ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - gabarito.com.br · Estratégico Nível ... Planejamento - organização ... Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

- ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS

& MÉTODOS (AGOSTO/2016)

Profª Mônica Roberta Silva, M.Sc.

www.monicaroberta.com.br

(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825 (Claro, Wpp)

[email protected]

Material protegido. É proibida a reprodução, parcial ou integral, do mesmo.

Registro na Fundação Biblioteca Nacional/Ministério da Cultura.

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Ementa

Tipos de estrutura organizacional:

– natureza,

– finalidades e

– critérios de departamentalização.

Função organização, sistemas e métodos (OSM).

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Estrutura Organizacional

- Organização, Sistemas & Métodos

Bibliografia Principal:

– ARAÚJO, Luis César. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.1.

– _________________. Organização, Sistema & Métodos. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2009, vol.2.

– CHINELATO FILHO, João. O&M: integrado à informática. Rio de Janeiro: LTC, 1986.

– CURY, Antonio. Organização & Métodos: uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

– OLIVEIRA, Djalma de Pinho. Sistema, Organização & Métodos. 17 ed. São Paulo: Atlas, 2007.

Bibliografia Complementar:

– CERTO, Samuel; PETER, J.P. Administração Estratégica. 2 ed. São Paulo: Pearson, 2005.

– CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed. São Paulo: Campus, 2006.

– MAXIMIANO, Antonio César. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Atlas, 2007.

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“Mais que a partida, é a chegada” –

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OSM (AGOSTO/2016)

Conceitos e Fundamentos



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Introdução Estrutura Organizacional – instrumento básico para o

desenvolvimento e implementação do plano organizacional nas empresas.

Delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, isto é, ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.

Resumidamente: a EO é a forma ou modelo como se encontra organizada uma empresa.

Antes, conceituar a função organização pois a EO é instrumento básico para concretização do processo organizacional.

“A organização da empresa pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos” – Oliveira.

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Organograma Básico

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Nível Estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

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Funções Básicas de Administração

Planejamento – estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro;

Organização – ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando alcançar os resultados;

Direção – orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando alcançar objetivos e resultados

Controle - o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados.

Obs.: As mudanças planejadas na EO são meios eficazes de melhorar o desempenho do sistema empresarial.

Fonte: Chiavenato

(1993)

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Planejamento - organização Antes O&M, hoje, OSM

– O – estrutura organizacional

– S – sistemas, conjunto de partes

– M – rotinas e procedimentos administrativos

Para executar os planos, é necessário organizar (ordenamento das partes) os recursos. – Divisão do trabalho: processo por meio do qual uma tarefa é

dividida em partes ou unidades.

Responsabilidade x Autoridade. – Unidades de trabalho = departamentos

– Responsabilidade: obrigações ou deveres das pessoas pela realização de tarefas ou atividades.

– Autoridade (formal): é o direito legal de dirigir ou comandar. Hierarquia x Amplitude de controle.

– Hierarquia: “cadeia de comando”, nível da autoridade

– Amplitude de controle: número de pessoas subordinadas a um gerente.

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Planejamento – Estrutura

Organizacional

Todas as decisões sobre divisão do trabalho, responsabilidade e autoridade resumem-se na estrutura organizacional.

Estrutura organizacional: mostra a autoridade, as responsabilidades (indivíduos/grupos), a comunicação e é representado pelo organograma.

Departamentalização: forma de dividir as tarefas entre os departamentos a partir de “critérios de departamentalização”.

Organização é o agrupamento de atividades necessárias para atingir os objetivos da empresa e a atribuição de cada agrupamento a um executivo com devida autoridade para dirigir tais atividades. A organização pressupõe:

– 1º - Agrupar as atividades;

– 2º - Atribuir autoridade.

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Estruturas Organizacionais

Estrutura Formal e Informal – estão presentes em qualquer empresa:

– Estrutura formal – objeto de estudo das organizações empresariais; deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma (conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa; não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas).

– Estrutura informal – não é planejada e surge, naturalmente, da interação social dos membros de uma empresa; não aparece no organograma (relacionograma).

Elton Mayo: experiência de Hawthorne (informalidade era fator predominante nos níveis de produtividade e não os fatores externos, prescritivos e normativos), foi a base da Teoria da Relações Humanas (homo socialis).

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Vantagens e Desvantagens da

Estrutura Informal

Vantagens:

– maior rapidez no processo;

– redução das distorções existentes na estrutura formal;

– complementa estrutura formal;

– reduz a carga de comunicação dos chefes;

– motiva e integra as pessoas da empresa.

Desvantagens:

– desconhecimento das chefias;

– dificuldade de controle;

– possibilidade de atrito entre as pessoas.

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Fatores motivacionais da

estrutura informal Fatores motivacionais:

– “Interesses comuns” das pessoas (“tribos”);

– Interação provocada pela estrutura formal;

– Defeitos na estrutura formal;

– Flutuação de pessoal na empresa;

– Períodos de lazer;

– Disputa de poder.

Cabe ao administrador:

– Conciliar os objetivos da empresa com os objetivos dos

indivíduos;

– Tratar, habilmente, com as pessoas e com a estrutura

informal;

– “O chefe inteligente sabe ‘utilizar’ a estrutura informal da

empresa” - Oliveira.

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Estrutura Formal Representada pelo organograma;

A estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura?

– R.: Meio-termo, a estrutura organizacional deve ajudar o executivo no processo administrativo.

Estrutura organizacional – conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

– Não é estática e sim, dinâmica, principalmente, quando se considera os aspectos informais e caracterização das pessoas.

O processo de reunir as diversas atividades e delimitar as autoridades que dirigirão cada grupamento deve levar em consideração os “Objetivos da Organização”.

– Não se pode correr o risco de colocar a organização em si como meta.

– Os objetivos são previamente determinados e para isso, grupam-se as atividades necessárias e se atribuem autoridades.

– Com base no planejamento, organiza-se e monta-se a “máquina” necessária para a execução do plano estabelecido.

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OSM: Questão 01 (FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 01/67- A organização é uma

entidade ou unidade social em que as pessoas interagem para

alcançar objetivos estabelecidos. As organizações podem ser

visualizadas sob dois aspectos: a organização formal e a organização

informal. Considerando-se esses dois aspectos e suas

características, assinale a afirmativa INCORRETA.

– (A) No desenvolvimento da estrutura formal, devem-se considerar

os seus componentes, seus condicionantes e seus vários níveis

de influência.

– (B) Um dos objetivos da organização formal é distribuir as

funções administrativas de acordo com a área a que está

relacionada.

– (C) A organização informal surge da interação das pessoas, de

acordo com as orientações organizacionais indicadas no

organograma.

– (D) A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se

desenvolverem, mas nem sempre um grande líder informal será

um grande líder formal.

– (E) A organização tem uma natureza subjetiva e não possui um

direcionamento obrigatório.

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OSM: Questão 01 (FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 01/67- A organização é uma

entidade ou unidade social em que as pessoas interagem para

alcançar objetivos estabelecidos. As organizações podem ser

visualizadas sob dois aspectos: a organização formal e a organização

informal. Considerando-se esses dois aspectos e suas

características, assinale a afirmativa INCORRETA.

– (A) No desenvolvimento da estrutura formal, devem-se considerar

os seus componentes, seus condicionantes e seus vários níveis

de influência.

– (B) Um dos objetivos da organização formal é distribuir as

funções administrativas de acordo com a área a que está

relacionada.

– *(C) A organização informal surge da interação das pessoas, de

acordo com as orientações organizacionais indicadas no

organograma.

– (D) A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se

desenvolverem, mas nem sempre um grande líder informal será

um grande líder formal.

– (E) A organização tem uma natureza subjetiva e não possui um

direcionamento obrigatório.

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OSM (AGOSTO/2016)

Resumo Sinóptico



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18 Fonte: Elaborado

pela autora (2009)

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OSM: Questão 02 (FGV/ALEMA/2013/ALEG/ADG/OSM) 02/45- Leia o fragmento a

seguir:

“A estrutura _____ representada _____ foca o sistema de

autoridade, _____, divisão de _____, comunicação e processo _____”.

Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do

fragmento acima.

– (A) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –

atribuições – decisório

– (B) informal – pelo organograma – responsabilidade – tarefas –

decisório

– (C) formal – pela rede de relações sociais– responsabilidade –

trabalho – burocrático

– (D) formal – pelo organograma – responsabilidade – trabalho –

decisório

– (E) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –

tarefas – burocrático 19

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OSM: Questão 02 (FGV/ALEMA/2013/ALEG/ADG/OSM) 02/45- Leia o fragmento a

seguir:

“A estrutura _____ representada _____ foca o sistema de

autoridade, _____, divisão de _____, comunicação e processo _____”.

Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do

fragmento acima.

– (A) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –

atribuições – decisório

– (B) informal – pelo organograma – responsabilidade – tarefas –

decisório

– (C) formal – pela rede de relações sociais– responsabilidade –

trabalho – burocrático

– *(D) formal – pelo organograma – responsabilidade – trabalho –

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– (E) informal – pela rede de relações sociais – responsabilidade –

tarefas – burocrático 20

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OSM (AGOSTO/2016)

Sistema de Responsabilidade



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A1- Sistema de Responsabilidade “Responsabilidade refere-se à obrigação que uma

pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem” - Jucius e Schlender.

Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são:

– Departamentalização;

– Linha e assessoria;

– Atribuições das unidades organizacionais.

Tipos de Estrutura Organizacional:

– Os tipos de estrutura organizacional são resultados da departamentalização - quantidade, funcional,territorial ou por localização geográfica, produtos ou serviços, clientes, processo, projeto, matricial e mista.

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Departamentalização por Quantidade Quantidade fixa de pessoas, ex.: turnos.

Trabalhos similares, repetidos e contínuos; existência de demanda

elevada dos recursos disponíveis; existência de processos produtivos

simples e padronizados e, portanto, não exigem elevada supervisão

e orientação; não se quer pagar horas extras. – Oliveira (2007:103).

Fonte: Chinelato Filho (1986)

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Departamentalização Funcional Áreas funcionais da empresa (ex.: produção, finanças, marketing...)

ou divisão interna por especialidade. Auto-orientação, introversão.

– Chiavenato (2004:181).

Maior utilização de pessoas especializadas e recursos. Adequada

para atividade continuada, rotineira e estabelecida a longo prazo;

mas, pequena cooperação interdepartamental, não é indicada para

ambientes globalizados e competitivos. – (id, ibid)


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Departamentalização Territorial ou por

Localização Geográfica


Agrupamento conforme a localização geográfica ou territorial. Ênfase

na cobertura geográfica. Orientação para o mercado. Extroversão.

Maior ajustamento às condições locais ou regionais, fixa a

responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação, ideal

para firmas de varejo; enfraquece a coordenação da organização

como um todo e da especialização, duplicação de recursos.

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Departamentalização por Produtos ou

Serviços


Agrupamento por resultados quanto a produtos ou serviços. Divisão de

trabalho por linhas de produtos e/ou serviços. Ênfase nos produtos e/ou

serviços. Orientação para resultados. – Chiavenato (2004:181)

Define a responsabilidade por produtos ou serviços, facilitando a avaliação

dos resultados. Melhor coordenação interdepartamental. Maior flexibilidade.

Facilita a inovação. Ideal para ambientes mutáveis; enfraquecimento da

especialização, duplicidade das especialidades; não indicada para

circunstâncias estáveis e rotineiras, foca a coordenação ao invés da

especialização – Chiavenato (2004:181)

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Departamentalização por Clientes


Agrupamento e ênfase pelo tipo de cliente ou comprador, orientação

extroversiva voltada para o cliente. – Chiavenato (2004:181).

Predispõe a organização para satisfazer às demandas dos clientes; ideal

quando o negócio depende do tipo ou tamanho do cliente, fixa

responsabilidades por clientes; torna secundárias as demais atividades da

organização, sacrifica os objetivos da organização – Chiavenato (2004:181)

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Departamentalização por Processo


Agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação,

ênfase na tecnologia utilizada, enfoque introversivo. – Chiavenato

(2004:181).

Melhor arranjo físico e disposição racional dos recursos, utilização

econômica da tecnologia, vantagens econômicas do processo, ideal

quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes; não é

indicada quando a tecnologia sofre mudanças e desenvolvimento

tecnológico, falta de sensibilidade e adaptação a mudanças –

Chiavenato (2004:181)

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Departamentalização por Projeto

Fonte: Chinelato Filho

(1986)

Agrupamento em função de saídas ou resultados quanto a um ou mais

projetos, requer estrutura organizacional flexível e adaptável às

circunstâncias do projeto, requer alto grau de coordenação entre órgãos

para cada projeto – Chiavenato (2004:181).

Ideal quando a concentração de recursos é grande e provisória e quando o

produto é de grande porte. Orientada para resultados concretos. Alta

concentração de recursos, investimentos,com datas e prazos de

execução,adaptação ao desenvolvimento técnico, ideal para produtos muito

complexos – Chiavenato (2004:181)

Concentra pessoas e

recursos em cada projeto

provisoriamente,

descontinuidade e

paralisação,

imprevisibilidade quanto a

novos, angústias... –

Chiavenato (2004:181).

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Departamentalização Matricial


É usada para facilitar o desenvolvimento e a execução de diversos programas

ou projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem as linhas

departamentais e promovam o uma eficiente implementação das estratégias,

contudo, pode perturbar os funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al,

2005:109).

Acomoda grande variedade de

atividades de negócios

orientadas para projetos; base

para treinamento de

administradores estratégicos;

maximização do uso eficiente

dos administradores

funcionais; criatividade e

multiplicação das fontes de

diversidade; exposição mais

ampla das gerências

estratégicas para o negócio.

Confusão e políticas

conflitantes ao permitir

responsabilidade duplicada;

necessita de imensa

coordenação vertical e

horizontal.

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Estruturas organizacionais

para o gerenciamento de

projetos

A- Organização

funcional ou

hierárquica

B- Organização

força-tarefa ou

projetizada

C- Organização

matricial ou

horizontal Fonte:

Dinsmore

(2002)

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Poder x Tipos de Organizações Matriz funcional ou fraca – gerente funcional exerce influência

mais forte sobre as atividades globais.

Matriz de projeto ou forte – inclinada para a filosofia de força-tarefa, os coordenadores ou gerentes assumem mais poder.

Matriz equilibrada – distribuição eqüitativa de poder de decisão e influência.

Fonte:

Dinsmore

(2002)

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Departamentalização Mista

Funcional

Projeto

Territorial ou

Localização

Geográfica Fonte: Chinelato Filho (1986)

Mais de uma departamentalização, carregando as

respectivas vantagens e desvantagens.

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OSM: Questão 03

(FGV/FIOCRUZ/2010/GTRAB/ADG/OSM) 03/53- O conceito

de uma estrutura organizacional específica, é: “quando

duas ou mais formas de estrutura são utilizadas

simultaneamente sobre os mesmos membros de uma

organização, a estrutura denomina-se...”

– (A) departamentalizada por processo.

– (B) departamentalizada por produto.

– (C) departamentalizada por função.

– (D) departamentalizada pela amplitude de controle.

– (E) matricial.

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OSM: Questão 03

(FGV/FIOCRUZ/2010/GTRAB/ADG/OSM) 03/53- O conceito

de uma estrutura organizacional específica, é: “quando

duas ou mais formas de estrutura são utilizadas

simultaneamente sobre os mesmos membros de uma

organização, a estrutura denomina-se...”

– (A) departamentalizada por processo.

– (B) departamentalizada por produto.

– (C) departamentalizada por função.

– (D) departamentalizada pela amplitude de controle.

– *(E) matricial.

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OSM (AGOSTO/2016)

Sistema de Autoridade



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A2- Sistema de Autoridade

“Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requere obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierárquico imediato) ou informal (é a “autoridade adquirida” por meio de relações informais)” – Jucius e Schelender.

Fayol: Autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer e autoridade pessoal “se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência”.

Max Weber: autoridade tradicional (clã, geração); carismática (líder) e racional-legal ou burocrática (normas).

Fonte: Chinelato Filho

(1986)

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*Tipos de Autoridade

Hierárquica ou Linear

Funcional

Linha Staff

Colegiada ou Comissão

Matricial

Obs.: Princípio de Peter – Existe uma dificuldade de separar a administração

de operações.

– Um especialista muito competente pode tornar-se um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades do administrador.

– Carreiras em Y.

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Autoridade Hierárquica ou Linear (ou Cadeia

Escalar – Fayol)

Estrutura mais simples e antiga;

Baseada nas organizações dos antigos exércitos;

Possui autoridade linear, baseada na autoridade única e na centralização;

Possui aspecto piramidal.

Diretoria

Técnica

Diretoria

Administrativa

PresidenteFonte: Chinelato Filho (1986)

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Autoridade Funcional (Fayol – Clássica)

Baseada no princípio funcional ou da especialidade das funções;

Cada subordinado tem mais de um chefe, autoridade dividida e descentralizada;

Cada gerente é um especialista e tem um nº limitado de atribuições

Fonte:

Chinelato

Filho (1986)

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Autoridade Linha-Staff (Linha-Assessoria)

Mescla a linear com a funcional; usa assessorias especializadas, sem ferir a unidade de comando;

Assessoria não tomam decisões, apenas fazem recomendações;

Possuem órgãos de Linha (autoridade) e de Staff (assessoria).


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*Autoridade Colegiada ou Comissão Direção plural ou colegiada (junta, comissão, conselho,

tribunal,diretoria etc.): a tomada de decisões pertence ao grupo;

A responsabilidade de execução é impessoal; poderes restritos dos

membros; situa-se em nível hierárquico superior;

As ordens partem de um grupo para cada empregado, mas cada

empregado só tem um chefe imediato.

43

Fonte: Cury

(2006:234)

V: Facilita a participação de

especialistas, julgamento

impessoal, pontos de vista

mais gerais.

D: Fraqueza na direção de

operações cotidianas;

decisões mais demoradas;

responsabilidade mais

diluída.

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Autoridade Matricial

Inovação e a principal característica é “integração” entre áreas funcionais.

A matriz é uma forma de manter as unidades funcionais criando relações horizontais entre elas.

Autoridade funcional (linha normal) e de projeto (tracejada)


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Adhocracia

“Estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento; grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal; tendência para agrupar os especialistas em unidades funcionais com finalidades de administração interna, mas desdobrando-se em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado para levar a efeito seu trabalho; apoio nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento mútuo, sendo estes a chave para os mecanismos de coordenação, dentro e entre essas equipes; e descentralização seletiva dentro e para essas equipes, as quais são focalizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha e peritos de assessoria e de operação” (MINTZBERG, 1995:251)

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Unidade Estratégica de Negócio x

Área Estratégica de Negócio UEN é uma unidade ou divisão

da empresa responsável para desenvolver uma ou mais AEN´s;

AEN é uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, através de suas UEN´s, se relaciona de maneira estratégica, ou seja, de forma otimizada.

Es

traté

gic

oT

átic

oO

pe

r.

Obs.:

– Deve-se avaliar se a empresa está, efetivamente, atuando na filosofia de UEN´s.

– Deve ser um processo de alta importância para a concretização de uma situação otimizada de seus resultados (interações internas e externas).

– A filosofia de administração já é uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial.

Fonte: Elaborado pela autora (2004)

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Estrutura por Governança Corporativa Maior facilidade na

identificação,

tratamento e

operacionalização

de questões

estratégicas.

Consolidação de

amplo e otimizado

modelo de gestão

na empresa.

Melhor integração

com a comunidade,

mercado, governo

e outros públicos.

Equidade de

tratamento junto ao

stakeholders.

Maior nível de

atratividade no

mercado...- Oliveira

(2007:135) 47


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OSM: Questão 04

(FGV/MPMS/2013/TADM/ADG/OSM) 04/66- “A estrutura de

uma organização pode ser definida como a soma total das

maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas

distintas e depois como a coordenação dessas tarefas é

realizada.” Assinale a alternativa que indica os tipos de

estrutura.

– (A) Departamentalizada, funcional e linear.

– (B) Linear, funcional e linha‐staff.

– (C) Linear, funcional e gerencial.

– (D) Departamentalizada, formal e linha‐staff.

– (E) Linear, formal e departamentalizada.

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OSM: Questão 04

(FGV/MPMS/2013/TADM/ADG/OSM) 04/66- “A estrutura de

uma organização pode ser definida como a soma total das

maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas

distintas e depois como a coordenação dessas tarefas é

realizada.” Assinale a alternativa que indica os tipos de

estrutura.

– (A) Departamentalizada, funcional e linear.

– *(B) Linear, funcional e linha‐staff.

– (C) Linear, funcional e gerencial.

– (D) Departamentalizada, formal e linha‐staff.

– (E) Linear, formal e departamentalizada.

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OSM (AGOSTO/2016)

Sistema de Autoridade – cont.



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Aspectos básicos do sistema de

autoridade A- Delegação – é a transferência de determinado nível de

autoridade de um chefe para seu subordinado, criando correspondente responsabilidade pela execução da tarefa delegada.

B- Centralização (concentração de poder) e Descentralização (desconcentração de poder).

Atividades de Linha x Atividades de Assessoria:

– Atividades de Linha – as unidades organizacionais de linha têm ação de comando.

– Atividades de Assessoria - as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades.

Organograma – gráfico que representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos.

Departamentalização – é o agrupamento,de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes e recursos (humanos, financeiros, materiais...) em unidades organizacionais.

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Centralização x Descentralização O administrador é um tomador de decisões;

Decisões tomadas no topo da estrutura por uma só pessoa são chamadas de centralizadas;

Decisões tomadas pelos diversos níveis hierárquicos são chamadas de descentralizadas;

A delegação é o instrumento que torna a empresa descentralizada; onde, delegar é transferir autoridade e responsabilidade para outros;

Tendência atual é de descentralização;

Ambas têm vantagens e desvantagens.

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Organização: Centralizada x Descentralizada

Ger 1 Ger 2

Diretor

Produção

Ger 1 Ger 2

Diretor

Marketing

Ger 1 Ger 2

Diretor

Financeiro

Presidência

Ger 1 Ger 2

Diretor

Produção

Ger 1 Ger 2

Diretor

Marketing

Ger 1 Ger 2

Diretor

Financeiro

Presidência

<= Decisões

tomadas no

topo da

estrutura por

uma só

pessoa são

chamadas de

centralizadas.

Decisões =>

tomadas pelos

diversos níveis

hierárquicos são

chamadas de

descentralizadas.

Fonte: Elaborado pelas autoras baseado em Chiavenato (1983:174)

Fonte: Elaborado pelas

autoras baseado em

Chiavenato (1983:174)

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Atividades de Linha x Atividades

de Assessoria

Assessoria

Jurídica

Diretoria

Produção

Diretoria

Marketing

Diretor

Financeiro

Presidência

Obs.: A diferenciação pode ser representada no organograma ou

quando se considera que as unidades organizacionais de linha ligadas

às atividades-fim da empresa, enquanto as unidades organizacionais

de assessoria ligadas às atividades-meio.


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Linha como executante e assessoria

como conselheira (ex.: jurídico)


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Linha como atividade-fim e assessoria como

atividade-meio (ex.: Compras terceirizado)


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Execução

Execução: consiste em realizar atividades planejadas, envolvem energia física e intelectual.

A natureza das atividades varia muito de caso a caso.

O processo de execução não é distinto dos outros processos de administração.

Planejamento, organização e controle, por consumirem energia, envolvem processos de execução.

Os quatro se inter-relacionam.

Atividades de execução: elaborar planos, organizar equipes, ministrar aula...

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Controle

Está associado à realização dos objetivos.

O processo de controle: informa quais objetivos devem ser atingidos, o desempenho e o que deve ser feito para assegurar a realização dos objetivos.

Elementos do processo; definição de padrão de controle (“tempo de atendimento”); aquisição de informações (inspeção, cronometragem); comparação e ação corretiva (conserta/reforça); recomeço do ciclo de planejamento (nova SDA).

Planejamento e controle são funções complementares.

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Controle por níveis

hierárquicos

Controle estratégico: acompanhar e avaliar o desempenho da organização e acompanhar fatores externos.

Controle administrativos: áreas funcionais (MKT, RH...), informações especializadas que permitem a tomada de decisões.

Controle operacional: focaliza as atividades e o consumo de recursos em qualquer área funcional (cronogramas, orçamentos...)

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autoridade – cont. C- Níveis hierárquicos – representam o conjunto de

cargos na empresa com um mesmo nível de

autoridade.


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autoridade – cont. D- Amplitude de controle – também denominada

amplitude administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Fórmula de Graicunas

V.I- Relações Simples Diretas (RSD):

– RSD = número de subordinados

– RSD = 3

V.II- Relações Cruzadas (RCZ):

– RCZ = n_sub x (n_sub - 1)

– 3 x (3-1) = 3 x 2 => RCZ = 6

V.III- Relações Grupais Diretas (RGD):

– RGD = n_sub (2n-1 – 1)

– RGD = 3 x (23-1 – 1) = 3 x (22 – 1) = 3 x (4 – 1) = 3 x 3 => RGD = 9

V.IV- Número Total de Relações (NRT):

– NRT = n_sub x [2n_sub÷ 2 + (n_sub – 1)] OU

– NRT = n_sub x [2n_sub - 1 + (n_sub – 1)]

– NRT = 3 x [23÷ 2 + (3 – 1)] = 3 x [83÷ 2 + (2)]

– NRT = 3 x [4 + 2)] = 3 x 6 = 18 63

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OSM (AGOSTO/2016)

Sistema de Comunicações



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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A3- Sistema de Comunicações

O que, como, quando, de quem e para quem comunicar?

A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. A influência tem desempenho comparável à da comunicação.

A falta de transparência provoca “ruídos de comunicação” e na transmissão da comunicação deve-se considerar o nível de ruídos entre emissor e receptor.

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Histórico Administração Científica (Taylor) – divisão do trabalho, estudos de

tempo e movimento, ênfase nas tarefas, chão de fábrica...

Linha de montagem (Ford) – produção “contínua”.

Pós IIGM – gigantescos conglomerados, estruturação vertical e departamentalização vertical, muitos níveis hierárquicos, foco no trabalho individual, busca da eficiência funcional e perda da visão ampliada e estendida do negócio. Quebra das comunicações interdepartamentais e criação de barreiras.

Fonte: Sordi (2008:16)

Fig.: Obstrução da Comunicação na EO

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A Informação e as Organizações

Teoria da Informação - parte do princípio de que a “função macroscópica das partes é a mesma para todos sistemas”.

Comunicação - o termo é usado não somente para focalizar o relacionamento pessoa-pessoa, pessoa-grupo, grupo-pessoa e grupo-grupo, mas também para indicar o fluxo de informação no processo decisório da organização e o relacionamento entre a organização e seus membros, bem como, o seu ambiente externo. A comunicação significa também informação.

Fonte: Elaborado pelas autoras, baseado em Chiavenato (2004:332)

Canal é o meio,

equipamento ou espaço

intermediário entre o

transmissor e o receptor,

ex.: meio sonoro.

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*Fluxos Comunicação Interna

Horizontal ou Lateral: entre

unidades organizacionais

diferentes, mas do mesmo

nível hierárquico;

Vertical: entre níveis

diferentes, mas da mesma

área.

– Ascendente

– Descendente

Diagonal ou

Transversal:

entre unidades

organizacionais e

níveis diferentes;

Fonte: Torquato

(2002)

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By-pass

Ocorre quando um “subalterno” ou “superior” quebra a hierarquia (cadeia de comando) e sua atitude será, normalmente, punida de alguma maneira.

Ele pode ser praticado tanto de forma descendente quanto ascendente.

Fonte: Marras (2002)

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Rede de Comunicações –

Harold Leavitt

Fonte: Chiavenato (1983:135)

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OSM: Questão 05

(FGV/FBN.BA/2013/ATADM/GRS/COM) 05/45- A

comunicação é um processo necessário dentro das

organizações para o qual se deve estabelecer um canal

efetivo e transparente a fim de obter resultados positivos.

Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos

elementos do processo de comunicação.

– (A) Receptor, canal, emissor e ruído.

– (B) Receptor, canal, mensagem e feedback.

– (C) Emissor, canal, mensagem e redundância.

– (D) Emissor, canal, mensagem e receptor.

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OSM: Questão 05

(FGV/FBN.BA/2013/ATADM/GRS/COM) 05/45- A

comunicação é um processo necessário dentro das

organizações para o qual se deve estabelecer um canal

efetivo e transparente a fim de obter resultados positivos.

Assinale a alternativa que indica a ordem correta dos

elementos do processo de comunicação.

– (A) Receptor, canal, emissor e ruído.

– (B) Receptor, canal, mensagem e feedback.

– (C) Emissor, canal, mensagem e redundância.

– *(D) Emissor, canal, mensagem e receptor.

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OSM (AGOSTO/2016)

Sistema de Decisão



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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A4- Sistema de Decisão (resultado

da ação sobre a informação)

Decisão – é a escolha entre vários caminhos

alternativos que levam à determinado

resultado.

Sistema de informação – é o processo de

transformação de dados em informações;

quando esse processo está voltado para a

geração de informações que são necessária

e utilizadas no processo decisório da

empresa, diz-se que esse é um sistema de

informações gerenciais (SIG)

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Modelo proposto de SIG

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Planejamento Estratégico (PE) x Planejamento

Tático (PT) x Planejamento Operacional (PO)

Planejamento Estratégico – refere-se à maneira pela qual uma empresa pretende aplicar uma determinada estratégia para alcançar os objetivos propostos. Geralmente, é um planejamento global e a longo prazo.

Planejamento Tático – a partir do desdobramento do planejamento estratégico, ele é constituído. Deve ser adequadamente integrado e coordenado para não prejudicar o PE. Refere-se ao médio prazo e também é chamado de plano tático.

Planejamento Operacional – focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se com o “que fazer” e com o “como fazer” as atividades quotidianas da organização.

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Sistema

Sistema (grego) é “um conjunto de elementos interconectados cuja transformação em uma de suas partes influencia todas as demais.” – De Sordi (2008:12).

Um sistema deve responder a estímulos (input). No ambiente de negócios, um estímulo é denominado evento de negócio, ex.: recebimento de dinheiro, pedido de cliente...

Dado é “a simples observação de um estado, facilmente registrado por intermédio de atributos que o caracterizam” – De Sordi (2008:14).

Informação é o dado trabalho, a interpretação e contextualização de um conjunto de dados com um propósito específico – De Sordi (2008:14).

Um sistema de informação (SI) é o que transforma dados em informações.

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*A Informação e as Organizações – cont. Redundância - é a repetição da mensagem para que sua recepção

correta seja mais garantida; introduz no sistema de comunicação uma certa capacidade de eliminar o ruído e prevenir distorções e enganos na recepção da mensagem.

Entropia – 2ª lei da termodinâmica, todo sistema tende à morte, à exaustão.

Entropia negativa ou negentropia – empenho do sistema para sobreviver.

Eqüifinalidade – estado final alcançado partindo de diferentes condições inicias e maneiras

Homeoestase – é o processo de troca de energia com o meio, a fim de se atingir o equilíbrio.

Auto-regulação – capacidade do sistema de manter o mesmo estado.

Resiliência – capacidade do sistema de resistir aos impactos externos.

Morfogênese – capacidade do sistema de mudar a sua forma/estrutura.

Sinergia – significa, literalmente, trabalho conjunto.

– Sinergia positiva – o resultado é maior do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5

– Sinergia negativa – o resultado é menor do que a soma individual das partes, ex.: 2 + 2 = 5

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Resiliência x Resiliência Estratégica

Resiliência, do latim resilientìa, part. pres. neut. pl. de resilíre,

significa “saltar para trás; recusar vivamente”.

No âmbito da Teoria Geral dos Sistemas que surge com os

trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy na década de

1950, Chiavenato (2004:375-376) traz: “Em linguagem científica a

resiliência é a capacidade do sistema de superar o distúrbio

imposto por um fenômeno externo. Como sistemas abertos, as

organizações são capazes de enfrentar e superar as perturbações

externas da sociedade sem que desapareça seu potencial de auto-

organização. A resiliência determina o grau de defesa ou de

vulnerabilidade do sistema a pressões ambientais externas. Isso

explica que, quando uma organização apresenta elevada

resiliência, as tentativas de recauchutagem de modelos tradicionais

e burocráticos sofrem forte resistência ao avanço da inovação e da

mudança”.

Resiliência estratégica - na visão de Conner, Daryl (1974), a é

“quem se recupera de traumas e adversidades.” Nas palavras de

Almeida (2009) “quem transforma o limão numa limonada”. 81

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*Níveis de um sistema

Ambiente, também chamado de meio ambiente, meio externo, meio ou entorno (OLIVEIRA, 2004:26).

Mínimo, três níveis de hierarquia:

– Sistema – está sendo considerado/visto

– Subsistemas – partes identificadas e integrantes

– Supersistema ou ecossistema – é o todo

Fonte: Oliveira (2004:26)

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*Adaptações

Ambiente-ambiente – sistema reage à mudança ambiental modificando o ambiente, ex.: empresa é a primeira a lançar o “pneu verde” (ecologicamente correto) e é seguida.

Ambiente-sistema – sistema se modifica para reagir à mudança ambiental, ex.: empresa reduz jornada de trabalho por pressão do sindicato.

Sistema-ambiente – sistema reage à mudança interna, modificando ambiente, ex.: presidente novo assume, corta o próprio salário e é seguido pelo demais presidentes de empresas.

Sistema-sistema – sistema reage à mudança interna, modificando a si mesmo, ex.: empresa familiar que troca o presidente.

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Fases do desenvolvimento do

projeto de sistemas

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Seleção e reconhecimento dos sistemas

(por parte do analista de OSM)

Atividades:

– Identificar o sistema a ser analisado;

– Identificar as unidades organizacionais envolvidas;

– Obter uma idéia preliminar e genérica da complexidade do sistema, visando determinar o esforço necessário para o seu adequado desenvolvimento.

Deficiências encontradas:

– Duplicidade de formulários e registros e funções;

– Formulários mal delineados ou projetados;

– Estrutura organizacional inadequada;

– Manuais desatualizados e inadequados;

– Ambiente de trabalho desmotivador e inadequado;

– Arranjo físico deficiente;

– Falta de padronização de sistemas similares;

– Sistema de informações inadequado e incompleto.

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OSM: Questão 06

(FGV/CONDER/2013/ADM/ADG/OSM) 06/71- Com relação aos

Sistemas de Informações Gerenciais, assinale V para a afirmativa

verdadeira e F para a falsa.

( ) São organizados e integrados pela geração, processamento e

controle de dados o que acelera a tomada de decisão.

( ) Disponibilizam apenas as informações arrumadas de maneira

inelegível, proporcionando a integração com a comunicação.

( ) Envolvem toda a organização bem como os funcionários que

proporcionam entradas de dados e recuperam suas saídas.

As afirmativas são, respectivamente,

– (A) F, F e V.

– (B) V, V e F.

– (C) F, V e F.

– (D) V, F e V.

– (E) F, F e V.

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OSM: Questão 06

(FGV/CONDER/2013/ADM/ADG/OSM) 06/71- Com relação aos

Sistemas de Informações Gerenciais, assinale V para a afirmativa

verdadeira e F para a falsa.

( ) São organizados e integrados pela geração, processamento e

controle de dados o que acelera a tomada de decisão.

( ) Disponibilizam apenas as informações arrumadas de maneira

inelegível, proporcionando a integração com a comunicação.

( ) Envolvem toda a organização bem como os funcionários que

proporcionam entradas de dados e recuperam suas saídas.

As afirmativas são, respectivamente,

– *(A) F, F e V.

– (B) V, V e F.

– (C) F, V e F.

– (D) V, F e V.

– (E) F, F e V.

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Mônica Roberta

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OSM (AGOSTO/2016)

Principais Gráficos de Organização



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Principais Gráficos de Organização

(Jovelino Pires e Oliveira)

A- Organograma – gráfico da estrutura organizacional.

B- Funcionograma – atribuição de funções.

C- Harmonograma – fluxo de trabalho.

D- Fluxograma – fluxo de trabalho.

E- Cronograma - representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.

F- Controlograma - representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.

G- Lay-out - distribuição e otimização dos espaços de circulação.

H- CPM, PERT, PDM...

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91

Técnicas de representação gráfica Todas as empresas possuem numerosos sistemas

necessários à consecução de seus objetivos, tais como: planejamento da produção, suprimentos etc.

A simplificação dos métodos administrativos leva a maior rapidez no circuito das informações, economia de mão-de-obra e de material, maior exatidão etc.

Técnicas comuns: harmonograma e fluxograma (vertical; parcial ou descritivo; fluxograma global ou de coluna) e demais gráficos da organização.

Fluxograma é parte integrante do planejamento operacional, o qual se preocupa, basicamente com “o que fazer” e “como fazer”.

Refere-se especificamente às tarefas e operações a serem realizadas no nível operacional.

O planejamento operacional está voltado para a otimização e maximização de resultados (princípio da especialização)

O fluxograma baseia-se no planejamento operacional que por sua vez possibilita a visualização dos circuitos a serem percorridos no organograma.

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Mônica Roberta

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OSM (AGOSTO/2016)

Organograma



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Organograma Vertical


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Organograma Horizontal


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Organograma em Bloco


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Organograma Tridimensional


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Organograma em Lameda


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Organograma em Flecha


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Organograma Esquerda-Direita


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Organograma Intercalado


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102

Organograma em Diagonal


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Organograma Radial


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Organograma Elipsoidal


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Organograma Circular


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Organograma Setorial


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Organograma em Barras

(Pires)

Normalmente são usados quando se tem urgência na elaboração. São retângulos horizontais, superpostos, cujos tamanhos (para um dos lados) variam em função de sua hierarquia.

Presidente

Dir. Administrativo

Pessoal /Mat

Financeiro

Dir. Vendas

Dir. Produção

Setor M

Setor N Fonte: Pires e Gomes (1993)

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OSM (AGOSTO/2016)

Funcionograma



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Funcionograma

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1

OSM (AGOSTO/2016)

Harmonograma



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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112

Harmonograma

Gráfico descritivo do processo

de funcionamento que

representa o fluxo de trabalho

Pode representar – as

operações feitas; as unidades

organizacionais envolvidas;

os seus executivos; os

instrumentos de execução; a

distância entre as unidades

organizacionais,

equipamentos ou pessoas; o

tempo de execução de cada

operação; as quantidades

executadas em cada

operação.

Convenções tradicionais de

simbologia: aplicações para

pessoas; para objetos de uso

e de produção; para

operações. Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Simbologia do Harmonograma para

Pessoas


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Simbologia do

Harmonograma

para objetos de

uso e de

produção

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Combinação de símbolos -

Harmonograma

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Simbologia do

Harmonograma

para operações

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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OSM: Questão 07

(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 07/31- Os sistemas

administrativos são representados por gráficos. Qual é o

gráfico que representa as distâncias entre órgãos, os

tempos necessários para realizar cada operação, as

quantidades de informações que são manipuladas em

determinado período de tempo, e descreve o fluxo

operacional considerando as tarefas executadas e suas

áreas, executores e equipamentos?

– (A) Diagrama de blocos

– (B) Diagrama pictorial

– (C) Harmonograma

– (D) Fluxograma

– (E) Funcionograma

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OSM: Questão 07

(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 07/31- Os sistemas

administrativos são representados por gráficos. Qual é o

gráfico que representa as distâncias entre órgãos, os

tempos necessários para realizar cada operação, as

quantidades de informações que são manipuladas em

determinado período de tempo, e descreve o fluxo

operacional considerando as tarefas executadas e suas

áreas, executores e equipamentos?

– (A) Diagrama de blocos

– (B) Diagrama pictorial

– *(C) Harmonograma

– (D) Fluxograma

– (E) Funcionograma

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OSM (AGOSTO/2016)

Fluxograma



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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120

Simbologia do fluxograma vertical (Simbologia da American Society of

Mechanical Engineering - ASME)

Simbologia

(DIAS, 1993)

Simbologia

(OLIVEIRA, 2001)

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Exemplo de

fluxograma

vertical

Do lado esquerdo da folha: descrição da rotina atual;

Centro da folha: símbolos da situação atual e proposta;

Direita da folha: descrição da rotina proposta;

Centro superior da folha: análise do nº de passos para cada símbolo na situação atual, bem como na proposta e as diferenças identificadas.


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Simbologia do fluxograma

parcial ou descritivo

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Fluxograma

parcial ou

descritivo

Descreve o curso de

ação e os trâmites

dos documentos;

É mais utilizada para

levantamentos;

É de elaboração mais

difícil que o

fluxograma vertical;

É mais utilizado para

rotinas que envolvam

poucas unidades

organizacionais. Fonte: Chinelato Filho (1986)

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Simbologia do fluxograma

global ou de coluna

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Fluxograma global ou de coluna

É utilizado tanto no levantamento quanto na descrição de novas rotinas e procedimentos;

Permite demonstrar, com maior clareza, o fluxo de informações e documentos, dentro e fora da unidade organizacional considerada;

Apresenta maior versatilidade, principalmente pela maior diversidade de símbolos.


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OSM: Questão 08

(FGV/CONDER/2013/TADM/ADG/BPM) 08/57- Assinale a

alternativa que indica o tipo de fluxograma que pode ser

denominado como gráfico de análise do processo.

– (A) horizontal.

– (B) matricial.

– (C) em bloco.

– (D) circular.

– (E) vertical.

126

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OSM: Questão 08

(FGV/CONDER/2013/TADM/ADG/BPM) 08/57- Assinale a

alternativa que indica o tipo de fluxograma que pode ser

denominado como gráfico de análise do processo.

– (A) horizontal.

– (B) matricial.

– (C) em bloco.

– (D) circular.

– *(E) vertical.

127

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128


Mônica Roberta

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12

9

OSM (AGOSTO/2016)

Cronograma x Controlograma



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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130

Cronograma x Controlograma

Cronograma - Representação gráfica da previsão da execução de um trabalho, na qual se indicam os prazos em que se deverão executar as suas diversas fases.

Controlograma – Representação gráfica de acompanhamento da execução de um trabalho, dos prazos e da execução das suas diversas fases.

Fonte: Elaborado pela autora (2004)

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13

1

OSM (AGOSTO/2016)

Lay-Out ou Arranjo Físico



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Lay-Out ou Arranjo Físico

132 Fonte: Pires e Oliveira (1993)

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123.4

56.7

89

-00

Layouts de Escritórios

a) Layout de Estação de Trabalho ou

Workstation ou Baia ou Curral

b) Layout em Corredor

c) Layout em Espaço Aberto

d) Layout Panorâmico

133

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F/M

F:

123.4

56.7

89

-00

a) Estação de Trabalho ou

Workstation ou Baia ou Curral

Usualmente, 1 micro + 1 impressora ou para

pequenas equipes, mais conhecido no Brasil –

Araújo (2009:99). 134

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F:

123.4

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-00

b) Layout em corredor

Muito conhecido, muito bom para incentivar relações

de grupo, principalmente quando o trabalho exige

formação de equipes. Melhor ainda quando a

exigência é a realização do trabalho em pequenas

equipes – Araújo (2009:99). 135

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c) Layout em espaço aberto

Encontrado em grandes áreas, com grande

concentração humana, ocupa quase um andar inteiro.

Apresenta estações de trabalho e salas individuais para

gerentes/supervisores. Facilita a comunicação, mas

dificulta a concentração – Araújo (2009:101). 136

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d) Layout panorâmico

Tem independência de ação e privacidade, possui

certo status e envolvimento pessoal. Características:

divisória transparente; sem padronização; espaço

demarcado; facilidade de supervisão e redução de

ruído – Araújo (2009:102). 137

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OSM: Questão 09

(FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 09/56- O tipo de

layout mencionado pela literatura técnica como sendo

utilizado em empresas no Brasil é o layout

– (A) em espaço aberto.

– (B) dinâmico.

– (e) expressivo.

– (D) ambiental.

– (E) de trabalho.

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OSM: Questão 09

(FGV/DOCAS_SP/2010/ADM/ADG/OSM) 09/56- O tipo de

layout mencionado pela literatura técnica como sendo

utilizado em empresas no Brasil é o layout

– *(A) em espaço aberto.

– (B) dinâmico.

– (e) expressivo.

– (D) ambiental.

– (E) de trabalho.

139

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Mônica Roberta

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1

OSM (AGOSTO/2016)

CPM, PERT, PDM...



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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*Rede CPM (Critical Path

Method) Em 1957, nos EUA.

Muito usado em construções e unidades de processo.

Adota o procedimento do PERT, contudo, é usado em projetos com baixo grau de incerteza, onde as atividades envolvidas possuem registros de uma performance (avaliação de alto grau de precisão) que permitem uma previsão de prazos e custos de execução bem acurada.

No caminho crítico (caminho mais longo) não existe folga, isto é, a folga é igual a zero,

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*Rede PERT (Program Evaluation

and Review Techinique) Em 1958 (Marinha,

Polaris/EUA).

É uma rede com “setas” (arrows) e “nós” (nodes), onde as setas representam as atividades e os nós, os eventos concluídos ou a serem atingidos.

É usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.

Durações: A (otimista); M (mais provável) e B (pessimista)

Distribuição de probabilidade beta: T = (A+4 X M + B) ÷ 6

Atividades críticas = afetam a duração do projeto

Folga = diferença entre os tempos das atividades.

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*Rede PDM (Precedence Diagram Method)

Década de 1970.

Incorpora algumas técnicas do PERT e do CPM, mas é de maior

simplicidade.

As atividades do projeto são colocadas em blocos e as setas que

interligam os diversos blocos apenas representa as dependências

lógicas das atividades entre si.

– Atividades sucessoras – depende da anterior

– Atividades precedente ou antecessoras – precisa ser completada

antes que outra possa iniciar.

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Rede PERT x CPM x PDM - Dinsmore

PERT: 1958, usado normalmente em projetos que contam com elevado grau de incerteza na execução de suas atividades.

CPM: 1957, adota o procedimento do

PERT, mas, é usado em projetos com baixo grau de

incerteza. =>

PDM: década de 1970,

maior simplicidade,

atividades são

colocadas em blocos.

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OSM: Questão 10

(FGV/CRECIFE/2014/AL.ADM/APO/GPROJ) 10/42- Um

gerente de operações precisa planejar e programar a

sequência de atividades necessárias para a implantação do

projeto de construção de uma nova fábrica. Para isso, o

gerente pode utilizar, como ferramenta de programação:

– (A) kanban;

– (B) orçamento operacional;

– (C) PERT/CPM;

– (D) fluxo de caixa;

– (E) orçamento base zero.

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OSM: Questão 10

(FGV/CRECIFE/2014/AL.ADM/APO/GPROJ) 10/42- Um

gerente de operações precisa planejar e programar a

sequência de atividades necessárias para a implantação do

projeto de construção de uma nova fábrica. Para isso, o

gerente pode utilizar, como ferramenta de programação:

– (A) kanban;

– (B) orçamento operacional;

– *(C) PERT/CPM;

– (D) fluxo de caixa;

– (E) orçamento base zero.

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Mônica Roberta

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OSM (AGOSTO/2016)

Formulários



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Formulários

É um instrumento do processo administrativo que inclui:

– Palavras compostas de dados fixos (impressos antes do uso);

– Dados variáveis (anotados a posteriori);

– Espaços ou campos;

– Linhas;

– Colunas;

– Formato.

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Funções dos formulários Proporcionar uniformidade ou padronização aos

procedimentos inerentes aos sistemas administrativos;

Proporcionar valor legal a determinadas operações na ou pela empresa;

Estabelecer quais são os dados e as informações que devem ser registrados e processados no sistema considerado;

Facilitar o controle das atividades das unidades organizacionais da empresa.

Evitar escrituração de dados e informações de maneira repetitiva;

Facilitar o fluxo de informações;

Facilitar o tratamento dos dados e das informações;

Facilitar a compreensão e entendimento.

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Formatos de papel

padrão

internacional série A

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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Padrões brasileiros para

modelo base 2-B (padrão de

medidas em mm)

Fonte: Chinelato

Filho (1986)

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OSM: Questão 11

(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 11/35- A obtenção de

informações é a fase inicial do sistema administrativo. O

método recomendável para obter informações sobre o

cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina

que impera na organização e a utilização de arquivos e

formulários é:

– (A) a entrevista

– (B) a observação direta

– (C) o questionário

– (D) a análise de documentos

– (E) o fichamento

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OSM: Questão 11

(FGV/MPUAM/2002/ADM/ADG/OSM) 11/35- A obtenção de

informações é a fase inicial do sistema administrativo. O

método recomendável para obter informações sobre o

cumprimento de normas pelos empregados, a disciplina

que impera na organização e a utilização de arquivos e

formulários é:

– (A) a entrevista

– *(B) a observação direta

– (C) o questionário

– (D) a análise de documentos

– (E) o fichamento

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Mônica Roberta

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OSM (AGOSTO/2016)

Cinco Tipos de Estruturas

Organizacionais



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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Cinco Tipos de

Estruturas

Organizacionais

(Certo et al)

Fonte: Certo et al (2005:108)

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Cinco Tipos de Estruturas Organizacionais

(CERTO et al)

159

a) Estrutura Organizacional Simples: estrutura simples,

possui dois níveis (proprietário-administrador e funcionários),

comum das MPE´s que possuem um ou poucos produtos,

rápida implementação e flexível de estratégias, contudo,

depende em excesso, de uma única pessoa, o que pode

limitar o seu crescimento ou desenvolvimento. – (CERTO et al,

2005:106).

– V: Facilita o controle das atividades; possibilita a rápida

decisão e mudança de rumo; permite sistema de motivação

e recompensa.

– D: Dependência exacerbada do proprietário; crescimento

não proporcional; não facilita novos administradores;

preocupação com o dia-a-dia e não com o futuro.

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(CERTO et al) – cont.

160

b) Estrutura Organizacional Funcional: devido ao

crescimento, normalmente, as atividades são alocadas em

áreas funcionais de negócios. Funções de linha como

operações, marketing e P&D podem ser organizadas em

departamentos; também podem incluir diversos

departamentos de equipes, ex.: finanças. – (CERTO et al,

2005:109).

– V: Eficiência por meio da especialização; desenvolvimento

da experiência funcional; diferencia e delega as decisões

operacionais do dia-a-dia; mantém o controle centralizado

das decisões estratégicas.

– D: Especialização estreita e potencial rivalidade ou conflitos

funcionais; dificuldade na coordenação funcional e na

tomada de decisão interfuncional; conflitos na equipe;

limitação no desenvolvimento de administradores

generalistas.

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c) Estrutura Organizacional Divisional: a empresa divide seus

produtos em diferentes indústrias ou mercados, em cada que cada

divisão pode operar de forma autônoma, sob a direção de um gerente.

As divisões podem se basear em linhas de produtos (ex.: automóveis),

mercados (ex.: compradores industriais), áreas geográficas (ex.: zona

sul) ou canais de distribuição (ex.: varejo). Cada divisão tem sua própria

linha e funções hierárquicas, é uma forma de permanecer junto aos

mercados, mas podem competir entre si por recursos (conflitos). –

(CERTO et al, 2005:109).

– V: Exige coordenação e autoridade nos níveis mais baixos; aproxima

o desenvolvimento e a implementação da estratégia dos ambientes

divisionais únicos;libera o executivo-chefe para as tomadas de

decisão estratégicas mais abrangentes; concentração na

responsabilidade de desempenho; retenção da especialização

funcional; base para treinamento de administradores estratégicos.

– D: Potencialização da competição disfuncional pelos recursos

corporativos; aumento da autoridade de administradores divisionais;

potencialização das políticas inconsistentes entre divisões;

dificuldade no consenso da distribuição de despesas gerais.

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e) Estrutura de Unidades Estratégicas de Negócios

(UEN´s/BSU´s): agrupa diversas divisões entre si com base no

critério da similaridade de linhas de produtos ou de mercados. Os

diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das

unidades de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao

presidente. – (CERTO et al, 2005:109).

– V: Melhora a coordenação entre as divisões em razão das

preocupações estratégicas e dos ambientes de produto/mercado

similares; melhora a administração estratégica e o controle sobre

empresas grandes e diversificadas;facilita o planejamento

distintivo e mais profundo em nível de negócio; direciona a

responsabilidade sobre unidades de negócios distintas.

– D: Coloca outra camada hierárquica entre as divisões e

administração corporativa; pode aumentar a concorrência

disfuncional pelos recursos corporativos; dificulta a definição do

papel do vice-presidente do grupo; aumenta a dificuldade na

definição do grau de autoridade dos vice-presidentes do grupo e

dos gerentes divisionais.

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*Atenção: Conceitos Conflitantes Os diretores-executivos são responsabilizados pelo funcionamento das unidades

de negócios recém-formadas e se reportam diretamente ao presidente. –

(CERTO et al, 2005:109).

Obs.1: Unidade Estratégica de Negócio (UEN) – “é uma unidade de negócio ou

divisão da empresa responsável para desenvolver uma ou mais Áreas

Estratégicas de Negócios (AEN´s).” – Oliveira (2007:132).

Obs.2: Área Estratégica de Negócio (AEN) – “é uma parte ou segmento de

mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira

estratégica, ou seja, de forma otimizada.” – Oliveira (2007:132).

Obs.3: Segundo Kotler (1998:72), “(...) a maioria das grandes empresas consiste

de quatro níveis organizacionais: nível corporativo, nível divisional, nível de

unidade estratégica de negócios e nível de produtos. (...) Cada divisão

estabelece um plano divisional, cobrindo a alocação de investimentos às

unidades de negócios subordinadas a ela. Por sua vez, cada unidade de

negócio desenvolve um plano estratégico de unidade de negócio.

Finalmente, cada produto (linha de produtos ou marca) dentro de uma unidade

de negócio desenvolve um plano de marketing para atingir seus objetivos e seu

mercado-produto”.

163

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(CERTO et al)

164

e) Estrutura Organizacional Matricial – é usada para facilitar o

desenvolvimento e a execução de diversos programas ou

projetos. Permite que os administradores de projetos atravessem

as linhas departamentais e promovam o uma eficiente

implementação das estratégias, contudo, pode perturbar os

funcionários quanto à subordinação. – (CERTO et al, 2005:109).

– V: Acomoda grande variedade de atividades de negócios

orientadas para projetos; base para treinamento de

administradores estratégicos; maximização do uso eficiente

dos administradores funcionais; criatividade e multiplicação

das fontes de diversidade; exposição mais ampla das

gerências estratégicas para o negócio.

– D: Confusão e políticas conflitantes ao permitir

responsabilidade duplicada; necessita de imensa coordenação

vertical e horizontal.

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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)

165

Fonte: Mintzberg (1995:019)

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Cinco Partes da Organização (Mintzberg)

i) Núcleo Operacional – engloba aqueles que perfazem o trabalho

básico relacionado diretamente com a produção de bens ou

prestação de serviços.

ii) Cúpula Estratégica – pessoas que tem têm total

responsabilidade pela organização e outros que lhe dão suporte.

iii) Linha Intermediária – é ligada ao núcleo operacional pela

cadeia de gerentes com autoridade formal pertencentes à linha

intermediária (essa linha vai do gerente de mais alto nível até os

supervisores de primeira linha, como os mestres de fábrica).

iv) Tecnoestrutura – estão os analistas e suas assessorias de

auxiliares para apoio, podem delinear, planejar e alterar, ou ainda,

treinar os indivíduos que o perfazem, mas não o executam por si

próprio.

v) Assessoria de Apoio – suprem e apóiam as demais áreas e/ou

atividades. 166

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Cinco Configurações

(Mintzberg) A) Estrutura Simples – baseada na supervisão direta, na

qual a cúpula estratégica é o componente-chave.

B) Burocracia Mecanizada – baseada na padronização dos

processos de trabalho, na qual a tecnoestrutura é o

componente-chave.

C) Burocracia Profissional – baseada na padronização de

habilidades na qual o núcleo operacional é o componente-

chave.

D) Forma Divisionalizada – baseada na padronização de

saídas, na qual a linha intermediária é o componente-chave.

E) Adhocracia – baseada no ajustamento mútuo, na qual a

assessoria de apoio (algumas vezes o núcleo operacional) é

o componente-chave. 167

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OSM: Questão 12

(FGV/ALEMT/2013/ADM/ADG/OSM) 12/48- A configuração

de uma estrutura organizacional, na qual o mecanismo de

coordenação é a padronização dos outputs, denomina‐se

– (A) estrutura simples.

– (B) burocracia mecanizada.

– (C) forma divisionalizada.

– (D) adhocracia.

– (E) burocracia profissional.

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OSM: Questão 12

(FGV/ALEMT/2013/ADM/ADG/OSM) 12/48- A configuração

de uma estrutura organizacional, na qual o mecanismo de

coordenação é a padronização dos outputs, denomina‐se

– (A) estrutura simples.

– (B) burocracia mecanizada.

– *(C) forma divisionalizada.

– (D) adhocracia.

– (E) burocracia profissional.

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Mônica Roberta

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1

OSM (AGOSTO/2016)

Outros Tipos de Estruturas



(21) 3902-1462 e (21) 99157-5825

[email protected]



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172

Propriedades da Estrutura

Mecanicista x Estrutura Orgânica

Fonte: Chiavenato (2004:396)

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173

Novas abordagens organizacionais, visão crítica e complexidade

IMAGENS

DAS

ORGANIZAÇÕES

Minztberg

*Sete tipos, caracterizados pela parte mais

importante, que define a estrutura da organização

Handy *Quatro tipos, simbolizados por deuses da

mitologia grega

Morgan

*Oito tipos. As organizações são vistas de forma

diferente por diferentes pessoas. Cada pessoa vê

uma ou mais imagens.

APRENDIZAGEM

ORGANIZACIONAL

Argyris

*Busca de novas soluções favorece a

aprendizagem. *Processo decisório produz

aprendizagem, não o contrário.

Cyert e

March

*Novas competências modificam o

comportamento e a capacidade de resolver

problemas.

Senge

*Para lidar com a mudança contínua, organizações

devem estar em contínuo processo de

aprendizagem.

*Cinco disciplinas podem auxiliar a aprendizagem. Fonte: Maximiano (2007:394)

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Mintzberg (7 tipos ou configurações) TIPO DE

ORGANIZAÇÃO

PARTE MAIS

IMPORTANTE

CARACTERÍSTICAS

Empresarial Cúpula estratégica Centralização das decisões na

figura de um executivo ou

empreendedor

Máquina Tecnoestrutura Energia produzida por técnicos

especializados e gerentes.

Profissional Núcleo operacional Controle exercido por especialistas

independentes

Diversificada Linha média Gerentes de gerentes administram

unidades de negócios

Inovadora Pessoal de Pesquisa e

desenvolvimento

Ênfase na busca de conhecimentos

para lidar com ambiente dinâmico

Missionária Ideologia Controle das pessoas por meio de

crenças e símbolos

Política Não há Conflito e mudança Fonte: Maximiano (2007:395)

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Handy (4 imagens)

SÍMBOLOS CARACTERÍSTICAS

Zeus Organização centralizada, cultura do clube. Todos os

caminhos levam ao chefe. Semelhante à organização

empresarial de Mintzberg.

Apolo Organização mecanicista, cultura dos papéis. Semelhante à

burocracia de Weber e à máquina de Mintzberg.

Athena Organização orientada para as pessoas, cultura da tarefa.

Semelhante ao modelo orgânico de Burns e Stalker.

Dionísio Organização orientada para as pessoas, cultura existencial.

Semelhante ao modelo profissional de Mintzberg.

Fonte: Maximiano (2007:399)

Para

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Morgan (8 imagens) IMAGEM CARACTERÍSTICAS

Máquina Ênfase no sistema mecanicista

Organismo vivo Semelhança com o modelo orgânico de Burns e

Stalker

Cérebro Distribuição uniforme da inteligência e do

conhecimento

Cultura Interpretação de situações com base em valores

similares

Sistema político Conciliação de interesses conflitantes

Prisão psíquica Alienação das pessoas

Sistema em fluxo

e transformação

Intercâmbio dinâmico com o ambiente

Instrumento de

dominação

Poder opressivo sobre as pessoas


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Escolas de Aprendizagem AUTORES PRINCIPAIS IDÉIAS

1- Cyert e

March

*Solução de problemas procura o caminho mais confortável. Primeiro, as

soluções conhecidas, que nem sempre funcionam.

*Busca de novas soluções favorece a aprendizagem.

* Processo decisório produz a aprendizagem, não o contrário.

2- Argyris e

Schon

*Novas competências modificam o comportamento e a capacidade de

resolver problemas.

*Aquisição de competências para resolver problemas (aprendizagem)

depende de comportamento participativo dos gerentes.

3- Senge

*Para lidar com mudança contínua, organizações devem estar em

contínuo processo de aprendizagem.

*Certas características das organizações dificultam o processo de

aprendizagem

*Cinco disciplinas (maestria pessoal, modelos mentais, visão

compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico)

podem auxiliar o processo de aprendizagem.


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OSM: Questão 13

(FGV/SADPE/2008/AGA/ADG/CTG) 13/38- De acordo com a

Teoria das Contingências, há dois tipos de sistemas

organizacionais: mecanicistas e orgânicos. A esse

respeito, analise as afirmativas a seguir:

– I. A rigidez é uma característica dos sistemas mecanicistas.

– II. A previsibilidade é uma característica dos sistemas

orgânicos.

– III. O ambiente estável é uma característica dos sistemas

orgânicos.

Assinale:

– (A) se somente a afirmativa I estiver correta.

– (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

– (C) se somente a afirmativa III estiver correta.

– (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

– (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

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OSM: Questão 13

(FGV/SADPE/2008/AGA/ADG/CTG) 13/38- De acordo com a

Teoria das Contingências, há dois tipos de sistemas

organizacionais: mecanicistas e orgânicos. A esse

respeito, analise as afirmativas a seguir:

– I. A rigidez é uma característica dos sistemas mecanicistas.

– II. A previsibilidade é uma característica dos sistemas

orgânicos.

– III. O ambiente estável é uma característica dos sistemas

orgânicos.

Assinale:

– *(A) se somente a afirmativa I estiver correta.

– (B) se somente a afirmativa II estiver correta.

– (C) se somente a afirmativa III estiver correta.

– (D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.

– (E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.

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Mônica Roberta

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - gabarito.com.br · Estratégico Nível ... Planejamento - organização ... Assinale a alternativa que completa corretamente as lacunas do fragmento acima