Empreendedorismo

Empreendedorismo

Jos Roberto Barbosa de Oliveira

Adaptada/Revisada por Jos Roberto Barbosa de Oliveira (setembro/2012)

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autno-mo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao.

Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS ................... 71.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade .......................................................................................91.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................101.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................11

2 CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES ................................................................. 132.1 Comportamentos mais Frequentes .......................................................................................................................132.2 Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso ............................................................................................152.3 Tipos de Empreendedores ........................................................................................................................................172.4 Papis do Empreendedor ..........................................................................................................................................182.5 Compensaes de um Empreendedor ................................................................................................................192.6 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................202.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21

3 LIDERANA EMPREENDEDORA ............................................................................................... 233.1 Elementos-Chave ..........................................................................................................................................................243.2 Estilo de Gesto .............................................................................................................................................................253.3 Os Papis dos Lderes ..................................................................................................................................................263.4 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................283.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................29

4 PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME) ..................................................................................... 314.1 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas na Economia ...................................................................314.2 Classificao das Empresas pelo Porte .................................................................................................................324.3 Principais Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ...........................................................334.4 Principais Causas de Fechamento das PME ........................................................................................................344.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................364.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................36

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS ............................................................................. 375.1 O que Franquia ou Franchising ............................................................................................................................375.2 Principais Tipos de Franquia .....................................................................................................................................37 5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising) ............................................................395.4 Taxas ..................................................................................................................................................................................435.5 Franquia versus Negcio Independente ..............................................................................................................445.6 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................465.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIO SINGULAR................................................. 476.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar ...................................................................................................................476.2 Sobreposio entre Famlia e Negcios ...............................................................................................................47

6.3 Aspectos do Envolvimento da Famlia nos Negcios .....................................................................................486.4 A Cultura da Empresa Familiar .................................................................................................................................496.5 Membros que no so da Famlia na Empresa Familiar .................................................................................496.6 Papis e Relaes Familiares ....................................................................................................................................496.7 O Problema da Sucesso ...........................................................................................................................................506.8 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................506.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................51

7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ................................................................................ 537.1 Alternativas Estratgicas ............................................................................................................................................547.2 Estratgias Competitivas de Porter .......................................................................................................................557.3 Estratgias de Crescimento ......................................................................................................................................567.4 Outras Estratgias Genricas....................................................................................................................................577.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................587.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................58

8 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ...................................................................................... 598.1 Gerar um Novo Negcio ou Ideia ...........................................................................................................................598.2 Novo Negcio versus Negcio Existente .............................................................................................................618.3 Tcnicas de Avaliao de Negcios .......................................................................................................................628.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negcio Existente..........................................................................628.5 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................638.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................63

9 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGCIOS ................................................................... 659.1 Como Surgiu o Plano de Negcios ........................................................................................................................659.2 Estrutura do Plano de Negcios .............................................................................................................................669.3 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................689.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................68

10 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 69

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 71

REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 75

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INTRODUO

Caro(a) aluno(a),

O objetivo geral do curso de Administrao fornecer uma viso generalista dos atuais problemas empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanas que o mundo vem experimentando, por meio do estudo de temas importantes, inerentes s lides empresariais e capacitando-os para atuar em empresas de porte e natureza diversos, de carter pblico ou privado, prestadoras de servios ou inds-trias (UNISA, 2011).

Note que os objetivos gerais desta disciplina e apostila so: promover o seu desenvolvimento, como aluno(a) do curso de Administrao Digital, dando-lhe uma viso geral de Administrao, atravs da qual obter conhecimentos indispensveis para atuar como administrador; e proporcionar a voc as condies de gerenciamento nas organizaes. Como objetivos especficos, destacamos: proporcionar--lhe a base acadmica para o entendimento de outras disciplinas; e proporcionar que voc: possa enten-der os modelos de desenvolvimento organizacional para melhor administrar as organizaes; entenda e saiba aplicar corretamente as informaes, como elemento estratgico da busca de uma comunicao eficiente; saiba lidar com problemas, buscando alternativas adequadas e estratgicas; compreenda os conceitos e origens de sistemas e a viso da organizao dentro do enfoque sistmico; e entenda os principais conceitos e prticas importantes da administrao moderna.

Afinal, poucos termos so to frequentes no universo social e organizacional atual quanto Em-preendedorismo. E, mais recentemente, o conceito de Liderana empreendedora tem se tornado um fator de grande relevncia na competitividade organizacional.

Assim, o contedo est organizado para expor os conceitos em uma ordem prtica, iniciando com a viso dos principais autores da rea, atravs de fatos e perspectivas histricas. Aps isso, abordaremos as caractersticas dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caracte-rsticas dos empreendedores de sucesso. Tambm, explicaremos os conceitos de liderana empreende-dora, atravs dos estilos de gesto e dos papis dos lderes. Apresentaremos as Pequenas e Mdias Em-presas (PME), mostrando sua importncia na economia, suas principais caractersticas e sua classificao, bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de Franchising, sua terminologia e tipos, alm da discusso de suas principais vantagens e desvantagens. A empresa familiar ser analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papis e rela-es familiares, bem como o problema da sucesso nos negcios. Mostraremos como identificar e avaliar oportunidades de negcios. Tambm discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, atravs dos vrios modelos estratgicos organizacionais. Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negcios.

E h boas razes para isso, afinal a grande transformao causada pelo atual ambiente econmico implica grandes reflexos para indivduos e organizaes.

Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptao s mudanas do meio ambiente em-presarial, que exige vrias competncias complexas, tais como: flexibilidade, motivao, resistncia s di-



ficuldades etc. Ou seja, todas as caractersticas que so justamente as descritas para os empreendedores. Na verdade, embora o conceito de Empreendedorismo tenha se tornado de extrema relevncia estrat-gica em nossos dias, este no um conceito realmente novo, pois h muito a inovao e o vanguardismo tm dependido dos empreendedores, indivduos que fazem a diferena em seu tempo.

Alm disso, estudos recentes reconhecem que o conceito Empreendedorismo no apenas be-nfico para novas empresas e negcios em seus primeiros estgios, muitas delas de pequeno e mdio porte, mas tambm benfico para o gerenciamento de empresas j estabelecidas e mais complexas, pois garante a intrepidez necessria para se obter vantagens realmente competitivas.

O fato que mesmo empresas j maduras e conservadoras precisam do que se pode definir como liderana empreendedora, para que possam fazer uma renovao contnua, ou seja, estabelecer a inova-o que se tornou necessria sobrevivncia.

Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexo com a liderana empresarial, imprescindvel para fornecer a base para o comportamento empresarial deste novo sculo e um rumo para o seu sucesso!

Ser um prazer acompanh-lo(a) ao longo desse caminho.



EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERSTICAS HISTRICAS1

Prezado(a) aluno(a), neste captulo aborda-remos o empreendedorismo pela tica de seus pensadores principais... vamos iniciar a discusso?

De uma forma geral, o empreendedorismo teve os seus conceitos embasados a partir do sculo XVII, mas foi no sculo passado que seus princpios foram sedimentados, tais como: a ori-gem do conceito empreendedorismo, as descri-es dos primeiros pesquisadores, as caracters-ticas dos empreendedores e a importncia dos empreendedores para a sociedade.

Analisando a semntica da palavra em-preendedor, vemos que ela tem como raiz o ter-mo latim imprendere, e chegou aos tempos mo-dernos como uma derivao da palavra francesa entrepreneur, que significa: aquele que assume riscos e inicia algo inovador.

Segundo os historiadores, foi no sculo XVII que surgiram as primeiras evidncias de se rela-cionar empreendedorismo com o ato de assumir riscos, sendo que a criao do termo empreende-dorismo creditada a um escritor e economista da poca, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos primeiros a separar o conceito de empreendedor (quem assume riscos) do capitalista (quem dispo-nibilizava o capital).

O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do comrcio em geral, de 1755, identificou o em-preendedor como algum que assume riscos ao comprar servios ou componentes por preo cer-to com a inteno de revend-lo mais tarde a um preo incerto, e, dessa forma, como tendo um pa-pel de grande relevncia na economia.

Assim, os conceitos que embasam o mode-lo empreendedor no so novos. Segundo Dor-nelas (2007), desde 1848 j se descrevia as qua-

lidades e caractersticas empreendedoras, sendo que, naquele ano, o autor Mill descreveu o con-ceito assumir riscos.

Um pouco mais tarde, j no sculo XIX, um outro autor, o economista francs Jean-Baptiste Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreende-dor e afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local, pois poderiam alterar os recursos econmicos de uma determinada rea, por criar valor, fazendo com que uma regio de baixa produtividade pudesse se tornar de alta produtividade e lucratividade.

Note como ele descreve o empreendedor, conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):

O que fazem os empreendedores? Eles usam sua indstria (seu trabalho) para or-ganizar e dirigir os fatores de produo, de forma a atender as necessidades hu-manas. No entanto, eles no so apenas dirigentes. So tambm planejadores, avaliadores de projetos e tomadores de riscos. Usando seu prprio capital, ou o que emprestam de outros, eles o trans-ferem para os proprietrios do trabalho, os recursos naturais (terra) e maquin-rio (ferramentas). Esses pagamentos, ou aluguis, somente so recuperados se os empreendedores conseguem vender o produto para os consumidores. O suces-so empresarial no apenas almejado pelo indivduo, mas tambm essencial para a sociedade. Um pas com muitos comerciantes, fabricantes e agricultores inteligentes tem maiores possibilidades de alcanar a prosperidade do que um outro que se dedique principalmente busca das artes e das cincias.



Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007) lista ainda outras caractersticas descritas por v-

Quadro 1 Caractersticas descritas por vrios autores.

Embora haja muitas definies para em-preendedorismo, h muitas citaes que deno-tam a sua importncia em nossos tempos:

O empreendedor aquele que destri a ordem econmica existente pela intro-duo de novos produtos e servios, pela criao de novas formas de organizao ou pela explorao de novos recursos e materiais. (SChUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2007, p. 37).

O empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo 21 mais do que a revoluo industrial foi para o sculo 20. (TIMMONS, 1990 apud DOR-NELAS, 2007, p. 42).

o indivduo que possui ou busca de-senvolver uma atitude de inquietao, ousadia e pr-atividade na relao com o mundo, condicionada por caractersticas pessoais, pela cultura e pelo ambiente,

Ano Autor Caracterstica

1917 Weber Autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovao, iniciativa.

1954 Sutton Desejo de responsabilidade.

1961 McClelland Assumir riscos, necessidade de realizao, otimismo, relacionamento, poder, autoconscincia.

1963 Davids Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana.

1964 Pickle Foco, relacionamento, habilidade de comunicao, conhecimento tcnico.

1970 Collins & Moore Satisfao e prazer pelo que faz.

1970 hornaday & BunkerNecessidade de realizao, inteligncia, criatividade, iniciativa, liderana, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento, orientado realizao, poder, tolerncia s incertezas.

1971 Palmer Mensurao do risco.

1978 Timmons Foco/centrado, autoconfiana, orientado pela meta, risco calculado, autocontrole, criatividade, inovao.

1980 Sexton Energia/ambio, reao positiva ao fracasso (superao).

1981 hisrich & OBrien Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao.

que favorece a interferncia criativa e rea-lizadora, no meio, em busca de ganhos econmicos e sociais. (SEBRAE, 2005).

O empreendedor aquele que faz acon-tecer, se antecipa aos fatos e tem uma viso de futuro da organizao. (DORNE-LAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).

Note que muitos dos atributos acima cita-dos so tambm comuns aos princpios moder-nos de Liderana, o que mostra a convergncia desses conceitos.

Naturalmente, muitos outros autores conti-nuam a escrever sobre as principais caractersticas dos empreendedores, porm a maioria simples-mente repete ou faz uma releitura dos conceitos acima citados. Esses autores ajudaram a prover uma base terica e estabeleceram os conceitos ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.

rios autores no decorrer do sculo passado, con-forme demonstrado no Quadro 1.

Empreendedorismo


Um aspecto notvel dos empreendedo-res que h empreendedores em todas as reas de atividades, porm o termo empreendedor usualmente utilizado para designar algum que cria uma organizao de negcios, ou seja, uma empresa.

Onde houver potencial para uma ao ino-vadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer o que j existe, ento haver um empreendedor.

Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor como uma pessoa que:

Combina capital e trabalho;

Faz algo verdadeiramente inovador;

Concebe um novo produto e/ou servi-o;

Introduz um novo mtodo de produo;

Introduz uma nova maneira de fazer al-guma coisa;

Cria um novo mercado;

Descobre uma nova fonte de matrias--primas;

Estabelece novas formas de organiza-o entre outras aes transformadoras de seu ambiente.

Saiba maisSaiba mais

Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29) sintetizam esta viso econmica como:Para o economista, um empreendedor aquele que combina recursos, traba-lho, materiais e outros ativos para tornar seu valor maior do que antes; tambm aquele que introduz mudanas, inova-es e uma nova ordem.

1.1 Importncia dos Empreendedores para a Sociedade

Fatores Envolvidos

h uma relao direta entre o desenvol-vimento de uma sociedade e o nmero de em-preendedores que so estimulados a surgir. Po-

demos listar os seguintes fatores que atestam essa importncia dos empreendedores para a so-ciedade como voc, caro(a) aluno(a), pode obser-var na Figura 1, com a viso de Maximiano (2006):

Figura 1 Importncia dos empreendedores para a sociedade.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).



Inovao

As pequenas e mdias empresas so reco-nhecidas por estimularem a inovao em uma sociedade. Fazem isso de forma mais eficiente do que as grandes empresas porque estas nor-malmente so mais lentas e cautelosas em apli-car inovaes, enquanto o pequeno empresrio tem mais agilidade e flexibilidade em gerar, fo-mentar e aplicar as inovaes. Os fatos histricos demonstram que a maioria das inovaes impor-tantes e impactantes da atualidade foi criada no mbito da pequena empresa.

Gerao de emprego e renda

Dados recentes, do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), que uma entidade privada sem fins lucrativos, explicam que as Pequenas e Mdias Empresas re-presentam 98% das empresas privadas no Brasil, conforme estudaremos mais frente. Est claro, portanto, a importncia dos pequenos empres-rios em fornecer a maioria da mo de obra que d sustentao s economias das naes.

Padro de vida e qualidade de vida

A atividade dos empreendedores pode afe-tar de forma significativa a vrios aspectos sociais de uma sociedade, tais como:

Padro de Vida que a quantidade de bens e servios que as pessoas podem comprar com o dinheiro de que dispem. Os empreende-dores podem afetar o padro de vida, pois per-mitem uma insero social que outras atividades no permitiriam.

Qualidade de Vida que o bem-estar ge-ral da sociedade, medido em termos de liberdade poltica, educao, sade, segurana ou ausn-cia de violncia, limpeza e proteo do ambien-te, lazer e outros fatores que contribuem para o conforto e a satisfao das pessoas. O incremento das atividades empreendedoras de uma socieda-de, com o aumento do padro de vida, reflete de forma direta no bem-estar da sociedade como um todo. No por acaso que as principais eco-nomias mundiais, reconhecidas pela melhor qua-lidade de vida, so as mesmas que estimulam o esprito empreendedor.

DicionrioDicionrio

Inovao: significa novidade, ou seja, uma ideia ou inveno que diferente dos conceitos ou pa-dres anteriormente existentes.

AtenoAteno

Os empreendedores podem afetar o padro de vida, tanto prprio quanto da comunidade a que pertencem, pois permitem uma insero social que outras atividades no permitiriam.

1.2 Resumo do Captulo

Caro(a) aluno(a),

Neste captulo voc conheceu os principais pensadores dos conceitos bsicos do empreendedo-rismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo empreendedorismo; Jean-Baptiste Say, que afirmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; alm de vrios outros auto-res que ajudaram a traar o perfil de caractersticas dos empreendedores.

Voc pde ver como esses autores descreveram as caractersticas gerais dos empreendedores: uma pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto

Empreendedorismo


e/ou servio; introduz um novo mtodo de produo; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa; cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matrias-primas e estabelece novas formas de orga-nizao entre outras aes transformadoras de seu ambiente.

Tambm foi explanada a importncia dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a inovao, com a gerao de empregos e com os aspectos relacionados ao padro de vida e qualidade de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.

Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.

1.3 Atividades Propostas

1. Complete as informaes faltantes no quadro sobre as caractersticas do empreendedor:

Caracterstica Autor Ano

Mensurao do risco

Ambio, desejo de independncia, responsabilidade, autoconfiana

Satisfao e prazer pelo que faz

Inovao, iniciativa

Autodisciplina, perseverana, desejo de sucesso, orientado pela ao.

2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela ocorre?


Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conhe-ceremos as principais caractersticas dos em-preendedores, vamos comear?

As principais e mais frequentes caracters-ticas citadas pelos pesquisadores so: a criativi-dade, disposio para assumir riscos, otimismo, perseverana, senso de independncia e capaci-dade de implementao. Analisaremos ainda as caractersticas dos empreendedores de sucesso, segundo o autor Dornelas e as descritas pelo Se-brae. Tambm sero explanados os tipos de em-preendedores, os papis do empreendedor e as compensaes de um empreendimento.

O Dicionrio Aurlio (FERREIRA, 1986) verte as seguintes definies para os conceitos de em-preendedorismo:

Empreender: [do latim imprendere] 1. Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar (empresa laboriosa e difcil). 2. Por em execuo.

Empreendimento: 1. Ato de empreen-der. 2. Efeito de empreender; aquilo que se empreendeu e levou a cabo; empre-sa; realizao; cometimento.

Empreendedor: 1. Que empreende; ativo; arrojado; cometedor.

Note, prezado(a) aluno(a), que as descries sempre definem aspectos relacionados com ao ou realizao, que exige um esforo srio para obt-lo. um aspecto dinmico da personalida-de do empreendedor, em linha com a prpria na-tureza do empreendedorismo, que constante-mente adaptvel ao ambiente em que se integra.

Outros autores ainda vo mais alm e bus-cam descrever minuciosamente o perfil do em-preendedor de sucesso, o que pode ser til como ferramenta de comparao para os que buscam um caminho slido a seguir.

Maximiano (2006, p. 1) descreve o em-preendedor como: a pessoa que assume o risco de comear uma empresa.

Este um dos comportamentos tpicos atri-budos ao empreendedor, que tem sido estuda-do amplamente e que relaciona os resultados do empreendedor com o seu perfil comportamental.

CARACTERSTICAS DOS EMPREENDEDORES2

DicionrioDicionrio

Empreendedorismo: o estudo das prticas rela-cionadas ao desenvolvimento de uma empresa, desde a sua concepo (ideia original) at a sua execuo (realizao).

2.1 Comportamentos mais Frequentes

Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor tambm enumera os comportamentos que con-sidera como os mais importantes e frequentes no empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir:



Figura 2 Comportamentos do empreendedor.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),

ral e uma chance de aprender algo para ter suces-so na prxima tentativa.

Perseverana

Uma vez que criar um negcio pode envol-ver grande dispndio de energia e tempo, s ve-zes com sacrifcios pessoais e da famlia, ter per-severana, ou seja, no desistir frente aos muitos obstculos do caminho, condio-chave para realizar seus sonhos.

Senso de Independncia

Os verdadeiros empreendedores tm um forte senso de independncia, ou seja, no de-pendem do suporte ou da opinio de outros, mas confiam na prpria capacidade para realizar o que muitos podem considerar irrealizvel. Esse con-junto de caractersticas e comportamentos varia bastante em intensidade e forma para cada em-preendedor, dependendo de inmeros fatores, entretanto os citados acima quase sempre esto

Criatividade

Este um dos traos principais do empreen-dedor, pois sempre busca solues inovadoras para tudo que faz. Afinal, as grandes inovaes humanas frequentemente foram originadas nas mos de um empreendedor.

Disposio para Assumir Riscos

Este um trao bsico da personalidade do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar com as incertezas, e citado por todos os que estudam os empreendedores, uma vez que de-senvolver um novo negcio uma atividade de constante risco.

Otimismo

Uma das caractersticas do empreendedor conseguir formar uma viso de futuro, nem se-quer considerando a possibilidade de fracasso. E mesmo que fracasse, considera o fato como natu-

Empreendedorismo


presentes em todos os empreendedores que se destacam em suas reas de atuao. Naturalmen-te, h muitas outras caractersticas que tambm podem estar presentes e so importantes para definir os vrios perfis de empreendedores de su-cesso.

Capacidade de Implementao

Alm de desenvolver coisas e processos novos, o empreendedor se destaca por levar as ideias at a sua consecuo, ou seja, finaliza o que imagina.

2.2 Caractersticas dos Empreendedores de Sucesso

Prezado(a) aluno(a), veja como, por exem-plo, Dornelas (2007) descreve 16 caractersticas do que ele classificou como sendo dos Empreen-dedores de Sucesso, assim listadas, que podem reforar a listagem anterior:

Visionrios Conseguem estabelecer uma viso de

como ser o futuro de seu negcio e tambm conseguem transformar os sonhos em realidade.

Sabem tomar decisesTem como fator-chave de sucesso a capa-

cidade de decidir, de forma correta, mesmo sob circunstncias adversas.

So indivduos que fazem a diferenaDescreve Dornelas (2007, p. 5): transfor-

mam algo de difcil definio, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que possvel em realidade. Em outras palavras, so transformadores de sonhos em realidades. Tambm conseguem agregar valor ao que fazem.

Sabem explorar ao mximo as oportu-nidades

Em primeiro lugar, os empreendedores so aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identi-ficar, as oportunidades aonde ningum mais v, mesmo coisas que esto sempre por perto. a oportunidade identificada, de que Schumpeter falava. De fato, muitos especialistas em empreen-dedorismo afirmam que o empreendedor ex-mio identificador de oportunidades (DORNELAS, 2007, p. 6).

So determinados e dinmicos

So comprometidos com seus objetivos, no se abatendo frente s adversidades. Como cita o autor: cultivam certo inconformismo dian-te da rotina. (p. 6).

So Dedicados

Dedicam-se integralmente ao seu negcio, com muita energia e sem restrio de tempo, o que muitas vezes cria problemas de relaciona-mento com amigos e famlia, e podendo at mes-mo causar-lhes problemas de sade.

So otimistas e apaixonados pelo que fazem

So otimistas, pois no consideram o fra-casso, s enxergando o sucesso. E fazem isto de maneira apaixonada, pois adoram o que fazem. Segundo as palavras do autor: esse amor ao que fazem o principal combustvel que os man-tm cada vez mais animados e autodetermina-dos. (p. 7).

So independentes e constroem seu prprio destino

No querem ficar presos ao modelo de emprego tradicional, mas, antes, ser seu prprio patro e assim determinar por si prprio seu ca-minho.

Ficam ricos

A riqueza uma mera consequncia do su-cesso nas suas atividades.



So lderes e formadores de equipes

O empreendedor de sucesso sabe que no pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de outros para chegar ao sucesso. Por isso, conforme diz o autor, tm um senso de liderana incomum (p. 7). Dessa forma mantm seus colaboradores motivados e valorizados, obtendo, em contrapar-tida, forte comprometimento e respeito de todos.

So bem relacionados (Networking)

Valorizam sua rede de contatos externos empresa, no s com clientes e fornecedores, mas com todos que podem influenciar seus resulta-dos, tais como entidades de classe e autoridades.

So organizados

Sabem racionalizar os esforos, buscando o melhor desempenho para o empreendimento.

Planejam, planejam, planejam

Como afirma o autor, os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negcio, desde o primeiro rascunho do seu plano de ne-gcios (p. 7). Assim, no negligenciam nenhum aspecto estratgico da sua atividade.

Possuem conhecimento

Os empreendedores so sedentos do sa-ber, buscando avidamente o conhecimento pro-fundo e know-how do seu negcio, aprendendo tanto da experincia pessoal e de outros, quanto de fontes especializadas, como publicaes e cur-sos.

Assumem riscos calculados

Assumir riscos uma das caractersticas mais citadas para os empreendedores, porm os empreendedores assumem riscos calculados e

sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chan-ces de sucesso, como afirma o autor (p. 7). Em outras palavras, no atiram no escuro, de forma aleatria, mas tm sempre o senso das possibili-dades, e se sentem estimulados com os desafios.

Criam valor para a sociedade

Uma vez que geram empregos, estimulam a economia e geram inovaes, que muitas vezes afetam a muitos, conseguem gerar valor para a sociedade, como um todo. claro que essa lista no final, at porque as exigncias para o perfil de um empreendedor tambm dependem de fa-tores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim esto em constante mutao.

Segundo o Sebrae

Caro(a) aluno(a), note que o Servio Brasi-leiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (Se-brae), buscando simplificar esse grande volume de informaes que podem servir de parmetros para identificar o empreendedor de sucesso, re-sumiu essas caractersticas no Quadro 2, onde di-vide as caractersticas em trs grupos: Realizao, Planejamento e Poder.

DicionrioDicionrio

Networking: rede de relacionamento pessoal, ge-ralmente cultivada para fins profissionais.

AtenoAteno

Naturalmente, essa lista no final, at porque as exigncias para o perfil de um empreendedor tambm dependem de fatores culturais e sociais do tempo em que vivem, e assim esto em cons-tante mutao.

Empreendedorismo


Quadro 2 Caractersticas dos empreendedores de sucesso.

Grupo de caractersticas relativas REAlIzAO Busca oportunidades e iniciativa

Corre riscos calculados

Exige qualidade e eficincia

Persistncia

Comprometimento

Grupo de caractersticas relativas ao PlAnEjAMEntO Busca de informaes

Estabelecimento de metas

Planejamento e monitoramento sistmico

Grupo de caractersticas relativas ao PODER Persuaso e rede de contatos

Independncia e autoconfiana

Com base nessas anlises, pode-se notar que no h um verdadeiro padro para definir um empreendedor, mas sim perfis diferenciados, que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-

rentes tipos de empreendedores. Vrios autores tm tentado identificar alguns comportamentos comuns que podem ser agrupados.

2.3 tipos de Empreendedores

A seguir, descrevem-se oito tipos principais de empreendedores, conforme pesquisa desen-volvida por Dornelas (2007):

O Empreendedor nato

So aqueles que reconhecemos na mdia. Quase sempre so de origem humilde e muitas vezes comearam a trabalhar muito jovens, e ad-quirem habilidades em negociao e em vendas, como afirma Dornelas (2007). Em sua maioria so imigrantes (de outros pases ou mesmo de outra regio do pas), que buscam oportunidades em outros lugares, e se realizam por esforo prprio.

O Empreendedor que Aprende

aquele que se torna empreendedor de forma inesperada, quando se depara com uma oportunidade de negcio e larga tudo o que fazia para se envolver em seu prprio negcio.

O Empreendedor Serial

So aqueles que esto sempre mudando de desafios, e que tm maior satisfao em criar algo novo, um novo negcio, do que fazer com que um negcio cresa. Assim esto sempre se envolvendo com novos negcios, s vezes vrios deles ao mesmo tempo. Tm grande habilidade em identificar oportunidades, acreditar nelas e



implement-las. Mas no ficam muito tempo em um mesmo negcio.

O Empreendedor Corporativo

So executivos em linha com as novas exi-gncias das organizaes, ou seja, renovar, inovar e criar novos negcios. So profissionais que as-sumem riscos e como geralmente no tm auto-nomia completa, desenvolvem estratgias avan-adas de negociao. So ambiciosos e muito motivados, com metas ousadas e recompensas variveis.

O Empreendedor Social

So verdadeiros empreendedores, porm voltados para causas humanitrias, que trazem resultados para outros e no para si mesmos. So muito engajados em causas e objetivos sociais.

O Empreendedor por necessidade

So aqueles que criam seus negcios por absoluta falta de opo, pois muitas vezes no tm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-

mitido. Geralmente esto envolvidos em ativida-des informais, o que acaba gerando problemas sociais, pois vivem margem do mercado e, por no terem um mnimo de embasamento tcnico e terico, acabam vtimas das altas taxas de mor-talidade empresarial (fechamento de empresas), comuns nos mercados em desenvolvimento, onde cerca de 60% das empresas no conseguem sobreviver mais que cinco anos.

O Empreendedor Herdeiro (Sucesso Fa-miliar)

So aqueles que, muitas vezes, j se en-volvem com o negcio da famlia desde jovens, aprendendo os conceitos com exemplos da pr-pria famlia, assumindo responsabilidades na organizao e se envolvendo na administrao direta desde cedo. Atualmente, com a maior pro-fissionalizao da gesto das empresas familiares, tambm tm buscado melhor formao terica, visando a perpetuar o legado da famlia.

O Empreendedor normal (Planejado)

So os empreendedores que se preparam para a atividade, fazendo um planejamento mi-nucioso e extenso tanto das fases que antecedem a abertura do negcio quanto do prprio desen-volvimento do mesmo. Infelizmente a minoria entre os empreendedores, j que o conceito de planejamento no est enraizado em nossa cul-tura.


Empreendedorismo corporativo abrangeria princi-palmente a criao de empresas (corporate ventu-re), que corresponde criao de novas atividades dentro ou fora da organizao e a renovao estra-tgica, que se refere s mudanas significativas em termos de atitudes, comportamentos ou modos de funcionamento promovidos pela organizao.

2.4 Papis do Empreendedor

Tudo o que foi considerado anteriormen-te ajuda-nos a compor o leque de papis de um empreendedor, que sumarizado na Figura 3, a seguir, de Maximiano (2006).

Empreendedorismo


Figura 3 Papis do empreendedor.

Assim, Lidar com informaes, Tomar de-cises e Trabalhar com pessoas compem os principais papis, ou seja, as aes e atitudes que o empreendedor tem que desempenhar no dia a dia para atingir seus objetivos.

AtenoAteno

Para Nassif et al. (2009, p. 18), o empreendedor o ator social que tem como caractersticas pes-soais ser corajoso para assumir riscos, criativo, dinmico, autoconfiante, dedicado, perseve-rante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto e pouco disciplinado. Suas aes pautam-se pela iniciativa, realizao, autonomia, aposta no trabalho, diferenciao e transformao de idias em oportunidades.

2.5 Compensaes de um Empreendedor

Conforme Longenecker et al. (1998), h v-rias razes para algum decidir ser um empreen-dedor, o que os autores chamam de compensa-

es, ou seja, algo que motiva o empreendedor, apesar das dificuldades inerentes ao modelo de ao, como mostra a Figura 4.

Figura 4 Razes para algum decidir ser um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006).



Valor

Libertao dos limites de pagamento pa-dronizado para trabalho padronizado. Assim, o empreendedor entende que no h limite para o retorno de seu empreendimento, exceto seu pr-prio esforo, ao contrrio do trabalho remunera-do, que se autolimita, quanto s possibilidades de crescimento.

Independncia

Libertao da superviso e regras de orga-nizaes burocrticas. O empreendedor pode ser o dono de seu prprio nariz. AtenoAteno

claro que h inmeras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo padro de atividade vinculada a um emprego, mas essas trs sintetizam o comportamento libertrio do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas prprias mos.

Caro(a) aluno(a),

Neste captulo conhecemos as principais caractersticas dos empreendedores, citadas pelos pes-quisadores e autores, que so: a criatividade, a disposio para assumir riscos, o otimismo, a perseveran-a, o senso de independncia e a capacidade de implementao. Pudemos tambm analisar as caracte-rsticas dos empreendedores de sucesso, segundo a viso do autor Dornelas e tambm as descritas pelo Sebrae, que divide as caractersticas em trs grupos: Realizao, Planejamento e Poder.

Tambm foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corpo-rativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (normal).

Foi descrito os papis do empreendedor, que so: tomar decises, trabalhar com pessoas e lidar com informaes.

Finalizando, apresentamos as compensaes de um empreendimento, como segue: Valor, que a libertao dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independncia, que a libertao da superviso e regras de organizaes burocrticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como a libertao da rotina, monotonia e empregos no desafiadores.

Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.

Estilo de Vida Prazeroso

Libertao da rotina, monotonia e empre-gos no desafiadores. Muitas vezes o empreen-dedor alia uma oportunidade de negcios com um prazer, ou uma atividade de grande satisfao pessoal, intelectual e/ou fsica. claro que h in-meras causas que justifiquem ao empreendedor deixar o modelo padro de atividade vinculada a um emprego, mas essas trs sintetizam o com-portamento libertrio do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu destino nas prprias mos.


Empreendedorismo


Segundo Dornelas (2007), possvel fazer uma autoavaliao do perfil empreendedor, utilizando elementos que identificam esse perfil diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. En-to, antes de enveredarmos na gerao de ideias, faremos uma autoavaliao para traarmos seu perfil empreendedor.

Para essa autoavaliao, siga as instrues a seguir e preencha o questionrio.

1. Atribua sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das caractersticas a seguir e escreva a nota na ltima coluna.

2. Some as notas obtidas para todas as caractersticas.

3. Analise seu resultado global com base nas explicaes ao final.

4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.

5. Quais dos pontos fortes destacados so mais importantes para o seu desempenho como empreendedor?

6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempe-nho seja melhorado? possvel melhor-los?




Caractersticas Excelente5Bom4

Regular3

Fraco2

Insuficiente1 NOTA

Comprometimento e determinao1. proativo na tomada de deciso

2. tenaz e obstinado

3. Tem disciplina e dedicao

4. persistente ao resolver problemas

5. disposto ao sacrifcio para atingir metas

6. capaz de imerso total nas atividades que de-senvolve

Obsesso pelas oportunidades7. Procura ter conhecimento profundo das neces-

sidades dos clientes8. dirigido pelo mercado9. obcecado por criar valor e satisfazer os clien-

tes

tolerncia ao risco, ambiguidade e incertezas10. Corre risco calculado (analisa tudo antes de

agir)11. Procura minimizar os riscos12. Tolera as incertezas e falta de estrutura13. Tolera o estresse e conflitos14. hbil em resolver problemas e integrar so-

lues

Criatividade, autoconfiana e habilidade da adaptao15. No convencional, tem cabea aberta, pensa16. No se conforma com o status quo17. hbil em se adaptar a novas situaes18. No tem medo de falhar19. hbil em definir conceitos e detalhar ideias

Motivao e superao20. orientado a metas e resultados21. dirigido pela necessidade de crescer e atin-

gir melhores resultados22. No preocupado com status e poder23. Tem autoconfiana24. ciente de suas fraquezas e foras25. Tem senso de humor e procura estar animado

liderana26. Tem iniciativa27. Tem poder de autocontrole28. Transmite integridade e confiabilidade29. paciente e sabe ouvir30. Sabe construir times e trabalhar em equipe

tOtAl


Prezado(a) aluno(a), neste captulo, conhe-ceremos os principais conceitos da liderana em-preendedora, vamos iniciar?

Os principais aspectos relacionados lide-rana envolvem a influncia pessoal, o relaciona-mento de poder e o processo de influenciao. Sero considerados os elementos-chave da lide-rana, os estilos de gesto envolvidos e os papis e modelos de lder.

O conceito de Liderana tem sido um tpi-co de grande interesse no transcorrer da histria, geralmente abordado por filsofos e historiado-res. Mas foi apenas no sculo XX que comearam a surgir estudos cientficos srios no assunto. Cal-cula-se que existam mais de 350 diferentes defi-nies para o termo Liderana e j se disse que a liderana um dos aspectos mais estudados, mas menos compreendido da gesto organizacional de nossos tempos. Essa dificuldade em definir o conceito de liderana est na prpria natureza complexa do tema.

Algumas definies de liderana, na litera-tura organizacional, pesquisadas por Yukl e cita-das por Bergamini (1994), so apresentadas a se-guir:

influncia pessoal, exercida em uma si-tuao e dirigida atravs do processo de comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (TANNENBAUM; WESChLER; MASSARIK, 1961, p. 24). um tipo especial de relacio-namento de poder (JANDA, 1960, p. 35). o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da reali-zao de um objetivo (ROUCh; BEhLING, 1984, p. 46). (BERGAMINI, 1994, p. 15).

LIDERANA EMPREENDEDORA3

Conforme observado por Bergamini (1994), h pelo menos dois elementos que sempre apare-cem nas definies de liderana: o fato de a lide-rana ser um fenmeno grupal, ou seja, depender do envolvimento de mais de duas pessoas e de se tratar de um processo de influenciao do lder sobre seus subordinados, de forma intencional.

Assim sendo, liderana um relacionamen-to de influncia entre lderes e liderados, objeti-vando mudanas significativas que reflitam os propsitos compartilhados, ou seja, a liderana envolve a influncia de pessoas para se atingir resultados desejados, tornando a inovao real. aqui que os conceitos de Empreendedorismo, Inovao e Liderana se cruzam, pois um dos desafios estratgicos das empresas, de qualquer porte, conseguir uma capacidade permanente de inovao, ou seja, mudanas, que possibilite a procura de novas oportunidades e o desenvolvi-mento de novos modelos de negcio.

Nos ltimos anos, as empresas tm des-coberto as vantagens de motivar a capacidade empreendedora dos empregados, o que exige que os administradores exeram um estilo de li-derana empreendedora. Dessa forma, ao unir-se o Empreendedor com o Lder, obtm-se o Lder


Rickards e Moger (2000) tratam a liderana como um processo onde destacada a figura do lder como principal elemento de facilitao da forma-o e alcance dos resultados de equipes. Para eles, o processo de liderana voltado para a busca do sucesso na inovao organizacional.



Empreendedor, ou seja, aquele profissional foca-do em resultados, que estimula seus colaborado-res ao, atendendo aos objetivos de sua orga-nizao, qualquer que seja seu porte. Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanas, um dos pilares do empreendedo-rismo e, para isso, transforma seus colaboradores tambm em lderes de seus prprios processos, o que estimula a inovao constante.

Aqui esto alguns elementos-chave do con-ceito de liderana empresarial:

a) Influncia;

b) Inteno e propsito compartilhados;

c) Mudana;

d) Responsabilidade pessoal.

A influncia significa que o processo de li-derar no passivo, ou seja, um processo mul-tidirecional, onde o lder influencia, mas tambm recebe influncias de seus liderados. O lder em-preendedor no s faz, como motiva outros a segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira motivacional, no coercitiva (no imposta).

A inteno, ou seja, o desejo ou a vontade de realizar, significa que as pessoas precisam estar ativamente envolvidas na inovao e na mudan-a, e isto s acontece quando as pessoas esto realmente motivadas a faz-lo. O lder empreen-dedor precisa tornar sua viso e seus propsitos claros o bastante para que todos possam enten-d-los. Alm disso, importante que os prop-sitos reflitam os interesses comuns entre lder e liderados.

AtenoAteno

Esse tipo de profissional torna-se um verdadeiro agente de mudanas, um dos pilares do empre-endedorismo e, para isso, transforma seus cola-boradores tambm em lderes de seus prprios processos, o que estimula a inovao constante.

3.1 Elementos-Chave

O lder empreendedor precisa entender que as pessoas envolvidas em um relacionamen-to, quando compartilham objetivos (propsitos) comuns, querem mudanas substanciais, ou seja, querem que as coisas sempre evoluam de manei-ra perceptvel e que representem uma agregao de valores a todos os envolvidos empresa e co-laboradores.

E os resultados somente sero atingidos, se cada pessoa envolvida assumir a responsabili-dade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os obje-tivos, que se deseja. A liderana empreendedora atinge seu auge quando compartilhada entre os lderes e colaboradores, com todos inteiramente envolvidos e aceitando maior responsabilidade.

Portanto, a liderana empreendedora en-volve a influncia de pessoas, para terem os mes-mos propsitos, motivados pelas mesmas inten-es, para fazer a mudana ocorrer, em direo a um futuro desejvel e compartilhado.

Nesse ponto, surge uma questo recorrente no estudo da liderana: esta pode ser aprendida? Ou seja, pode-se ensinar a algum ser um lder? Ocorre que h muitas opinies entre os pesqui-sadores e estudiosos da liderana, alguns defen-dendo que possvel aprender a liderar e outros afirmando que no.

Polmicas parte, o fato que algumas pessoas apresentam certas caractersticas inatas que certamente facilitam a aplicao de um mo-delo de liderana, assim como com o empreen-dedorismo, onde tambm alguns j nascem com

DicionrioDicionrio

Propsito: algo que se pretende fazer ou conseguir. Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403).

Empreendedorismo


certas habilidades para criar inovaes, maiores que outros. Entretanto, tanto a liderana quanto o empreendedorismo, possui um conjunto de tcnicas que permite a todos os interessados de-senvolv-las apropriadamente.

Ento, que atitudes prticas podem tomar os que querem desenvolver suas habilidades como lderes empreendedores?

Um artigo publicado no site da Warton School da Universidade de Pennsylvania, com o tema Como se forma um bom lder empreende-dor?, comentando um trabalho dos pesquisado-res Gupta e MacMillan, ajuda a montar um mode-lo de atuao:

Gupta e MacMillan afirmam que o lder empreendedor deve desempenhar duas funes: a primeira atuao transfor-macional, ou a conjetura de possveis re-sultados diante da incerteza. A segunda refere-se atuao diante do pessoal, ou motivao de um grupo de pessoas para ajudar a criar novos modelos de negcio que reduzam a incerteza. Os autores di-videm a atuao transformacional em trs tarefas:

1. Absorver a incerteza: Assuma a res-ponsabilidade pelo resultado incerto de um novo projeto. Como explica MacMil-lan, dizer ao seu pessoal, se eu estiver errado, o problema meu, no de vocs. Portanto, vocs podem atuar como se tudo fosse ocorrer como eu projetei.

2. Projetar o desafio: Exponha um pro-jeto que estimule os funcionrios ao m-ximo, mas no alm, de sua capacidade.

3. Buscar apoio/preparar o terreno: Crie um ambiente propcio transforma-o empreendedora, negociando o apoio das principais partes interessadas dentro e fora da empresa.

Com relao atuao diante do pes-soal, o lder empreendedor deve atender a duas imposies:

1. Conseguir o compromisso dos fun-cionrios: Promova entre os funcionrios a disposio para trabalhar por um ob-jetivo comum, no sentido da criao de uma equipe motivada tradicional.

2. Definir o que grave: Derrubar as barreiras auto-impostas pelos membros da equipe e os esteretipos sobre o que pode e no pode ser feito, a fim de pro-duzir aes integradoras e decisivas. Um lder empreendedor ter a noo de at que ponto os recursos das pessoas foram subestimados. (UNIVERSIA, 2002).

Conforme esse artigo, o desempenho do l-der empreendedor, nesses cinco papis, a chave para o tipo de liderana que as empresas de hoje precisam para prosperar.

Outro aspecto importante que os lderes empreendedores precisam levar em conta tem a ver com o estilo de gesto que desenvolvem.

3.2 Estilo de Gesto

Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso importante que percebam as ntidas diferenas entre o comportamento do lder e do gerente, como mostra o Quadro 3, a seguir, extrado de Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).



Quadro 3 Diferenas entre o lder e o gerente.

GEREntE lDERAdministra Inova

Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoasTem uma viso de curto prazo Tem perspectiva de futuro

Pergunta como e quando Pergunta o qu e por quExerce o controle Inspira confiana

Aceita e mantm o status quo Desafia o status quo o clssico bom soldado a sua prpria pessoa

Faz certo as coisas ( eficiente) Faz a coisa certa ( eficaz)

Esse quadro sintetiza os diferentes posicio-namentos sobre o comportamento de gerentes e lderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de-

monstrando claramente como o perfil do gerente est mais voltado s tarefas e o do lder para as pessoas.

3.3 Os Papis dos lderes

Cavalcanti et al. (2006) tambm oferecem um modelo de desenvolvimento das habilidades de liderana que pode ser muito til ao empreen-dedor. Esse modelo foi originalmente desenvol-vido por Quinn et al. (2003) e contem a descri-o dos oito papis dos lderes. Cavalcanti et al. (2006) explica que este um modelo que integra e explica as competncias de um lder, indican-do que esses papis significam atuaes que um lder deve estar preparado para exercer, de acordo com o contexto da atuao, ou seja, so as habilidades-chave que o empreendedor deve desenvolver, para fazer frente aos muitos desafios da administrao de grupos e equipes.

Os papis e modelos de lder so descritos como:

Mentor; Facilitador; Monitor; Coordenador; Diretor; Produtor; Negociador; Inovador.

Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.

Figura 5 Os papis e modelos de lder.

Fonte: Cavalcante et al. (2006).

Empreendedorismo


Note que os oito papis esto distribudos em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inova-dor e Negociador esto mais ligados s Mudanas, ou seja, inovao e criatividade, assim como os modelos Produtor e Diretor se concentram mais nas metas e objetivos, e assim por diante.

A Figura 5 tambm evidencia os contrastes, ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. 70), com as polaridades com que os lderes tm de se deparar. Ou seja, uma certa caractersti-ca tem o seu contraste com a que est do outro lado da Figura. Por exemplo: o papel Diretor, est preocupado com o estabelecimento de metas e objetivos, enquanto o papel Mentor tem como primeiro objetivo conhecer e desenvolver pes-soas. Essa situao de certo confronto vai exigir que o lder empreendedor busque o seu equi-lbrio. Como os autores completam: s vezes, o lder compromete-se de tal forma com o compor-tamento de um dado papel que perde o contato com seu oposto, o que pode tornar ineficiente uma pessoa normalmente eficiente, acarretando reveses em sua carreira. (CAVALCANTI et al., 2006, p. 70).

Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem cada um desses papis, como segue:

O papel do MEntOR

Dada a necessidade de empatia e solici-tude, espera-se de um lder que escute, apie as solicitaes legtimas e expresse reconhecimento aos funcionrios. Alm disso, o lder deve ser autoconsciente e ajudar as pessoas em seus planos de desenvolvimento individual, bem como proporcionar-lhes treinamento e cultivo de competncias. As competncias ne-cessrias so: compreenso de si mesmo e dos outros (autoconhecimento e au-toconscincia), comunicao eficaz (por meio da escuta e da presena) e desen-volvimento dos funcionrios (mentoring, coaching).

O papel do FACIlItADOR

O facilitador fomenta o esforo coletivo, cria coeso e moral, e administra os atri-tos interpessoais (QUINN et al., 2003). As trs competncias centrais requeridas so: construo de equipes com meta e

propsito comum; uso de decises par-ticipativas e administrao de conflitos, estimulando a soluo integrada.

O papel do MOnItOR

Refere-se ateno do lder a questes de controle interno, como gesto de pro-cessos essenciais, consolidao e criao de continuidade. As principais compe-tncias so: administrao de informa-es por meio do pensamento crtico (desenvolvimento de argumentaes, utilizao de fontes e bases de dados), administrao da sobrecarga de informa-es (velocidade e agilidade na seleo das informaes importantes) e gesto dos processos.

O papel do COORDEnADOR

Enquanto o lder monitor foca o fluxo de informaes, o lder coordenador responsvel pelo fluxo de trabalho. Sua responsabilidade cuidar para que as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de cumprir a funo cor-reta, proporcionando-lhes condies ne-cessrias, inclusive ferramentas e espao fsico. No mundo atual, os coordenado-res, com freqncia, tm de conjugar uni-dades de trabalho que operam de modo autnomo. As principais competncias do lder coordenador so: gerenciamento de projetos (com foco em tarefas e flexi-bilidade para mudanas), planejamento do trabalho (com cargos que valorizem o potencial tcito, intrnseco, que cada pessoa traz para o ambiente profissional e como esse conhecimento pode ser dis-seminado na empresa) e gerenciamento multifuncional (promoo do trabalho em equipe, treinamento e aprendizagem contnua, e maior integrao funcional e menos estratificao organizacional).

O papel do DIREtOR

Sob muitos aspectos, reflete a essncia da definio que alguns autores do para liderana. As competncias como pontos de referncia so: desenvolvimento e co-municao de uma viso (qual a razo de ser da organizao), estabelecimento de metas e objetivos (o que a organizao deve alcanar, realizar) e planejamento e organizao (qual a melhor maneira de alcanar e realizar as metas e objetivos).



O papel do PRODUtOR

Criar um ambiente que deixe produtivos, motivados, autnomos e comprometidos tanto o lder quanto seus funciona rios e colegas. O lder produtor apresenta as se-guintes competncias: trabalho produti-vo (motivar a eficcia individual, grupal e organizacional), fomento a um ambiente de trabalho produtivo (por meio de even-tos motivadores, como remunerao/benefcios, oportunidades, segurana no emprego, orgulho pelo trabalho/empre-sa, abertura/equidade e amizade) e admi-nistrao do tempo e do estresse/equil-brio de demandas concorrentes (tanto pessoal quanto de seus funcionrios).

O papel do nEGOCIADOR

O lder negociador deve apresentar e ne-gociar idias com eficcia, ciente de que, nas organizaes, as idias s do certo se as pessoas enxergarem benefcios em aplic-las. Suas principais habilidades so: construo e manuteno de uma base de poder (escutando e observando as pessoas antes de agir, de falar, conside-rando que poder a capacidade de pro-duzir, mobilizar pessoas e recursos para conseguir que as coisas sejam feitas), negociao de acordos e compromissos (dilogo e compartilhamento de pontos de vista para resoluo de divergncias) e apresentao de idias: apresentaes orais eficazes.

O papel do InOVADOR

Envolve o uso da criatividade e o geren-ciamento das transformaes e transi-es organizacionais. As trs compe-tncias centrais do lder inovador so: convivncia da mudana (sair da normose - ou seja, o estado de normal, eliminar a resistncia psicolgica tanto dele quanto dos funcionrios), pensamento criativo (gerao de novas idias e solues) e gesto da mudana (administrao da vi-so, comunicao e empowerment).

Enfatizamos que todos esses papis so im-portantes para o desenvolvimento do lder mais completo, assim os lderes mais capazes so os que conseguem apresentar bom desempenho em todos os papis. Este deve ser o maior objeti-vo de um lder empreendedor.

Naturalmente, devido s individualidades e personalidades, cada lder ter um conjunto de papis que se sobrepor aos demais, sendo mais dominante do que outros. O grande desafio ser o lder empreendedor obter o equilbrio correto para si mesmo e para as circunstncias de seu am-biente de trabalho.


Caro(a) aluno(a),

Neste captulo estudamos os principais aspectos relacionados liderana, que envolvem: a influn-cia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de influenciao.

Vimos tambm que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas definies de liderana: o fato de a liderana ser um fenmeno grupal e de se tratar de um processo intencional de influenciao do lder sobre seus subordinados.

Consideramos tambm os elementos-chave da liderana: a influncia, a inteno e o propsito compartilhados, a mudana e a responsabilidade pessoal; os estilos de gesto envolvidos, ou seja: as diferenas entre o comportamento do lder e do gerente.

Os papis e modelos de lder, que so: o Mentor, o lder que escuta, apoia as solicitaes legtimas e expressa reconhecimento aos funcionrios; o Facilitador, que fomenta o esforo coletivo, cria coeso e

Empreendedorismo


moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, lder que d ateno a questes de controle inter-no, como gesto de processos essenciais, consolidao e criao de continuidade; o Coordenador, lder que responsvel pelo fluxo de trabalho; o Diretor, lder que reflete a essncia da definio que alguns autores do para liderana; o Produtor, lder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados, autnomos e comprometidos tanto o lder quanto seus funcionrios e colegas; o Negociador, lder que sabe apresentar e negociar ideias com eficcia; e o Inovador, lder que usa da criatividade para o geren-ciamento das transformaes e transies organizacionais.

Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?


O quanto voc visto como lder?

Responda s questes a seguir, utilizando uma das 3 opes.

1. Quando voc est andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto voc fica no meio do grupo e d o ritmo da caminhada? a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham minha volta, conversando.

Usualmente eu dou a tnica do assunto e o pessoal me segue.

b) s vezes ando ao centro do grupo, outras vezes no. No consigo qualificar melhor que isso.

c) No costumo ser o centro das atenes em situaes como essa.

2. Em um grupo de pessoas iguais a voc (hierarquia ou grupo social), quando voc fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo? a) Sempre. Normalmente eu sou a referncia do grupo em qualquer assunto.

b) Tenho que pedir a palavra s vezes com alguma veemncia, mas uma vez capturada a aten-o, sou ouvido cuidadosamente.

c) O grupo disperso e difcil de manter a ateno focada em mim.

3. Nesse mesmo grupo, quando voc est falando, o quanto voc interrompido, em relao aos outros participantes? a) Praticamente no sou interrompido. Sou o nico do grupo nessa condio.

b) Sou interrompido tanto quanto os outros, at onde posso perceber.

c) difcil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4. E em grupos de subalternos? a) Praticamente no sou interrompido.

b) Sou interrompido para discusses s vezes.

c) difcil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.



5. Em grupos profissionais o quanto voc convidado para partilhar o horrio de almoo com os colegas?

a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.

b) Mais ou menos. Partilhamos o horrio quando nos encontramos, meio ao acaso.

c) Raramente me chamam.

6. Com que frequncia voc consultado em assuntos profissionais em relao a outras pessoas do mesmo nvel?

a) Frequentemente e em vrias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.

b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.

c) Pouco. Alguns dos outros chefes so muito mais procurados do que eu.

7. Em termos de gerncia ou chefia, como voc acha que visto?

a) Como um lder natural, forte, responsvel e com autoridade.

b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderana natural.

c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e tudo.


Prezado(a) aluno(a), neste captulo descre-veremos os principais aspectos das PMEs, vamos iniciar?

De modo geral, vamos conhecer como as micro, pequenas e mdias empresas tm grande

relevncia na economia de nosso pas, como elas so classificadas, quais as suas principais caracte-rsticas e as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade precoce dessas empresas.

PEQUENA E MDIA EMPRESA (PME)4

4.1 A Importncia das Micro e Pequenas Empresas na Economia

A relevncia do empreendedorismo em nosso pas pode ser avaliada pela seguinte not-cia, publicada no Jornal O Estado de So Paulo de 18 de abril de 2007.

Brasil o 10 no ranking dos mais em-preendedores

O Brasil o dcimo pas mais empreen-dedor do mundo. Cerca de 11,65% da po-pulao economicamente ativa (ou seja, 13,7 milhes de brasileiros) est abrindo ou abriu um negcio prprio nos ltimos 42 meses. Os nmeros so da pesqui-sa do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), divulgada ontem, que avalia os n-veis de empreendedorismo em 42 pases. No ano passado, o Brasil aparecia como o 7 colocado. A queda ocorreu porque novos pases entraram na avaliao, e tinham ndices maiores que o brasileiro, explica a coordenadora-tcnica do GEM no Brasil, Simara Greco. Mas o ndice de empreendedorismo se mantm o mes-mo do ano passado. O Pas ficou atrs de Peru, Colmbia, Filipinas, Jamaica, Indo-nsia, China, Tailndia, Uruguai e Austr-lia. (LACERDA, 2007).

Em harmonia com isto, e de acordo com o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) tm papel relevante na economia brasileira, pois os dados do relatrio Onde Esto as Micro e Pe-quenas Empresas no Brasil (2006), realizado pelo Observatrio das MPEs, do Sebrae, revelaram o seguinte:

Representam 98% das empresas priva-das no Brasil;

Somam 67% das ocupaes;

56% dos empregados com carteira assi-nada (CLT);

Atingem 20% do Produto Interno Bruto (PIB);

62% das empresas exportadoras;

2,3% do valor das exportaes.

Alm disso, ainda de acordo com o Sebrae (2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 mi-lhes de estabelecimentos no setor privado, sen-do que, desse total, 5,02 milhes de estabeleci-mentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos de mdias e grandes empresas (2% dos estabele-cimentos) (Tabela 1).



tabela 1 Evoluo das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Mdias e Grandes Empresas em 2000 e 2004.

2000 2004 taxa de expanso 2000-2004

MPEs 4,117 milhes 5,028 milhes 22,1%

MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5%

total de estabelecimentos 4,186 milhes 5,110 milhes 22,1%Fonte: Sebrae (2006).

Aqui esto outros fatos relevantes sobre as MPEs, segundo pesquisas do Sebrae:

Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 mil novos estabelecimentos, dos quais 99% so de micro e pequeno porte.

Em 2004, cerca de 56% das MPEs esta-vam no comrcio, 30% em servios e 14% na indstria.

Os pequenos negcios (formais e infor-mais) respondem por mais de dois ter-os das ocupaes do setor privado.

Cerca de 85% das MPEs encontram-se nos dez estados com maior nmero de empresas.

Porm, entre 2000 e 2004, verificou-se movimento de desconcentrao regio-nal.

A Tabela 2 demonstra essa nova realidade brasileira.

tabela 2 MPEs por regies do Brasil.

REGIO taxa de Expanso das MPEs (2000/2004)Participao Relativa 2000 => 2004

(Brasil 100%)

norte 29,1% 3,2% => 3,3%

Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2%

nordeste 24,9% 14,3% => 14,6%

Sul 21,6% 24,1% => 24,0%

Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9% Fonte: Sebrae (2006).

4.2 Classificao das Empresas pelo Porte

h vrios critrios para classificar as empre-sas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempre-sa e da Empresa de Pequeno Porte, definido pela Lei Complementar n 123, de 14 de dezembro de 2006 (com as alteraes das Leis Complementa-res 127 e 128), esta a forma de classificar as Mi-croempresas e Pequenas Empresas, pelo porte:

Microempreendedor Individual

A Lei Complementar n 128, de 19 de de-zembro de 2008 (que fez adequaes LC n 123/2006), estabeleceu uma nova figura jurdica: o Microempreendedor Individual, que passou a vigorar desde 1 de julho de 2009, com receita bruta anual de at R$ 36.000,00 (atualmente, esse limite foi elevado para R$ 60.000,00).

Empreendedorismo


Microempresas

Empresas com faturamento igual ou infe-rior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais).

Pequenas Empresas

Empresas com faturamento superior a R$ 240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00.

Empresas de Mdio Porte

Empresas com faturamento superior a R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$ 60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do De-senvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae: empresas que empregam entre 100 e 499 funcio-nrios e as empresas comerciais e prestadoras de servio que empregam entre 50 e 99 funcionrios (o Sebrae no classifica empresa de mdio porte por faturamento, mas apenas pelo nmero de empregados).

Empresas de Grande Porte

Empresas com faturamento superior a R$ 60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou confor-me o Sebrae: empresas que empregam acima de 499 funcionrios e as empresas comerciais e prestadoras de servio que empregam mais de 99 funcionrios. Essa classificao, citada por Ma-ximiano (2006), apenas para fins fiscais (definir as vantagens que certa faixa de empresas pode oferecer) e, naturalmente, no cobre a totalidade das empresas existentes, mas fornece um interes-sante parmetro de comparao.


O Simples Nacional um regime tributrio dife-renciado, simplificado e favorecido previsto na Lei Complementar n 123, de 14.12.2006, aplicvel s Microempresas e s Empresas de Pequeno Porte, a partir de 01/07/2007.

4.3 Principais Caractersticas das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)

Segundo o Sebrae (2006), este um retrato das MPEs atualmente, com as suas principais ca-ractersticas:

Fornecem produtos e servios de baixo preo unitrio;

Predominam as vendas ao consumidor final;

Atendem necessidades bsicas da po-pulao;

Alimentos e bebidas;

Vesturio, calados e mveis; Moradia (construo e reforma);

Suas escalas de produo so muito baixas;

Capital, insumos, materiais, mo de obra etc.;

Utilizam tecnologia de domnio pbli-co.

Entretanto, uma caracterstica negativa das MPEs brasileiras o seu alto ndice de mortalida-


O Sebrae tambm classifica as empresas pelo critrio do nmero de colaboradores, e no pelo faturamento; assim, Microempresa, pelo critrio do Sebrae, a Em-presa industrial com at 19 funcionrios ou empresa comercial (e prestadoras de servio) com at 9 funcio-nrios.



de, ou seja, de empresas que encerram suas ati-vidades precocemente. Segundo a pesquisa da Junta Comercial de So Paulo, 56% das empresas fecham antes de completar o 5 ano de atividade, sendo que 29% das MPEs encerram suas ativida-des ainda no 1 ano.

As principais causas do fechamento de em-presas so:

Comportamento empreendedor pouco desenvolvido;

Falta de planejamento prvio;

4.4 Principais Causas de Fechamento das PME

Gesto deficiente do negcio;

Insuficincia de polticas de apoio;

Conjuntura econmica deprimida;

Problemas pessoais dos proprietrios.

Figura 6 Motivos do fechamento (na avaliao dos entrevistados).

Fonte: Bed (2005).

Caro(a) aluno(a), note que 31% dos moti-vos so ligados a questes pessoais, tais como: problemas de planejamento/administrao (ou seja, de falta de preparo tcnico dos scios), pro-blemas particulares e problemas com scios. Os problemas que podem ser caracterizados como financeiros chegam a somar 50% do total, ou seja, falta de capital, inadimplncia e falta de lucro. Em outras palavras, a maioria dos proble-mas alistados, so os que poderiam ser evitados

com um melhor preparo tcnico por parte dos empresrios.

O Sebrae resumiu os principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalida-de das empresas (no caso das empresas no esta-do de So Paulo, mas que podem ser projetadas para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro 4, a seguir).

Empreendedorismo


Quadro 4 Principais problemas que so as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.

ItEnS PRInCIPAIS PROBlEMAS

1 - Comportamento Empreendedor Caractersticas (conhecimento, habilidades e atitudes) empreendedoras insuficientes. Precisam ser aprimoradas.

2 - Planejamento Prvio Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe deficiente).

3 - Gesto EmpresarialDeficincias na gesto do negcio, aps a abertura (ex. aperfeioamento de produtos, fluxo de caixa, propaganda e divulgao, gesto de custos e busca de apoio/auxlio).

4 - Polticas de Apoio Insuficincia de polticas de apoio (peso dos impostos, burocracia, falta de crdito e poltica de compras governamentais).

5 - Conjuntura Econmica Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrncia forte).

6 - Problemas Pessoais Problemas de sade, particulares, com scios, de sucesso e de criminalidade prejudicam o negcio. Fonte: Sebrae (2006).

Alguns outros fatores comumente listados entre os problemas e causa de mortalidade pre-matura de MPEs so:

Desconhecimento do mercado;

Falta de capital de giro;

Concorrncia mais gil e preos melho-res;

Modismo (mudanas de interesse do mercado);

Saque de dinheiro para despesas pes-soais;

Nvel de dvidas bancrias insustent-vel;

Baixos investimentos em comunicao;

Descontroles contbeis e administrati-vos;

Baixa qualificao de mo de obra.

DicionrioDicionrio

Capital de giro: so os gastos operacionais neces-srios para iniciar as atividades da empresa e man-t-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).

Naturalmente, a melhor maneira de solu-cionar a maioria desses problemas o empreen-dedor obter o adequado embasamento tcnico e terico, que permita habilit-lo a exercer as fun-es administrativas e estratgicas, atravs da obteno de conhecimento especializado. Como afirmou Peter Drucker (1987, p. 34), qualquer indivduo que tenha a frente uma deciso a to-mar pode aprender a ser um empreendedor e se comportar empreendedorialmente. O empreen-dimento um comportamento, e no um trao de personalidade. E suas bases so o conceito e teoria, e no a intuio.



Caro(a) aluno(a),

Neste captulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Mdias empresas tm grande relevncia na economia de nosso pas, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil.

Pudemos tambm aprender como elas so classificadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte mdio.

Alm disso, aprendemos quais as principais caractersticas das Micro, Pequena e Mdia Empresa, segundo o Sebrae e finalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade pre-coce dessas empresas, que so: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planeja-mento prvio, Gesto deficiente do negcio, Insuficincia de polticas de apoio, Conjuntura econmica deprimida e Problemas pessoais dos proprietrios.

Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreende-dor que ele possa ter o adequado embasamento tcnico e terico, que permita habilit-lo a exercer as funes administrativas e estratgicas, atravs da obteno de conhecimento especializado.

Agora que terminamos este captulo, vamos verificar se voc fixou bem o contedo, assim, respon-da s questes abaixo.



1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabtica, segundo a Revista Forbes de 2010, so: Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itasa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e Vale.

Voc consegue coloc-las em um ranking por tamanho?

Posio Empresa01020304050607080910

2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de So Paulo, mais da metade das empresas fecha antes de completar o 5 ano de atividade, sendo que cerca de um tero das MPEs encerram suas atividades ainda no 1 ano. Que informaes da pesquisa nos ajudam a concluir que esse problema poderia ser evitado?


Prezado(a) aluno(a), neste captulo descre-veremos conheceremos principais aspectos do franchising ou franquias, vamos iniciar?

Em resumo, abordaremos os conceitos-cha-ve do franchising ou modelo de franquia, seus

FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS5

principais tipos, as vantagens e desvantagens do modelo, as taxas envolvidas e uma comparao entre o modelo de franchising e o dos negcios independentes.

5.1 O que Franquia ou Franchising

Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae des-creve o que franquia ou franchising:

Franquia ou franchising empresarial o sistema pelo qual o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de dis-tribuio exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou servios. Eventualmente, o franqueador tambm cede ao franquea-do o direito de uso de tecnologia de im-plantao e administrao de negcio ou sistemas desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante remunerao di-reta ou indireta, sem ficar caracterizado vnculo empregatcio. (SEBRAE, 1996).

Por fim, observe o que o Sebrae (1996) su-gere: antes de optar por uma franquia, funda-mental que o empreendedor tenha uma viso geral dos aspectos que envolvem o negcio, para tomar as decises corretas, evitando futuras de-cepes.

AtenoAteno

No Brasil, as franquias so regulamentadas pela Lei n 8.955, de 14/12/1994.

5.2 Principais tipos de Franquia

Relacionado Modalidade de negcio

Franquia Individual

aquela exclusiva, que no divide espaos com outras franquias. a mais comum. Geral-mente montada num ponto comercial especifi-camente avaliado e escolhido para o negcio, in-

dependente do ramo de atividade anteriormente existente no local.

Franquia Combinada

aquela que rene franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negcios similares



(do mesmo ramo), onde um complementa o ou-tro, tanto com produtos quanto com servios. O objetivo integrar as atividades, obtendo vanta-gens, porm necessrio que no haja restrio por parte do contrato de franquia.

Franquia Shop in Shop (tambm chama-da de Store in Store)

aquela que rene franquias diferentes, com um mesmo franqueado, num mesmo local (ponto comercial), mas com negcios de outro ramo. Geralmente funciona num quiosque, carri-nho, ponto de coleta de servios, ou seja, com rea reduzida para operao do negcio. Ex.: quiosque de caf, dentro de uma livraria. Tambm neces-srio que no haja restrio por parte do contrato de franquia.

Relacionado Atuao Geogrfica

Franquia Mster

a franquia limitada determinada regio geogrfica. D direito subfranquias por parte do franqueado, que poder criar outras unidades individuais como, por exemplo, franquias interna-cionais, que so sujeitas s legislaes e adapta-es culturais do pas onde se expande.

Franquia Unitria

aquela onde o franqueador cede o direito de implantao e operao ao franqueado, com exclusividade, ou seja, o franqueado no pode se envolver em outras franquias, nem abrir outras unidades da mesma franquia. Exige uma unidade especfica em local determinado. Ex.: casas lotri-cas e Correios e Telgrafos.

Franquia Mltipla

aquele tipo de franquia que permite ao franqueado ter outras unidades da mesma fran-quia e, assim, formar sua prpria rede local ou re-gional, desde que respeite o limite de mercado. Ou seja, o franqueador permite a expanso de outras unidades, mas restringe seu nmero e/ou

localizao, visando no comprometer a proximi-dade com o pblico consumidor.

Franquia Regional

o tipo de franquia em que o franqueado obtm o controle de uma rea geogrfica (regio) determinada, muitas vezes sob certo limite de tempo. Envolve uma taxa de franquia regional, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de fran-quia aberta.

Franquia de Desenvolvimento de rea

um tipo de franquia que tem uma atua-o geogrfica definida, onde o franqueado pode abrir suas unidades prprias, bem como unidades em parcerias, em sua rea de atuao. O objeti-vo desenvolver a rea designada, porm no se trata de subfranquias, pois cada contrato com os parceiros do franqueado assinado individual-mente pelo franqueador principal. O franqueado detentor da rea recebe taxas por cada franquia desenvolvida pelos parceiros.

Franquia de Representao

uma franquia em que o franqueador no cede os direitos geogrficos de atuao, mas apenas estabelece um contrato para que o fran-queado se responsabilize por certos servios, tais como: treinamentos, inspeo, publicidade, ven-das de franquia etc.


O faturamento total das franquias alcanou no ano de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhes. O nmero de redes em operao no pas cresceu 12,9% e o nmero de unidades (franqueadas e prprias) che-gou a 86.365, que significa um incremento de 8% em relao ao ano de 2009.

Empreendedorismo


a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecno-logia. Mas, por outro lado, o franqueado fica livre para obter fornecimento de terceiros.

Franquia Mista

o tipo mais comum, onde o franqueado paga pelas taxas de fornecimento de produtos, royalties, taxas de franquia e outras (como as re-lacionadas a receitas de administrao da rede).

Relacionado remunerao

Franquia de Distribuio

um tipo de franquia em que o franquea-dor remunerado com base nos produtos ou servios. Portanto, o franqueado no arca com ro-yalties ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes esses custos j estejam embutidos na recei-ta do franqueado, o que pode gerar maiores taxas de impostos finais.

Franquia Pura

um tipo de franquia em que o franqueado paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre

5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)

O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o franqueado, como ser mostrado a seguir.

Franqueador

Detentor da marca/mtodo de trabalho repassado a terceiros.

Quadro 5 Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.

Vantagens Desvantagens

Rapidez de expanso Perda parcial do controle

Desenvolvimento de uma rede Maior custo de superviso

Reduo de custos Perda de sigilo

Motivao dos franqueados Risco de desistncia

Maior participao no mercado Autonomia parcial

Maior cobertura geogrfica Planejamento para expanso

Melhor publicidade Cuidados para seleo

Maior vantagem competitiva Perda de padronizao

Descentralizao

Franqueado

A pessoa jurdica que adquire o direito de uso da marca/mtodo de trabalho, atravs de pagamen-to inicial ou mensal.

Fonte: Adaptado de Sebrae (1996).

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