CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO CEAR

FACULDADE CEARENSE FAC

CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAO

DIEGO FAUSTO DE OLIVEIRA

ERROS NA DEFINIO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE

CORREO

FORTALEZA

2014

2

ERROS NA DEFINIO DO ESCOPO DE UM PROJETO E MEDIDAS DE

CORREO

Diego Fausto de Oliveira1

Filipe Lima Queiroz2

RESUMO:

O escopo a linha base de um projeto. Sabemos que o seu

detalhamento requer clareza e preciso condies fundamentais para que seja

garantida a satisfao do cliente. A eficcia da realizao das atividades

relacionadas execuo do que for planejado evita caminhos tortuosos no

desenvolvimento do projeto. Um escopo bem definido e bem controlado aumenta,

significativamente, as chances de todos os objetivos do projeto serem alcanados:

concluir o projeto dentro do prazo pr-determinado, respeitando o custo orado e

entregando os produtos do projeto conforme a qualidade acordada inicialmente. A

problemtica a ser investigada ir buscar mapear e diagnosticar as falhas no

gerenciamento do escopo que consequentemente estaro impactando no projeto. O

objetivo deste artigo apresentar os erros ocorridos na definio e gesto do

escopo de maneira que possibilite aos participantes do projeto traar e executar

aes corretivas para a garantia do sucesso esperado. Nesse sentido foi realizada

uma pesquisa de campo aplicada em uma franquia de uma empresa de

desenvolvimento e implantao de sistemas de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

Palavras-chave: Escopo. Projeto. Gesto de Projetos. Gerenciamento de escopo.

PMBOK.

1Graduando em Administrao de Empresas pela Faculdade Cearense e autora do artigo. E-mail

diego.fausto7@gmail.com.

2Mestre em Administrao de Empresas pela Universidade Estadual do Cear. Professor da Faculdade Cearense

no curso de Administrao, atuando como orientador do presente artigo. E-mail

filipe@faculdadescearenses.edu.br.

3

ABSTRACT:

Scope is the baseline design, we know that with your detailing requires

clarity and precision, these are fundamental conditions for customer satisfaction and

efficiency of conducting activities related to the implementation of that plan is to be

guaranteed, as well as avoid tortuous paths in project development. A well defined

and well managed scope significantly increases the chances of all project objectives

are achieved: complete the project within the predetermined period, respecting the

budgeted cost and delivering the product design quality as originally agreed. The

problem to be investigated will seek to map and diagnose failures in managing

scope, which in turn will impact the project. The purpose of this article is to present

the errors in the definition and management of scope, so that allows the project

participants to trace and take corrective action to guarantee the expected success,

accordingly, a field research, applied in a franchise was performed a company's

development and implementation of ERP systems, located in Fortaleza.

Keywords: Scope. Project. Project Management. Scope Management. PMBOK.

SUMRIO: 1 Introduo; 2. Gerenciamento De Projeto; 3.Projeto; 3.1.

Caractersticas De Projetos; 3.2. Benefcios Da Gesto De Projetos; 3.3. Benefcios

Individuais; 4. Gerenciamento Do Escopo Do Projeto; 4.1. Planejamento Do Escopo;

4.2. Declarao Do Escopo; 4.3. Criao Da EAP; 4.4. Verificao Do Escopo; 4.5.

Controle Do Escopo; 5. Falhas E Correes Do Escopo; 5.1 Falhas Na Definio De

Escopo; 5.2 Correes Do Escopo; 6. Resultados; 7. Consideraes Finais; 8.

Referenciais.

1. INTRODUO

Este trabalho apresenta uma abordagem sobre erros na definio do

escopo de um projeto e levantando aes corretivas. Para isso ser concedida

inicialmente uma contextualizao quanto ao conceito do gerenciamento de um

projeto e escopos, os erros na elaborao do escopo do projeto, seus benefcios

entre outras coisas. Contudo o foco deste artigo apresentar as sadas de correo

4

para solues de falhas que surgem na gesto do escopo do projeto dentro da

organizao, fazendo uma anlise das causas e dos efeitos na execuo do que foi

planejado. A opo da metodologia foi de estudo de mltiplos casos, pesquisa

bibliogrfica e aplicao de questionrios em cliente de uma empresa de

implantao de projetos de sistema de gesto integrada (ERP). Os principais

elementos investigados nessa pesquisa foram os conceitos de gesto de projetos,

projetos, as caractersticas do projeto, gerenciamento de escopo e o escopo.

O objetivo do trabalho analisar os conceitos de gerenciamento de

projetos e escopo, conforme as normas internacionais, suas caractersticas e

benefcios. Alm disso, descrever os erros concernentes s atividades na execuo

da definio do escopo, tecendo uma linha de aes corretivas.

Para fins de melhor compreenso destaca-se que durante todo este

artigo o termo "projeto" usado referenciando qualquer implantao de tecnologia,

qualidade, processos, polticas, procedimentos, programas de transio, programas

de gesto de mudanas, marketing ou outros, seja um projeto, uma iniciativa, uma

soluo ou um novo evento.

O mundo movido pela execuo de projetos. Em tudo pode ser

aplicado esse mtodo de trabalho, a prova disso que a cada ano o nmero de

empresas que adotam a metodologia de gerenciamento de projeto s tende a

aumentar.

O gerenciamento de projeto muitas vezes tido com um setor

acidental. As empresas perceberam que no se podem permitir ficar sem ordem

nesse setor. A velocidade das mudanas j no novidade e junto com elas temos

oportunidades e desafios. As organizaes executam suas mudanas por meio da

ordem e do gerenciamento de projetos de sucesso, com isso os projetos so os

instrumentos de mudana, podendo criar novos horizontes para a empresa.

Muitas organizaes, grandes ou pequenas, esto percebendo os

benefcios que um consistente acompanhamento de seus projetos pode

proporcionar (HALLOWS, 2002).

2. GERENCIAMENTO DE PROJETO

O tempo no espera por ningum, e em nenhum outro lugar isso to real

quanto no gerenciamento de projetos. Jim MacTntyre

5

O gerenciamento do projeto abrange o planejamento, a execuo e o

controle de projetos significando o ato de gerir, executar a gerenciar. No cenrio

atual, em que o mercado tem oferecido inmeras ofertas para cada tipo de produto,

os clientes cada vez mais exigentes, tm levado as organizaes a um estado de

constante mudana, seja ela no lanamento de um novo produto, ou melhoramento

de um j existente ou na ampliao de uma linha de produo ou alteraes no

ambiente administrativo. O objetivo dessas mudanas tornar a empresa ainda

mais competitiva frente a seus concorrentes e cada uma deve ser interpretada como

um projeto, com a finalidade de produzir com caractersticas prprias e diferentes do

que j foi feito. Aventurar-se em algum empreendimento necessrio o domnio das

melhores prticas de gerenciamento de projeto.

A execuo de projeto de forma eficiente se tem apresentado como

uma necessidade e recurso essencial para a sobrevivncia das empresas

modernas. O conhecimento de saber como realizar um projeto de suma

importncia para qualquer ramo de atividade. Este assunto tem sido to discutido

que vrias organizaes tm-se especializado na gesto de projetos. O novo

ambiente de negcios tambm tem apresentado um grande desafio, as equipes tm

se espalhado de forma que cada vez mais esto distantes fisicamente e

geograficamente, com objetivos claros, recursos limitados e princpio, meio e fim

bem definidos. Para a soluo desse desafio necessrio o desenvolvimento de

metodologias, tcnicas, tecnologias e das melhores prticas de gerenciamento de

projeto (VARGAS, 2007).

Gerenciamento de projeto j existe h muitos anos. O uso sistemtico

de planejamento de projetos comeou a se firmar em meados deste sculo.

Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em sries de operaes;

o esquema de operaes seria decidido pelos responsveis pela execuo e a partir

da uma sequncia ordenada de execuo se desenvolver, resultando em

eficincia.

O conceito de gerenciamento de projeto foi definido pelo manual do

PMI3 (Project Management International), a Guide to the Project Management Body

3 Project Management Institute (PMI) foi estabelecido em 1969 e sediado na Filadlfia, Pensilvnia EUA, a

principal associao mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento de Projetos, atualmente com mais de 200.000 associados em todo o mundo. No especializado, pelo contrrio busca atender todo e qualquer tipo de projeto, busca garantir a organizao e a disseminao das melhores prticas de gerenciamento de projetos, esse tipo de comportamento ir maximizar as chances do sucesso de um projeto em execuo. Essa instituio

6

of Knowledge, conhecido como PMBOK4 Guide, e trata como sendo o uso dos

conhecimentos, das habilidades, ferramentas e tcnicas com a finalidade de suprir

as necessidades e expectativas do empreendedor com relao a um projeto.

O gerenciamento de projetos foi desenvolvido como um conceito de

liderana de atividades interdisciplinares com o objetivo de solucionar um problema

temporrio. Esta caracterstica o permite atingir um alto grau de inovao nas

solues apresentadas para tarefas cada vez mais complexas (LITKE, 1995).

Os benefcios que a empresa pode obter com o uso da gesto de

projetos so o aumento da confiana e da segurana do empreendedor;

melhoramento no controle dos projetos, melhor administrao da mudana e

aumento no nmero de projetos bem sucedidos, devidos ao aperfeioamento no

desenvolvimento e aumento da eficcia.

O desafio para o gerenciamento do projeto e para o gerente de projetos

ajudar a organizao a desenvolver uma conscincia dos temas globais e os

mecanismos para responder efetivamente a eles, garantir que as tecnologias que

facilitaro sero identificadas e usadas para o alcance das exigncias globais.

2.1 PROJETO

Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um

produto, servio ou resultado exclusivo (Guia PMBOK, 2004). Sabendo que

temporrio, entendemos a existncia de um incio e um fim, sendo que o final deve

acontecer quando forem alcanados os objetivos propostos ou quando for encerrado

por no ser possvel a realizao. Cria entregas exclusivas que so produtos,

servios ou resultados exclusivos. As entregas se diferenciam devido seu nvel de

singularidade que ocorre pela variao e adequao mais prximo da realidade em

que o projeto est sendo executado. caracterizado pela sua elaborao

progressiva que faz integrao entre os conceitos de temporrio e de exclusividade,

a que detm maior reconhecimento em todo o mundo referente a gesto de projetos. Disponvel em http://tudosobreprojetos.blogspot.com.br/2008/04/o-que-pmi.html. Acesso em 13 de abr. de 2014. 4 O PMBOK, trata-se da bblia de todo gerente de projeto de todo o mundo. O Project Management Body of

Knowledge, tambm conhecido como PMBOK um conjunto de prticas em gerncia de projetos levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK, lanado a cada 4 anos.

7

quando o projeto desenvolvido por etapas. No incio o projeto descrito de

maneira geral e s na execuo as especificaes estaro mais claras e objetivas,

porm no deve sair do escopo inicial. (Guia PMBOK, 2004).

O projeto pode ser conceituado como sendo um empreendimento no

repetitivo, caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio,

meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido

por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos

envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2007).

O gerenciamento de projetos a arte de coordenar atividades com o

objetivo de atingir as expectativas dos stakeholders5. Gerar competncias na

formao de equipes de trabalho passa a ser, ento, uma preocupao fundamental,

bem como administrar mltiplas funes em diferentes perspectivas (FRAME, 1994).

Cleland citado por Ricardo Vargas (2007) diz que projeto uma

combinao de recursos organizados e colocados juntos para criarem ou

desenvolverem algo que no existia previamente, de modo a prover um

aperfeioamento da capacidade de desempenho no planejamento e na realizao

de estratgias organizacionais.

J para Xavier (2009) que cita a definio de projeto da ISO6 10.0067,

um processo nico, consistindo em um grupo de atividades coordenadas e

controladas com datas para incio e trmino, empreendido para alcance de um

objetivo conforme requisitos especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e

recursos.

Partindo desse contexto podemos definir que o projeto um

ajuntamento de aes, realizadas de maneira ordenada e transitria, onde so

empreendidos recursos, dentro de um determinado espao de tempo, visando

alcanar os objetivos determinados. A caracterstica temporal conceitua se uma

5 Stakeholders: pessoas e organizaes, como clientes, patrocinadores, organizaes executoras e o Pblico,

que estejam ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses possam ser afetados de Forma positiva ou negativa pela execuo ou trmino do projeto. 6 ISO a sigla de International Organization for Standardization, ou Organizao Internacional para

Padronizao. A ISO uma entidade de padronizao e normatizao, e foi criada em Genebra, na Sua, em 1947. 7 A ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project management, um guia e um padro

internacional desenvolvido pela ISO especfico para gerncia de projetos, mas no com objetivos de certificao, mas sim de padronizao. aplicvel a projetos de complexidades, tamanhos e tempo variados, em diferentes ambientes e independente do tipo de produto ou processo envolvido. Disponvel em http://www.significados.com.br/iso/. Acesso em 18 de abr. de 2014.

8

atividade ou no um projeto; para que o seja necessria definio de incio e

fim.

A ideia de que planejar significa adivinhar o futuro simplesmente absurda.

Peter Drucker

2.2 CARACTERSTICAS DE PROJETOS

Vargas (2005) descreve que as principais caractersticas dos projetos

so a temporalidade, a individualidade do produto ou servios a serem

desenvolvidos pelo projeto, a complexidade, a incerteza e esclarece como sendo:

Temporalidade: Todo projeto possui incio e fim, um evento de

durao finita, determinada em seu objetivo;

Individualidade: O produto ou servio desenvolvido pelo projeto,

de forma que ainda no tenha sido feito antes, sendo este nico, com especificaes

prprias.

importante destacar que o termo temporrio no se aplica ao

produto, servio ou resultado criado pelo projeto, pois o objetivo criar algo

duradouro. Um exemplo de algo que se enquadra na caracterstica de temporrio

equipe, a oportunidade de negcios, entre outras coisas. A maioria dos projetos

realizada para criar um resultado duradouro (Guia PMBOK, 2004).

A individualidade interpretada no PMBOK como singularidade de uma

caracterstica importante na entrega do projeto, essa provoca resultados exclusivos,

a presena de elementos repetitivos no muda a singularidade fundamental do

trabalho do projeto (Guia PMBOK, 2004).

A elaborao progressiva uma caracterstica de projetos que integra

os conceitos de temporrio e exclusivo. Elaborao progressiva significa

desenvolver em etapas e continuar por incrementos. A elaborao progressiva das

especificaes de um projeto deve ser cuidadosamente coordenada com a definio

adequada do escopo do projeto, particularmente se o projeto for realizado sob

contrato. Quando adequadamente definido o escopo do projeto, ou seja, o trabalho a

ser realizado, deve ser controlado conforme as especificaes do projeto e do

produto.

9

2.3 BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS

Tendo como base os aspectos do gerenciamento de projetos e as

definies que j foram expostas, inicialmente, essa forma de trabalhar se tem

espalhado e praticada cada vez mais nas empresas que desejam vantagens

competitivas. Ao mesmo tempo querem ser vistas como diferenciais, tendo como

alicerce o que j foi realizado em todo o mundo, permitindo o alcance de resultados

e um aumento no uso racional dos recursos disponveis.8

Alguns aspectos fazem do processo de implantao de uma gesto por

projetos um diferencial no desenvolvimento, pois com a aprendizagem obtida

atravs dos casos de sucessos, fracassos e lies de outros de projetos anteriores,

possvel que seja formado um corpo de conhecimento e este vai ajudar a alcanar

e/ou aumentar o sucesso em projetos futuros. O envolvimento no processo de

implantao melhora a compreenso e o uso dos recursos fsicos, financeiros e

humanos na capacidade de trabalho das pessoas (Guia PMBOK, 2004).

Quando o gerenciamento de projeto bem sucedido contribui para o

melhoramento no relacionamento com clientes, tendo em vista, o cumprimento de

prazos e custos estabelecidos, tornando os fornecedores de servios/produtos mais

confiveis e respeitados. Alm disso, percebido tambm o desenvolvimento de um

time de trabalho forte e coeso, j que devido s atividades envolver vrias pessoas

essas executam suas atividades de forma ordenada e cooperativa (FIRMINO, 2005).

Analisando as condies de custos na realizao de um trabalho bem

direcionado este tende a diminuir, j que erros sero menores tendo menor nvel de

retrabalhos, minimizando, substancialmente, os custos do patrocinador do projeto.

Nesse mesmo sentido a qualidade, confiabilidade e o aumento da produtividade so

resultados a serem impactados positivamente, sabendo que o ambiente de trabalho

estar mais organizado, sendo cenrio propcio ao desenvolvimento (Guia PMBOK,

2004).

Em um gerenciamento de projeto de sucesso, porm, podemos

observar grandes razes para que este tipo de gesto seja aplicado e seguido,

8 Mello, Sandra Mara Mattioli. O gerenciamento de projetos como diferencial estratgico - A experincia do

governo de Minas Gerais. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/398. Acesso em 15 de mai. de 2014.

10

gerando benefcios tanto para a coordenao quanto para os envolvidos nos times

de trabalho e aumento do moral quanto capacidade de realizao.

2.4 BENEFCIOS INDIVIDUAIS

No apenas benefcios para a empresa, o gerenciamento de projeto

traz para os que esto envolvidos nele garantias que contribuem para o

desenvolvimento individual, como exemplo, o desenvolvimento de lderes com ampla

compreenso de mltiplas reas na organizao: Os gerentes de projetos devem-se

relacionar com todas as partes da organizao, em especial aquelas em que vo

fornecer os recursos para a realizao dos projetos, sejam eles recursos financeiros,

humanos ou mesmo aqueles setores de onde derivaram as oportunidades de

negcios que motivaram a existncia e realizao do projeto. Um aspecto importante

para o gestor de projeto a ampliao da comunicao entre reas networking9.

Na realizao do projeto o profissional envolvido ter a possibilidade de conhecer

outras pessoas e com isso apresentar o seu trabalho e a sua capacidade de

realizao para esses indivduos e para as reas onde eles esto inseridos.10

Na realizao do projeto o gerente e os membros do time so

reconhecidos. Nesse ponto h um reconhecimento dos envolvidos no projeto como

sendo elementos de sucesso, pessoas que realizam e que formam uma boa equipe,

possuindo e assumindo o entendimento do negcio da empresa. So vistas como

pessoas que visualizam necessidades futuras, que possibilitam empresa o alcance

de seus resultados e metas de negcio, chamando a ateno dos executivos da

organizao, desenvolvendo uma reputao positiva como removedor de problemas,

construtor de times, etc.

9 Networking (em ingls) uma expresso que representa uma rede de contatos. Diz respeito s pessoas que

um indivduo conhece e aos relacionamentos pessoais, comerciais e profissionais que mantm com elas. Disponivel em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Networking 10

Vilela, Eleido. A importncia de gerenciar projetos. Disponvel em:

http://www.ebah.com.br/content/ABAAABPjUAC/a-importancia-gerenciar-projetos. Acesso em 15 de mai. de

2014.

11

3. GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

A gesto do escopo o incio do processo de gerenciamento do

projeto. De acordo com Heldman (2003) as finalidades bsicas do planejamento do

escopo a produo de especificaes do escopo que a formalizao das metas

do projeto, os resultados prticos, os requisitos e o plano de gerenciamento do

escopo. As especificaes do escopo so a base de qualquer projeto. Partindo

disso, se existir alguma dvida ou se forem sugeridas alteraes ser possvel

confront-las com o que est documentado.

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessrios

para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessrio e somente ele para

terminar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo do projeto trata,

principalmente, da definio e controle do que est e do que no est includo no

projeto. (PMBOK, 2004)

O escopo de um projeto definido como o trabalho que precisa ser

desenvolvido para garantir a entrega de um determinado produto dentro de todas as

suas especificaes. (Vargas, 2005)

O gerenciamento do escopo abrange os processos necessrios para

permitir a garantia de que o projeto contempla todo o esforo necessrio e somente

ele para termin-lo com sucesso. subdividido conforme abaixo (Guia PMBOK,

2004):

a) Planejamento do escopo: Trata-se da criao de um

planejamento da gesto do escopo do projeto que documenta como o escopo do

projeto ser definido, verificado e controlado e como a Estrutura Analtica do Projeto

(EAP) ser criada e definida;

b) Definio do escopo: Desenvolvimento de uma declarao do

escopo detalhada do projeto como a base para futuras decises do projeto. Aps a

definio do escopo necessrio obter um consenso no plano bsico e considerar

as informaes relevantes obtidas no cliente e do ambiente externo;

c) Criar Estrutura Analtica do Projeto (EAP): Subdiviso das

principais entregas e do trabalho do projeto em componentes menores (pacotes de

trabalho) e mais facilmente gerenciveis;

d) Verificao do escopo: formalizao da aceitao das entregas

do projeto terminadas;

12

e) Controle do Escopo: controle das mudanas no Escopo do

Projeto

Juliano Rodrigues Gonalves11 afirma que um bom gerenciamento do

escopo fundamental para uma execuo tranquila entre as partes interessadas

sem discusses sobre o que est ou no inclusas, culminando com a satisfao do

cliente, uma vez que aumenta a probabilidade de entrega dentro do prazo dos

custos previstos e com a qualidade acordada. Consequentemente aumenta a

probabilidade de sucesso do projeto.

O sucesso no gerenciamento do projeto depende de um trabalho bem

executado na elaborao do escopo que o detalhamento do projeto. importante

que o resultado do escopo possa prever todas as funcionalidades esperadas e

detalhar todo o trabalho a ser realizado de forma que o produto do projeto seja

entregue de acordo com as especificaes.

3.1 PLANEJAMENTO DO ESCOPO

O xito na realizao de um projeto est intimamente ligado

composio e gesto do escopo.

Segundo Xavier (2006, p. 58) o planejamento do escopo , portanto, o

processo de elaborar e documentar a estratgia para o desenvolvimento do trabalho

(escopo) que ir gerar o produto do projeto.

Todo projeto requer um ordenamento cauteloso dos recursos, base de

informaes, tcnicas de trabalho, formas de processos e procedimentos e de outras

ferramentas que garantam os esforos gastos nas atividades de determinao do

escopo, sejam de acordo com a dimenso, o nvel de complexidade e o grau de

importncia do projeto.

No incio da elaborao do planejamento do escopo do projeto

necessrio que comecemos pela definio do escopo do cliente. Os produtos e

servios relacionados aos objetivos do projeto sero entregues a ele.

11

Gonalves, Juliano Rodrigues. A importncia do bom gerenciamento do escopo para o sucesso de um

projeto. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/impressao_artigo/692. Acesso em

3 de abr. de 2014.

13

3.2 DECLARAO DO ESCOPO

Segundo o PMBOK (2004) este o processo necessrio para produzir

uma definio preliminar de alto nvel do projeto usando o termo de abertura junto

com outras entradas para os processos de iniciao. Este processo aborda e

documenta os requisitos do projeto e da entrega, os requisitos do produto, os limites

do projeto, os mtodos de aceitao e o controle de alto nvel do escopo.

A qualidade no trabalho da gesto dos projetos nas etapas de planejar,

gerenciar e controlar a execuo est atrelada ao desempenho da equipe na

realizao de bom gerenciamento do escopo do projeto.

Ilmrio Rocha Brito12 descreve, em uma publicao, alguns itens que

devem compor a declarao do escopo do projeto: Objetivos, descrio do escopo

do produto, requisitos, limites, entregas, critrios de aceitao de produtos,

restries, premissas, organizao inicial, riscos iniciais, marcos do cronograma,

limitao dos fundos, requisitos do gerenciamento de configurao do projeto,

especificaes do projeto, requisitos de aprovao, etc.

3.3 CRIAO DA EAP

Segundo o Guia PMBOK (2004, p. 112) A EAP uma decomposio

hierrquica orientada entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto,

para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessrias. A EAP organiza

e define o escopo total do projeto.

O EAP trata da subdiviso do conceito ou ideia central em

componentes menores que gera fcil entendimento e maior clareza nas aes a

serem tomadas, possibilitando uma visualizao das entregas, auxiliando no

gerenciamento do projeto como um todo.

12

Brito, Ilmrio Rocha Brito. A importncia da gesto de escopo em projetos. Disponvel em: http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.

14

3.4 VERIFICAO DO ESCOPO

Nesse processo ser feito a verificao do escopo e isso tem um papel

preponderante, pois garante a continuidade do projeto e mostra que se est

seguindo o caminho certo.

Segundo Xavier (2006, p. 121) A verificao do escopo o processo

de obteno da aprovao formal desse instrumento por parte dos envolvidos

(stakeholders) responsveis pela aceitao dos subprodutos do projeto. O objetivo

obter a aceitao. Talvez o nome ideal desse processo devesse ser aceitao do

escopo.

3.5 CONTROLE DO ESCOPO

Em todo o projeto o controle feito desde a iniciao at o

encerramento e inevitvel no ocorrer pedidos que gerem mudana de escopo do

projeto. Um dos fatores crtico no sucesso de um projeto a gesto no processo de

mudana de escopo do projeto.13

Para o PMBOK (2004) este o processo necessrio para controlar as

mudanas feitas no escopo do projeto.

Nesse contexto o processo de controle de mudanas no escopo

responsvel por, de maneira ordenada e controlada, fazer o recebimento das

solicitaes de mudana, analisar seus impactos no projeto, conseguir sua

aprovao a quem de direito e verificar as mudanas solicitadas e aprovadas na

linha de base do projeto.

Aps a concluso do plano de gerenciamento do escopo o momento

do planejamento das demais reas de gerenciamento (tempo, custo, risco,

comunicao, qualidade, aquisio, recursos humanos, integrao). A execuo

desse planejamento acontece juntamente com a anlise de cada pacote de trabalho

da EAP. (PMBOK, 2004)

13 Brito, Ilmrio Rocha Brito. A importncia da gesto de escopo em projetos. Disponvel em:

http://www.techoje.com.br/site/techoje/categoria/detalhe_artigo/406. Acesso em 08/05/2014.

15

4. FALHA NA DEFINIO DE ESCOPO

O escopo um ponto crtico no projeto uma vez que nele est a base

do que ser realizado. As falhas que ocorrem na definio do escopo so

transmitidas automaticamente para todas as etapas do processo. A falta de ateno

em descrio por gerar resultados bastante desagradveis no que se refere a

custos, prazos, comunicao e riscos. Nesse sentido estaremos destacando alguns

pontos de ateno no gerenciamento do escopo.

TENSTEP14 (2007) organizao internacional de consultoria em Gesto

de Projetos expe que os motivos dos fracassos dos projetos normalmente resultam

de dois problemas: ou a equipe no despendeu tempo suficiente definindo o escopo

de servios ou houve uma falha no gerenciamento do escopo.

Uma falha frequente o escopo incompleto; esse tipo de falha ocorre

quando o levantamento dos produtos ou subprodutos no feito de maneira

adequada. A equipe do projeto deve questionar se a composio do produto tudo

o que j foi levantado ou no. O gerente do projeto, mesmo que no possua

conhecimento tcnico do que est sendo feito, deve usar de bom senso para

perguntar vrias vezes quanto composio do escopo.

Muitas vezes o escopo do projeto pode at estar completo, porm pode

haver um detalhamento insuficiente. Inmeras vezes o escopo est completo e os

produtos no esto divididos em subprodutos que permitam um mapeamento eficaz

de tempo, tarefas, custos, entre outras coisas. Um exemplo pode ser o projeto de

uma casa, o detalhamento do subproduto da casa, quintal. Com isso vemos que os

subprodutos descrevem o produto, mas eles tambm precisam de especificaes

para que o projeto seja feito da melhor forma.

Tambm existe uma confuso entre tarefas e produtos. As tarefas so

atividades sem dependncia que geram a concluso de um produto ou subproduto.

Esse tipo de erro pode levar a mesma situao do escopo incompleto. O fato de

classificar uma tarefa como um produto vai alm de uma simples troca de

nomenclatura, isso retrata uma total falta de entendimento do escopo.

14 O grupo TenStep uma afiliao de empresas independentes focado no desenvolvimento, na distribuio e na implantao de metodologias empresarias, treinamentos e consultoria. O grupo TenStep, possui filiais na Amrica do Norte, Amrica do Sul, Amrica Central, Europa e sia.

16

Luiz de Paiva (2007) afirma, em uma publicao, que os problemas de

definio de escopo raramente aparecem logo no comeo do projeto e isso um

fator que aumenta o risco. Voc pode estar achando que o projeto est correndo

bem, quando de repente algo executado diferente do esperado porque o escopo

foi mal interpretado. Ou pior ainda, ao chegar perto do fechamento do projeto o

cliente ou patrocinador diz que o resultado no o esperado.

O profissional de projeto deve buscar a clareza na definio de projeto,

estes no podem aceitar algo que parece bom, mas na verdade no foi examinado

de forma cuidadosa. Nesse sentido importante que as definies do escopo sejam

lidas, relidas e at mesmo serem avaliadas por terceiros identificando possveis

ambiguidades, lacunas e contradies. importante realizar entrevista com os

principais envolvidos para evitar dor de cabea, quanto composio do escopo.

Luiz de Paiva (2007) destaca alguns pontos para reduzir falhas no

escopo:

Tenha vrias entregas intermedirias que permitam que o

escopo seja confirmado pelos stakeholders regularmente. Quanto antes o problema

identificado, melhor;

Nunca deixe de obter aprovao formal dos documentos e dos

entregveis. As pessoas se esquecem do que disseram e na hora dos problemas o

mais provvel que se protejam;

Mesmo que um escopo parea claro faa revises constantes

junto a sua equipe para garantir que a percepo no mude conforme o projeto

avana;

Gerencie bem as mudanas para que elas no transformem um

escopo claro em algo ambguo e incompleto;

O profissional de projetos no deve ser levado pela presso que possa

surgir por parte dos clientes, dos prazos e das responsabilidades, para que

nenhuma das fases de construo do escopo seja desfeita ou mal feita, pois ele ser

a base para o sucesso do projeto.

4.1 CORREES DO ESCOPO

Como j vimos o escopo a linha base para a construo de qualquer

projeto, com isso ele tem integrao com todas as reas envolvidas. Neste item do

17

trabalho estaremos abordando algumas aes corretivas quando existir erros no

projeto. Sabemos que o que no foi identificado no momento da definio do escopo

poder gerar problemas no momento da execuo do planejamento, para isso o

profissional de projetos deve estar atento e ser rpido na tomadas de deciso.15

Para o PMBOK (2004) as aes corretivas so respostas que no

foram planejadas inicialmente, mas que so necessrias para tratar riscos

emergentes que no foram identificados anteriormente ou foram aceitos

passivamente. As solues alternativas devem ser documentadas de forma

adequada e devem ser orientadas e monitoradas.

A metodologia utilizada na gesto do escopo ser importante na sua

definio. Quando no se segue mtodos eficientes a falha no desenvolvimento do

projeto se torna uma consequncia. Um exemplo disso quando depois da

assinatura do contrato de implantao forem identificadas diversas atividades no

previstas no escopo inicial, neste caso dever ser feita uma nova negociao com o

cliente para que seja includo um aditivo contratual com dilatao de prazos e

acrscimos de valores.

Quando for identificada a existncia de um ponto que no foi

contemplado no escopo, o qual est sendo solicitado, necessria a realizao de

uma reviso completa do mesmo para analisar o que realmente no foi contemplado

e se algo pode ser modificado, visando minimizar desconforto entre as partes. 16

No gerenciamento de aes corretivas o PMBOK (2004) apresenta trs

principais pontos a serem aplicados:

Estabelece um mtodo evolutivo para identificar e solicitar

mudanas nas linhas de bases estabelecidas de forma consistente e para avaliar o

valor e a eficcia dessas mudanas;

Oferece oportunidades para validar e melhorar continuamente o

projeto ao considerar o impacto de cada mudana;

Fornece o mecanismo para a equipe de gerenciamento de

projetos comunicar todas as mudanas de forma consistente s partes interessadas.

15

Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes-corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014. 16

Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes-corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

18

A atualizao continua dos profissionais de projetos essencial no

processo de negociao e elaborao do escopo, pois caso o projeto seja adquirido

e mais na frente seja previsto uma mudana, por razes externas, como por

exemplo mudanas legais, ambientais, entre outras, o gestor do projeto dever

esclarecer que a execuo do planejamento acontecer conforme acordado

inicialmente e para maiores mudanas uma negociao deve acontecer, uma vez

que os impactos devem ser analisados, tanto quanto questo de tempo, custo e

alocao de recursos, havendo ento a necessidade de adaptao dos projetos.17

Devido a alguns imprevistos o projeto pode sofrer atrasos para a sua

concluso, quanto a isso, o profissional deve fazer aes corretivas na gesto do

tempo, para isso importante analisar a causa raiz da falha no planejamento do

cronograma. A ao corretiva a ser tomada frente falha na gesto do custo o

ajuste do oramento nas atividades do projeto, visando garantir o equilbrio nas

variaes do custo e garantir o que foi planejado. (PMBOK, 2004)

Muitas vezes no dito, mas importante que o servio da gesto de

projeto preze pela qualidade na sua execuo, essa tem objetivo de aumentar a

eficincia e eficcia do processo. A atividade de correo para o alcance do objetivo

a contratao de auditoria ou profissionais que analisem os processos para que

esses possam fazer o controle de qualidade e indicar as medidas corretivas.

5. METODOLOGIA

Na elaborao de um projeto acadmico, nesse caso um artigo

cientfico, se fazem necessrias a construo e aplicao de uma pesquisa de

qualidade. Com isso estaremos encontrando, atravs dos dados obtidos, as

respostas para a problemtica proposta. O Prof. Dr. Ruy Ferreira cita Pedro Demo

que define a pesquisa cientfica como sendo "[...] a atividade cientfica pela qual

descobrimos a realidade" (DEMO, 1987, p. 23). Ferreira tambm cita que para Fred

Kerlinger a pesquisa cientfica [...] uma investigao sistemtica, controlada,

emprica e crtica de proposies hipotticas sobre supostas relaes entre

fenmenos naturais" (KERLINGER, 1973, p. 11).

17

Ferrari, Francisco. Aes corretivas recomendadas. Disponvel em: http://wpm.wikidot.com/artefato:acoes-corretivas-recomendadas. Acesso em: 18 de Abr. 2014.

19

Este estudo utilizou o mtodo quantitativo-qualitativo: realizou

entrevistas e aplicou questionrios como um meio de coleta de dados.

A investigao foi realizada em Maio de 2014, entre 5 e 9, em uma

empresa brasileira de desenvolvimento e implantao de projetos de software de

gesto, reconhecida nacional e internacionalmente, com uma franquia localizada em

Fortaleza-CE. A anlise comparativa poder expor as principais falhas no

gerenciamento do escopo dos projetos, proporcionando que est se previna e

aplique as lies aprendidas nesse trabalho.

Antes da pesquisa houve a preocupao de ser realizada uma anlise

exploratria que permitiu ao investigador formar uma percepo da problemtica a

ser abordada, sendo realizado um levantamento com profissionais na rea de

gesto de projetos, analistas que implantam projetos e clientes que contratam esse

servio e um coordenador de projeto, formado e especializado, com bastante

vivencia em projetos.

A pesquisa foi aplicada na gesto dos projetos que vivencia

diariamente problemas e prope aes de correes no gerenciamento de projetos,

e consequentemente na gesto de escopo.

Quanto metodologia aplicada, a pesquisa foi:

Descritiva: Buscou-se especificar as caractersticas de um projeto e do

escopo, as principais falhas, e as aes de correes do escopo, visou tambm

traar as definies dos itens estudados.

Exploratria: Atravs de estudo bibliogrfico buscou-se transformar

este trabalho de um simples conjunto de definies em uma abordagem prtica, com

o levantamento feito entre profissionais que vivenciam o cotidiano da gesto de

projetos e controle do escopo.

Quanto aos meios utilizados para a concepo da pesquisa:

Bibliogrfica: Para fins de fundamentao terica do estudo foi

realizada uma pesquisa para levantar informaes, atravs de livros, artigos,

dissertaes, teses e publicao da PMI Brasil (Project Management Institute

Brasil) e o Guia PMBOK (Project Management Body of Knowledge).

Pesquisa de campo: Os dados coletados foram atravs da aplicao de

questionrio, entrevista direcionada gesto que estava conduzindo os projetos.

20

Estudo de caso: A anlise focou em projetos de implantao de

sistemas integrados de gesto (ERP) na franquia de uma empresa de

desenvolvimento e implantao de projetos de ERP, localizada em Fortaleza-CE.

6. ANLISE DOS RESULTADOS

Com base na pesquisa aplicada foi realizada uma anlise comparativa

entre um projeto bem sucedido e um projeto que no obteve tanto sucesso. Foi

aplicado o questionrio com a coordenao dos projetos de implantao de software

de gesto (ERP), que so profissionais formados e especializados na gesto de

projetos com mais de 15 anos de experincias profissionais e com mais de 20 de

projetos entregues, buscando analisar as causas do insucesso do projeto atravs do

gerenciamento do escopo.

Analisando o projeto que no foi bem sucedido foram realizadas

poucas reunies para definio e apresentao do escopo, isso gerou falta de

conhecimento pleno sobre os itens que devem ser entregues. Em contrapartida no

outro projeto teve a preocupao de se reunir mais vezes, isso permitiu que a equipe

tivesse seu norte melhor definido.

No projeto bem sucedido as definies estabelecidas no escopo foram

lidas, relidas e foi pedida a reviso de terceiros para que no fosse gerada m

interpretao e ambiguidade no sentido dos itens relacionados que deveriam ser

entregues, no outro projeto no foi feito isso.

Foi analisado tambm quanto a equipe se manteve at o final do

projeto: no projeto bem sucedido ela se manteve e isso faz total diferena pois os

participantes podem acompanhar como est o andamento das entregas dos itens do

escopo e estaro mais preparados para saber o que est dentro e fora do escopo,

no outro projeto a equipe no se manteve at o final.

Nos projetos analisados ambos entregaram apenas o que estava no

escopo; isso mostra que as entregas propostas foram concludas e que todos

estavam inteirados do que foi proposto inicialmente.

Analisando as falhas que surgiram devido ao escopo, no projeto que

no foi bem sucedido essas falhas atingiram as outras etapas do projeto, isso foi um

dos pontos que levou o insucesso do projeto. No projeto bem sucedido os erros

21

ocasionados no escopo foram sanados de forma que no refletissem no restante do

projeto.

No decorrer do projeto existem alguns itens do escopo que

necessitaram de mudanas, no projeto que no teve o sucesso esperado as

alteraes que ocorreram no escopo geraram um aumento de tempo, postergando o

prazo de entrega e tambm geraram um aumento de custo, prejudicando o

oramento inicial do projeto. Quando acontece um custo que no foi previsto

necessrio que seja feito um investimento ou at pode surgir a possibilidade de ter

que se trabalhar com a perda. No caso do projeto bem sucedido houve a

preocupao em dividir o escopo em pequenas entregas, essa pratica pode garantir

um maior controle de custo, tempo e de recursos, nesse sentido, as entregas

puderam ser mapeadas e cuidadas de forma mais precisa.

A anlise do escopo algo fundamental e deve ser feita rotineiramente

durante toda a execuo do projeto para que as entregas no saiam fora do que foi

delimitado e para que no haja falta no que foi pedido. No projeto mal sucedido essa

prtica no aconteceu, mas no outro projeto isso foi feito e garantiu um ganho de

tempo, pois nada saram do norte estabelecido.

Ambos os projetos tiveram a preocupao na formalizao do escopo,

isso importante para que o que foi negociado no seja perdido e para que as

opinies, vontades e a m interpretao no influenciem negativamente o projeto

atravs de propostas de alterao de todo o escopo.

Um dos projetos obteve fracasso, um dos pontos que contriburam pra

isso foi atraso no prazo de entrega dos itens relacionados no escopo, a equipe de

implantao do projeto no conseguiu cumprir o cronograma.

No outro projeto a principal falha do escopo foi o mau detalhamento,

escrito em ingls por um francs e desenvolvido por indianos e romenos. Diversos

erros de interpretao e ms especificaes das condies de aceitao, para

correo disso foi realizado inmeras reunies de alinhamento consumindo muito

tempo e com pouco resultado. Quanto falha principal no gerenciamento do projeto

foi a dificuldade de comunicao com uma equipe remota e multicultural, a ao

corretiva disso foram reunies telefnicas semanais para alinhamento.

No questionrio aplicado foi questionada qual a principal falha do

escopo. Fomos informados que buscaram assegurar se todos os participantes

tinham conhecimento do escopo e principalmente do que no estava escrito, mas

22

explicito e dedutvel devido tipologia do projeto. Como ao corretiva foi feita

leitura coletiva do escopo e solicitao equipe do projeto de restituir o que eles

tinham entendido com outras palavras. Tambm identificamos como a principal falha

do projeto a dificuldade de gerar a comunicao com uma equipe remota.

Partindo da anlise feita vimos que o gerenciamento do escopo de

maneira eficaz e continua fundamento no desenvolvimento de um projeto e certo

que seus resultados impulsionaram positivamente em cada etapa, garantindo o

tempo, custo, recursos, atravs de um detalhamento claro e completo, com uma

comunicao de fcil compreenso e permitindo que o planejamento tenha sido

executado de acordo com as definies iniciais.

ANLISE COMPARATIVA

PROJETO MAL SUCEDIDO PROJETO BEM SUCEDIDO

A equipe se reuniu poucas vezes para discutir o

escopo.

A equipe se reuniu alguns vezes para discutir o

escopo.

A equipe no seguiu totalmente estava definido

no escopo. A equipe seguiu o que estava definido no escopo.

A definio do escopo no foi lida, nem relida e

no foi passada para avaliao de terceiros.

A definio do escopo foi lida, relida e/ou passada

para avaliao de terceiros.

A equipe do projeto no se manteve at o final. A equipe do projeto se manteve at o final.

A equipe fez algo que estava fora do escopo. A equipe no fez algo que estava fora do escopo.

A falha que ocorreu no escopo atingiu o restante

do projeto.

A falha que ocorreu no escopo no atingiu o restante

do projeto

As alteraes do escopo geraram aumento de

custo.

As alteraes do escopo no geraram aumento de

custo

As alteraes do escopo geraram perda de

tempo. As alteraes do escopo no geraram perda de tempo.

No se detalhou os itens de entrega para

permitir um mapeamento eficaz de tempo,

custo, tarefas, recursos, entre outras coisas.

Detalharam-se os itens de entrega para permitir um

mapeamento eficaz de tempo, custo, tarefas,

recursos, entre outras coisas.

Durante o desenvolvimento do projeto o escopo

no estava sendo consultado.

Durante o desenvolvimento do projeto o escopo estava

sendo consultado.

No foi verificado plenamente se as atividades

propostas estavam dentro do que foi alinhado

no escopo.

Foi verificado se as atividades propostas estavam

dentro do que foi alinhado no escopo.

O escopo poderia ter ajudado mais a direcionar

e assegurar as aes tomadas.

O escopo ajudou a direcionar e assegurar as aes

tomadas.

23

O escopo no foi dividido em pequenas

entregas para que eles fossem confirmados

stakeholders.

O escopo foi parcialmente dividido em pequenas

entregas para que eles fossem confirmados

stakeholders.

O escopo no foi formalizado. O escopo foi formalizado.

O fracasso do projeto ocorreu parcialmente por

mau gerenciamento do escopo.

O gerenciamento do escopo no provocou fracasso ao

projeto.

O fracasso do projeto ocorreu porque a equipe

no realizou a entrega no prazo definido no

escopo

A equipe no gerou fracasso pro projeto, pois realizou

a entrega no prazo definido no escopo

O levantamento do produto/servio foi feito

parcialmente de maneira adequada.

O levantamento do produto/servio foi feito de maneira

adequada.

Os problemas na definio do escopo

alimentaram o risco do projeto.

Os problemas na definio do escopo no

alimentaram o risco do projeto.

Surgiram novas necessidades que no estavam

no escopo inicial.

No surgiram novas necessidades que no estavam

no escopo inicial.

7. CONSIDERAES FINAIS

No caso dos projetos analisados e do trabalho realizado quanto ao

gerenciamento do escopo aprendemos que o escopo a linha base do projeto, ele

nortear todo o projeto, desde as etapas iniciais at as finais e deve ser consultado

continuamente e este deve estar explicito a todos que desejarem.

Com essa percepo do escopo tomamos a responsabilidade de que

no seu detalhamento seja buscada a clareza e a compreenso dos envolvidos de

forma que possa ser utilizado durante todo o projeto, por qualquer participante. Uma

viso bem definida do escopo trar ao projeto agregao de valor pelo bom

resultado adquirido e aos participantes a boa definio proporcionar agilidade nas

entregas, pois sabero claramente o que deve ser feito.

Partindo do que j foi explicitado os erros e falhas no gerenciamento do

escopo e do projeto podero existir, mas a equipe deve estar atenta s melhores

prticas para a correo dos problemas, pois as etapas do projeto esto interligadas.

No caso dos projetos de implantao de software, que foram estudados, uma das

principais aes para se prevenir de falhas o cuidado na comunicao que deve

ser simples, cordial e de fcil acesso.

24

Frente a tudo que j foi relatado nota-se a relevncia dessa

investigao devido abordagem sobre o gerenciamento do escopo, bem como a

sua definio. Isso traz ao leitor a formao de uma viso quanto definio do

escopo e as principais falhas e aes corretivas para serem implementadas,

proporcionando maior agilidade nas entregas.

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