Estudo Multi-caso de Práticas de Treinamento e Desenvolvimento

8/15/2019 Estudo Multi-caso de Práticas de Treinamento e Desenvolvimento

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Estudo Multi-caso de Práticas de Treinamento e Desenvolvimento em

Empresas de Santa Maria e Região

Patrícia Schrippe (Universidade Federal de Santa Maria) [email protected]

Raquel Dalvit Flores (Universidade Federal de Santa Maria) [email protected] Andreas Dittmar Weise (Universidade Federal de Santa Maria) [email protected]

Vânia Medianeira Costa Flores (Universidade Federal de Santa Maria) [email protected] Flaviani Souto Bolzan Medeiros (Universidade Federal de Santa Maria) [email protected]

Resumo:Atualmente, o mundo passa por rápidas e intensas mudanças tecnológicas, sendo assim éimprescindível que as empresas invistam em práticas de aprendizado de treinamento edesenvolvimento, para que assim as empresas possam manter seu padrão de qualidade nosserviços, visando à acirrada competitividade doe mercado. O artigo tem por objetivo verificar as práticas de treinamento e desenvolvimento realizadas por 16 empresas de servicos de diversos ramos

de atividades, são eles: concessionárias, hotéis, hospitais, restaurantes e comércio em geral, da cidadede Santa Maria e Região. Metodologicamente o estudo caracteriza-se como exploratório, descritivo equantitativo. Classifica-se como pesquisa de estudo multi-caso, utilizando a aplicação de questionário para levantar os dados e informações. A pesquisa foi desenvolvida, em parceria com docentes daUniversidade Federal de Santa Maria (UFSM) e da Universidade Federal de Mato Grosso (UFMG). Acoleta de dados e informações foi realizada pelos acadêmicos do curso de administração da UFSM queentrevistaram os gestores ou responsáveis pela área de Gestão de Pessoas das empresas pesquisadas. Como resultado constatou-se que a maioria das empresas pesquisadas planeja, programa e executa práticas de treinamento e desenvolvimento (T&D). Averiguou-se também que alguns elementos podem ser aprimorados, como ajuda de custo aos colaboradores para desenvolverem graduação e pós-graduação, destinação de recursos específica para os programas de T&D, e apoio ao desenvolvimentoda educação básica dos funcionários.Palavras chave: Gestão de pessoas, Treinamento, Desenvolvimento, Empresas.

Multi-case Study of Practice for Training and Development

Companies in Santa Maria and Region

AbstractCurrently, the world is undergoing rapid and intense technological change, so it is imperative thatcompanies invest in learning practical training and development, so that companies can maintain their

standard of quality in services, to donate the fierce market competitiveness. The article aims to verifythe practical training and development carried out by 16 companies services to various branches ofactivity, they are: utilities, hotels, hospitals, restaurants and commerce in general, the city of Santa

mailto:[email protected]























Maria and Region. Methodologically the study is characterized as exploratory, descriptive andquantitative. Classified as research multi-case study, using a questionnaire to collect data andinformation. The research was developed in partnership with teachers, Federal University of SantaMaria (UFSM) and the Federal University of Mato Grosso (UFMG). Data collection and informationwas performed by students of administration UFSM who interviewed managers or responsible for thearea of Personnel Management of the companies surveyed. As a result it was found that the majorityof companies surveyed plan, program and implement practical training and development (T & D). Itwas found also that some elements can be improved, as allowance to employees to developundergraduate and graduate programs, allocation of resources to specific programs for T & D, andsupport the development of basic education of employees.Key-words: People Management, Training, Development, Business.

1 Introdução

Atualmente, o mundo passa por rápidas e intensas mudanças tecnológicas, sendo assim éimprescindível que as empresas invistam em práticas de aprendizado de treinamento e

desenvolvimento, para que assim as empresas possam manter seu padrão de qualidade nosserviços, visando à acirrada competitividade doe mercado. Essas rápidas e constantesmudancas tecnológicas obrigam as empresas a buscarem cada vez mais alternativas a fim desatisfazerem o consumidor, fidelizando estes. Desta forma os investimentos em programas deTreinamento e Desenvolvimento (T&D) precisam adaptar-se, a demanda é imediata ediversificada de cada profissional que precisa de informações e conhecimentos específicos

para desenvolver suas atividades.

De acordo com Boog (1999), o treinamento quando bem definido é favorável para odesenvolvimento educacional da empresa. Nele as pessoas aprendem e aplicam seusconhecimentos, visando atingir objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo. O

processo formal de educação dentro da empresa é chamado de treinamento. E dodesenvolvimento de pessoas dentro da organização, capacitação do empregado para alcançarnovas posições ou a gerência de negócios que envolvam a obtenção de resultados maisabrangentes (HANASHIRO et al., 2007), para que o resultado final dos serviços e atividadesatenda o interesse do consumidor final.

Em todas as organizações, de uma forma ou de outra, a gestão de pessoas se faz presente. Emalgumas, o sucesso prevalece, porém em outras nem sempre. Para isso, este estudo mostra-semuito importante, pois a partir dele é possível relatar verdadeiras necessidades eimplementações de um processo de treinamento e desenvolvimento bem estruturado. Nesteatual contexto, uma base para compreender a gestão de pessoas nas organizações da qual otrabalho trata é conhecer as melhores práticas e políticas de administrar pessoas e

organizações.A pesquisa tem por objetivo analisar a sistematização das práticas de treinamento edesenvolvimento adotadas por empresas de Santa Maria e Região. E pretende-se, ainda, que oestudo proporcione o entendimento da manutenção destes processos de treinamento edesenvolvimento contínuo, facilitando a integralização dos interesses individuais doscolaboradores com as organizações.

2 Gestão de pessoas nas organizações

A administração de gerir pessoas utiliza o planejamento de gestão de pessoas (GP) paragarantir que tem o número correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, que são

apropriados de concluir as tarefas que realizarão os objetivos organizacionais. O planejamentodesses recursos sugere três passos: avaliação dos recursos humanos correntes, avaliação das



necessidades futuras de recursos humanos e desenvolvimento de um programa para satisfazernecessidades futuras de recursos humanos (ROBBINS, 2006).

A gestão de pessoas é uma área relativamente nova, surgiu no início do século XX, onde seu primeiro nome foi relações industriais, e sua criação deu-se por força do impacto daRevolução Industrial nas relações empregador versus empregado e, de lá pra cá, foi crescendoe agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes não sesupunham existir. Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas áreas deRH com outros nomes. Porém, o que importa não é o nome, mas o sentido, a essência, osignificado íntimo que este nome adquire dentro das organizações, ou seja, o processo degestão de pessoas tende a originar grandes e boas transformações para as organizações(DUTRA, 2006). Um modelo de gestão de pessoas é apresentado na Figura 1.

PESSOAS EMPRESAS

PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS

BASES ESTRUTURAIS

PROCESSOS DE APOIO

Fonte: Dutra (2006, p.47)Figura 1 - Processos de Gestão de Pessoas

Observa-se na Figura 1 proposta por Dutra (2006) que: o processo de gestão de pessoasrepresenta o sucessivo equilíbrio que deve ser alcançado entre empresa e pessoas. Mas paraque este processo ter resultado o equilíbrio só não é suficiente, é necessário que se tenha umconjunto de políticas e práticas organizacionais que sirvam de base e suportem a sustentaçãodestes processos. O papel das pessoas compete à gestão do seu desenvolvimento, de suacompetitividade profissional e de sua carreira. E no que se refere ao papel das empresas indicao ambiente, estimulando o desenvolvimento e oferecendo o suporte e as condições para umarelação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. Com o advento da era da

globalização, as organizações estão investindo fortemente em pessoas, descobrindo destaforma que as empresas não são feitas somente de máquinas e equipamentos. Por mais que setenha avanço tecnológico, jamais substituir o que existe de mais humano: a inteligência,criatividade, habilidade, competências, aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa.

Desta forma Fischer (2002, p.12) atribui à gestão de pessoas, a seguinte definição:

Gestão de pessoas é a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar eorientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a empresa se estruturadefinindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Atravésdesses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de atuação dosgestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.

A Gestão de Pessoas é uma atividade executada por todos os gestores de uma dadaorganização, com a finalidade de alcançar os objetivos da instituição atrelando á isso



satisfação de seus colaboradores. Segundo Araújo (2006, p. 1) “Qualquer gestor pode ser um

gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas, gestor este que agir de forma estratégica”.

2. 2 Os processos de gestão de pessoas

Para Chiavenato (2004, p. 14) “Na veracidade, a gestão de pessoas é um conjunto integradode seis processos dinâmicos e interativos”, cada um destes processos é explicado e ilustradona Figura 2 a seguir:

a) Processo de agregar pessoas: também chamando de processos de provisão ou suprimentode pessoas, este processo é utilizado para incluir novas pessoas na empresa;

b) Processo de aplicar pessoas: são os processos desenhados para desenhar as atividades queas pessoas irão realizar na empresa;

c) Processo de recompensar pessoas: processo utilizado para incentivar as pessoas e satisfazersuas necessidades individuais;

d) Processo de desenvolver pessoas: empregado para capacitar e incrementar odesenvolvimento profissional e pessoal das pessoas;

e) Processo de manter pessoas: utilizado para criar condições ambientais e psicológicassatisfatórias para as atividades das pessoas; e

f) Processo de monitorar pessoas: utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas verificando seus resultados.

Fonte: Chiavenato (2004, p. 14)Figura 2 - Os seis processos de Gestão de Pessoas

Cabe salientar que o foco do estudo esta no terceiro processo de gestão de pessoas, ou seja, ode desenvolver pessoas, onde estuda-se o treinamento, desenvolvimento e aprendizagemdisponibilizados aos indivíduos nas organizações. Para melhor compreensão desse processonos próximos itens são apresentados: sua conceituação, etapas, métodos e níveis de avaliaçãode programas de treinamento.

2.3 O processo de treinamento de pessoas

O treinamento é um processo ordenado de induzir a conduta dos colaboradores na direção doalcance dos alvos organizacionais. Este treinamento está conexo com as atuais habilidades eaptidões exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os colaboradores a utilizar suas

principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos (CHIAVENATO, 2004).

Assim o treinamento é a atividade responsável pela transmissão de conhecimentos einformações com a finalidade de preencher deficiências, estimular e desenvolver habilidades,

potencialidades visando a um crescimento tanto no aspecto profissional, cultural do indivíduocomo da empresa, no que tange à obtenção e manutenção de uma mão-de-obra mais



qualificada e preparada para assimilar e superar desafios. Este conceito basicamente sugeremudanças de atitudes e de comportamento dos indivíduos e das organizações.

Ainda, conforme Chiavenato (2004, p. 339):

Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos, parahabilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivosorganizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dosindivíduos em seus cargos, seus comportamentos.

Atualmente, devido à crescente competitividade dos mercados nacionais e internacionais de produtos e serviços as empresas têm exigido que seus colaboradores desenvolvessem suascompetências não apenas para manejar as tecnologias, mas também para entenderem egerarem resultados dos negócios das empresas. Isso tudo se da ao fato da crescentecompetição entre as empresas, onde o trabalhador que inova continuamente, que buscaaprendizado permanente e que se compromete com a alta qualidade e os resultados daorganização se destaca perante todos os demais (HANASHIRO et al., 2007).

Verifica-se pelo exposto que o treinamento de pessoas exerce papel fundamental nas

organizações, tendo como finalidade a obtenção e o aperfeiçoamento de conhecimentos ehabilidades para desempenhar tarefas em curto prazo, o desenvolvimento tem como propósitoaperfeiçoar o potencial das pessoas para um melhor desempenho no futuro, tudo em prol deum mesmo objetivo, ou seja, ajustar pessoas às necessidades dos processos produtivos etambém aos administrativos, passando a atuar nos negócios de um elemento operacional paraum elemento estratégico (HANASHIRO et al., 2007).

2. 4 O processo de desenvolvimento de pessoas

As organizações e seus ambientes são dinâmicos e estão em permanentes mudanças, ondenovas tecnologias são criadas, mais concorrentes entram e saem do mercado, desta formatorna-se imprescindível a manutenção do treinamento, ou seja, o desenvolvimento de pessoas

em geral que consiste o processo contínuo do estudo voltado à aplicação de conhecimentos ecomportamentos (ROBBINS, 2006).

As organizações precisam direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, de modoque estes acrescentem valor para as pessoas e para a empresa. Ao mesmo tempo em que seconstata crescente instabilidade, não verifica-se a implementação de sistemas de gestão que

possam assegurar esses resultados (DUTRA, 2006).

A união que ocorre das pessoas dentro das organizações desencadeia um processo contínuo detroca de competências, entre os indivíduos e para a organização promove maior

produtividade, qualidade, alcance dos objetivos e por conseqüência lucratividade (DUTRA,2006).

Segundo Boog (2001, p. 32):

O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudançasde comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades econhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional emotivacional do ser humano, melhorando os resultados e consequentemente gerandoum bom clima organizacional. Investir no desenvolvimento de pessoas significainvestir na qualidade de serviços que determinada empresa oferece, porém, esseinvestimento deve privilegiar todas as pessoas que participam da organização, poisos resultados decorrem das atividades do coletivo.

Por desenvolvimento entende-se que é a capacitação do colaborador para obter novas posições ou a gerência de negócios que envolvam a aquisição de resultados cada vez mais



abrangentes. Isso pressupõe a existência de uma carreira com a explicitação das demandas doscargos futuros (HANASHIRO et al., 2007).

3 Metodologia

Neste tópico apresentam-se os procedimentos metodológicos necessários para analisar o

fenômeno exposto na pesquisa, mediante a especificação do problema; coleta; tabulação eanálise dos dados e apontamento da análise.Conforme o objetivo proposto para este estudofez-se uso, primeiramente, de uma pesquisa bibliográfica, para a determinação de conceitosacerca do treinamento e desenvolvimento, com base em leitura de livros, artigos, sites, etc.

O estudo está caracterizado como exploratório, descritivo e quantitativo. Exploratório, pois,tem como principal objetivo compreender e definir com maior precisão o problema,identificando ações antes de desenvolver uma abordagem. Descritivo, uma vez que não tem ocompromisso de explicar os fenômenos, mas sim descrevê-los expondo suas características(GIL, 2007). E quantitativo, pois trabalham com uma amostra consideravelmente grande paraapurar opiniões, atitudes e interesses compartilhados por uma determinada população e sãorepresentativas desse universo, onde os dados são colhidos através de questionários com

perguntas claras e objetivas, as quais garantem a uniformidade no entendimento dosentrevistados e também a padronização dos resultados (MALHOTRA, 2007).

O questionário aplicado faz parte de uma pesquisa desenvolvida por docentes da UniversidadeFederal de Santa Maria (UFSM) em conjunto com a Universidade Federal de Mato Grosso(UFMG), realizada no ano de 2009. A coleta de dados foi realizada pelos acadêmicos docurso de administração da UFSM que entrevistaram os gestores ou responsáveis pela área deGestão de Pessoas (GP) das empresas pesquisadas.

Neste estudo optou-se pelo modelo de estudo de casos múltiplos para aumentar o grau devisibilidade externa e também reduzir qualquer viés do pesquisador no decorrer da pesquisa.Sendo composto por uma amostra não probabilística de 16 empresas de diversos ramos deatividades, tais como: concessionárias, hotéis, hospitais, restaurantes e comércio em geral, dacidade de Santa Maria. Participaram como representantes e pesquisados Coordenadores deRecursos Humanos, Psicólogos, Gerentes Administrativos e dentre outras funções com oobjetivo de analisar as práticas de T&D praticadas nestas empresas. Os pesquisadosresponderam a um questionário composto por 12 questões (Quadro 1) relacionadas às práticasde T&D.

1. Realização de cursos de treinamento técnico

2. Cursos de atendimento ao público

3. Atividades periódicas de identificação das necessidades de T&D

4.

Programa contínuo de T&D para gestores5. Ajuda de custo para empregados realizarem cursos de graduação

6. Ajuda de custo para empregados realizarem cursos de pós-graduação

7. Planejamento das atividades anuais de T&D

Fonte: Pesquisa UFSM/UFMG, 2009.

Quadro 1 – Questões da pesquisa

Basicamente, as questões tiveram como foco principal mensurar se as empresas de SantaMaria e Região desenvolvem e realizam ou não às atividades relacionadas ao treinamento e

desenvolvimento de pessoas. As questões foram analisadas por meio do software de



estatística SPSS – versão 16.0, onde se obteve as médias para cada questão e bem comocorrelações entre as perguntas do questionário, a fim de constatar a inter-relação das mesmas.

4 Resultados e discussões

A seguir, são apresentados os resultados da pesquisa sobre as práticas de treinamento e

desenvolvimento realizadas em 2009, com análise de cada fator que impacta na gestãoorganizacional. Na Figura 3 expõe-se a frequência de realização de cursos de treinamentotécnico nas empresas pesquisadas para melhor desempenho na função por parte doscolaboradores.

Figura 3 - Realização de cursos de treinamento técnico

De acordo com os dados coletados, 40,6% realizam muito frequentemente cursos detreinamento técnicos, 31,3% realizam frequentemente; totalizando 71,9% o que pode-seafirmar como ponto positivo para as empresas pesquisadas. Cabe salientar que 21,9%

realizam esporadicamente e 6,3% não realizam treinamentos técnicos que habilitem seuscolaboradores a terem um melhor desempenho em suas funções. O objetivo de saber a porcentagem de realização ou não de treinamento técnico para cada função é justamente paraverificar se as empresas pesquisadas adotam um processo contínuo de capacitação técnica deseus colaboradores no intuito de mantê-los adequadamente treinados para o exercício de suasfunções na empresa. Para Macian (1987), não existem técnicas de treinamentos técnicosmelhores ou piores em qualquer circunstância e sim técnicas mais adequadas ou menosadequadas, em função dos objetivos que se pretende atingir. A percepção que os gestores de

pessoas possuem sobre a importância do desenvolvimento de cursos de atendimento ao público é o que demonstra a Figura 4.

Figura 4 – Cursos de atendimento ao público



Os dados demonstram que 63,4%, a maior parte, dos gestores percebem que odesenvolvimento de cursos de atendimento ao público faz-se necessário, para tanto utilizamdesta atividade, ou seja, 36,7% realizam muito frequentemente, 26,7% realizamfrequentemente e 20% realizam algumas vezes. Segundo Ferreira (2010) o atendimento ao

público é uma atividade social mediadora que coloca em cena a interação de diferentes

sujeitos em um contexto específico, visando responder a distintas necessidades. A qualidadedeste serviço de atendimento ao público no contexto da realidade brasileira apresenta-se comoum desafio para as empresas que parecem exigir transformações urgentes.

Observa-se ainda que haja um número não desprezível de 6,7% que realizam com poucafrequência e que 10% das empresas pesquisadas não realizam nenhum curso de atendimentoao público junto a seus colaboradores. Figura 7 tem o objetivo de saber a periodicidade deatividades que identifiquem a necessidade de treinamento e desenvolvimento de seuscolaboradores.

Figura 5 tem o objetivo de saber a periodicidade de atividades que identifiquem a necessidadede treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.

Figura 5 - Atividades periódicas de identificação de necessidade de T&D

De acordo com os dados coletados, 6,3% das empresas analisadas não realizam nenhum tipode identificação de necessidades de treinamento, 9,4% realiza muito raramente e 25% realizaàs vezes. Por outro lado enfatiza-se que há um número expressivo de 25% de empresas querealizam às vezes, 28,1% realizam com frequência e 31,3% realizam muito frequentementeatividades contínuas que identifiquem se existe ou não necessidade de treinamento nas

empresas. Para Macian (1987), a identificação de necessidades e carências de treinamentonada mais é do que o diagnóstico, o mais completo possível, sobre a situação geral daempresa e dos que nela atuam. É uma sondagem, visando à análise de processos einstrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas, ou melhorar o desempenho.

Portanto o fato dos pesquisados realizarem às vezes (25%) pode interferir na eficácia dotreinamento. O objetivo de saber sobre está necessidade de treinamento dos colaboradores é

justamente planejar e desenvolver um plano de T&D contínuo, capaz de suprir as precisõesdos indivíduos e da organização. A frequência de realização de programa contínuo detreinamento e desenvolvimento para gestores é o que demonstra a Figura 6.



Figura 6 - Programa contínuo de T&D para gestores

As informações confirmam que 56,2% das empresas pesquisadas desenvolvem comfrequência (28,1%) ou muito frequentemente (28,1%) cursos de programas contínuos de T&D

para seus gestores. De acordo com Eboli (2004), programas contínuos de treinamento têmcomo objetivo melhorar o desempenho das pessoas, com o foco numa tarefa específica,geralmente em curto prazo. Em contrapartida, o desenvolvimento é um programa maisabrangente, em longo prazo, que inclui ações que visam o desenvolvimento teórico-práticodos trabalhadores e a implementação de novas habilidades e conhecimentos (EBOLI, 2004).Este achado confirma que as empresas santa-marienses atuam de forma positiva neste sentido,

buscando continuamente o desenvolvimento de seus colaboradores. Observa-se que 21,9%realizam ás vezes, 6,3% realizam muito raramente e 15,6% não realizam nenhum tipo de

programa contínuo de T&D para seus gestores, o que de certa forma pode intervir no

desempenho dos trabalhadores.A Figura 7 tem o objetivo de saber se a empresa disponibiliza algum tipo de ajuda financeira

para seus colaboradores realizarem cursos de graduação.

Figura 7 – Ajuda de custo para empregados realizarem graduação

Conforme dados coletados, a grande maioria 45,2% das empresas não oferece aos seuscolaboradores nenhum tipo de ajuda de custo para que os mesmos possam realizar cursos degraduação e que 16,1% oferecem ajuda muito raramente. Para Dutra (2006), um colaborador,

no momento em que aprende a lidar com um determinado nível de aprendizagem



organizacional ou profissional, transforma esse aprendizado em um patrimônio seu, que aajuda a posicionar-se na empresa e no mercado em que atua.

Logo, o fato das empresas santa-marienses não estimularem seus funcionários a buscaremnovos conhecimentos, pode atingir diretamente os resultados individuais e organizacionais.Observa-se ainda que 19,4% auxiliam ás vezes (9,7%) ou frequentemente (9,7%) e que 19,4%destas empresas proporcionam muito frequentemente ajuda financeira para seus funcionáriosdesenvolverem cursos de graduação, visto que está ação trará benefícios para a empresa e parao colaborador.

A Figura 8 analisa a percepção das empresas em relação à ajuda de custo, fornecida aosfuncionários para cursarem pós-graduação.

Figura 8 – Ajuda de custo para empregados realizarem pós-graduação

Conforme resultados obtidos 43,8% não destinam ajuda de custo para seus colaboradoresrealizarem cursos de pós-graduação, 12,5% disponibiliza muito raramente e 28,1% algumasvezes, ou seja, a maioria (56,2%) dos pesquisados ressalta que as empresas nãodisponibilizam fundos financeiros para seus funcionários realizarem atividades de cursos de

pós-graduação, a fim de estimular os mesmos a buscarem mais conhecimentos e melhoraremsuas atitudes. Cabe salientar que alguns estudos demonstram que o conjunto deconhecimentos, habilidades e atitudes torna-se necessário uma vez que afetam parte dotrabalho das pessoas, podendo ser medida em comparação com os padrões estabelecidos e

passível de melhoras com realização de treinamento e desenvolvimento. Daí a necessidade detornar as “organizações mais conscientes e atentas para seus funcionários” (CHIAVENATO, 2005). De acordo com os pesquisados o fato de que não forneçam ajuda financeira para queseus colaboradores realizarem cursos de pós-graduação, atinge de forma negativa odesenvolvimento e a aprendizagem contínua dos funcionários. Constata-se também queapenas 3,1% disponibilizam frequentemente e que 12,5% das empresas pesquisadas reservammuito frequentemente recursos financeiros.

A percepção que os gestores de pessoas avaliados em relação ao planejamento das atividadesanuais de T&D é exposta na Figura 9.



Figura 9 – Planejamento das atividades anuais de T&D

Os resultados demonstram que 68,8% dos entrevistados asseguram que suas respectivas

empresas desenvolvem frequentemente (25%) ou muito frequentemente (43,8%) um planejamento de atividades anuais de T&D junto à seus colaboradores, ou seja, desenvolvemum plano contínuo de atividades que proporcionem aos funcionários uma postura voltada aaprendizagem contínua. Para Chiavenato (2002), o treinamento deve orientar experiências deaprendizagem num sentido positivo e benéfico a fim de que todos os indivíduos, em todos osníveis da organização, possam desenvolver conhecimentos, atitudes e habilidades que serãoimportantes para o seu auto-desenvolvimento e desenvolvimento da organização.

Portanto, o fato das empresas pesquisadas realizarem com frequência (68,8%) podem reduzirdeficiências nos programas de treinamento e desenvolvimento. Por outro lado destaca-se que9,4% realizam algumas vezes, 9,4% realiza raramente e 15,6% realizam muito

frequentemente e 6,3% não planejam atividades anuais de treinamento e desenvolvimento.5 Considerações finais

Este trabalho propôs o estudo de caso referente às práticas de treinamento e desenvolvimentoem empresas de Santa Maria e Região. As práticas de gestão de treinamento edesenvolvimento têm com principal fim integrar os indivíduos e a organização, ou seja,transmitir conhecimentos e informações, estimular e desenvolver habilidades, potencialidadesvisando o crescimento tanto do aspecto profissional e cultural do indivíduo como da empresa.

Neste sentido, a pesquisa de treinamento e desenvolvimento apresenta o mapeamento dasatividades oferecidas aos colaboradores pelas empresas, é por meio desse que se torna

possível atingir o principal objetivo da pesquisa de T&D, que é analisar a sistematização das

práticas adotadas por empresas de Santa Maria e Região. A partir da análise e interpretaçãodos resultados da pesquisa e de acordo com o referencial teórico, apurou-se que as práticas detreinamento e desenvolvimento têm sido em parte desenvolvidas e realizadas, pois de acordocom os dados coletados 71,90% das empresas realizam junto a seus colaboradores cursos detreinamento técnico; 63,40% disponibilizam cursos de atendimento ao público. Pode-se aindadizer que a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento é periodicamenterealizada 59,40%; que o planejamento das atividades anuais de T&D junto a seus funcionáriossão realizadas.

Verifica-se também que há fatores que podem ser melhorados, como a insignificância deajuda de custo para os colaboradores realizarem graduação 61,30% e pós-graduação 56,30%.

Para criar um bom perfil de colaborador, as empresas precisarão implantar sistemas



educacionais que privilegiem o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e atitudes, enão apenas a aquisição de conhecimento técnico e instrumental (EBOLI, 2004).

Em síntese é importante salientar que independentemente das ações de capacitaçãodesenvolvidas pelas empresas, é importante que tenham consciência da importância do T&D

para a própria formação e a de seus colegas. A partir disso, cada um deve procurar conhecermais sobre o assunto e incentivar os colegas a fazê-lo. Logo, julga-se importante este estudo

para o aprimoramento da análise da sistematização das práticas de treinamento edesenvolvimento adotadas por empresas de Santa Maria e Região, possibilitando alternativasa serem agregadas no gerenciamento das organizações e no desenvolvimento de umaconscientização para que seja avaliado constantemente as práticas de T&D, pois istoinfluencia diretamente o relacionamento entre os colaboradores e as empresas.

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