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PABLO PEREIRA E PEREIRA
ESTUDO DE CASO SOBRE DESAFIOS DE UM PLANO DE
QUALIDADE EM UMA EMPRESA DE DOCES FINOS
Trabalho apresentado ao curso MBA em
Gerenciamento de Projetos, Pós-Graduação lato
sensu, da Fundação Getúlio Vargas como
requisito parcial para a obtenção do Grau de
Especialista em Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: Maria Luiza Zacharias
Rio de Janeiro
Março/2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso Estudo de caso sobre os desafios do plano de qualidade
em uma empresa de doces finos elaborado por Pablo Pereira e Pereira e aprovado pela
Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de Projetos, foi aceito como
requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de
especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 21 de janeiro de 2017.
André Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo
Maria Luiza Zacharias
Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Pablo Pereira e Pereira, abaixo assinado, do curso de MBA em
Gerenciamento de Projetos, Turma GPT114 do Programa FGV Management, realizado nas
dependências da FGV unidade Botafogo RJ, no período de abril de 2015 a janeiro de 2017,
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Estudo de caso sobre
os desafios do plano de qualidade em uma empresa de doces finos.” é autêntico, original e de
sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 12 de março de 2017.
Pablo Pereira e Pereira
Dedico esse trabalho a minha sobrinha Luiza.
Que ele possa acreditar nos seus sonhos também.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais Jamil e Tânia, e minha irmã Rossina, que
sempre acreditaram e me apoiaram em todas as minhas decisões, até mesmo quando eu
achava que não iria conseguir. A todos os meus familiares, nos quais sempre pude contar com
suas ajudas, e em especial ao meu primo Diogo, pela amizade e companheirismo.
Agradeço também aos amigos que foram feitos no caminho e principalmente os da
faculdade, que sempre estiveram presentes na minha formação acadêmica.
Agradeço aos meus grandes amigos da minha cidade natal Cordeiro, principalmente
pela paciência e hombridade de nunca desistir de mim.
Por fim um agradecimento especial para a minha Madrinha Silser, que sempre me
incentivou aos estudos, me ofereceu todos os aparatos para hoje eu estar realizando esse
sonho de finalizar um MBA.
RESUMO
No cenário atual competitivo de produtos e serviços no ramo alimentício, com a crescente
concorrência e clientes cada vez mais exigentes, a qualidade vem se tornando um dos grandes
agentes para obter vantagem competitiva no mercado. A meta das empresas em termos de
qualidade é fornecer produtos e serviços seguros, vinculada com a total satisfação de seus
clientes. E para isso, existem várias ferramentas que podem ser adotadas para que essas
empresas alimentícias sigam um direcionamento de implantação de métodos e processos na
sua linha de produção e nos seus serviços prestados, visando assim a Qualidade Total. Como
o próprio nome já diz, a qualidade total consiste em uma estratégia de administração orientada
a criar consciência de qualidade para todos os processos da empresa, utilizando as ferramentas
necessárias, envolvendo assim todos os distribuidores e demais parceiros. É o atendimento
pleno das necessidades do cliente com a implantação de processos de melhoria contínua. O
trabalho trata de um estudo de caso em uma empresa de doces finos, apoiado em referências
bibliográficas e na observação da organização estudada chegando à conclusão de que boas
práticas e processos do Gerenciamento de Qualidade podem otimizar resultados, maximizar a
qualidade dos produtos e serviços prestados, atingir o mais perto possível os anseios dos
clientes e minimizar problemas atingindo o objetivo proposto de forma mais eficaz.
Palavras-Chave: Gerenciamento de Qualidade; Qualidade Total; Empresa Alimentícia;
Ferramentas de Qualidade;
ABSTRACT
In the current competitive scenario of products and services in the food sector, with the
increasing competition and increasingly demanding customers, quality has been one of the
great agents to gain competitive advantage in the market. The goal of the companies in terms
of quality is to provide safe products and services, in agreement with total satisfaction of their
customers. And for this, there are several tools that can be adopted for these food companies
to follow a direction of implantation of methods and processes in its production line and its
services, aiming at Total Quality. As its name implies, total quality consists on a management
directed to create quality awareness for all company processes, using the necessary tools,
involving all the distributors and other partners. It is the full service of the client's needs with
the implementation of processes of continuous improvement. This research deals with a case
study with bibliographical references and observation of the organization to the conclusion
that good Quality Management can optimize results, maximize product quality and services
provided, reach customers' needs as closely as possible and minimize problems reaching the
proposed goal more effectively.
Keywords : Quality Management, Total Quality, Food Company, Quality Tools
LISTA DE ABREVIATURAS
QA – Quality Assurance
PMBOK – Project Management Body of Knowledge
PMI – Project Management Institute
PDCA – Plan, Do, Check and Act
CDQ – Custo de Qualidade
TQC – Total Quality Control
TQM – Total Quality Management
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Casa da Qualidade .............................................................................................. 17
Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito .......................................................... 22
Figura 3 – Fluxograma ......................................................................................................... 23
Figura 4 - Gráfico de Pareto ................................................................................................ 26
Figura 5 – Histograma .......................................................................................................... 27
Figura 6 – Gráfico de Controle ............................................................................................ 28
Figura 7 – Diagrama de Dispersão ...................................................................................... 29
Figura 8 – Ciclo PDCA ......................................................................................................... 34
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Fases da Gestão da Qualidade .......................................................................... 20
Quadro 2 - Recomendações Gerais para Utilização de Folhas de Verificação ............... 24
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 12
1.1. Considerações Iniciais ........................................................................................ 12
1.2. Objetivos ............................................................................................................. 12
1.3. Justificativa ......................................................................................................... 12
1.4. Condições de Contorno ...................................................................................... 13
1.5. Metodologia ......................................................................................................... 13
2. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 15
2.1. Gerenciamento da Qualidade do Projeto.......................................................... 15
2.1.1. Planejar o Gerenciamento da Qualidade................................................ 15
2.2. Gerenciamento Total da Qualidade (TQM)..................................................... 17
2.2.1. Satisfação Total do Cliente..................................................................... 18
2.2.2. Orientada para Resultado....................................................................... 18
2.2.3. Foco no Processo.................................................................................... 18
2.2.4. Comprometimento de Todos.................................................................. 19
2.2.5. Responsabilidade do Dirigente Máximo da Organização...................... 19
3. FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE..................................................... 21
3.1. Diagrama de Causa-Efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa) ..... 21
3.2. Fluxograma.......................................................................................................... 22
3.3. Folha de Verificação............................................................................................ 24
3.4. Diagrama de Pareto............................................................................................ 25
3.5. Histograma........................................................................................................... 26
3.6. Gráfico de Controle............................................................................................. 27
3.7. Diagrama de Dispersão....................................................................................... 28
3.8. Brainstorming...................................................................................................... 30
4. REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE...................................................... 31
4.1. Entradas............................................................................................................... 31
4.2. Ferramentas e Técnicas...................................................................................... 31
4.3. Saídas.................................................................................................................... 32
4.4. Controlar a Qualidade........................................................................................ 33
5. CICLO PDCA............................................................................................................. 34
5.1. Etapas do Ciclo PDCA........................................................................................ 35
6. ESTUDO DE CASO – ZEN DOCES FINOS .......................................................... 37
6.1. Descrição da Empresa......................................................................................... 37
6.2. Produtos e Serviços Prestados............................................................................ 38
6.2.1. Produtos.................................................................................................. 38
6.2.2. Serviços.................................................................................................. 38
6.3. Descrição do Estudo de Caso.............................................................................. 38
6.4. Gestão da Qualidade da Empresa...................................................................... 40
6.5. Soluções Apontadas............................................................................................. 41
7. CONCLUSÃO............................................................................................................ 44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................... 47
12
1 – INTRODUÇÃO
1.1. Considerações Iniciais
A qualidade hoje em dia é fundamental para a sobrevivência e crescimento de
qualquer empresa, seja em qualquer mercado que atue. O seu monitoramento, execução, as
práticas adotadas e os métodos de gestão são os caminhos para chegar ao sucesso.
A motivação inicial desse estudo foi a vivência prática do autor com o tema em
questão, que estava inserido em um cenário de um empresa alimentícia, onde não se tem um
gerenciamento de qualidade voltado para a organização
1.2 – Objetivos
O objetivo geral deste trabalho será propor uma metodologia de aplicação de boas
práticas do Guia PMBOK que auxiliarão no planejamento de um plano de qualidade voltado a
uma empresa que produz doces finos, a fim de otimizar seus processos, melhorar a qualidade
do seu produto e serviços e diminuir possíveis prejuízos.
1.3 – Justificativa
O setor alimentício presentes em nosso cotidiano e na nossa economia está cada vez
mais crescendo e tornando-se rendável e com demandas maiores, visto que, no dia-a-dia, as
pessoas não possuem mais tempo para “fabricar” seu próprio alimento, recorrendo assim da
terceirização desde serviço, ou seja, utilizando em proporções maiores locais como
restaurantes, bares, lanchonetes, buffet, e outros mais. E nesta linha de raciocínio, pessoas que
realizam festas, como aniversários, casamentos, formaturas, optam por terceirizar este tipo de
serviço, buscando mais qualidade, comodidade, serviços de ponta e menos trabalho.
As características existentes da economia globalizada, em conjunto com a
concorrência acirrada, trazem a necessidade do desenvolvimento de sistemas com melhores
desempenhos e produtos cada vez mais competitivos. É de fundamental importância o
gerenciamento constante dos processos produtivos, buscando a melhor produtividade,
13
evitando falhas e perdas desnecessárias, permitindo assim que os equipamentos estejam
sempre disponíveis a produção (FOGLIATTO; RIBEIRO, 2009).
Quando se fala de alimentos de qualidade, tem-se a necessidade de se preocupar com
atributos voltados a como atrair o consumidor à compra, por exemplo, as características
sensoriais (qualidade percebida) e o que esse consumidor considera como pré-requisitos no
produto, ou seja, a ausência de perigos a sua saúde.
1.4 – Condições de Contorno
O presente trabalho trata-se da empresa de nome fictício ZEN, onde serão observados
vários pontos relacionados à qualidade total de seus produtos e serviços, bem como algumas
ferramentas que são importantes para o seu atingimento, o estudo das etapas do ciclo PDCA e
também como realizar a garantia da qualidade durante todo o processo, sendo essas etapas
consideradas primordiais para o sucesso futuro do projeto, e um estudo de caso onde são
apontados alguns pontos primordiais para o atingimento dos objetivos gerais do trabalho para
a empresa em questão.
1.5 – Metodologia
Para alcançar o objetivo geral, o trabalho utilizará uma abordagem de pesquisa
descritiva de estudo de caso e pesquisa bibliográfica, no intuito de alcançar um maior
conhecimento técnico e o levantamento do estudo sobre o assunto. Também foram estudados
e vivenciados alguns casos dentro da empresa fabricante dos doces, para a contextualização
da mesma.
O estudo foi focado na empresa em âmbito geral, sendo nele inseridos todos os
setores, produtos, serviços, fornecedores e cientes.
Este trabalho de conclusão de curso tem a seguinte estrutura:
Capítulo 1 – Introdução: Neste capítulo estão as considerações iniciais a respeito da
importância da utilização a Gestão da Qualidade na empresa, os objetivos e as justificativas
decorrentes, assim como o escopo do trabalho e a metodologia adotada para a realização do
mesmo.
14
Capítulo 2 – Referencial Teórico: Capítulo em que são apresentadas as referências
bibliográficas utilizadas para a realização do trabalho, com citações de diversos estudiosos
sobre o tema qualidade, e algumas definições de como realizar o planejamento da qualidade e
a definição da qualidade total.
Capítulo 3 – Ferramentas Básicas da Qualidade: Onde são definidas todas as
ferramentas básicas que podem ser utilizadas em uma Gestão de Qualidade, bem com o
funcionamento de cada uma dela e os benefícios futuros que cada uma pode trazer.
Capítulo I4 – Realizar a Garantia da Qualidade: Neste capítulo são abordadas as
ferramentas e técnicas para realizar a garantia da qualidade, as suas entradas e saídas, e o
controle total da mesma, visto que é uma etapa fundamental para o funcionamento ideal da
ferramenta.
Capítulo 5 – Ciclo PDCA: Etapa onde são estudadas todas as ferramentas do Ciclo
PDCA com sua definição, fases, processos e suas características, explanando sobre sua
metodologia para melhoria dos processos.
Capítulo 6 – Estudo de Caso: Este capítulo contém breve análise do setor e rápida
descrição de estudo do presente instrumento, ou seja, a utilização da metodologia estudada em
empresa do ramo alimentício.
Capítulo 7 – Conclusão: Onde é feita uma síntese do trabalho e são apresentadas as
principais conclusões
15
2 - REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto
O PMBOK define o gerenciamento da qualidade do projeto como “... os processos e as
atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
apreendido” (PMI, 2013, p. 227).
Para a norma NBR ISO 9001:2008, qualidade significa: “grau no qual um conjunto de
características inerentes satisfaz a requisitos”, sendo esses requisitos definidos como
“necessidade ou expectativa que é expressa, geralmente, de forma implícita ou obrigatória”
(ABNT, 2008).
Qualidade tem o propósito de fornecer bens e serviços que satisfaçam completamente
as necessidades dos clientes internos e externos, servindo como elo entre o produto de bens ou
serviços e o cliente (JOHNSON e WEINSTEIN, 2004).
De acordo com Kotler (1980), o produto tem que ser capaz de satisfazer ao desejo do
cliente. Este conceito engloba tantos os objetivos físicos, quanto também à prestação de
serviços, visto que ambos estão alinhados a um mesmo propósito, ao de atendar alguma
necessidade.
Segundo o consumidor final, um determinado produto/serviço é de qualidade quando
os mesmos atendem os seus anseios, ou seja, quando satisfaz suas necessidades (EQUIPE
GRIFO, 1994).
O gerenciamento da qualidade em um projeto tem como finalidade a garantia dos
requisitos do projeto, incluindo assim que os requisitos do produto e serviços sejam
cumpridos e validados (PMI, 2013).
2.1.1 – Planejar o Gerenciamento da Qualidade
Na década de 40, o planejamento e a execução começaram a fazer parte de todas as
atividades do setor gerencial das empresas. Práticas gerenciais como custo da qualidade
(CDQ), de Joseph M. Juran; zero defeito, de Phillip Crosby; Ciclo PDCA de Edwards Deming
16
e controle total da qualidade de Armand Feigenbaum; começaram a serem adotadas com o
objetivo de prefinir falhas através do uso de ferramentas que ultrapassavam as técnicas
estáticas. O Controle da Qualidade, ou Garantia da Qualidade (Quality Assurance – QA),
começou a ser visto como uma importante ferramenta administrativa, representando assim o
início da transição do Controle Estático da Qualidade para o Controle da Qualidade Total
(Total Quality Control – TQC), termo utilizado por Feigenbaum. Essa ferramenta envolve a
participação de todos os setores e funcionários da empresa. É preciso que todos os
departamentos e áreas funcionais excedam seu desempenho para que a organização seja capaz
de entregar produtos e serviços de qualidade aos clientes, não ficando apenas restrito à área de
operação (CORDEIRO, 2004). Segundo Feingenbaum (1991), a qualidade em uma
organização deve ser a principal forma de administração, envolvendo assim todos os níveis e
áreas da empresa da mesma forma, intensidade e importância.
Para Campos (1992), a qualidade total, para a satisfação das necessidades dos clientes,
devem se relacionar nas seguintes dimensões:
Qualidade: é a satisfação do cliente, seja ele interno ou externo, percebida através das
características de qualidade dos produtos e serviços finais;
Custo: custo despendido pela organização para um determinado produto e serviço
prestado e o preço para o cliente final;
Entrega: a entrega do produto e serviço final deve ser realizada na data acordada, com
qualidade e no local certo;
Moral: refere-se à satisfação das pessoas que trabalham na empresa, onde é possível
analisar se o ambiente de trabalho está propício para que os funcionários executem
suas atividades da melhor maneira possível;
Segurança: a segurança dos usuários e colaboradores, visto que um produto não pode
oferecer riscos de acidentes, e devem ser utilizados pelos clientes da maneira mais
segura possível.
A figura 1 – Casa da Qualidade, demonstra os pilares para conquistar a preferência dos
clientes, e consequentemente, a sobrevivência da empresa.
17
Figura 1 – Casa da Qualidade
Fonte: DELLARETTI FILHO; DRUMOND (1994).
2.2 - O Gerenciamento da Qualidade Total: (TQM – Total Quality Management)
Sendo uma estratégia voltada para a mudança contínua e como um processo de
execução à procura da competitividade e produtividade, as ferramentas do Gerenciamento da
Qualidade Total são utilizadas para esse fim (PFAU, 1986).
Conforme mencionado por Shiba (1993), Dobbins (1995), Les (1995), Early &
Godfrey (1995), Hoover Jr. (1995), pode-se conceituar TQM como:
uma filosofia de negócio sistematizada, orientada para resultados, cuja obtenção
baseia-se na busca permanente da satisfação do cliente, com desempenho superior
ao da concorrência, no foco nos processos decorrente do constante alinhamento
destes às necessidades mutáveis e evolutivas dos clientes e com o envolvimento de
todos os colaboradores do empreendimento, tanto internos como externos, sendo que
a promoção, evolução e melhoria desta filosofia é responsabilidade indelegável do
dirigente. (apud FERNANDES E COSTA NETO, 1996, p.176-177).
E seguindo essa linha de raciocínio, de acordo com Neto e Fernandes (1996), procura-
se desdobrar o significado dos principais elementos desta filosofia de gestão em: Satisfação
Total do Cliente, Orientação para Resultado, Foco nos Processos, Comprometimento de
Todos e Responsabilidade do Dirigente Máximo da Organização.
18
2.2.1 - Satisfação Total do Cliente:
O foco está voltado para a satisfação do cliente e do desenvolvimento organizacional,
através de conjuntos de práticas de gestão e gerenciamento. A TQM vem tentando melhorar a
qualidade do produto nas empresas, para garantir assim a satisfação do consumidos final e seu
desempenho geral (KRISTIANTO; AJMAL e SANDHU, 2012).
De acordo com Shiba (1993), a satisfação do cliente implica atender às suas
necessidades, prevê-la e excedê-las.
2.2.2 - Orientada para Resultado:
Ainda segundo Shiba (1993) uma empresa que deseja ser competitiva, crescer e
prosperar deve produzir bens e serviços não só para satisfazer o cliente, mas que também
realize produtos e serviços superiores aos seus concorrentes. Isso significa que as etapas de
adequação aos padrões, ao custo, ao uso e a todas as necessidades devem estar incorporadas
na estratégia e no trabalho diário do empreendimento.
Para tanto, os esforços da empresa estão voltados e focalizados nos processos críticos
que efetivamente agregam valor aos clientes, estabelecendo assim objetivos de redução de
defeitos e do ciclo de tempo do projeto de produto e produção. Uma das maneiras para
chegar-se a este fim é a utilização do “benchmarking”, para reestruturar rapidamente
processos relevantes (CAMP, 1989).
2.2.3 - Foco no Processo
A melhoria contínua está vinculada à evolução das necessidades do cliente e ao
desemprenho superior dos competidores.
O foco nos processos é uma ideia de que qualquer atividade pode ser aperfeiçoada, se
o aperfeiçoamento for planejado, sendo o mesmo entendido por todos os envolvidos, com
suas soluções planejadas e implementadas. Os resultados e suas causas são analisados e são
desencadeadas ações corretivas no sentido de estabilizar ou melhorar o processo (SHIBA,
1993).
19
2.2.4 - Comprometimento de Todos
Uma pesquisa realizada demonstrou que a satisfação dos empresados é um dos
principais fatores na determinação da qualidade de um produto ou serviço, e
consequentemente na satisfação dos clientes (LARSON & SINHA, 1995).
Este talvez seja um dos elementos mais fundamentais da filosofia gerencial de TQM,
pois as pessoas que operam os processos gerarão resultados, objetivando assim a satisfação do
cliente (NETO e FERNANDES, 1996).
2.2.5 - Responsabilidade do Dirigente Máximo da Organização
Para Neto e Fernandes (1996), o TQM exige envolvimento e comprometimento do
alto executivo no esforço de melhoria contínua. Sem essa liderança na organização, a
introdução, implementação e a evolução da filosofia TQM estão fadadas ao fracasso.
Este envolvimento e comprometimento estão voltados a atitudes e ações claras,
interligados com a visão e missão da organização, a melhoria na comunicação das partes e
funcionários, o fornecimento de meios necessários para que os colaboradores desempenhem
suas tarefas, o trabalho em equipe, contato periódico com o “chão-de-fábrica”, aplaudir
publicamente os resultados bem sucedidos de melhoria da qualidade, verificar pessoalmente a
implementação, a manutenção e a evolução do TQM, segundo Neto e Fernandes (1996), são
exemplos de ações a serem adotadas pelo Dirigente Máximo.
A garantia da Qualidade e Gestão da Qualidade Total assemelham-se em vários
aspectos, porém, esta última detêm aspectos da visão estratégica da utilização da qualidade no
intuito de alcançar vantagens competitivas. Segundo Vieira (2002) a qualidade é vista como
um objeto da gerência estratégica, líder do processo, que engloba o planejamento estratégico,
estabelecendo assim os objetivos e mobilização total da organização.
Para Juran (1991 apud SAP 506, 2006) a Qualidade está voltada para a utilização de
processos de planejamento, controle e aperfeiçoamento. Esses mesmos autores delegam ainda
que esses três processos se inter-relacionam.
Por fim, a Gestão da Qualidade possuem fases e características que podem ser vistas,
resumidamente, no quadro 1 – Fases da Gestão da Qualidade:
20
Quadro 1 – Fases da Gestão da Qualidade
Fonte: MOREIRA apud. LIMA, 2006
21
3 – FERRAMENTAS BÁSICAS DE QUALIDADE
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2013), os benefícios oriundos da utilização das
ferramentas da qualidade, em conjunto com seu planejamento, acarretam menos trabalhos,
maior produtividade, custos mais baixos, o aumento da satisfação das partes interessadas e da
lucratividade.
Sete são as ferramentas da qualidade utilizadas pelas empresas (PMI, 2013), diagrama
de causa e efeito, fluxograma, folhas de verificação, diagrama de Pareto, histograma, gráficos
de controle e diagrama de dispersão.
3.1 - Diagramas de causa-efeito (espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa)
Segundo Gomes (2006), o diagrama de causa e feito, conhecido também como
diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, foi inicialmente criado por Kaoru nas atividades
de controle de qualidade no Japão. Este diagrama é um importante instrumento utilizado para
descobrir os efeitos indesejados e aplicar as correções necessárias. Trata-se de uma ferramenta
simples, que possui um efeito visual de fácil assimilação e ajuda sistematizar e separar as
causas e efeitos. A seta principal aponta para o efeito e as setas ramificadas representam os
meios para alcançar o resultado almejado. Essa ferramenta identifica as possíveis causas, mas
somente os dados irão indicar as causas reais (COLETTI, BONDUELLE e IWAKIRI, 2010)
De acordo com Werkema (1995), o diagrama de causa e feito é uma ferramenta
utilizada para expor a relação existente entre o resultado de um processo, e as causas que
tecnicamente possam afetar esse resultado. Segundo Moura (2003), esta é uma ferramenta útil
para a análise dos processos de forma a identificar as possíveis causas de um problema.
Esta ferramenta tem como objetivo simplificar processos considerados complexos,
dividindo-os em processos mais simples, consequentemente tornando-os mais controláveis
(TUBINO, 2000), e é um método bastante efetivo na busca das raízes do problema (SLACK,
2009).
22
Como o número de causas e efeitos encontrados pode ser extenso, Campos (1992)
dividiu-as em categorias ou famílias de causas: máquina, meio-ambiente, medidas, materiais,
métodos e mão-de-obra.
A análise de processo é a análise que esclarece a relação entre os fatores de causa no
processo e os efeitos como qualidade, custo, produtividade, etc., quando se está
engajado no controle de processo. O controle de processo tenta descobrir os fatores
de causa que impedem o funcionamento suave dos processos. Ele procura assim a
tecnologia que possa efetuar o controle preventivo. Qualidade, custo e produtividade
são efeitos ou resultados deste controle de processo. (ISHIKAWA, 1993, p. 79).
A figura 2 demonstra uma ideia ilustrativa de como funciona esta ferramenta.
Figura 2 - Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: SILVA (2006)
3.2 - Fluxograma:
Também chamados de mapas de processo, os fluxogramas que demonstram as
sequências de etapas e as possibilidades ramificadas existentes de um processo que
transforma uma ou mais entradas em uma ou mais saídas (PMI, 2013).
23
São utilizados para tornar mais eficiente o estudo de um determinado conjunto de
atividades, possibilitando que os processos sejam melhorados. Rebouças (2009) define o
fluxograma como uma representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de
forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais
envolvidas no processo.
Em outras palavras, o fluxograma procura apresentar um processo passo a passo, ação
por ação, registrando o maior número de informações importantes acerca do fluxo do
processo (ARAÚJO, 2011).
De acordo com Chiavenato (2010), existem pelo menos três tipos de fluxogramas:
1 – Fluxograma Vertical;
2 – Fluxograma Horizontal;
3 – Fluxograma de Blocos.
A Figura 3 mostra um modelo de fluxograma:
Figura 3 - Fluxograma
Fonte: http://www.visaoacademica.ufpr.br/v6n1/hipercolesterol.htm
24
3.3 - Folhas de verificação.
Para Werkema (2006), esta ferramenta consiste em um meio de facilitar, organizar e
padronizar a coleta e registro de dados, para que assim os mesmos sejam compilados e
analisados e, posteriormente, otimizados.
“Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados já
estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e registro dos dados.” (WERKEMA,
2006)
Segundo PMI (2013), a folha de verificação também é conhecida como folha de
resultados. Os dados sobre as frequências das ocorrências ou consequências dos defeitos
relatados nas folhas de verificação são frequentemente mostrados usando-se os diagramas de
Pareto.
Portanto, os principais objetivos de se utilizar a folha de verificação são:
1) Facilitar o trabalho de quem realiza a coleta de dados;
2) Organizar os dados durante a coleta, evitando que haja a necessidade de organiza-los
posteriormente;
3) Padronizar os dados que serão coletados, independente de quem realize a coleta.
O Quadro 2 apresenta um guia para a elaboração de uma folha de verificação.
Quadro 2 – Recomendações Gerais para Utilização de Folhas de Verificação
Recomendações Gerais para Elaboração e Utilização de Folhas de Verificação
1. Defina o objetivo da coleta de dados.
2. Determine o tipo de folha de verificação a ser utilizado.
3. Estabeleça um titulo apropriado para a folha de verificação.
4. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos departamentos envolvidos.
5. Inclua campos para o registro dos nomes e códigos dos produtos considerados.
25
6. Inclua campos para identificação da(s) pessoa(s) responsável(eis) pelo preenchimento
da folha de verificação (quem).
7. Inclua campos para registro da origem dos dados (turno, data de coleta, instrumento
de medida, número total de produtos avaliados, entre outros).
8. Apresente na própria folha de verificação instruções simplificadas para seu
preenchimento.
9. Conscientize todas as pessoas envolvidas no processo de obtenção dos dados do
objetivo e da importância da coleta (porque).
10. Informe a todas as pessoas envolvidas no processo de obtenção dos dados exatamente
o que, onde, quando e como será medido.
11. Instrua todas as pessoas envolvidas na coleta de dados sobre a forma de
preenchimento da folha de verificação.
12. Certifique-se de que todos os fatores de estratificação de interesse (máquinas,
operadores, turnos, matérias-primas, entre outros) tenham sido incluídos na folha de
verificação.
13. Execute um pré teste antes de passar a usar a folha de verificação com o objetivo de
identificar possíveis falhas na elaboração da folha.
Fonte: Werkema, C. (2006, p. 69-70)
3.4 - Diagrama de Pareto.
De acordo com Werkema (1995), trata-se de um gráfico de barras verticais que
dispões a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. Essa
informação visualizada permite se estabelecer metas numéricas viáveis a serem alcançadas.
Ainda segundo Werkema (2006), “O gráfico de Pareto é um gráfico de barras no qual
as barras são ordenadas a partir da mais alta até a mais baixa e é traçada uma curva que
mostra as porcentagens acumulada de cada barra”.
Para Silva (2006), todas as vezes que um grande número de causas contribui para um
determinado efeito, poucas dessas causas são responsáveis pela maior parte dos defeitos, ou
26
seja, o gráfico apresenta todas as causas em ordem decrescente de ocorrência, e suas
respectivas porcentagens acumuladas que representam.
A figura 4 mostra uma ilustração clara de como apenas duas causas são responsáveis
por certa de 80% dos defeitos, no caso, “Tipo X”.
Figura 4 – Gráfico de Pareto
Fonte: SILVA (2006)
3.5 - Histogramas.
Sendo uma das ferramentas estatísticas da qualidade, o Histograma é utilizado para
representar graficamente uma grande quantidade de dados numéricos. Através de sua análise,
é possível interpretar estas informações de forma mais simples e fácil, do que acompanhando
uma tabela muito grande ou relatórios que possuem somente números.
27
O Histograma, como mostra a Figura 5 é um gráfico de colunas utilizado na estatística,
composto por vários retângulos adjacentes representando a tabela de frequências com perdas
de informações (valores agrupados por classe) de um conjunto de valores. Na escala
horizontal, marcam-se as alturas dos retângulos ou barras, que são as respectivas frequências
absolutas das classes (LOPES, 1999).
Figura 5 – Histograma
Fonte: SILVA (2006)
3.6 - Gráficos de Controle
Segundo Werkema (2006), todos os bens e serviços, durante o seu processo de
produção, apresentam variações, que podem ser decorrentes de variações na matéria-prima,
mudanças ambientais, diferença entre fornecedores e nos maquinários, diferença na mão-de-
obra, entre outros. O ideal é sempre minimizar essa variabilidade, podendo a mesma nem
sempre ser eliminada por completo, e com isso, deve ser monitorada constantemente para se
verificar a estabilidade dos processos para não resultarem em produtos defeituosos, de baixa
qualidade, para que não ocorram perdas de produção e a perda da confiança do cliente.
28
Para o PMI (2013), esse gráfico é utilizado para determinar se um processo está
estável ou se tem um desempenho previsível, sendo os limites de especificação superior e
inferior baseados nos requisitos do acordo.
Os Gráficos de Controle (Figura 6) apontam se existem causas especiais causando
variação no processo, para então interferir no processo e identificar essas causas com o auxilio
de outras ferramentas.
Figura 6 – Gráfico de Controle
Fonte: PMI (2013)
3.7 - Diagrama de Dispersão.
Werkema (2006) conceitua o Gráfico de Dispersão como um tipo de gráfico
correlacionando duas variáveis, ou seja, através dele consegue-se identificar a existência ou
não de uma tendência de variação (correlação) entre essas duas ou mais variáveis. Caso haja
alguma correlação entre ambas, tem-se uma tendência de variação que contribui para
aumentar a eficiência dos métodos de controle do processo, facilitando assim a identificação
de possíveis problemas e para o planejamento de ações que permitem o estudo de algumas
dessas relações.
29
Em outras palavras, segundo o PMI (2013), este gráfico plota pares coordenados (x,y),
que por vez podem ser chamados também de gráfico de correlação, visto que eles procuram
explicar uma mudança na variável dependente Y em relação a uma mudança observada na
variável independente X. Esta direção correlacionada pode ser uma correlação positiva
(proporcional), correlação negativa (inversa), ou uma correlação zero (padrão de correlação
inexistente). Caso haja essa correlação, uma linha de regressão pode ser calculada, estimando
assim uma mudança na variável independente, que por sua vez influencia no valor da variável
dependente.
A figura 7 exemplifica um Diagrama de Dispersão:
Figura 7 – Diagrama de Dispersão
Fonte: SILVA (2006)
30
3.8 - Brainstorming
Segundo Linus Pauling (1960, p. 10): "A melhor forma de ter uma grande ideia é ter
um monte de ideias".
“O brainstorming é uma das técnicas de solução de problemas baseada no processo de
criatividade, sendo uma das mais conhecidas e usadas no mundo dos negócios coorporativos”
(MATTOS, 2012, p.348). Também é conhecida como tempestades de ideias, ou seja, uma
ferramenta utilizada para geração de ideias em um curto espaço de tempo. Das reuniões do
Brainstorming, podem-se extrair diversas soluções ou ideias para os mais variados assuntos,
visto que cada pessoa do grupo é estimulada a falar suas ideias, mesmo que pareçam absurdas
ou sem utilização.
A crescente propagação do conceito do Brainstorming (e outras ferramentas) pelas
empresas que obtiveram êxito no alcance de suas metas, bem como pela
recomendação por órgãos oficiais especializados em gestão e premiação da
qualidade, têm levado inúmeras empresas a buscar este conceito para conhecer,
analisar sua aplicabilidade e obter competitividade dentro do seu cenário de atuação.
(HIKAGE, 2006. p. 3).
31
4 - REALIZAR A GARANTIA DA QUALIDADE
De acordo com o PMI (2013), a realização da Garantia da Qualidade trata-se de um
processo de auditoria, que busca identificar os requisitos de qualidade, realizando assim
medições de controle e definições operacionais dos mesmos, no intuito de garantir que estes
requisitos estejam sendo utilizados. Como beneficio, tem-se a facilitação do aprimoramento
dos processos de qualidade.
Segundo o PMI (2013), existem três processos para realizar a Garantia da Qualidade:
as entradas, as ferramentas e técnicas, e as saídas.
4.1 - Entradas
Plano de Gerenciamento da Qualidade: um plano da descrição de todo o processo da
garantia da qualidade e suas respectivas melhorias contínuas;
Plano de Melhoria do Processo: são atividades que apoiam a garantia da qualidade;
Métricas da Qualidade: são as variações permitidas e os atributos que devem ser
medidos;
Medições da Qualidade: todos os resultados obtidos reverentes às atividades de
controle da qualidade;
Documento do Projeto: são documentos utilizados no trabalho da garantia da
qualidade, onde são monitorados em um sistema de gerenciamento.
4.2 – Ferramentas e Técnicas
Diagrama de Afinidades: trata-se de uma representação gráfica de categorias originais
e criativas, ou seja, dimensões de ideias. Tem como objetivo reunir fatos e ideias
relacionadas a determinadas áreas desconhecidas e desorganizadas. Esses dados
obtidos são dispostos de acordo com uma afinidade mútua, organizando-os assim de
uma forma narrativa (MIZUNO, 1993).
Gráfico do Programa do Processo de Decisão: segundo PMI (2013), este gráfico é
utilizado para traçar uma meta em relação às atividades envolvidas. É bastante
utilizado como um método de planejamento de contingência, visto que o mesmo ajuda
32
as equipes na identificação antecipada de etapas que podem vir a prejudicar o alcance
das mesmas.
Diagrama de Inter-relacionamento: fornecem um procedimento criativo na solução de
problemas em cenários um pouco mais complexos, apresentando relações lógicas
entrelaçadas.
Diagrama de Árvores: utilizada para representar hierarquias de decomposição, como
no caso da EAP, EAR e EOA. Auxiliam na visualização dos relacionamentos pai-filho
e permitem criação de ramos alinhados que terminam em um único ponto de decisão.
Matriz de Priorização: perante a um conjunto de decisões de implementação, essa
matriz ajuda a priorizar as principais questões e alternativas a serem utilizadas.
Diagrama de Redes das Atividades: também conhecido como diagrama de flechas,
este diagrama utiliza uma metodologia de agendamento dos projetos como técnica de
avaliação e revisão de programa, do caminho crítico e do método do diagrama de
precedência.
Diagrama Matricial: demonstra a força dos relacionamentos entre fatores, causa e
objetivo que existem entre as linhas e lacunas da matriz.
4.3 – Saídas
Solicitação de mudanças: são as recomendações para melhorias, sendo elas corretivas
ou preventivas, no intuito de realizar reparos de defeitos;
Autorização no Plano de Gerenciamento do Projeto: consiste na atualização
sistemática do plano de gerenciamento da qualidade, do escopo, do cronograma e dos
custos;
Autorização nos Documentos do Projeto: consiste na atualização sistemática dos
relatórios de auditorias de qualidade, nos planos de treinamento e na documentação
dos processos;
Atualização nos Ativos de Processos Organizacionais: consiste na atualização de todos
os ativos organizacionais, que podem estar vinculados à qualidade e ao próprio
sistema de gerenciamento.
33
4.4 – Controlar a Qualidade
“Controlar a qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da
execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças
necessárias” (PMI, 2013, p.248).
Ainda segundo o PMI (2013), neste processo de controle e monitoramento inclui
também a identificação das causas da baixa qualidade do processo ou do produto e a
recomendação de medidas para eliminá-las, a validação da conformidade das empresas e do
trabalho do projeto, sendo os mesmos requisitos necessários para à aceitação final das partes
interessadas. Este controle possui processos de entradas e de saídas.
34
5 – CICLO PDCA
Segundo Agostinetto (2006), em meados da década de 20 foram verificadas as
primeiras atividades desenvolvidas com a metodologia do Ciclo PDCA, por Walter Shewhart.
O conceito nasceu do escopo do TQM (Total Quality Manegement), visto ser uma ferramenta
que melhor representa o ciclo de gerenciamento de uma atividade.
“O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance
das metas necessárias à sobrevivência de uma organização” (WERKEMA, 2006).
De acordo com o próprio nome, “ciclo”, Agostinetto (2006) relata que o método
PDCA representa um processo sem fim, repetindo-se infinitamente durante um processo.
Para Lima (2006) o Ciclo PDCA é uma ferramenta utilizada para a aplicação das ações
de controle dos processos, ou seja, para o estabelecimento de “diretriz de controle”,
planejamento da qualidade, manutenção de padrões e alteração da diretriz de controle, ou seja,
realizar melhorias.
Essas etapas podem ser vistas na figura 8, que segue abaixo:
Figura 8 – Ciclo PDCA
Fonte: SILVA (2006)
35
5.1 - Etapas do Ciclo PDCA
Este ciclo é comporto por quatro etapas:
- Planejar (Plan);
- Executar (Do);
- Checar (Check);
- Agir (Act).
Essas atividades são desenvolvidas em cada etapa da seguinte maneira:
1 – Plan (P) – Planejamento: Nesta fase, o plano é traçado. Fixam-se diretrizes de controle,
onde definem-se itens de controle e se estabelecem as metas para cada item. São definidos os
procedimentos padrões e o plano de controle para atingir as metas pré-estabelecidas e uma
sequencia de padrões que levem essas metas a serem cumpridas. Quanto melhor se planejas,
melhores metas serão atingidas (CAMPOS, 1992). Esta fase é sempre amis complexa e requer
uma carga maior de esforços. Quando maior for o número de informações utilizadas, maios
será a necessidade do emprego de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor
estas informações. (WERKEMA, 1995).
2 – Do (D) – Executar: Segundo Agostinetto (2006) esta é a etapa na qual coloca-se em
prática o plano, estabelecendo assim treinamentos no método a ser utilizado e os objetivos
sobre os itens de controle. Coletam-se os dados para verificação do processo e se educa,
treina, motiva e obtém-se comprometimento de todas as pessoas.
3 – Check (C) – Checar: durante todo o processo de execução e após, deve-se comparar os
dados obtidos com a meta planejada para se saber as atividades e entregas estão indo em
direção aos objetivos traçados e planejados e se a meta foi atingida. (DEMING, 1990).
4 – Act (A) – Agir: Nesta fase do ciclo PDCA, Agostinetto (2006) diz ser necessário a
realização de ações para corrigir trabalhos que possam ter se desviado do padrão,
investigando assim as causas e tomando ações para não repeti-los, melhorando assim o
sistema de trabalho e o método. Caso esses desvios não sejam identificados, indica-se
36
procurar realizar um trabalho preventivo, identificando assim quais os desvios são passiveis
de ocorrer no futuro, suas causas e soluções.
37
6 - ESTUDO DE CASO – ZEN DOCES FINOS
Por questões de normas organizacionais a empresa estudada será citada com o nome
fictício de ZEN DOCES FINOS. O estudo de caso foi realizado junto aos colaboradores da
empresa ZEN, no intuito de realizar um levantamento prévio de como é feito o
Gerenciamento da Qualidade de seus produtos e serviços prestados, bem como posteriormente
apresentar ferramentas que poderão vir a ser úteis na elaboração de um Plano de Qualidade
ideal voltado a melhorias em todos os setores que fazem parte da empresa, e na satisfação
total do cliente final.
6.1 – Descrição da empresa
A ZEN DOCES FINOS é uma empresa privada, de pequeno porte, com 26 anos de
existência, fundada no interior do Estado do Rio de Janeiro, e tem como sua principal
atividade a produção de doces finos e prestação e serviços de entrega dos mesmos. O seu
ramo de atuação é nacional, atendendo assim clientes de classe A, com um nicho maior na
região sudeste, especificamente nas cidades do Rio de Janeiro e São Paulo.
A empresa possui como principal ferramenta de comunicação e marketing de seus
produtos e serviços no seu site na internet, redes sociais e o “boca-a-boca”, ou seja, a
indicação dos próprios clientes. Sua fábrica localiza-se no interior do Estado do Rio de
Janeiro, com escritórios de atendimento ao cliente nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro,
Belo Horizonte e Juiz de Fora.
O foco principal dos serviços prestados pela ZEN é o de festas de casamento, abrindo
o leque também para batizados, primeira comunhão, formaturas, 15 anos, bodas e
aniversários.
Sua missão está baseada em satisfazer totalmente seus clientes com produtos
inovadores, únicos, personalizados, com alta qualidade, excelente padrão de serviço e de
atendimento, realizando o sonho dos clientes com mesas de doces perfeitas, com total
participação de todos os seus funcionários e satisfação profissional dos mesmos.
38
6.2 – Produtos e Serviços prestados:
6.2.1 – Produto: O produto oferecido pela empresa está voltado para doces finos,
onde a ZEN possui um amplo portfólio bem diversificado de formatos de doces, variados
sabores e preços. Os mesmos são fabricados manualmente, um por um, podendo ser
personalizado tanto no formato quanto na cor, de acordo com os anseios do cliente. Estes
doces seguem dentro de uma forminha própria da empresa, sendo a cor escolhida pelo cliente.
6.2.2 – Serviços: A empresa possui Ateliers nas cidades de São Paulo, Rio de Janeiro,
Juiz de Fora e Belo Horizonte, com colaboradores preparados a atender os clientes de forma
personalizada, de acordo com seu evento e seus desejos. Este atendimento pode ser tanto
presencial, como por telefone, e-mail, mensagens de texto ou via redes sociais.
6.3 – Estrutura da Empresa
A ZEN possui uma estrutura organizacional bem sólida, como pode ser visto a seguir:
Diretor: por se tratar de uma empresa privada, a ZEN possui em sua direção a própria
dona do empreendimento. Ela que executa e direciona todos os planos estratégicos
voltados para o cliente final, bem como os tipos de produtos e serviços que serão
realizados em determinados momentos e para cada cliente.
Coordenador Geral: é a pessoa responsável por integrar todos os escritórios espalhados
pelo Brasil, bem como alimentá-los com informações vindas da alta direção, fazendo
com que todos esses escritórios trabalhem em conjunto, de forma coesa e padronizada,
atendendo assim os anseios da empresa.
Coordenador Regional: Os coordenadores regionais trabalham em seus respectivos
escritórios, recebendo informações oriundas do Coordenador Geral, e seus objetivos
são alinhar todas as estratégias da empresa com sua equipe de colaboradores locais,
para que todos os serviços de atendimento ao cliente sejam realizados de forma
padronizada e correta.
39
Equipe de Vendas: por sua vez, a Equipe de Vendas é composta por um grupo de
colaboradores, que trabalham no espaço físico (Atelier) ou em visitas aos clientes,
prestando assim serviços de vendas de todo o seu portfólio de produtos, procurando
entender as expectativas dos clientes, os seus anseios, necessidades e, sobretudo, e
fazer com que os mesmos sintam-se únicos e especiais para a empresa. Após a venda,
é função da equipe enviar um arquivo de vendas para fábrica colocar na linha de
produção.
Coordenador de Produção: o Coordenador de Produção é responsável por receber
todas as vendas realizadas, colocar no mapa de produção e enviar os funcionários
responsáveis pela confecção de cada doce. Esses arquivos de vendas que chegam à
fábrica contêm todas as especificações relacionadas à venda acordada com o cliente,
como o tipo de doce, quantidade, a necessidade da personalização de alguns, entre
outros detalhes.
Linha de Produção: o líder da linha de produção tem como atividade principal
visualizar o mapa de produção, e repassar para todos os funcionários da linha de
produção todos os detalhes relacionados à venda, seja ele quantidade, cor, formato, cor
da forminha. Após a fabricação dos doces, os mesmos são guardados em caixas de
transportes, com os respectivos nomes dos clientes.
Financeiro: o financeiro é o responsável por realizar a pagamento dos produtos e
serviços vendidos, a verificação dos pedidos que foram pagos via depósito bancário, e
cobrar dos clientes inadimplentes.
Setor de Compras: setor responsável pela verificação de todo o estoque da empresa,
bem como a compra de recursos, maquinários e matéria-prima necessária que serão
utilizados na fábrica e nos escritórios.
Logística: setor responsável por toda a logística referente ao transporte dos doces e
entrega aos clientes.
40
6.4 – Gestão da Qualidade na Empresa
O foco do estudo de caso está voltado para a identificação da Gestão de Qualidade na
empresa como um todo, e, caso o mesmo não esteja presente, como é o caso da empresa ZEN,
a apresentação de soluções e diretrizes relacionadas à importância de uma Gestão de
Qualidade eficiente e eficaz, e seus benefícios futuros.
Para que a empresa atinja o seu máximo de eficiência e eficácia em todos os seus
produtos e serviços prestados, é de suma importância a implementação de uma Gestão da
Qualidade, que conforme descrito no trabalho acima, conduzirá a empresa aos seguintes
benefícios:
Alcance dos objetivos estratégicos da empresa: a Gestão da Qualidade e suas
ferramentas atingem diretamente todas as áreas da empresa, fazendo com que a
organização direcione-se pelo caminho previamente traçado pelo Plano Estratégico.
Integração das áreas da empresa: um dos benefícios da Gestão da Qualidade é a
facilitação de comunicação e troca de informações entre as áreas, integrando-as e
fazendo com que todas trabalhem em prol a empresa de maneira conjunta.
Otimização do atendimento: visto que os procedimentos da Gestão da Qualidade
integram todas as áreas da empresa, otimiza assim o atendimento aos clientes,
tornando-os cada vez mais eficaz, personalizados, de alta satisfação, atingindo os
desejos especificados pelos clientes.
Zero defeito nos produtos: outro benefício verificado é a otimização da linha de
produção e dos processos produtivos, visto que todo o processo de integração e
alinhamento das etapas pré-produção diminui ao máximo os erros de pedidos que
possam chegar ao mapa de produção.
Satisfação dos Clientes: com a empresa totalmente estruturada e seguindo as boas
práticas da Gestão da Qualidade, acarretará em um impacto significativo na satisfação
do cliente, tanto durante a sua compra, passando pela entrega do produto e seu
41
consumo. Essa nova estruturação diminuirá ao máximo os erros recorrentes de
produtos incorretos, entregar em locais errados e no problema de comunicação durante
a compra do serviço, elevando assim e satisfação dos clientes.
Satisfação dos Funcionários: a satisfação dos próprios funcionários da empresa é um
dos principais objetivos da qualidade. A Gestão da Qualidade baseia-se no pressuposto
de que se os funcionários de uma determinada organização estão satisfeitos com seu
trabalho e seu local de serviço, as suas entregar e os produtos finais serão de alto
padrão de qualidade. Isso pode ser alcançado com melhores estruturas físicas de
trabalho, planos de carreiras personalizados, interação entre a alta direção e seus
empregados, com diálogos no intuito de ouvir suas queixas e elogios, entre outros.
6.5 – Soluções Apontadas
Para administrar melhor todo esse processo de Gestão de Qualidade, indica-se que
sejam criadas estruturas organizacionais voltadas para tais fins.
Para a elaboração de soluções para os principais desafios na implementação de uma
metodologia de Gestão da Qualidade, devem ser feitas algumas ressalvas devido a atual forma
estrutural que a empresa possui.
A ZEN, por ser tratar de uma empresa privada de pequeno porte e por possuir um
único dono que detém de todos os recursos físicos e financeiros, todas as medidas propostas
de implementação, otimização e mudança deverão ser autorizadas pelo mesmo.
Como já foi observada, a ZEN carece de uma Gestão de Qualidade, e de um Plano
voltado para esses fins, e uma solução encontrada seria a criação de um departamento que
comporte a inicialização, o planejamento, a execução e o monitoramento e controle de uma
Gestão da Qualidade personalizada nos propósitos empresariais da mesma, seguindo todos os
princípios e metodologias apontadas pelo PMBOK.
Na criação desse novo departamento, será possível perceber os seguintes avanços:
Um Departamento Independente Voltado para a Gestão da Qualidade: este setor seria
destinado a um funcionário, seja ele da própria empresa ou não, onde o mesmo
realizaria todo o processo de gerenciamento voltado à qualidade. Atualmente a
42
empresa não possui um sistema integrado entre as áreas, ocorrendo em muitas
ocasiões momentos em que funcionários de áreas distintas precisam fazer tarefas que
não são de sua alçada. Este novo departamento de Gestão da Qualidade arrumaria
todos os setores da empresa, categorizaria cada setor e departamento, definiria as
atividades de todos os funcionários, integraria todas as áreas e otimizaria todo o
processo, de acordo com as melhores práticas do PMBOK.
Definição das Melhores Metodologias e Ferramentas Aplicadas: baseada na visão e
missão da empresa, em conjunto com seu plano estratégico, seriam estudadas e
aplicadas as metodologias de Gestão de Qualidade ideal para cada área, fazendo com
que as mesmas conversem entre si de forma integralizada. Seriam também analisadas
as melhores ferramentas de controle da qualidade, que foram abordadas nos tópicos
anteriores, para alcanças assim a qualidade total, tanto voltada ao serviço, ao produto,
e também ao cliente e funcionários.
Satisfação dos Funcionários: apontadas como um dos principais agentes para o
atingimento da qualidade total, a satisfação dos funcionários com o local de trabalho
adequado para exercerem suas atividades, serviços bem claros e objetivos, uma
organização estrutural que ouve os funcionários, salários adequados e compatíveis,
benefícios, e um ambiente organizacional voltado para os mesmos, são fatores da
Gestão da Qualidade que elevam a satisfação dos funcionários, ocasionado assim
melhores entregas, produtos e serviços de alta qualidade e por fim, a satisfação do
cliente.
Produtos e Serviços de Alta Qualidade: um bom plano de Gestão de Projetos impacta
diretamente na linha de produção e nas diretrizes direcionadas aos serviços prestados.
Com uma melhor definição dos maquinários e das melhores técnicas para o produto,
controle de tempo, otimização dos estoques e padronização de algumas etapas da
fabricação, são fatores que agregam na qualidade do produto, tornando-o mais
competitivo no mercado. O mesmo princípio vale para os serviços prestados.
Satisfação do Cliente: toda essa mudança organizacional esta voltada diretamente para
a satisfação cliente, visto que o mesmo é a razão da existência de qualquer
organização. A implantação de uma Gestão de Qualidade voltada aos princípios do
43
empreendimento impacta diretamente na satisfação total dos clientes com relação aos
produtos e serviços prestados. A diminuição de falhas e erros, otimização de toda a
cadeira do sistema e melhores definições da organização como um todo são os
principais agentes para um cliente satisfeito.
Diminuição dos Custos e Aumento dos Lucros: todo esse processo de Gestão da
Qualidade tem um custo, e também benefícios, que são na diminuição dos custos,
aumento das receitas, fazendo com que a empresa otimize seus lucros finais.
44
7 – CONCLUSÃO
O objetivo geral deste trabalho foi levantar sugestões de processos e boas práticas
voltadas à importância de uma empresa ter uma boa Gestão de Qualidade, com seu estudo de
caso relacionado à Empresa ZEN. O desenvolvimento do referencial teórico a respeito dos
principais conceitos da qualidade foi fundamental para que se pudessem relacionar as
importâncias e relevantes benefícios que a empresa estudada alcançaria com esses processos e
ferramentas de gestão.
O Guia PMBOK e todas as outras referências bibliográficas apontaram as boas
práticas para a Gestão de Qualidade ideal e seus variados processos e ferramentas, no intuito
de se obter o melhor plano de qualidade para a ZEN. Todos os procedimentos demonstrados
são de suma importância para que a empresa almeje seus objetivos finais e a satisfação total
dos funcionários e clientes, com o foco total na alta qualidade se seus produtos e serviços.
O estudo realizado foi focado nos pilares da Gestão de Qualidade, onde pode ser
observado que o principal problema está voltado à ausência de um plano e planejamento de
qualidade, sua execução e monitoramento, acarretando em alguns problemas de entregas
finais nos seus produtos e serviços.
A falta de um Plano de Gerenciamento de Qualidade acarreta inúmeros problemas
vinculados à empresa, aos seus fornecedores, seus produtos, serviços, aos seus funcionários e
principalmente aos clientes finais. Estes problemas vem desde os pedidos errados de matéria-
prima, até mesmo relacionados aos custos de aquisição das mesmas, a falta de critérios de
seleção dos fornecedores, produtos com especificações erradas e de baixa qualidade, custos
elevados, baixa lucratividade, serviços oferecidos aquém das expectativas dos clientes e de
forma prejudicial às finanças da empresa, e clientes não satisfeitos com os produtos e serviços
finais.
Como pode ser observado durante todo o trabalho, foram abordados e especificados
aspectos de como realizar o Gerenciamento da Qualidade em um Projeto, passando pelas
etapas de iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, os
pilares da Qualidade Total (TQM), resultando assim na satisfação do cliente, na orientação
para resultados, foco no processo, e na importância do comprometimento de todos os
envolvidos. Outros pontos apresentados foram às ferramentas básicas de qualidades (diagrama
de causa e efeito, fluxograma, folha de verificação, diagrama de Pareto, histograma, gráfico
45
de controle, diagrama de dispersão e brainstorming), suas importâncias na implementação e
execução de toda a qualidade, bem como cada uma funciona e seus benefícios perante a
empresa. Vimos também como realizar toda a garantia da qualidade, visto que apenas realizar
as atividades e tarefas voltadas para a mesma não significa o sucesso do projeto, e um estudo
específico do ciclo PDCA e sua importância em todo o desenvolvimento da ferramenta.
O capítulo proposto apenas ao estudo de caso referente à empresa ZEN foi dedicado a
descrever como é o funcionamento da mesma, bem como demonstrar quais são os produtos e
serviços prestados aos seus clientes, e também a falta que causa uma gestão de qualidade no
empreendimento. A organização citada não possui um plano de qualidade em suas atividades
e setores, e por isso acabam ocasionando certos problemas relacionados à qualidade final dos
produtos e serviços, insatisfação dos clientes, aumento dos custos, redução das receitas,
problemas funcionais ocasionados pela falta de organização e de uma metodologia voltada
para tais fins, e na falta de comprometimento adequado de seus funcionários. Por isso,
posteriormente, foram indicadas algumas soluções voltadas às boas práticas no gerenciamento
da qualidade, a fim de suprir esses erros recorrentes e otimizar todo o processo
organizacional, no intuito de transformar os serviços, os produtos e todos os processos
produtivos e as atividades dos setores em algo convergente, ou seja, fazer com que todas as
atividades e setores da empresa trabalhem para os mesmos propósitos e fins, trilhando os
mesmos caminhos, e consequentemente, aumentando a satisfação final dos clientes.
As considerações de soluções propostas durante o estudo de caso foram desenvolvidas
baseadas nas técnicas e ferramentas de qualidade apontadas durante todo o trabalho, das
dificuldades encontradas pela empresa no seu dia-a-dia, e nos benefícios que um bom Plano
de Qualidade geraria para a organização, focando não somente na otimização de todo o
processo produtivo e todas as áreas, diminuição de custos, na qualidade total de suas entrega,
mas também na satisfação total dos clientes finais, que são a razão da existência da Empresa
ZEN.
A implementação de um Plano de Gerenciamento da Qualidade, mesmo que aos
poucos, só tem a agregar à empresa em todos os seus setores, nos seus serviços e produtos, e
na satisfação do cliente final. Todas as ferramentas, técnicas e práticas abordadas durante o
trabalho e as soluções propostas no estudo de caso são métodos já utilizados em outras
empresa de sucesso no mercado, e que podem ser úteis como modelo para a ZEN otimizar
todo o seu processo e ter cada vez mais sucesso no futuro, com aumento de suas receitas,
46
diminuição dos seus custos, e satisfação total, tanto de seus funcionários, quanto de seus
clientes e acionistas.
47
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