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Engenharia e Tecnologia Espaciais – ETE
Engenharia e Gerenciamento de Sistemas
Espaciais
CSE-300-4
Métodos e Processos na Área Espacial
L.F. Perondi
16.07.2018116/07/2018
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 2
SUMÁRIO
- EMERGÊNCIA VISÃO DE SISTEMA EM ATIVIDADES PRODUTIVAS (CLASSE 02.07.2018)
- CARACTERÍSTICAS E MODELOS DE ORGANIZAÇÕES
- OPERAÇÕES E PROJETOS
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 3
The Art Of Systems Architecting 1st Ed.
Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, 1997.
Architecting, the planning and building of
structures, is as old as human societies — and
as modern as the exploration of the solar
system.
A ação de arquitetar, ou seja, planejar e
construir estruturas, é (uma atividade) tão
antiga quanto as sociedades humanas — e tão
moderna como a exploração do sistema solar.
The Art Of Systems Architecting 2nd Ed.
Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, 2000.
- O trabalho anterior baseou-se na premissa de que métodos arquitetônicos, semelhantes aos
formulados séculos antes, em obras civis, eram utilizados, ainda que inconscientemente, para criar e
construir os (modernos) complexos aeroespacial, eletrônico e de software, bem como os (correntes)
sistemas de comando, de controle e de fabricação.
- Se assim o fosse, (continuava nossa hipótese de trabalho), então outras ferramentas arquitetônicas e
ideias (pertencentes ao mundo) de obras civis — como raciocínio qualitativo e as relações entre cliente,
arquiteto e construtor — poderiam mostrar-se ainda de maior relevância nos campos da engenharia,
mais recentes.
- Cinco anos mais tarde, quando da primeira edição deste livro, julgando-se a partir de várias centenas
de estudos retrospectivos, realizados na University of Southern California, cobrindo dezenas de sistemas
pós-Segunda Guerra Mundial, a premissa original foi validada. Com cinco anos adicionais de estudos,
as observações originais somente ganharam força adicional.
- Correntemente, o desenvolvimento de arquiteturas de sistema mostra-se, de fato, conduzido por
princípios, e atendendo objetivos, muito semelhantes àqueles afetos à arquitetura civil – criar e construir
sistemas por demais complexos para serem tratados somente com as ferramentas de análise da
engenharia.
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The Art Of Systems Architecting 1st Ed.
Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, 1997.
Architecting, the planning and building of
structures, is as old as human societies — and
as modern as the exploration of the solar
system.
A ação de arquitetar, ou seja, planejar e
construir estruturas, é (uma atividade) tão
antiga quanto as sociedades humanas — e tão
moderna como a exploração do sistema solar.
The Art Of Systems Architecting 2nd Ed.
Mark W. Maier and Eberhardt Rechtin, CRC Press, Inc. Boca Raton, FL, USA, 2000.- O trabalho anterior baseou-se na premissa de que métodos arquitetônicos, semelhantes aos
formulados séculos antes, em obras civis, eram utilizados, ainda que inconscientemente,
para criar e construir os (modernos) complexos aeroespacial, eletrônico e de software, bem
como os (correntes) sistemas de comando, de controle e de fabricação.
- Se assim o fosse, (continuava nossa hipótese de trabalho), então outras ferramentas
arquitetônicas e ideias (pertencentes ao mundo) de obras civis — como raciocínio qualitativo e
as relações entre cliente, arquiteto e construtor — poderiam mostrar-se ainda de maior
relevância nos campos da engenharia, mais recentes.
- Cinco anos mais tarde, quando da primeira edição deste livro, julgando-se a partir de várias
centenas de estudos retrospectivos, realizados na University of Southern California, cobrindo
dezenas de sistemas pós-Segunda Guerra Mundial, a premissa original foi validada. Com
cinco anos adicionais de estudos, as observações originais somente ganharam força adicional.
- Correntemente, o desenvolvimento de arquiteturas de sistema mostra-se, de fato, conduzido
por princípios, e atendendo objetivos, muito semelhantes àqueles afetos à arquitetura civil –
criar e construir sistemas por demais complexos para serem tratados somente com as
ferramentas de análise da engenharia.
16/07/2018
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Grande transformação do sistema de produção:
~1750 - Produção artesanal
~1915 - Produção seriada de sistemas
Desenvolvimentos necessários para a fabricação seriada de sistemas:
- Infraestrutura básica (energia, siderurgia)
- máquinas-ferramentas
- metrologia
- processos
- integração
Novas disciplinas:
- Eng. de Sistemas
- Garantia da Qualidade
Nucleação de novos setores industriais:
- transportes
- energia
- telecomunicações
- aeroespacial
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Organizações
Tipologia de organizações
- Organizações voltadas para projetos x organizações voltadas para
operações
Estrutura das organizações que atuam na área espacial
- Caracterização de organizações que atuam na área espacial
- comparação com organizações que atuam em outras áreas
- Ciclo de vida de projetos em organizações que atuam na área espacial
- ISO
- INCOSE
- NASA
- ECSS
- Detalhamento do ciclo de vida de projetos, como preconizado no Padrão
ECSS
- Organizações de projetos por processos
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CARACTERÍSTICAS E MODELOS DE
ORGANIZAÇÕES
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MODELO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
SISTEMA DE PRODUÇÃO
SUBSISTEMA
DE
TRANSFORMAÇÃO
SUBSISTEMA
DE
CONTROLE
ENTRADASAÍDA
FONTE: GAITHER, N., FRAZIER, G., Administração da Produção e Operações, São Paulo, Thomson Learning, 2004.
- Um sistema de produção converte entradas (insumos) em saídas
(produtos e serviços).
- O processo de conversão constitui-se na atividade predominante de um
sistema de produção.
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FONTE: GAITHER, N., FRAZIER, G., Administração da Produção e Operações, São Paulo, Thomson Learning, 2004.
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CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 10
MODELO DE SISTEMA DE PRODUÇÃO
ENTRADAS SAÍDAS
SUBSISTEMA
DE
TRANSFORMAÇÃO
Saídas DiretasProdutos
Serviços
Saídas IndiretasImpostos
Remunerações e Salários
Desenvolvimentos
Tecnológicos
Impacto Ambiental
Impacto sobre o Empregado
Impacto sobre a Sociedade
Físico
(Manufatura, Mineração, ...)
Serviços de Locação
(Transporte)
Serviços de Troca
(Venda a varejo / Venda por
Atacado)
Serviços de Armazenamento
(Armazéns)
Outros Serviços Privados
(Seguros, Finanças,
Imobiliários, de Pessoal, etc...)
Serviços Governamentais
(Municipal, Estadual, Federal)
EXTERNAS
Legais / Políticas
Sociais
Econômicas
Tecnológicas
MERCADO
Concorrência
Informação sobre o produto
Desejos do Cliente
RECURSOS PRIMÁRIOS
Materiais e Suprimentos
Pessoal
Capital e Bens de Capital
Serviços Públicos
Subsistema de
Controle
16/07/2018
FONTE: GAITHER, N., FRAZIER, G.,
Administração da Produção e Operações, São
Paulo, Thomson Learning, 2002.
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16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 13
Funções de Administração
Fonte: Daft, R.L., Administração, 6ª. Ed., São Paulo, Thomson, pg. 6, 2005.
P
D
C, A P, D
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CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 1416/07/2018
Lunenburg, F.C., Organizational Structure: Mintzberg’s Framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, Vol. 14, N. 1, 2012.
- Estrutura Organizacional
As organizações existem para atingir objetivos. Estes objetivos são estruturados em tarefas, formando a base para a definição de postos de trabalho.
Postos de trabalho, por sua vez, são agrupados em departamentos, conforme a natureza da função que apoiam. Exemplos de departamentos em organizações incluem marketing, vendas, publicidade, fabricação e assim por diante.
Dentro de cada departamento, pode-se encontrar, ainda, distinções adicionais entre postos de trabalho.
Finalmente, os departamentos são ligados para formar a estrutura organizacional. A estrutura organizacional dá à empresa uma forma para que esta possa cumprir sua função no ambiente em que opera.
O termo estrutura organizacional refere-se à configuração formal de indivíduos e grupos em relação à repartição de tarefas, responsabilidades e autoridade dentro da organização.
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Ambiente Tecnologia
Recursos Humanos e
Relações de Trabalho
Desenho
da
Organização
Principais fatores que afetam o desenho da
organização
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 1616/07/2018
Fabricação de Cerâmicos
Preparação
2 pessoas
Baixa produção
Ajustamento mútuo
1 pessoa
Muito baixa produção
Matéria Prima
CorteModelagem em Torno
Esmaltação Forno Vendas
Matéria Prima
CorteModelagem em Torno
Esmaltação Forno Vendas
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
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Fabricação de Cerâmicos
Chefe de
Estúdio
Matéria Prima
CorteModelagem em Torno
Esmaltação Forno
Preparação
Chefia
Relação
com
Clientes
Vendas
2 pessoas
Produção média
Supervisão direta
6 pessoas
Produção média
Supervisão direta
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
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Fabricação de Cerâmicos
Gerente
Operacional
Matéria Prima
CorteModelagem em Torno
Esmaltação Forno
Preparação
Chefia
Gerente de
Vendas
(&M)
Vendas
4 pessoas
Produção média
Supervisão direta
Muitas pessoas
Produção média
Padronização
Analista
4 linhas de produção
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
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Fabricação de Cerâmicos, Tijolos e Acessórios
6 pessoas
Produção média
Supervisão direta
Muitas pessoas
Produção média
Padronizaçãoa
D1 D2 D3
CEO
Cerâmicos Olaria AcessóriosMarketing e
VendasAdministração
Assessoria Técnica
Assessoria Administrativa
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
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CEO
Fabricação VendasAtendimento
ao
Consumidor
Desenvolvi-
mento do
Produto
Gestão
de
Insumos
Exemplos de estrutura funcional
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Gestão
Corporativa
Divisão
Computadores
Divisão
Aeroespacial
Divisão
Equipamentos
CEO
Divisões de
Produtos
Funções
Estrutura baseada
no Produto
Exemplos de estrutura
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Exemplos de estrutura
CEO
Gerência
Corporativa
Clientes
CorporativosClientes
Pequenas
Empresas
Clientes
individuais
Agências
Governamentais
Divisões de
Mercado
Funções
Estrutura baseada
em Mercado
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Exemplos de estrutura
CEO
Gerência
Corporativa
Região
Oeste
Região
Leste
Região
Sul
Região
Norte
Divisões
Região Geográfica
Funções
Estrutura baseada em
Regiões Geográficas
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Exemplos de estrutura funcionalPesquisa e
Desenvolviment
o
EngenhariaDesenvolvi-
mento do
ProdutoFabricação
Equipe
Produto 1
Equipe
Produto 2
Equipe
Produto 3
Exemplo de Estrutura Matricial
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Vendas Fabricação Gerência de
Materiais
Pesquisa e
DesenvolvimentoEngenharia
Comunicações e
Relações
Públicas
Funcionários
Alta Amplitude de
Controle
Exemplos de estrutura
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Vendas FabricaçãoGerência de
Materiais
Pesquisa e
DesenvolvimentoEngenharia
Comunicações e
Relações
Públicas
Gerência de
Operações
Gerência de
Desenvolvimento
do Produto
Baixa Amplitude de
Controle
Funcionários
Exemplos de estrutura
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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Organização Horizontal
Três níveis de controle hierárquico
Organização Vertical
Sete níveis de controle hierárquico
Baseado em George, J.M., Gareth, J.M., Understanding and Managing Organizational Behavior 6th ed., Prentice Hall, One Lake Street, Upper Saddle River, New Jersey, 2009.
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http://aniinhas19-efans-avpa.blogspot.com/2010/
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Lunenburg, F.C., Organizational Structure: Mintzberg’s Framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, Vol. 14, N. 1, 2012.
- Estrutura Organizacional baseada no produto ou funçãoAs estruturas organizacionais iniciais foram muitas vezes baseadas em produto ou função. A estrutura de organização matricial permitiu mesclar estas duas formas de organização.
- Estrutura Organizacional baseada na estratégia da empresaEstudos adicionais de organizações examinaram a relação entre a estratégia organizacional e a estrutura. Esta abordagem começou com o trabalho de Alfred Chandler, que traçou o desenvolvimento histórico de grandes corporações americanas tais como DuPont, Sears e General Motors. Seu estudo concluiu que a estratégia da organização tende a influenciar sua estrutura. Ele sugere que a estratégia determina indiretamente variáveis da organização como tarefas, tecnologia e ambiente e cada uma destas influencia a estrutura da organização.
L.F. Perondi
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- Estrutura Organizacional baseada na estratégia da empresa
Lunenburg, F.C., Organizational Structure: Mintzberg’s Framework, International Journal of Scholarly, Academic, Intellectual Diversity, Vol. 14, N. 1, 2012.
Henry Mintzberg sugere que as organizações podem ser diferenciadas ao longo de
três dimensões básicas:
(1) a área-chave da organização, ou seja, a parte da organização que desempenha
o papel principal em determinar seu sucesso ou fracasso;
(2) o principal mecanismo de coordenação, ou seja, o método principal que a
organização utiliza para coordenar suas atividades; e
(3) o tipo de descentralização utilizada, ou seja, a extensão com que a organização
envolve subordinados no processo decisório.
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 3216/07/2018
Alta
Gerência
Gerência
Intermediária
“Technoestrutura” (Equipes de Apoio Técnico)
(Technostructure)
Equipes de
Apoio (Support Staff)
Núcleo Operacional
Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, 2010. Baseado em (Mintzberg, H., The
Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979) e Mintzberg, H., Organization Design: Fashion or Fit?, Harvard
Business Review 59, 103–116, 1981).
A PRIMEIRA DIMENSÃO BÁSICA DE UMA ORGANIZAÇÃO
ÁREA-CHAVE DA ORGANIZAÇÃO, ENTRE CINCO ÁREAS CONSTITUINTES
L.F. Perondi
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Núcleo Operacional: O núcleo operacional é composto pelos
profissionais (operadores) que executam o trabalho básico da
organização, relacionado diretamente aos produtos e serviços providos
pela organização, ou seja, pela transformação primária de entradas em
saídas. Constitui-se, por exemplo, no departamento de produção em
uma empresa de manufatura, no corpo docente em uma universidade ou
no corpo clínico em um hospital.
“Technoestrutura”: Provê o conhecimento e a tecnologia para que a
organização se adapte ao ambiente externo e desenvolva rotinas de
padronização do trabalho na área de operações. Funcionários de
suporte técnico, como engenheiros, pesquisadores e profissionais de
tecnologia da informação examinam rotineiramente os ambientes
internos e externos detectando problemas, buscando oportunidades de
melhorias e de novos desenvolvimentos tecnológicos. São responsáveis
pela criação de inovações no núcleo técnico, ajudando a organização a
mudar e a se adaptar.Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 26, 2010.
L.F. Perondi
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Equipes de Apoio: Equipes de apoio são responsáveis pelo bom
funcionamento e manutenção da organização, incluindo seus elementos
físicos e humanos. Isso inclui atividades de recursos humanos, como
recrutamento, contratação, benefícios e treinamento de funcionários, bem
como atividades de manutenção em geral, tais como a limpeza de
edifícios e serviços de reparação de máquinas, atividades de apoio
jurídico, atividades de relações públicas, atividades de pesquisa e
desenvolvimento, entre outras.
Gerência Intermediária: A gerência intermediária é responsável por
efetuar a ligação entre a alta gerência e o núcleo operacional, através de
uma cadeia de gerentes que se estende dos gerentes seniores até os
supervisores de fábrica. Implementa o mecanismo de coordenação de
supervisão direta. É responsável pelo estabelecimento e garantia de
cumprimento de normas de execução e do fluir de informações acima e
abaixo na hierarquia.
Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 26, 2010.
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 3516/07/2018
Alta Gerência. A alta gerência busca garantir que organização cumpra
sua missão de forma efetiva, bem como que atenda as demandas das
partes interessadas (stakeholders) da organização. Cabe à alta gerência,
também, definir e supervisionar a implementação da estratégia da
organização. Em resumo, a alta gerência provê direção, planejamento,
estratégia, objetivos e políticas para a organização. (Três conjuntos de
obrigações: supervisão direta, gestão da relação com o ambiente externo
e definição da estratégia da organização).
Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 26, 2010.
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 3616/07/2018
(Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
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CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 3716/07/2018
A SEGUNDA DIMENSÃO BÁSICA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Supervisão direta: um indivíduo é responsável pela supervisão do trabalho dos
demais.
Padronização do processo de trabalho: o conteúdo do trabalho é especificado
ou programado.
Padronização de habilidades: é especificado o tipo de treinamento necessário
para fazer o trabalho. Em sistemas de ensino, refere-se aos certificados
necessários para os vários ocupantes da hierarquia de uma escola.
Padronização de saídas: os resultados do trabalho são especificados.
Ajustamento mútuo: o trabalho é coordenado através de comunicação informal.
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDENAÇÃO
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Superiores
Subordinados
Analistas
Pessoal
externo
Staff de
Apoio
Outros
membros da
Gerência
Intermediária
Gerente
Médio
Posição hierárquica e comunicação de gerentes médios
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 3916/07/2018
Ajustamento
mútuo
Supervisão
direta
Padronização
do processo
de trabalho
Padronização
de saídas
Padronização
de habilidades
Ajustamento
mútuo
Complexidade crescente da organização
Mecanismos de Coordenação em função da
complexidade do empreendimento
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4016/07/2018
Habilidades Processos Saídas
Padronização
Gerente
Analista
Operador Operador
Ajustamento mútuo Supervisão direta
Os cinco Mecanismos de Coordenação
(Baseado em Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4116/07/2018
Refere-se ao tipo da descentralização para a tomada de decisão implementada na
empresa. Os três tipos de descentralização são as seguintes:
A TERCEIRA DIMENSÃO BÁSICA DE UMA ORGANIZAÇÃO
TIPO DE DESCENTRALIZAÇÃO
Descentralização vertical: distribuição de poder ao longo da cadeia vertical de
comando.
Descentralização Horizontal: a extensão com que não-administradores tomam
decisões, ou a extensão com que ocorre a autoridade compartilhada entre a
cadeia vertical de comando e equipes técnicas.
Descentralização Seletiva: a extensão com que poder de decisão é delegado
para diferentes unidades dentro da organização.
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4216/07/2018
Tipo A – Centralização
Vertical e HorizontalTipo B – Descentralização
Horizontal limitada
Tipo C – Descentralização
Vertical limitada
Tipo D – Descentralização
Vertical e Horizontal seletiva
Tipo E – Descentralização
Vertical e Horizontal
Os 5 tipos de Descentralização(Mintzberg, H., The Structuring of Organizations, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 215–297,1979)
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4316/07/2018
Fazendo uso das três dimensões básicas — área-chave da organização, principal mecanismo de coordenação e tipo de descentralização — Mintzberg sugere que a estratégia que uma organização adota e a extensão com que a organização implementa essa estratégia resultam em cinco configurações de estrutura:
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4416/07/2018
Configuração
EstruturalÁREA-CHAVE DA
ORGANIZAÇÃO
PRINCIPAL
MECANISMO DE
COORDENAÇÃO
TIPO DE
DESCENTRALIZAÇÃO
Estrutura
SimplesAlta gerência Supervisão direta
Centralização vertical e horizontal
Burocrática
Mecanicista“Technoestrutura”
(Equipes de Apoio Técnico)
Padronização do processo de trabalho
Descentralizaçãohorizontal limitada
Burocrática
ProfissionalNúcleo Técnico
Padronização de habilidades
Descentralizaçãovertical e horizontal
Forma
“Divisionalizada”
Gerência
Intermediária
Padronização de saídas
Descentralização
verticallimitada
Adhocracia Equipes de Apoio Ajustamento
MútuoDescentralização
seletiva
- Configurações de estrutura
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4516/07/2018
a - Estrutura Simples b – Burocrática Mecanicista
c – Burocrática Profissional
e - Adhocracia
d – Forma “Divisionalizada”
- Configurações de estrutura
Baseado em Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, 2010.
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4616/07/2018
A estrutura simples caracteriza-se por possuir poucos assessores de apoio, pouca
diferenciação entre unidades e pequena hierarquia gerencial.
Adicionalmente, há pouca formalização do comportamento, pouca utilização de
planejamento e controle e pouco treinamento e doutrinação.
O poder de tomada de decisão é totalmente centralizado. O agrupamento nas
unidades, quando existe, costuma ocorrer em base funcional.
Quanto aos fatores situacionais predominantes na estrutura simples, tem-se que o
ambiente tende a ser, de forma simultânea, simples e dinâmico.
O sistema técnico tende a ser pouco sofisticado e não regulamentado.
A existência de hostilidade e controle externo reduzido favorecem esse tipo de
estrutura.
a - Estrutura Simples
AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A. , Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp.51-64.
Alta gerência
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4716/07/2018
Burocracias mecanizadas possuem tarefas rotineiras e altamente especializadas,
em sua dimensão horizontal e vertical, no núcleo operacional.
Portanto, possuem alta formalização do comportamento e padronização dos
processos de trabalho no núcleo operacional. Há pouca exigência de treinamento e
doutrinação.
A divisão do trabalho e a diferenciação entre unidades são fortemente enfatizadas.
A base funcional é utilizada como critério de agrupamento das tarefas.
O poder de decisão é centralizado verticalmente e descentralizado em sua
dimensão horizontal. As ações são amplamente planejadas.
Quanto aos fatores situacionais, burocracias mecanizadas tendem a ocorrer em
ambientes simples e estáveis e em organizações maduras e grandes.
O sistema técnico é regulamentado e há um constante controle externo.
Por fim, a moda (poder das normas culturais em que a organização está inserida)
não é atuante.
b – Burocrática Mecanicista
AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A. , Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp.51-64.
“Tecnoestrutura”(Equipes de Apoio Técnico)
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 4816/07/2018
Nesse tipo de organização, o trabalho operacional é estável e complexo. O
treinamento é amplamente utilizado para padronizar as habilidades dos
profissionais e a doutrinação é utilizada de forma complementar.
Há pouca padronização de atuação devido à complexidade do trabalho executado.
Há ampliação vertical das tarefas, permanecendo, entretanto, a especialização
horizontal. São utilizados poucos sistemas de planejamento e controle.
A descentralização ocorre tanto em sua dimensão vertical quanto na horizontal.
No que se refere aos fatores situacionais predominantes na burocracia profissional,
tem-se que o ambiente é caracterizado como sendo complexo e estável, enquanto
que a idade e o tamanho não são muito significativos.
O sistema técnico não é muito regulamentado, tampouco é sofisticado e
automatizado..
c – Burocrática Profissional
AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A. , Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp.51-64.
Núcleo Técnico
L.F. Perondi
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AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A. , Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp.51-64.
d – Forma “Divisionalizada”
A forma “divisionalizada” favorece o agrupamento por mercado na linha
intermediária. Dessa forma, ocorre descentralização do poder de tomada de
decisão, com a cúpula estratégica transferindo-o, em parte, aos gerentes das
divisões.
O sistema de controle de desempenho é bastante desenvolvido e ocorre pouca
padronização de atuação e pouco planejamento de ações. Existe alguma
especialização de tarefas entre as divisões e o escritório central. O treinamento e a
doutrinação são moderadamente utilizados.
O fator situacional mais importante na forma “divisionalizada” é a diversidade de
mercado, o que permitir a “divisionalização” da estrutura. Para que tal ocorra, no
entanto, é necessário que o sistema técnico possa ser segmentado.
Organizações dessa natureza funcionam melhor em ambientes que não sejam
nem muito complexos nem muito dinâmicos.
Quanto ao tamanho e à idade, costuma surgir em organizações que crescem de tal
forma que necessitam de novos mercados ou que envelhecem e necessitam de
outros mercados que não os tradicionais.
Gerência Intermediária
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 5016/07/2018
AGUIAR, A. B., MARTINS, G.A. , Rev. contab. finanç. [online]. 2006, vol.17, n.spe, pp.51-64.
A adhocracia constitui-se em uma estrutura organizacional altamente orgânica,
com pouca formalização do comportamento, e com especialização do trabalho em
sua dimensão horizontal, tendo o treinamento formal como meio para tanto.
A tendência é que seus especialistas estejam agrupados em base funcional, tendo
em vista propósitos internos, sendo divididos em pequenas equipes de projeto,
baseadas no mercado, com o objetivo de desenvolver trabalho específico.
O poder de tomada de decisão é descentralizado vertical e horizontalmente, de
forma seletiva.
Pouco planejamento de ações é utilizado. Para funcionarem bem, necessitam de
especialistas que tenham obtido seu conhecimento e habilidade por meio de
treinamento.
Quanto aos fatores situacionais, o ambiente em que atuam adhocracias é dinâmico
e complexo.
Considerando que organizações dessa natureza não são muito estáveis, tendem a
não permanecerem por muito tempo e, assim, são jovens.
Por fim, a moda é uma condição necessária.
e - Adhocracia Apoio Administrativo
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 5116/07/2018
A Organização Aprendiz
Frente a um ambiente em rápida mutação, muitos gestores estão
redesenhando suas empresas em direção a algo que vem sendo
designado de “organização aprendiz”. A organização aprendiz
promove a comunicação e a colaboração entre todas as suas
equipes, de modo que toda a organização esteja envolvida na
identificação e resolução de problemas, permitindo que a
organização continuamente experimente, melhore e aumente a
sua capacidade.
Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 31, 2010.
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 5216/07/2018
De Estruturas Verticais para Estruturas Horizontais
Tradicionalmente, a estrutura organizacional mais comum tem sido aquela em que as
atividades são agrupadas pelo trabalho comum, da base para o topo da organização. De
forma geral, ocorre pouca colaboração entre departamentos funcionais, e toda a
organização é coordenada e controlada por meio da hierarquia vertical, com a autoridade
decisória sendo exercida pelos gerentes de nível superior. Essa estrutura pode ser bastante
eficaz, promovendo a eficiência produtiva e o desenvolvimento de habilidades em
profundidade. A hierarquia de autoridade provê um mecanismo racional para supervisão e
controle em grandes organizações.
No entanto, em um ambiente em rápida mutação, a hierarquia torna-se sobrecarregada. Os altos executivos não são capazes de responder rapidamente a problemas ou oportunidades. Na organização aprendiz, a estrutura vertical que introduz distância entre trabalhadores na base e gestores no topo da organização é dissolvida. A sua estrutura é criada em torno de fluxos de trabalho horizontais, ou processos, ao invés de funções departamentais. A hierarquia vertical é dramaticamente achatada, com, talvez, apenas alguns altos executivos em funções de apoio tradicionais, tais como finanças ou recursos humanos. Equipes autodirigidas passam a ser a unidade de trabalho fundamental na organização aprendiz. Os limites entre as funções são praticamente eliminados, passando as equipes a incluírem profissionais de diversas áreas funcionais.
Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 31, 2010.
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Organização Mecanicista Sistema Natural
Sistemas
Formais
Tarefas
Rotineiras
Cultura
Rígida
Estrutura
Vertical
Estratégia
Competitiva
• Ambiente Estável
• Desempenho Eficiente
Estrutura
Horizontal
Cultura
Adaptativa
Grande
Iniciativa
Informação
CompartilhadaEstratégia
Colaborativa
• Ambiente Turbulento
• Organização Aprendiz
- Mudança Organizacional
a Serviço do Desempenho
- Organização Aprendiz
Fonte: Daft, R.L., Organization Theory and Design, 10a. Ed., 2007 South-Western, Cengage Learning, pg. 32, 2010.
A Organização Aprendiz
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16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 54
Tipologia de Estrutura de Organizações
O tipo de estrutura funcional da organização executora limita a disponibilidade de
recursos para projetos. Conforme este quesito, em um extremo temos a estrutura
funcional e no outro a estrutura por projeto, com diversas estruturas matriciais
intermediárias.
FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 55
Organização funcional
FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 56
A organização funcional clássica constitui-se em uma hierarquia em
que cada funcionário possui um superior bem definido.
Os funcionários são agrupados por especialidade, como produção, marketing, engenharia e
contabilidade, no nível superior. A engenharia pode ser também subdividida em
organizações funcionais que dão suporte aos negócios da organização mais ampla, como
mecânica e elétrica.
As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto geralmente é
restrito aos limites da função. O departamento de engenharia em uma organização
funcional fará o seu trabalho do projeto de modo independente dos departamentos de
produção ou de marketing.
Quando é realizado o desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente
funcional, a fase de projeto, geralmente chamada de projeto de design, inclui somente
pessoal do departamento de engenharia.
Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe
de departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do
departamento de produção.
O chefe do departamento de engenharia então passará a resposta de volta para o gerente
funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior.
L.F. Perondi
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Organização por projeto
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FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
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Na extremidade oposta do espectro está a organização por projeto.
Em uma organização por projeto, os membros da equipe geralmente
são colocados juntos.
A maior parte dos recursos da organização está envolvida no
trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande
independência e autoridade.
As organizações por projeto em geral possuem unidades
organizacionais denominadas departamentos, mas esses grupos se
reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de
suporte para os diversos projetos.
L.F. Perondi
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Organização matricial fraca
FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
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Organização matricial balanceada
FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
L.F. Perondi
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Organização matricial forte
FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
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16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 62
As organizações matriciais combinam características das
organizações funcional e por projeto.
As matrizes fracas mantêm muitas das características de uma
organização funcional, a tal ponto que a função do gerente de
projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador do
que com a de um gerente.
De modo semelhante, as matrizes fortes possuem muitas das
características da organização por projeto, e podem ter gerentes de
projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal
administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral.
Embora a organização matricial balanceada reconheça a
necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente
de projetos autoridade total sobre o projeto e os recursos
financeiros do projeto.
Organizações matriciais
L.F. Perondi
CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 63
Organização composta
FONTE: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, A Guide to the Project Management Body of Knowledge , Philadelphia, Project Management Institute, 2004.
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L.F. Perondi
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A maioria das organizações modernas envolve todas essas
estruturas em vários níveis.
Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente
funcional pode criar uma equipe de projeto especial para cuidar de
um projeto crítico. Essa equipe pode ter muitas das características
de uma equipe de projeto em uma organização por projeto.
A equipe pode incluir pessoal de diferentes departamentos
funcionais trabalhando em tempo integral, pode desenvolver seu
próprio conjunto de procedimentos operacionais e pode operar fora
da estrutura hierárquica formal padrão.
Organização composta
L.F. Perondi
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OPERAÇÕES E PROJETOS
L.F. Perondi
• Organizações realizam trabalho (geração de
riquezas). O trabalho genericamente é expendido
em OPERAÇÕES ou PROJETOS, apesar de ser
possível alguma superposição entre ambas as
atividades.
• OPERAÇÕES e PROJETOS apresentam
características comuns:
- são realizados por pessoas,
- são limitados por recursos escassos, e
- são planejados, executados e controlados.
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L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 67
Operações e projetos diferem primariamente em
que OPERAÇÕES são contínuas e repetitivas,
enquanto que PROJETOS são temporários e
únicos.
◦ Os objetivos de PROJETOS e OPERAÇÕES são
muito diferenciados. De forma muito geral,
podemos dizer que o objetivo de um PROJETO é o
alcance de uma dada meta para, após, ser
encerrado.
◦ O objetivo de uma OPERAÇÃO é primariamente a
manutenção (perenização) de um dado negócio ou
empreendimento.
◦ Um dado PROJETO é encerrado após atingir o seu
objetivo, enquanto que OPERAÇÔES renovam seus
objetivos periodicamente, sempre mantendo a sua
existência.
L.F. Perondi
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Para muitas organizações, projetos são uma forma
de responder àquelas demandas que não podem
ser atendidas no âmbito da operação normal da
empresa.
Projetos podem ser realizados em qualquer nível da
organização.
Podem envolver de uma a milhares de pessoas.
Sua duração varia de poucas semanas a vários
anos.
Projetos podem envolver uma única unidade de
uma organização ou podem atravessar fronteiras
organizacionais, como em joint ventures e
associações.
L.F. Perondi
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Exemplos de projetos incluem:
◦ Desenvolver um novo produto ou serviço,
◦ Efetuar uma alteração de estrutura, de pessoal, ou
de área de atuação em uma empresa,
◦ Projetar um novo veículo de transporte,
◦ Desenvolver ou adquirir um novo sistema de
informação,
◦ Construir um novo prédio ou galpão industrial,
◦ Construir um sistema de distribuição de água,
◦ Organizar uma campanha eleitoral,
◦ Implementar um novo processo ou procedimento de
negócio.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 70
CARACTERÍSTICAS DE PROJETOS
◦ Temporários.
◦ Produtos, serviços ou resultados exclusivos.
◦ Elaboração progressiva.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 71
Temporários
◦ Temporário significa que cada projeto apresenta um
início e um final definidos.
◦ O projeto chega ao fim quando os objetivos do projeto
são atingidos, ou quando fica claro que os objetivos do
projeto não serão ou não poderão ser atingidos, ou
ainda quando a razão para a existência do projeto
desaparece e o projeto é, então, terminado.
◦ Temporário não significa necessariamente um curto
tempo de duração; muitos projetos têm duração de
anos. Em cada situação, no entanto, o tempo de
duração de um projeto é finito. (? na escala de vida de
empresas e pessoas)
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 72
Temporários
◦ Adicionalmente, a característica temporário não se
aplica, em geral, ao produto ou serviço resultante do
projeto. PROJETOS geralmente apresentam impactos
sociais, econômicos e ambientais cujos tempos de
existência em muito ultrapassam o tempo de realização
do próprio PROJETO.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 73
Temporários
◦ A natureza temporária de projetos pode se aplicar a
outros aspectos do empreendimento, também:
A oportunidade ou janela de mercado de um negócio é
temporária, normalmente – a maioria dos projetos têm
tempos bem definidos para produzir resultados, ou seja,
entregar o produto ou serviço objeto do projeto.
O equipe de um projeto raramente persiste como uma
equipe após a finalização do projeto – a maioria dos projetos
é executada por uma equipe especificamente montado para
a sua execução, e a equipe é desmontada após a finalização
do projeto.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 74
Produtos, serviços e resultados exclusivos
◦ PROJETOS têm como objetivo produzir algo que nunca
tenha sido produzido anteriormente, no âmbito em que o
projeto é realizado. Assim, podemos afirmar que o
resultado de um PROJETO é único.
◦ Um produto ou serviço pode ser único mesmo que
pertença a uma categoria muito ampla de elementos
similares. Por exemplo, milhares de prédios de escritórios
já foram construídos, mas cada prédio individual é único –
dono diferente, projeto diferente (?), localização diferente,
diferente construtor, e assim por diante.
◦ A presença de elementos repetidos não muda a natureza
única do trabalho associado a um PROJETO.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 75
Produtos, serviços e resultados exclusivos
◦ Por exemplo:
Um projeto para o desenvolvimento de um novo avião
comercial pode requerer a fabricação de diversos protótipos
(?).
Um projeto que objetive a introdução de um novo
medicamento no mercado pode requerer milhares de doses
da droga para o desenvolvimento de experimentações
clínicas.
Um mesmo projeto de infra-estrutura urbana (por exemplo,
distribuição de água ou saneamento básico) pode ser
implementado em diferentes áreas geográficas.
L.F. Perondi
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Elaboração progressiva
◦ A elaboração progressiva é uma característica de projetos
associada aos conceitos de temporário e exclusivo.
◦ Elaboração progressiva significa desenvolver em etapas e
continuar por incrementos.
◦ Por exemplo, o escopo do projeto é descrito de maneira geral no
início do projeto e se torna mais explícito e detalhado conforme
a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais
completo dos objetivos e dos produtos ou serviços a serem
entregues.
◦ A elaboração progressiva não deve ser confundida com
aumento do escopo.
L.F. Perondi
16/07/2018CSE-300-4 Métodos e Processos na Área Espacial 77
Elaboração progressiva
◦ A elaboração progressiva das especificações de um projeto deve
ser cuidadosamente coordenada com a definição do escopo do
projeto, particularmente se o projeto for realizado sob contrato.
◦ Quando adequadamente definido, o escopo do projeto — o
trabalho a ser feito — não se modifica à medida que as
especificações do projeto e do produto são progressivamente
elaboradas.
L.F. Perondi
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FIM
02.07.2018
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