Universidade ZambezeFaculdade de Ciências e Tecnologias

Engenharia Civil – 4º Ano – Laboral

TEMA: Empreendedorismo e Planeamento Estratégico

7º Grupo

Discentes:

Benedito N. B. B. Sitole

Ivan Rodrigues

Izequiel Gonçalo

Timóteo Nicola

Docente:

Dr. C. José A.Viguera Moreno

Beira, Setembro de 2015

Índice

Introdução...........................................................................................................................................1

Objectivos...........................................................................................................................................2

Empreendedorismo.............................................................................................................................3

Requisitos prévios ao arranque do negócio.....................................................................................3

Erros frequentes do empreendedor..................................................................................................7

Planejamento estratégico...................................................................................................................10

Propostas clássicas de técnicas auxiliares para formulação da estratégia.....................................10

Ciclo de vida do produto...............................................................................................................10

Matriz do Boston Consulting Group.............................................................................................12

Conclusão..........................................................................................................................................14

Bibliografia.......................................................................................................................................15

Introdução

É facto que com a globalização o mercado como um todo está bastante competitivo, provocando uma

participação de mercado cada vez mais reduzida. A tendência da actividade empreendedora tem sido

bastante notável com o passar do tempo, acompanhado a este fenómeno a necessidade de integrar o

conhecimento mais aprofundado na área de inovação e administração de produtos e serviços em

diversos ramos de actuação tornou-se imperioso.

No presente trabalho abordaremos acerca do empreendedorismo e planeamento estratégico,

focalizando mais nos requisitos para se iniciar um negócio, definição e posicionamento do negócio

erros frequentes do empreendedor e apresentaremos alguns pontos que ajudam a evitar o insucesso.

No tema do planeamento estratégico abordaremos acerca Propostas clássicas de técnicas auxiliares para

formulação da estratégia.

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Objectivos

Geral

- Sistematizar conhecimentos acerca do empreendedorismo e relacionar o planejamento estratégico

com a actividade empreendedora.

Especifico

- Avaliar o processo da criação de um negócio;

- Entender a importância da aplicação de estrategias na actividade empreendedora

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Empreendedorismo

Sengundo o manual elaborado pela INDE (Noções de empreendedorismo para ensino secundário

Geral) pode – se definir empreendedorismo como sendo um processo de criar algo diferente e com

valor, dedicando tempo e esforço necessário, assumindo riscos materiais, psicológicos e sociais

correspondentes e recebendo as consequentes recompensas económicas e sociais, de forma individual

e colectiva.

De salientar que segundo o mesmo manual a palavra empreendedor, surgiu na França por volta do

secculo XVII e XVIII, com o objectivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o

progresso económico mediante novas e melhores formas de agir.

Empreendedor é o indivíduo que detém uma forma inovadora, de se dedicar às atividades de

organização, administração, execução; principalmente na criação de riquezas, na transformação de

conhecimentos e bens em novos produtos, mercadorias ou serviços; gerando um novo método com o

seu conhecimento.

Requisitos prévios ao arranque do negócio

Dentro das pesquisas efectuadas pelo grupo na rede de comunicação mundial (internet), no Portal da

revista Traduçõoes postado por Valdiron M. Lima às 07:56 encontramos uma abordagem acerca dos

assuntos relaccionados com os requisitos prévios ao arranque do negócio. Segundo a mesma revista,

são cinco requisitos bases a serem tomados em conta no arranque de um negócio:

1) CONCEITO DO NEGÓCIO: O futuro empreendedor deve descrever detalhadamente as

necessidades dos futuros clientes, dos produtos ou serviço que serão oferecidos e a adequação do

preço ou custo aos clientes. Nesse ponto, ainda deve se testar suas ideias, identificar as dificuldades e

apresentar soluções às mesmas. Faz-se mister a clareza por completo da actividade que será

empreendida. Pergunte a si mesmo: tenho conhecimento do que pretendo fazer? Estou ciente de todos

os riscos? Sei quais são as necessidades de meus clientes potenciais? Meu produto ou serviço terá

boa aceitação? Na elaboração desse ponto, o empreendedor utiliza pesquisa pessoal, observação

detalhada, imaginação, criactividade e simulação de compra (oferecer seu produto ou serviço a

futuros clientes). Por exemplo, se for abrir uma fábrica de chocolates, produza alguns exemplares e

apresente a seus clientes. De acordo com a aceitação do produto poderá ir avante com sua idéia, ou

deverá fazer alguns ajustes, ou até mesmo mudá-la.

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2) CONHECIMENTO: Ao abrir um negócio ou participar da elaboração de um produto ou serviço é

necessário ter conhecimento sobre os mesmos. Quando o empreendedor tem apenas noções básicas é

necessário buscar outras fontes de pesquisa (pessoas, franquias, colaboradores etc) complementares.

3) CONTACTOS: Todo negócio é feito por e com pessoas. O empreendedor lidará com clientes,

fornecedores, concorrentes, consultores, contadores, funcionários etc. então, é preciso manter a

agenda ou o banco de dados actualizados. Porque os contactos acontecem em todo processo de

implantação do negócio. Ou seja, antes do negócio propriamente dito, pós-compra e pós-venda é

necessário que procure manter a lista de contactos em dia.

4) RECURSOS: Para a implantação de qualquer tipo de negócio se faz necessário que se viabilize

todos os tipos de recursos. A permanência do negócio no mercado é determinada pela capacidade e

habilidade de recrutar e administrar os diversos tipos de recursos. Os recursos financeiros, capitais de

giro e outros, conhecidos como capital dinâmico, são aplicados em um negócio para gerar retorno. Já

os recursos potenciais financeiros são aqueles que não estão sendo usados, mas está disponível ao

empreendedor, por exemplo, dinheiro e crédito que estão à sua disposição. Hoje em dia, ficou muito

fácil obter crédito para abrir ou investir em negócios. Porém, não se pode esquecer de pessoas que

abriram suas empresas com quantias irrisórias.

5) ENCOMENDAS: Não existe actividade comercial sem clientes, daí a necessidade de analisar se o

novo negócio terá clientes em número suficiente. Pode considerá-los como o ar que oxigena a vida

dos negócios, sem eles a empresa morrerá. Antes de abrir um empreendimento, ou lançar um produto

ou serviço é necessário que se faça uma pesquisa de mercado e simulações para descobrir a demanda

futura.

Definição e posicionamento do negócio

A definição do negócio exige a clarificação de “o que vamos fazer”: as propostas a apresentar aos

clientes, as alternativas tecnológicas a empregar, os nichos de mercado a abordar. Trata-se, em

definitivo, de fazer um plano que permita conhecer e fixar o campo de batalha onde será exercida a

actividade empresarial.

1. O ponto de partida: determinar os critérios de análise do negócio. Para determinar o âmbito de

actuação da empresa, o negócio deve ser inicialmente entendido em sentido amplo, como algo que

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transcende o produto ou serviço, para posteriormente analisar segmentos mais específicos. Um

método de segmentação passa por analisar e integrar os três grandes eixos do negócio - Produto,

Mercado e Tecnologia:

Produto

- É necessário avaliar os distintos “quês” que desenvolvem as empresas que pertencem ao tipo de

negócio que se pretende instalar. As necessidades a satisfazer reflectem-se em produtos concretos,

com exigências e níveis de equipamento muito distintos.( Eduardo García Erquiaga)

Mercado

Os critérios de classificação do “onde” podem também ser múltiplos. Tem que se escolher aquele que

resulte mais enriquecedor para a concretização dos vários âmbitos de actuação possíveis da empresa.

Pode ser o mercado geográfico, o canal de distribuição ou o cliente-alvo. (Eduardo García Erquiaga)

Tecnologia

Existem alternativas tecnológicas que apresentam graus muito diferentes de aceitação e representam

vantagens ou inconvenientes muito variados. Há que perceber que opções existem (uma prospecção

da tecnologia utilizada pela concorrência é de extrema utilidade).

2. A escolha do terreno

Uma vez estabelecidas as variáveis que nos permitirão escolher um “campo de batalha”, devemos

começar a concretizar as distintas alternativas que cada variável nos apresenta, e a perceber as suas

inter-relações:

A necessidade a satisfazer, e consequentemente o produto ou serviço que a satisfaz - queremos

apontar à necessidade básica, concentrando-nos assim num segmento de qualidade mais baixa, ou a

necessidades mais complexas e sofisticadas, que exigem produtos/serviços de maior valor

acrescentado?

O Mercado – que alternativas existem? Quais as diferenças entre vender ao público ou a retalhistas?

A lojas especializadas ou grandes superfícies? A segmentos mais altos ou mais baixos?

A alternativa tecnológica - que diferentes tecnologias podemos empregar? Quais as vantagens e

inconvenientes de cada uma? Que condicionantes nos são impostos pela concretização do “quê” e do

“onde/a quem”?

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3. Procurar os motivadores de compra ou factores de êxito

Já escolhemos algumas variáveis que nos permitem segmentar o negócio potencial.

É chegado o momento de estabelecer os requisitos que deve cumprir uma empresa que queira

conquistar cada um dos nichos de mercado identificados. Para tal, é fundamental colocar-nos no

lugar do cliente e do mercado, para identificar os componentes da qualidade percebida em cada

segmento. Assim perceberemos quais os critérios básicos a cumprir para ter êxito nesse terreno

em particular. Escolher o segmento errado e competir num âmbito que não é o nosso é

frequentemente causa de fracasso. Uma pequena empresa artesanal poderá responder às

exigências de volume e preço de uma grande superfície? Ou poderá uma empresa de grandes

volumes comercializar com êxito em pequenas lojas especializadas, que consomem baixas

quantidades e exigem embalagem cuidada e qualidade superior?

Começamos assim a conhecer as exigências e os factores críticos de êxito em cada segmento

(trinómio produto-mercado-tecnologia). Há agora que perceber como se posicionam os

competidores em cada segmento, e confrontar as exigências particulares de cada nicho de

mercado com as nossas próprias competências e recursos.

4. Identificar os competidores e localizá-los em cada segmento

Este passo requer um grande esforço de recolha de informação e conhecimentos sobre os

competidores a enfrentar, já instalados no mercado ou que, previsivelmente, se venham a instalar

no curto prazo. Se o fizermos bem, saberemos quem está onde, e quem vai melhor ou pior no

sector. Conhecendo o seu modo de funcionamento, podemos avaliar as nossas possibilidades de

êxito. Podemos descobrir segmentos “desocupados” onde podemos apresentar uma mais-valia, ou

encontrar segmentos saturados onde a rivalidade é enorme. Esta investigação permitirá identificar

algumas das ameaças e oportunidades do nosso negócio, ajuda-nos a determinar se a nossa

posição competitiva é razoável hoje e tem possibilidade de melhorar no futuro, e se a

conseguimos localizar num segmento que seja atractivo agora e no futuro.

5. Escolher o âmbito de actuação em função da sua atractividade e das capacidades do

empreendedor

Neste último passo o empreendedor determina o seu negócio. Já avaliou os aspectos mais gerais e

aprofundou os detalhes de cada segmento. É o momento de escolher o campo de operações, avaliar

onde é mais aconselhável desenvolver a sua actividade. Para isso há que ser o mais objectivo possível

e, partindo do auto-conhecimento, perceber se é possível responder com eficácia às exigências de

cada

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Erros frequentes do empreendedor

Segundo Eduardo García Erquiaga, os erros que frequentemente se observam no empreendedor são:

1. Acreditar que basta uma ideia e dinheiro para ter um negócio

O primeiro grande erro é assumir que uma boa ideia somada a algum capital significa

necessariamente um bom negócio.

Antes de mais porque é necessário perceber que uma ideia não é um projecto: uma ideia não é mais

do que um novo uso para um produto, uma alternativa tecnológica para um processo, um novo

artigo para comercializar.

Já um projecto exige adicionar à ideia inicial uma reflexão apurada sobre a adequação ao mercado;

um trabalho de escuta a potenciais clientes, fornecedores e/ou sócios; previsões económicas;

reflexão sobre as nossas competências e limitações.

Para passar da ideia ao projecto existe um grande esforço de diagnóstico e de desenho do novo negó-

cio.

Se após este trabalho prévio se concluir que o projecto é coerente, vendável e viável do ponto de

vista económico e financeiro, então, juntamente com o dinheiro necessário, será possível criar uma

empresa com boas possibilidades de vir a ter sucesso.

2. Assumir que o mercado é perfeitamente racional e que pensa e age como nós

O empreendedor não deve assumir que todos os agentes agem racionalmente e que seguem os seus

critérios de racionalidade.

Um erro frequente é partir do princípio que os consumidores estarão dispostos a mudar mesmo que

isso implique uma alteração no seu estilo de vida e hábitos de consumo.

É preciso estar consciente que as tendências sócio-culturais não evoluem em função do nosso pro-

jecto. É nossa obrigação antecipar essa evolução e ocupar o nosso espaço no mercado, mas sempre

de forma realista, informada e sem excesso de optimismo.

3. Sobrestimar as suas capacidades

Um erro frequente é sobrestimar algumas das suas capacidades ou competências subestimando as

dos concorrentes. Nada melhor do que ser realista nesta avaliação para enfrentar da melhor forma os

desafios que vão surgindo.

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4. Ter dificuldade em assumir as próprias limitações

Procurar o êxito competindo com os grandes, ou no terreno dos grandes, quando se é pequeno, é

causa de fracasso de muitas empresas. O segredo está em definir o negócio com consciência das

suas limitações.

5. Indefinição na hierarquia da empresa

É tentador, no arranque de um negócio, criar uma “empresa de amigos”, sem hierarquia nem chefes.

Contudo, é aconselhável pensar, desde o início, a médio e longo prazo. É vital saber quem manda,

quem assume responsabilidades, quem dá a cara, em resumo, definir claramente a hierarquia da

organização. De forma a que, quando surgirem os primeiros problemas (que são inevitáveis), estes

sejam ultrapassados com maior facilidade sem criar “traumas organizativos” ou afectar a estrutura

accionista da empresa.

6. Ter demasiados tripulantes no barco

Os jovens empreendedores têm uma tendência natural para “engordar” a estrutura da empresa.

“Nesta empresa cabem todos” (o irmão, a namorada, o primo, os amigos...). Neste momento da

empresa o planeamento deve ser o contrário: a estrutura deve ser a estritamente necessária. De outra

forma, desperdiça-se a grande vantagem que é partir do zero (relativamente a empresas já instaladas

que têm, regra geral, estruturas mais pesadas).

Para ter a certeza que a estrutura é montada atendendo exclusivamente ao negócio, poderá ser útil

responder a algumas questões relativamente a cada um dos participantes no projecto:

- O que traz ao projecto (a nível de perfil empreendedor, competências técnicas e de gestão,

conhecimento do mercado, experiência profissional, carteira de clientes, recursos financeiros, rede

de contactos, etc.)?

- Sem este elemento o que é que o projecto perdia?

- É possível substituir este elemento por outro que já esteja no projecto e que tenha competências

mais abrangentes, ou recorrendo ao outsourcing (fazer uma análise custo-benefício da

“substituição”)?

7. Assumir que inovação é tudo

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A inovação só por si é habitualmente encarada como algo positivo na avaliação de uma empresa.

Normalmente a inovação subentende uma majoração em projectos de apoio a PMEs. Contudo, a

inovação não deve ser um fim em si, mas sim um meio que:

- Origine efectiva criação de valor;

- Permita satisfação de necessidades reais do mercado;

- Contribua efectivamente para o sucesso do projecto.

Há que evitar a “tecnoluxúria”, a incorporação do novo sem uma contextualização empresarial, sem

que haja efectiva satisfação de necessidades. Inovação não é só tecnologia: é também gestão,

marketing, estratégia, serviço, etc. O melhor projecto não tem de ser o mais “tecnológico” ou o mais

“atraente”. O melhor projecto de empresa é o que funciona e sobrevive.

8. Confundir Negócio com Produto

Um negócio não é um produto, nem um mercado, nem um processo inovador. Um negócio é tudo

isto e muito mais. Um negócio é a conjugação de um “O quê”, um “Onde”, um “A quem”, um

“Como”, que nos permita satisfazer necessidades concretas. Só com uma resposta integral que

considere em simultâneo todos estes aspectos o empreendedor pode acertar no desenho da nova

empresa.

Como evitar o insucesso

São mais, muitos mais, os que falham na criação de um negócio do que os que alcançam elevado

êxito empresarial. Embora não exista nenhuma receita milagrosa, há algumas regras que ajudam a

prevenir o insucesso de um negócio:

1. Preparar o início do negócio (analisando as motivações do empreendedor e definindo

metodicamente o seu campo de actuação);

2. Elaborar o Plano de Negócios, de forma rigorosa e utilizando cenários realistas;

3. Definir uma estratégia clara para a empresa;

4. Seleccionar a equipa mais adequada;

5. Organizar a empresa da forma que melhor se ajusta aos seus objectivos e às características do

âmbito de actuação escolhido.

6. E trabalhar muito

A razão que leva alguém a criar o seu próprio negócio não é habitualmente apenas uma mas sim a

combinação de várias motivações.

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Antes de iniciar um projecto empresarial o empreendedor deve fazer um diagnóstico pessoal que lhe

permita reflectir sobre aquilo que o motiva, os apoios com que pode contar e a forma como prevê

ultrapassar as dificuldades que surjam.

O passo seguinte consiste no início da planificação do negócio, através da sua definição e

posicionamento. Significa isto, estudar o produto/serviço a oferecer, o mercado onde actuar e a

tecnologia a utilizar.

Existe um conjunto de razões que podem conduzir ao fracasso de um negócio. É possível, contudo,

reduzir o risco se forem evitados alguns erros cometidos com alguma frequência pelos

empreendedores e se for feito uma adequada planificação do negócio.

Planeamento estratégico

Segundo wikipedia o planeamento é um processo gerencial que se refere à formulação de objectivos

para a selecção de programas de acção e para a sua execução, levando em conta as condições internas

e externas à empresa e a sua evolução esperada.

Estrategia é a definição da forma como os recursos serão alocados para que seja alcançado

determinado objectivo.

De uma forma resumida pode então a partir da fusão destas duas definições concluir que, o

planeamento estratégico é um conjunto de acções desenvolvidas a nivel do sector administrativo da

empresa com o objectivo de direccionar de forma segura os recursos disponíveis para alcançar os

objectivos esperados.

Propostas clássicas de técnicas auxiliares para formulação da estratégia

1. Ciclo de vida do produto

2. Matriz do BCG

Ciclo de vida do produto

Ciclo de vida é o conjunto de todas as etapas necessárias para que um produto cumpra sua função na

cadeia de produtividade.

A análise do ciclo de vida é uma ferramenta para avaliar as consequências ambientais e à saúde

humana associadas a um produto, serviço, processo ou material ao longo de todo o seu ciclo de vida

(do berço ao túmulo), desde a extração e processamento da matéria‐prima até o descarte final,

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passando pelas fases de transformação e beneficiamento, transporte, distribuição, uso, reuso,

manutenção e reciclagem (VIGON et al, 1995).

A análise do ciclo de vida do produto é baseada no ciclo de vida biológico. Por exemplo, uma

semente é plantada (lançamento); começa a crescer (crescimento); desenvolve folhas e raízes à

medida que se torna adulta (maturidade); a partir de uma determinada altura, começará a definhar e

acaba por morrer (declínio).

As fases da vida de um produto não estão muito longe desta realidade. Depois de um período de

desenvolvimento é introduzido no mercado; ganha mais e mais clientes enquanto cresce; o seu

mercado estabiliza e o produto torna-se maduro; após um período de tempo o produto é ultrapassado

pelo desenvolvimento e pela introdução de concorrentes superiores, entra em declínio e

eventualmente é retirado.

Quando se fala do ciclo de vida de um produto fala-se tanto, por exemplo, de aparelhos de fax,

carruagens, fornos de microondas e discos de vinil quanto do sucesso ou fracasso de uma versão

específica de um produto.

O ciclo de vida de um produto visa a olhar além das fronteiras da empresa, não se preocupando,

necessariamente, com as competências

da empresa avaliada. A questão seria

(com um exemplo actual): quanto vale a

pena investir (em pesquisas

tecnológicas e em esforços de

mercado) em fitas VHS? Através da

análise do ciclo de vida do produto

pode-se ter um forte auxílio para esta

resposta.

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre

Todo o negócio busca modos de aumentar suas receitas futuras, maximizando o lucro das vendas de

produtos e serviços. O fluxo de caixa permite à empresa manter-se viável, investir em

desenvolvimento de novos produtos e aumentar a sua equipe de colaboradores. Tudo para buscar

adquirir participação de mercado adicional e tornar-se líder em sua indústria.

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Um fluxo de caixa (receita) consistente e sustentável vindo das vendas dos produtos é crucial para

qualquer investimento de longo prazo. A melhor forma de obter um fluxo de caixa contínuo e estável

é com um produto líder que tem uma grande participação de mercado em mercados maduros.

Os produtos têm ciclos de vida cada vez mais curtos e muitos produtos em indústrias maduras são

revitalizados através da diferenciação e da segmentação do mercado.

Matriz do Boston Consulting Group

A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de

consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a

análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do

produto. Ela é utilizada para alocar recursos em actividades de gestão de marcas e produtos

(marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais

usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da

empresa em relação a variáveis externas e internas.

Principio de funcionamento da Matriz BCG

A Matriz BCG é dividida em duas partes: crescimento do mercado e participação relativa de mercado

(em comparação à participação de seu maior concorrente). Onde, pode-se concluir, em uma primeira

análise, que quanto mais rápido for o crescimento de mercado de um produto ou, quanto maior for

sua participação de mercado melhor será para empresa analisada. Maior será sua vantagem

competitiva por produto em relação à seus concorrentes.

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Origem: Wikipédia, Matriz BCG - Boston Consulting Group

Em uma segunda análise, é preciso posicionar os produtos da empresa dentro da matriz, de acordo

com suas características principais, sendo classificados de acordo com o quadrante que ocupam. Os

quadrantes são:

Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criança-problemática”):

Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um mercado com altas taxas de

crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno, com possibilidade de se tornar um

“abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um mercado com alto crescimento, pode também se

tornar uma “estrela”, desde que seja bem tratado pela empresa;

Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos  com alta participação de mercado, com

altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos. Caso o

crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.

Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento moderada

em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez que o crescimento do

mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua base, por terem os lucros e a

geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se transformando em “vacas leiteiras”.

Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, “cão” ou “vira-lata”): Neste quadrante

estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro, sem crescimento

aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa, sendo possível até um descarte

de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista financeiro (evitando os altos custos de

recuperação) e estratégico.

Como dito acima, esta matriz BCG auxilia os profissionais de marketing e vendas a analisar os

produtos que são comercializados pela empresa, identificando aspectos importantíssimoos para

a manutenção destes. A empresa precisa saber qual é a possibilidade de crescimento de um produto, a

sua condição perante o fluxo de caixa, a aceitação do público etc. Por isso, é preciso que o

departamento de marketing domine esta ferramenta e a utilize da forma mais eficaz possível.

Desvantagens

Algumas desvantagens deste modelo são: alta participação de mercado não é o único fator de

sucesso, e este método não permite avaliar outros; crescimento de mercado não é o único indicador

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de atractividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este factor; às vezes um

"abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".

Conclusão

A actividade empreendedora requer uma análise bem detalhada da situação do mercado para evitar

riscos que possam trazer consigo grandes prejuizos ao negóçio que se pretende implantar, com base

em exemplos praticos do pessoal que já opera em uma determinada área de negócio, explorar as

experiências praticas que surtiram efeitos desejados a fim de adoptar metodos e técnicas de

administração seguras.

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Bibliografia

- VIGON et al, 1995

- CARVALHO, José Crespo de e FILIPE, José Cruz. 2008. Manual de Estratégia: Conceitos, Prática

e Roteiro. 2ª Edição. Lisboa : Edições Sílabo, 2008.

- Fonte: Pagina “Sobre Administração”, matéria publicada por Gustavo Periard em 29 de setembro

de 2010, site: http://www.sobreadministracao.com/

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