Especial Softway - Parte Integrante da Revista Cliente SA edição 18 - Julho 03

www.clientesa.com.br - Junho 2003 Cliente S.A. 19

20 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Junho 200320 Cliente S.A. www.clientesa.com.br/Abril 2003

*Dados for ne ci dos pelas empresas

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8.500

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3.500

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2.700

2.600

2.600

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2.253

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1.950

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1.000

1.000

900

700

700

600

600

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425

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350

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200

190

RANKING NACIONAL DEAGÊNCIAS DE CALL CENTER

AGÊNCIAS Nº DE PAS

Atento

Contax

Teleperformance

CBCC

CSU

ACS

Dedic

Softway

Telefutura

Criativa

SPCom

TMKT

Brasil Center

TMS

Vermont

Sitel

Telesoluções

EDS do Brasil

TeleTech

Voxline

Work Telemarketing

USS

ASK! Call Center

Red Line

Cia de Telemarketing

Uranet

Sercom

A&C Contact Center

Tecplan

Athenas UI

The Client

CMJ

Action Line

Public Contact Center

Compugraf

Lebre

Contractors

Divicall

ABS Digital

Índice

INAUGURAÇÃO DA UNIDADE DE JUNDIAÍ DA SOFTWAY

22

EM DOIS ANOS, A SOFTWAY DEVE TER UMA NOVA GERAÇÃO DE TECNOLOGIA

28

PRESIDENTE APOSTA QUE A TERCEIRIZAÇÃO ESTÁ APENAS COMEÇANDO

26

RADIOGRAFIA DE UMA DAS MAIORES EMPRESAS DE CONTACT CENTER DO PAÍS

24

RESPONSABILIDADE SOCIAL GANHA POLÍTICA EXCLUSIVA

30COMO A SOFTWAY DESENHA, AGORA, SEU DIFERENCIAL DO FUTURO

32QUAL É O CAMINHO PARA O SUCESSO DAS OPERAÇÕES DE CONTACT CENTER?

33

c e n t r a l d e a t e n d i m e n t o especialespecial


22 Cliente S.A. www.clientesa.com.br - Junho 2003

O dia 4 de julho de 2003 foi muito especial para a Softway Contact Center. A empresa inaugurou

sua quarta unidade, em Jundiaí (SP), estrategicamente no mesmo dia em que se comemora o Dia do Operador de Telemarketing. “Nossa unidade de Jundiaí representa a realização de quase todos os nossos sonhos de como deveria ser uma operação ideal de call center”, resume o empresário Roberto Josuá. A cerimônia, realizada na área de lazer do site, ao ar livre, reuniu mais de 200 pessoas, entre autoridades locais e estaduais e os sócios da TMG, fundo de Private Equity investidor da empresa. O evento acabou impressionando pela organização e beleza das instalações, além da participação dos corais, formado por funcionários das três unidades - Florianópolis, São Paulo e Jundiaí.

A nova unidade foi inaugurada com 550 PAs, devendo chegar no fi nal do ano a 1.200 no espaço de 7.000 m2 de área construída. Com ela, a Softway chega a 2.600 PAs. O investimento total para o projeto será de R$ 10 milhões. Esta é a primeira fase do projeto, uma vez que a área total de terreno é de 13.000 m2. “Nosso principal diferencial, em relação ao mercado, é que fi zemos um site totalmente horizontal com PAs em quantidades moduladas sufi cientemente para atender diversos tipos de cliente”, salienta Topázio Silveira Neto.

Mas os benefícios da inaugura-ção do site, em Jundiaí, vão chegar à própria comunidade, além de atingir objetivos empresariais. Os diretores da Softway anunciaram alguns programas de responsabili-dade social. Entre eles, está o Em-

pregue um Atleta, em parceria com

a Secretaria Municipal de Educação, Cultura e Esportes.

A Softway vai abrir 11 vagas específi cas para atletas das equipes de esporte amador de Jundiaí. A

22 Cliente S.A. www.clientesa.com.br/Abril 2003

“JUNDIAÍ REPRESENTA A REALIZAÇÃO DE QUASE TODOS OS NOSSOS SONHOS”

“O diferencial da companhia está na integração de toda essa base de

conhecimento, domínio tecnológico

e dos processos unidos à criatividade e inovação, com foco em resultado e uma

política de verdadeira responsabilidade

social” (Alessandro Goulart)

Fachada da unidade da Softway em Jundiaí -SP


www.clientesa.com.br - Junho 2003 Cliente S.A. 23www.clientesa.com.br/Abril 2003 Cliente S.A. 23

UMA HARMONIA PRIVILEGIADA

Quem visita a unidade de Jundiaí começa a ter uma nova visão de uma operação de atendi-

mento a clientes. A harmonia exigida foi conse-guida pelo arquiteto Ricardo Vasconcelos, em to-dos os ambientes - internos e externos. O jardim, ou ampla área de descompressão, é formado por uma praça e lago artificial, ocupando perto de 1/3 do terreno. Em pouco tempo deverá abrigar um restaurante com arquitetura ecológica e uma hor-ta comunitária. A surpresa continua no ambiente interno. Ricardo transformou-o, com conforto térmico e qualidade acústica, em uma “fábrica de serviço”, como definiu Topázio Silveira Neto.

“O que prevalece é o conceito de um ambien-

te vivo, com harmonia e muito conforto”, resume Ricardo. “O desafio foi transformar uma área com pé direito alto em uma área extremamente generosa para o trabalho.” Além das cores em tons bem vivos, o lay-out foi privilegiado com lu-minosidade e ganhou 10 células de trabalho, com 120 posições cada uma. No centro, uma área VIP, toda envidraçada, foi reservada para os clientes terem uma visão da operação e poderem fazer monitoria. O espaço lateral foi reservado às áreas de suporte - treinamento, tecnologia e monitoria. No mezanino superior, com visão para a operação ficaram a diretoria, salas de reuniões e o espaço para a futura Universidade Corporativa.

Secretaria fará a inscrição dos atletas que vão se submeter a um processo seletivo na empresa. Os contratados vão trabalhar 6 horas por dia com horário fl exível, o que permitirá a eles treinarem, estudarem e participarem de competições esportivas. O projeto Horta, que será implantado na unidade de Jundiaí, também contará com o apoio da Secretaria de Educação, que já desenvolveu com

muito sucesso projeto semelhante, o Vale Verde.

Em setembro, inicia a opera-ção da Universidade Corporativa Softway, em parceria com a Uni-versidade Anhembi Morumbi e coordenada pelo Instituto Habilitare ( especializado na gestão de Univer-sidades Corporativas ), que deverá entrar em operação com expecta-tiva de que, até o fi nal do primeiro ano, tenha 400 alunos estudando. A

iniciativa vai possibilitar aos funcionários o acesso a um curso superior seqüencial com duração de dois anos. O próprio Alessandro Goulart, da SoftWay, avalia que o diferencial da companhia está na integração de toda essa base de conhecimento, domínio tecnológico e dos processos unidos à criatividade e inovação, com foco em resultado e uma política de verdadeira responsabilidade social. “Esse

Área de descompressão em Jundiaí



Fundada em 1991, a Softway iniciou suas atividades como software house com sistemas

dedicados a database marketing e vendas. Era ainda a Conductor, toca-da por Benedito de Almeida Jr., Su-perintendente de Tecnologia, e Lúcia Josuá, esposa de Roberto Josuá. Foi em 1996 que ela passou efetivamen-te a operar no mercado de call cen-ter, sob o comando do sócio Roberto Josuá e a chegada de Alessandro Goulart. O primeiro site nasceu no Centro Empresarial do Aço, próximo à estação Conceição do Metrô, em São Paulo, contando com 20 PAs. “Foi o local que avaliamos como ideal pela infra-estrutura de telecom, na época”, lembra Benê.

O ano de 2000 foi outro marco para a empresa. Com uma média de 350 PAs, a SoftWay ganha um gru-po de investidores, com a venda de 60% de seu capital. O negócio foi fe-chado no início do ano com o Grupo TMG de private equity, fomado pelo FMO (banco de fomento do estado holandês), Deutsche Bank e a hol-ding belga Artal. E a empresa deu um salto no mercado, sem perder

sua principal característica – excelência em gestão – tendo em vista que os fundadores, Roberto e Alessandro, continuam à frente do negócio.

Com o aporte, a Softway investiu em mais um andar no Centro Empresarial do Aço, chegando então nesta nova etapa a 600 PAs.

A estratégia de ex-pansão continuou nos meses subseqüentes e a companhia construiu uma nova unidade em um outro endereço, agora perto da estação Vergueiro, tam-bém na capital paulista. O site contava com 500, atingindo um total de 1100 PAs. E toda infra-estrutura tecnológica, para manter o conheci-mento adquirido, era desenvolvida pela própria Softway, internamente ou através de parcerias.

No fi nal do ano 2000, a previsão da Softway era audaciosa: crescer 150% durante 2001. Na ocasião, o presidente Roberto Josuá já apre-

goava que muitas empresas que administravam seus próprios centros de atendimento passariam a migrar para a terceirização. E outras, que terceirizavam apenas parte de seu atendimento a clientes, passariam a totalidade para as operadoras espe-cializadas.

O grande desafi o da empresa, então, passou a ser crescer, de forma estruturada. E foi em maio de 2001 que fechou a aquisição do call center catarinense Multiação. Dentro do ranking da atividade, a aquisição elevou a capacidade da empresa de 1,1 mil para 1,5 mil PAs. O contrato de venda foi assinado no dia 9 de abril. O valor da transação não foi revelado, mas Roberto Josuá destacou, como fator preponderante para a aquisição, “a semelhança com o nosso perfi l, que foi o que mais nos atraiu para a compra da Multiação, era o fato de a empresa estar focada em venda e retenção de clientes”.

RADIOGRAFIA DE CRESCIMENTO DA SOFTWAY

Tudo começou como uma software house, em 1991, para se transformar em uma das maiores empresas de call center do País e com indiscutível competência quando o

expertise requerido é a geração de resultados através de relacionamento

Evolução do Crescimento da Empresa

2000 2001 2002 2003

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2980

1770

3000

2400

3800

2600

número de funcionários

número de posições

Unidade de Florianópolis - SC



www.clientesa.com.br/Abril 2003 Cliente S.A. 25

A sinergia observada por Josuá chegou à incorporação de seus executivos. Topázio Silveira Neto, que era presidente da Multiação, passou a ser o diretor comercial do Grupo Softway já em julho de 2001. E ele assumiu a nova função com a

meta de dar à empresa presença nacional, diversifi cada e oferecer soluções completas para cada tipo de cliente com amplo leque de serviços.

Após a fusão, os esforços fo-ram concentrados no crescimento das operações, ampliando-se a unidade de Florianópolis para até 600 PAs, que atualmente emprega 1.300 pessoas e se transformou na maior empregadora na área de serviços da capital catarinense e na maior operação do Sul do País.

Os próximos passos da Sof-tway foram investir fortemente em capacitação de pessoal, apoiada em projetos que passam pelas áreas social e de formação de recursos humanos, com a criação

de projetos de nível universitário e agora de MBA, e se concentrar no projeto mais ousado: a inauguração do site de Jundiaí, a 50 quilômetros da capital paulista. “Ele é a realiza-ção de um projeto e base para uma

nova fase de crescimento”, resume Josuá.

O projeto do site de Jundaí co-meçou a sair do papel em abril de 2002. O novo call center, que repre-senta a quarta unidade da empre-sa, chegou a colocá-la na terceira posição do ranking nacional das empresas de telemarketing e “na liderança deste mesmo ranking em relação às empresas não ligadas a operadoras de telefonia”, como o presidente da empresa gosta de se referir. Com capacidade para chegar a 1.200 PAs, o site recebeu investimento de R$ 6 milhões, em terreno de 13.000 m2.

A entrada em operação da nova Unidade vai permitir o crescimento de 35% do faturamento da empre-sa, ainda este ano. E Topázio Neto reforça a consolidação do conceito de “ser uma das maiores empresas de contact center do País e a mais especializada em relacionamento com resultados”.

Unidade Vergueiro, em São Paulo


“A TERCEIRIZAÇÃO ESTÁ APENAS COMEÇANDO”

O empresário Roberto Josuá iniciou suas atividades pro-fi ssionais na Fininvest, onde

ingressou como assistente e, 22 anos depois, saiu como presidente. Da Fininvest, Roberto Josuá foi para a Credicard, onde ocupou a vice-presi-dência de Marketing, nos quatro anos que permaneceu na companhia. Depois de um período atuando como consultor, resolveu assumir a Softway, fundada em 1991 como uma software house e gerida por sua esposa e um sócio. “Com a ajuda de Alessandro Goulart que, em seguida veio a se transformar em sócio da empresa, transformei a Softway em empresa de prestação de serviços na área de call center e processamento de cartões de crédito”, lembra o Presidente da Softway. Confi ra, nesta Entrevista Exclusiva, o que pensa Josuá, como ele avalia o mercado e, principalmente, seus objetivos estratégicos.

Quando o sr. começou a vis-

lumbrar o mercado de atendimento

a clientes?

Em 1996, o mercado de terceiriza-ção de call centers estava começando a despontar no Brasil e várias empresas de grande porte estavam prontas para iniciar a terceirização de suas opera-ções. Faltava apenas o surgimento de empresas prestadoras de serviço com a estrutura, organização e tecnologia exigidas por esses clientes potenciais.

Quando e como surgiu a idéia de

entrar neste negócio?

A Softway, ainda como software house, tinha desenvolvido muita tecno-logia (aplicativos e integração de infra-estrutura) na área de call center para diversas empresas. Faltava apenas a experiência de tocar a operação, que foi adquirida com o ingresso do Ales-sandro na sociedade. Além disso, os longos anos durante os quais trabalhei no mercado fi nanceiro me garantiram uma grande quantidade de contatos e conhecimentos na área que foram bas-

tante úteis para conquistar os primeiros clientes (que, inevitavelmente, vieram 100% da área fi nanceira).

Quando o sr. percebeu que o

negócio ia decolar?

A privatização das empresas de telefonia garantiu um crescimento sem precedentes no parque de telecomu-nicações do Brasil. A abertura geral da economia obrigou as empresas de todos os setores a buscarem, de for-ma muito séria, a efi ciência de todas as formas. A partir desse cenário, o crescimento do setor era inevitável. De forma isolada, o grande marco simbólico da decolagem do mercado foi a criação da Atento e a subseqüente aquisição da QuatroA. Nesse momento, todo mundo já sabia que esse setor estava fadado a crescer explosivamente.

Quais foram os momentos mais

difíceis e os mais comemorados?

O momento mais difícil da compa-nhia foi quando decidimos abrir mão de um cliente que representava mais de 30% de nosso faturamento, mas que não nos proporcionava um resultado estável nem uma perspectiva de desen-volvimento e amadurecimento a longo prazo. O momento mais comemorado foi o da criação de nossa unidade de Jundiaí, que representou a realização de quase todos os nossos sonhos de como deveria ser uma operação ideal de call center. Tivemos a oportunidade de planejar minuciosamente cada detalhe e um grande orgulho pelo resultado que conquistamos.

A que o sr. credita o sucesso do

negócio?

Trabalho, trabalho, trabalho e mais trabalho.

O sr. acha que o negócio está

consolidado?

Consolidado no sentido de esta-bilidade, maturidade operacional, bem como total controle e previsibilidade dos resultados e processos, sim. Con-solidado no sentido de ter atingido o apogeu de seu tamanho e importância no mercado, nem de longe. O processo de terceirização das operações de call center mal está começando.

O que o sr. vislumbra como

futuro tanto de seu negócio quanto

de mercado?

Sabemos que existem, Brasil afora, pelo menos 100 mil posições de atendimento para serem terceirizadas. Sabemos que a expansão da rede telefônica ainda tem um bom espaço para crescimento até a universalização do serviço. Sabemos que as pessoas cada vez mais desejam e necessitam a conveniência de resolver a maior parte dos assuntos de seu dia a dia via telefo-ne. Tudo isso se traduz em um enorme crescimento pela frente. E a Softway não vai perder nem um pedacinho desse crescimento que vem por aí.

O momento mais comemorado:

“A criação de nossa unidade de Jundiaí, a realização de quase

todos os nossos sonhos de como deveria ser uma operação ideal

de call center”.




A data que marca o início da maior operação de te-lemarketing ativo do País, pode ser 1991. A Softway,

à época, uma software house criada por Roberto Josuá, Benedito de Al-meida Jr., o Benê, superintendente de Tecnologia da unidade São Paulo e Lúcia Josuá, esposa de Roberto, desenvolvendo sistemas de database marketing e vendas. Os primeiros sistemas dedicados a call center começaram a ser desenvolvidos com o contrato fi rmado com a americana Interunion Direct, que implantou a venda direta pela TV, no País, em 1994. A empresa foi contratada pela Interunion, para gerir todo o projeto, desde a plataforma, a instalação até o sistema de informação.

“Chegamos a operar 300 PAs e 29 linhas de 0800 diferentes. Desen-volvemos, então, uma gama de aplica-tivos – gestão do processo de vendas, gerenciamento de mídia – para tocar a operação. Foi aí que começamos a entender o negócio relacionamento com clientes, pois, além da venda, havia a pós-venda e até a troca de produtos”, relembra Benedito. Entre os sistemas, a empresa desenvolveu um que identifi cava, pelo número do telefone, a mídia que o cliente assistiu, sem precisar perguntar, captando informações automáticas.

Outra criação foi um sistema para não desperdiçar mídia. Ele avisava que a central estava ocupada, identi-fi cava o telefone e que um operador iria lhe contatar assim que possível. “Acabava a mídia, consequentemente reduzia o número de chamadas e automaticamente era feito o retorno”, conta Benê, que trabalhou com Josuá na Fininvest. Josuá chegou a presi-

dente e Benê a diretor de tecnologia. A evolução técnica levou-os a inter-facear com a central da operadora telefônica para fazer o telemarketing ativo automatizado. “Como nosso negócio sempre foi desenvolvimento de software, não fazíamos nada na mão. Os processos nasciam dentro da operação. No começo, os pro-gramadores sentavam nas PAs junto com as atendentes para perceber as difi culdades que elas tinham, e melhorar os processos. Chegamos ao ponto de tirar o mouse porque as operadoras não queriam usá-lo. Eles chegavam a trabalhar um ao lado do outro para aprender e adaptar a fer-ramenta à operação”, conta.

Com o domínio de todo o pro-cesso, Benê justifi ca que foi natural a evolução do negócio para uma empresa de call center – na época telemarketing. “Foi em 1996 que decidimos”, pontifi ca. A proposta era operar call center para atender o mercado fi nanceiro – “tínhamos os aplicativos, desenhamos algumas soluções e começamos a oferecer o serviço de atendimento”, conta. O foco: os pequenos bancos que não tinham como viabilizar uma operação de atendimento a clientes.

Oferecendo pequenas operações, atendendo bancos e a Telebrás, a Softway saiu de uma casa, na rua dos Ingleses para o Centro Empresarial do Aço, que dispunha de infra-estrutu-ra de telecom e linhas telefônicas. “O diferencial daquele prédio, na época, era sua capacidade de entroncamento óptico”, comenta. O primeiro espaço foi um andar para acomodar as 30 PAs e, em seguida, dobramos para 60. O projeto exigiu da área técnica o desenvolvimento, inclusive, das PAs

para acomodar passagens de fi os, através de canaletas, e um encaixe (abaixo da PA) para situar a CPU. A operação chegou a 100 PAs.

O sucesso do negócio, de acordo com Benê, passa por atender a ne-cessidade do cliente. Ele reconhece que na prestação de serviço, a venda ativa sempre foi a mais crítica. “O ativo está sempre ligado à capacidade de conversão da venda. O custo e o risco são grandes. O know-how da operação é que garante um índice de conversão para dar resultado positivo. Nosso diferencial está na capacidade de conversão”, pondera Benê.

“A forte parceria com os prove-dores de telecomunicações nos dá um outro diferencial competitivo com relação à qualidade e agilidade nas soluções para nossos clientes”, afi rma


EM DOIS ANOS, UMA NOVA GERAÇÃO TECNOLÓGICA

A software house, que se transformou na base sólida da Softway, está consolidando um nova geração de sistemas, com base em .net,

o que trará muitos benefícios aos seus clientes

EQUIPE DE TECNOLOGIA

◗ENGENHARIA – 16 PESSOAS.◗MANUTENÇÃO – 50 PESSOAS

Benedito de Almeida Jr.



TECNOLOGIA

◗ DAC- SIEMENS, AVAYA E ERICCSON

◗ CTI – GENESYS EM

SÃO PAULO

◗ CRM – SIEBEL

◗ LINKS – VÉSPER E EMBRATEL

Selgio Sacenti, superintendente de Telecom da Softway.

A tecnologia, para ele, não é tudo, mas conseqüência. “Ela precisa ser dimensionada e planejada correta-mente dentro do objetivo especifi ca-mente daquela venda. Conseqüen-temente, a demanda pela tecnologia veio do cliente. Posso dizer que em nenhum lugar do mundo se confi gura uma central como na Softway”, justi-fi ca. Por exemplo, para as operações ativas, a empresa chegou ao nível de desenvolver discadores que operam independentes das centrais utilizadas na operação – Siemens (em Floria-nópolis), Avaya (Jundiaí) e Ericsson (unidade Vergueiro).

O modelo criado pela área de tecnologia, de acordo com ele, garante que a operação nasça com o desenho da aplicação para atender o negócio. Primeiro, o profi ssional de tecnologia sentava com o cliente e desenhava os projetos e processos. Depois, nascia a operação. “Desenvolvemos a aplica-ção, com toda a infra-estrutura tecnoló-gica, de acordo com a necessidade da operação”, reforça Benê. Sobre a ques-tão de desenvolver tecnologia própria ou adquirir no mercado, Benê é bem objetivo: “Desenvolvíamos porque não tínhamos opção. Mas hoje temos tanta tecnologia no mercado que, se preciso não vamos reinventar a roda”.

A aquisição da Multiação, em 2001, acabou agregando mais ex-pertise à área tecnológica, com um modelo similar. “Houve a integração

de tecnologias e estamos chegando a uma solução única. O objetivo é chegar a um produto único, seja para operação ativa ou receptiva. Quere-mos voltar ao formato de montagem de um Lego, por exemplo, dentro da fi losofi a de podermos montar uma solução rapidamente para um cliente, uma aplicação e colocar o projeto em operação”, acrescenta Sílvio Piazza Borges, superintendente de Tecnolo-gia da unidade de Florianópolis.

A proposta é chegar a um novo projeto tecnológico e modelo de negó-cio, que pode ganhar independência. “Estamos avaliando a hipótese de nossa tecnologia virar um produto a mais, pelo know-how que temos. Podemos voltar a atuar como uma empresa de tecnologia, uma softwa-re house independente, oferecendo tecnologia não apenas para a Softway como para o mercado”, avisa Sílvio.

Adelino Baena, superintendente de Tecnologia de Jundiaí, afi rma que além da questão tecnológica, muito bem resolvida, a empresa está investindo fortemente em processos de segurança da informação. “Nosso

grande objetivo nesta unidade é a cer-tifi cação pelas normas BS 7799. Hoje, a Softway é referência em segurança da informação, enquanto prestadora de serviços, para muitos de seus clientes”, enfatiza.

Tanto Sílvio quanto Benê reconhe-cem que, depois da aquisição e da inauguração do site de Jundiaí, a área tecnológica está comprometida com a fase de consolidação das operações e consolidação de sistemas. “Agora esta-mos reunindo os três superintendentes de sistemas para repensar o parque ferramental e partir para uma nova geração de solução”, explica Benê.

Eles esclarecem que estão con-vergindo os sistemas para a tecnolo-gia .net, da Microsoft, baseada em cliente/servidor que pode operar todo em browser, o que daria à empresa a capacidade de “empacotar” a tecno-logia como produto e o entregar ao cliente aonde ele estiver.

“Aí começa a nascer um novo conceito, o do site virtual, aproveitan-do toda a infra-estrutura que temos de telefonia e know-how da operação. A PA pode ser operada em qualquer lu-gar, até em sua casa, basta estar com uma Internet segura, que vamos fazer uma ligação segura, e o cliente vai ver o operador trabalhando sob sua visua-lização. Queremos fazer da tecnologia um produto a mais. O cliente pode comprar PAs, comprar tecnologia, ou os dois. Em dois anos queremos ter esse projeto pronto”, adianta Benê.


O crescimento da Softway levou a diretoria a criar uma política para estru-turar suas ações que têm

impacto no campo social. Trata-se do movimento Progresso - Programa de Responsabilidade Social Softway, um grande guarda-chuvas que, a partir do início deste ano, passou a nortear as políticas de Educação, Ecologia, Arte e Cultura, Esportes, Saúde e Em-preendedorismo. “São as áreas que elegemos para proporcionar incenti-vos”, justifi ca Topázio Silveira Neto. A Softway, de acordo com ele, trabalha com um conceito de responsabilidade social cuja fi losofi a preconiza que a empresa deva ter normas e consci-ência do impacto de suas atividades junto à sociedade, operando preven-tivamente para que estes impactos sejam positivos.

Uma das primeiras iniciativas foi apoiar o projeto “Escola de Operado-res de Call Center”, em parceria com o Instituto de Telemarketing e Serviços ao Cliente. Além de patrocinar os cursos, a empresa oferecia estágio remunerado de dois meses a um número determinado de alunos. Mas, com o crescimento da companhia, as iniciativas passaram a ser mais auda-ciosas. Um marco importante e decisi-

CHEGANDO À RESPONSABILIDADE SOCIAL

O objetivo sempre foi capacitar seu pessoal em todos os níveis, ampliando a cultura com o fim de garantir eficiência e resultado

ao cliente. O fluxo chegou à responsabilidade social

RESULTADOS DO PROJETO HORIZONTES

◗ PARTICIPANTES DO PROCESSO SELETIVO: 2353◗ SELECIONADOS: 1453◗ CERTIFICADOS: 1135◗ APROVADOS PARA ADMISSÃO NA SOFTWAY: 794◗ ADMITIDOS: 641

fonte: empresa

Operadores na unidade de Jundiaí


vo foi o Projeto Horizontes, que contou com a parceria do Instituto Habilitare, responsável por sua gestão.

Como objetivo, a diretoria traçou gerar um processo ativo de recruta-mento de talentos. Ele agrega uma gama de atividades que proporcionam criar um fl uxo contínuo e qualifi cado de potenciais talentos e colaborado-res. O projeto tem como foco da opor-tunidade de treinamento e trabalho. “É um mecanismo de preparação de novos profi ssionais que futuramente poderão constituir o quadro de cola-boradores da empresa”, garante.

O projeto prega o envolvimento de líderes comunitários, instituições de ensino e associações de bairro na divulgação de oportunidades de trabalho. Através de reuniões nos locais abrangidos, representantes da empresa e do Instituto Habilitare identifi cam o potencial dos participan-tes para a seleção dos mais aptos às atividades. O sucesso do projeto - for-necer os requisitos básicos para que, a partir do momento da entrada deste profi ssional na empresa, ele já possa começar a gerar resultados e tenha condições de situar-se profi ssional-mente de forma adequada –, levou a direção da empresa implementá-lo em Florianópolis e, na seqüência em Jundiaí.

Para cobrir a lacuna entre a necessidade da operação e o perfi l das pessoas admitidas, foi criado o Projeto Aprendiz, que tem o propósito de acompanhar os admitidos durante os primeiros 90 dias. O objetivo, neste caso, é orientar em relação a postura, cumprimento de regras e procedimen-tos, adaptação à nova condição de trabalho e conhecimento da operação, por exemplo.

O projeto mais ousado nasceu em setembro de 2001, com a criação da

Universidade Corporativa Softway, uma parceria com a Universidade Anhembi Morumbi, em São Paulo e Udesc - Universidade do Estado de Santa Catarina -, em Florianópolis. Ela foi criada para oferecer curso seqüencial com foco em atendimento ao consumidor e CRM, tem dois anos de duração e diploma de nível superior reconhecido pelo Ministério da Educa-ção e Cultura (MEC). Ela começou nas unidades Vergueiro e de Floria-nópolis. “Esta iniciativa devolveu às li-deranças da empresa a esperança de fazer uma faculdade, entrando para o grupo de profi ssionais com formação superior e se destacando no setor de contact center”, ressalta a direção da empresa.

Com o sucesso da operação, a Softway se prepara para disponibi-lizar a Universidade Corporativa a todo o seu quadro de colaboradores. Agora no segundo semestre tem início os cursos seqüenciais de nível


superior, subsidiados em até 100% com especialização em SAC/Contact Center, CRM, Gestão da Informação e Marketing e Vendas, nas unidades de Florianópolis e de Jundiaí.

A inauguração do site de Jundiaí acabou sendo palco de uma grande festa que reuniu, além dos convi-dados, os corais de Florianópolis

e São Paulo, outro projeto pioneiro da empresa, além dos programas tradicionais que têm o objetivo de preservar a saúde do trabalhador em função de suas exigências para o trabalho. A empresa desenvolveu um programa de ginástica laboral controlado por um sistema interno, objetivando a preservação das con-

dições físicas normais de trabalho e a adequada conservação da voz, principal instrumento de trabalho dos operadores.

A unidade de Jundiaí deverá se transformar porém em celeiro de novosprojetos. Entre eles, o Projeto Horta, com apoio da Secretaria de Educação da cidade. O objetivo é for-necer alimentos orgânicos aos colabo-radores da Softway no restaurante que será construído no terreno da unidade e próximo à horta. A terraplanagem já teve início e o cultivo será feito pelos próprios colaboradores da empresa, com a devida orientação técnica. A horta terá aproximadamente 600m2. Em uma segunda etapa, servirá como base para cursos especiais de jardina-gem, culinária e decoração.

Em maio deste ano, a Softway encerrou as atividades da primeira tur-ma do Projeto Horizontes para PNEs (Portadores de Necessidades Espe-ciais), iniciada em abril, na unidade da empresa em Florianópolis.

RESULTADOS DO PROGRESSO

◗ PROJETO HORIZONTES – OPORTUNIDADE PARA O PRIMEIRO EMPREGO

◗ UNIVERSIDADE CORPORATIVA – FORMAÇÃO DE NÍVEL SUPERIOR PARA OS COLABORADORES

◗ PROJETO PARA CONTRATAÇÃO E INCLUSÃO DE PORTADORES DE NECESSIDADES ESPECIAIS

◗ PROJETO ARTE E CULTURA – DESENVOLVE O POTENCIAL ARTÍSTICO

DOS COLABORADORES

◗ JUNIOR ACHIEVEMENT DE SANTA CATARINA – UMA DAS MANTENEDORAS DO PROGRAMA

◗ PROJETO RECICLAR – SEPARAÇÃO E RECICLAGEM DE LIXO

◗ PROJETO CORAL NA PRAÇA – APRESENTAÇÕES DO CORAL DOS COLABORADORES NAS COMUNIDADES

fonte: empresa*Programa de Responsabilidade Social Softway


Formado em Administração de Em-presas pela Eaesp, da Fundação Getúlio Vargas e pós-graduado

em Marketing pela mesma instituição, Alessandro Goulart ainda cursava o ter-ceiro ano da faculdade quando montou a primeira operação de vendas por telefone, em 1991. “E o telemarketing era ainda um canal de vendas ‘tímido’ e desconhecido”, lembra. E foi em 1996, que, em parceria com Roberto Josuá, fundou a Softway Contact Center. Juntos, Josuá agregou a “expertise” em tecnologia e Alessandro a experiência em gestão do negócio call center.

Questionado sobre o diferencial de uma operação, Alessandro não hesita em responder: “gente”. Mas ele faz uma ressalva. “Se hoje podemos afi rmar que o nosso diferencial está nas pessoas, é por-que termos a melhor tecnologia disponível (e quando digo a melhor, não estou dizen-do a mais cara) como ferramenta para as pessoas. Pois ter a melhor tecnologia não é sufi ciente, mas é condição necessária”, pondera.

Alessandro justifi ca que, para ofere-cer um serviço de excelência é preciso mais do que a melhor tecnologia. “É preciso que toda a equipe de liderança seja excelente - e não apenas aquele gerente ou aquele diretor. A efi ciência das ferramentas tecnológicas depende, essencialmente, de gente”, pondera. Mas, se a empresa desenvolveu tecnologia, ele reconhece que um dos desafi os, para a

companhia, passou a ser capacitar pesso-al para a operação, e em todos os níveis.

O crescimento da Softway de-monstrou que apesar do aumento da valorização do capital humano, existe escassez de profi ssionais capacitados. Por isso, a empresa decidiu “investir no aperfeiçoamento dos colaboradores criando inclusive uma universidade para que a aprendizagem se espalhasse ampla e profundamente pela empresa. E hoje esse é o nosso diferencial: uma equipe de liderança altamente capacitada”, explica. “ Mas se o fator humano faz a diferença dentro de uma operação de contact cen-ter, ele precisa estar sustentado pela base formada por alta tecnologia e processos muito bem defi nidos e estruturados”, ressalta.

Para defi nir a fi losofi a da Softway, Alessandro argumenta que a base é “nun-ca perdermos um cliente e fazermos dele nosso principal ‘vendedor’”, o que, para ele, tem permitido à companhia manter um ritmo de crescimento estável e con-sistente. “Desde o início, a Softway tem se posicionado como uma empresa pre-ocupada e preparada em gerar resultados para os nossos clientes”, salienta Ales-sandro. Segundo ele, essa estratégia tem se mostrado muito mais que um discurso. Como ele descreve “tem sido uma prática em que a liderança de nossa empresa - que sempre é exclusiva para cada cliente - passa a entender do ‘negócio’ do cliente e posiciona-se como alguém preocupado em dar a melhor solução em venda por telefone, atendimento a clientes, CRM, pesquisa, cobrança e retenção de clien-tes, e não em fornecer PA’s”.

A capacitação das lideranças, para levar o conceito à prática efetiva, levou a Softway a um novo desafi o: investir na capacitação de seu capital intelectual. A primeira etapa deste novo projeto foi a criação da Universidade Corporativa, em parceria com a Universidade Anhembi Morumbi, em São Paulo, e a UDESC, em Santa Catarina. Com estas parcerias, a empresa passou a oferecer ensino supe-rior a toda sua liderança, através do Curso Superior de Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) com conclusão em

dois anos. E agora no segundo semestre, a empresa vai abrir a oportunidade de for-mação universitária, através de sua Uni-versidade Corporativa – com preços muito abaixo daqueles encontrados no mercado - a todos os funcionários da empresa.

Após a criação da Universidade Cor-porativa ocorreu uma completa mudança no quadro de formação acadêmica de líderes da Softway. Alessandro comenta com orgulho que em 2000 apenas 10% de toda a liderança possuía nível universitá-rio. Hoje, quase 100% dos líderes ou con-cluíram ou estão cursando a faculdade.

“Mas era necessário mais”, pondera. E, para dar continuidade à formação intelectual das lideranças profi ssionais, a Softway estabeleceu parceria com o Ibmec, de São Paulo, avaliado pela revista Você S.A. como um dos melhores MBA’s executivos do País, e criou, em parceria com três grandes empresas, o primeiro MBA Executivo com foco em CRM e Call Center. Com isso, ele aposta que a Sof-tway poderá ser uma excelente alternativa para jovens talentos que buscam uma chance profi ssional e, principalmente, uma formação universitária. “Resumindo, acredito que o que desperta o interesse de nossos clientes seja o fato de termos uma equipe de liderança altamente capacitada a gerar resultados para eles”, aposta Alessandro.

E o futuro? Para Alessandro, a Sof-tway, ao longo dos anos, tem buscado conquistar os melhores talentos para todas as suas funções – de operadores a diretores. “Para isso, buscamos oferecer um ambiente de trabalho diferenciado, programas de capacitação, políticas de remuneração adequada etc.”, argumenta. “E ao se constituir uma excelente alterna-tiva para esse púbico, queremos continuar sendo uma empresa que gera resultados para os nossos clientes, mas, através da criatividade e inovação, unir o foco em resultado a uma política de verdadeira responsabilidade social. Esse será o nos-so grande diferencial no futuro”, aposta Alessandro.

VISÃO DE LONGO PRAZO

A aposta de Alessandro Goulart é, através da criatividade e inovação, unir o foco em resultado a uma política de verdadeira responsabilidade social.

“Esse será o nosso grande diferencial no futuro”, aposta

Alessandro Goulart



UM CAMINHO SEGURO PARA O SUCESSO

DAS OPERAÇÕES DE CONTACT CENTER

Na era de competitividade glo-bal em que vivemos, muitos vêm se perguntando sobre

como agregar valor aos seus negó-cios e possibilitar uma diferenciação perceptível junto ao mercado. Este questionamento se faz necessário diante da crescente pasteurização da maioria dos produtos e serviços que nos são ofertados diariamente, seja em nossa vida pessoal ou pro-fi ssional. Buscar este diferencial ou agregar valor aos produtos e servi-ços ofertados tem sido a tônica em todas as empresas responsáveis e conscientes de seu papel enquanto agentes econômicos.

No segmento de contact center, isto não é diferente. Já passamos pelo período onde o nível de tecno-logia defi nia competência e valor de uma companhia. Hoje, fi ca evidente que a tecnologia de informação, sob o ponto de vista de hardware e sof-tware, é um pressuposto básico para o estabelecimento de um player nes-se setor. A tarefa é facilitada pela ra-pidez com que essa tecnologia pode ser comprada e implantada.

Sendo assim, o que podemos destacar, então, como diferencial potencialmente agregador de valor para empresas de contact center? A experiência da Softway tem de-monstrado que só podemos agre-gar valor às operações de contact center se conseguirmos conjugar harmonicamente, três fatores: tec-nologia, pessoas e processos.

A tecnologia requisitada para as operações deve focar uma maior produtividade na relação custo x benefício disponível. Vale destacar aqui que a capacidade de desenvolver aplicativos específi cos, eliminando a dependência de forne-cedores externos, constitui um forte diferencial tecnológico.

Porém, de nada adianta a tecnologia – seja ela adquirida externamente ou desenvolvida in-ternamente – se não dispusermos de recursos humanos capacitados e motivados para utilizá-la. É nes-se ponto, na gestão de Recursos Humanos, ou - como chamamos na Softway -, na Gestão de Pessoas, que temos o nosso elemento dife-renciador. Possibilitar que as pes-soas trabalhem satisfeitas, gerando resultados, é um grande desafi o e

poucas empresas do setor conse-guem enfrentá-lo.

Para sedimentar a relação tecnologia/pessoas, cabe ressaltar o terceiro fator: os processos inter-nos. Não há como obter resultados em operações de contact center se não tivermos a concepção de que o trabalho a ser realizado é um grande processo ou uma grande fábrica de serviços. Os resultados devem ser fruto de procedimentos estruturados e não obra do acaso ou de situações favoráveis de mercado. Rastreabili-

dade e melhoria contínua são pala-vras essenciais neste setor.

Por fi m, vale lembrar que, mo-dernamente, esta fórmula de suces-so para operações de contact center – tecnologia, pessoas e processos – vem acompanhada de um aliado muito importante: a responsabilida-de social. Cada vez mais diferencia as organizações ter uma noção clara dos impactos da tecnologia, da gestão de pessoas e dos processos sobre a vida das comunidades com as quais a empresa se relaciona.

Na Softway, esses processos estão formalizados sob um grande guarda-chuva denominado Movi-mento PROGRESSO (Programa de Responsabilidade Social Softway), que já está trazendo resultados mensuráveis para os colaboradores, seus familiares e as comunidades nas quais a empresa tem suas unidades. O sucesso só é completo quando pode ser compartilhado. É o que buscamos permanentemente.

*Diretor de Administração

e Recursos Humanos da

Softway Contact Center

TOPÁZIO SILVEIRA NETO*

“A experiência da Softway tem

demonstrado que só podemos agregar valor às operações de contact center se conseguirmos

conjugar harmonicamente,

três fatores: tecnologia, pessoas

e processos”


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Especial Softway - Parte Integrante da Revista Cliente SA edição 18 - Julho 03