Empreendedor 107

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ISS

N 1

414-

0152

Inovação e Valor aos NegóciosAno 9 • Nº 107 • Setembro 2003 R$ 6,00

Os segredos dos negócios que começam nagaragem e se tornam grandes empreendimentos

GARAGEM

Luís Mário Luchetta e Flávio Miashiro,da Sofhar, empresa fundada há 17 anosem uma garagem e que hoje recebeprêmios de gigantes como a Intel

MICROCRÉDITO: Gestorascontestam pacote do BNDES

FRANQUIA: Mobilizaçãocontra novos impostos

MANDIC: “Brasileiro temvocação para informática”

NASCIDOS NA

22222Setembro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2003

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Setembro33333

2003


2003

RedaçãoEditor-Executivo: Alexandre Gonçalves[[email protected]]Editor: Carlos CastilhoRepórteres: Lúcio Lambranho, Fábio Mayere Sara CaprarioEditor de Arte: Gustavo Cabral VazFotografia: Cristina Gallo, Lauro Maedae Arquivo EmpreendedorProdução e Arquivo: Ivone ZanattaIlustrações: Clóvis GeyerFoto de capa: Glaicon CovreRevisão: José Renato de FariaCoordenador de Web: Flaviano da Cunha JúniorSedes

São PauloDiretor de Marketinge Comercialização: José LamônicaExecutivos de Contas: Paula Araújo Speda,Ariovaldo Florian e Edson RamãoRua Sabará, 566, 9º andar, cj. 9201239-010 - São Paulo - SPFones: (11) 3214-5938/3214-6093[[email protected]]FlorianópolisExecutivo de Contas: Waldyr de Souza Junior[[email protected]]Executivo de Atendimento: Cleiton Correa WeissAv. Osmar Cunha, 183, Ceisa Center, bl. C, 9º andar88015-900 - Florianópolis - SCFone: (48) 224-4441Representante

Dinâmica Promoções e EventosCarlos Hamilton Martins FeltrinRua Turiassu, 127, cj. 12/13 - Perdizes05005-001 - São Paulo - SPFone/Fax: (11) 3822-0412[[email protected]]Escritórios regionais

Rio de Janeiro [[email protected]]Milla de SouzaRua México, 31, grupo 1404 - Centro20031-144 - Rio de Janeiro - RJFone/Fax: (21) 2533-3121/2524-2757/2533-1601Brasília [[email protected]]Ulysses C. B. CavaSETVS - Quadra 701 - Centro EmpresarialBloco C, cj. 33070140-907 - Brasília - DFFone: (61) 426-7315Paraná [[email protected]]Ricardo TakigutiRua Joaquim da Costa Ribeiro, 507 A - Atuba82840-190 - Curitiba - PRFone: (41) 367-4388Rio Grande do Sul [[email protected]]HRM Representações Ltda./Hermano Thaddeu FilhoRua Saldanha Marinho, 33 - sala 608 - Menino Deus90240-160 - Porto Alegre - RSFone/Fax: (51) 3231-6287Ceará [[email protected]]Dilermando PortelaAv. Luciano Carneiro, 99 - Bairro Fátima60410-690 - Fortaleza - CEFones: (85) 433-3989/9969-7312Pernambuco [[email protected]]Hamilton MarcondesRua Ribeiro de Brito, 1111, cj. 605 - Boa Viagem51021-310 - Recife - PEFone: (81) 3327-3384/3327-9430Minas Gerais [[email protected]]SBF Representações/Sérgio Bernardes de FariaAv. Getúlio Vargas, 1300, 17º andar, cj. 170430112-021 - Belo Horizonte - MGFone: (31) 3261-2700

AssinaturasServiço de Atendimento ao AssinanteDiretora: Clementina P. da SilvaGerente: Luzia Correa WeissFone: 0800 48 0004[[email protected]]

Produção gráficaImpressão e Acabamento: Prol Editora GráficaDistribuição: Fernando Chinaglia S.A. (São Paulo)

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Diretor-EditorAcari Amorim [[email protected]]

ANER

Diretor de Marketing e ComercializaçãoJosé Lamonica

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A revista Empreendedor éuma publicação da Editora

EmpreendedorNesta

ediçãoSetembro/2003

Setembro – EmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedorEmpreendedor

2003

Entrevista

Capa

44444

8

18

Exemplos de empresas,como a HP e a Apple, quecomeçaram em garagens,cresceram e se tornaramgrandes ainda hoje ser-vem de inspiração paranovos empreendedores.Mas por trás desses em-preendimentos, há todoum modelo de negócio euma filosofia de gestão, emcasos como o da Sofhar,empresa de Curitiba, quecomeçou há 17 anos numagaragem e hoje colecionaprêmios de parceiros comoMicrosoft e Intel. Além deessa reportagem apresen-tar a trajetória premiadada Sofhar, especialistasmostram as vantagens deiniciar o negócio na gara-gem e de que forma os em-preendedores devem pre-parar a mudança parauma “sede de verdade”. D

IVU

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Aleksandar Mandic, um dos precursoresda internet brasileira, afirma que o país já

venceu alguns obstáculos e que porisso vem se destacando na área. “O

brasileiro não tem medo de informáticae hoje o mercado nacional é um dos quemais crescem no mundo”, garante. Alémde analisar o mercado de internet, oempreendedor Mandic também revela

seus planos e perspectivas no segmentode e-mail corporativo.

GLA

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2003Empresa Ágil

RECURSOS HUMANOS

Cinco erros capitaisAs soluções dos especialistaspara os erros mais comuns nomarketing corporativo.

O poder doboca-a-bocaEmpresas voltam a valorizaruma das mais eficientesferramentas de vendas.

COMUNICAÇÃO

TransparênciaempresarialAos poucos vão caindo as resistênciascontra a livre circulação de informaçõesno ambiente corporativo. Mas osobstáculos ainda são grandes.

46

47

47

48

ESTRATÉGIAS

Continuidadeou ruptura?O clássico dilema está novamente diantedos empreendedores, quando surgemindícios de uma recuperação da economiamundial a partir de meados de 2004.

50

Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Setembro

2003

A substituição constante deempregados pode ter um custodevastador para as pequenas emicroempresas. Como evitá-lo?

O preço da rotatividadede mão-de-obra

MARKETING

FRANQUIA TOTAL

Suplemento

O impasse em torno do modelo de microcréditoprossegue, envolvendo, de um lado, o BNDES e, deoutro, as entidades gestoras desse tipo de recurso. O“choque de idéias” tem como principais motivações afixação da taxa de juros para os empréstimos e adefinição do que pode ou não ser chamado demicrocrédito.

42

LEIA TAMBÉMCartas .................................................................... 6Empreendedores................................................. 12Não Durma no Ponto ........................................... 16Via Digital ............................................................. 24

Brasil

55555

GUIA DO EMPREENDEDORProdutos e Serviços ....................................... 60Leitura ............................................................. 61Do Lado da Lei................................................ 62Análise Setorial .............................................. 64Indicadores ..................................................... 65Agenda ............................................................. 66

59

Suplemento

GRU

PO K

EYST

ON

E

As redes e a ABF estão se mobilizando contra umanova lei que prevê a cobrança de impostos sobre olicenciamento de marcas e sobre a prática deassessoria ao franqueado. Confira também as notíciassobre o mercado, e na seção Franco Franquia aresposta para quem tem dúvida a respeito do apoiooferecido pelas redes aos franqueados. Veja ainda asinformações do espaço da ABF.

Cartas


2003

AssinaturasPara assinar a revista Empreendedor ousolicitar os serviços ao assinante, ligue0800 48 0004. O valor da assinatura anual(12 edições mensais) é de R$ 72. Aproveitea promoção especial e receba um desconto de16,7%, pagando somente R$ 60. Estamos à suadisposição de segunda a sexta-feira, das8 às 18h30min. Se preferir, faça suasolicitação de assinatura pela internet.O endereço é www.empreendedor.com.br oupelo e-mail [email protected].

CorrespondênciaAs cartas para as revistas Empreendedor,Jovem Empreendedor, Dirigente Lojista,Cartaz, Guia Empreendedor Rural e Guia deFranquias, publicações da EditoraEmpreendedor, podem ser enviadas paraqualquer um dos endereços abaixo:São Paulo: Rua Sabará, 566 - cj. 92CEP 01239-010 - São Paulo - SPRio de Janeiro: Rua México, 31 - cj.1404CEP 20031-144 - Rio de Janeiro - RJ

de Empreendedor para Empreendedor

Brasília: SETVS - Quadra 701 - CentroEmpresarial - Bloco C - cj. 330CEP 70140-907 - Brasília - DFRio Grande do Sul: Rua Saldanha Marinho,33 - sala 608 - Menino Deus90240-160 - Porto Alegre - RSSanta Catarina: Av. Osmar Cunha, 183 -Bloco C - cj. 902CEP 88015-900 - Florianópolis - SCParaná: Rua Joaquim da Costa Ribeiro, 507A, AtubaCEP 82840-190 - Curitiba - PRCeará: Av. Luciano Carneiro, 99 - BairroFátima - 60410-690 - Fortaleza - CEPernambuco: Rua Ribeiro Brito, 1111,cj. 605 - Boa ViagemCEP 51021-310 - Recife - PEMinas Gerais: Av. Getúlio Vargas, 1300,17º andar, cj. 1704CEP 30112-021 - Belo Horizonte- MG

Os artigos deverão conter nome completo,assinatura, telefone e RG do autor, e estarãosujeitos, em função do espaço, aos ajustesque os editores julgarem necessários.

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Reprints editoriaisÉ possível solicitar reimpressões dereportagens das revistas da EditoraEmpreendedor (mínimo de 1.000 unidades)

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do Editor

reportagem de capa destaedição aborda um tema queA

Meu NegócioSou assinante da revista há cer-

ca de sete meses e estou muito sa-tisfeita com as matérias publicadas,pois atendem minhas necessidadesde atualização profissional. Sou ad-ministradora de empresas e desen-

volvo trabalhos relaciona-dos a plano de negócios.Parabenizo a revista porestar constantemente pu-blicando matérias relacio-nadas ao tema, como noencarte Meu Negócio. Te-nho percebido que esseassunto está cada vezmais se tornando familiarentre os empreendedorese isso é muito bom. O li-

vro citado por vocês do professorCesar Simões Salim (ConstruindoPlano de Negócios) é ótimo e de fá-cil compreensão, assim como O Se-gredo de Luísa, do professor Fer-nando Dolabela.

Lúcia [email protected]

Maceió – AL

consideramos muito especial: o iní-cio de um novo negócio. Para a revis-ta Empreendedor, é sempre umassunto fascinante e empolgante,pois trata da “essência” do ato de em-preender.

Desta vez, focalizamos a abertu-ra de negócios na garagem. Podería-mos ter escolhido negócios iniciadosem qualquer outro cômodo da casaou em algum dormitório de algumafaculdade. Mas optamos pela gara-gem pelo significado que esse localtem no universo do empreendedoris-mo, com destaque para a trajetóriade gigantes como a HP e a Apple. Am-bas iniciaram seus negócios na gara-gem e hoje estão aí, com as dimen-sões que todos bem conhecem.

E para desmistificar o tema aEmpreendedor apresenta exemplose conta com a palavra de especialis-tas em empreendedorismo que mos-tram o quanto a decisão de iniciar na

garagem pode ajudar um novo empre-endedor a transformar o seu negócionum grande empreendedimento. Ésignificativo para um novo empreen-dedor ser “lembrado” de que, antesde pensar numa superinfra-estrutu-ra, ele deve se preocu-par, sim, com a viabili-dade do seu negócio ecom as perspectivas derentabilidade e cresci-mento. Confira a partirda página 18.

Nesta edição, aindacontemplando temaspara novos empreende-dores, a partir da pági-na 42, trazemos maisuma reportagem tratando da situa-ção do microcrédito. Mais uma vez, orepórter Lúcio Lambranho ouviu re-presentantes do BNDES e das enti-dades gestoras do microcrédito econstatou que ainda há muita diver-gência em torno da utilidade dessetipo de recurso.


2003

CEDOCO Centro de Documentação (CEDOC) da Editora Empreendedordisponibiliza aos interessados fotos e ilustrações que compõem o nossobanco de dados. Para mais informações, favor entrar contato com IvoneZanatta, pelos telefones (48) 224-4441 e 0800 48 0004, ou por e-mail([email protected]).

CARTAS PARA A REDAÇÃOCorrespondências por e-mail devem ser enviadas [email protected], aos cuidados do editor AlexandreGonçalves. Solicitamos aos leitores que utilizam correio eletrônicocolocarem em suas mensagens se autorizam ou não a publicação de seusrespectivos e-mails. Também pedimos que sejam acrescentados o nomeda cidade e o do estado de onde está escrevendo.

Na revista número 104, dejunho deste ano, li uma matériaque falava sobre um financia-mento ou empréstimo que o go-verno faria a universitários quequisessem montar seu próprionegócio. Na referida matéria es-tava escrito que para mais in-formações era necessário aces-sar o site www.mte.gov.br. Euo acessei, mas não encontreinada sobre o assunto. Vocêspoderiam me dar mais informa-ções?

Edson S. MartinsCapivari – SP

Gostaria de saber mais in-formações sobre a matéria pu-blicada na página 16 da revistanúmero 104, de junho desteano, intitulada “Financiamentopara jovens empreendedores”.Ao interessar-me pelo progra-ma, indo buscar informações nosite indicado na matéria, para aminha surpresa, não existem in-formações a respeito. Será quevocês podem me informar maissobre o assunto?

Luciano LuftFlorianópolis – SC

Prezados leitores,Atendendo à solicitação sobre

a nota “Financiamento parajovens empreendedores”,publicada na coluna Jovem S/A,informamos que esses créditosfazem parte do Programa PrimeiroEmprego, anunciadorecentemente pelo governo Lula.Assim, as informações podem serencontradas no site do Ministériodo Trabalho (www.mte.gov.br) ouatravés do Alô Trabalho (0800 610101).

FinanciamentoOn-line

Gostaríamos de saber se os ar-quivos da revista Empreendedorestão disponíveis via internet, e apartir de que data. Também gosta-ríamos de saber se esses arquivosestão catalogados e indexados.

Valentina ManfrediFaculdade Integração Zona

OesteOsasco - SP

Valentina,Os arquivos da Empreendedor

estão disponíveis desde a edição nº 72,mas os mesmos não estão catalogadosnem indexados.

Mais varejoGostaria de sugerir que a revista

Empreendedor publicasse mais in-formações para quem atua no vare-jo. Seria de grande utilidade.

Djalma AntunesRio de Janeiro – RJ

Djalma,Anotamos sua sugestão e aguarde

para breve reportagens tratando deassuntos ligados ao varejo. Enquantoisso, sugerimos a você que acesse onosso site (www.empreendedor.com.br)

para conferir as reportagens da revistaDirigente Lojista, editada pela EditoraEmpreendedor, em parceria com aConfederação Nacional de DirigentesLojistas.

Promoção de eventosA cidade em que moro tem sedia-

do muitos eventos profissionais,como feiras e congressos. Ainda nãosou uma empreendedora, mas estouinteressada em conhecer melhor essemercado de prestação de serviçospara eventos (quais os serviços maissolicitados, investimentos iniciais,etc.). Vocês já publicaram algumareportagem sobre esse assunto?

Luciana BarbosaFlorianópolis – SC

Luciana,Ainda não produzimos uma

reportagem específica sobre o tema. Detodo modo, você pode utilizar o serviçode busca do nosso site(www.empreendedor.com.br) e procurarcases de empresas que atuam nosegmento de eventos. Anotamos suasugestão e em breve poderemos produziruma reportagem sobre o assunto.


2003

EntrEvistA

“O Brasil deu certo com a inter-net”, afirma Aleksandar Mandic, umdos precursores no assunto no país.De acordo com ele, o Brasil vem sedestacando na área e hoje o merca-do nacional é um dos que mais cres-cem no mundo. “No geral o povobrasileiro tem vocação para a infor-mática.” Mas isso nem sempre foiassim. Houve um momento em queos empresários brasileiros andavamdesacreditados com a internet. Esseperíodo de grande instabilidade domercado, que ficou conhecido comoa “bolha”, afetou empresas em todoo planeta. Segundo Mandic, esse foio pior momento, “porque não haviaprofissionalismo no negócio e agrande maioria das empresas per-deu dinheiro”.

Nesta entrevista, ele conta sobre aoportunidade lucrativa de ter vendidoum dos primeiros provedores de in-ternet do país antes de a “bolha” es-tourar. Também fala sobre a criaçãoda Mandic Mail, prestadora de servi-ço de e-mail pago e de terceirizaçãode e-mails para o setor corporativo.

De acordo com Mandic, atualmente aempresa pode permanecer nesse mer-cado com um atendimento personali-zado de um nicho específico. Além dis-so, ele relata como é trabalhar com in-ternet no país e analisa as principaismudanças ocorridas com a implanta-ção da rede no Brasil e as expectativasdesse ramo de atividade. “Tudo evo-luiu, desde o conteúdo, o número depessoas com acesso à internet, até asformas de conexão”, diz.

Empreendedor – Como é trabalharcom internet no Brasil, já que osenhor é um dos precursores noassunto?

Aleksandar Mandic – Na fasepré-bolha não havia especialistas,tudo era difícil e funcionava de for-ma incipiente. As poucas empresasque atuavam nesse mercado, de certamaneira, eram rentáveis e absorvi-am todo o público, ainda pequeno naépoca. Depois houve a fase da bo-lha, do furacão... Considero o piormomento, porque não havia profis-sionalismo no negócio e qualquer

projeto custava R$ 1 milhão, no mí-nimo, mesmo os extremamente sim-ples com apenas quatro fotos, porexemplo. A grande maioria das em-presas perdeu dinheiro. Foi uma fasede grande instabilidade, e do dia paraa noite a empresa podia não valermais nada. No pós-bolha, o merca-do se firmou, mas ainda falta muitopara a internet fazer parte do cotidi-ano de todos. De qualquer forma, ainternet deu certo. Atualmente, émais fácil dar um foco para o negó-cio, pois é possível saber quem sãoos concorrentes e que estratégiaspodem ser utilizadas para ser com-petitivo no mercado. Vai vencer aconcorrência quem entregar o mes-mo produto economizando o máxi-mo possível. E hoje o ganho no pro-duto está em como a empresa con-segue produzi-lo mais barato. A in-ternet segue por esse caminho. Mui-tos profissionais vão ficar e novasidéias surgirão, mas também algu-mas empresas vão quebrar, ficandoapenas as mais competentes. Hojenos EUA existem apenas três mon-

com Aleksandar Mandicpor Fábio Mayer

Pioneiro da internet no Brasil, Aleksandar Mandic tem opiniões abalizadas sobre ouniverso pontocom. Ele acredita que o país deu um salto importante contra a falta deinformação com a democratização do acesso à rede mundial de computadores

“Temos vocaçãopara a informática”


2003

tadoras de automóveis, e no Brasilisso já vem acontecendo com os ban-cos. Na internet é igual.

Empreendedor – Atualmente es-taria havendo uma tendênciamaior de fusões?

Mandic – Hoje as fusões estãoacabando. No caso da Mandic é tra-balhar com uma grife. Muitas sãopequenas, conhecem todos os cli-entes e mesmo com dinheiro não hácomo competir com elas. É nesseponto que a Mandic se firma, écomo ela sobrevive nesse mercado.Para ser o maior preciso concorrercom outras empresas grandes e issoé muito fácil, basta ter dinheiro.Mas também é muito perigoso, por-que pode vir uma empresa maior quea minha, pois dinheiro não falta nomundo. Quando o Brasil está emcrise, outros países lá fora não es-tão. Dinheiro tem sobrando parabons projetos.

Empreendedor – Então, a per-manência da empresa nesse mer-cado pode ocorrer com um aten-dimento personalizado de um ni-cho específico?

Mandic – Claro, atendendo commaior qualidade e sendo conhecidopelo boca-a-boca, sem precisar fa-zer propaganda. E só se consegueisso com público pequeno. Agora,no caso da Mandic sai do popular.Não é uma coisa para estudan-tes. Para eles, uma quantia amais por mês no orçamentofaz diferença, mas um pro-fissional cuja caixa de e-mailsnunca pode lotar só ganha comisso.

Empreendedor – Qual sua avali-ação sobre a internet no país?

Mandic – O Brasil deu certo com

Diretor-presidente da Mandik Mail(11) 5505-8900

a internet. Algumas empresas tive-ram grande participação por ter de-mocratizado a internet no Brasil, dan-do acesso à informação para o mer-cado e para o povo. Graças à revo-lução que houve com a internet, opaís se vacinou contra a falta de in-formação que pode ser crucial nosnegócios. Não que a pessoa seja en-ganada, mas às vezes ela não temacesso às informações necessárias.O país que tem mais acesso à infor-mação compete melhor com outros.Hoje o Brasil é um país que se des-taca em internet em termos mundi-ais. No geral o povo brasileiro temvocação para a informática. Somoso melhor do mundo em automaçãobancária. Mesmo nos EUA, ondetudo é automático, leva-se três me-ses para saber quem é o presidente.Aqui, 25 horas.

Empreendedor – A criatividadedo brasileiro o ajuda a se desta-

car nesse mercado?Mandic – Acredito que o bra-

sileiro tem criatividade, faz boapropaganda, gosta de automação

e realizou o Imposto de Renda viainternet. No entanto, criatividade às

vezes não é bom. Nos EUA, se vocêpede algo fora do comum para umprofissional, ele não sabe o que fa-zer. Aqui o brasileiro faz, mas às ve-zes faz errado porque inventou.

Empreendedor – Quais asprincipais mudanças ocorri-das com a internet desde a

sua implantação no país?Mandic – Tudo evoluiu, desde

o conteúdo, o número de pessoascom acesso à internet, até as for-mas de conexão. Graças à privati-zação das telecomunicações, a linhatelefônica passou de US$ 3 mil paraR$ 30. Há linhas digitais que são

“Mesmo o e-mail,tratado como

ovelha negra porcausa do custopara o provedor,de um ano e meiopara cá tem sidotratado como

diferencial paraatrair clientes”


2003

EntrEvistA

mais rápidas, e o acesso com bandalarga já acessível. Mesmo o e-mail,que sempre foi tratado como ove-lha negra porque tem um custo parao provedor, de um ano e meio paracá tem sido tratado no mercadocomo um diferencial para atrair cli-entes.

Empreendedor – Nesse contex-to, quais as principais dificulda-des para atuar nesse mercado?

Mandic – Tudo é difícil, não temnada fácil. A dificuldade está emtodo lugar e em quem é menos per-sistente. O empreendedor tem queter idéias diferentes, mas poucosconseguem tê-las, ou porque tinhamuma idéia errada ou porque desisti-ram. Na internet é igual, deve terpessoas especializadas que saibamo que querem fazer e que sejam per-sistentes. De vez em quando apare-cem no mercado pessoas com boasidéias, mas depois de um ano de-sistem. Outro problema é que àsvezes as pessoas têm boas idéias,mas que não são rentáveis. A idéiatem que ser boa e rentável.

Empreendedor – Além disso, afalta de investimento atrapalha?

Mandic – Não há empreendedorem famílias ricas, mas nas pobres,porque elas têm necessidade. Haviauma ilusão no mundo da internet deque o investimento era barato. O di-nheiro mais caro do mundo é o doinvestidor, porque ele procura retor-no. O dinheiro é da empresa e, seela der certo, o investidor será donoda metade dela. É uma falsa ilusão iratrás de investidor, porque ele é es-perto. O empreendedor vende a em-presa uma vez na vida; o investidorcompra uma por semana. Quem temmais experiência? Se o empreende-dor tem uma idéia boa mesmo, pegaum empréstimo. Se a idéia é boa, elavai dar certo; você paga o emprésti-

mo e continua dono da empresa.Todo mundo nasceu do zero; é ape-nas uma questão de tempo.

Empreendedor – A Mandic é umadas principais prestadoras de ser-viços de internet do país. Como aempresa iniciou a trajetória nes-se mercado e por que, atualmen-te, decidiu oferecer um serviço dee-mail pago?

Mandic – A Mandic começou deum hobby que depois foi levado a sé-rio. A internet pegou várias empresas eprofissionais desprevenidos. Na época,houve um furor e, apesar de havermuitos provedores, apenas três ou qua-tro empreendedores ficaram ricos.Quem tinha um provedor e não nego-ciou perdeu a oportunidade. Hoje nin-guém mais quer comprar. Isso é saberpegar a oportunidade no tempo certo.Quando vendi a firma, disseram que eraum cara de visão, mas vendi porquenão enxergava mais nada. Acreditavaque aquilo não era mais meu caminho.Agora, quando comecei com o mandic

mail foi justamente porque ninguém ofe-recia esse serviço no país, e o que ser-via para mim poderia servir para o mer-cado. Deu certo e acabei construindoo mercado onde ele não existia. É pre-ciso pensar onde é possível se agarrar.

Empreendedor – E a terceirizaçãode e-mails para o setor corporati-vo também é uma inovação? Comofunciona?

Mandic – É uma inovação que sefixa no futuro. Um dono de restau-rante não pode querer ter uma cen-tral telefônica própria, distribuiçãocom motos, etc. Cada um tem queser especialista naquilo que faz, por-que o outro tem economia de escala.Essa é a lógica da terceirização. Setenho um técnico que atende 20 em-presas e sabe um pouco de cada umadelas, ele é melhor que qualquer téc-nico que trabalhe somente em uma.

Empreendedor – Hoje, a empresatem uma grande carteira de cli-entes?

Mandic – Não. Nossa carteira declientes não é e nunca vai ser grande.Não é esse o propósito da firma. Porexemplo, a Ferrari não espera vendermilhares de carros; espera vender três.Nosso negócio é semelhante, e só as-sim vou poder vender com qualidade econhecer cada um dos meus clientes.Claro que vou cobrar mais caro, masnão há meta de ser o maior do merca-do. Quero obter o melhor lucro pelotalento que temos para fazer isso.

Empreendedor – Quais as expec-tativas para a internet no Brasil eno mundo?

Mandic – A internet não vai substi-tuir o rádio, a televisão e o jornal. Ela éum outro tipo de meio de comunicaçãode massa. Todo mundo achava que seriauma panacéia. Agora acredito que a ten-dência da internet é estabilizar-se e cadavez mais ir-se aperfeiçoando...

“De vez em quandoaparecem pessoascom boas idéias nomercado, masdepois de um anodesistem. Outroproblema é que àsvezes as pessoastêm boas idéias,mas que não sãorentáveis. A idéiatem que ser boa erentável”


2003


2003

ACIMA DO BREAK EVEN

Pesquisa afinadaMarco Aurélio Sedrez

Microsiga e FastTrainingWilson de Godoy

Pacote educacionalA FastTraining, centro de

treinamento em tecnologia daAmérica Latina, acaba de fe-char uma importante parceriacom a Microsiga Software, em-presa especializada no desenvol-vimento de tecnologia e siste-mas de gestão empresarial fo-cada no setor corporativo. Tra-ta-se de um relacionamento paraa realização de cursos que visaà utilização de infra-estrutura eserviços da FastTraining porparte da Microsiga e à divulga-ção e comercialização dos pro-dutos de educação por ambasas partes. “Assim, o cliente sentirá que está recebendo o melhor nestecampo”, explica Wilson de Godoy, vice-presidente de Tecnologia e Sis-temas da Microsiga.

A principal vantagem, segundo o executivo, é o oferecimento de solu-ções completas de educação, as quais podem ser focadas no assunto deinteresse e necessidade do cliente. O objetivo é personalizar cada vez maisos treinamentos, ressaltando o caráter puramente educacional. Para Enil-son Pestana, presidente da FastTraining, o acordo aumenta a capacidadede entrega nos serviços educacionais da empresa e permite a entrada emum novo segmento de educação corporativa, a área de ERP e CRM. “Ini-ciaremos nossa parceria em São Paulo e pretendemos levá-la, muito embreve, para outras cidades”, afirma Pestana. (11) 3891-7000

Na contramão de uma crise que abalou dezenas de empresas da inter-net, o Planeta Imóvel projeta para 2003 um faturamento de R$ 5 milhões,50% maior do que em 2002. Essa performance se deve principalmenteao mercado de lançamentos imobiliários, que representam mais de 70%dos negócios do portal. Em apenas três anos o Planeta Imóvel cresceu250% e hoje reúne a maior audiência da internet brasileira de pessoasinteressadas em comprar, alugar ou vender imóveis nos diversos pa-drões oferecidos pelo mercado. O Planeta Imóvel disponibiliza em seubanco de dados cerca de 300 mil imóveis em todo o Brasil. O número deusuários cadastrados é expressivo: 180 mil pessoas. As visitas diáriaschegam a 40 mil e, mensalmente, são mais de 9 milhões de pageviews ecerca de 500 mil usuários únicos. www.planetaimovel.com.br

Mosarte

Diminuir os riscos e conquistar credibili-dade. O empresário Marco Aurélio Sedrezapostou nessa estratégia para lançar a Mo-sarte Collection 2003, que chega este mês àslojas de todo o país. Trata-se de um conceitoinédito, com o voto de arquitetos, clientes,revendedores, decoradores, jornalistas e de-signers. Em março, um seleto grupo de cer-ca de 70 profissionais da empresa, de diver-sos estados brasileiros, passou um dia intei-ro na sede em Tijucas (SC), avaliando aspeças propostas pela Mosarte – responsávelpor 70% da produção nacional de mosaicos.

O resultado foi a seleção de centenas decriações da empresa. As mais votadas foramselecionadas e passaram a compor a novacoleção, que traz cerca de 700 peças classi-ficadas em 12 linhas. Com essa iniciativa, aMosarte potencializa a aceitação do merca-do, principalmente, dos lançamentos. A grandenovidade da Mosarte Collection 2003 é a mis-tura de matérias-primas, acrescentando vi-dro, metal e aço escovado às peças, 95% de-las confeccionadas à base de pedras e már-mores naturais europeus. A Mosarte é, hoje,a empresa mais bem equipada da AméricaLatina para a produção de mosaicos – é pio-neira em utilizar a tecnologia de corte com jatod’água (water jet), que permite os mais varia-dos tipos de corte, inclusive o de peças cur-vas. Em menos de oito anos de existência, acapacidade produtiva da empresa já ultrapas-

sa a marca das500 mil peçaspor mês, fabri-cadas por umaequipe de 230profissionais edistribuídas pormais de 150 re-vendas em todoo Brasil. (48)263-0846

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1313131313 Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor Empreendedor – Setembro

2003

Solucionar

Controle de projetosLúcio Fialho

O sistema Tasker, carro-chefe da Solucionar En-genharia de Sistemas, é uma ferramenta que permi-te o total gerenciamento de projetos com alto graude controle e detalhamento. Além disso, com oTasker, é possível uma efetiva implementação deprocessos. A idéia foi do analista de sistemas LúcioFialho, o principal diretor da empresa, que detectoua necessidade de melhorias no processo interno decoordenação de trabalho em equipe na maioria dasempresas, principalmente naquelas que têm um nú-mero enorme de projetos em andamento ao mesmotempo. O sucesso do produto, que só tem concor-rentes no mercado internacional, levou-o a ser ado-tado em empresas e instituições do Rio e de SãoPaulo, como Petrobras, Susep e Instituto de Pes-quisa Econômica Aplicada (IPEA).

A Solucionar, empresa da área de Engenhariade Sistemas, nasceu na Incubadora de Empresasda Coppe/UFRJ e graduou-se em janeiro de 2003,com faturamento anual de R$ 1 milhão em 2002.A empresa carioca planeja para este ano um cres-cimento da ordem de 60%, a partir do aumento dabase de seu principal produto, o Tasker. O sucessoda empresa, que apresentou crescimento de 45%e de 95% nos anos de 2001 e 2002, respectiva-mente, garantiu sua graduação precoce, em ape-nas dois anos, quando em geral as empresas ficamde três a cinco na Incubadora. Para 2003, há pre-visão também de aumento de mais de 30% no qua-dro de colaboradores. “Pretendemos chegar a umaequipe de 40 colaboradores fixos, dez a mais doque hoje”, diz Lúcio Fialho. (21) 2507-6370

Gestão de pessoasA Alcatel University, universidade corporativa da Alcatel Teleco-

municações, e o Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará(CEFET/CE) estabeleceram uma parceria para o desenvolvimentotécnico e a formação de profissionais qualificados em telecomunica-ções nas regiões Norte e Nordeste do Brasil. Com isso, a AlcatelUniversity e o CEFET/CE passam a desenvolver em conjunto cursospara a operação e manutenção de redes (qualificação técnica, emserviços e ambiente de negócio), buscando a formação de mão-de-obra qualificada para atender às necessidades dos negócios de tele-comunicações. “Desse modo, a Alcatel reforça sua preocupação coma criação de competências para as telecomunicações no Brasil”, ar-gumenta Rafael Fernandez, gerente da Alcatel University.

O CEFET/CE já oferecia para os alunos do ensino médio umcurso técnico em telecomunicações. Com a parceria, poderá apri-morar o conteúdo ministrado, garantindo que esteja alinhado comas tendências tecnológicas e que os alunos sejam treinados de acordocom as necessidades reais do mercado. A parceria com a Alcateltornou possível a readequação e atualização do curso, ajustando asinformações e o conteúdo didático. “Vamos orientar professores eatualizá-los para que possam preparar os alunos para o mercado detelecom”, complementa Rafael. (11) 6947-8133

Rafael Fernandez

Alcatel

LUTA SOCIAL

O namoro entre o terceiro setor e os membros das organizaçõesgovernamentais é antigo. Mas poucas instituições conseguem angari-ar tanta simpatia de políticos e diretores de estatais como o InstitutoBrasileiro de Defesa dos Direitos da Pessoa Portadora de Deficiência(IBDD). Fazem parte do conselho consultivo da instituição que acabade tomar posse: José Sarney, presidente do Senado; José Pedro Rodri-gues de Oliveira, presidente de Furnas Centrais Elétricas; Carlos Les-sa, presidente do BNDES; e Ricardo Henriques, secretário-executivodo Ministério da Assistência e Promoção Social, entre outros. Alémdisso, a Petrobras é mantenedora permanente da instituição, que inau-gurou um centro desportivo no início deste ano.

Mesmo com toda essa força, a ONG luta para conseguir mais apoiodas empresas privadas no seu trabalho de recolocação profissional daspessoas habilitadas portadoras de deficiência. É que muitas empresasnão sabem que precisam preencher uma cota de 2% a 5% com esse tipode profissional quando têm mais de cem funcionários. O IBDD trabalhadesde 1998 com o objetivo de participar na construção e defesa dosdireitos de cidadania das pessoas portadoras de deficiência. O Institutoatua nas áreas de direito, trabalho e esportes, com escritório de advoca-cia e consultoria para empresas. (21) 2557-6990/www.ibdd.org.br

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Talento emancipado

Jovem S.A.por Lúcio Lambranho [email protected]

Engana-se quem pensa que a Tra-velZone é um passatempo para o jo-vem. Agora que completou 16 anos,ele será emancipado e receberá umaprocuração de sua mãe para ter o direi-to de responder pela empresa. Por en-quanto, 95% da agência está no nomeda mãe e os outros 5% no nome deuma prima de Bernardo, de 23 anos,responsável pelo setor financeiro.

Por enquanto, o único problema queo jovem vem enfrentando por causa daidade é o fato de ele não poder ser guia,já que é menor. Mas com a emancipa-ção isso logo será resolvido. E o futuroda TravelZone é promissor, diz Bernar-do, pois em três meses a empresa está,aos poucos, conseguindo cobrir o ca-pital inicial investido pela família.

A história da descoberta dessa veiaempreendedora precoce faz parte deuma parceria entre a escola de Ber-nardo e o programa Miniempresa, da

fundação Junior Achievement. Nesseprojeto os estudantes são incentiva-dos a montar sua própria empresa.“É um projeto que estimula o em-preendedorismo. Com o método‘aprender fazendo’, eles passam portodas as etapas de quem abre seupróprio negócio”, diz Angélica Me-reb, coordenadora pedagógica doEnsino Médio. No colégio Anglo-Americano, alunos do segundo anodo Ensino Médio já vivenciam omundo dos negócios na prática. OAnglo Botafogo criou a empresa EmFoco, que produz porta-retratos, eo Anglo Barra está vendendo bijute-rias através da Treko’s. Participan-do do projeto, em reuniões sema-nais, há cerca de 30 jovens de cadaunidade. O primeiro passo é assistiràs palestras da equipe da JuniorAchievement sobre organização eoperação de uma empresa. Os pro-dutos a serem vendidos só são defi-nidos depois de uma pesquisa demercado feita pelos alunos.

“Foi um grande desafio ter acei-tado fazer essa empresa e, agora, odesafio maior é fazê-la dar certo”,garante Joseneide Marcela, de 15anos, presidente da Em Foco. MarkLage, presidente da Treko’s, tam-bém aprendeu novas lições: “Nun-ca imaginei que fosse necessáriofazer pesquisa de mercado paravender bijuterias. Achava que fos-se só chegar e vender”. O progra-ma tem a duração de um semestre.Participante do programa há qua-tro anos, o Anglo já ganhou em trêsanos consecutivos prêmios de mai-or rentabilidade e maior faturamentoe, em 2002, levou também o prê-mio de melhor vendedor.(21) 3154-6880

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O empreendedorismo aplicadopelo colégio Anglo-Americano, noRio de Janeiro, vem alcançando, naprática, bons resultados. Em maio,com apenas 15 anos, o aluno Ber-nardo de Lucia abriu seu próprionegócio: a agência de viagens Tra-velZone, num shopping da Barra daTijuca. Apesar do pequeno porte edo pouco tempo de funcionamen-

to, a agência já conta com duas em-presas do setor de combustívelcomo clientes fixos, além de fecharnegócios para Bariloche e NovaYork. A TravelZone recebe apoiotécnico de uma operadora de BeloHorizonte, onde Bernardo adquiriuexperiência na área. “Trabalhei umano com eles, como acompanhan-te de viagem, durante o período deférias e feriados”, explica Bernar-do, que desde os 12 anos já era cli-ente dessa operadora.


2003

Parceria gastronômicaEm cinco dias de trabalho cerca

de 200 professores equatorianos e jo-vens empresários de quase toda aAmérica Latina puderam conhecernovas alternativas de desenvolvimen-to comunitário e sustentável. O even-to, que teve como tema “competir etriunfar”, foi um seminário de capa-citação denominado “Jovens empre-sários”, que aconteceu na cidade deTena, província de Napo, Equador. Otrabalho, apoiado pelo Banco Mundial(BM), pela Organização dos EstadosAmericanos (OEA) e pelo governo deIsrael, teve o objetivo de mostrar paraos professores do ensino público dopaís andino como é possível iniciar emanter uma microempresa.

“O objetivo não é fazer dos profes-sores empresários. A idéia é capacitaros mestres com ferramentas que pos-sam ser repassadas aos estudantes queprecisam enfrentar o mundo real”, ex-plica Héctor Villagrán, gerente-geral doProjeto Equatoriano de Jovens Empre-sários. Segundo Villagrán, essa inicia-tiva, que pretende ser feita em todosos estabelecimentos educativos dopaís, começou com um plano piloto enManabí (na costa centro-sul equatori-ana), nas comunidades de Calceta, San-ta Ana, Jipijapa, Chone, Portoviejo,Manta e San Vicente. “Nesses lugares,hoje em dia já existem jovens estudan-tes que têm empresas dentro dos seuscolégios”, acrescenta. Para dar conti-nuidade ao trabalho, os professores queparticiparam dessa capacitação se com-prometem a dar treinamento a mais 50professores em suas regiões de origem.

Com informações de JavierNoriega – Jornal La Hora(www.lahora.com.ec)

Para quem quiser conhecer de per-to esse projeto de empreendedoris-mo no Equador basta entrar no sitewww.micip.gov.ec e pr ocurar peloprojeto “Plan Nacional JóvenesEmpresarios”.

Maestrosdo Equador

Zeca Capu-to é advoga-do, mas há 12anos decidiu irpara trás deum balcão eestreitar a re-lação com opúblico joinvi-llense, quandodeu o primeiropasso no mer-cado gastro-nômico abrin-do as portasdo Bar Expresso, bem no centro deJoinville. Logo em seguida, Zeca Ca-puto abriu o Restaurante Queen’s, noHotel Prinz, um dos pontos mais re-quintados da chamada Cidade dosPríncipes.

Rica CubasMoura nãoconcluiu o cursode Direito e nãose arrepende.Ainda na facul-dade teve aoportunidadede ir para a In-glaterra e voltoude lá craque nacozinha. Abriu,em 1987, o Bar,Choperia e Res-taurante Neu Fi-edler, que duran-

te anos foi ponto de encontro das pes-soas mais badaladas de Joinville. O fe-chamento do local foi marcado poruma grande festa, uma semana antesda abertura do Restaurante da Harmo-nia Lyra com Zeca Caputo.

A gastronomia é uma área em quemuitos aventureiros apostam, masacabam se firmando no mercado ape-nas os bons profissionais. É o casodos jovens Zeca Caputo e Rica Cu-bas Moura, que se conhecem há maisde 20 anos. Há quatro anos decidi-ram unir os talentos e inaugurar oRestaurante da Harmonia Lyra, emJoinville (SC). A parceria deu certoe desde 1998 os dois só vêm colhen-do os frutos, resultado de muito tra-balho. No norte do estado de SantaCatarina, a dupla já atende os me-lhores endereços e é fornecedora degrandes empresas.

Em 2000, os dois decidiram ampli-

ar mercado: foram para Florianópolise assumiram o Restaurante Bragança,no então recém-inaugurado Hotel BlueTree Towers. Em junho do mesmoano assumiram também o Restauran-te Anhatomirim, no Centro de Con-venções de Florianópolis, e conquis-taram os principais eventos que acon-tecem na Ilha de Santa Catarina. ZecaCaputo e Rica Cubas Moura aposta-ram também na praia de Jurerê Inter-nacional, e em dezembro de 2001 co-locaram em funcionamento o CyberCafé e os Restaurantes Z Perry e Bou-levard, todos no Jurerê Beach Village.Formaram assim a Rede Bragança deGastronomia. (48) 251-5548

TRAJETÓRIAConheça um pouco mais sobre esses jovens empreendedores

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Educador da Cempre – Conhecimento & Educação Empresarial(11) 3873-1953 • www.cempre.net • [email protected]

2003

por Roberto Adami TranjanNão Durmano Ponto

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Qual é o seu mercado?Como sugere o físico Amit

Goswami, as famosas palavras deDescartes “penso, logo existo” pode-riam ser pronunciadas com maior pre-cisão como “escolho, logo existo”. Amaneira como escolhemos olhar parao mundo ao redor molda tanto a nos-sa mente como o nosso coração. Omesmo vale para as empresas: a ma-neira como seus dirigentes escolhemolhar para o mercado e, a partir daí,atuar determina o seu destino de su-cesso ou fracasso.

Assim como as pessoas, as em-presas escolhem o mundo em quequerem viver. E esse mundo está di-retamente relacionado à forma comocompreendem o mercado.

O mercado como uma are-na de guerra

O que fazer diante de uma ambi-ente de guerra? Lutar ou fugir. É issoque as empresas fazem quando en-xergam o mercado como um ambi-ente perigoso. Envoltas em ameaças,sobreviver e buscar proteção são osseus principais objetivos.

O dia-a-dia dessas empresas écomo de países em guerra, ou seja,sonos com sobressaltos, bombardei-os inesperados, sangue, suor e lá-grimas. Resta esquivar-se das ba-talhas ou partir para um combatesem trégua e sem ética na busca dosrecursos necessários que assegurema sobrevivência.

Nessas empresas, o medo influ-encia as decisões e orienta as ações.

Tudo é feito para sobreviver, pro-teger e manter.

Para sobreviver nesse mercado,é preciso armas e munição.

O mercado como uma minade recursos esgotáveis

A situação, agora, é de precarie-dade. Os recursos são escassos enão há para todos. O que fazer? Com-petir com unhas e dentes! “Mais paramim” é o lema de morte. E é precisoextrair e acumular para garantir osperíodos de entressafra.

A competição gera a lei do maisforte, e a disputa predatória traz aexibição de poder e força da autori-dade em detrimento e menosprezodas necessidades alheias. Nesseduelo vale tudo: desonestidade, cor-rupção, manipulação.

Para sobreviver nesse mercado,é preciso manhas e artimanhas.

O mercado como um oásisno deserto

O mercado é visto como um lu-gar a ser conquistado. Para chegarlá, é preciso descobrir os caminhos,aprender sobre os novos ambientes,buscar aliados. A curiosidade tomao lugar do medo. É grande a vonta-de de desvendar mistérios e desco-brir segredos. O mercado fascina eprovoca, mas para conquistá-lo épreciso lucidez, serenidade e auto-nomia. É preciso compreendê-locomo dunas de areia cuja topologiamuda a cada instante. E isso aumen-

ta seu encanto e desafio.Para viver nesse mercado, é pre-

ciso uma bússola e um sonho.

O mercado como um pontode conexão

Uma empresa é um organismoque abriga um conjunto de compe-tências, e o mercado é o lugar idealpara testar essas competências. Odesafio está em conectar, com es-tratégia e inteligência, as competên-cias do negócio com as demandasdo mercado.

Para conectar-se com o merca-do é preciso compreendê-lo e com-preender-se, ou seja, reconhecer osrecursos e potenciais internos ca-pazes de prover o mercado das suasnecessidades.

Para viver nesse mercado é pre-ciso ideal e competência.

O mercado como uma telade pintura

Pintar o sete! Eis a vontade daempresa que melhor compreende omercado como uma tela a ser pinta-da. “Tudo está para ser feito”, estaé a frase de entusiasmo das empre-sas que querem expressar toda a suacriatividade por meio de produtos eserviços.

Esse tipo de empresa recusa opassado e a imitação. Quer adaptar-se rapidamente aos novos tempos egosta da aventura e do risco. Acre-dita na sua capacidade de imaginare inovar. O mercado é visto como

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“A maneira comoescolhemos olharpara o mundo ao

redor molda tanto anossa mente como onosso coração. Omesmo vale para asempresas: a maneiracomo seus dirigentesescolhem olhar para

o mercado e, apartir daí, atuardetermina o seu

destino de sucessoou fracasso.”

um mundo recreativo, e a capaci-dade de brincar nele é ilimitada.

Para contar a sua história, essetipo de empresa precisa de fé e ins-piração.

O mercado como um lugarde serviço e ajuda

O mercado é composto por al-

mas com necessidades, von-tades, desejos e problemas detodos os tipos a serem resol-vidos. As empresas, por suavez, são formadas por almasdispostas e comprometidas afazê-las felizes.

Tais empresas possuem luzprópria e querem colocá-la aserviço das pessoas que delamais necessitam. A vocaçãopara servir e o amor às pesso-as fazem com que essas em-presas não meçam esforços emprol dos seus clientes.

Para contar a sua história,esse tipo de empresa precisade luz e paixão.

“Escolho, logo existo!”Cada tipo de mercado de-

termina a maneira como umaempresa é moldada: sua or-ganização, produtos, estraté-gias, equipe, estilo de lideran-ça, cultura, etc.

O tamanho da crise, comseus obstáculos e problemas,tem relação direta com o mer-cado escolhido para atuar.

Se Goswami parodiou Descar-tes, vou tomar a liberdade de fazero mesmo com o grande filósofo JeanPaul Sartre. “O homem nada mais édo que aquilo que ele fez de si mes-mo”, disse Sartre. Nessa linha é pos-sível afirmar que “uma empresanada mais é do que aquilo que elafez de si mesma”.


2003

(Capa

Começar um negócio nagaragem ainda é umaalternativa viável paranovos empreendedores.Mas para garantir alongevidade daempresa é precisomuito mais do que sorte

(Capa

por Alexandre Gonçalvescolaborou Fábio Mayer

Por maior que seja a capacidade deenfrentar riscos, todo empreendedorsempre procura uma maneira de iniciarseu negócio com segurança. Para mui-tos, como os jovens recém-saídos dasuniversidades, existem as incubadoras,onde permanecem protegidos duranteos primeiros passos da empresa. Maspara quem não pode ter acesso a umaincubadora resta uma alternativa: come-çar em casa, mais precisamente na ga-ragem de casa. “Muitos empreendedo-res fracassam porque iniciam seus em-preendimentos pela empresa, quando na

realidade o início é pelo negócio”, afir-ma o consultor e professor RogérioChèr. “Depois de identificadas e forma-tadas as necessidades de mercado a se-rem atendidas por seus produtos e seusserviços, aí sim é o momento de conce-ber o conjunto de recursos humanos,físicos e financeiros necessários para vi-abilizar aquele negócio”, sugere Chèr.

Não é por acaso que começar umnegócio na garagem é algo comum esempre destacado na história de gigan-tes como HP e Apple, o que serve paradar a dimensão do crescimento dessas

para oDa

INSPIRAÇÃO: FOTO HISTÓRICA

DA GARAGEM ONDE NASCEU A

HOJE GIGANTE HP, LÍDER

MUNDIAL EM IMPRESSORAS

garagemgaragemsucessosucesso


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empresas. Para muitos, mais do que ummito, isso é uma grande motivação paraos que optam por ocupar a garagem decasa com seu próprio negócio. “Creioque a primeira influência positiva que issotem na mente dos novos empreendedo-res é mostrar que é possível empreen-der com poucos recursos e muita cria-tividade”, avalia o consultor Mário Per-sona. “Não importa o tamanho da em-presa; saber que ela nasceu numa gara-gem cria uma proximidade maior comseu público”, garante.

Para Rogério Chèr, a inspiração queos novos empreendedores encontram emempresas que nasceram literalmente nagaragem os ajuda a vencer o primeiroobstáculo do preconceito, que o próprioempreendedor carrega, de que o dinhei-ro seja condição essencial para a vitó-ria. “Nem sempre é. Estamos assistin-do todos os dias à morte de grandes em-presas cujos problemas não estavam, aprincípio, na falta de dinheiro, mas nafalta de criatividade e velocidade de mu-dança”, analisa Persona. “Lamentavel-mente empreendedorismo tem sido con-fundido com ‘empregadorismo’. Em-preender não guarda semelhança comauto-emprego. Empreender enseja que-brar uma lógica de mercado, modificaruma dinâmica até então válida e ofere-cer ao mercado um negócio realmentenovo. Não é por outro motivo que ino-vação e criatividade andam de braçosdados com o empreendedorismo”, con-corda Chèr.

Já o professor João Barroso, espe-cialista em empreendedorismo, o queestá em jogo não é a forma ou local emque alguém inicia um empreendimento.Autores diversos, segundo Barroso, têmapontado para um fato curioso: quempensa muito, analisa, estuda, planeja ra-ramente inicia o empreendimento. “Esseparadoxo vai se dar pelo fato de que háalgo de ímpeto no ato de empreender.Ao que tudo indica, é preciso estudar,sim, mas há um momento, divisor deáguas, em que é preciso parar de pen-sar e agir ou corre-se o risco de se per-der uma espécie de força ou instinto fa-

zedor – o motor do empreendedor”,defende. “Quando olhado por este ân-gulo, o ‘empreendedor garageiro’ é otipo ideal, já que ele planeja relativamentepouco e age muito”, aponta.

Mas João Barroso adverte que háum problema para o empreendedor degaragem: “Uma vez iniciado seu empre-endimento, o empreendedor então ca-minha em uma floresta desconhecidasem mapa na mão. As surpresas queencontra pela frente (problemas de ad-ministração financeira, de gestão de pes-soas, de prospecção e até de gerencia-mento do tempo e da rotina) são geral-mente os problemas que matam os em-preendimentos. Neste sentido seria idealque o empreendedor tivesse uma ener-gia gigante para iniciar o empreendimen-to e que na subida do vôo procurasseentender um pouco melhor dos proble-mas de administração citados”. Quantoao preconceito contra os empreende-dores de garagem, Barroso avalia queisso existe porque a maioria das pesso-as acredita que ganhar dinheiro é bom,mas trabalhar tem que ser “coisa lim-pa”, sem “graxa”. “A maior parte dosempreendedores garageiros não vê omundo por essas lentes. Para eles, avida é dura e o pão é ganho na labutacom as próprias mãos”, aponta.

Espírito garageiroExistem negócios criados em gara-

gens para suprir uma necessidade mo-mentânea. É por conta dessa motiva-ção que muitos brasileiros transformamsuas garagens em bares, bazares, loji-nhas de 1,99, distribuidoras de água egás ou centrais de prestação de servi-ços. A longevidade de negócios surgi-dos dessa forma, atestam consultores,nem sempre é garantida. O mesmo nãose pode dizer dos casos de empresasque começam na garagem explorandoum determinado nicho de mercado nãopor necessidade, mas por opção e cren-ça de seus empreendedores, que aca-bam consolidando sua posição, crescen-do e alçando seus empreendimentos avôos muito mais altos. “No nosso caso,

o motivo de a gente começar foi princi-palmente porque estávamos mais moti-vos a começar uma empresa. Metemosa cara e começamos na garagem”, con-ta John Lima, que ao lado de Daniel Da-larossa criou a Cyclades, em 1989, emSão Paulo. “Não tínhamos dinheiro e eraum aluguel mais barato. Na realidade oinvestimento inicial da empresa foi deUS$ 3 mil, e depois que saímos da gara-gem fomos para uma casa com mais fun-cionários”, recorda-se Lima, citando quea transição entre a garagem e a casa le-vou cerca de seis meses.

Com previsão de faturamento para2003 em torno de US$ 35 milhões, aCyclades, que atua com tecnologia Li-nux, posiciona-se como uma empresaglobal, com presença em 12 países. Oseu quartel-general encontra-se na Cali-fórnia, onde são definidas estratégias etecnologias para novos produtos paradata-centers. “Também temos filiais naAlemanha, no Japão e na Austrália e maistrês centros de desenvolvimento: um nosEstados Unidos, um no Brasil e um naAlemanha”, explica Lima. “O posiciona-mento global, hoje, da Cyclades é que

Gestão na garagemSete dicas sobre como

administrar um “negócio garageiro”:

Preocupe-se com questões legais,como lei de zoneamento.Avalie sua necessidade de receberclientes, fornecedores e outros.Crie um ambiente de trabalhocom um mínimo de conforto.Procure dispor móveis eequipamentos de maneirainteligente, se possível de acordocom critérios ergonômicos.Analise se sua capacidade deprodução é compatível com suasinstalações.Verifique a proximidade logísticacom seus fornecedores e clientese de que forma isso afeta oscustos e a dinâmica de trabalho.Separe os afazeres domésticosdas atividades de gestão do seunegócio.

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(Capasomos uma empresa que fornece solu-ções de gerenciamento de data-centerspara servidores e redes de computado-res em grandes empresas”, esclarece.O maior cliente da Cyclades é o Yahoo,para quem executa o gerenciamento de32 mil equipamentos em todo o mundo.A lista de clientes inclui ainda Merce-des-Benz, Daymler Crysler, BMW,Deutsch Bank, HSBC, Telefonica, en-tre outros.

John Lima contabiliza fatores positi-vos dos tempos de garagem para a ges-tão atual da empresa. “Os benefícios queeu vejo é que você passa por um pro-cesso de aprendizagem ferrenha. Vocêacaba virando um generalista e resolven-do um monte de problemas, queima eta-pas e acaba passando por tudo e tembastante controle sobre a empresa.” Damesma forma, junto a todo o aprendi-zado acumulado, John Lima acreditaque o espírito empreendedor dos tem-pos de garagem ainda permanece nacultura da Cyclades. Esse espírito semanifesta em duas coisas. Uma é a pre-ocupação com custos, ao passo quemuitas empresas que possuem um bomplano de negócios têm tudo para darcerto, mas não têm uma cultura de to-mar cuidado com o dinheiro. “Outra éa experiência de ter vencido muitas di-ficuldades, o que dá umpouco de autoconfiança”,analisa o empreendedor.

Com uma trajetória maismodesta, mas não menosvitoriosa, o empreendedorWaldick Tavares de Souzae sua empresa, a TecnosolAquecedores e Hidráulica,têm muito em comum coma Cyclades. “Começar den-tro de uma garagem aluga-da mostra que, mesmo semnenhum capital, mas commuita determinação e von-tade de crescer, podemosalcançar grande sucesso”,conta Souza. Segundo ele,depois de oito meses, a em-presa saiu da garagem para

Atuando no mercado de serviços e so-luções tecnológicas integradas, a Sofhar,de Curitiba, é mais um exemplo de em-presa nascida na garagem que cresce e setransforma em um grande empreendimen-to. Tanto é assim que, se ainda funcionasseem uma garagem, a Sofhar teria um sérioproblema de espaço para colocar todosos certificados e prêmios que já conquis-tou. O último, recebido em agosto, desta-cou a Sofhar como uma das empresas naAmérica Latina que mais replicaram solu-ções da Intel. “O segredo de tudo é muitoplanejamento, mas principalmente muitoinvestimento. Tudo o que se ganhava erareinvestido na empresa. Uma por acredi-tar no mercado e outra por não ter comofazer diferente. Se não reinvestir, fecha nodia seguinte”, afirma Luís Mário Luchetta,diretor-geral.

Com uma carteira de clientes com maisde 5 mil empresas privadas e públicas e umtime de cerca de 150 funcionários, a Sofhar

Trajetória premiadaDepois de iniciar em uma garagem, a Sofhar soubeaproveitar as oportunidades e agora, com 17 anos demercado, festeja o reconhecimento do seu trabalhopor parte de gigantes como a Microsoft e a Intel

iniciou sua trajetória de sucesso em 1986.Naquele ano, Luchetta fundou a empresajuntamente com seu cunhado Flávio Miashi-ro, mas atendendo um outro ramo de ne-gócios: o de telecomunicações. Na épocaMiashiro trabalhava como técnico na áreade reparos da antiga Telepar (hoje incor-porada à Brasil Telecom). Conversa vai,conversa vem, eles acabaram identificandoque havia uma demanda muito grande naárea de prestação de serviços para as ope-radoras de telecomunicações. E como jáestavam atuando no segmento, decidiramatender também o mercado privado.

De 1986 a 1989, ficaram na garagemfazendo manutenção de equipamentos. Naseqüência, mais uma vez de olho na de-manda, partiram para o varejo a fim deatender o mercado de telefonia celular, queengatinhava na época. Com uma boa pre-sença de mercado, Luchetta e Miashiro,aproveitando-se das boas relações quemantinham com a Motorola, agregaram

um novo produto ao perfilda empresa: a informática.“Sempre tivemos uma par-ceria muito forte com aMotorola e, quando eleslançaram servidores dealta perfomance em 1994,precisaram de revendedo-res e aí entramos nessesegmento de distribuição”,esclarece Luchetta.

No final de 1995, Luchet-ta e Miashiro já vendiamsoftwares, notebooks e mi-crocomputadores na lojaque, não por acaso, tinhaTelemática na razão social.“Ficamos no varejo de ce-lular de 1992 a 1998 e nãotem um cliente que ficoupara trás. Tanto que até

RECONHECIMENTO: PARA MIASHIRO E LUCHETTA, OS PRÊMIOS

VALORIZAM A FILOSOFIA DE TRABALHO DA SOFHAR

GLAICON COVRE


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hoje nosso nome ainda está vinculado aomercado de telefonia. Deixamos uma mar-ca enorme”, orgulha-se.

Filosofia e demandaA transição para o atual perfil da em-

presa, voltado para as soluções tecnoló-gicas, não chegou a ser turbulenta. “Sem-pre tivemos em mente que deveríamoster know-how, domínio de alguma coisa.É por isso que a gente entrou no mix detelecomunicações e informática”, expli-ca Luchetta, hoje diretor-geral da empre-sa, enquanto Flávio Miashiro cuida dasfinanças. Luchetta conta que a dupla se-guiu a filosofia de desenvolver a empresasempre com base em tecnologia na áreatécnica. Por isso, quando a convergênciaentre telecomunicações e tecnologia abriuuma nova demanda no mercado, Luchet-ta e Miashiro, antes de partir para traba-lhar com a Microsoft, há cerca de dezanos, optaram por, mais uma vez, adotara velha filosofia. “A gente pensou e deci-diu: vamos montar um time com certifi-cado Microsoft, e daí um dia eles vãoenxergar a gente”, lembra Luchetta. Nãoé por acaso que as premiações da Micro-soft estão em grande maioria nas pare-des da empresa.

A estratégia dos dois teve ainda umaobservação precisa do mercado, a fimde oferecer um diferencial capaz de atra-ir clientes, mas também de agradar à em-presa de Bill Gates. “Não basta ser re-presentante. Aí quando vem uma pergun-ta técnica de um cliente você não tem oque responder. Vai ligar para a Micro-soft. E aí morreu a representação”, dizLuchetta. “E como a Sofhar poderia re-presentar e ter essas respostas técnicas,isso se tornou e sempre foi o nosso gran-

de atrativo”, garante.Segundo Wilmar Prochmann, diretor-

superintendente, o que mantém a Sofharbem no mercado é que a empresa nuncaperdeu a visibilidade, nunca deixou deestar antenada 25 horas por dia. “Issofaz a diferença”, atesta. “Hoje, quandovocê fala em tecnologia, tem de pensarem negócios, regras, processos, solu-ções, cultura, pessoas”, analisa Proch-mann, justificando a importância dessavisão no trabalho da Sofhar. “Por issoque nosso slogan é Gestão, Integração eResultado”, diz.

Essa filosofia explica boa parte do su-cesso das soluções SmartBuy, ComprasGov e Quali. As duas primeiras são solu-ções para gerenciamento de compras e aterceira para implementação e manuten-ção de programas de qualidade. Outrofator determinante é que a empresa pro-cura firmar parcerias com empresas deponta, como a Intel e a própria Micro-soft, não por mera vaidade. “Alianças es-tratégicas com parceiros fortes, agregan-do valor na visibilidade, mas principal-mente na competência, no know-how”,afirma Prochmann.

O diretor-superintendente costuma di-zer que qualquer relacionamento com ocliente começa com uma folha em bran-co. “Enquanto eu não entender suas do-res, como é que eu posso propor qual-quer tecnologia”, explica. “A gente inves-te um tempo no processo de relaciona-mento e de diagnóstico. Aí sim vamos dis-cutir tecnologia.” Como a sua carteira declientes é formada por empresas do se-tor público e do setor privado, a Sofharmantém equipes especializadas paraatender cada um dos setores, o que já éum facilitador no processo de interação

com toda a gestão do cliente.A preocupação em manter o nível de

atualização dos profissionais da Sofhar fazcom que a empresa mantenha um deter-minado número de colaboradores fora dopaís aprendendo, estudando e conhecen-do novas tecnologias. “O nosso grandepatrimônio é o nosso time. Tem concor-rente com muito mais ‘bala’ para investi-mentos, mas a Sofhar está sempre firme.Isso é resultado da sinergia de um timeque acredita no que faz”, justifica Luís Má-rio Luchetta.

Para os próximos anos, a perspectivada Sofhar, de acordo com ele, é melho-rar a cobertura das atuais sedes de Curiti-ba, São Paulo, Joinville e Florianópolis, es-tabelecendo-se em Brasília e Porto Ale-gre. “Enquanto não tiver um negócio quesustente uma estrutura, fica-se atenden-do aqui de Curitiba ou das três filiais”,aponta Luchetta, lembrando mais umavez que a empresa cresce e investe con-forme a demanda. E quando perguntadose seria possível começar a empresa damesma forma, é enfático: “Sem dúvida.Qualquer coisa que você se propõe a fa-zer, bem feito, tem espaço”.

PATRIMÔNIO: EMPRESA PREOCUPA-SE EM MANTER “TIME” SEMPRE ATUALIZADO

GLAICON COVRE

A dinâmica Sofhar

Para seguir seu slogan Gestão,Integração e Resultado, a Sofhardivide sua estrutura em dois tiposde unidade.

UNIDADES DE NEGÓCIO

Tecnologia e ProjetosTI ServiçosGED – GerenciamentoEletrônico de DocumentosTreinamentoConsultoriaInfra-EstruturaLicenciamentoAlianças EstratégicasLojas

UNIDADES DE SERVIÇO

Administrativo/FinanceiroEditais e RFPMarketingSACCall CenterRelacionamento – Governo eCorporações


2003

(Capa

PERSONA: TERCEIRIZAÇÃO AJUDA

A CRESCER NA GARAGEM

um ponto comercial alugado. “Um dosobstáculos que enfrentamos foi conse-guir sair da garagem para um pontomaior onde poderíamos crescer. A di-ferença é que pude desenvolver maisamor por aquilo que decidi começar, poisvocê se esforça ao máximo para alcan-çar seus objetivos. Isto hoje me traz muitaalegria: poder olhar para trás e ver oquanto temos crescido desde a funda-ção da empresa”, festeja Waldick deSouza. “É o que me dá motivação paracontinuar a lutar e investir no meu so-nho”, garante.

Assim como John Lima, da Cycla-des, Waldick de Souza também fazquestão de manter o espírito garageirona cultura da Tecnosol. “Com certeza,ainda hoje faço questão de ter contatocom os clientes para sanar quaisquerdúvidas em relação aos nossos aque-cedores solares, reforçando um dospontos principais para o crescimentode nossa empresa, que é o pós-ven-da”, afirma Souza. A Tecnosol atua há14 anos no mercado de energia solar,com dezenas de revendas em todo oBrasil. “O mercado está em pleno cres-cimento, e estamos trocando para umasede própria bem maior para atender àdemanda”, comemora.

Custo é o benefícioO simples fato de começar na gara-

gem não é a garantia de sucesso. Exem-plos como os citados acima não aconte-ceram por acaso nem foram resultado deum golpe de sorte. É preciso um proces-so de maturação para saber se vale mes-mo a pena investir no próprio negócio. Ecomeçar na garagem é uma maneira deevitar grandes investimentos com a insta-lação física da empresa, eliminando cus-tos e direcionando recursos para outrasprioridades. “Num país sem crédito e comaltas taxas de juros, é sempre uma atitudeprudente evitar custos fixos, despesas cominstalações físicas, etc.”, aponta Chèr.“Assim, iniciar seu negócio na garagemou em casa pode realmente ser útil namaior absorção de custos”, ensina.

E quando o risco é pequeno fica maisfácil ousar, restando ao empreendedoraproveitar-se de sua condição de empre-endedor garageiro e saber explorar as van-tagens que isso pode trazer para o presen-te e o futuro do seu negócio. “É a velhahistória do empreendedor que fez por-que não sabia que era impossível fazer”,avalia Mário Persona. “A vantagem queo novo empreendedor tem hoje é que,embora ainda não encontre dinheiro cres-cendo em árvores, pode achar muita in-

formação de marketing e estratégiade negócios em livros, revistas ouna internet”, atesta.

“Eu não diria que um pequenoprofissional liberal ou empreende-dor esteja no ramo certo se come-çar seu negócio comprando ou alu-gando um espaço físico”, desafiaPersona. “A menos que seu negó-cio dependa disso e não exista al-ternativa, ele deve começar pensan-do em conquistar clientes, em ven-der primeiro para entregar depois.Diria que ele deve fugir dos custosa todo custo”, aconselha. Para ele,o problema é o apego que algunsnovos empreendedores têm ao queele chama de “sistema arcaico deempresa”. “Eles pegam o pouco ca-pital que possuem e saem logo gas-tando em instalações físicas, esto-

ques, máquinas e funcionários, para de-pois ficarem na porta do estabelecimen-to esperando por algum cliente que nemsempre vem.”

Nesse sentido, o consultor Luiz Fer-nando Garcia lista uma série de vanta-gens que um empreendedor possui aoiniciar o negócio na garagem, entre asquais ele destaca a capacidade de per-cepção. “Uma empresa mais modestapercebe demandas no meio ambiente commais facilidade e agilidade”, afirma Gar-cia. “Esses empreendedores têm umacondição de superar desafios e de visua-lizar oportunidades com muito mais ra-pidez. E ainda se arriscam com mais agi-lidade”, aponta.

“Se o negócio tiver investimento mo-desto, a maior vantagem competitiva donovo empreendedor é levantar barreirasde entrada (dificultar a entrada de ou-tros) via laços de relacionamento.” Afrase do professor João Barroso sugerea postura que o novo empreendedor deveter ao entrar no mercado e indica a im-portância de se buscar um foco de atu-ação e explorar todas as possibilidadesque isso gerar. “É importante lembrarque em mercados imaturos, em que aconcorrência se dá pelo preço, não é aqualidade a maior vantagem competiti-va, mas sim a força emocional dos rela-cionamentos”, ensina. Barroso explicaque, se o empreendedor tiver um pro-duto de qualidade, deverá, nesse mer-cado imaturo, proteger seu produto ouserviço para que ninguém o copie e con-corra com ele. A proteção deve duraralgum tempo até que o empreendedorpossa abandonar essa barreira e criar ou-tras de tal modo a galgar fatias cada vezmaiores do mercado. Ele deve fazer issoaté que se estabeleça no mercado.

Garagem apertadaPelos depoimentos dos consultores,

fica claro que sair da garagem para umasede “de verdade” não deve ser, necessa-riamente, a prioridade do empreendedorao iniciar o negócio. Essa mudança deveestar entre as metas da empresa, mas épreciso administrar com cautela a transi-

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Cycladeswww.cyclades.com.brJoão [email protected] Fernando Garciarendercapacitaçã[email protected]ário Personawww.mariopersona.com.brRogério Chèrwww.empreender.com.brSofharwww.sofhar.com.brTecnosolwww.tecnosol-aquecedores.com.br

Linha Direta

ção para que não ocorra de forma precipi-tada num momento em que o negócio aindanão está consolidado. “Uma empresa in-cubada na sua garagem pode, depois dealgum tempo, ser transferida para umasede externa. A variável-chave para essa decisão é omercado”, afirma RogérioChèr. Segundo o professor,tudo dependerá do seu mai-or ou menor êxito diante domercado-alvo. Se as respos-tas à sua ação empreende-dora forem positivas, é si-nal de que o empreendedor acertou na for-matação do negócio. “Se as respostas vi-erem, pode ser que o empreendedor te-nha o excelente problema de rever sua es-trutura de espaço e recursos humanos,momento em que a garagem começa aficar apertada”, atesta.

Ao ser questionado sobre como equando ocorre a transição da empresapara uma sede “de verdade”, o consul-tor Luiz Fernando Garcia é categóricoem afirmar que quase a totalidade é “em-purrada” para fora da garagem. “Dife-rente do que aquele que idealiza, pensa,monta e prepara tudo antes de ganhar, ooutro – da garagem – vai ganhando esendo pressionado a se preparar melhor.O caminho é inverso”, ressalta. Quantoà possibilidade de ocorrer algum tipo deprecipitação nesse processo de transi-ção, Garcia avalia que o que conta é operfil empreendedor do indivíduo. Se forbaixo, diz Garcia, ele se precipita maisdo que os demais, idealiza mais e gastaantes de ter. Do contrário, se o empre-endedor for, antes de tudo, um “briga-dor”, ele aceita se sentir pressionado paradepois crescer, garante o consultor.

“O ideal seria que a chamada sede deverdade viesse a existir muito tardiamen-te. Muitos empreendedores constroem oucompram sua sede pela sede de aparecer”,ironiza Barroso. Ele diz que o empreende-dor que toma esse caminho não percebeque, muitas vezes, está fazendo um in-vestimento indevido, que está com umasede maior do que o tamanho do retornodo seu negócio. “É como você comprar

um apartamento luxuoso e depois não con-seguir pagar o condomínio”, compara. “Oempreendedor só deve investir em sede(ou seja, sair da garagem) quando o negó-cio estiver altamente consolidado, com re-

tornos infinitamente superi-ores ao esperado e com de-manda crescente. Se a de-manda ficar estável durantea fase da garagem, é melhorcontinuar na garagem até quesinais de crescimento da de-manda surjam”, aconselha.

Outro aspecto destacadopor Barroso é que um negócio de gara-gem não deve ser iniciado apenas porqueo empreendedor tem três ou quatro ami-gos que comprariam dele. É preciso, sim,usar os amigos, parentes e conhecidospara se sustentar nos primeiros passos,mas o negócio precisa ter potencial demercado, e a estratégia de busca de no-vos clientes tem que ser pensada antes dese jogar com tudo no empreendimento.“É importante que o empreendedor pen-se, antes de mais nada, quem serão osclientes, onde eles estão, como chegar aeles, como vender a eles, se eles têm di-nheiro, como se fazer conhecer de modoa trazer mais e mais clientes, como eco-nomizar para divulgar o negócio, comofazer com que a transação completa cus-te pouco”, afirma.

Em resumo, o que se pode dizer é quecomeçar na garagem e focar sua atuaçãono negócio e não no tamanho físico daempresa abre possibilidades mais amplasde que novos empreendedores possamseguir em frente, dando um passo de cadavez. “Se puder começar apenas com océrebro, melhor. Se for necessário cére-bro e outras pessoas se relacionando den-tro de um ambiente virtual, comece as-sim”, sugere Mário Persona. “Terceirizaraquilo que não é o cerne do negócio deveser uma decisão vital para o sucesso emalguns casos”, explica.

Há algo, porém, ressalta o consultor,que deve estar presente em todo o pro-cesso de criação e manutenção de umempreendimento, seja ele de garagem ounão: a criatividade, que é elemento es-

De saída

O que fazer quando chegar ahora de decidir sair da garagempara uma “sede de verdade”:

Administre a transição comcautela para que não ocorra deforma preciptada.

Tenha a certeza de que o negócioestá consolidado o suficiente parajustificar a mudança.

Avalie até que ponto a mudança éuma necessidade real ou se não ésimplesmente uma vaidade sua.

Cuide para não fazer uminvestimento indevido a ponto decolocar seu negócio a perder.

Comente sobre a mudança comseus clientes e fornecedores ecapte a opinião deles a respeito.

Compare sua posição com seusconcorrentes para ter uma idéiado tipo de nova sede de que suaempresa necessita e que seu bolsocomporta.

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sencial para se criar um negócio diferen-te e sair na frente dos competidores.“Depois, se o sucesso teve origem emuma garagem, a empresa terá algo maispara explorar. Falo do emocional, exce-lente campo a ser explorado principal-mente numa época em que o ‘feito emcasa’ ou ‘sob medida’ volta ser valoriza-do”, conclui Persona. E nesse ponto onegócio de garagem tem tudo para serum negócio de futuro.


2003

digitalVIATrabalhando com o inimigo

por Flaviano da Cunha Júnior

A segurança digital modernaconta com uma diversidade de sis-temas e equipamentos que garan-tem que quem deveria ficar do ladode fora fica do lado de fora. En-tretanto, de nada adianta o maispoderoso firewall protegendo aempresa se o inimigo já estiver dolado de dentro.

É isso que revelou a mais re-cente pesquisa feita nas empresasde tecnologia do Reino Unido, de-monstrando que ex-funcionários eoutros colaboradores cientes dasfalhas de segurança são o maiorrisco para a integridade dos siste-mas corporativos.

Segundo dados levantadospela Novell, conhecida revende-dora de softwares de seguran-ça, metade dos trabalhadores emtecnologia ouvidos admitiu estardisposta a usar brechas de se-gurança contra os próprios pa-trões, caso percam o empregoou sejam de outra maneira injus-tiçados. Pior que isso, 6% ad-mitiram que apagariam arquivosimportantes, e 4% disseram quesoltariam vírus nos sistemas dosex-empregadores.

A natureza humana vingativanão é um assunto novo ou quecause mais espanto. O que real-mente impressiona é que a maio-ria das empresas que de algumaforma utilizam softwares de redenão tem uma política bem esta-belecida sobre o fim do uso doacesso por ex-funcionários. E

isso pode custar caro, pois 65% dosentrevistados admitiram que vende-riam informações sensíveis do tra-balho anterior se isso ajudasse nonovo emprego.

Portanto, quem trabalha com da-dos sensíveis, principalmente de cli-

entes, deve ter uma política bemdefinida sobre restrições de aces-so a antigos funcionários. Se não,correrá o risco de responder le-galmente pela falha na segurança,simplesmente porque não cance-lou um antigo login.

CLÓVIS GEYER


2003

O Site do Empreendedor (www.empreendedor.com.br) contém aedição mensal completa da revista Empreendedor e um serviço debusca a edições anteriores. No site, o internauta também acessa asdemais publicações da Editora Empreendedor, além de serviços comoo de notícias on-line com atualização instantânea.

Falhas emarquivos de mídia

Duas novas falhas foram des-cobertas no DirectShow, parte dopacote DirectX que permite ao Win-dows exibir arquivos de vídeo eáudio. Através delas, um arquivode áudio do tipo MIDI (uma se-qüência de notas para tocar músi-cas simples) pode ser infectado eanexado a um e-mail ou página daWeb, permitindo o acesso por umhacker assim que “tocado” na má-quina do usuário. O grande perigodessa falha é que os arquivos deáudio não são considerados hostiscomo os executáveis (.exe, porexemplo), enganando o usuário fi-nal e até os sistemas anti-vírus, oque facilita a invasão.

A Microsoft anunciou que umacorreção para a falha já está dispo-nível na área de downloads de seusite (www.microsoft.com/down-loads), e deve ser utilizada em todasas versões do Windows para com-putadores pessoais.

A solução pode virar problema

Tecnologiaanti-spam

Enquanto as discussões legaise filosóficas se arrastam, a tecno-logia avança significativamentenessa área. A última novidade sãoalgoritmos que “aprendem” o queé um spam. Quando o usuário lan-ça numa pasta própria uma men-sagem indesejada que recebeu, oprograma interpreta a mesma eavalia pontos-chave em busca desemelhanças com outras mensa-gens recebidas no futuro. Quantomais interpreta, mais o programaaprende a identificar spams dosmais variados tipos.

O envio de e-mails indesejados,os chamados spams, que assolam ainternet já ganhou uma importânciatal que até o Congresso Norte-Ame-ricano busca uma solução para o pro-blema. A saída mais provável seráuma lei federal, que já começaa tomar forma, que proibirá adisseminação de mensagenseletrônicas não desejadas pe-los destinatários. Especialis-tas da área, entretanto, acre-ditam que a forma como o go-verno está encarando o problema po-derá ser mais prejudicial para a inter-net do que os spams em si.

Cindy Cohn, conselheira daElectronic Frontier Foundation(www.eff.org) lembra que a “aber-tura” da internet e o fluxo livre dasinformações são dois princípios ba-silares da grande rede que a tornamampla e popular do jeito que é. Elaadverte que o e-mail é uma ferra-menta para entregar uma mensa-gem, e “não há como garantir queos e-mails desejados sejam fielmen-te separados dos spams. É como ojuramento de Hipócrates, em que omédico jura não fazer o mal. O mes-mo deveria acontecer com que usaa internet de maneira desvirtuada.”

O grande alvoroço dessa discus-são atualmente é que o governo nor-te-americano quer obrigar os pro-vedores de internet a utilizar servi-ços de filtros e barreiras passivascontra spams (selecionando as men-sagens que chegam para seus clien-tes), mas os critérios de “separaçãodo joio do trigo”, e mesmo que tipode proteção deverá ser utilizada, ain-

da não estão claros.Juridicamente, os advogados dos

provedores já esperam encrencas. “Seeu impedir um negócio de ser realiza-do porque acreditei que uma mensa-gem de confirmação destinada ao meu

cliente era um spam, então eu souresponsável pelos prejuízos

surgidos na perda do negó-cio”, diz George Schütter,advogado da Califórnia.

Outros críticos advertemque algumas práticas que a nova

lei vai considerar criminosas são ne-cessárias por alguns usuários da rede.Por exemplo, utilizar um disfarce paraa rota de origem do e-mail, ou utilizare-mails anônimos, poderá mandar os“fraudadores” para a cadeia. Entretan-to, em muitos países onde há restriçãono uso da internet ou até mesmo puni-ção pela palavra contrária ao governo,o anonimato garante o fluxo de idéiase opiniões.

Outra solução que até então era con-siderada boa começa a apresentar pro-blemas. Muitos programas comercial-mente disponíveis para filtrar caixas demensagens e retirar e-mails indesejadosbaseiam-se em listas de “spammers”conhecidos. A prática está demonstran-do, entretanto, que aquilo que é spampara um pode não ser para outro. As-sim, usuários estavam deixando de re-ceber mensagens de listas de discus-são que assinavam porque alguém dis-se que aquela lista enviava spams, ouentão porque em algum momento algu-ma mensagem da lista continha pala-vras classificadas como abusivas, lan-çando o endereço da lista de discussãono “rol dos spammers”.

Informação e Crédito

C omo parte das comemo-rações de seus 35 anos, aSerasa inaugurou em suasede o Espaço Cultural Se-rasa, que já foi ocupado

por três importantes exposições. OEspaço Cultural Serasa visa a pro-mover as artes dentro do espaçocorporativo, melhorar a qualidadede vida dos profissionais de empre-sa e se somar ao processo de res-ponsabilidade social na difusão dacultura e do saber.

Na segunda quinzena de setem-bro, o espaço vai receber os traba-lhos inscritos para o 5º ConcursoSerasa de Fotografia, que ficarãoexpostos para votação do públicointerno. O Espaço Cultural entrousetembro com “Mente Aberta”, umamostra de artesanato dos alunos daartista plástica Rita Mello Cruz, do

Com a criaçãode um espaçocultural paramarcar seus35 anos deatividades,a Serasaexpande suaresponsabilidadesocialDaniela Santucci

Projeto Oficina, um Centro de Reabili-tação e Integração, sem fins lucrativos,voltado a jovens a partir dos 14 anosde idade, com deficiência mental, físi-ca e sensorial.

Em agosto, a Serasa apresentou aexposição “Olhos da Alma”, da artistaplástica Cristina Portella, que recebeua visita de estudantes cegos da 6ª sériedo Instituto Padre Chico. Trata-se deuma exposição sensorial produzida apartir de materiais da floresta amazôni-ca, coletados pela própria artista, como objetivo de proporcionar o estímulode vários sentidos. Foi realizada em par-ceria com a IBM, e as obras já haviamficado expostas na sede da IBM Brasile no Centro Cultural São Paulo, em SãoPaulo.

Para Jacob Klintowitz, autor de 80livros sobre teoria da arte brasileira,“Olhos da Alma” é resultado de uma“pesquisa interessante de transformarcores e desenhos em formas tácteis,enunciadas em braille e escrita cursi-va, em percursos nos quais a mão podetransmitir sensações e emoções”.

“O valor da mostra foi maior do queo de proporcionar aos profissionais por-tadores de deficiência visual da empre-sa e às crianças de escolas especiaispara cegos o contato com as obras. Foium exercício de sensibilidade e imagi-nação que amplia o universo de todosnós, não só pela beleza dos quadros,mas, sobretudo, pela dedicação e pelapreocupação da artista em incluir os de-ficientes visuais entre os apreciadoresda arte”, afirma Márcia Tedesco, ge-rente corporativa social da Serasa.

A primeira mostra a ocupar o Es-paço Cultural Serasa, em julho, foi“Vida”, da artista plástica RosinaD’Angina, que, por meio de uma ino-vadora técnica mista de pintura, utili-zando tinta acrílica e a óleo sobre tex-turas de materiais diversos, explorou o

Serasa inaugura tema, mostrando o início do ser e seudesenvolvimento, em um espaço abs-tracionista e universal.

Neste semestre, também será lan-çada a sexta publicação da Série Sera-sa Cidadania. O projeto, criado em2000, tem como objetivo promover aorientação social, contribuindo para amelhoria de vida dos brasileiros. “O li-vro terá como tema o idoso e apresen-tará pesquisas e estudos relacionadosa este segmento da população”, adian-ta Elcio Anibal de Lucca, presidente daSerasa. Ele acrescenta ainda que, “pormeio desta iniciativa, a Serasa ampliouseu conceito de responsabilidade soci-al para áreas como meio ambiente, cul-tura, esporte, lazer e conscientizaçãocívica”.

“Tanto o cidadão quanto as empre-sas precisam contar com uma organi-zação confiável e ética, que respeite aprivacidade e as leis, oferecendo aomercado informa-ções seguras e comcusto acessível parasuas decisões decrédito”, afirma El-cio Anibal de Luc-ca, explicando oporquê da ênfasesocial nas atividadescomemorativas.

Os últimos nú-meros da empresa,que faturou R$ 330milhões em 2002,revelam que há mo-tivos para comemo-ração. Nos últimosdez anos, o númerode clientes saltou de300 para 300 mil, eo número de consul-tas saiu da marca de1 milhão por mês para registrar 2,5 mi-lhões por dia.

FÁBIO MOREIRA SALLES

CENTRO DE CONHECIMENTCENTRO DE CONHECIMENTCENTRO DE CONHECIMENTCENTRO DE CONHECIMENTCENTRO DE CONHECIMENTO HOMENAO HOMENAO HOMENAO HOMENAO HOMENAGEIA DR. JOÃO NICOLAGEIA DR. JOÃO NICOLAGEIA DR. JOÃO NICOLAGEIA DR. JOÃO NICOLAGEIA DR. JOÃO NICOLAUUUUU

Em homenagem a um dosmais respeitados advogados dopaís, a Serasa inaugurou, em 17de julho, o Centro de Conheci-mento Dr. João Nicolau. Consul-tor jurídico da empresa por 20anos, Dr. João Nicolau faleceuem janeiro de 2002, aos 72anos. O Centro de Conheci-mento Dr. João Nicolau foi cri-ado para centralizar, classificar,codificar, armazenar e compar-tilhar informações geradoras deconhecimento para os profissi-onais da Serasa, e que contri-buam para a inovação tecnoló-gica em produtos e serviços daempresa.

“A Serasa S.A. presta home-

espaço culturalnagem ao Dr. João Nicolau, umhomem sábio, capaz de dizercoisas importantes de maneirasimples e aliar lições de vida àstarefas do dia-a-dia. Sua con-tribuição ao progresso da Sera-sa é incontestável, assim comoo seu legado inestimável, de co-nhecimento técnico e de amiza-de.” Esses são os dizeres inscri-tos em uma placa entregue à vi-úva do Dr. João Nicolau, DonaVera Maria Munari Nicolau, du-rante a solenidade de inaugu-ração, ocasião em que sauda-de, admiração, carinho e grati-dão deram o tom a todos os dis-cursos.

Para Fernanda Perez, advo-

gada da Serasa, “o Dr. João Ni-colau foi uma pessoa muito im-portante na vida daqueles quetiveram o privilégio de com eletrabalhar. Despertava curiosida-de e paixão pelo Direito. De-monstrava um grande amorpelo que fazia. Ensinava com aclareza e a objetividade de umverdadeiro mestre. Era uma pes-soa muito dedicada e compro-metida, sempre foi o exemplo.”

Fernanda também ressaltouo tratamento que ele dava aoscolegas. “Proporcionava umambiente de trabalho agradá-vel e tranqüilo, tratava os cole-gas como membros de umagrande família. Além de ter sidoum excelente profissional, foitambém um homem íntegro eético. Hoje, é lembrado commuito carinho e saudade.”

Dr. João Nicolau, pioneiro naelaboração de teses jurídicas con-cernentes à atividade de empre-sa de banco de dados cadastrais,era considerado um paradigmade segurança nas soluções dequestões jurídicas durante as duasdécadas em que atuou na Sera-sa. Veio para a empresa em 1982,trazido pelo amigo Max Sender,então presidente da Serasa. ParaSender, o Dr. João destacava-se,profissionalmente, pelo dinamis-mo. “Ele sempre estava pronto edisposto a estudar e trabalhar emqualquer assunto e em grandesdesafios. Ele era mais do que ex-celente”, afirmou.

Da esquerda para a direita: Ivo Pegoretti, advogado da Serasa; Dona Vera, viúva do Dr. João Nicolau; Laércio deOliveira, diretor da Serasa; Ana Lúcia, filha do Dr. João Nicolau; e Fernanda Perez, advogada da Serasa


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TotalFranquia

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Edição: Alexandre Gonçalves • Reportagem e Redação: Sara Caprario E-mail: [email protected]

Visitas técnicasO Instituto Franchising está organizando as chamadas

visitas de benchmarking em algumas redes para que os em-preendedores interessados possam conhecer de perto as ope-rações do sistema. Em agosto foi promovido em Belo Hori-zonte um programa dentro da Localiza, a oitava maior loca-dora de automóveis do mundo e líder latino-americana nosegmento. A empresa tem mais de 400 franquias no país efranqueados em 12 países. Na visita são abordados os prin-cipais aspectos de uma rede de franquias, como prospecçãoe seleção de franqueados, treinamento, gestão da rede atra-vés de sistemas de informações gerenciais, programas moti-vacionais e até a expansão internacional. Segundo MarceloCherto, presidente do Instituto Franchising, “a visita é umaótima oportunidade para aprofundar os conhecimentos emfranchising e negócios, além da troca de experiência entretodos os executivos que participam da visita”.(11) 3171-0040 [email protected]

Dez anosAo completar

dez anos de criação,a rede de restauran-tes Café Cancunatinge sua meta deabrir três unidadescom a abertura dos empreendimentos em Niterói e Cuiabá, nosmeses de novembro e dezembro, respectivamente, e com in-vestimentos totais que variam entre R$ 800 mil e R$ 1,3 milhãopara os franqueados. Outra loja já foi aberta em Goiânia, a se-gunda da cidade, completando o número de dez unidades nopaís. A previsão de retorno de investimento gira em torno de 28meses. Estão em estudo propostas para aberturas em Curitiba,Cidade do México e Osaka, no Japão.

O Café Cancun reúne, em um só local, restaurante, pista dedança e bar, o que foi batizado de entertainment house. Comcapacidade para aproximadamente 500 pessoas, as casas do CaféCancun dispõem de arquitetura e design próprios, que já rende-ram prêmio ao seu criador, Luiz Henrique Marcondes. Idealizadopela Gama-Forte, empresa de São Paulo especializada na área daindústria hoteleira, a rede Café Cancun conta com cerca de 600funcionários. O seu público está focado em pessoas entre 18 e81 anos e pertencentes às classes sociais média e média alta. (11)3044-4297

ConsultoriaA Addexo, consultoria empresarial com sede noCanadá e braço de empresa no Brasil, pretendelicenciar sua marca e expandir seus negócios no país,abrindo novas unidades. “Nosso objetivo é abrir noveescritórios nos próximos meses nas cidades deBrasília, Porto Alegre, Curitiba, Rio de Janeiro, BeloHorizonte, Salvador, Recife, Fortaleza e Campinas(SP)”, diz André Nudelman, presidente da empresa eque foi eleito, pelo segundo ano consecutivo, LíderEmpresarial pela Gazeta Mercantil. Os planos deexpansão da Addexo para este ano incluem, também,a abertura de dois escritórios nos Estados Unidos edois na Europa. Em 2004, a empresa planeja abrirmais seis escritórios nos melhores mercadosmundiais, afirma Nudelman, que acumula mais de 23anos de atuação como empreendedor e consultor emfranchising e vendas a varejo. (11) 5536-3434

Pastel geométricoConhecidas no estado do Mato Grosso, as lojasGeometria do Pastel (foto) inauguraram a primeiraunidade franqueada em Taguatinga, Brasília (DF). Atéo final do ano mais seis unidades franqueadas serãoabertas em São Paulo. Com seis unidades próprias, aempresa tem seu diferencial ao apresentar formatosgeométricos de pastel, além de uma variedade desabores que permite mais de 50 formas decombinação. A Geometria do Pastel está há três anosno mercado, mantendo uma central de produção eabastecimento das unidades localizada em Cuiabá euma logística de baixo custo favorecida pela parceriacom a distribuidora Coca-Cola. O custo de umafranquia varia de R$ 70 mil a R$ 80 mil, com umretorno estimado em 18 meses e um faturamentomédio de R$ 20 mil ao mês. (65) 322-3469

Novas redes no mercado

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TotalFranquia CIRCULAR

Foco nos hotéisEm tempos de instabilidade, ao buscar alternativas que viabilizam

redução de custos para o cliente, a Jani King criou o sistema Pay-Per-Use, mais voltado para o segmento de hotéis. A idéia é que o clientepague apenas pelo serviço que contrata, uma formatação inédita noBrasil no setor de limpeza comercial. Esse sistema promove reduçãode gastos com limpeza em até 15%, operando segundo a demanda deocupação do hotel. Se a ocupação, em um determinado momento, re-presentar somente 40% do total, o serviço prestado e cobrado serásobre essa porcentagem.

Já utilizada com sucesso em todo o mundo, a iniciativa ofereceeconomia significativa. Outra inovação da Jani King para o setor hote-

leiro é o cross-training, trei-namento de funcionários emtodos os setores, que visa àformação de um profissionalmulti-funcional, apto a assu-mir qualquer tarefa quandosolicitado. Dessa maneira, umespecialista em limpeza pode-rá, se necessário, atuar na go-vernança ou mesmo assumiras funções na área de segu-rança. (11) 5501-4401

A rede de ensino de idiomas Yázigi Internexus e o InstitutoAkatu pelo Consumo Consciente lançaram uma cartilha bilínguecom orientações gerais sobre a melhor utilização dos alimentos,para evitar desperdícios. O material será utilizado dentro da sala deaula com o intuito de promover a conscientização sobre o tema. Ainiciativa leva em conta dados alarmantes que colocam o Brasilcomo campeão mundial de desperdício de alimentos. Por ano, sãomais de 14 milhões de toneladas de comida perdidas. Paradoxal-mente, 1,2 bilhão de pessoas em todo o planeta vivem em situaçãode subnutrição, ou seja, 19,3% da população mundial.

A cartilha Consumo Consciente está sendo distribuída atravésda rede Yázigi, além de colégios de ensino médio e fundamental ede universidades. O livreto bilíngüe (português/inglês e português/espanhol), com uma tiragem de 90 mil exemplares, é uma dasações de uma campanha que envolve ainda atividades pedagógicasespecíficas para crianças, adolescentes e adultos. “É preciso des-pertar a percepção de que o impacto causado pelas ações individu-ais cotidianas ao longo de uma vida tem igual poder de transforma-ção que o conjunto de ações de consumo de toda uma população,em um curto espaço de tempo”, explica Cláudio Tieghi, coordena-dor de Marketing e Projetos Sociais do Yázigi Internexus.(11) 3884-9600

Contra o desperdício

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REDES NA REDE

O site da rede Fotoptica – www.fotop-tica.com.br – oferece uma variedade de re-cursos para os internautas e interessados emtestar os produtos antes de ir à loja. Divididonas seções de fotografia e ótica, o site per-mite ao usuário que simule a utilização deuma armação de ócu-los em um rosto quemais se pareça como seu. Há ainda di-cas de como foto-grafar, qual a me-lhor câmera paracada tipo de situação,enfim, conteúdo que serve para diversos pú-blicos, além das possibilidades de compraspela internet, claro. 0800 14 2711

Concurso de redaçãoUma promoção para mobilizar toda a rede

de franqueados. Essa é a proposta da SkillInglês e Espanhol com o Concurso deRedação que vai premiar os 30 melhores tex-tos com bolsas de estudos integrais. O temada redação é “Você ou alguém que conhecejá passou por uma situação inusitada por nãosaber falar inglês ou espanhol?”. Cada umdos autores escolhidos receberão uma bolsade um módulo de Inglês ou Espanhol, exce-tuando o material di-dático. As aulas po-derão ser cursadasem qualquer das320 unidades daSkill no país atéjulho de 2004. Os50 melhores textosserão divulgados no site www.skill.com.br,onde aliás podem ser feitas as inscrições. Oconcurso é aberto ao público. O texto deve-rá ser redigido em português, e os quesitoscriatividade e originalidade terão peso de60% na avaliação das redações. Os outros40% ficarão por conta da correção grama-tical. (11) 5583-4900

Serviços e produtos


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TotalFranquiaTotal

Franquia

!!!!!Apesar das discussões e votaçõesda reforma tributária, alguns impos-tos foram sendo alterados separada-mente, sem muito alarde mas commudanças significativas para setoresespecíficos do mercado, como é ocaso das redes de franquias. No dia31 de julho o presidente da Repúbli-ca, Luiz Inácio Lula da Silva, sancio-nou a Lei Complementar que dispõesobre o Imposto Sobre Serviços deQualquer Natureza (ISS). Algumasdas alterações nesta Lei (nº 161, de1989) afetam diretamente o sistemade franchising ao tributá-lo em doismomentos distintos: quando licenciaos direitos do uso de uma marca equando pratica as atividades própriasde uma franquia, como apoio técnicoe assessoria jurídica, administrativaou contábil.

A nova legislação, que entra emvigor no ano que vem, com a taxaçãodesses dois itens, dará margem a de-zenas de processos que discutirão atributação, a exemplo do que já vemocorrendo (o sistema já é tributadopela lista do ISS em outros itens, mo-tivo pelo qual muitas ações de em-presas franqueadoras ainda tramitamna Justiça contra essa taxação). A

Redes iniciam mobilizaçãopara enfrentar taxaçãosobre o licenciamento demarca e a prática deassessoria ao franqueado

Associação Brasileira de Franchising(ABF) também está estudando todasas possibilidades para questionar aconstitucionalidade da nova legisla-ção, promovendo inclusive reuniõespara discutir o assunto.

Para o advogado especializado Flá-vio Menezes, a inclusão do franchi-sing na lista de serviços tributadospelo ISS significa um retrocesso parao desenvolvimento da economia doBrasil, além de ser um erro de enten-dimento do tributo e do que é fran-quia, já que muitas de suas atividadesnão caracterizam “serviços” e portan-to não podem ser tributadas. “Asempresas serão obrigadas a pagar oimposto sobre os royalties que rece-berem, já tributados como receita, oque dará ensejo a uma avalanche deprocessos judiciais que discutirão atributação”, pondera Menezes. “Asfranquias não irão agüentar mais essataxação sobre suas operações, repre-sentadas pelo pagamento de royaltiespor parte dos franqueados”, afirma,advertindo que um mercado que temtudo para continuar se desenvolven-do poderá estagnar e até deixar degerar empregos.

Para entender melhorAs explicações do advogado Flá-

vio Menezes elucidam melhor a sis-temática de uma rede e o porquê dapolêmica. Segundo ele, um empreen-dedor, quando adquire uma franquia,efetua dois pagamentos principais aofranqueador: taxa de franquia e royal-ties. Com isso, passa a receber daempresa franqueadora a cessão de

uso da marca e todo o know-how donegócio, que envolve a transferênciade tecnologia e metodologia para odesenvolvimento da operação.

“É com o pagamento dos royaltiesque ambas as pontas dessa cadeia pro-dutiva sobrevivem”, expõe Menezes.Com esse dinheiro, que gira em tornode 6% do faturamento de uma unida-de, o franqueador oferece uma gamade serviços como implementação demétodos, treinamento de pessoal, téc-nicas de venda, marketing, etc. “Taisserviços fazem parte da atividade-meiodo negócio. A mecânica de cobrançado ISS é tributar a atividade-fim de umaempresa prestadora de serviço. Daí acobrança ser totalmente descabida”,garante o advogado.

Alguns empresários, que preferiramnão se manifestar enquanto não avalia-rem todas as incorrências possíveiscom a nova legislação, revelaram quetomarão medidas imediatas se for pre-ciso para não ver onerado mais umavez o setor produtivo e que gera em-pregos. Para isso eles têm números fa-voráveis dentro de uma economia queprometeu mas não efetivou o cresci-mento contínuo. O franchising, ao con-trário, cresce ano a ano, tendo fatura-do mais de R$ 25 bilhões com as cercade 800 empresas franqueadoras queempregam 350 mil pessoas.

A franqueadora O Boticário, rede decosméticos e perfumes que tem maisde mil unidades no país e no exterior,teme pela generalização com que ficoutributado o franchising. O advogado doDepartamento Jurídico da empresa,Natan Baril, que também faz parte do

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EM ALERTAEM ALERTA


2003

COMO É HOJE...

COMO VAI FICAR...

Hoje as franquias seguem as decisões do Superior Tribunal de Justiça (de1999 e de 2000), as quais compreendem que os contratos de franquias são denatureza complexa, formados por três tipos de relações jurídicas: licença deuso da marca, assistência técnica e a promessa e as condições de fornecimentodos bens que serão comercializados. Portanto, afasta-se da caracterização deprestação de serviço. Em um dos recursos, o relator é claro: “O contrato defranquia é de natureza híbrida, em face de ser formado por vários elementoscircunstanciais, pelo que não caracteriza para o mundo jurídico uma simplesprestação de serviço, não incidindo sobre ele o ISS. Por não ser serviço, nãoconsta, de modo identificado, no rol das atividades especificadas pela Lei nº8.955/94, para fins de tributação do ISS”.

O ISS pago, portanto, incide em atividades consideradas serviços dentro dasoperações realizadas com franqueados, ou seja, em alguns itens, dependendode cada tipo de negócio, da assistência técnica oferecida e de que maneira issoestá no contrato.

A redação final da Lei Complementar 161 inseriu a cessão de direito de uso damarca na Lista de Serviços (item 3.02) e estabelece a tributação nos serviços deapoio técnico, administrativo, jurídico, contábil comercial e congêneres prestadospor uma franquia (item 17.08). Dessa forma, a essência do sistema de franchising,de maneira generalizada, é tributada como um todo, sendo, por exemplo, o fatura-mento de uma unidade tributado na ponta do franqueado e depois taxado comopagamento de royalties ao franqueador.

Linha Direta

ABF(11) 3814-4200Menezes e Lopes AdvogadosAssociados(11) 3673-7600O Boticário(41) 381-7520

Comitê Jurídico da ABF, conta que, quan-to mais complexo for o sistema de umarede, pior será para o franqueador a al-teração na Lei Complementar. Esse é ocaso da prórpia rede O Boticário, quedivide suas atividades em transferênciade know-how, licenciamento da marca eassistência mercadológica que possuivariados tipos dependendo de cada re-gião, unidade, etc.

“A nova Lei incorre em abuso de ar-recadação, afinal estará tributando o ne-gócio de franquia em duplicidade. Nos-so receio é de que, se antes cada serviçotinha um imposto individualizado, agorao “pacote” de franquia foi tributado comoum todo e isso deve gerar muita confu-são até mesmo em momentos como afiscalização”, afirma Baril. Para ele, asdiscussões a respeito da constitucionali-dade estão apenas começando.

Fora o aumento da carga tributária, oadvogado ressalta que a ABF está se mo-vimentando junto com franqueadores efranqueados para analisar os outros pre-juízos que a inclusão da licença da marcana lista do ISS pode acarretar para o mer-cado. A Associação deve defender a ju-risprudência de entendimento do Superi-or Tribunal de Justiça de que a franquiaem si não é um serviço, e portanto nãopode se sujeitar à tributação do ISS.

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Franquia

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Especialize-seem franchising

A ABF já definiu o calendário do CAF – Co-nhecimento Avançado de Franchising para o se-gundo semestre. O curso acaba de passar por umasérie de reformulações e está com a didática e oconteúdo dos seus nove módulos totalmente aper-feiçoados (confira a programação ao lado).

A proposta do CAF é fornecer técnicas paraa estruturação e expansão das redes de franquia,incluindo orientação para a formatação do negó-cio e aspectos do relacionamento com a rede.

Inscrições e informações sobre o conteúdo decada módulo, com Aline, pelo telefone (11) 3814-4200, ramal 24, ou pelo e-mail [email protected].

O CAF é um programa completo deformação para o franchising

MÓDULOS DATAS

1º Avaliação de Franqueabilidade 01/09/2003

2º Plano de Expansão 08/09/2003

3º Venda de Franquia – Prospecção e Seleção 15/09/2003

4º Suporte Operacional 22/09/2003

5º Manuais 29/09/2003

6º Programa de Treinamento 06/10/2003

7º Analisando os Aspectos Jurídicos 13/10/2003

8º Administrando o Relacionamento com a Rede 20/10/2003

9º Case: Praticando Seus Conhecimentos de Franchising 27/10/2003

Associado: R$ 1.300 ou 3 x R$ 470Não Associado: R$ 1.700 à vista ou 3 x R$ 600

CURSO COMPLETO

MÓDULOS AVULSOS

DURAÇÃO: 8 horas por móduloInclui: coffee- break, apostila e certificado/diploma

ABF em audiência naVice-Presidência da República

O Banco do Brasil acaba de fazeralgumas alterações na linha de financi-amento do BB Franquia, para micro epequenas empresas.

Destinado a apoiar novos empre-endimentos e reformas que necessitemde linhas de investimento com prazode cinco anos e com carência de atéum ano, o BB Franquia estendeu o pú-blico-alvo para empresas que faturamaté R$ 5 milhões por ano e o valor definanciamento para até R$ 400 mil.

As alterações visam a proporcio-nar, além do apoio financeiro, maioragilidade no processo de concessãodo crédito aos franqueados e reafir-mam o compromisso do Banco doBrasil como Banco do Franchising,através de medidas efetivas que bene-ficiam essa forma de negócio.

Mais informações podem ser obti-das nas agências do Banco do Brasil,ou pelo telefone (11) 6845-8360, comWendel.

BB Franquiaaumenta valor definanciamento

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ÃO

No último dia 20 de agosto, o vice-presidente da República, José Alencar,recebeu em audiência no Palácio do Planalto a Associação Brasileira de Franchi-sing (ABF), representada pelo seu diretor-presidente, Gerson Keila, e pela presi-dente da Seccional Minas, Beth Pimenta.

Gerson Keila fez uma apresentação sobre o franchising no Brasil, a ABF e seusassociados, e levou ao conhecimento de José Alencar a contribuição do franchisingpara a geração de empregos e para a economia do país.

Como empresários, Beth Pimenta e Gerson Keila aproveitaram a ocasião paradiscutir ainda as perspectivas econômicas e assuntos como taxas de juros e meca-nismos de financiamento. A ABF foi portadora ao vice-presidente das preocupa-ções dos empresários do sistema sobre as conseqüências danosas da taxação doISS na cobrança de royalties.

Por ocasião dessa reunião, Gerson Keila convidou o vice-presidente da Repú-blica a fazer a abertura da 3ª Convenção ABF do Franchising, que aconteceráno período de 5 a 9 de novembro, em Angra dos Reis.

Associado: R$ 180Não Associado: R$ 250

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

PA- Projeto Arquitetônico, PM- Projeto Mercadológico, MP- Material Promocional, PP- Propaganda e Publicidade, PO- Projeto de Operação, OM- Orientação sobre Métodos de Trabalho, TR- Treina-mento, PF- Projeto Financeiro, FI- Financiamento, EI- Escolha de Equipamentos e Instalações, PN- Projeto Organizacional da Nova Unidade, SP- Solução de Ponto

PBF Inglês e EspanholNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5084-1924/Fax: (11) 5084-8882 [email protected]/www.pbf.com.br

1. A PBF exige pequeno investimento e não cobra royalties.2. A PBF é uma rede de escolas de idioma com mais de 30

anos de experiência e tradição.3. A PBF possui um método de ensino exclusivo e próprio,

totalmente atual e comunicativo.4. A PBF forne-

ce suporte emtodas as áreas, daadministrativa àpedagógica.

5. A PBF traba-lha para você cres-cer sem parar!

Nº de unidades: 0 próprias e 201 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 mil(dependendo do tamanho da cidade)Capital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Christian Santos Franco

Cinco razões para você investirem uma franquia de sucesso!

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Livros CDs DVDs Papelaria Revistas

Fundada em 1943 e commais de 10 anos de know-howem sistemas de franquias, aNobel é hoje a maior rede delivrarias do Brasil com mais de

100 franquias espalhadas pelo país. Confira algumas vantagens da fran-quia Nobel: consignação de grande parte do estoque inicial, com condi-ções comerciais melhores do que as de uma livraria independente; su-porte operacional e para escolha, análise e negociação do ponto comer-cial; abertura para a implantação de negócios complementares comocafé e internet; modelos de franquia de acordo com o potencial de cadaregião do Brasil: livraria, megastore e express (quiosques e lojas compac-

tas); plano de expan-são definido para omercado brasileirocom oportunidadesespeciais para no-vos franqueados.Faça parte desse su-cesso! Entre agoraem contato!

Nº de unidades próprias e franqueadas: 121Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EL, PN, SPTaxas: de R$ 10 mil a R$ 25 mil (franquia)Royalties: de R$ 500 a R$ 5 milFPP (Fundo de Promoção e Propaganda): de R$ 100 a R$ 1 milInstalação da empresa: a partir de R$ 29.950Capital de giro: variávelPrazo de retorno: de 24 a 36 meses (estimativa)Contato: Depto. de expansão 11-3706-1491/1493

A Cacau Show é hoje a maior indústria de choco-lates finos do Brasil. Fundada há 15 anos, ga-nhou em 2002 o prêmio “Excelência – CategoriaChocolates” da ABICAB. As lojas padronizadas vie-ram como consequência do crescimento e solidez con-quistados em mais de uma década de trabalho. Temos hoje 28 unida-des, todas com excelentes resultados e disponíveis para análise. Não cobramos taxas de adesão, royalties ou semelhantes: Acre-ditamos que o nosso lucro deve vir unicamente do fornecimento donosso produto, e por isso não objetivamos ganhar nas instalações,na concessão da marca ou no apoio. Oferecemos a melhor relaçãode custo X benefício do mercado de chocolates finos, tanto para oparceiro de negócios como também para o consumidor. Hoje os nossos chocolates são em média 50% mais baratosque os da concorrência, mas com uma qualidade equivalente.Também destacamos que nas lojas Cacau Show existem 03 possi-bilidades de trabalho: 1) Fazer a venda para o consumidor na loja;2) comercializar ativamente no atacado, para diversos estabeleci-mentos da região; 3) formar equipes de revendedoras autônomaspor catálogo. Para o aproveitamento desse 03 canais, onde a

venda não é ape-nas passiva mastambém ativa, aCacau Show for-nece todos os ins-trumentos, apoio eKnow How neces-sários.

Negócio: Chocolates FinosTel: 11.3959.2800 Fax: 11.3959.2812

E-mail: [email protected] page: www.cacaushow.com.br

Cacau Show

N.º de unidades Próprias e Franqueadas: 28Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PO, OM, TR, PF, EL, PN, SP.Taxas: NenhumaInstalação da Empresa: $ 24.000,00Capital de giro: $ 10.000,00Prazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Stefenson Soalheiro

Segurança e Competitividade

FRANQUIAS EM EXPANSÃO

Golden ServicesNegócio: prestação de serviços do futuro

Tel: 0800 12 7286 / Fax: (11) 374-3 2734E-mail:[email protected]

www.goldenservices.com.br

Nº de unidades próprias e franqueadas: 130Área de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF. FI.EL, PN, SPTaxa: variáveis (ver site)Instalação da empresa: variável (ver site)Capital de giro: variávelPrazo de retorno: 24 a 36 meses

AlpsNegócio: escola de idiomas

Tel: (19) 3296-0600www.alpsschool.com.br

Nova oportunidade de negóciosO futuro é aquiSERVIÇOS DO FUTURO é um concei-

to de unidades de prestação de serviços dealta qualidade, instaladas estrategicamente pa-ra atender um público que busca praticidade,qualidade e preços justos. Em cada uma denossas lojas encontramos o máximo emtecnologia e atendimento profissional paraconsertos de sapatos, bolsas e tênis, serviçosde costura, além da mais moderna lavanderiado mercado. Nosso suporte é completo parao franqueado, desde a localização e negociação do ponto comercialaté a implantação da loja. As franquias que hoje fazem parte doGOLDEN SERVICES são: SAPATARIA DO FUTURO (a sua loja deserviços com mais de 130 lojas em todo Brasil); COSTURA DOFUTURO (a única e mais completa rede nacional de serviços de re-forma de roupas em geral); LAVANDERIA DO FUTURO (a lavan-

deria mais moderna doBrasil). Venha fazer partedesse sucesso! Seja umfranqueado do futuro!

Informações parafranquias: 0800 12 7286 ewww.goldenservices.com.br.

A ALPS é a rede de franquias de idiomas que maiscresce no Brasil. Lançada no mercado em 2001, jáconta com mais de 100 franquias espalhadas por todoo país, sendo que pretendemos fechar este ano comcerca de 250 unidades.

O método Alps foi desenvolvido nos Estados Unidos seguindo as maismodernas técnicas de neurolingüística, possibilitando um aprendizado rápi-do e permanente do inglês. Alguns alunos que já estudaram em outrosmétodos e depois vieram para a ALPS chegam a afirmar que falaram maisinglês em 20 horas em nossas escolas que em toda a sua experiência anteri-or. Essa é a grande oportunidade para você poder ter seu próprio negócio efazer parte de uma empresa com know-how administrativo e comercial, eum sistema exclusivo de ensino. A Alps dá assessoria na seleção do pontocomercial, na adequação do imóvel e na implantação e operação da escola,treinamento pedagógico, comercial, além de todo o suporte de uma equipede profissionais especializados que vão assessorá-lo no seu empreendimen-to. Esta é sua grande oportunidade de sucesso em uma rede em ampla

expansão! Existem váriascidades disponíveis para a im-plantação de uma unidadeAlps. Consulte nossa homepage (www.alpschool.com.br)e contate nosso Depto. deFranchising através do telefo-ne (19) 3296-0600.

Nº de unidades próp. e franq.: 150Áreas de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, FI, EI, PN, SPTaxas: R$ 10 mil (franquia), 7% sobre com-pras (royalties) e R$ 12,0 p/ material didáticoInstalação da empresa: R$ 30 mil a R$ 50 milPrazo de retorno: 12 a 18 mesesContato: Artur José Hipólito

Abra um verdadeiromodelo de franquia

Nº de unidades: 6Área de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PP, PO, OM, TR, PF, EI, PN, SPTaxas: de R$ 15.000,00 a R$ 35.000,00(franquia), 3% (royalties) e 2% (propaganda)Instalação: R$ 1,5 mil por m2 construídoPrazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Joaquim Bezerra

Livraria ModeloNegócio: livraria

Tel: (81) 3338-8019 Fax: (81) 3338-8069www.modelo-online.com.br

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de livrarias do Gran-de Recife, de acordocom pesquisa do Ins-tituto Harrop. Livra-ria Modelo. Venha fa-zer parte desta histó-ria de sucesso.


Quality CleanersNegócio: lavanderia expressa

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de sucesso! Faça parte de umarede mundial de lavanderias!Um mercado com grande po-tencial e em constante cresci-mento!

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Nº unidades: 4 próprias/16 franqueadasÁrea de interesse: BrasilApoio: PA, PM, MP, PO, PP, OM,TR, EI, SPTaxas: R$ 30.000 (franquia), 5% (royalties)e 2% (publicidade)Instalação: R$ 210.000 a R$ 260.000 (inclusostaxa de franquia, capital de giro e estoque inicial)Prazo de retorno: 24 a 36 mesesContato: Ventura


FiskNegócio: Educação/Ensino de Idiomas

Tel: (11) 5573-7000/Fax: ramal 251/255 [email protected]/www.fisk.com.br

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Nº de unidades: 40 próprias e 667 franqueadasÁreas de interesse: Todo o BrasilApoio: PA, PO, TR, PF, EL, SP, MP, PM, PO, OMTaxas: 30% pool propaganda sobre compra de livroInstalação da empresa: a partir de R$ 40 milCapital de giro: R$ 10 milPrazo de retorno: 18 a 24 mesesContato: Christian Alberto Ambros

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A mídia exterior é o segmentoque mais cresceu nos últimos anos.

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TotalFranquia

Especialista em dizer o que pensa elembrar os cuidados que se deve terantes de entrar no mundo das franquias.

FRANCO FRANQUIA

Escreva para Franco Franquia: [email protected]

Minha maior dúvida em relação a ingressar no franchising ésaber se quando me tornar um franqueado receberei mesmotodo o apoio técnico de que irei precisar. Posso confiar?

Caro leitor, se há uma coisa que asredes de franquias fazem questão de des-tacar é o apoio que oferecem aos seusfranqueados. Essa é uma moeda forte nofranchising e faz muita diferença no mo-mento em que um interessado inicia asconversações com uma rede. Diria quetem um peso equivalente às taxas de in-vestimento e ao próprio retorno previs-to. Por isso mesmo, pelos apoios ofereci-dos, é onde se pode medir o custo–bene-fício que o ingresso no sistema é capazde proporcionar.

Por maior que seja o conhecimen-to de um novo franqueado a respeitode como se deve administrar um ne-gócio, é indispensável que ele recebao apoio necessário para encarar aabertura de uma unidade de franquia.É dessa forma que ele irá compreen-der e aplicar de forma adequada asestratégias da rede. Sem o apoio, eudiria até que é impossível que uma

APOIO

MURALO que você anda lendo?

Quem acompanha minha coluna aqui no Franquia Total, da re-vista Empreendedor, deve ter percebido que a leitura é uma das mi-nhas atividades mais freqüentes e que também faço questão de “es-palhar” para todo mundo o que leio. Aqui no Mural você deve ter lidomuitos comentários e dicas a respeito de livros que li. Agora, propo-nho uma troca: é você, leitor, que vai “enfeitar” o Mural da minhacoluna com dicas de livros. Para participar, escreva para o meu e-mail:[email protected]. Aguardo sua participação. Meu Grupo

Quer trocar idéias sobre franchising?Entre para a lista do Franco Franquia.

Para se inscrever, mande um e-mail [email protected]

Franqueza Total

“Tudo é uma questão de mantera espinha ereta, a mente quieta

e o coração tranqüilo”(Walter Franco*, músico)

*Nenhum parentesco com o colunista

unidade de franquia tenha sucesso.Aliás, iria mais longe: se uma fran-quia não se preocupa com os apoios,duvido muito que tenha chances decompetir no mercado.

Esse é um recado que vale tantopara o franqueado quanto para o fran-queador. No caso do franqueado, se arede não deixar claro que tipo de apoiooferece (nem quais são a forma e a ga-rantia de que os apoios serão ofereci-dos), o melhor que o futuro franquea-do tem a fazer é partir para uma outraescolha. É como aquela música do Vi-nícius e do Toquinho: “não tinha teto,não tinha nada”.

Já para o franqueador, a preocu-pação com o apoio ao franqueado temque estar entre suas prioridades. Atéporque, se partirmos da premissa deque o principal mote do franchising é

a transferência de know-how, nadamais adequado que os “canais” dessatransferência sejam os apoios da redeao novo franqueado. Dessa forma, arede terá maior certeza de que seuknow-how, sua marca, estará mesmo emboas mãos.

Nesse contexto, aconselho as redesa desenvolver um apoio real ao novofranqueado. E como fazer isso? Bom,ouvir seus atuais franqueados já é umbom começo. E por que não ouvir tam-bém os candidatos a franqueado? Quetal saber deles que tipo de apoio elesesperam de uma rede de franquia?

Por tudo o que escrevi, francamen-te, é possível ter a dimensão do quantoo tipo de apoio oferecido pode influ-enciar na decisão de um candidatopela rede A ou B. Resta colocar tudona balança e fazer a melhor escolha.

Taxando o franchisingVocê já leu a reportagem de capa desta edição do Franquia Total?

Pois é, essas questões jurídicas e tributárias são sempre muito com-plexas. Por isso, se você é franqueado, o que deve fazer é conversarcom a direção da rede, buscar orientação e procurar ficar sempre beminformado sobre o tema, sem pânico nem desespero, ok?


2003


(Brasil

2003

Como e por que as regras estabelecidas peloBNDES para o Programa de Microcrédito do GovernoFederal ainda batem de frente com a visão e aforma de atuação das entidades gestoras derecursos para pequenos empreendedores

cos federais e até comerciais), a taxa dejuros cobrada ao tomador final não po-derá passar de 2% ao mês. Nessa moda-lidade, o financiamento só é possível atéR$ 1 mil, sendo dispensada a apresenta-ção de garantia real. Para as Organiza-ções da Sociedade Civil de Interesse Pú-blico (Oscips) e as Sociedades de Crédi-to ao Microempreendedor (SCMs), re-presentadas pela Abcred, que não quise-rem operar nessa faixa de crédito, o BN-DES deu apenas uma opção: juros de até5% ao mês e limite de financiamento deR$ 10 mil. “A flexibilização é positiva,mas ainda está em um nível proibitivopara as entidades sem fins lucrativos par-ticiparem”, define José Caetano Lavora-to, presidente da Abcred.

Mas o descontentamento da maiorparte do setor de microfinanças, que nosúltimos sete anos viveu dos repasses doBNDES, ganhou mais força na Carta deBlumenau, manifesto feito durante o Con-gresso Latino-Americano de Microcré-dito no final de julho. Conforme o docu-mento, “hoje, de forma equivocada, estáse divulgando como microcrédito medi-das de bancarização e de criação de no-vas linhas de crédito para consumo, quenão são microcrédito, confundindo a opi-nião pública. O microcrédito caracteri-za-se pela geração de trabalho e renda,financiando atividades produtivas que pro-piciam desenvolvimento sustentável”. Aprincipal bronca das entidades da socie-dade civil envolvidas com o microcrédi-to é que no atual governo o BNDES sus-pendeu e desativou as operações penden-tes, causando inédita paralisação no se-tor. Mas o pior, segundo as reivindica-ções feitas em Blumenau (SC), é que asnovas linhas de crédito anunciadas pelobanco não alcançarão ONGs, Oscips ouprogramas governamentais de microcré-dito, “por imporem limites de juros naponta, com evidente desrespeito às cul-

por Lúcio Lambranho

Choque de idéias

(Brasil

A fixação da taxa de juros para osempréstimos e a definição do que podeou não ser chamado de microcrédito.Essas são as duas principais fontes dabriga entre o Governo Federal, especial-mente centrado nas regras definidas peloBNDES no seu novo Programa de Mi-crocrédito, e a Associação Brasileira dosDirigentes de Entidades Gestoras e Ope-radoras de Microcrédito, Crédito Popu-lar Solidário e Entidades Similares (Ab-cred). Com a munição de R$ 1 bilhão nacarteira para os próximos quatro anos, obanco estatal decidiu investir a maior partedesse dinheiro no chamado financiamentopara a inclusão social. Além de novas ins-tituições poderem fazer parte do projeto(prefeituras, sindicatos e bancos públi-


2003

turas e necessidades locais, e por não con-templarem a cobertura dos seus custosde infra-estrutura e operação”.

Segundo Fabiana Cavalcanti Ricci,diretora-geral do Banco do Povo doMato Grosso do Sul, que também é co-ordenadora da Abcred no Centro-Oestee chegou a ser recebida pelo presidenteLuis Inácio Lula da Silva para discutir oproblema em abril, a maioria das afilia-das estão em situação muito complica-da. “Aqui no Banco do Povo não esta-mos sentido as mudanças porque o go-verno do estado fez os repasses para osfinanciamentos através do Fundo deInclusão Social (FIS)”, explica. Comquatro anos de atuação, a instituição co-mandada por Fabiana salvou-se da de-pendência do BNDES recebendo cercade R$ 150 mil por mês do governo es-tadual. Nesse período, o Banco do Povodo Mato Grosso do Sul fez 6 mil opera-

ções num valor médio de R$ 8 milhõese possui atualmente uma carteira ativade 5.461 clientes em 12 cidades.

A raiz desse impasse, que pode ge-rar a perda do crédito para os micro epequenos empreendedores atendidospelas 46 instituições em 19 estados fili-ados à Abcred, é que o banco estatalfazia repasses para microcrédito apli-cando apenas a Taxa de Juros de Lon-go Prazo (TJLP), hoje em 12% ao ano,e não fixava o limite de crédito ou detaxa de juros. Só que, depois de sus-pender em janeiro todos os financia-mentos às entidades que oferecem mi-crocrédito ao consumidor final, o ban-co federal passou a exigir, na sua pri-meira proposta no início de junho, queos empréstimos se restrinjam a R$ 1mil e as taxas de juros sejam de até 2%ao mês. As instituições que pretendes-sem oferecer créditos maiores aos cli-

entes teriam de tomar o empréstimo doBNDES pela TJLP mais 8% ao ano. Osjuros ao cliente final teriam de ser de,no máximo, de 5%. As associadas daAbcred atualmente cobram de 0,48%a 5% ao mês conforme a linha de cré-dito. Na Blusol, Oscip da cidade de Blu-menau, os executivos estão negocian-do com o Badesc – Agência Catarinen-se de Fomento S.A. e com o BancoRegional de Desenvolvimento do Extre-mo Sul (BRDE) uma saída para conti-nuar operando sem os financiamentosdo BNDES. O principal argumento daBlusol, segundo Amadeu Trentini, dire-tor-executivo da Oscip catarinense, éque essas entidades nasceram com apoiodo setor público, mas tiveram de serauto-suficientes desde então. “Não fo-mos comunicados oficialmente sobreessa nova proposta e estamos aguardan-do uma definição do BNDES”, afirma.

Modalidades I II III IV

Clientes Municípios SCMs Instituições financeiras SCMsSindicatos OSCIPs federais OSCIPs

Bancos comerciais Agências de fomento Bancos comerciaisCooperativas de crédito Cooperativas de crédito

Remuneraçãodo BNDES

TJLP TJLP TJLP TJLP acrescida de um spread:– de 2% a.a. paraoperações até R$ 5 mil;– de 8% a.a. para operaçõesentre R$ 5 mil e R$ 10 mil

Média de2% a.m.

Média deR$ 1 mil

Média de 5% a.m.Média de2% a.m.

Média de2% a.m.

Média deR$ 1 mil

Média deR$ 1 mil

Até R$ 10 mil

Capital de giro: até 6 meses Investimento fixo: até 12 meses

Taxa de juros aser repassada aotomador final

Valor do créditoa ser concedidoao tomador final

Prazo de pagamentopara o tomador final

Público-alvo

Prazo total de 8 (oito) anos, em parcelas trimestrais, com vencimento no 15º dia do primeiro mêsamortização de cada trimestre civil, incluída carência de 2 (dois) anos

Microempreendedores, formais ou informais Cooperativas de produção ou de serviços Microempresas

Novo programa de microcrédito do BNDES

GRU

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(Brasil

2003

Rabo balançando o cachorroPara Mário Guedes de Mello Neto,

superintendente da Área de Inclusão So-cial do BNDES, a falta de entendimentoentre o banco e as Ocipis e SCMs não énenhum problema. O problema, diz Gue-des, é que em sete anos de atuação nessaárea o BNDES aplicou apenas R$ 43 mi-lhões. “Esse valor beira o ridículo e essedinheiro não chegou nas camadas maisnecessitadas da população”, dispara. Aoutra questão, segundo ele, foi o customédio a que o microcrédito chegou na pon-ta da cadeia. “Queremos fazer microcré-dito para chegar aos trabalhadores infor-mais e isso foi feito com juros de 4,6% aomês, o que significa 72% ao ano. Apenasatividades ilegais têm essa taxa de retor-no, pagando juros nesse valor”, avisa. Gue-des vai além e diz que seu objetivo não éfazer com que determinadas instituiçõesparticipem do Programa de Microcrédito.“Meu trabalho é fazer que o crédito bara-to chegue ao público que precisa. Porquesenão teremos a clássica figura do rabobalançando o cachorro.” Questionado so-bre se essa missão não tem sido feita pe-las Ocips e SCMs, Guedes é ainda maistaxativo. “Se você vê os dados a respostafica eloqüente. Eu diria que esse modelose mostrou insuficiente para atingir a de-manda que esse país precisa”, define.

Para Mário Guedes, também não existea possibilidade de ser criado um viés polí-tico com o ingresso das prefeituras noprograma. Isso porque, argumenta, sópoderão atuar as prefeituras que estejamem situação de equilíbrio fiscal e que te-nham capacidade de pagamento. Os va-lores dos financiamentos para essas pre-feituras serão proporcionais à quantidadede microempreendedores existente nas lo-calidades e à capacidade de contrapartidaa ser feita por cada uma. Será considera-do também o limite de endividamento des-ses municípios, conforme determina a Leide Responsabilidade Fiscal. As prefeitu-ras deverão instalar postos de atendimen-to e constituir um fundo para operaciona-lizar o programa.

“Além disso, temos um Programa deDesenvolvimento Institucional (PDI) com

Linha DiretaBanco do Povo – MSwww.bancodopovoms.org.brBlusolwww.blusol.com.brBNDESwww.bndes.gov.brIdalvo [email protected]

recursos do Banco Mundial (BIRD) queestamos tentando adaptar a essas novasações para aumentar gestão de micro-crédito nas prefeituras, entidades patro-nais e sindicatos”, explica. Na sua ava-liação, os 500 maiores municípios bra-sileiros, onde se concentram 70% da po-pulação brasileira têm total capacidadede pegar empréstimo junto ao BNDES.Segundo Guedes, o Programa de Mo-dernização de Administração Tributária,através do qual o banco desenvolve umacarteira de 400 clientes municípios, estáaumentando suas receitas próprias por-que antes eles não eram capazes de co-brar nem seu IPTU. “Esses desempre-gados surgiram pela globalização e pelareestruturação do nosso aparelho pro-dutivo. Essas pessoas precisam ter al-ternativas, mas nosso objetivo é que elastenham carteira assinada no futuro.”

“O Governo Federal precisa resistir àtentação de submeter esse segmento, tãoimportante no combate às desigualdades,a excessivas regulamentações. Não faz ne-nhum sentido que uma miríade de institui-ções espalhadas por todo o Brasil, comcarteiras que, em sua maioria, nem che-gam a 500 clientes, sejam colocadas sobregulamentação do Banco Central”, acre-dita Idalvo Toscano, economista e con-sultor de microfinanças. Toscano, que éfuncionário licenciado do Banco Central etrabalhou para o Banco Popular de BeloHorizonte (Banpop), acha necessária aconstituição de um “marco legal” próprioque confira às instituições de microcrédi-to o status de bancos populares de desen-volvimento local. Essas instituições, segun-do ele, deveriam intermediar as pequenas

poupanças locais, operar cartões de cré-dito, trabalhar com moedas locais e finan-ciar, além das atividades produtivas, o pe-queno consumo local, a melhoria das mo-radias e situações de emergência familiar.

Atuando de forma diferente, mas emsintonia com a decisão do governo Lulade fortalecer os pequenos empreendimen-tos, o Sebrae vai aplicar mais R$ 7,4 mi-lhões em microcrédito. Os recursos se-rão repassados a um custo para o toma-dor de 12% ao ano, que é a TJLP. A apli-cação, segundo Eli Moreno, coordenadordo Programa de Microcrédito do Sebrae,será viabilizada pela criação do Fundo Se-brae de Investimento Financeiro (FS), pormeio de convênio com o Banco Coopera-tivo do Brasil (Bancoob).

Esse fundo repassará os recursos dis-poníveis para 27 Oscips. O repasse máxi-mo individual para essas organizações,controladas pelas comunidades onde es-tão localizadas, será de R$ 300 mil. O FSé um novo passo do Programa de Micro-crédito do Sebrae, que em dois anos jáliberou R$ 23 milhões. Esse fundo terá,na largada, o Sebrae como único cotista.Mas a expectativa da instituição e do Ban-coob é que, em breve, outras organiza-ções, incluindo o BNDES, o BIRD e oBanco Interamericano de Desenvolvimento(BID), apóiem a iniciativa do FS, para queum volume maior de recursos amplie sig-nificativamente o número de organizaçõesatendidas. No meio dessa briga, e sem sa-ber exatamente o que é microcrédito, es-tão os pequenos empreendedores. Pelojeito em que a discussão caminha, vão fi-car sem saber se compram uma geladeiraou um carrinho de milho verde.

GUEDES: MICROCRÉDITO PARA CHEGAR

AO TRABALHADOR INFORMAL


2003


2003

Empresa ÁgilEditado por Carlos Castilho

RECURSOS HUMANOS

O preço da rotatividadede mão-de-obraA substituição constante deempregados pode ter um custodevastador para as pequenas emicroempresas. Como evitá-lo?

Pesquisas feitas em vários países indicam que entre 10%e 15% dos funcionários de pequenas e microempresastrocam de emprego anualmen-te. Os estudos mostram tam-bém que 75% das novas con-tratações nas empresas têmcomo objetivo substituir pesso-as que trocaram de emprego.

Uma estimativa feita porpesquisadores da Universidadede Wisconsin, nos EstadosUnidos, mostrou que o customédio da substituição de um emprego numa pequena em-presa pode chegar a quase US$ 2,3 mil, ou seja, quase umavez e meia o salário do funcionário.

Aqui no Brasil, só os custos trabalhistas podem che-gar a quase três vezes o valor do salário do empregadodemissionário.

Numa empresa com dez funcionários, o gerente deveestar preparado para substituir pelo menos um empregadopor ano, no mínimo.

Nessa estimativa não estão incluídos os custos dos cha-mados fatores intangíveis, como quantidade de informaçãoem poder do demissionário ou o desestímulo que a saída dofuncionário geralmente gera entre os seus colegas.

A rotatividade de mão-de-obra, e conseqüentemente oseu custo, é maior entre os funcionários mais jovens, quetendem a trocar de emprego 3,5 vezes mais que os acimade 40 anos. A rotatividade também varia conforme a ativi-dade econômica e o tipo de empresa.

Quando a economia está em recessão ou estagnação, oíndice de troca de empregos despenca, em comparação aosperíodos de expansão da atividade produtiva. Da mesmaforma, ramos como da alimentação e do comércio varejistatêm uma rotatividade média duas vezes superior à dasindústrias metalúrgicas, por exemplo. No setor dos restau-

rantes os empregados ficam em média apenas um ano nomesmo emprego, enquanto no serviço público a média éde 11 anos.

Os pequenos e microempresários são os que pagam omaior preço pela rotatividade da mão-de-obra. Por isso,são os maiores interessados napermanência dos funcionáriosmais eficientes e que dispõemde maior conhecimento sobreo funcionamento da firma.

A consultora norte-ameri-cana Janet Attard elaborouuma lista dos principais atra-tivos para uma pequena em-presa evitar a evasão de funcionários para as grandesempresas:

1) Contrate trabalhadores mais maduros porque es-tes têm uma rotatividade bem menor;

2) Ofereça horários mais flexíveis;3) Solicite e valorize muito as sugestões de funcioná-

rios;4) Ofereça treinamento;5) Dê autonomia para os funcionários mais experi-

entes tomarem decisões;6) Crie um ambiente de trabalho agradável e ergo-

nômico;7) Transmita permanentemente a idéia da importân-

cia do funcionário para a empresa;8) Preocupe-se com seus problemas particulares.

Um dos mais completosestudos sobre rotativida-de de mão-de-obra nomundo foi feito pela Uni-versidade de Wisconsin,Estados Unidos. Um re-sumo pode ser lido emwww.uwex.edu/ces/cced/publicat/turn.html.

Empresa Ágil

Criadora do premiado siteBusiness Know How( www. b u s i n e s s k n o whow.com) e consultora es-pecializada em RecursosHumanos ([email protected]).


2003Empresa Ágil MARKETINGEmpresa Ágil

Cinco erros capitaisAs soluções dos especialistas para os erros mais comuns no marketing corporativo

A norte-americana DebbieAllen resolveu transformar-senuma espécie de missionária domarketing entre pequenos e microempreendedores assus-tados com as incertezas da economia mundial.

Ela levou dois anos fazendo uma pesquisa sobre os prin-cipais erros cometidos na hora de planejar e executar inici-ativas de promoção de vendas e desenvolveu a sua versãodos cinco pecados capitais do marketing. Esta é a listaorganizada por Debbie dos erros que um empresário nãodeveria cometer nunca:

1) Cortar verbas em tempo de crise – É o que quasetodo mundo faz, mais por medo e inércia do que por pre-caução. É um erro grave porque você está eliminando jus-tamente a ferramenta que pode recuperar o seu faturamen-to. Sem essa alavanca você vai ficar atrás dos concorren-tes quando a tempestade passar.

2) Não avaliar os resultados do marketing – Outroerro capital porque você acaba jogando fora o filé mignonda campanha. Avaliar e analisar os resultados de uma cam-panha permite tirar lições indispensáveis para aumentar aeficiência de esforços futuros. Evita também cometer omesmo erro duas ou mais vezes. Todos os funcionáriosda empresa devem ser envolvidos nesse trabalho de ava-liação e análise.

3) Concentrar os gastos com marketing numa áreasó – Isso pode ser perigosíssimo porque qualquer erro ouimprevisto pode anular todo o esforço feito. Às vezes issoacontece sem que o empreendedor tenha culpa alguma.Procure diversificar o seu orçamento de marketing paraevitar surpresas desagradáveis.

4) Cuidado com o ego pessoal – Muitos empreende-dores acham que eles são a figura central em qualquer es-forço de marketing. Que eles sabem melhor do que nin-guém o que é bom e o que é mau para o seu negócio,porque têm mais experiência e conhecimento. Desconfiedessa atitude. Você pode efetivamente ter mais experiênciae conhecer melhor o seu negócio, mas a realidade externapode ter mudado sem que você tenha percebido.

5) Desprezar a ajuda especializada – Outro erro mui-to comum apesar de suas conseqüências funestas. Quan-do você achar que a administração de iniciativas de marke-ting ficar muito complexa, peça ajuda, porque assim serãoevitadas algumas frustrações futuras. Se você está em dú-vida sobre o que fazer, contrate um consultor free lancerou procure organizações de apoio como o Sebrae. Se aestratégia já tiver sido traçada, mas está tomando tempodemais na agenda, o melhor é contratar um funcionáriopart-time só para tomar conta da parte operacional ou bu-rocrática do marketing.

Currículo e obras públicasna página www.debbie-allen.com/OneSheet.htm.

O poder do boca-a-bocaUma pesquisa feita pela empresa norte-americana

McKinsey & Co, em 2001, re-velou que, em média, 67% dofaturamento do comércio va-rejista é influenciado fortemen-te pela propaganda boca a boca.

A informação ganhou umanova relevância agora que a economia enfrenta um novoperíodo de vacas magras, especialmente aqui no Brasil.

Quando são pressionadas pela queda no faturamento,as empresas geralmente apelam para cortes de gastos naárea do marketing.

Para defender seus empregos, os marqueteiros saemcatando todas as alternativas possíveis e é nesse momentoque redescobrem a velha estratégia do boca-a-boca.

Marian Salzman, considerada a maior especialista

mundial nessa modalidade de propaganda, afirma que exis-tem dois tipos de personagem no boca-a-boca: os criado-res de novas tendências ou modismos, que ela chama dealphas, e as abelhas, que espalham as novidades.

Cada personagem tem características próprias. SegundoMarian, os alphas são introspectivos e geralmente fogem davisibilidade. Já as abelhas são a peça essencial no boca-a-boca, mas dificilmente conseguem criar alguma coisa nova.

A propaganda de boca não tem praticamente custofinanceiro, mas em compen-sação exige muita inteligên-cia, estudo e pesquisa. Quemestiver decidido a usá-la devediferenciar claramente os al-phas das abelhas e dar a cadaum a atenção necessária.

Diretora de Assuntos Es-tratégicos da empresa depesquisas Euro RSCG.Mais detalhes em www.e u r o r s c g . c o m / p d f /MarianSalzman.pdf.

www.mckinsey.comEmpresa de consultoria ins-talada em 44 países com 88escritórios, inclusive SãoPaulo e Rio de Janeiro.

Empresas voltam a valorizar uma das mais eficientes ferramentas de vendas


2003

Empresa Ágil COMUNICAÇÃO

Aos poucos vão caindo as resistências contra a livre circulação deinformações no ambiente corporativo. Mas os obstáculos ainda são grandes

Empresa Ágil

As desconfianças dos empresários em relação à livrecirculação de informações já foram praticamente unâ-nimes. Ninguém admitia abrir a contabilidade, revelarprocessos de produção ou trocar informações sobre mer-cados e clientes.

Mas a própria dinâmica dos negócios está mudandoesse quadro rapidamente. Os agentes da mudança são deordem ética e agora também financeira. A ética ganhouinicialmente maior visibilidade por conta dos escândalosde corrupção envolvendo empresas e governos. Surgiramorganizações internacionais interessadas em promover aidéia de transparência corporativa, ao mesmo tempo emque organismos multinacionais passaram a adotar um có-digo de ética para conduzir negócios.

Mas a grande mudança começou a ganhar corpo maisrecentemente quando muitas empresas começaram a des-cobrir que o livre fluxo de informações, além de nãoafetar a produção e os negócios, poderia gerar lucros. Aconvivência harmoniosa com concorrentes poderia ser mu-tuamente proveitosa.

Entre as primeiras empresas a descobrir as vantagensfinanceiras da transparência encontram-se gigantes comoas norte-americanas Fedex e Ama-zon Books.

A Fedex, equivalente ao nossoSedex, só que privada, é uma das três maiores empresasde transporte de encomendas nos Estados Unidos.

Ela decidiu abrir a caixa preta do gerenciamento deencomendas há mais ou menos três anos. Agora o interes-sado pode monitorar o deslocamento do seu pacote, e des-cobrir por que e quando ele atrasa.

A transparência já levou muitos clientes a processar aFedex por entregas fora do prazo, reforçando a oposiçãode alguns setores da empresa ao novo sistema. Mas o ama-durecimento da experiência acabou gerando uma grandesurpresa. O faturamento cresceu 20% depois da introdu-ção da transparência total na administração do trânsito deencomendas.

A liberdade de informações gera situações curiosascomo as enfrentadas pelas empresas Amazon Books eGoogle (buscas na internet). Ambasassistiram ao surgimento de pequenasempresas que exploravam nichos dentro das suas res-pectivas áreas de trabalho.

A JungleScam organiza um rankingde vendagem dos livros comercializadospela Amazon e o oferece gratuitamente a clientes em geral.A princípio, a maior livraria virtual do mundo achou que erailegal o serviço da Jungle, mas depois o tolerou para evitaruma batalha legal que poderia manchar a sua imagem.

Hoje, a convivência entre as duas empresas é harmoni-osa, pois ambas descobriram que poderiam ganhar com ouso livre de informações.

O Google, que hoje monopoliza cerca de 70% das bus-cas na internet, quase partiu para a guerra contra a pá-gina Googlism.com, uma microem-presa que localiza pessoas na Webusando robôs de outros mecanismos de procura.

A diferença de tamanho entre as duas empresas levou oGoogle a ser mais tolerante, mas depois a empresa sedeu conta de que a colaboração era realmente mais interes-sante do que a confrontação. Hoje ambas trocam figuri-nhas o tempo todo.

Aqui no Brasil, a transparência corporativa está enga-tinhando, mas já tem alguns resultados palpáveis. Uma pes-quisa feita pela empresa Selulloid Ag,citada pelo site do Instituto Brasi-leiro de Governança Corporativa(IBGC), mostrou que 83% das em-presas cotadas na Bovespa e que aderiram à transparênciacorporativa apresentaram desempenho superior às demaisem matéria de confiabilidade por investidores.

Segundo o consultor Marcio Debellian, da Selulloid, asempresas familiares são as que oferecem maior resistênciaà transparência em negócios. “No Brasil ainda prevalece o mo-delo de empresas controladas por famílias e que resistem emcompartilhar com os minoritários a gestão e os direitos”, disseele ao jornal Valor Econômico.

A tendência à livre troca de infor-mações entre as empresas parece ir-reversível. O problema são as resis-tências existentes e que são geradas por hábitos e valores arrai-gados já há algum tempo entre executivos e donos de negócios.

As mudanças de hábitos e valores geralmente tomammais tempo. Por isso, a adesão aos princípios da transpa-rência foi mais lenta nos primeiros anos, mas agora estáganhando velocidade, na medida em que as vantagens setornam mais visíveis e os resultados mais convincentes.

www.fedex.comwww.amazon.com

Transparência empresarial

www.google.com

junglescan.com

www.googlism.com

www.selulloid.com.br

www.ibgc.org.br

www.ibgc.org.br/ibConteudo.asp?IDp=128&IDArea=584


2003


2003


2003

Empresa Ágil ESTRATÉGIAS

Continuidade ou ruptura?O clássico dilema está novamente diante dos empreendedoresquando surgem indícios de uma recuperação da economiamundial a partir de meados de 2004

Empresa Ágil

Desde maio passado, as bolsas deNova York e Londres foram agitadascom a volta dos especuladores financei-ros especializados na compra e fusõesde empresas. Esses investidores de al-tíssimo risco, que muitos consideram

verdadeiros “urubus das bolsas”, estavam em hibernaçãodesde o ano 2000, quando explodiu a bolha especulativa nabolsa de ações de empresas de alta tecnologia.

O retorno dos especuladores coincidiu com a publica-ção de um estudo sobre estra-tégias corporativas na edição dejulho da Harvard Business Re-view. O artigo chamado O querealmente funciona (What Re-ally Works) reproduz os resul-tados de uma pesquisa que du-rou dez anos e envolveu a avaliação de 200 estratégias cor-porativas diferentes adotadas em 160 empresas multinaci-onais.

Os autores do trabalhoafirmam terem chegado a umasurpreendente conclusão: agrande maioria das estratégiasaplicadas teve pouca ou nenhu-ma influência na performance real das empresas pesquisa-das. O que deu resultado, na maioria dos casos, foi a habi-lidade e experiência dos donos ou executivos chefes.

Resumindo: os modismos e novidades deram poucosresultados, enquanto os velhos conceitos de persistência eperfeccionismo conseguiram aumentar a produtividade.

O trabalho publicado pela Harvard Business Review pre-coniza a fórmula 4X2 como a receita ideal para conseguiralavancar os negócios de uma empresa, visando à espera-da retomada da economia no ano que vem.

O empreendedor melhor preparado para a entrada nonovo período de vacas gordas deveria estar ultra-atualiza-do e treinado em quatro áreas-chave: estratégia de negóci-os, execução operacional, cultura corporativa e estruturaprodutiva. Além disso, ele deveria usar as mais recentestécnicas em pelo menos duas das seguintes áreas: talentos,liderança, inovação e parcerias.

O estudo consegue separar as empresas em dois gru-pos, conforme a técnica usada na aplicação das estratégiasprodutivas. Um primeiro grupo deu mais importância aomarketing das novidades do que à sua aplicação. Já osegundo grupo, formado por empresas administradas porexecutivos mais tradicionalistas, conseguiu melhores re-sultados porque se preocupou mais com o trabalho silen-cioso de execução do que em divulgar a sua adesão aosmodismos da época.

O artigo What Really Works sinaliza um retorno às es-tratégias mais conservadorasem matéria de negócios, masas aparências podem enganar,segundo afirma a revista TheEconomist, num artigo publi-cado em julho, em que ela ana-lisa quais as empresas que sobreviverão e as que serãofechadas ou vendidas antes que a economia mundial voltea navegar em mares mais tranqüilos.

A revista inglesa cita várias outras pesquisas que refor-çam alguns valores tradicionais, no entanto ressalta queestratégias conservadoras podem resolver problemas pon-tuais mas deixam de produzir resultados quando se trata deatender demandas do mercado.

Executivos convencionais funcionam muito bem emtempos tumultuados ou de vacas magras porque eles ge-ram segurança e estabilidade. Mas quando eles tentam eter-nizar esses valores o efeito é desastroso, porque eles nãoconseguem identificar novas oportunidades numa realida-de extremamente mutável.

A resposta à pergunta feita no título ainda não podeser definitiva. Talvez ela nunca seja respondida nabase do “ou uma ou outra coisa”. Mas uma coisa pare-ce clara segundo os artigos publicados recentementena imprensa econômica mundial sobre a retomada eco-nômica.

Continuidade e ruptura serão dois ingredientes in-dispensáveis na determinação das estratégias que ga-rantirão a sobrevivência das empresas até o novo perí-odo de bonança econômica. O problema é que ninguémsabe até agora qual a proporção de um e de outro in-grediente na receita final.

Um resumo do artigo(em inglês) pode ser ob-tido em harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu/b02/en/common/viewFileNavBean.jhtml.

Os autores são os eco-nomistas: Nitin Nohria,William Joyce e BruceRoberson.

O artigo da The Economistestá em www.econo-m i s t . c o m / b u s i n e s s /displayStory.cfm?story_id=1907893.

meuN E G Ó C I O

Empreendedor ou Auto-Empregado:faça sua escolha!

Turismodesponta comooportunidade

Plano de Marketingajuda a conquistarmercado

UMAUMAUMAUMAUMA PRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃOPRODUÇÃO DADADADADA EDITORAEDITORAEDITORAEDITORAEDITORA EMPREENDEDOREMPREENDEDOREMPREENDEDOREMPREENDEDOREMPREENDEDOR . . . . . NNNNNº 2 . º 2 . º 2 . º 2 . º 2 . SETEMBROSETEMBROSETEMBROSETEMBROSETEMBRO 20020020020020033333 . . . . .

Como Empreender Melhor

ApoioApoioApoioApoioApoio

InstitucionalInstitucionalInstitucionalInstitucionalInstitucional

. Segredos . Oportunidades . Legislação . Planejamento .

. Referênc i a s . Números e Cur ios idades .

2 Setembro 2003 . Meu Negócio

Questão Pessoal

Muito mais que umsimples empregoDependendo da maneira como conduz o negócio,o empreendedor pode transformar o sonho daprópria empresa em um auto-emprego

Sempre que decide abrir a própria em-presa, o empreendedor costumeiramenteé alertado para a possibilidade de se tornarum “auto-empregado”, questão que soma-da a outros fatores, como mostra o quadroabaixo, é vital para o sucesso ou para o fra-casso de um empreendimento. Na avaliaçãodo professor Fernando Dolabela, o auto-empregado é também um empreendedor.“A ampliação do negócio dependerá da na-tureza do sonho e da visão de cada indiví-duo, que define a natureza do seu empre-endimento, o tamanho, a forma de atua-ção”, aponta. Segundo ele, o negócio deveter elevada congruência entre o ego e osonho do indivíduo, ao mesmo tempo que a

rede de relações, tanto internas como ex-ternas, que ele é capaz de estabelecer in-flui fundamentalmente no tamanho e naabrangência do seu empreendimento. “Mui-tos não conseguem expandir o seu negóciopor não conseguir ampliar asua rede de relações, ele-mento fundamental no em-preendedorismo”, instruiDolabela.

“O auto-empregadonão necessariamentepossui característicasempreendedoras emquantidade suficientepara ser bem-sucedi-

1. Fatores externos à1. Fatores externos à1. Fatores externos à1. Fatores externos à1. Fatores externos àempresaempresaempresaempresaempresaSão fatores macroeconômi-cos e do ambiente que afe-tam a vida da empresa, quenão pode atuar sobre eles.No entanto, é preciso obser-var como esses fatoresexercem influência sobre onegócio, a partir de um es-tudo de localização das ativi-dades produtivas da empre-sa, enfocando:DemandaDemandaDemandaDemandaDemanda (dados demográfi-cos, setoriais e de mercado);OfertaOfertaOfertaOfertaOferta (insumos utilizados,relações inter-empresariais);

Fatores desucesso

Estudos mostram que três fatores são fundamentais para atrajetória de sucesso de um novo negócio e quase todos estãoligados diretamente à figura do empreendedor. São eles:

do”, analisa o consultor e professor ÁlvaroMello. “Daí a importância de se avaliar o perfilempreendedor para detectar os pontos for-tes e fracos das atitudes empreendedoras”,sugere. Ao decidir abrir seu próprio negócio,o empreendedor tem consciência de que tera própria empresa é muito mais do que umsimples emprego. “Se ele não tiver essa cons-ciência, está fadado a quebrar, pois o suces-so do negócio, principalmente nos cinco pri-meiros anos, depende da dedicação exclusi-va do empreendedor. Logo, não poderá limi-tar sua atuação a, por exemplo, horários detrabalho, como é o caso de um empregado”,ensina.

O professor Rogério Chér aponta doiscaminhos quando o assunto é empreende-dor versus auto-empregado.

PrimeiroSeu negócio deve ser expressão da sua

visão de futuro.

SegundoVocê deve começar

sempre um negócio “detrás para frente”, ou“de fora para den-tro”. “Existe lá forauma necessidadede mercado que,uma vez atendida

Produção Produção Produção Produção Produção (sistemas de produção,tecnologia, qualidade, fornecimen-to, engenharia, projeto de produ-tos e processos, gama de produ-tos, etc.);Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos Recursos Humanos (qualificação damão-de-obra, sistemas de remune-ração, sistemas de recrutamentoe seleção, sistemas de formação in-ternos, etc.);Finanças Finanças Finanças Finanças Finanças (estrutura financeira, ori-gem dos recursos, administraçãofinanceira, sistemas de controle);Comercial Comercial Comercial Comercial Comercial (sistemas de comerciali-zação, preços, distribuição, assis-tência técnica, estudos de merca-do, níveis de exportação, etc.).

Fatores de produçãoFatores de produçãoFatores de produçãoFatores de produçãoFatores de produção (recursosnaturais, humanos e técnicos,capital, infra-estrutura);Outras características regio-Outras características regio-Outras características regio-Outras características regio-Outras características regio-naisnaisnaisnaisnais (impostos, aspectos le-gais, culturais e educacionais,clima, facilidades comunitárias).

2. Fatores internos à empresa2. Fatores internos à empresa2. Fatores internos à empresa2. Fatores internos à empresa2. Fatores internos à empresaSão fatores que intervêm dire-tamente no funcionamento da or-ganização e que podem ser mo-dificados:Direção e gestão Direção e gestão Direção e gestão Direção e gestão Direção e gestão (formas de or-ganização, direção, planejamen-to e controle empresarial);

3Meu Negócio . 2003 Setembro

Cá Entre Nós

por seus produtos e serviços, justificará a pró-pria existência do seu negócio”, ensina o pro-fessor.

O caminho incorreto, na avaliação deChér, é começar pela empresa, ou seja, pelaestrutura administrativa, comercial eoperacional. Começar pelas instalações, pe-los equipamentos e pela contratação de pes-soal, para só então imaginar o que produzir epara que segmento de mercado. “Esse é ocaminho certo para a direção errada”, brin-ca. “Os empreendedores de sucesso, poroutro lado, sabem que o início é o negócio, enão a empresa. O início é a identificação denecessidades de mercado a serem atendidasde forma diferenciada e competitiva pelosseus produtos e serviços que, a rigor, devemser formatados em função dessas necessida-des do mercado-alvo.”

Em seguida, sugere o professor, é pre-ciso saber a dimensão da demanda desse mer-cado-alvo e a expectativa de venda, porexemplo. Estimada a demanda, o passo se-guinte é dimensionar as estruturas operaci-onal, comercial e administrativa para viabilizaro atendimento daquela demanda. Por últi-mo, Chér alerta: “Não esqueça que algo seráuma oportunidade para você se tiver relaçãocom sua visão de futuro, com suas habilida-des, seus gostos e sua experiência. Fora dis-so, você abrirá apenas um emprego.”

Fonte: Empreender – Identificando, Avaliando e Planejando umNovo Negócio, de Flávio de Mori (Organizador). ProjetoEmpreender, Escola de Novos Empreendedores da UniversidadeFederal de Santa Catarina, Florianópolis, 1998

3. Fatores3. Fatores3. Fatores3. Fatores3. Fatoresrelacionados aorelacionados aorelacionados aorelacionados aorelacionados aoempreendedorempreendedorempreendedorempreendedorempreendedor

São as características doempreendedor que inter-vêm diretamente no proces-so de criação e desenvolvi-mento do negócio, com des-taque para as habilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidadeshabilidades,as necessidadesnecessidadesnecessidadesnecessidadesnecessidades, o co-co-co-co-co-nhecimentonhecimentonhecimentonhecimentonhecimento e os valoresvaloresvaloresvaloresvalores,que são consideradas asmais importantes.

Para facilitar a tarefa de empreender um novo negócio, surge como umingrediente importante o fato de que o empreendedorismo tem sido cadamais estudado e decifrado nas escolas e universidades brasileiras. Isso é com-provado pela expressiva participação de pesquisadores em eventos como osEncontros Nacionais de Empreendedorismo.

Segundo pesquisa elaborada em 37 países, os quais, juntos, representa-vam quase 2/3 da população mundial, em 2002 o Brasil figurava em sétimolugar no ranking dos países com maior nível geral de empreendedorismo. Ataxa brasileira de atividade empreendedora total, que indica a proporção deempreendedores na população de 18 a 64 anos de idade, foi de 13,5%, esti-mando-se em 14,4 milhões o número de empreendedores no País, dos quais42% eram mulheres.

Além disso, o Brasil apresentou a maior taxa de empreendedorismopor necessidade, 7,5% do total, enquanto a média foi inferior a 2%. Isto é,55,4% dos que abriram um negócio próprio em 2002 o fizeram por dificuldadeem encontrar trabalho, de acordo com o Global Entrepreneurship Monitor,projeto criado pela London Business School (GEM), projeto criado pela LondonBusiness School (GB) e pela Babson School (EUA) e coordenado no Brasil peloIBQP/PR em parceria com o Sebrae.

País empreendedorPaís empreendedorPaís empreendedorPaís empreendedorPaís empreendedor

Atuar em um nicho de mercadosignifica atender a públicos específicose , de s sa fo rma , se d i f e renc i a r deconcorrentes. Em linhas gerais, o nichoé a demanda por alguma necessidadeainda não dev idamente atendida , epa ra chega r a té um novo n i cho épreciso descobrir algo que ainda nãoexiste e que o mercado irá valorizar.

A busca por um nicho é a saída paraaqueles que disputam o mercado e dese-jam competir com alguma vantagem. Quan-do empresas concorrem no mesmo seg-mento, existem três formas de uma ter ummelhor desempenho que a outra: atravésde promoções, de reduções de preços ede um melhor atendimento. Mas quandoparte de um segmento para um nicho queainda é pouco explorado, o empreendedorpassa a contar com um outro diferencial:

Encontre seu nichoA opção de focar o negócio em um nicho de mercadopode garantir o sucesso do empreendedor, desde queele saiba exatamente como encontrá-lo

o público consumidor mais definido e maispropenso a fidelização.

O caminho até um novo nicho demercado passa por uma análise do ambi-ente e pela construção de “cenários”,que nada mais é do que a simulação dopossível desempenho da empresa. Isso,somado a fatores pessoais, pode garan-tir uma entrada mais segura da empresano seu mercado de atuação.

Vale ressaltar que nicho de mercadonão é a mesma coisa que segmentação demercado. Embora haja um “grau deparentesco” entre os termos, autoresafirmam que o nicho, em geral, surge demaneira espontânea e pode se fechar demodo tão rápido quanto como surgiu. Jáo segmento é um conceito estratégico,resultado de um decisão previamenteplanejada.


Mapa das Oportunidades

Turismo comdestino certoApesar de contar com inúmeros investimentos, turismoainda é uma área com muitas oportunidades ainda poucoexploradas, à espera de novos empreendedores

Para o empreendedor que ainda nãosabe para aonde ir, investir em um negóciona área do turismo pode ser a melhor al-ternativa. Não que seja mais fácil. Mas cer-tamente, no Brasil, o turismo é um dos se-tores em que o leque de oportunidades éum dos mais amplos. Prova disso é a varie-dade de tipos de turismo praticados no país,entre os quais destacam-se:

Rural.Cultural .Educacional .Social e Familiar.HistóricoInternacional.Negócios.Saúde.Ecológico e Ambiental.Recreativo e de Entretenimento.Urbano.Fins de Semana.Esportivo.

Dentro de cada um desses tipos de tu-rismo, existe também uma infinidade denegócios que podem ser abertos, desde

agências especializadas até serviços de hos-pedagem (hotéis e pousadas). Um fator mui-to importante no desenvolvimento dos ne-gócios na área de turismo é a parceria entrea iniciativa privada e as administrações públi-cas de todas as esferas, mas principalmenteno âmbito municipal. É assim, por exemplo,que proliferam negócios ligados aos chama-dos esportes radicais em cidades que culti-vam e valorizam aspectos ambientais comorios e cachoeiras.

Seja como for, com parceria ou não,independentemente do ramo, o empre-endedor que tomar o caminho do turismoprecisa saber que não há espaço paraamadorismo nem improviso. Profissionalis-mo é a palavra-chave no competitivo se-tor do turismo. Especialmente porque oempreendedor precisará saber contornardesafios como o da sazonalidade. Tocar umnegócio de verão ou um negócio de inver-no e ter bons rendimentos necessita de umaatenção especial do empreendedor paragarantir a própria sobrevivência do empre-endimento.

Aumento no número de pou-

sadas temáticas.

A solidão, a meditação e a ne-

cessidade de quietude permi-

tirão a abertura de locais com

estilo “eco-turístico-místico”

para casais e indivíduos isola-

dos.

Sistemática recuperação de

obras históricas do país hoje

abandonadas. Essas obras se-

rão gerenciadas e reconstruí-

das com apoio de escolas e

centros de estudos, envolven-

do assim a comunidade ao re-

dor.

Velhas fazendas abrem a abri-

rão mais suas portas para visi-

tantes, estimulando a economia

de regiões próximas através do

turismo rural e do turismo his-

tórico.

Expansão e modernização de

aeroportos pelo país para in-

cremento do turismo.

SPAs para pessoas de todas

as idades e gostos.

Hotéis e pousadas serão mais

e mais avaliados em sua quali-

dade e limpeza.

Processo de profissionaliza-

ção e gestão só tende a au-

mentar.

A profissão de guia de turismo

será regulamentada em definiti-

vo, aumentando assim a capaci-

tação de uma nova geração que

buscará a ética nas informações

e o cuidado com o público.

TTTTTendênciasendênciasendênciasendênciasendênciaspara o setorpara o setorpara o setorpara o setorpara o setor

Fonte: Cenários XXI – Novos Negócios, Oportunidades eDesafios na Gestão do Futuro, Editora Qualitymark, 2001

Fique de olho no mercadoFique de olho no mercadoFique de olho no mercadoFique de olho no mercadoFique de olho no mercado

6 , 56 , 56 , 56 , 56 , 5

US$ 4,3US$ 4,3US$ 4,3US$ 4,3US$ 4,3

b i l h ã o / a n ob i l h ã o / a n ob i l h ã o / a n ob i l h ã o / a n ob i l h ã o / a n o

5 , 35 , 35 , 35 , 35 , 3

número estimado deturistas estrangeirosno Brasil

montante de receitasgeradas pelo turismono Brasil em 2000

número de pessoas em-pregadas no setor

total de investi-mentos estimadopelo governomi lhõesmi lhõesmi lhõesmi lhõesmi lhões

m i l h õ e sm i l h õ e sm i l h õ e sm i l h õ e sm i l h õ e s

R$ 1,2R$ 1,2R$ 1,2R$ 1,2R$ 1,2

b i l h õ e sb i l h õ e sb i l h õ e sb i l h õ e sb i l h õ e s


Base Legal

Ficou mais simplesA questão tributária é uma dasmais complexas e por issomesmo uma das que maisrequerem atenção e cuidado porparte do novo empreendedor,que pode ingressar no Simples

Por dentro do SimplesPor dentro do SimplesPor dentro do SimplesPor dentro do SimplesPor dentro do Simples

A pessoa jurídica, enquadradana condição de microempresae empresa de pequeno porte,poderá optar pela inscrição noSimples. Isso implica o paga-mento mensal unificado dosseguintes impostos e contri-buições:

Imposto de Renda das Pes-soas Jurídicas (IRPJ). Contribuição para os Pro-gramas de Integração So-cial (PIS) e de Formação doPatrimônio do Servidor Pú-blico (PASEP). Contribuição Social sobre oLucro Líqüido (CSLL). Contribuição para Financia-mento da Seguridade Soci-al (COFINS). Imposto sobre Produtos In-dustrializados (IPI). Contribuição para a Seguri-dade Social, a cargo da pes-soa jurídica.

O empreendedor que decide montarseu próprio negócio pode ter a certeza deque está para entrar em um labirinto forma-do por tributos e encargos de toda sorte.Não há como fugir, pois é preciso enfrentá-los, em que pese toda a pressão de diversossetores da sociedade que cobram uma re-forma tributária que beneficie, dentro dalei, as micro e pequenas empresas.

A reforma ainda não saiu do papel, masa implementação do Simples já serve de alen-

Impostos sobre Operações deCrédito, Câmbio e Seguro, ou rela-tivos a Títulos ou Valores Mobiliári-os (IOF).Imposto sobre Importação de

Produtos Estrangeiros (II).Imposto sobre Exportação de

Produtos Nacionais ou Nacionaliza-dos (IE).Imposto de Renda Retido na Fon-te, relativo aos pagamentos ou cré-ditos efetuados pela pessoa jurídi-ca, assim como aos rendimentosou ganhos líqüidos auferidos emaplicações de renda fixa ou variável.Imposto sobre Propriedade

Territorial Rural (ITR).Contribuição Provisória sobre a

Movimentação Financeira (CPMF).Contribuição para o Fundo de Ga-rantia do Tempo de Serviço (FGTS).Contribuição para a Seguridade

Social, relativa ao empregado.

Define microempresamicroempresamicroempresamicroempresamicroempresa comopessoa jurídica que tenhaauferido, no ano-calendário, re-ceita brutal ou interior a R$120.000. E empresa de pe-empresa de pe-empresa de pe-empresa de pe-empresa de pe-queno porqueno porqueno porqueno porqueno porttttteeeee como pessoa jurí-dica que tenha auferido, no ano-calendário, receita bruta superi-or a R$ 120.000 e igual ou inferi-or a R$ 720.000.

Instituído emInstituído emInstituído emInstituído emInstituído em

1996, o Simples é1996, o Simples é1996, o Simples é1996, o Simples é1996, o Simples é

um novo sistemaum novo sistemaum novo sistemaum novo sistemaum novo sistema

de tributação parade tributação parade tributação parade tributação parade tributação para

micro e pequenasmicro e pequenasmicro e pequenasmicro e pequenasmicro e pequenas

empresas,empresas,empresas,empresas,empresas,

substituindo ossubstituindo ossubstituindo ossubstituindo ossubstituindo os

impostos eimpostos eimpostos eimpostos eimpostos e

c o n t r i b u i ç õ e s .c o n t r i b u i ç õ e s .c o n t r i b u i ç õ e s .c o n t r i b u i ç õ e s .c o n t r i b u i ç õ e s .

to aos anseios dos micro e pequenos empre-sários, como mostra o quadro abaixo.

Vale lembrar que, diante de tantas taxas eimpostos, muitos empreendedores optam pelainformalidade. Mas um dos inconvenientes dis-so é que, por exemplo, no caso de uma licita-ção pública, sua “empresa” não poderá partici-par. Sem contar o fato de que nos últimos anosa pessoa jurídica (mesmo que seja uma empre-sa de um homem só) tem se tornado um fortesinônimo para profissionalismo.

Impostos estaduaise municipais

O Simples poderá incluir o Im-posto sobre Operações Relativasà Circulação de Mercadorias eSobre Serviços de Transporte In-terestadual e Intermunicipal(ICMS) ou o Imposto sobre Servi-ços de Qualquer Natureza (ISS) de-vido por microempresa e empre-sa de pequeno porte, desde que oestado ou o município em que es-teja estabelecida venha a ele ade-rir mediante convênio.

Quem podeparticipar

Todas as micro e pequenas em-presas registradas, que estejamdentro do limite de faturamentoestabelecido e que não estejam emdébito com a Fazenda Nacional enem com a Seguridade Social.

Como ingressarno Simples

A opção pelo Simples ocorrerámediante a inscrição de pessoa ju-rídica enquadrada na condição demicroempresa ou empresa de pe-quena porte no CNPJ (CadastroNacional de Pessoas Jurídicas).

o qu

e é?

Impostos queficam de fora

Abrangência

Fonte: Administração Básica para Pequenas Empresas, Sebrae/PR e Banco do Brasil, 1997


&PontPontPontPontPontos fos fos fos fos forororororttttteseseseses

organização interna habilidade técnica pesquisa e desenvolvimento atendimento ao cliente reputação acordos trabalhistas capacidades de produção saúde financeira eficácia na promoção

Pontos fracosPontos fracosPontos fracosPontos fracosPontos fracos

habilidades gerenciais sistemas de informação força de vendas escopo da linha de produtos posição no mercado qualidade rede de distribuição política de preços fábricas e instalações

Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Marketing – 101 Segredos do Marketing para Conquistar e Manter Clientes, de Victor H. Prusham (Editora Futura)

Para identificá-los, você deve analisar:

Planejar é Preciso

Se o Plano de Negócios é a bússolapara encaminhar o nascimento e o futurode um novo negócio, o Plano de Marke-ting é o guia para a empresa saber exata-mente o mercado em que quer atuar. Emlinhas gerais, como mostra o roteiro noquadro ao lado, serve para estabelecerobjetivos, metas e estratégias envolven-do Produto, Preço, Promoção e Ponto-de-Venda, que formam o composto demarketing (4 Ps). O Plano de Marketingfaz parte do plano estratégico de umaempresa e mostra – quando bem execu-tado – a relação entre o produto e o mer-cado. Tem a finalidade de orientar as es-tratégias das empresas interessadas emobter eficiência, eficácia e efetividade nasatividades orientadas para o marketing.Os consultores costumam dizer que o Pla-no agrega subplanos, que tratam de ativi-dades importantes do marketing, confor-me a seqüência:

Plano de Vendas+

Plano de Propaganda+

Plano de Novos Produtos+

Plano de Merchandising=

Plano de Marketing

Dizem que um bom plano não validauma idéia de marketing, mas uma boa idéiade marketing é validada com um bom pla-no, conforme aponta o consultor e pro-fessor Alexandre Las Casas, autor do livroPlano de Marketing para a Pequena Em-presa. Afirma ele em seu livro que o planoé usado para concretizar a criatividade, a

imaginação e a inovação. “Elaborar Planosde Marketing contrapõe-se ao improviso,situação que pode prejudicar o andamen-to dos negócios. Exige sintonia com o mer-cado e constante adaptação”, escreve.

Em geral, costuma-se dizer que o pon-to de partida do Plano de Marketing é acoleta de informações, o que é atestadopela maior autoridade mundial do marke-ting, o guru Philip Kotler. Para ele, “o mar-keting está se tornando mais uma batalhabaseada em informações do que uma ba-talha no poder das vendas”. Ou seja, paraelaborar um Plano que atinja plenamenteseus objetivos, o empreendedor deve cui-dar para absorver informações de qualida-

Guia para conquistar mercadoO Plano de Marketing é a ferramenta que ajuda a empresa aconhecer o mercado que pretende atingir e estabelece asestratégias que vão ser adotadas para conquistar o cliente

&OporOporOporOporOportunidadestunidadestunidadestunidadestunidades

estado da economia concorrência tendências demográficas crescimento ou retração domercado mudanças na oferta de mão-de-obra

AmeaçasAmeaçasAmeaçasAmeaçasAmeaças

novas tecnologias

legislação pendente

mudanças sociais

questões políticas

materiais e suprimentosessenciais

Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Marketing – 101 Segredos do Marketing para Conquistar e Manter Clientes, de Victor H. Prusham (Editora Futura)

Para identificá-las, você deve analisar:

de e de utilidade para seu negócio.Para que dúvida da importância do Pla-

no de Marketing, o escritor norte-ameri-cano Victor H. Prusham, autor do livroMarketing – 101 Segredos do Marketingpara Conquistar e Manter Clientes, lem-bra que, se não estiver no papel, não éum plano, é um sonho. “Sonhar é ótimo,mas para a maioria dos mortais a realida-de é que paga as contas. Quando se tratade negócio, transformar sonhos em reali-dade envolve estabelecer metas e imple-mentar ações capazes de alcançar essasmetas“, detalha.

Ele aconselha definir metas e açõespor escrito, pois compartilhá-las com orestante de sua equipe gerencial será umgrande passo para transformar seus so-nhos em realidade. “Todo o processo échamado de planejamento, e o plano demarketing por escrito é o produto finaldesse processo”, atesta.


Planejar é preciso

O que você precisasaber antes de...

EscolhEscolhEscolhEscolhEscolher oer oer oer oer obanco •banco •banco •banco •banco •

ParParParParParticipar deticipar deticipar deticipar deticipar defeiras •feiras •feiras •feiras •feiras •

MontarMontarMontarMontarMontarum site •um site •um site •um site •um site •

Informatizar aInformatizar aInformatizar aInformatizar aInformatizar aempresa •empresa •empresa •empresa •empresa •

Essa etapa vai exigir muitacautela por parte do empre-endedor, sobretudo paraaquele que ainda não está de-vidamente acostumado àgestão financeira da empre-sa. Para facilitar, a maioriadoa bancos oferece trata-mento especial para empre-sas. E a escolha ficará nabase do cálculo e das vanta-gens que cada um tem a ofe-recer. Se você é cliente de umbanco há muito tempo, sãograndes as possibilidades deconseguir com esse bancoum tratamento diferenciadopara a movimentação finan-ceira da sua empresa, desdeque seja um bom cliente.

Aqui o empreendedor correo risco de jogar dinheiro pelajanela, investindo em equipa-mentos e acessórios depouca utilidade no dia-a-diado negócio. O processo deinformatização da empresapassa pelo tipo de negócio epelo setor em que a mesmaatua. Vale lembrar tambémque aspectos legais, como aobrigatoriedade de emissãodo cupom fiscal, por exem-plo, também devem ser leva-dos em conta. Mas o funda-mental é saber quais são assuas necessidades maisimediatas, buscando sem-pre que possível o auxílio deconsultores especializadosno assunto.

Como os custos para a par-ticipação em eventos dessetipo nem sempre são com-patíveis com os recursosdisponíveis, procure seleci-onar muito bem as feiras quepretende visitar. Uma boa al-ternativa é manter contatofreqüente com associaçõesde classe e entidades comoo Sebrae para, quem sabe,participar das chamadasmissões empresariais, oque abre o leque de eventospara o empreendedor a umcusto mais acessível. Nãoesqueça também que feiratambém é prospecção econtato e não deixe de levarfolders e cartões de visita.

Não subestime o poder dainternet como canal de divul-gação de sua empresa. Mastambém não é preciso, logode cara, fazer grandes in-vestimentos, desenvolverestruturas complexas e, emgeral, de alto custo. De iní-cio, você pode fazer do seusite uma espécie de “panfle-to eletrônico”, utilizandotambém o e-mail, com infor-mações essenciais sobre aempresa e os produtos eserviços oferecidos. Com otempo, você pode expandirsua atuação no mundo virtu-al. Atue com profissionalis-mo na internet, contratan-do as pessoas certas paraexecutar o serviço.

Roteiro de um Plano deRoteiro de um Plano deRoteiro de um Plano deRoteiro de um Plano deRoteiro de um Plano deMarketingMarketingMarketingMarketingMarketing

1 – Introdução1 – Introdução1 – Introdução1 – Introdução1 – Introdução

2 – Objetivos2 – Objetivos2 – Objetivos2 – Objetivos2 – Objetivos2.1 – Geral2.2 – Específicos

3 – Finalidades e Abrangências3 – Finalidades e Abrangências3 – Finalidades e Abrangências3 – Finalidades e Abrangências3 – Finalidades e Abrangências

4 – Pesquisa de Mercado4 – Pesquisa de Mercado4 – Pesquisa de Mercado4 – Pesquisa de Mercado4 – Pesquisa de Mercado

5 – Diagnóstico da Situação Interna5 – Diagnóstico da Situação Interna5 – Diagnóstico da Situação Interna5 – Diagnóstico da Situação Interna5 – Diagnóstico da Situação Interna5.1 – Histórico5.2 – Estrutura5.3 – Estratégias atuais e

indicadores dedesempenho

5.4 – Composto de Marketing5.4.1 Produto5.4.2 Preço5.4.3 Distribuição5.4.4 Composto Promocional

5.4.4.1 Propaganda5.4.4.2 Promoção de Vendas5.4.4.3 Força de Vendas5.4.4.4 Relações Públicas

5.4.5 Pontos Fortes e PontosFracos

6 – Diagnóstico da Situação6 – Diagnóstico da Situação6 – Diagnóstico da Situação6 – Diagnóstico da Situação6 – Diagnóstico da SituaçãoE x t e r n aE x t e r n aE x t e r n aE x t e r n aE x t e r n a6.1 – Estudo do

Macroambiente6.1.2 Fatores Econômicos6.1.3 Fatores Tecnológicos6.1.4 Fatores Político-Legais6.1.5 Fatores Culturais6.2 – Considerações sobre o

mercado6.3 – Análise de Ameaças e

Oportunidades

7 – Definições Estratégicas7 – Definições Estratégicas7 – Definições Estratégicas7 – Definições Estratégicas7 – Definições Estratégicas7.1 – Definição da Missão,

Visão e Valores7.2 – Definição dos Objetivos7.2.1 Estabelecimento das

Metas7.3 – Definição de Estratégias7.4 – Definição do Plano de

Ação7.5 – Definição do Plano de

Resultados7.6 – Métodos de Avaliação e

Controle

Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Fonte: Marketing – 101 Segredos do Marketing para Conquistar e ManterClientes, de Victor H. Prusham (Editora Futura)


Ponto de Referência

VVVVVocê sabia...ocê sabia...ocê sabia...ocê sabia...ocê sabia...

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UMA PRODUÇÃO DA EDITORAEMPREENDEDORSETEMBRO 2003

DIRETOR-EDITOR:ACARI AMORIMDIRETOR DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO:JOSÉ LAMONICA

EDIÇÃO E TEXTOS:ALEXANDRE GONÇALVESPROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃO:ANGELITA CORRÊAREVISÃO:JOSÉ RENATO DE FARIACAPA:SUPERSTOCK

ENDEREÇO PARA CORRESPONDÊNCIA:AV. OSMAR CUNHA, 183 - BL. C -9º ANDAR - CEP 88015-900 -FLORIANÓPOLIS - [email protected]

meuNEGÓCIO

Como Empreender Melhor

EmbrEmbrEmbrEmbrEmbratur – watur – watur – watur – watur – w wwwww wwwww.embr.embr.embr.embr.embraturaturaturaturatur.go.go.go.go.govvvvv.br.br.br.br.brNo site da empresaoficial do turismo noBrasil, o empreendedorencontra notícias sobreeventos, incluindotambém informações arespeito de legislação edas perpectivaseconômicas para osegmento.

Receita FederalReceita FederalReceita FederalReceita FederalReceita Federalwwwww wwwww wwwww . r. r. r. r. r e c e i te c e i te c e i te c e i te c e i t a . fa . fa . fa . fa . f a z e n d a . g oa z e n d a . g oa z e n d a . g oa z e n d a . g oa z e n d a . g o vvvvv . b r. b r. b r. b r. b rEssa é uma consulta que o empreendedor não pode deixar defazer. É a fonte de informação principal para aprender umpouco (ou pelo menos ficar ciente) dos impostos que umaempresa precisa pagar quando é aberta.

... que o projeto “Contabilizando osucesso”, desenvolvido peloSebrae e pelo Conselho Federal deContabilidade, vai preparar os con-tadores por meio de cursos de ca-pacitação em gestão empresarial,para atuar na assessoria gerencialdas micro e pequenas empresas?A meta em dois anos envolve 50mil palestras e a capacitação de7.250 profissionais para atender376 mil micro e pequenas empre-sas atendidas.

... que nos últimos anos institui-ções e organizações não-governa-mentais vêm difundindo omicrocrédito como uma forma al-ternativa de concessão de créditoespecialmente para empreendedo-res de pequeno porte, que em ge-ral não têm acesso aos financia-mentos concedidos pelos bancos?Para saber como ter acesso aomicrocrédito, basta procurar oSebrae da sua cidade ou o Agentede Crédito credenciado.

... que há 15 anos surgia no Brasila Associação de Entidades Promo-toras de Empreendimentos deTecnologias Avançadas (Anprotec),que desde então passou a ser oponto de referência e incentivopara o crescimento das incubado-ras de empresas? Prova do traba-lho desenvolvido pela Anprotec éo fato de o Brasil contar atualmen-te com uma rede de mais de 200incubadoras servindo de base parao nascimento e crescimento deinúmeras empresas.

Fernando DolabelaFernando DolabelaFernando DolabelaFernando DolabelaFernando Dolabelawwwww wwwww wwwww . d o l a b e l a . c o m . b r. d o l a b e l a . c o m . b r. d o l a b e l a . c o m . b r. d o l a b e l a . c o m . b r. d o l a b e l a . c o m . b r

Site com informações arespeito do trabalho doprofessor Fernando Dolabela,um dos principaisincentivadores do ensino doempreendedorismo no Brasil.Destaque também para osartigos publicados peloprofessor, bem como para oslinks para sites que tratam deempreendedorismo.

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O destaquedesse site vaipara avariedade deartigos demarketingdisponibil izadosgratuitamente.

Oferece ainda links parasites nacionais sobremarketing, além de dicasde livros sobre o assunto.

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Administração deMarketing (Philip (Philip (Philip (Philip (PhilipKotler –Kotler –Kotler –Kotler –Kotler –Prentice Hall)Prentice Hall)Prentice Hall)Prentice Hall)Prentice Hall)

Encontrando Seu Nicho(Laurence J. Pino –(Laurence J. Pino –(Laurence J. Pino –(Laurence J. Pino –(Laurence J. Pino –B e s t - S e l l e r )B e s t - S e l l e r )B e s t - S e l l e r )B e s t - S e l l e r )B e s t - S e l l e r )

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Leitura (pág. 62)Leitura (pág. 62)Leitura (pág. 62)Leitura (pág. 62)Leitura (pág. 62)RoteirRoteirRoteirRoteirRoteirooooocompletocompletocompletocompletocompleto

Do LDo LDo LDo LDo Lado da Lei (pág. 63)ado da Lei (pág. 63)ado da Lei (pág. 63)ado da Lei (pág. 63)ado da Lei (pág. 63)Lei mais forteLei mais forteLei mais forteLei mais forteLei mais forte

contra os piratas!contra os piratas!contra os piratas!contra os piratas!contra os piratas! Análise Setorial (pág. 64)Análise Setorial (pág. 64)Análise Setorial (pág. 64)Análise Setorial (pág. 64)Análise Setorial (pág. 64)O alto preçoO alto preçoO alto preçoO alto preçoO alto preçoda credibilidadeda credibilidadeda credibilidadeda credibilidadeda credibilidade

Indicadores (pág. 65)Indicadores (pág. 65)Indicadores (pág. 65)Indicadores (pág. 65)Indicadores (pág. 65)

PrPrPrPrProdutos e Serodutos e Serodutos e Serodutos e Serodutos e Serviços (pág. 60)viços (pág. 60)viços (pág. 60)viços (pág. 60)viços (pág. 60)

Agenda (pág. 66)Agenda (pág. 66)Agenda (pág. 66)Agenda (pág. 66)Agenda (pág. 66)

GuiadoEmpreendedor


2003

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor PrPrPrPrProdutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serodutos & Serviçosviçosviçosviçosviços

Multicam DigitalUm sistema distribuído no Brasil

pela Kronix permite o controle de pro-dutividade e se-gurança à distân-cia e ainda ofere-ce aos clientes avisualização doserviço e do pro-duto encomen-dado. Trata-sedo Multicam Di-gital, tecnologiaque proporcionao monitoramen-to, gravação etransmissão deimagens pela in-ternet. “Empre-sários de peque-no e médio por-tes que utilizam asolução Multi-cam estão obten-do os resultadosesperados, muitoalém das expec-

tativas de controle e segurança dossistemas de circuito de TV”, diz Char-les Kropp, diretor comercial da Kro-nix. www.multicam.com.br

Suvinil ConstruçõesPreocupada em desenvolver produtos diferenciados,

a Suvinil Indústria e Comércio de Tintas criou uma linhavoltada para construção civil. Trata-se da Suvinil Cons-truções, que atende às necessidades específicas dessemercado. Entre as principais características dos sete pro-dutos que fazem parte da nova linha estão o poder deretoque, cobertura e rendimento, o que facilita a aplica-ção pelo profissional. www.suvinil.com.br

Sob medidaA Cinex, indústria de portas para

móveis e divisórias de alumínio e vi-dro, desenvolveu um software própriopara estruturar produtos sob medida.Batizado de Estruturador, o programaguia o usuário através de perguntas,cujas respostas levam a outras ques-tões, montando-se, dessa forma, o pro-duto desejado. Segundo César Cini, di-retor da Cinex, a cada pedido, alteram-se dimensões, vidros aplicados, núme-ro de furos e travessas divisórias, sis-temas deslizantes, entre outros com-ponentes. “O software apresenta res-trições, para que o usuário não peça algoimpossível de produzir”, explica Cini.

www.cinex.com.br

Ampliando a linha de produtos, aSylvania Iluminação apresenta os no-vos modelos de lâm-padas fluorescentescompactas, que sedestacam pelo tama-nho diferenciado edesign decorativo.Os produtos foramdesenvolvidos paraincrementar a arte dedecorar ambientes eatender a um público cada vez maispreocupado com os detalhes que de-terminam o diferencial. “As lâmpa-

Criatividade eempreendedorismo

Com a meta de preparar profissio-nais mais criativos e de maior valor paraas empresas, a Fundação Armando Al-vares Penteado (FAAP) inaugurou re-centemente o Centro de Criatividade eEmpreendedorismo. Criado especial-mente para concentrar as aulas da dis-ciplina de Criatividade presente em to-dos os currículos dos cursos de gradu-ação e pós-graduação, o espaço tambémserá utilizado para a realização de cur-sos, seminários e workshops específi-cos para o desenvolvimento das habili-dades do empreendedor. www.faap.br

Lâmpadas fluorescentesdas são menores do que as tradicio-nais, no entanto também possuemalta eficiência luminosa”, explica

Eduardo Leonelo, ge-rente de Produtos daempresa. Além disso,as embalagens indi-cam a aparência decor da luz emitida pelalâmpada, o que pro-porciona uma melhorescolha do produtoem função da harmo-

nia de tonalidades do ambiente queserá iluminado. www.sylvania.com.br

Pólo calçadistaImplantado recentemente, o Pólo

Calçadista já é uma realidade na ci-dade catarinense de São João Batis-ta e região. O pólo recebeu o aportede R$ 1,8 milhão do Sebrae/SC e doSindicato da Indústria Calçadistapara o desenvolvimento, capacitaçãoe qualificação de 18 indústrias locaise 250 ateliês. Além disso, vai pro-porcionar cem novos empregos que,integrados em uma cooperativa, irãoproduzir artesanato a partir dos re-síduos das indústrias. “A participa-ção do Sebrae é de suma importân-cia para o nosso desenvolvimento”,ressalta Jair Sebastião de Amorin,prefeito do município. (48) 265-0195


2003

Nem precisa ser especialista para saber queo idioma inglês é peça-chave nas negociaçõesentre empresas de diferentes países. Atualmen-te, o inglês já é adotado como oficial por cer-ca de 85% das companhias mundiais. Por isso,ter uma boa fluência e domínio da língua éfundamental para estabelecer uma comuni-cação precisa e efetuar negócios promissores.De qualquer maneira, não é todo empreen-dedor que está determinado a priorizar oaprendizado do idioma, mesmo sabendo queele é cada vez mais necessário. Um dos moti-vos alegados pelos executivos é a falta de tem-po para freqüentar as aulas. Foi pensando ne-les que a English Island, empresa catarinenseespecializada em ministrar cursos de idiomas,criou uma maneira diferenciada de ensinar oinglês, tratando de tópicos que interessem eestimulem os alunos. “Utilizamos material naárea de business, no qual são abordados te-mas de interesse de quem trabalha em umaempresa. Dessa forma, a própria experiênciano trabalho já motiva ao debate”, afirma Glafir

Otávio Nogueira, pro-prietário da empresa.

O objetivo do cursoé atender ao empresá-rio que estuda inglês,mas que não consegueter uma maior dedica-ção ao estudo do idio-ma. Segundo Nogueira,a grande vantagem docurso é que o aluno me-lhora a fluência e adqui-re autoconfiança naconversação, perdendoa inibição e o receio defalar. “As pessoas lêem,redigem e estudam in-glês há algum tempo,

mas não têm a fluência da língua”, diz. Elesalienta que muitas vezes o executivo tambémtem medo de falar e errar, tropeçando nas pa-lavras. “Com o curso ele acaba adquirindomaior confiança em falar, mesmo que fale er-rado, e o erro vai sendo corrigido aos poucos,dando lugar à fluência.”

Para melhorar o aprendizado dos executivos, a EnglishIsland utiliza os cursos por imersão total, nos quais execu-tivos e empresários ficam isolados em um hotel de catego-ria quatro estrelas, em Florianópolis, durante cinco dias,período no qual é obrigatório o uso do idioma 24 horaspor dia. As aulas são ministradas em um ambiente calmoe aconchegante, combinando situações acadêmicas comatividades sociais, através de um programa intensivo. Sãoseis horas diárias de aulas tradicionais em sala e oito ho-ras de vivência do idioma extraclasse, quando o aluno tema oportunidade de reforçar e exercitar a conversação doidioma.

Segundo Nogueira, outro diferencial é o tamanho daformação dos grupos, compostos de até cinco alunos clas-sificados previamente através de uma avaliação escrita eoral nos níveis pré-intermediário, intermediário e avança-do. “Foi feito todo um trabalho de pesquisa de mercadoem nível de Brasil e verificamos que havia poucas empre-sas que ofereciam cursos com esse perfil. Além disso, é oprimeiro a ser realizado em cidade com praia”, completa.

Entre os clientes da English Island estão empresas comoVolkswagen Caminhões, Volvo, Souza Cruz, Ernst & Young,Metisa, Bradesco e Telesp Celular. O preço do curso com-pleto, com acomodações (apartamento individual), três re-feições e dois coffee break por dia, material didático e trans-lado do aeroporto para o hotel, custa em torno de R$1.770. Agora, falta de tempo não é mais motivo para nãoestudar inglês, principalmente de forma descontinuada.“Com essa forma de aprendizado descontraída, o alunoaprende muito melhor. O grande trunfo é perder o receiode errar.”

Imersão total

English Island – Fone: (48) 234-8000 – [email protected] – www.englishisland.com.br

A English Island oferece um métododiferenciado para ensinar inglês deuma forma interessante e estimulante

Aprenda inglês sem medoAprenda inglês sem medoPUBLIED

ITORIAL


2003

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor

LeituraLeituraLeituraLeituraLeitura

FICHA TÉCNICAGerenciamento deEmpreendimentos,Sylvio Pessoa,Editora Insular (www.insular.com.br),392 págs.,R$ 59,00

Roteiro completoAbrangendo desde a idéia inici-

al do investidor até a fase de exe-cução e controle de um negócio, ameta do livro Gerenciamento deEmpreendimentos, de Sylvio Pes-soa, é nortear empreendedores eexecutivos na realização de umempreendimento. “Por mais de 30anos venho observando a fraque-za de conhecimentos para a reali-zação de empreendimentos, iden-tificada nos con-tatos que tivecom empresáriosque desejavamdesenvolvê-los”,afirma Pessoa.Além de definirconceitos, o au-tor apresenta naobra todos ospassos e aspec-tos que determi-nam o sucesso deum empreendi-mento.

Segundo Pes-soa, um gerente precisa conhecercomo se integrar com as pessoas,integrá-las no conjunto (equipe) esaber motivá-las. “O líder motivapessoas para a realização de umatarefa, no sentido de satisfação denecessidades pessoais, enquantoque o gerente é mais do que umlíder de pessoas.” Para o autor, ogerente ainda necessita planejar, or-ganizar e contratar as atividades aserem cumpridas, funções queconsidera igualmente fundamentaispara que o alvo do gerenciamentoseja atingido e a empresa bem-su-cedida.

O livro é uma espécie de ma-nual que auxilia o leitor a identifi-

TRECHOS “Empreender é qualquer ato de realizarfisicamente alguma coisa que se desejapôr em prática para um determinado fim.”

“O planejamento é o principalinstrumento de trabalho do Gerente doEmpreendimento, face suasresponsabilidades para com oProprietário.”

“O setor de planejamento são os olhos,pernas, braços e ouvidos do Gerente doEmpreendimento, retendo este acapacidade de análise e açõesconseqüentes. Abrange todas as áreas doEmpreendimento e em todas elas deveráestar presente.”

“Informação não flui de sua própriavontade. Se não for completamenteplanejada e programada, o fluxo deinformações será, usualmente, poucoadequado.”

“O objetivo formal do gerenciamento devalores imputáveis ao Empreendimento éseguir a regra áurea de obter-se oEmpreendimento na qualidade desejada,pelo menor preço, no tempo planejado.”

“As altas tecnologias de ponta surgidas nadécada de 50-70 requerem – em face desua importância econômica, bem como danecessidade de segurança total – novaspolíticas de gerenciamento, desde aelaboração de projetos até sua execuçãofinal.”

“Nem sempre os números e índices deum Relatório de Progresso de umEmpreendimento são os melhoresindicadores da situação real de seuprogresso.”

car os objetivos do empreendimen-to e a montar estratégias e táticaspara alcançá-los. A obra tambémengloba pontos comuns de impor-tantes etapas do gerenciamento deum negócio como a idéia, a con-cepção, a viabilidade, o planeja-mento, a construção da obra e ocomissionamento. “Não só abor-da os assuntos nos textos comoapresenta padrões e gráficos ori-

entadores para ati-vidades operacio-nais pertinentes acada especialida-de”, completa oautor.

O livro é divi-dido em dez capí-tulos, entre eles“O Empreendi-mento”, “Gerenci-amento e o Geren-te”, “Planejamentodo Empreendi-mento”, “Custos ePreços do Empre-

endimento”, “Projeto ExecutivoDetalhado” e “Construção e Mon-tagem”. Recomendado para em-preendedores, executivos, profis-sionais, professores, estudantes etécnicos de nível médio como pro-jetistas, supervisores, administra-dores, almoxarifes, conferentes,auxiliares de planejamento e veri-ficadores de qualidade.

Sylvio Pessoa é engenheiro ci-vil, formado em 1948, e trabalhoudurante 30 anos como profissio-nal em empresas de consultoria deengenharia como Kaiser Engine-ers, Promon Engenharia e Institu-to Nacional de Pesquisas Espaci-ais (INPE).


2003

Do Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da LeiDo Lado da Lei

MarMarMarMarMarcos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna Bitellicos Sant’Anna BitelliAdvogado

(11) 3871-0269

No dia 1º de julho de 2003 foi san-cionada a Lei n.º 10.695, que alterou aredação dos artigos 184 e 186 do Có-digo Penal que cuidam dos crimes deviolação aos direitos autorais. Como sesabe, as receitas econômicas de con-teúdos ou obras protegidas são cadavez mais um negócio importante paraas empresas. Por isso, o país está cadavez mais se aparelhando para fornecerinstrumentos de proteção aos empre-endedores, produtores, criadores, licen-ciadores e licenciantes desses tipos deprodutos.

A alteração legal manteve a carac-terística de que a tipificação penal pre-vista como crime, ou seja, “violar di-reito autoral”, é uma norma penal embranco. A definição do que é direitoautoral e sua violação decorre da inter-pretação da Lei de Direito de Autor (Lein.º 9.610/1998). A regra geral ficoumantida, assim como a pena, que é detrês meses a um ano ou multa. Toda-via, no parágrafo 1º. do artigo 184, ago-ra, a pena mínima para o crime de pi-rataria (reprodução com intuito de lu-cro, por qualquer meio, sem autoriza-ção) foi elevada para dois anos, manti-do o limite de quatro anos de reclusão.

O novo parágrafo 2º. do artigo 184mantém na maior parte a redação doantigo, considerando criminoso quem,

com intuito de lucro direto ou indireto,distribui, vende, expõe à venda, aluga,introduz no país, adquire, oculta, temem depósito original ou cópia de obrareproduzida em violação do direito deautor ou ainda aluga original ou cópia,sem autorização expressa do produtorou de quem o represente.

O parágrafo 3º. vem como novida-de, mais do que necessária, para resol-ver a lacuna da criminalização da pira-taria via internet de obras audiovisuaisindividuais, bem como a de sinais detelevisão a cabo, quando a programa-ção inteira de canais é “roubada” pararedistribuição desautorizada. Essa mo-dificação também legitima as progra-madoras e as operadoras como vítimasda falta de autorização e não somente oprodutor, mesmo estrangeiro. A penaaqui também é de dois a quatro anosde reclusão e multa.

O Código Penal criou uma não-cri-minalização, com exceção para os ca-sos do art. 46 da Lei Autoral, as licen-ças legais como: reprodução pela im-prensa (diários e periódicos) de retra-tos, quando realizada pelo proprietário;reprodução das obras para o braille;citação em livros, jornais e revistas; li-ções de ensino; execução para demons-tração do produto, fins didáticos, pro-va judiciária, entre outras. Além disso,

liberou de crime a cópia privada inte-gral para uso do copista, o que é veda-do pelo art. 46, II, da Lei Autoral, quesomente permite a cópia privada parci-al. Como a Lei 10.965/2003 não disseexpressamente ter revogado o art. 46,II, da Lei 9.610/1998, fica a dúvida sea cópia integral de um filme para usoprivado não continua sendo infraçãocivil de direito autoral.

A nova lei revoga o art. 185 do Có-digo Penal, que considerava crime aviolação do direito moral de autor deautoria, isto é, quando alguém declara-va falsamente ser outro o autor da obra.Na verdade, esse artigo não tinha gran-de utilidade. O novo artigo 186 agoradeixa claro que a simples “violação deum direito autoral” depende, para inici-ar o processo, de queixa do prejudica-do (queixa crime). Os crimes de pira-taria de que tratam os parágrafos 1º. e2º. não dependem de queixa. Já a pira-taria eletrônica do parágrafo 3º. preci-sa de apenas uma representação e, daípara frente, o processo segue seu cur-so automaticamente. A lei está valendoa partir de 1.º de agosto de 2003.

Lei mais fortecontra os piratas!

DIVULGAÇÃO

Para dar maior prPara dar maior prPara dar maior prPara dar maior prPara dar maior proteção ao direitooteção ao direitooteção ao direitooteção ao direitooteção ao direitoautoral, nova lei prevê penas maisautoral, nova lei prevê penas maisautoral, nova lei prevê penas maisautoral, nova lei prevê penas maisautoral, nova lei prevê penas maispesadas para os vilões da piratariapesadas para os vilões da piratariapesadas para os vilões da piratariapesadas para os vilões da piratariapesadas para os vilões da pirataria


2003

Análise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise EconômicaAnálise Econômica

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do Empreendedor

Roberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerRoberto MeurerProfessor de Economia da UFSC

e consultor da Leme Investimentos

O alto preçoda credibilidade

Os últimos dez anos foram mar-cados por contínuas reclamações so-bre as elevadas taxas reais de jurospraticadas na economia brasileira, tan-to no período de alta taxa de inflaçãoanterior ao Plano Real como posteri-ormente, quando a inflação está bai-xa para os nossos padrões históricos.Nos primeiros meses do governo Lulaas reclamações estão atingindo níveisde estridência poucas vezes vistos,vindas dos mais diferentes segmen-tos da sociedade. Um fato pitoresconesta constatação é que muitos dossetores que temiam uma política eco-nômica frouxa do governo de esquer-da, com expansão monetária e aumen-tos de gastos, estão agora reclaman-do do conservadorismo que se mani-festa nas taxas de juros definidas peloBanco Central. Há que se analisar,então, por que se está adotando umapolítica impopular em um governoque se temia populista.

O Banco Central consegue deter-minar as taxas de juros de curto pra-zo, embora esta não seja a variávelmais importante da política monetá-ria. Para a tomada de decisão de fa-mílias e empresas, é mais importantea taxa real de juros, porque em umcontexto de inflação, mesmo que bai-xa, há uma tendência de que os pre-ços e salários sejam aumentados, em-

O contrO contrO contrO contrO controle da inflação não se traduziuole da inflação não se traduziuole da inflação não se traduziuole da inflação não se traduziuole da inflação não se traduziuem redução de jurem redução de jurem redução de jurem redução de jurem redução de juros, que evitaria muitosos, que evitaria muitosos, que evitaria muitosos, que evitaria muitosos, que evitaria muitoscustos governamentais e sociaiscustos governamentais e sociaiscustos governamentais e sociaiscustos governamentais e sociaiscustos governamentais e sociais

bora não em valores idênticos. A es-tratégia adotada na condução da polí-tica monetária é olhar o comportamen-to da inflação e a partir dela definir ataxa nominal de juros, buscando umataxa real mais alta em períodos em quese busca frear a demanda e mais bai-xa quando se quer estimular a deman-da da economia. A motivação paraeste movimento é clara: demanda maisbaixa impede aumentos de preços erepasse total de aumentos de custos,enquanto a demanda mais elevada es-timula a produção.

Percebe-se, portanto, o dilema queaflige os governos: controlar a infla-ção ao custo de menor produção oupermitir aumentos de demanda quepodem gerar aumento ou persistên-cia (inércia) da inflação. O caso dogoverno brasileiro no primeiro semes-tre de 2003 não foi diferente, mas comum complicador adicional: a inflaçãoelevada gerada pela crise cambial de2002. A opção a ser feita pelo gover-no envolvia admitir a convivênciacom uma taxa de inflação permanen-temente mais elevada e procurar ummaior crescimento econômico emrelação aos fracos 2001 e 2002; oucombater a inflação através de políti-cas restritivas. A escolha foi clara-mente por debelar a inflação, possi-velmente por causa do histórico de

altas taxas e facilidade de aceleraçãoda inflação brasileira.

A reação ao fraco desempenhoprodutivo da economia brasileira foi,e ainda é, o clamor por juros maisbaixos que possam estimular a de-manda e, com isso, a produção. OBanco Central, entretanto, tem pro-curado mostrar a sua independênciaem relação às pressões e sua priori-dade em controlar os preços, redu-zindo as taxas de juros em ritmo maislento que a expectativa de inflação.Isto gera taxas de juros reais muitoelevadas, inibindo ainda mais a de-manda, favorecendo os recebedoresde juros e aumentando a dívida pú-blica. O Banco Central conseguemostrar sua intenção de não permitirdescontrole de preços, mas passa apermitir a manutenção de taxas reaisde juros descabidamente elevadas. Emoutras palavras, o custo da credibili-dade está se tornando muito elevado,porque o controle da inflação que seconseguiu não se traduziu na corres-pondente redução dos juros, a qualnada teria de irresponsável, mas evi-taria muitos custos governamentais esociais.


2003

IndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresIndicadoresCarteira teórica Ibovespa

NOME/TIPO PARTICIPAÇÃO VARIAÇÃO % AÇÃO IBOVESPA ANO (ATÉ AGOSTO)

Acesita PN 0,63 55,43Ambev PN 1,52 23,52Aracruz PNB 0,82 26,13Bco Itau Hold Finan PN 3,84 36,54Bradesco PN 5,59 24,13Bradespar PN 0,54 31,03Brasil ON 1,83 68,36Brasil T Par ON 0,42 26,67Brasil T Par PN 2,26 27,14Brasil Telecom PN 2,14 21,45Braskem PNA 0,42 175,00Celesc PNB 0,39 -14,81Cemig ON 0,10 4,26Cemig PN 2,34 22,46Cesp PN 0,36 9,94Comgas PNA 0,34 64,07Copel PNB 1,13 -17,00CRT Celular PNA 0,66 42,45Eletrobras ON 0,96 -4,62Eletrobras PNB 3,25 15,68Eletropaulo Metropo PN 0,60 13,54Embraer ON 0,79 -7,31Embraer PN 3,07 9,09Embratel Part ON 0,89 51,67Embratel Part PN 5,87 62,57Gerdau PN 2,09 81,02Ibovespa 100,00 34,66Ipiranga Pet PN 0,21 53,87Itausa PN 1,63 56,35Klabin PN 0,30 204,85Light ON 0,13 -37,45Net PN 1,17 -14,29Petrobras ON 2,97 28,45Petrobras PN 9,13 35,67Sabesp ON 1,38 47,94Sid Nacional ON 3,16 132,34Sid Tubarao PN 1,00 77,57Souza Cruz ON 0,94 49,96Tele Celular Sul ON 0,29 16,75Tele Celular Sul PN 0,94 -3,83Tele Centroeste Cel PN 1,92 30,43Tele Leste Celular PN 0,38 0,00Tele Nordeste Celul PN 0,95 -4,03Telemar Norte Leste PNA 1,59 8,77Telemar ON 1,02 52,09Telemar PN 13,04 48,61Telemig Celul Part PN 1,31 15,31Telesp Cel Part PN 4,59 12,24Telesp Operac PN 0,64 4,68Tractebel ON 0,38 142,14Transmissao Paulist PN 0,49 66,92Usiminas PNA 2,30 166,29Vale Rio Doce ON 1,53 11,71Vale Rio Doce PNA 3,03 8,12Votorantim C P PN 0,73 32,70

Juros/Aplicação (%)

(até 29/08/03) AgostoAgostoAgostoAgostoAgosto AnoAnoAnoAnoAnoCDICDICDICDICDI 1,69 16,03SelicSelicSelicSelicSelic 1,69 16,08PoupançaPoupançaPoupançaPoupançaPoupança 0,91 7,90CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30CDB pré 30 1,52 14,43Ouro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&FOuro BM&F 6,41 -8,23

Indicadores imobiliários (%)

AgostoAgostoAgostoAgostoAgosto AnoAnoAnoAnoAnoCUB SPCUB SPCUB SPCUB SPCUB SP 1,51 12,96TRTRTRTRTR 0,36 3,70

Juros/Crédito (em % mês)

AgostoAgostoAgostoAgostoAgosto AgostoAgostoAgostoAgostoAgosto28/agosto28/agosto28/agosto28/agosto28/agosto 29/agosto29/agosto29/agosto29/agosto29/agosto

DescontoDescontoDescontoDescontoDesconto 3,05 2,80Factor ingFactor ingFactor ingFactor ingFactor ing 4,39 4,39Hot MoneyHot MoneyHot MoneyHot MoneyHot Money 3,60 3,60Giro PréGiro PréGiro PréGiro PréGiro Pré 3,60 3,50(*= taxa ano)

Câmbio (até 25/07/2003)

CotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoCotaçãoDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial PtaxDólar Comercial Ptax R$ 2,9665EuroEuroEuroEuroEuro US$ 1,0992IeneIeneIeneIeneIene US$ 117,05

Mercados futurosMercados futurosMercados futurosMercados futurosMercados futuros(em 29/08/2003)

SetembroSetembroSetembroSetembroSetembro OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro NovembroNovembroNovembroNovembroNovembroDólarDólarDólarDólarDólar R$ 2,967 R$ 3,027 R$ 3,074Juros DIJuros DIJuros DIJuros DIJuros DI 21,07% 20,50% 20,12%

(em 25/07/2003)OutubroOutubroOutubroOutubroOutubro DezembroDezembroDezembroDezembroDezembro

IbovespaIbovespaIbovespaIbovespaIbovespaFuturoFuturoFuturoFuturoFuturo 15.497 15.996

Inflação (%)

ÍndiceÍndiceÍndiceÍndiceÍndice AgostoAgostoAgostoAgostoAgosto AnoAnoAnoAnoAnoIGPIGPIGPIGPIGP-M-M-M-M-M 0,38 5,85IGPIGPIGPIGPIGP-DI (julho)-DI (julho)-DI (julho)-DI (julho)-DI (julho) -0,20 4,31IPCA (julho)IPCA (julho)IPCA (julho)IPCA (julho)IPCA (julho) 0,20 6,85IPC - Fipe (julho)IPC - Fipe (julho)IPC - Fipe (julho)IPC - Fipe (julho)IPC - Fipe (julho) -0,08 5,20

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2003

Guia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorGuia do EmpreendedorAgendaAgendaAgendaAgendaAgenda


6ª HOUSEWARES & GIFT FAIR SULCentro de Convenções da BahiaCEPUC – Centro de Eventos da PUCPorto Alegre – RSFone: (11) 3896-0200

COSMOPROF COSMÉTICAFeira Internacional da BelezaPavilhão de Exposições do AnehmbiSão Paulo – SPFone: (11) 3829-9111

FECITIX Feira Comercial e Industrial de ItuiutabaParque de Exposições JKItuiutaba – MGFone: (34) 3431-2973

FEIMODA3ª Feira da Confecção, Calçados e AcessóriosParque de Exposições AgropecuáriaCachoeira do Itapemirim – ESFone: (27) 336-6864

FITABES´20035ª Feira Internacional de Tecnologias deSaneamento AmbientalComplexo Centreventos Cau HansenJoinville – SCFone: (21) 2537-4338

EXPO ABRAS´200333ª Feira Internacional de Produtos eServiços para SupermercadosPavilhão de Exposições do RiocentroRio de Janeiro – RJFone: (11) 3837-4500

FENASUCRO´200311ª Feira Internacional de SucroalcooleiraPavilhão de Exposições Paulo MerlinSertãozinho – SPFone: (16) 623-8936

18ª FEIRA DO LIVRO DE FLORIANÓPOLISBeiramar ShoppingFlorianópolis – SCFone: (48) 224-5135

TECNOHABSalão de Tecnologia e Qualidadena Construção CivilExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 4688-6000

FEHABFeira Internacional da Indústriada ConstruçãoExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 4688-6000

EXPOCONVI Feira de Fornecedoresda Construção CivilCentro de Exposições de Curitiba/Parque BarigüiCuritiba – PRFone: (41) 335-3377

INTERMEC 20034ª Feira Internacional de Tecnologia,Máquinas, Equipamentos e Serviçospara Indústria MetalmecânicaParque de Exposições da ExpovilleJoinville – SCFone: (47) 422-7309

VINO BRASIL´20035º Salão Brasileiro do VinhoFundaparque ExpoBento Gonçalves – RSFone: (11) 5572-1221

MULTIMINAS BRASILV Feira Nacional do TurismoCentro de Feiras e Exposições de Minas GeraisBelo Horizonte – MGFone: (31) 3261-3870

De 04/09 a 14/09/2003

De 08/09 a 12/09/2003

De 09/09 a 13/09/2003

De 09/09 a 13/09/2003

De 09/09 a 13/09/2003

De 11/09 14/09/2003

De 13/09 a 21/09/2003

De 16/09 a 20/09/2003

5ª FEIRA INTERNACIONAL DE EQUIPAMENTOSPARA CONSTRUÇÃO/3ª FEIRA INTERNACIONAL DEEQUIPAMENTOS PARA MINERAÇÃOCentro de Exposições ImigrantesSão Paulo – SPFone: (11) 3829-9111

COUROMODAS ORIENTE MÉDIOPavilhão Brasileiro na Feira Al Hida’a 2003Sharjah Expo CentreSharjah – Emirados ÁrabesFone: (11) 3897-6100

EQUIPOTEL 200341ª Feira Internacional de Equipamentos,Produtos e Serviços para HotéisPavilhão de Exposições do AnhembiSão Paulo – SPFone: (11) 5574-5166

FENAF10ª Feira de Fundição, Insumose EquipamentosExpo Center NorteSão Paulo – SP Fone: (11) 3266-7331

EXPOMUSIC´200320ª Feira Internacional da MúsicaExpo Center NorteSão Paulo – SPFone: (11) 4191-8188

AJORSUL14ª Feira de Jóias, Relógios, Óptica e AfinsSierra ParkGramado – RSFone: (51) 3221-5259

FEBRAVAFeira Internacional de Refrigeração,Ar-Condicionado, Ventilação, Aquecimentoe Tratamento do ArCentro de Exposições ImigrantesHolambra – SPFone: (19) 3802-1421

De 12/09 a 14/09/2003

De 12/09 a 15/09/2003

De 13/09 a 22/09/2003

De 14/09 a 17/09/2003

De 15/09 a 18/09/2003

De 16/09 a 19/09/2003

De 23/09 a 26/09/2003

De 23/09 a 26/09/2003

De 23/09 a 26/09/2003

De 24/09 a 28/09/2003

De 25/09 a 27/09/2003

De 30/09 a 03/10/2003

De 08/09 a 12/09/2003

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Documents

Empreendedor 107