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Estratégia de Nível Corporativo
Planejamento Estratégico Professor: Claudemir Duca Vasconcelos
Bruno – Claudemir - Dario – Vinicius - Welley
ESTRATÉGIA NAS ORGANIZAÇÕES
1.1. IntroduçãoIntrodução2.2. Formulação da estratégia no tempoFormulação da estratégia no tempo3.3. MissãoMissão4.4. ObjetivosObjetivos5.5. Análise ao Meio Envolvente Análise ao Meio Envolvente 6.6. Análise da EmpresaAnálise da Empresa7.7. Análise SWOTAnálise SWOT8.8. Estratégias de NegócioEstratégias de Negócio9.9. Estratégias a Nivel CorporativoEstratégias a Nivel Corporativo10.10. Considerações FinaisConsiderações Finais
Conteúdo Programático
As organizações de hoje atuam num
ambiente extremamente dinâmico,
complexo e competitivo. É, portanto,
fundamental que os gestores dessas
organizações saibam delinear as
estratégias mais adequadas de forma a
responderem eficazmente aos desafios que
lhes são colocados e assim, conduzirem as
suas empresas ao sucesso.
1.1. IntroduçãoIntrodução
Só é possível a qualquer empresa atingir o
sucesso se for competitiva.
1.1. IntroduçãoIntrodução
A empresa para ser competitiva, deve ser
capaz de oferecer, de forma sustentável, mais
valor aos seus clientes.
Clientes
ConcorrentesEmpresa ESTRATÉGIACapacidade Competitiva
Até meados do sec. XX: O ambiente competitivo
caracterizava-se por grande estabilidade e
previsibilidade, pelo que os resultados da empresa
dependiam fundamentalmente da correta afetação
dos seus recursos e um bom controlo orçamental. A
possibilidade de prever o futuro por extrapolação do
passado permitia a fixação de objetivos de longo
prazo, bem como a planificação do caminho a seguir
para os atingir sem sobressaltos.
A partir dos anos 70: O meio envolvente começa a
tornar-se cada vez menos estável. Muitas empresas
começaram então a tentar perceber a dinâmica do
meio envolvente, procurando antecipar-se à sua
evolução.
2. Formulação da Estratégia no Tempo2. Formulação da Estratégia no Tempo
Hoje, perante um meio envolvente turbulento,
incerto, complexo e conflitual, a formulação da
estratégia deve basear-se cada vez mais numa
crescente capacidade de dar respostas rápidas e
flexíveis perante as mudanças que não se
conseguem prever e que acontecem
quotidianamente.
A formulação da estratégia empresarial deve ser
orientada pela missão e objetivos da empresa
baseando-se numa análise cuidada do meio
envolvente e da própria empresa
2. Formulação da Estratégia no Tempo2. Formulação da Estratégia no Tempo
Missão e Objectivos
da EmpresaESTRATÉGIAS
Análise à Empresa
Análise ao Meio envolvente
A missão de uma organização deve revelar a sua identidade e personalidade.
Ex. “A BFC Internacional – Aluguel de automóveis S.A. Tem como Missão, a prestação de serviços de aluguel de automóveis com qualidade, melhorando continuamente o seu desempenho, de forma a obter a satisfação dos clientes e colaboradores, demonstrando preocupação com a comunidade e assumindo, no exercício da sua atividade, uma atitude responsável de preservação do Meio Ambiente”.
3. Missão3. Missão
A concepção da missão como propósito estratégico deve reunir 3 caracteristicas:
1- Incorporar uma ideia profunda de triunfo
2- Ser estável ao longo do tempo
3- Implicar o conjunto da organização
3. Missão3. Missão
Grupos de Interesse internos
-trabalhadores-executivos-acionistas
Grupos de Interesse externos
-clientes-fornecedores-concorrentes-governo-sindicatos-público em geral
Missão:-objetivos gerais-negócio-princípios-valores
OBJETIVOS
Formulação de estratégias
Negócio
3. Missão3. Missão
É a atividade principal da empresa. Uma empresa diversificada administra um conjunto de negócios.
Definiçãodo
negócio
Grupos de clientesQuem se satisfaz?
Necessidades dos clientesO que se satisfaz?
Habilidades distintivas Como se faz?
A definição do negócio orientada para o consumidor permite à empresa visualizar o seu negócio no presente e estar preparada para antecipar e aproveitar estratégicamente as mudanças no meio envolvente.
Definida a missão, a empresa necessita de estabelecer um conjunto de objetivos que lhe permita orientar as suas decisões, no sentido de garantir que caminha na direção estabelecida pela missão. Espera-se que estes sejam:
1- Quantificáveis
2- Calendarizáveis
3- Motivadores
4- Hierarquizados
5- Consistentes
4. Objectivos4. Objectivos
A interacão da empresa com o meio envolvente é permanente. A análise ao meio envolvente é fundamental para a definição da sua estratégia empresarial.
Podemos dividir esta análise a 2 níveis:
1- Análise ao meio envolvente geral2- Análise ao meio envolvente específico
5. Análise ao meio envolvente5. Análise ao meio envolvente
5.1. Análise ao meio envolvente geral5.1. Análise ao meio envolvente geral
A finalidade da análise do meio envolvente geral é a de tentar perceber quais os fatores do ambiente econômico e social que em geral afetam a atividade da empresa, tanto no momento atual como no futuro.
Neste âmbito a análise PEST é a mais utilizada e consiste em considerar o meio envolvente dividido em 4 grandes dimensões:
1- Dimensão Politico-Legal2- Dimensão Econômica3- Dimensão Socio-cultural4- Dimensão Tecnológica
5.1. Análise ao meio envolvente geral5.1. Análise ao meio envolvente geral
Em cada dimensão devem-se definir as variáveis consideradas mais importantes para a sua caracterização:
1- Dimensão Politico-Legal-Situação política-Legislação comercial-Legislação laboral-Legislação fiscal
2- Dimensão Econômica-PIB-Taxa de inflação-Taxas de juro-Desemprego-Recursos energéticos
3- Dimensão Sócio-cultural-Estilos de vida-Valores e atividades-Perfis de consumo-Mobilidade social
4- Dimensão Tecnológica-Política I&D(investigação e desenvolvimento)-Infraestrutura tecnológica-Proteção de patentes-Novas tecnologias
5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específico
Esta análise incide sobre o conjunto de atores e fatores que têm uma influência direta sobre a empresa.
Clientes - particulares
- empresas- produtos e serviços comprados- locais de compra
Fornecedores - tipos de fornecedores
- dimensão- situação econômico-financeira- garantia de qualidade
Concorrentes - principais concorrentes
- estratégia competitiva- recursos e capacidades
Comunidade - movimentos ambientalistas
- defesa do consumidor- associativismo
empresarial
5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específico
Uma metodologia de análise da industria, que permite um melhor entendimento das oportunidades e ameaças que ela oferece à empresa e que determinam a sua rentabilidade, é o modelo das 5 forças de Porter (1982).
Concorrentes potênciais
Fornecedores Clientes
Produtos substitutos
Concorrentes na indústria
Rivalidade entre concorrentesPoder negocial dos fornecedores
Poder negocialdos clientes
Ameaça de novas entradas
Ameaça de produtos ouServoços substitutos
5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específico
Modelo das 5 forças de Porter. Principais fatores que as influenciam.
Força competitiva RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES
Principais Fatores- Número de concorrentes- Equilíbrio entre os concorrentes- Taxa de crescimento da industria- Barreiras à mobilidade- Barreiras à saída- Estrutura de custos da empresa- Diferenciação do produto- Custos de mudança- Capacidade produtiva inslalada- Diversidade dos concorrentes
5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específico
Força competitiva AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES
Principais Fatores- Barreiras à entrada
Economias de escala Diferenciação do produto Necessidade de capital Custos de mudança Acesso aos canais de distribuição Acesso a matérias primas Patentes Curva de experiência- Retaliação dos concorrentes estabelecidos
5.2. Análise do meio envolvente específico5.2. Análise do meio envolvente específico
Força competitiva AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS
Principais Fatores- Capacidade de satisfaçao das necessidades por parte dos produtos substitutos.-Relação preço-satisfação
Força competitiva PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES/FORNECEDORES
Principais Fatores- Grau de concentração em relação à industria- Volume de transações realizadas- Custos da mudança de fornecedor- Ameaça de integração a montante ou a jusante- Importância dos produtos para o comprador
6. Análise da Empresa6. Análise da Empresa
Esta análise pretende estudar as características dos seus
recursos e as suas capacidades para competir nas
condições do meio envolvente geral e específico. Identificar
pontos fortes e pontos fracos
A análise aos recursos da empresa pode fazer-se através
da:
1. Análise funcional
2. Análise da cadeia de valor.
6. Análise da Empresa. Análise funcional6. Análise da Empresa. Análise funcional
As áreas funcionais a considerar, assim como as variáveis a
analisar em cada uma variam de empresa para empresa. A
determinação dos pontos fortes e pontos fracos é feita por
comparação com um concorrente de referência ou com a
média da industria.
Área comercial-Quota de mercado-Linhas de produtos-Cobertura da distribução-Força de vendas
Área da produção-Equipamento-Estrutura de custos-Sistema de qualidade-Produtividade-Matérias-primas
6. Análise da Empresa. Análise funcional6. Análise da Empresa. Análise funcional
Área Financeira-Liquidez-Solvabilidade-Autonomia financeira-Rentabilidade-Acesso a capitais
Área Tecnológica-Teconolgias disponíveis-I&D-Patentes
Recursos Humanos-Nível de formação-Motivação-Participação
Organização e gestão-Qualidade dos gestores-Estrutura organizativa-Cultura empresarial
6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor
A construção da cadeia de valor é feita pela identificação
das atividades básicas que são necessárias para que a
empresa possa comercializar um produto ou um serviço
Atividades primárias-Formam parte do processo produtivo da empresa
Atividades de apoio-Atividades que servem de suporte às atividades primárias
6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor6. Análise da Empresa. Análise da cadeia de valor
Cadeia de valor genérica
Gestão de recursos humanos
Infra-estruturas da empresa
Desenvolvimento tecnológico
Compras
Logistica de
entradaOperações
Marketing e comercialização
Logistica de saída
Serviço
Margem
Margem
Actividades primárias
Atividades de apoio
7. Análise SWOT
A visão conjunta dos resultados do processo de análise
estratégica pode ser representada por uma matriz:
Strengths
(pontos fortes)
Weaknesses
(pontos fracos)
Oportunities
(oportunidades)
Ideias e sugestões
Ideias e sugestões
Threats
(Ameaças)
Ideias e sugestões
Ideias e sugestões
8. Estratégias de Negócio
Com a estratégia de negócio, a empresa deve procurar
obter vantagens competitivas.
Vantagem competitiva em custos-Quando, para um produto ou serviço de características semelhantes consegue ter custos inferiores
Vantagem competitiva em diferenciação-Quando, para um produto ou serviço comparável, os clientes percebam o seu produto ou serviço como diferente e estejam dispostos a pagar mais para o obter proporcionando à empresa uma rentabilidade superior à dos concorrentes
8. Estratégias de Negócio
Geração de vantagens competitivas.
Qualidade
Capacidade de satisfação dos clientes
Eficiência
Inovação
Vantagem competitiv
aBaixo custo
diferenciação
9. Estratégias a Nível Corporativo
Depois de definidas as estratégias competitivas ao nível do
negócio, a empresa deve decidir sobre as estratégias a
adotar a nível corporativo.
Estratégia de nível corporativo é uma ação posta em prática para
ganhar uma vantagem competitiva através da escolha e
administração de um composto de negócios que competem em
diversas indústrias ou mercados de produto.
• é aquilo que faz o todo corporativo ser maior do que a soma de suas partes unitárias de negócios;
• preocupar-se com quais negócios a empresa deve estar e como o escritório corporativo deve administrar o seu grupo de negócios;
• os executivos da alta direção devem ver os negócios de suas empresas como um portfólio de competências essenciais quando procuram respostas a estas questões criticas;
• espera-se que as estratégia de nível corporativo ajudem a ganhar retornos acima da media (criar valor);
9. Estratégias a Nível Corporativo
Espera-se que as estratégias contribuam para os retornos de todas as unidades de negócios em certa medida que ultrapasse aqueles retornos que existiriam sem a implementação dessa estratégia.
São administradas num ambiente global caracterizado por elevados graus de risco, complexidade, incertezas e ambigüidade;
Uma abordagem importante e a diversificação, onde os executivos elaborem uma estratégia de multinegócios;
Uma razão e que os gerentes de empresas diversificadas possuem habilidades únicas de administração geral que podem ser usadas para desenvolver estratégias multinegócios e melhorar a competitividade estratégica da empresa.
9. Estratégias a Nível Corporativo
DIVERSIFICAÇÃOExplorando essa tipologia argumenta que estratégias corporativas diversificadas relacionadas possibilitam maiores ganhos que estratégias corporativas não relacionadas, por praticarem o compartilhamento.
9. Estratégias a Nível Corporativo
A este nível a empresa deve decidir em que negócios deve
competir e como é que eles se devem relacionar.
1. Estratégias de expansão de atividade
2. Estratégia de integração vertical
3. Estratégia de diversificação
4. Estratégias de reestruturação
9. Estratégias a Nível Corporativo
1. Estratégias de expansão de atividade
a) Estratégia de penetração no mercado
b) Estratégia de extensão do produto
c) Estratégia de extensão do mercado
Estratégias de expansão são aquelas em que a empresa decide desenvolver-se e crescer com base nos seus produtos e mercados tradicionais. Estas podem ser:
Crescer aumentando o volume de vendas dos seus produtos nos mercados onde já está presente
Crescer oferecendo novos produtos ou com características diferentes nos mercados onde já está presente
Crescer passando a oferecer os seus produtos tradicionais em mercados Diferentes.
9. Estratégias a Nível Corporativo
2. Estratégias de Integração Vertical
a) Integração vertical a montante
b) Integração vertical a jusante
As decisões de integração vertical podem ser:
Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um fornecedor
Quando uma empresa passa a executar internamente uma atividade que antes era realizada por um cliente.
9. Estratégias a Nível Corporativo
3. Estratégias de Diversificação
a) Diversificação relacionada
b) Diversificação não relacionada
Consiste na entrada da empresa em novos negócios.
Sempre que a empresa entra em novos negócios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos ou habilidades e assim obter sinergias tanto comerciais como estratégicas
Quando os novos negócios não têm qualquer tipo de relação com os anterioresda empresa.
9. Estratégias a Nível Corporativo
4. Estratégias de Reestruturação
a) Estratégia de saneamento
b) Estratégia de saída
Consiste na saída da empresa em alguns negócios ou na redução do tamanho de algum negócio.
Consiste em tomar as medidas necessárias para recuperar a rentabilidade de um negócio que apresenta maus resultados
Quando a empresa conclui que não tem razões para recuperar um negócio que apresenta maus resultados.
9. Estratégias a Nível Corporativo
Testes da Estratégia Corporativa
A fim de minimizar o risco e levar a estratégia corporativa ao sucesso, PORTER (1999) sugere um conjunto de testes para se avaliar a estratégia corporativa. Tais testes, descritos abaixo, visam a especificar as condições sob as quais a diversificação, de fato, criará valor para os acionistas.
9. Estratégias a Nível Corporativo
Testes da Estratégia Corporativa
Para transformar os princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela corporação por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as seguintes etapas:
•identificação dos inter-relacionamentos das UNs;
•seleção dos negócios essenciais;
•criação de mecanismos organizacionais horizontais;
•busca de oportunidades de diversificação que permitam o compartilhamento de atividades;
•busca da diversificação por meio da transferência de habilidades;
•adoção da estratégia de reestruturação e pagamento de dividendos.
Considerações Finais
Existem diferenças entre as decisões que são tomadas nos diversos níveis hierárquicos das organizações e os níveis da estratégia – corporativa ou empresarial, de unidades de negócios e funcional.
A estratégia corporativa é mais abrangente, englobando e influenciando as demais.
Suas decisões estratégicas envolvem o delineamento do escopo corporativo, a seleção do melhor método de diversificação e a forma de competição entre as unidades de negócios.
Sendo assim, a estratégia corporativa deve receber uma atenção maior da alta administração, uma vez que seu fracasso pode acarretar a falência da organização.
Ela é abrangente e crucial para a sobrevivência e crescimento de uma organização. O conjunto de decisões que estão sob sua chancela influencia os objetivos, missão e rumos da organização, além de impactar significativamente na sua rentabilidade, grau de competitividade e na satisfação dos seus diversos stakeholders.
Considerações Finais
Compete à alta administração selecionar o melhor método de diversificação e delineamento do escopo corporativo e implementar as ações e diretrizes necessárias para a transferência e compartilhamento de atividades entre as unidades de negócios, de maneira sinérgica e participativa.
Em virtude da turbulência do ambiente de mercado atual, a Administração Estratégica deve ser vista como um processo contínuo, no qual as estratégias devem ser constantemente revistas, pois nem sempre se alcançam os objetivos pretendidos.
Uma estratégia pretendida pode ser realizada em sua forma original, modificada ou até mesmo de forma completamente diferente.
Ocasionalmente, é claro, a estratégia pretendida pela administração é implementada, mas normalmente há diferenças entre essa e a realizada, o que significa que a Administração Estratégica deve ser um processo contínuo e retroalimentável.