Estruturas Estruturas organizacionaisorganizacionais

Conceito, componentes, condicionante, níveis de influência e de abrangência

ConceitoConceito

É o arranjo dos elementos que constituem uma organização

Um conjunto integrado de suportes que formam as demais partes de um organismo

Não se restringe apenas às diversas unidades que a compões mas também aos funcionários e ás relações existentes entre as pessoas

ConceitoConceitoÉ o conjunto de:

◦Trabalho◦Pessoas◦Organização formal (sistemas, estruturas e

processos)◦Organização informal (valores, crenças, cultura

e estilo)

Permite alcançar os objetivos organizacionais

(permite que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para tal finalidade)

ComponentesComponentes

1. Sistema de responsabilidades – resultado da

alocação de atividades:

Departamentalização

Linha e assessoria

Descrição das atividades (especialização do

trabalho)

ComponentesComponentes

1. Sistema de responsabilidades

2. Sistema de autoridades – resultado da distribuição do

poder

Amplitude administrativa ou de controle

Níveis hierárquicos

Delegação

Centralização e descentralização

ComponentesComponentes

1. Sistema de responsabilidades

2. Sistema de autoridades

3. Sistema de comunicações – resultado da

interação entre as unidades organizacionais:

O que, por que, como, quando, quanto, de quem

e para quem comunicar

ComponentesComponentes1. Sistema de responsabilidades

2. Sistema de autoridades

3. Sistema de comunicações

4. Sistema de decisão – resultado da ação sobre a

informação:

Análise das atividades

Análise das decisões

Análise das relações entre as unidades

organizacionais

CondicionantesCondicionantes

Fator humano: valor das pessoas, conhecimento e motivação

Ambiente externo

Sistema de objetivos, estratégias e políticas: quanto mais

definidos e claros, mais se sabe o que esperar de cada membro

que compõe a empresa

Tecnologia: processo acumulativo de conhecimento,

conhecimentos utilizados para otimizar as atividades da

empresa

Níveis de influênciaNíveis de influência

Níveis de abrangênciaNíveis de abrangência

Nível da empresa – o estudo considera toda a empresa, sendo um

ou mais negócios em seu contexto de atuação no mercado

Nível da Unidade Estratégica de Negócio – UEN –

a amplitude da análise é realizada em cada unidade de negócio,

porque cada uma é um sistema

Nível da corporação – Considera-se a administração corporativa,

que possui mais de uma unidade estratégica de negógio

DepartamentalizaçãoDepartamentalização

É o agrupamento, de acordo com um critério específico de

homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos

– humanos, financeiros, tecnológicos, materiais e

equipamentos – em unidades organizacionais

Diferenciação e integração

OrganogramaOrganograma

É a representação gráfica de determinados

aspectos da estrutura organizacional

OrganogramaOrganograma

É a representação gráfica de determinados

aspectos da estrutura organizacional

Organograma linearOrganograma linear

Organograma funcionalOrganograma funcional

As atividades meios atendem às diversas demandas de diversas unidade finalísticas ao mesmo tempo

Organograma horizontalOrganograma horizontal

Organograma radialOrganograma radial

Formas tradicionais de Formas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização

Funcional: Divisão das atividades por área do conhecimento necessário

para a realização da atividade (finanças, mkt, RH...) Permite a maior especialização das áreas técnicas; Utiliza mais eficazmente os recursos humanos e materiais da

área

Geográfica: Existe a necessidade de tratar de forma diferenciada as

diversas áreas na qual a empresa atua; Permite conhecer melhor os problemas de cada área; É necessário que haja massa crítica de atividades em cada área

Formas tradicionais de Formas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização

Por processo: Divisão das atividades conforme as fases do processo (fundição,

usinagem, montagem, pintura...) Muito comum no setor de produção Leva a um alto nível de especialização em cada uma das áreas.

Por clientes: Quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes

que exigem tratamento especializado (Segmento de grandes empresas, Segmento de pequenas empresas, Pessoa física...);

Permite conhecer melhor as necessidades de cada cliente.

Formas tradicionais deFormas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização

Por produtos ou serviços: Quando os produtos são muito diversificados, a

estrutura acontece de acordo com o produto ou linha de produtos;

Melhora os aspectos referentes à produção e comercialização dos produtos;

Cada unidade funciona como uma empresa independente (UN).

Formas tradicionais de Formas tradicionais de DepartamentalizaçãoDepartamentalização

Por período: Possível quando a organização funciona 24 horas por dia; As unidades são diferenciadas pelo turno de trabalho

Pela amplitude de controle: A departamentalização ocorre em função do limite do chefe

para comandar; As unidades levam em conta o número máximo de pessoas

que o chefe pode coordenar eficientemente.

Realidade: combinação de diversos tipos de departamentalização;

Atualmente apresentam sérias limitações para lidar com as atuais condições ambientais;

Surgimento de novas formas de organizar o trabalho dentro das organizações.

A prática organizacionalA prática organizacional

Crescimento e desenvolvimento Crescimento e desenvolvimento organizacionalorganizacional

As pequenas organizações bem sucedidas tendem a crescer

Crescimento traz burocratização

O processo de crescimento compreende diferentes fases:

◦ Criatividade: criação de um produto / mercado. Nesta fase os

empreendedores estão mais voltados à criação do produto que a

gestão da empresa. A comunicação e o controle são mais informais,

no entanto bastante centralizados. Os salários são mais baixos e

apoiados na participação nos resultados

◦ Direção: Adoção de uma departamentalização funcional, onde há a

implantação de vários sistemas gerenciais. A comunicação torna-se

formal e a decisão permanece centralizada, porém pelo gerente

◦ Delegação e descentralização: Nesta fase a autoridade e responsabilidade

são delegadas aos níveis hierárquicos mais baixos e a alta administração

gerencia por exceção e foca sua atenção em novos empreendimentos. A

empresa apresenta rápida expansão

◦ Coordenação: Integração das unidades organizacionais em grupos de

produto, com investimento cuidadosamente alocados em função do ROI.

Estabelecimento de procedimentos formais de planejamento e centralização

de determinadas funções. O crescimento ocorre de forma mais ordenada

◦ Colaboração: Marcada por comportamento mais livre e flexível, com

ênfase no controle social. Problemas são solucionados por equipes

multifuncionais, com pequena assessoria da alta administração, o que

demanda habilidades

Crescimento e desenvolvimento Crescimento e desenvolvimento organizacionalorganizacional

Estruturas MatriciaisEstruturas Matriciais

Estrutura matricialEstrutura matricial

Apareceu como solução à inadequação da estrutura funcional

Por sua forma híbrida, é “... Ao mesmo tempo uma hierarquia tradicional e uma entidade solucionadora de problemas.”(KATZ E KAHN, 1966);

Forma de estruturar recursos provenientes de várias fontes com objetivo de desenvolver atividades comuns: projetos ou produtos.

Apresenta dupla ou múltipla subordinação (gerente funcional e do projeto)

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Tipos de estrutura matricialTipos de estrutura matricial

1. Matriz balanceada:

divide igualmente a autoridade entre os gerentes funcionais e de projeto (teórico)

Este possuem o mesmo nível hierárquico e graus de autoridade semelhantes

Gerentes de projetos não ocupam cargos funcionais

A comunicação entre gerentes de projeto e equipe não passam pelos gerentes funcionais

Apresenta diferentes formatos, em função de seu “índice de matricialidade”

2. Estrutura Matricial Funcional:

O nível hierárquico do gerente de projetos é inferior ao do gerente funcional. Ele está subordinado a um dos gerentes funcionais

Adequado à organizações com poucos projetos interdisciplinares

Normalmente o organograma reflete uma estrutura funcional tradicional

3. Estrutura Matricial Projetos:

O nível hierárquico do gerente de projetos é superior ao do gerente funcional

Adequado à organizações com poucos muitos projetos interdisciplinares ou quando os projetos são prioritários para o sucesso da organização

Dispõe de muitos recursos e prazos longos

4. Produtos ao invés de projetos:

Adequado para situações onde existem produtos diferentes, tornando-se necessário um gerente para cada produto ou grupo de produtos.

O sucesso do produto depende da interação de diversas áreas que se relacionam a ele.

A matriz neste caso permite maior agilidade das comunicações

5. Estruturas Matriciais Complexas:

Número de eixos da matriz é maior que dois – multidimensionais.

Mais de uma organização está envolvida - multiorganizacionais.

Mais de um país está envolvido – multinacionais.

Exemplos: gerentes funcionais x gerentes de projetos x gerentes regionais

Divisão da autoridade e das Divisão da autoridade e das atividadesatividades

Atribuição gerente de projetos:

Contato com cliente

Integração dos especialistas

Avaliação dos especialistas

Autorização das despesas

Atribuição gerente

funcional

Contratação dos especialistas

Alocação do RH

Treinamento do RH

Manutenção de equipamentos

Avaliação de desempenho

Especialista técnico

Execução das tarefas solicitadas pelo gerente de

projeto dentro das normas

estabelecidas pelo gerente funcional

Habilidade em lidar com dois gestores

Atribuição alta administração

Estabelecimento dos objetivos e

estratégias

Estruturação e ajustes

Administração do processo de tomada de

decisão

Comunicação e SistemasComunicação e Sistemas A forma matricial, ao contrário das formas tradicionais, favorecem a

comunicação direta entre as partes, agilizando a organização;

Este fato pode causar problemas de coordenação

Caminho: a comunicação pode passar pelo gerente funcional ou não – sucesso da organização matricial depende de utilizar o caminho correto.

Gerente de projeto e funcional devem estabelecer boa comunicação, assim como deve haver boa comunicação entre os gerentes de projetos

Ferramentas: memorandos, relatórios, reuniões...

Comunicação e SistemasComunicação e Sistemas Necessidade de informações rápidas:

◦ Estágio atual x planejamento do projeto;◦ Custos reais x orçado;◦ Previsões de custo;◦ Recursos humanos alocados x previsão;◦ Previsão de utilização de recursos humanos;◦ Projeções das variáveis anteriores em função de mudanças nos

projetos