ESTRATGIA COMPETITIVA

Aula Estratgia 21/05/2012 Professor Juliano Nunes Alves

CONCEITOA

postura competitiva, segundo Fahey (1994), define como uma organizao se diferencia dos concorrentes atuais e futuros aos olhos e entendimento dos consumidores. a diferenciao embutida pela empresa em um produto que determina a escolha do consumidor por aquele produto.

ESTRATGIAS GENRICAS E VANTAGEM COMPETITIVA De

acordo com Porter (1991), estratgia competitiva a busca de uma posio competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a concorrncia.

A

estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia da indstria. (p.1)

A ESCOLHA DA ESTRATGIA COMPETITIVA De

acordo com duas questes centrais:

a atratividade da indstria e a posio competitiva dentro dela

a combinao das duas questes que vai determinar a escolha da estratgia competitiva a ser adotada e, por consequncia, o desempenho da empresa.

A ESCOLHA DA ESTRATGIA COMPETITIVALembre: Contexto, complexidade e acompanhamento constante

Ou seja, ao mesmo tempo em que a escolha da estratgia competitiva resultado das caractersticas do meio ambiente, ela tambm responsvel por provocar mudanas nesse meio

A ESCOLHA DA ESTRATGIA COMPETITIVA

A estratgia competitiva deve surgir da compreenso aprofundada das regras de concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria.

Para isso, Porter (1991) recomenda que se faa uma anlise dos elementos atuantes na indstria em que a empresa esteja inserida.

A ESCOLHA DA ESTRATGIA COMPETITIVA

A estratgia competitiva deve surgir da compreenso aprofundada das regras de concorrncia que determinam a atratividade de uma indstria.Para isso, Porter (1991) recomenda que se faa uma anlise dos elementos atuantes na indstria em que a empresa esteja inserida.

O que se utiliza para essa anlise?

CINCO FORAS DE PORTER

DETERMINANTES DA RIVALIDADE (CRESCIMENTO DA INDSTRIA)Nmero de concorrentes;Custos fixos elevados; Reduzida diferenciao;

Custos de mudana;

Custos fixos de sada;

Diversidade de concorrentes; Importncia estratgica de negcio; Barreiras sada Ativos especficos; Relaes estratgicas;

Barreiras emocionais; Restries sociais/governamentais.

AMEAA NOVOS ENTRANTES

Economia de escala;Diferenciao do produto; Imagem de marca; Necessidades de fundos; Custos de mudanas; Acesso aos canais de distribuio; Know-how (patentes, ); Curva da experincia;

Acesso favorvel a matrias-primas;Poltica do governo; Retaliao esperada.

FORNECEDORES

Concentrao de fornecedores;(Inexistncia de) produtos substitutos;

Diferenciao das entradas;Custos de mudana de fornecedores; Importncia do volume do fornecedor; Custo em relao ao total comprado na indstria;

Dependncia de Recursos.

CLIENTES

Concentrao;Volume das suas compras; Inexistncia de diferenciao; Custo de mudana: R eduzidos (p/cliente);

Elevados (p/ empresa).Ameaa de integrao a montante; Informaes disponveis (sobre preos, procura, etc); Produtos substitutos.

NOVOS PRODUTOS

Relao preo/rendimento (desempenho);Custo de mudana;

Propenso do comprador para aquisio de produtos substitutos

MODELO DE CINCO FORAS

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL

A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricao pela empresa.O valor aquilo que os compradores esto dispostos a pagar e o valor superior provm da oferta de preos mais baixos do que os da concorrncia por benefcios equivalentes ou do financiamento de benefcios singulares que mais do que compensam um preo mais alto. (p.2)

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL

Porter (1991), existem dois tipos bsicos de vantagem competitivaliderana de custo e diferenciao

Porm possvel intensificar a vantagem competitiva em uma indstria por meio de interrelaes com outras organizaes que estejam competindo em indstrias relacionadas. Custos Transao e Interdependncia Recursos

ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER

LIDERANA EM CUSTOA

liderana de custo exige que a empresa seja a melhor e no apenas uma das lderes, o que se traduz como uma estratgia que depende fundamentalmente de antecipar-se aos concorrentes (Porter, 1991). A empresa que adota essa estratgia tem como caractersticas um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um produto padro e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas as fontes.

DIFERENCIAOO

elemento diferenciador de cada produto pode variar, o que permite que diferentemente da estratgia de liderana de custo haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoo dessa estratgia. ao que se viu na liderana de custo, o diferenciador tambm deve se preocupar com o custo, j que sua estratgia pode ser impactada por concorrentes com preos significativamente mais baixos. (Porter, 1991)

Analogamente

ENFOQUE (O ALVO ESTREITO)a

associa-se s outras duas, gerando duas subdivises: enfoque no custo e enfoque na diferenciao, que possuem as mesmas caractersticas j mencionadas, porm, neste caso, em segmentos-alvos especficos estratgia mostra-se eficaz em casos de um segmento de mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo.

Essa

PROBLEMAS DA ESTRATGIA GENRICA Se

uma empresa, ciente ou no das possibilidades de opo estratgica, tenta se envolver com todas mas no alcana qualquer delas, ela no possui vantagem competitiva. o que Porter (1991) chama de meio-termo.

Uma

empresa que est no meio-termo s ter lucros bons no caso de a estrutura de sua indstria ser altamente favorvel ou se os seus concorrentes tambm se encontrarem na postura de meio-termo.assim, essa organizao ter lucros inferiores s concorrentes que atingirem alguma das estratgias genricas.

Ainda

EXEMPLO DE UM CASO MEIO TERMO Um

exemplo de meio-termo citado por Porter (1991) o caso da Laker Airways.

Essa

companhia area iniciou sua atuao com uma estratgia de enfoque no custo bem definida.no mercado do Atlntico Norte atendendo a passageiros extremamente sensveis ao preo. tempo, a Empresa resolveu expandir sua rea de atuao e acrescentar servios. imagem foi alterada e seus servios subotimizados, como conseqncia, a Companhia faliu.

Operava Com Sua

MEIO TERMO POSSVEL QUANDO?

S

possvel se se criarem unidades empresariais com alto grau de independncia dentro da mesma corporao e adotar, em cada uma dessas unidades, uma estratgia genrica diferente.

VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTVEL Gupta

(1994) ressalta que a vantagem competitiva deve ser definida como relativa e no em termos absolutos. tambm, que a vantagem competitiva deve ser examinada em camadas, ou seja, deve se superar os concorrentes em vrios aspectos para que seja mais slida e que a sua base deve permanecer com o passar do tempo, mesmo que haja alteraes em seus elementos-chave.

Diz,

PROBLEMAS DA ESTRATGIA GENRICA

OPES ESTRATGICAS E NVEIS DE INCERTEZA Nvel

1 - ferramentas estratgicas habituais como pesquisa de mercado, anlise de custo e capacidade dos competidores e o modelo das cinco foras de Porter. Nvel 2 - inicialmente, elaborar um conjunto de cenrios discretos baseados em sua compreenso de como as incertezas residuais chaves podem se comportar. Neste nvel, importante analisar tambm os possveis rumos da indstria para atingir os tais cenrios. (Planejar)

OPES ESTRATGICAS E NVEIS DE INCERTEZA Nvel

3 -identificar um conjunto de cenrios para descrever futuros alternativos, o que mais complexo nesse nvel, e as anlises devem focar eventos que sinalizem movimentao do mercado para um ou outro cenrio. Nvel 4 - tenta-se catalogar sistematicamente o que se sabe e o que possvel saber. Uma alternativa usual identificar possveis padres de evoluo de mercado estudando mercados anlogos desenvolvidos em outras situaes de Nvel de 4.

POSTURAS E MOVIMENTOS ESTRATGICOS Como

deve ser as posturas estratgicas que uma organizao pode adotar frente incerteza e o portfolio de aes que podem ser usadas para implementar a estratgia escolhida.

POSTURAS E MOVIMENTOS ESTRATGICOS Como

deve ser as posturas estratgicas que uma organizao pode adotar frente incerteza e o portfolio de aes que podem ser usadas para implementar a estratgia escolhida. sua essncia, a postura define as pretenses de uma estratgia em relao ao estado atual e futuro de uma indstria, que, segundo Courtney et al. (1997), podem ser: modelar, adaptar e reservar-se o direito de jogar.

Em

COURTNEY, H.; KIRKLAND, J.; VIGUERIE, P. Strategy Under Uncertainty. Harvard Business Review, p. 67-79, november/december 1997.

MODELAR Os

modeladores pretendem interferir na estrutura da indstria, modificando-a de acordo com seus interesses. tanto, utilizam como estratgia a criao de novas oportunidades de mercado.

Para

ADAPTAR Os

adaptadores simplesmente reagem s oportunidades oferecidas pelo mercado, tomando a estrutura da indstria (atual e futura) como dada. posio estratgica varia, sendo hbeis em reconhecer e responder rapidamente aos desenvolvimentos do mercado com alta incerteza, e escolher quando e onde competir, quando em ambientes menos incertos

Sua

RESERVAR-SE DIREITO DE JOGAR Reservar-se

o direito de jogar uma forma especial de adaptao, relevante apenas nos nveis 2 a 4. meio de investimentos incrementais, a organizao alcana uma posio privilegiada, podendo esperar por um ambiente menos incerto para formular sua estratgia.

Por

TIPOS DE MOVIMENTOS - INCERTEZA Movimentos

sem arrependimentos

so recompensadores independentemente do cenrio que venha a se estabelecer. so formuladas para maximizar recompensas nos melhores cenrios e minimizar perdas nos piores.

Opes

Apostas

Altas

grandes comprometimentos, como elevados investimentos de capital ou aquisies, que podem resultar em grandes recompensas ou grandes perdas, a depender do cenrio que venha a ocorrer.

SNTESE Considerando,

entretanto, que o ambiente de atuao das organizaes e o prprio meio em que as indstrias esto inseridos so dinmicos, pode-se deduzir que nenhum modelo ou estratgia de competio pode ser rgido e inalterado.

Se

as circunstncias mudam, as posturas devem mudar ou estaro fadadas ao fracasso.

SNTESE As

alteraes nas organizaes exigem que elas estejam bem estabelecidas no sentido de terem seus objetivos fundamentais claros, uma estrutura slida, comunicao eficiente e, uma cultura organizacional que permita que todos os envolvidos em um processo de mudana compreendam o que est acontecendo e percebam o rumo que deve ser tomado.

sobretudo,