GESTÃO DA QUALIDADE E A EVOLUÇÃO

PARA A QUALIDADE TOTAL

• O conceito de Qualidade necessita ser trazido para o âmbito organizacional – precisa

ser “operacionalizado” na organização (industrial ou prestação de serviços).

• A partir do desenvolvimento da norma NBR ISO 8402: 1994 (uma das normas do

conjunto da série ISO 9000, na versão de 1994) – gestão da qualidade consiste no

conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização com

relação à qualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria

da qualidade. (Figura 1)

• De acordo com a ISO 8402: 1994, “qualidade total” significa o “modo de gestão de

uma organização, centrado na qualidade, baseado na participação de todos os seus

membros, visando ao sucesso a longo prazo, por meio da satisfação do cliente e dos

benefícios para todos os membros da organização e sociedade”.

• A origem da qualidade total remonta à década de 1950, desencadeando o conceito do

que viria a tornar-se duas correntes similares, porém diferenciadas, do TQC:

– Visão japonesa – CWQC (Company-wide Quality Control – Controle da Qualidade

por Toda a Empresa ou Controle da Qualidade Amplo Empresarial)

– Visão norte-americana – Armand Feigenbaum.

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Qualidade

Habilidade de um conjunto de características de um

produto, processo ou sistema em atender aos

requisitos dos clientes e outras partes interessadas

Gestão da Qualidade

Atividades coordenadas para dirigir e

controlar uma organização com relação à

qualidade

Planejamento

da Qualidade

Controle da

Qualidade

Garantia da

Qualidade

Cumprir os objetivos

e requisitos da

qualidade

Prover confiança que

os requisitos da

qualidade são

cumpridos

Aumentar a

eficácia e

eficiência

Melhoria da

Qualidade

Estabelecer os objetivos,

processos e recursos

para cumprir os

objetivos da qualidade

Figura 1 – Inter-relação entre o conceito de qualidade, Gestão da Qualidade e

elementos que a compõem

Tabela 1 – Evolução do controle da qualidade no Japão

Período Cenário Práticas do Controle da Qualidade

1945 a 1955

Japão pós-guerra, revitalização da indústria (produção de 10% do nível antes da guerra).

Busca de uma inspeção mais eficiente; seleção de produtos aceitáveis do restante; introdução dos princípios do controle da qualidade e aprendizado sobre os métodos estatísticos disseminados por Deming.

1955 a 1965

Esforços de reconstruçãoda indústria.

Inserir qualidade nos processos (prevenção); introdução dos círculos de controle da qualidade (CCQ) e de procedimentos para especificação da produção e padrões operacionais, alémde capacitação dos funcionários.

1965 a 1975

Crescimento industrial moderado, desacelerado pela crise do petróleo na década de 1970.

Melhorar a qualidade e promover conscientização ambiental e contribuir com responsabilidade social; desenvolvimento de métodos para redução de custos; surgimento do CWQC, parte vital do TQC e introdução do gerenciamento pelas diretrizes.

1975 a1988

Crescimento industrial acentuado (como ameaça para a indústria americana e européia em vários setores).

Disseminação dos princípios do TQC, advindos da indústria manufatureira para outros setores industriais; disseminação no mundo por meio de conferências; introdução de diversos cursos de capacitação, destacando-se os cursos básicos e avançados sobre TQC e outros métodos e técnicas.

1988 até hoje

Busca de maior competitividade em face das respostas de outras nações, particularmente os Estados unidos.

As normas internacionais de garantia da qualidade (série ISO 9000) e normas setoriais (TL 9000, do setor de telecomunicações, QS 9000 e ISO TS 16949 do segmento automotivo); introdução do prêmio japonês da qualidade (Japan Quality Award) em 1995.

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O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

(TQC – TOTAL QUALITY CONTROL)

• Kaoru Ishikawa – considera o controle da qualidade como o desenvolvimento, oprojeto, a produção, o marketing e os serviços com o melhor custo-benefício para queos clientes venham a adquirir os produtos com satisfação. Para atingir essesobjetivos, todas as partes de uma organização necessitam funcionar de formaconjunta.

• O TQC tem como requisitos o envolvimento de todas as áreas funcionais nasatividades direcionadas à obtenção da qualidade, além da melhoria da qualidade eutilização de métodos estatísticos.

• Alguns autores traduzem o TQC japonês como o compromisso para a qualidade total,enaltecendo o envolvimento e comprometimento dos funcionários com essa prática,aliado ao apoio da alta direção da empresa.

• Outro ponto central do TQC japonês é o gerenciamento pelas diretrizes (HoshinKanri), que direciona o foco organizacional às metas da organização por meio dodesdobramento dessas metas e do envolvimento e autonomia dos funcionários nagestão das atividades diárias da organização.

• O gerenciamento pelas diretrizes é baseado no ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act),utilizando um sistema integrado de procedimentos que encorajam os funcionários aanalisar as situações, estabelecer planos de melhoria, conduzir auditorias dedesempenho e tomar as ações apropriadas, sejam para correção ou progresso maisacentuado.

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O CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

(TQC – TOTAL QUALITY CONTROL)

• Visão americana do TQC – Armand Feigenbaum – sistema eficaz para integrar a manutenção da

qualidade e os esforços de melhoria da qualidade dos vários grupos na organização, de modo a

possibilitar a produção em níveis mais econômicos, permitindo alcançar a completa satisfação

dos clientes. Todos os departamentos em uma empresa têm alguma responsabilidade para

alcançar a qualidade.

• Visão japonesa x americana:

– Enquanto Feigenbaum advoga que o TQC deve ser conduzido por especialistas, a visão

japonesa não dá exclusividades a esses especialistas. No Japão é notório um maior

envolvimento e comprometimento dos funcionário nas atividades de gestão da qualidade.

– Enquanto que nos Estados Unidos a maior preocupação é com a detecção dos problemas e

segregação dos produtos com defeitos, no Japão, as empresas desenvolvem processos

capazes de detectar e evitar os problemas.

– Alguns autores defendem que essa diferença pode ser explicada por fatores políticos e

culturais diferenciados entre esses dois povos.

• A evolução do TQC resultou no TQM – GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ou TOTAL QUALITY

MANAGEMENT, termo que surgiu a partir da metade da década de 1980.

• A idéia central do TQM é que a qualidade esteja presente na função de gerenciamento

organizacional, em uma tentativa de ampliar seu foco, não se limitando às atividades inerentes

ao controle.

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Tabela 2 – Elementos do TQM

Elemento Descrição

Liderança e apoio da alta direção.

Prover liderança no processo de mudança, exemplaridade e motivação daforça de trabalho da organização. Deve também promover e estimular aspráticas e abordagens direcionadas ao TQM.

Relacionamento com os clientes.

Concentrar as atividades com foco nos clientes e estabelecer canais decomunicação, visando a levantar suas necessidades e níveis de satisfação,promovendo um entendimento sobre os clientes.

Gestão da força de trabalho.

Aplicar os princípios da gestão de recursos humanos, com base em umsistema de trabalho em equipe e com empowerment, processos derecrutamento e seleção, e capacitação e treinamento.

Relação com os fornecedores.

Utilizar práticas de seleção e qualificação de fornecedores, bem como meiosde medição de desempenho. Estabelecer relação de longo prazo com osfornecedores, visando à colaboração mútua, além de buscar melhoria daqualidade dos produtos.

Gestão por processos.

Definir os processos-chave da organização, promover práticas preventivas,auto-inspeção, utilizando planos de controle e utilização de métodosestatísticos na produção.

Projeto de produto. Envolver todas as áreas funcionais no processo de desenvolvimentos deproduto, visando a desenvolver um produto que venha a satisfazer aosrequisitos dos clientes.

Fatos e dados da qualidade.

Disponibilizar os dados e informações relativas à qualidade, como parte deum sistema de gestão transparente e de fácil visualização. Registros sobreindicadores da qualidade, incluindo índices de refugo, retrabalho, dados degarantia, custos da qualidade. 6

MODELOS DE TQM

• A Visão de Lascelles e Dale

Consideram o TQM como uma evolução da qualidade ao longo dotempo. A intenção é mostrar que a qualidade vem evoluindo deforma mais intensiva ao longo das últimas décadas, desde ofinal do século XVIII, com o advento da Revolução industrial. Asfases evolutivas compreendem uma maior ênfase em: inspeção,controle estatístico da qualidade e garantia da qualidade,chegando, finalmente, à gestão da qualidade. Essas fases nãosão excludentes, e sua delimitação temporal é aproximada(Figura 2).

As atividades inerentes à inspeção estão presentes no controle daqualidade, que, por sua vez, está inserido na garantia daqualidade, e todos eles fazem parte da gestão da qualidade total(Figura 3).

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Figura 2 – Fases da evolução da qualidade

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Figura 3 – Visão evolutiva para o TQM

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MODELOS DE TQM

• O Modelo de Shiba

Defende que o TQM é um sistema em evolução, por meio da melhoria contínua de produtos eserviços, na busca do aumento de satisfação dos clientes.

Considera quatro elementos fundamentais para a qualidade (Figura 4):

– Foco no cliente e atendimento de suas necessidades – as organizações devem ser capazesde ter agilidade para atender às mudanças das necessidades e expectativas dos clientes,concentrando seus recursos em atividades que venham atender essas necessidades.

– Melhoria contínua dos processos, por meio de gestão eficaz e eficiente desses processos –gerando resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e também demelhorar o desempenho organizacional. O conceito de melhoria contínua é aplicado tantona busca de solução para os problemas quanto na melhoria sistemática e contínua, demodo alcançar níveis mais altos de qualidade e performance organizacional, utilizando ociclo PDCA.

– Participação total - todos os funcionários devem estar envolvidos nos princípios do TQM,nas atividades de melhoria contínua e na busca da satisfação dos clientes.

– Entrelaçamento social – troca de experiências entre as organizações. A comunicação entreas empresas visa ao compartilhamento de informações e de práticas organizacionais, tendoem vista o aprendizado contínuo.

Para que o TQM seja implantado com sucesso, é necessária uma estratégia de mobilização,baseada no envolvimento e comprometimento da alta direção, um programa de sensibilizaçãoquanto ao TQM, e provimento de uma infra-estrutura organizacional.

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Figura 4 – O modelo WV para o TQM segundo Shiba

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MODELOS DE TQM

• O Modelo de Zaire

Modelo de “blocos de construção” – o TQM depende de fases construtivas,estabelecidas por uma estrutura similar a uma construção civil. Estabelece-secomo fases a fundação, os pilares de sustentação e o topo, sendo que para cadauma destas fases são definidas as ações e os elementos necessários para suaconstrução (Figura 5).

A existência dos blocos e a ligação entre eles determinam a rigidez e a segurançada organização. Uma fraqueza em uma determinada parte do modelo podeocasionar um efeito desastroso no progresso do TQM na organização como umtodo. A organização necessita concentrar sua estratégia de implementação emtodos os elementos.

• Existem níveis diferenciados em termos da adoção dos princípios do TQM entreas diferentes organizações. Dale e Lascelles propõem seis diferentes níveis deadoção do TQM, variando de uma “organização sem comprometimento com aqualidade” até uma “organização de classe mundial”. Entre esses dois extremos,podem existir organizações: “nômades”, “empurradas pelo uso de ferramentas”,“engajadas nos processos de melhorias” e “vencedoras de prêmios daqualidade”. Sendo que desta última categoria pode haver organizações de classemundial.

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Figura 5 – O modelo “Blocos de Construção”

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Liderança

Planejamento da Qualidade

Visão para competitividade de classe mundial

Controle

estatístico de

processo e da

qualidade

Cadeia

fornecedor

usuário

Sistema de

gerenciamento

e controle

Flexibilidade do

processo

Projeto do local

de trabalho

Topo

Pilares

Melhoria Contínua

Envolvimento de funcionários

Gerenciamento de atividades que adicionam valor

Fundação