EPA EVOLUO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO IProf. Vitor Colli

ADMINISTRAO CIENTCIALivro Base: Introduo Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato

assim chamada a Administrao por tentar utilizar-se dos mtodos da cincia aplicados Administrao.Sua preocupao original foi tentar acabar com o desperdcio e elevar os nveis de produtividade.

Frederic Winslow Taylor (1856-1915)Considerado pai da Administrao Cientfica americano, que foi operrio, capataz, contramestre, chefe de oficina e engenheiro em uma mesma empresa: a Midvale Steel Company.Taylor iniciou seus estudos pelo trabalho do operrio (caminho de baixo para cima e das partes para o todo), generalizando, aps, para toda a administrao.

O estudo da contribuio de Taylor para a Administrao dividido em dois perodos Administrao de Oficinas (1903) Princpios de Administrao Cientfica (1911)

Administrao de Oficinas (1903)Aborda as tcnicas de racionalizao do trabalho, atravs do estudo dos tempos e movimentos. Taylor defendia o seguinte:

O objetivo de uma boa administrao era pagar salrios altos e ter baixos custos de produo;Motivao do trabalhadorMenor custo operacionalResultado = Maior lucratividade

Era necessrio aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento para o seu problema global, para formular princpios e processos padronizados que permitam o controle;Pensando estrategicamenteProcessos padronizadosMaior controle

Os empregados deveriam ser cientificamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para que as normas pudessem ser cumpridas;Condies de trabalho adequadaMelhor acompanhamento dos processos

Os empregados deveriam ser cientificamente adestrados para aperfeioar suas aptides e executar servios ou tarefas de modo que a produo normal fosse cumprida; TreinamentosExtrao do potencialxito no processo produtivo

Teria que ser cultivada uma atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a Administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade do ambiente psicolgico e possibilitar a aplicao dos outros princpios. Bom ambiente de trabalho

Princpios de Administrao Cientfica (1911)Taylor conclui que a racionalizao do trabalho do operrio deve ser acompanhada de uma estruturao geral da empresa, tornando coerente a aplicao dos princpios. Nesta obra, Taylor afirma que as indstrias da poca padeciam de males que eram agrupados em trs grupos:

Vadiagem sistemtica dos operrios, que reduziam a produo a um tero do normal, para evitar reduo das tarifas de salrios. A vadiagem baseava-se tambm em trs pressupostos:

na crena de que o maior rendimento do homem e da mquina resultaria no desemprego de grande nmero de operrios;O sistema defeituoso de administrao, que fora os operrios ociosidade no trabalho, para proteger os seus interesses;

Os mtodos empricos1 ineficientes, com os quais os operrios desperdiam grande parte do seu esforo e do seu tempo.

1Que s se guia pela experincia e no pelo estudo.

Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. Como produz?Quanto produz?Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho.Critrios

PLANEJAMENTOApesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza humana, j que considera o operrio como irresponsvel, vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um sistema educativo, baseado na intensificao do ritmo de trabalho em busca da eficincia empresarial, ressaltando a perda que o pas vinha sofrendo com a vadiagem e a ineficincia dos operrios em quase todos os atos dirios.

Para Taylor, a improvisao deve dar lugar ao planejamento, acabando com o "achmetro". Ele foi o primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, bem como dos tempos e movimentos, estabelecendo padres precisos de execuo, especializando o pessoal.

As mximas de Taylor na Administrao CientficaCincia, em lugar de empirismo;Harmonia em vez de discrdia;Cooperao, no individualismo;Rendimento mximo, em lugar de produo reduzida;Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcanar maior eficincia e prosperidade.

Os elementos de aplicao da Administrao Cientfica estudo de tempos e padres de produo;superviso funcional;padronizao de ferramentas e instrumentos;planejamento de tarefas e cargos;princpio da exceo;

utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo;fichas de instrues de servio;idia de tarefa associada a prmios de produo pela sua execuo eficiente;classificao dos produtos e do material utilizado na manufatura;delineamento da rotina de trabalho.

A Administrao Cientfica afirma que os verdadeiros interesses dos empregados e do empregador so um nico:a prosperidade do empregador no pode existir por muito tempo se no for acompanhada da prosperidade do empregado e vice-versa. preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salrios e ao empregador, tambm, o que ele realmente deseja: baixo custo de produo.

ORGANIZAO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)

Taylor verificou que a maioria dos operrios aprendia seu ofcio observando os companheiros vizinhos, consequentemente uma mesma tarefa poderia ser realizada de vrias maneiras. Fato que exigia uma infinidade de instrumentos e ferramentas para tal.

Dentre diferentes mtodos de se realizar um trabalho sempre h o mais gil, bem como, o instrumento mais adequado. Pode se deduzir ento que eles possam ser encontrados e aperfeioados atravs de uma anlise cientfica e um estudo de tempos e movimentos bem feito, ao invs de ficar a critrio de cada operrio.

Essa substituio dos mtodos empricos e rudimentares por mtodos cientficos recebeu o nome de Organizao Racional do Trabalho. Com a chegada da ORT, a gerncia fica com o planejamento e a superviso e o trabalha-dor fica somente com a execuo do trabalho

PRINCIPAIS ASPECTOSDA (ORT)

1. Anlise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentoso trabalho pode ser melhor executado atravs da diviso e subdiviso de todos os movimentos necessrios para a execuo de cada operao de uma tarefa.Os movimentos inteis so descartados e os teis so simplificados e racionalizados para economizar tempo e esforo do operrio.

Aps este estudo, cada movimento til e racionalizado foi cronometrado atravs da observao da realizao por um operrio comum, determinando-se o tempo mdio de execuo. Somavam-se os tempos mortos para chegar-se ao tempo padro.

Outras vantagens do estudo dos tempos e movimentoseliminou os movimentos inteis e os substituiu por outros mais eficazes;tornou mais racional a seleo e treinamento do pessoal;melhorou a eficincia do operrio e o rendimento da produo;distribuiu uniformemente o trabalho, para no ocorrer falta ou excesso de trabalho;ter uma base uniforme para salrios e prmios para aumento de produo;calcular com mais preciso o custo unitrio e o preo de venda dos produtos.

Frank Gilbreth, que auxiliou diretamente Taylorchegou concluso de que todo trabalho manual pode ser decomposto em movimentos elementares. Para a lista a seguir, ele deu o nome de Anagrama de Gilbreth:

Anagrama de Gilbreth 1. procurar 10. utilizar 2. escolher 11. soltar a carga 3. pegar 12. inspecionar 4. transportar vazio 13. segurar 5. transportar cheio 14. esperar inevitavelmente 6. posicionar 15. esperar qdo evitvel 7. preposicionar 16. repousar 8. unir (ligar ou anotar) 17. planejar 9. separar

Com esses movimentos elementares pode-se decompor e analisar qualquer tarefa. Como exemplo temos a tarefa de colocar parafusos, que pode representar sete movimentos elementares: pegar o parafuso, transport-lo at a pea, posicion-lo, pegar e transportar a chave de fenda at o parafuso, utiliz-la e posicion-la na situao anterior.

2. Estudo da Fadiga HumanaAs trs finalidades do estudo de Gilbreth:evitar movimentos inteis na execuo de uma tarefa;executar o mais economicamente possvel, do ponto de vista fisiolgico, os movimentos teis;dar aos movimentos selecionados uma seriao apropriada (economia de movimentos).

Engenheiro, Gilbreth estudou os efeitos da fadiga sob o ponto de vista estatstico.

Os principais so: Diminuio da produtividade e da qualidade do trabalho;Perda de tempo;Aumento da rotao de pessoal;Doenas;Acidentes;Diminuio da capacidade de esforo.

Aps os estudos, conclui-se que a fadiga era um redutor de eficincia, e seu direcionamento deveria ser o da eliminao dos movimentos que a causavam nos trabalhadores.

3. Diviso do Trabalho e Especializao do OperrioEconomia de tempo e energiaDiviso do trabalho e especializao dos operriosAumento de produtividadeAgilidade na execuo das tarefasCom a anlise do trabalho e as melhorias decorrentes dos estudos:Concluiu-se que o trabalho de cada pessoa deveria ser limitado execuo de uma nica tarefa dominante.

Resultados e consequncias...Linha de produo (ou linha de montagem). Aumenta-se a produo e consequentemente se perde a liberdade e iniciativa dos operrios em determinarem suas maneiras prprias de execuo de servios.

Como Charles Chaplin no filme Tempos Modernos... A idia bsica da especializao do operrio quanto mais especializado maior a sua eficincia no desenvolvimento das tarefas.

4. Desenho de Cargos e TarefasTarefa toda e qualquer atividade executada por algum no seu trabalho dentro da organizao. a menor unidade possvel na diviso do trabalho nas organizaes.Cargo o conjunto de tarefas executadas de maneira cclica ou repetitiva. Um conjunto de cargos forma uma seo, um conjunto de sees formam um departamento, um conjunto de departamentos forma a organizao.

ORGANIZAO

Desenhar um cargo especificar...seu contedo (tarefas) mtodos de executar as tarefas relaes com os demais cargos existentes O objetivo bsico do desenho de cargos e tarefas proporcionar ao operrio um nmero limitado de tarefas, de forma a que ele possa fazer as atribuies, no se preocupando em pensar ou decidir.

Algumas vantagens do desempenho de cargos e tarefasadmisso de empregados com qualificao mnima e salrios menores, o que reduz o custo de produominimizao dos custos de treinamento (aprendizagem do mtodo de trabalho)reduo da possibilidade de erros na execuo, diminuindo os refugos e rejeiesfacilidade superviso, permitindo que cada supervisor possa controlar um nmero maior de subordinadosaumento da eficincia do trabalhador, permitindo-lhe uma produtividade maior

5. Incentivos Salariais e Prmios de ProduoAps os aspectos anteriores surge o desafio de fazer com que o operrio trabalhe dentro dos padres de tempo previstos. Para Taylor e Gilbreth a remunerao por tempo (ms, horas ou dias) no era to estimulante sendo necessrio a mudana para remunerao por produo (por peas). Instituindo assim produo padro e produo extra.

padro recebia o pagamento fixoextra recebia o fixo mais adicionalO operrio americano (onde Taylor desenvolvia suas teorias) passa a ser o mais bem pago do mundoporm, esse operrio de bom salrio e bom padro de vida, teve que suportar durante dcadas o trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

Para Taylor, toda pessoa influenciada por recompensas e sendo motivadas a trabalhar pela necessidade do dinheiro para sobrevivnciaA viso de um indivduo limitado, mesquinho, preguioso, culpado pela vadiagem e desperdcios da empresa e que deveriam ser controlados pelo tempo padro, deixou margem para crticas ferrenha Administrao Cientfica6. Conceito de Homem Econmico

A adequao dos instrumentos e equipamentos de produo para diminuir o esforo do operador e a perda de tempo na execuo da tarefa.arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produo.7. Condies de Trabalhoprincipais preocupaes da Administrao Cientfica neste campo:

A melhoria do ambiente fsico, de forma que os rudos, ventilao, iluminao, o conforto geral no trabalho no reduzam a eficincia do trabalhador.Equipamentos e instrumentos especiais para cargos especficos, para reduzir movimentos desnecessrios.

As melhorias so executadas no porque os operrios merecem e sim porque elas geravam a eficincia do trabalhador.

Foi dado nfase na padronizao global, envolvendo mquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matrias-primas e componentes, para reduzir a variabilidade e a diversidade. Com tal preocupao, esperava-se alcanar o desempenho desejado (o padro). 8. Padronizao

Taylor concluiu que o melhor sistema de superviso o sistema funcional, que consiste na existncia de vrios supervisores, cada qual especializado em determinada rea. Neste caso, os especialistas que transmitem a cada operrio o conhecimento especfico e a orientao.9. Superviso FuncionalCrticas: Um operrio poderia ter mais de um "chefe", fato contraditrio aos anseios da Administrao Cientfica. Apesar das crticas, vale ressaltar que foi possvel antecipar s necessidades das empresas que seguiram teoria.

Charles Chaplin Tempos modernosParte I, II e IIIDesenvolver uma resenha crtica sobre o filme, tendo como parmetro argumentativo Administrao Cientfica proposta por Taylor.

Texto: no mnimo uma laudaEm dupla

Henry FordGigante da indstria automobilstica norte-americana, iniciou sua vida como simples mecnico, chegando a engenheiro-chefe de uma fbrica.

Sua tragetria1899 - Fundou, com alguns colaboradores, a sua primeira fbrica de automveis, que foi fechada logo a seguir. Fundou a Ford Motor Co., fabricando um carro a preo popular, dentro de um plano de vendas e de assistncia tcnica de grande alcance.

1913 - fabricava 800 carros por dia. 1914 - repartiu com seus prprios empregados uma parte do controle acionrio da empresa. Estabeleceu o salrio mnimo de cinco dlares por dia.e a jornada diria de oito horas de trabalho (nos outros pases variava de 10 a 12 horas).

1926 - possua 88 usinas e empregava 150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por ano.

Forma de atuao da FordUtilizou um sistema de concentrao vertical, produzindo desde a matria-prima inicial ao produto final acabado, atuando na distribuio comercial com agncias prprias.aperfeioava constantemente seus mtodos, processos e produtos.Utilizava-se da simplicidade da produo em linha (produo em srie) e alcanou o sucesso.

Os trs princpios bsicos de Henry Ford (que o seguiram durante toda a sua vida) Princpio da intensificao: diminuir o tempo de durao com o emprego imediato dos equipamentos e da matria-prima e a rpida colocao do produto no mercado.

Princpio da economicidade: reduzir ao mnimo o volume de estoque de matria-prima em transformao, conseguindo fazer com que a produo seja paga antes do pagamento da matria-prima e dos salrios. Ford dizia: O minrio sai da mina no sbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira, tarde.

Princpio da produtividade: aumentar a capacidade do homem no mesmo perodo de tempo por meio da especializao da linha de montagem.

CRTICAS TEORIA DAADMINISTRAO CIENTFICAPor ser a primeira escola a sistematizar o estudo da Administrao, a Administrao Cientfica teve diversos crticos ferrenhos, que baseavam seus ataques a pontos especficos da Teoria,

Tais como:

1. Mecanicismo daAdministrao CientficaPouca importncia ao elemento homem (como se fosse uma mquina que se limita em receber comandos e execut-los)Incoerncia do estudo de tempos e movimentos (o tempo morto seria fundamental para repor as energias)No h clareza se a melhor performance dos operrios se dava por conta do sistema salarial ou devido premiao.Houveram diversas greves no perodo

2. Superespecializaodo OperrioA especializao extrema do operrio torna suprflua sua qualificaoinsatisfao no trabalhoviolao da dignidade humanaResultado: altos lucros a curto prazoConsequncias: baixo nvel salarial, tenses sociais e sindicais e robotizao dos operrios

3. Viso Microscpica do HomemO homem como um operrio (ausncia das caractersticas humana e sociais)Excesso da industrializao, desqualificao e (a merc de obedincia s ordens)o trabalho humano como acessrio ao trabalho da mquinaFadiga: vista apenas como um fenmeno muscular e fisiolgico (desconsiderando a fadiga psicolgica)

4. Ausncia deComprovao CientficaCincia sem comprovao cientficaO empirismo do anti-emprico:baseavam-se em fatos isolados concluindo para a totalidade da administraodava maior importncia ao como fazer? ao invs de o porqu fazer?

5. Abordagem Incompletada Organizao considerada incompleta por no analisar a organizao informal e nem os aspectos humanos da organizao, restringindo-se aos aspectos formaisNo aborda, em tempo algum, os conflitos existentes em qualquer organizao

6. Limitao do Campode AplicaoAbordava-se apenas os problemas de fbrica sem nfase aos problemas financeiros, comerciais e etcExigia-se que nada se alterasse nos estudos de tempos e movimentos para que o desenho dos cargos se legitimasseem tempos modernos tais fatos seriam complicadores visto que o dia-a-dia exige mudanas e adaptaes

7. Abordagem Prescritivae NormativaAdministrao Cientfica como uma abordagem voltada para receitas antecipadasaponta o como fazer, porm, na prtica no ocorria da maneira que se propunha

8. Abordagem deSistema FechadoA organizao era analisada unilateralmente sem considerar variveis fundamentais como: clientes, fornecedores, rgos normatizadores, concorrentes, outras organizaes e etcO sistema fechado, proposto por Taylor, mecnico, previsvel e determinstico, o que nunca ocorre em nenhuma organizao

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAOLivro Base: Introduo Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato Livro Auxiliar: Administrao, de Stoner & Freeman

Baseado na estrutura das organizaes, em 1916 surgia na Frana a Teoria Clssica da Administrao. Ambas as escolas buscavam a eficincia das organizaes, porm na Teoria Clssica, o ponto de partida das anlise era o todo organizacional e a estrutura, como forma de garantir a eficincia a todas as partes envolvidas.

Henri Fayol (1841-1925)Idealizador da Teoria Clssica da Administrao Viveu na Frana por toda sua vidaIniciou aos 19 anos como engenheiro de minas, foi promovido gerente de minas e posteriormente gerente geral da empresa, recuperando-a de difcil crise financeiraEm 1916 publicou sua principal obra, Administrao Industrial e Geral

Dedicou os ltimos anos de sua vida em demonstrar que com previso cientfica e mtodos adequados de gerncia, resultados satisfatrios eram inevitveis. Seus estudos permitiram a dividir as empresas em seis grupos:

funes tcnicas: produo de bens ou de servios da empresa;funes comerciais: relacionadas com a compra, venda e permutao;funes financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais;funes de segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das pessoas;

Funes contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas;Funes administrativas: relacionadas com a integrao da cpula com as outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa.formular o programa de ao geral da empresa, de constituir seu corpo social, de coordenar os esforos e harmonizar os atos.

Fayol deu origem a uma das mais famosas definies de Administrao Prever - Organizar - ComandarCoordenar - ControlarFayol atribuiu cinco funes ao administrador dentro de uma estrutura organizacional PO3C.Prever (visualizar o futuro e traar o programa de ao) Organizar (constituir o duplo organismo material e social da empresa) Comandar (dirigir e orientar a organizao) Coordenar (unir e harmonizar os atos e esforos coletivos) Controlar (verificar se as normas e regras estabelecidas esto sendo seguidas)

Estes atos constituem o processo administrativo em qualquer nvel.Estas funes so diferentes da de direo que tem o papel de conduzir, atingir os objetivos, conquistar vantagens dos recursos consolidando as seis funes essenciais

Princpios Gerais de Administrao, segundo Fayol: Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia;Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; a responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si;

Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos;Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica;Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo.

Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares;Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio;Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao;

Cadeia escalar / Hierarquia: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio do comando; Ordem: um lugar para cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana; Equidade: ambiguidade e justia para alcanar lealdade do pessoal;

Estabilidade e durao (em um cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor;Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso;Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Para Taylor, o ensino da administrao nas faculdades e escolas era possvel e fundamental, porm pecava na estrutura esttica, limitada e restrita a organizao formalTanto a Teoria Cientfica como a Clssica apontavam para a diviso do trabalho, porm a primeira focava no nvel do operrio e a segunda preocupa-se com os rgos das organizaes, em duas direes de diviso:

Verticalmente: quando utilizada a autoridade de linha (hierarquia) para promover a diviso do trabalho e suas implicaes; eHorizontalmente: quando divide-se as atividades em um mesmo nvel hierrquico, dentro de um departamento especfico.

Com relao coordenao, Fayol destacava que era a reunio, unificao e harmonizao de toda a atividade e esforo, sendo obrigatria. Quanto maior a organizao (empresa) e quanto maior a diviso do trabalho, tanto maior a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia como um todo.

Conceitos de Linha e StaffOrganizao Linear: baseado na unidade de comando e hierarquiargos de Staff: rgos prestadores de servios especializadosservios que no so impostosso oferecidos aos rgos de linhaautoridade especializada e no de comando (executar ao invs de delegar)

Escola NeoclssicaAtualmente: Processos AdministrativosELEMENTOS DA ADMINISTRAO:Outros elementos acrescentados pelos demais autores que, em sua essncia, no muda muito.

CRTICAS TEORIA CLSSICADentre vrias destacam-se seis principais:

Abordagem simplificada da organizao formal:no considerava aspectos psicolgicos e sociais, apenas formais.Ausncia de trabalhos experimentais:mesmo baseado na cientificidade Fayol utilizava mtodos empricos (sem comprovao da teoria)

Extremo racionalismo na concepo da administrao:perda da clareza de alguns princpios prejudicando o desenvolvimento integrado das organizaesutilizao de experincias diretas e no representativasaplicaes imetiataseficincia mxima em aspctos tcnicos

Teoria da mquina:as organizaes funcionando como mquinatodas as aes teriam uma correlao entre a causa e o efeitopriorizando-se que os operrios (tratados como peas) soubessem muito sobre pouca coisa

Abordagem incompleta da organizao:priorizava a forma e a estrutura sem considerar aspectos informaismesmo se preocupando com problemas humanos ignorava a interao entre as pessoas e os conflitosestudou a "anatomia" da organizao, ignorando os aspectos "fisiolgicos

Abordagem de sistema fechado:preocupou-se somente com alguns aspectos conhecidos e previsveisprincipalmente os manipulveis pelos "princpios gerais da administrao.as demais variveis, por encontrarem-se fora do sistema analisado, no tem sua anlise efetivada.

Modelo ideal para iniciantesApesar das crticas grande parte dos tericos consideram a Teoria Clssica como modelo ideal para os iniciantes na administrao. As complexidades futuras podero ser sanadas a partir da experincia com arte da administrao.

TEORIA DAS RELAES HUMANASO cientista social George Elton Mayo (1880-1949) considerado o Pai da Teoria das Relaes Humanas. Deu origem a partir de trabalhadores e sindicatos em contraposio a TCA.humanizao, democratizao da atividade administrativa e desenvolvimento das cincias humanas.

EXPERINCIA DE HAWTHORNEEm 1924, a convite da Academia Nacional de Cincias dos EUA, George Elton MAYO deu incio a pesquisa sobre a correlaes existentes entre a produtividade e a iluminao das fbricasO estudo aconteceu em uma fbrica no bairro de Hawthorne em Chicago

Mayo, fez testes na linha de produo, na busca por variveis que influenciassem, positiva ou negativamente, a produo. E dividiu a pesquisa em 4 fases

O primeiro teste foi realizado para encontrar a relao entre a intensidade da luz e a produtividade e detectou uma varivel difcil de ser isolada, o fator psicolgico dos trabalhadores

Considerando o fator psicolgico inoportuno mudou-se o foco da pesquisa, observando o (fisiolgico) comportamento dos trabalhadores a cada pequena mudana (ex: lanches, intervalos, mudana nos incentivos e nos horrios de trabalho)As Experincia de Hawthorne geraram um novo paradigma para os administradores mundiais

Principais concluses de MayoNvel de produo resultante da integrao social:quanto maior sua integrao social no grupo maior ser sua vontade de produzirao contrrio do que dizia a Escola Clssica, que coloca fatores fsicos como determinantes

Comportamento social dos empregados: baseado no comportamento dos grupos e organizaes informaiscada empregado no age isoladamente

As recompensas e sanes sociais: necessidades psicolgicas e sociaisateno para novas formas de recompensa e sanes no-materiaisaspctos: econmicos < sociaisGrupos Informais:o despertar para as relaes humanas dentro das organizaescomportamento social, crenas, atitudes e expectativas

As relaes humanas:nfase nos aspectos emocionais e no-racionais do comportamento das pessoas

A importncia do contedo do cargo:trocas de posio para evitar a monotoniamesmo que provocassem queda na produtividade aumentavam a moral do grupo

nfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais no-planejados e mesmo os irracionais tiveram uma grande ateno dos tericos da Escola de Relaes Humanas, dando-lhes o nome de socilogos da organizao por tal ateno

Funes Bsicas da IndstriaPara os pesquisadores da Escola de Relaes HumanasFuno econmica: produo de bens e servios que buscava o equilbrio externo da organizaoOrganizao Tcnica - Organizao FormalFuno social: distribuio de satisfao entre os participantes que busca o equilbrio interno da organizao, s alcanvel pela cooperao do pessoalOrganizao Humana Organizao Informal

Comparao entre a Teoria Clssica e a Escola das Relaes Humanas

Teoria ClssicaEscola das Relaes Humanastrata a organizao como uma mquinatrata a organizao como grupos de pessoasEnfatiza as tarefas ou a tecnologiaenfatiza as pessoasInspirada em sistemas de engenhariainspirada em sistemas de psicologiaAutoridade centralizadadelegao plena de autoridadelinhas claras de autoridadeautonomia do empregadoespecializao e competncia tcnicaconfiana e aberturaAcentuada diviso do trabalhonfase nas relaes humanas entre as pessoasConfiana nas regras e nos regulamentosconfiana nas pessoasClara separao entre linha e staffdinmica grupal e interpessoal

NECESSIDADES HUMANAS BSICASNecessidades biolgicas: relacionadas com a sobrevivncia-satisfao peridica (constante)Necessidades Psicolgicas: exclusivas do ser humano, segurana, participao, auto-confiana, afeioraramente satisfeitas em sua plenitudeNecessidades de auto-realizao: educao e culturararamente satisfeitas em sua plenitude

FILME: A META

A partir do filme A Meta, desenvolver uma anlise em forma de texto comentando sobre aspectos de carter formal e informal (conforme as teorias da Administrao Cientfica, Clssica e das Relaes Humanas).

Grupos com quatro membrosMnimo de uma lauda (pgina)

FRUSTRAO E COMPENSAOFrustrao: obstculos para o alcance da satisfao no ciclo motivacionalCompensao: tentativa de satisfazer necessidades impossveis de ser satisfeitas, atravs de necessidade complementar ou substitutivaAssim, conclui-se que: toda necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou compensada

REAES DA FRUSTRAOAlgumas reaes que podem ocorrer com a frustrao:desorganizao do comportamentoagressividadereaes emocionaisalienao (loucura) e apatia (indiferena)

MORALDecorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no-satisfao das necessidades. Necessidades satisfeitas: eleva o moral (interesse, identificao, aceitao fcil, entusiasmo e impulso positivo) Necessidades frustradas: reduz o moral (desinteresse, negao, rejeio, pessimismo e apatia com relao ao trabalho)

LIDERANAAs escolas anteriores destacavam a importncia da autoridade formal. A escola de Relaes Humanas ressalta a importncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.

R. Tannenbaum

O lder deve inspirar confiana, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condies de liderar com sucesso. Liderana: natural (influencia os demais)Autoridade: imposio (determina)

ORGANIZAO INFORMALSo as relaes organizacionais que no aparecem no organograma (organizao formal) amizades e desavenas;identificaes pessoais;interaes diversas motivadas por uma infinidade de fatores (variando quanto forma, contedo e durao) que fogem completamente ao controle da empresa.

Organizaes Informais Quatro fatores bsicos:Interesses comunsInterao provocada pela organizao formalFlutuao do pessoal dentro da empresaOs perodos de lazer

Caractersticas normalmente apresentadas pelos grupos informais: Relao de coeso ou de antagonismoStatusColaborao espontneaPossibilidade da oposio organizao informalPadres de relaes e atitudesMudanas de nveis e alteraes dos grupos informaisA organizao informal transcende a organizao formalPadres de desempenho nos grupos informais

DINMICA DE GRUPODinmica de grupo a soma de interesses dos seus componentes, podendo ser ativada por meio de estmulos e motivaes. Desafio das Empresas: saber lidar com pessoas (em grupo ou isoladamente) visando sempre obter o maior rendimento, dentro do mximo de satisfao dos operrios e mnimo de desgaste.

dever do administrador influenciar e orientar o sentido das relaes entre os indivduos na empresaclima positivo e favorvel s boas relaes humanaspossibilitar que a empresa possa realizar suas funes principais

CRTICAS TEORIA DAS RELAES HUMANASOposio cerrada Teoria Clssica: ignora fatores considerados fundamentais pelas teorias anteriores (maximizao da produtividade e incremento no pagamento)focada apenas em solucionar conflitos entre interesses humanos e da organizao

Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais: interpretao inadequada dos problemas na industriaomite os principais problemas e se volta para questes secundrias (status do operrio, descarga emocional e outros)voltou-se para soluo intermediria dos problemas de integrao em vez de atuar sobre as causas de alienao (controles formais, sub-utilizao das aptides)desenvolve a cultura do trabalho como um mal necessrio

Concepo ingnua e romntica do trabalho: relacionava a satisfao com a produtividade, sendo que:h trabalhadores infelizes e produtivos e felizes e improdutivosuperviso complacente causava mais problemas do que solues

Limitao do campo experimental: somente analisaram as instalaes fabris, no levando em considerao bancos, escolas, hospitais e outros.Parcialidade das concluses: restringiu-se organizao informal, relegando a organizao formal a um plano bastante inferior. Mayo adotou uma atitude emprica, de observao e de descoberta de dados

nfase nos grupos informais: atribudo coeso grupal resultados, tais como: auto-estima, maior eficincia, entre outros. Crticas:a administrao participativa, no necessariamente, esta relacionado com a produtividademuitas vezes at atrapalha influenciando ao confronto com a direo

Enfoque manipulativo das relaes humanas: condiciona o indivduo a pensar e agir de acordo com os anseios da administrao.tira o foco de outros anseios como o aumento salarial e vende a idia de smbolos baratos como prestgio e afeio

TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAOLivro Base: Introduo Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato Livro Auxiliar: Administrao, de Stoner & Freeman. Teoria Geral da Administrao, de Eunice Lacava Kwasnicka

TEORIA NEOCLSSICATem como caractersticas bsicas:a nfase na prtica da administrao,a reafirmao dos princpios clssicos (de Taylor e de Fayol),nfase nos princpios gerais de administrao, nos resultados e objetivos e no ecletismo

Resposta s teorias do comportamentoFoi uma resposta influncia da psicologia, sociologia e outras cincias do comportamento, fazendo prevalecer os aspectos econmicos e concretos que defendiamaior estabilidade dos princpios da administraono como leis, mas sim como bases para as solues administrativas prticasabordagem dos princpios no rgida e absoluta, mas sim relativas e flexveis

Principal diferena para com as Teorias anterioresA Teoria Neoclssica preza mais os resultados (eficcia) que os meios para alcan-los (eficincia)ecltica: absorve o que de melhor foi pesquisado pelas teorias anteriores e engloba as boas pesquisas das escolas posteriorespossui uma apresentao aceitvel na atualidade

Nesta escola espera-se do administratorque possibilite ao grupo alcanar seus objetivos com o mnimo dispndio (despesa, gasto) de recursos e de esforos e com menos atritos com outras atividades teis.

Todas as instituies so organizaes, tendo em comum trs aspectos principais:Objetivos: as organizaes voltadas para os indivduos e sociedade e no para sijulgamentos de valor, escalas de prioridades das necessidades da comunidadeAdministrao: reunio de varias pessoas atuando em conjunto e promovendo a integrao em prol de um objetivo em comumequilbrio dos objetivos das organizaes com os objetivos individuais cuidando de suas estruturas e buscando a eficcia

desempenho individual: a eficcia do pessoal que trabalha dentro das organizaes sempre os indivduos que fazem, decidem, planejam e no as organizaes

OBS: Estes aspectos referem-se a eficincia e eficcia

Eficincia e EficciaAlgumas diferenas bsicas

EficinciaEficcianfase nos meiosnfase nos resultadosfazer corretamente as coisasfazer as coisas corretasresolver problemasatingir objetivossalvaguardar os recursosotimizar a utilizao dos recursoscumprir tarefas e obrigaesobter resultadostreinar os subordinadosproporcionar eficcia aos subordinadosmanter as mquinasmquinas disponveisPresena nos templosprtica dos valores religiososRezarganhar o cuJogar futebol com arteganhar as partidas

CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAOTaylor defendia a organizao funcional (com grande descentralizao de autoridade)Fayol pregava a centralizao da autoridade atravs da organizao linearA Teoria Clssica no determina o melhor estilo, apenas destaca as vantagens e desvantagens de cada um

Vantagens da centralizaoas decises so tomadas por administradores que possuem uma viso global da empresatomadores de deciso situados no topo so geralmente melhor treinados do que os que esto nos nveis mais baixosas decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais

elimina esforos duplicados e reduz custos operacionais com a descentralizaoem certas funes promovem maior especializao e aumento de habilidades com a centralizao

Desvantagens da centralizaoas decises so tomadas por administradores que esto distanciados dos fatostomadores de deciso situados no topo raramente tm contato com as pessoas e as situaes envolvidasadministradores nos nveis inferiores esto distanciados dos objetivos globais

as linhas de comunicao mais distanciadas provocam demoras e maior custo operacionalpelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distores e erros pessoais no processo

A descentralizao regida pelo seguinte princpio:A autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel

Vantagens da DescentralizaoAs decises so tomadas mais rapidamente pelos prprios executores da aoTomadores de deciso so os que tm mais informao sobre a situao

Maior participao no processo decisorial promove motivao e moral elevado entre os administradores mdiosProporciona excelente treinamento para os administradores mdios

Desvantagens da DescentralizaoPode ocorrer falta de informao e coordenao entre os departamentos envolvidosMaior custo pela exigncia de melhor seleo e treinamento dos administradores mdios

Risco da sub-objetivao, pois os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariaisAs polticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos

FUNES DO ADMINISTRADORConforme a Teoria NeoclssicaCom base na Teoria Clssica da Administrao, a Teoria Neoclssica estipula quatro funes bsicas do Administrador:PLANEJAR - ORGANIZARDIRIGIR - CONTROLAROBS: A funo DIRIGIR congrega as antigas funes Comandar e Coordenar

Estas funes formam um processo sequencial, influindo diretamente nas funes seguintes, formando o chamado ciclo administrativoEste ciclo permite uma contnua correo e ajustamento, possibilitando auxiliar os ciclos seguintes

Planejamento:Deciso sobre os objetivosDefinio de planos para alcan-losProgramao de atividadesOrganizao: Recursos e atividades para atingir os objetivos: rgos e cargosAtribuio de autoridade e responsabilidade

Direo:Preenchimento dos cargosComunicao, liderana e motivao do pessoalDireo para os objetivosControle:Definio de padres para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepnciasGarantir que o planejamento seja realizado

DECORRNCIAS DA TEORIA NEOCLSSICA DA ADMINISTRAOCaractersticas sob o ponto de vista de uma organizao formaldiviso do trabalhoespecializaohierarquiadistribuio da autoridade e da responsabilidade

DEPARTAMENTALIZAOPara melhor compreenso do processo departamentalizao, necessria a compreenso inicial da especializao vertical e horizontalVertical: ocorre quando h necessidade de aumentar a qualidade da superviso, aumentando os nveis hierrquicosHorizontal: melhoria na qualidade do trabalho, aumentando o nmero de rgos no mesmo nvel hierrquico

A especializao horizontal recebe o nome de DEPARTAMENTALIZAOquando ocorre a departamentalizao, em geral, ocorre simultaneamente a especializao verticalO nome departamento pode aparecer tambm como diviso, setor, seo, unidade entre outros

Os seis tipos de departamentalizao mais indicados pela Teoria NeoclssicaAgrupamento das atividades e tarefas

Funes:conforme as funes principais desenvolvidas na empresaEx: produo, vendas e financiamentosProdutos ou Servios: agrupamento diferenciaoconforme o resultado da organizao, (produto ou servio)

Geogrfica: conforme a localizao onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela empresaClientela: agrupamento diferenciao conforme o tipo de pessoas para quem o trabalho executado

Por Processo: empresas industriais nveis mais baixos da estrutura organizacional reas produtivas ou de operaesPor Projetos: Conforme as sadas e resultados (outputs) de um ou mais projetos da empresa

ESCOLA BUROCRTICALivro Base: Introduo Teoria Geral da Administrao, de Idalberto Chiavenato Livro-Base para apresentao visual: Teoria Geral da Administrao: uma sntese. Eunice Lacava Kwasnicka

A Escola Burocrtica foi criada para sanar a fragilidade e parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanaseram incompletasno possibilitando uma compreenso clara das organizaes

A burocracia uma forma de organizao humana que se baseia:na racionalidade (anti-emprico)na adequao dos meios aos objetivos pretendidoscom a finalidade de garantir a mxima eficincia possvel no alcance desses objetivos

Max Weber (considerado pai da burocracia), descrevia como tica protestante:trabalho duro e rduo (como presente de Deus)poupana e ascetismo (parte da moral que no valoriza os bens do corpo)reaplicao das rendas excedentesclassificada como um tipo de poder e no um sistema social

CARACTERSTICAS DA BUROCRACIACarter legal das normas e regulamentos;Carter formal das comunicaes;Carter racional e diviso do trabalho;Impessoalidade nas relaes;Hierarquia de autoridade;Rotinas e procedimentos estandarlizados;Competncia tcnica e meritocracia;Especializao da administrao que separada da propriedade;Profissionalizao dos participantes;Completa previsibilidade do funcionamento;

1. Carter legal das Normas e Regulamentosnormas e regulamentos previamente estabelecidos por escritoprocuram cobrir todas as reas da organizaoprever todas as ocorrncias (tomando medidas cabveis)so legais: impe a disciplina, economiza esforos e padronizao da organizao

2. Carter formal das comunicaesAs regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escritocomprovao e documentao adequadaevita rotinas e formulrios facilitando as comunicaes e rotiniza os servios

3. Carter racional e divisa do trabalhoCom vistas para os objetivos a serem atingidosdiviso sistemtica de direito e poderestabelece as atribuies de cada participanteos meios de obrigatoriedade e as condies necessriascargo especfico, funes especficas e esfera de competncia e responsabilidade

4. Impessoalidade nas relaesA distribuio de atividades feita impessoalmente, em termos de cargos e funes e no de pessoas envolvidas, originando o carter impessoal da burocraciao poder pertence ao cargo e no a pessoa

5. Hierarquia da autoridadeCada cargo inferior deve estar sob o controle e superviso de um posto superior. Nenhum cargo fica sem controle ou supervisoA distribuio de autoridade reduz ao mnimo o atritoprotege o subordinado de aes arbitrrias de seu superior

6. Rotinas e procedimentos estandardizadosfixo das normas e regras para o desempenho de cada cargono se faz o que quer e sim o que a burocracia impedisciplina no trabalho e desempenho no cargoatividades padronizadas conforme os propsitos da organizao facilitando a avaliao do desempenho

7. Competncia tcnica e meritocraciaA burocracia escolhe as pessoas baseada no mrito e na competncia tcnica e no em preferncias pessoaiscompetncia, mrito e a capacidade do funcionrio em relao ao cargo ou funonecessidade de exames, concursos, testes e ttulos para a admisso e promoo

8. Especializao da AdministraoOs administradores da burocracia no so os seus donos ou proprietriosseparao entre propriedade e administraodirigente: um profissional especializado na sua administraoos cargos no so patrimnios dos ocupantes

9. Profissionalizao dos participantes Cabe a cada profissional:especialista nas atividades do seu cargo assalariadoocupante de cargonomeado por superior hierrquicomandato por tempo indeterminadoNo possui a propriedade dos meios de produo e administraofiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresao administrador profissional tende a controlar cada vez mais completamente as burocracias

10. Completa previsibilidade do funcionamentoO comportamento dos membros da organizao perfeitamente previsveltodos devem se comportar rigorosamente conforme as normas e regulamentos da organizaoa fim de se atingir a mxima eficincia possvel

TEORIA ESTRUTURALISTADesdobramentos da Teoria BurocrticaConcilia a Teoria Clssica e Relaes Humanas

Parte do pressuposto: O todo organizacional maior que a soma das partes

Sociedade moderna e industrializada: Sociedade de OrganizaesO homem depende para: nascer, viver e morrer

Etapas do Desenvolvimento das OrganizaesEtapa da Natureza: fatores naturaisO Papel do capital e trabalho irrelevanteEtapa do Trabalho:Fatores da natureza convertidos em trabalhoEtapa do Capital: Soberania do Capital sobre natureza e trabalhoEtapa da Organizao:Desenvolvimento da humanidade elevando a organizao sobre a natureza, trabalho e capital

NaturezaTrabalhoOrganizaoCapitalDesenvolvimento das Organizaes

OrganizaoUnidade social onde as pessoas alcanam relaes estveis entre si a fim de alcanar um conjunto de objetivos e metas.

O Homem OrganizacionalDesempenha papis em diferentes organizaes

Caractersticas de personalidadedo Homem OrganizacionalFlexibilidade: constantes mudanas e variedades de papisDesligamentos das organizaes

Tolerncia s frustraes: equilbrio emocionalNecessidades organizacionais e individuais

Capacidade de adiar as recompensas: Compensar trabalhos rotineiros com relao a preferncias e vocaes

Permanente desejo de realizao:Conformidade e cooperao com as normas a fim de alcanar recompensas sociais e materiais

ANLISE DAS ORGANIZAESTeoria Clssica Relaes HumanasOrganizao:Formal InformalRecompensas: Salariais e materiais Sociais e simblicasTodos os diferentes nveis hierrquicos

Todos os diferentes tipos de organizao

AnliseIntra-organizacional Interorgacional

AMITAI ETZIONIUm dos principais tericos da Teoria Estruturalista define algumas tipologias de organizao

Organizao coercitiva: poder a partir da fora fsicaCampos de concentrao, prises e outrosOrganizaes utilitrias: poder a partir de incentivos econmicosComrcio e corporaes trabalhistasOrganizaes normativas: poder a partir do consenso dos objetivos e mtodos de organizao (controle moral)Igrejas, universidades, hospitais, polticas e sociais

AMBIENTE ORGANIZACIONALTudo aquilo que envolve externamente as organizaes

Para os estruturalistas ambiente constitudo pelas organizaes que formam a sociedade

Estratgias das organizaespara lidar com o seu ambienteCompetio: rivalidade entre duas ou mais organizaesDisputa por recursos, concorrncia

Ajuste ou negociao: barganha de bens e servios entre organizaes

Coopo ou cooptao: admitir a necessidade de novos elementosBancos credores ou instituies financeiras

Coalizo: combinao de duas ou mais organizaes com um objetivo em comumRedes de supermercados e farmcias

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