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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍCENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Núbia Stanke
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
ESTUDO SOBRE OS FATORES LEVADOS EM CONSIDERAÇÃO PELA
EMPRESA PERDIGÃO PARA A CENTRALIZAÇÃO DE SUAS ÁREAS
ADMINISTRATIVAS, QUE CULMINOU COM O PROCESSO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NA ORGANIZAÇÃO.
Administração Mercadológica
ITAJAÍ (SC)
2008
NÚBIA STANKE
PROJETO DE ESTÁGIO
ESTUDO SOBRE OS FATORES LEVADOS EM CONSIDERAÇÃO PELA
EMPRESA PERDIGÃO PARA A CENTRALIZAÇÃO DE SUAS ÁREAS
ADMINISTRATIVAS, QUE CULMINOU COM O PROCESSO DE SERVIÇOS
COMPARTILHADOS NA ORGANIZAÇÃO.
Projeto de estágio desenvolvido para o Estágio supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAI – SC, 2008
2
Dedico este trabalho à Deus que tudo criou,
aos meus pais, em especial à minha mãe por
ser exemplo de vida e a quem me espelho.
3
Em primeiro lugar não poderia deixar de agradecer a Deus, pela minha
existência e por me ajudar sempre em todos os momentos, difíceis ou fáceis
e por me dar condições de alcançar mais um objetivo em minha vida.
Agradeço a meus pais Paulo e Marli Stanke pela educação recebida, e por
acreditar no que sou capaz, e por estar ao meu lado em todos os momentos
na minha caminhada.
Aos meus irmãos que apesar das brigas, tudo é um aprendizado. A família
do tio Francisco que sempre foi a minha segunda família, e sempre me
deram conselho e apoio, ao tio Fernando por me mostrar que nem tudo e
todos nessa vida são como imaginamos.
A todos os professores que sempre estiveram dispostos a me ensinar no
decorrer desses quatro anos, em especial pela professora e minha
orientadora Bárbara Sabino pela paciência e por acreditar no meu potencial,
mostrando do que eu era capaz quando eu pensava em desistir.
A empresa Perdigão na qual fiz o estágio, ao meu orientador de campo Jair
Bondicz, a Cristina Bernardi por me ajudar na determinação do tema, ao
Fernando Mantovani pela paciência nos momentos de insatisfação e mau
humor, pelas contribuições sempre que precisei.
Aos meus amigos e colegas de trabalho pela alegria que me trazem a cada
dia. Enfim a todas as pessoas com quem cresci, convivi, compartilhei,
aprendi, sofri, chorei, me decepcionei, sorri, amei, me espelhei, me fortaleci e
me diverti.
Aos colegas de sala que sempre arrumávamos um jeitinho para dar conta de
todas as tarefas de aula, pelas risadas, pelo apoio, pela compreensão.
Em especial, ao Eduardo e ao Gerfson pelo exemplo de vida, a Joice, Franci,
Andreza, Gilberto, Jo, Lu, Nanica, Lílian, Taty, Loló, Paty, Léo enfim a todos
que se tornaram importante na minha vida.
Obrigada!
4
“Eu já perdoei erros quase imperdoáveis, tentei substituir
pessoas insubstituíveis e esquecer pessoas inesquecíveis. Já fiz coisas
por impulso, já me decepcionei com pessoas quando nunca pensei me
decepcionar, mas também decepcionei alguém. Já abracei para
proteger, já dei risada quando não podia, fiz amigos eternos, amei e fui
amado, mas também já fui rejeitado, já fui amado e não amei.
Já gritei e pulei de tanta felicidade, já vivi de amor e juras
eternas, “quebrei a cara” muitas vezes! Já chorei ouvindo música e
vendo fotos, já liguei para escutar uma voz, me apaixonei por um
sorriso, já pensei que ia morrer de tanta saudade e tive medo de perder
alguém especial (e acabei perdendo)! Mas vivi! E ainda vivo! Não passo
pela vida... E você também não deveria passar! Viva!!! Bom mesmo é ir
a luta com determinação, abraçar a vida e viver com paixão, perecer
com classe e vencer com ousadia, porque o mundo pertence a quem
se atreve e a vida é muito para ser insignificante.”.
Charles Chaplin
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome da estagiária
Núbia Stanke
b) Área do estágio
Administração Mercadológica
c) Supervisor de campo
Jair Bondicz
d) Orientador de estágio
Prof.ª Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
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DADOS DA IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a)Razão social
Perdigão Agroindustrial S.A
b) Endereço
Rua Jorge Tzachel 475, bairro fazenda, Itajaí.
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Centro de Serviço Perdigão
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Jair Bondicz / Gerente Relacionamento com Clientes do CSP
f) Carimbo e visto da empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 17 DE DEZEMBRO DE 2008.
A Empresa PERDIGÃO AGROINDUSTRIAL, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho de
Conclusão de estágio executado durante o estágio Supervisionado, pela acadêmica
NÚBIA STANKE.
________________________________________
Jair Bondicz
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RESUMO
Com a velocidade em que as mudanças ocorrem às empresas buscam um melhor desempenho da estrutura organizacional, sendo uma tarefa constante das atribuições dos administradores destas organizações. Assim, esta pesquisa tem como foco a identificação dos fatores levados em consideração pela empresa Perdigão para a centralização das áreas administrativas sob a visão dos gestores do Centro de Serviços Perdigão CSP que culminaram com o processo de serviços compartilhados na organização, e assim identificar o perfil desses gestores e levantar dados sobre as áreas centralizadas. Para o levantamento dos dados foi utilizada a análise documental de dados já publicados pela empresa, e a aplicação de questionário com perguntas abertas e fechadas com os gestores da organização em estudo. No qual, as respostas foram baseadas na escala de Likert. Com a pesquisa foi possível identificar que os fatores ligados a custos operacionais e ao controle e manipulação da informação, foram expressivos no que se referem aos fatores levados em consideração pelos gestores.
PALAVRAS-CHAVE: Centralização, gestores, serviços compartilhados.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Indicadores de análise..................................................................................19
Figura 1 - Variáveis do recrutamento e seleção..............................................................23
Figura 2 - Algumas finalidades da utilização do processo de T & D...............................25
Figura 3 - Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes..................35
Figura 4 - Os melhores elementos da centralização e da descentralização...................37
Figura 5 - Soluções da era digital....................................................................................46
Figura 6 - Administração de sistemas de informação.....................................................46
Figura 7 - Organograma Centro de Serviços Compartilhados........................................56
Gráfico 1 – Idade dos gestores...................................................................................... 57
Gráfico 2 – Tempo de empresa dos gestores.................................................................58
Gráfico 3 – Tempo de chefia dos gestores.....................................................................59
Gráfico 4 – Quantidade de unidades que os gestores passaram.................................. 59
Gráfico 5 – Escolaridade dos gestores........................................................................... 60
Quadro 2 – Fatores ligados aos recursos humanos....................................................... 61
Quadro 3 – Fatores ligados a custos operacionais.........................................................62
Quadro 4 - Fatores ligados controle e manipulação da informação................................64
Quadro 5 - Logística dos processos e localização do CSP.............................................65
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................131.1 Problema de Pesquisa............................................................................................141.2 Objetivo Geral e Específico....................................................................................151.3 Aspectos Metodológicos........................................................................................161.3.1 Caracterização da pesquisa.................................................................................16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa...................................................................17
1.3.3 Coleta de dados....................................................................................................17
1.3.4 Tratamento e análise de dados............................................................................18
2 REVISÃO BIBLIOGRAFICA.....................................................................................202.1 Administração..........................................................................................................102.1.1 Administração de Recursos humanos..................................................................22
2.1.2 Administração da Produção..................................................................................26
2.1.3 Administração Financeira.....................................................................................27
2.1.4 Administração Mercadológica...............................................................................28
2.1.4.1 Mix de marketing…………………………………………………………………...31
2.1.4.2 Marketing de serviços.....................................................................................24
2.1.4.3 Terceirização x Serviços compartilhados........................................................25
2.1.4.4 Balanced Scorecard........................................................................................38
2.1.4.5 Administração de Vendas...............................................................................39
2.2 Controladoria...........................................................................................................402.3 Logística...................................................................................................................402.4 Tecnologia da Informação......................................................................................412.4.1 Tecnologia como vantagem competitiva..............................................................43
2.4.2 Sistema da Informação.........................................................................................43
2.4.2.1 Sistema Gerencial Integrado (SIG)………………………………………………45
2.4.2.2 Supply Chain Management (SCM)..……………………………………………..46
2.4.2.3 Enterprise Resource Planning (ERP)…………………………………………….47
2.4.2.4 Customer Relationship Management (CRM)……………………………………48
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3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO...................................................503.1 Caracterização da Empresa....................................................................................503.1.1 Cronologia histórica................................................................................................50
3.1.2 Visão, Missão e Valores.........................................................................................53
3.1.3 Centro de Serviços perdigão CSP..........................................................................55
3.2 Pesquisa de Campo................................................................................................563.2.1 Identificação do perfil dos gestores........................................................................57
3.2.2 Identificação da percepção dos gestores...............................................................60
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................67REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS...............................................................................70APÊNDICE......................................................................................................................74ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS...........................................................................78
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1 INTRODUÇÃO
A velocidade pela qual as mudanças ocorrem, evidencia que as empresas
devem estar sempre direcionando os recursos operacionais ao encontro com as novas
capacitações exigidas. Na tendência de cada vez mais acompanhar os avanços
tecnológicos, as empresas estão, constantemente, buscando novas alternativas para
que assim possam automatizar seus processos, atingindo desta forma seus objetivos
de maneira mais eficaz.
Considerando que o mercado apresenta uma competitividade cada vez
acirrada, nos mais variados ramos de negócios, as organizações necessitam avaliar,
constantemente, seu posicionamento e trabalhar arduamente em seus diferenciais
competitivos, que são definidos pela inovação e conhecimento. (PORTER, 1999)
Assim, as empresas buscam um melhor desempenho da estrutura
organizacional, sendo uma tarefa constante das atribuições dos administradores destas
organizações. Os conceitos que norteiam a criação de estruturas organizacionais de
alto desempenho são objeto de rápida disseminação e apropriação. Observa-se uma
grande velocidade na adoção desses conceitos pelas grandes empresas, provocando
mudanças estruturais e funcionais relevantes nas organizações.
Uma forma de organização conhecida como serviços compartilhados, tem
orientado a reestruturação de grandes empresas no Brasil e no mundo.
Seguindo essa linha, a empresa em estudo optou por uma reestruturação para
obter vantagem competitiva, centralizando suas áreas administrativas criando um
centro de serviços compartilhados que é conhecido por Centro de Serviço Perdigão –
CSP. Ele está localizado na cidade de Itajaí, foi inaugurado em 12 de julho de 2005.
Este pode ser definido como um novo conceito de parceria interna, possibilitando às
unidades industriais, comerciais e administrativas direcionarem seus esforços para suas
atividades fins, delegando ao CSP a execução das atividades rotineiras e transacionais
que não agregam valor ao produto.
No CSP de Itajaí, estão concentradas as áreas de: finanças, controladoria,
recursos humanos, tecnologia de informação (TI), suprimentos e controles internos.
13
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
O expressivo crescimento de vários segmentos no mercado nos últimos anos,
fez com que aumentasse o índice de concorrência, exigindo que as empresas
sofressem reestruturações expressivas.
Partindo do princípio de que as empresas devem, sempre, inovar em busca de
manter ou aumentar a competitividade, a Perdigão optou por concentrar importantes
serviços administrativos. Cabe ressaltar que:
A evolução dos computadores decorre do desenvolvimento de microprocessadores cada vez mais potentes, colocou-nos numa fase em que a gestão do fluxo de informações – de bens intangíveis – passa a ser mais importante que a gestão dos bens tangíveis, como estoque e instalações. (MARTINS, 2000, p.35)
Neste contexto, ficou estabelecido para este estudo o seguinte problema de
pesquisa: Quais foram os fatores determinantes na percepção dos gestores, para que a Perdigão optasse pela criação de um centro de serviços compartilhados em Itajaí?
Pois, para Roesch (2007, p. 90):Um problema pode ser definido tanto a partir da observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. No contexto de um projeto de prática profissional, um problema é uma situação não resolvida, mas também pode ser identificação de oportunidades até então não percebidas pela organização.
Este trabalho de pesquisa foi de grande importância para a acadêmica, pois
teve um melhor entendimento sobre o centro de serviços compartilhados. Para a
Universidade foi de grande valia, pois contribuirá na elaboração de futuros projetos de
estágio com o entendimento do assunto.
O tema estudado nesta pesquisa foi inédito tanto para a empresa quanto para a
universidade. Sendo que não consta nenhum tipo de publicação sobre o mesmo projeto
de pesquisa na sala de estágio de administração e terá uma grande contribuição para
futuros trabalhos acadêmicos. E nenhum outro estagiário apresentou para a empresa
estudo sobre esse tema.
14
O estudo foi viável, já que a acadêmica trabalha na empresa em que o
estágio/pesquisa foi desenvolvido. Isso fez com que tivesse fácil acesso a dados, e
mais tempo para realizar a pesquisa, e ainda contou o fato da acadêmica possuir certo
conhecimento e interesse sobre o mesmo. A pesquisa não acarretou custos para a
empresa, nem para a acadêmica.
Além disso, o trabalho contribuiu para que a empresa possa tomar consciência
do que levou-a optar pela centralização dos serviços. Enfim, este estudo vem ao
encontro aos interesses acadêmicos e empresariais.
1.2 Objetivos do trabalho
Segundo Roesch (2007, p. 96), o problema está em definir o que se deseja ou
o que é possível realizar no momento em questão e com os recursos que lhes foram
disponibilizados. Assim, a definição do objetivo do trabalho é importante no projeto,
porque dela depende a definição das etapas subseqüentes.
Ela ainda aponta que “o objetivo geral define o propósito do trabalho”. Então, o
presente estudo tem como objetivo geral: identificar a percepção dos gestores quanto aos fatores levados em consideração pela empresa Perdigão para a centralização das atividades administrativas. Para essa autora, os objetivos
específicos têm como finalidade, especificar como se pretende atingir um objetivo geral.
Assim, definem-se os seguintes objetivos específicos:
1. Identificar o perfil dos gestores.
2. Levantar dados sobre as áreas centralizadas no CSP.
3. Identificar a percepção dos gestores quanto aos recursos
humanos, custos operacionais, controle e manipulação da
informação, logística dos processos e a localização do CSP.
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1.3 Aspectos metodológicos
Este item aborda a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento deste
trabalho. Segundo Richardson (1999, p.22) “a metodologia são as regras estabelecidas
para o método científico, por exemplo: a necessidade de observar, a necessidade de
formular hipóteses, a elaboração instrumental, etc.”.
A metodologia, então, pode ser retratada como um grupo de procedimentos e
regras utilizadas por um determinado método. Que esse trabalho refere-se a: (1)
caracterização da pesquisa, (2) contexto e participantes da pesquisa, (3) procedimentos
e coleta de dados, e (4) tratamento e análise dos dados.
1.3.1 Caracterização da Pesquisa
O trabalho de pesquisa deve ser planejado e executado de acordo com as
normas requeridas por cada método de investigação. Este caracteriza-se como um
estudo de caso, que tem o objetivo de identificar quais os fatores levados em
consideração pelos gestores da Perdigão para que optassem pela centralização das
atividades administrativas. Pois, segundo Yin (1981, apud Roesch, 2007, p.155):
“estudo de caso é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno
contemporâneo dentro do seu contexto”.
O presente trabalho teve como enfoque uma pesquisa qualitativa, por permitir
anotação, análise e trabalhar com fatos sem manipulá-los, que para Malhotra (2001,
p.154), “[...] proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema”.
Sendo a pesquisa predominantemente, qualitativa ela teve um aporte
quantitativo, quanto à identificação do perfil e das percepções dos seus gestores em
relação dos fatores que contribuíram para a centralização do CSP.
16
Esta trata-se de uma pesquisa descritiva, sendo que a mesma é definida por
Malhotra (2001), sendo o objetivo de alcançar uma compreensão sobre as razões e
motivações não explícitas, de maneira espontânea e consciente.
Em suma, este estudo é uma pesquisa qualitativa com aporte quantitativo que
se deu por meio de um estudo de caso apoiado em dados coletados obtidos por meio
de questionários com os gestores da empresa em estudo de forma exploratória.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Segundo Roesch (2007, p.138) “população é um grupo de pessoas ou
empresas que se interessa entrevistar, para um propósito específico de estudo”. A
população deste trabalho foi definida, como sendo formada por funcionários apenas
com cargos em níveis hierárquicos estratégicos e táticos gerenciais, que são
normalmente os tomadores de decisão.
Estes são no total de sete pessoas, os seis gestores das áreas concentradas e
o gestor responsável pelo CSP.
Assim, pode ser definida como censo, pois é a “enumeração completa dos
elementos de uma população ou de objetos de estudo”. (MALHOTRA, 2006, p.320)
Dessa forma, os gestores foram contatados através de uma carta elaborada
pela Universidade juntamente com a estagiária, para que fosse permitida a aplicação do
questionário aos sete gestores.
1.3.3 Procedimentos e instrumento de coletas de dados
De acordo Mattar (2001), o instrumento de coleta de dados deve proporcionar
interação entre o pesquisador, o informante e a pesquisa, sendo o documento pela qual
17
as perguntas e questões serão apresentadas aos respondentes e as respostas e dados
obtidos serão registrados.
Para coleta de dados primários foi utilizado um questionário, com perguntas
abertas e fechadas, para identificar a percepção dos gestores quanto à visão de alguns
itens do CSP. Dados primários são aqueles que não foram coletados, estando ainda em posse dos pesquisadores, e que são coletados com o propósito de atender as necessidades especificas da pesquisa em andamento. As fontes básicas de dados primários são: pesquisador, pessoas que tenham informações sobre o pesquisado e situações similares. (MATTAR, 1996, p.134).
No primeiro momento procurou-se levantar o perfil dos respondentes em termos
de tempo de empresa, idade, escolaridade dos entrevistados. No segundo momento,
foram elaboradas 47 questões das quais o objetivo foi identificar a percepção dos
gestores quanto aos fatores levados em consideração para a centralização dos serviços
administrativos, sendo que as respostas destas foram baseadas na escala de Likert
(1,2,3,4,5,6,7). Sobre esta escala, no entender de Richardson (1999, p.334), “o método
de Likert determina mais diretamente a existência de uma ou mais atitudes no grupo de
itens considerados, e a escala construída a partir desses itens mede o fator geral”.
Já a coleta de dados secundários foi feita por meio de análise documental e
relatórios já publicados, sobre o CSP. Pois, segundo Richardson (1999, p.253) “são
aqueles que não têm relação direta com o acontecimento registrado, senão através de
alguns elementos intermediários”.
1.3.4 Tratamento e análise de dados
Os dados foram analisados por meio dos resultados obtido pelos questionários.
Para Richardson (1999), a análise de dados, entre outros, é a comparação e o
confronto dos dados e provas.
O objetivo da análise de dados coletados é responder a pergunta de pesquisa e
demais objetivos desse trabalho.
18
Na pesquisa de caráter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se materializam em forma de textos, os quais terá que organizar para depois interpretar. (ROESCH, 2007, p.169).
Já em termos da análise e tratamento dos dados da fase quantitativa do
trabalho, o Quadro 1 retrata as categorias e suas respectivas informações.
CATEGORIA INFORMAÇÃO DA CATEGORIA AUTOR COLETA-
QUESTIONÁRIO
Recursos Humanos
RecrutamentoSeleçãoTreinamentoDesenvolvimentoRemuneração
• Milkovich; Boudreau (2000)
• Stanton; Spiro (2000)• Chiavenato (2004)• Castro; Neves (2005)• Araújo (2006)
Questões: 2, 7, 10 14, 17, 21, 25, 29, 31, 34, 36, 39, 42, 46
Custos Operacionais
GastoDesembolsoInvestimentoCustoDespesa
• Iudícibus (1995)• Martins (2003)
Questões: 4, 11, 12, 16, 20, 24, 27, 32, 38, 40, 41, 45.
Manipulação eControle da Informação
AgilidadeQualidadeEconomiaFlexibilidadeTemporiedade
• Albertin (2000)• Laudon; Laudon (2005)
Questões: 3, 8, 15, 19, 23, 26, 30, 35, 37, 44, 47.
Logística deprocessos eLocalização do CSP
Fluxo de serviçosArmazenamentoProcessosControle
• Ballou (1993)• Novaes (2001)• Markan (2003)
Questões: 1, 5, 6, 09, 13, 22, 28, 33, 43.
Quadro 1 - Indicadores de análiseFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008)
Este quadro (1) foi estruturado em critérios ligados ás áreas de: (1) Recursos
Humanos; (2) Custos Operacionais; (3) Manipulação e controle da informação; e (4)
Logística de processos e localização do CSP com base nos autores referenciado no
capítulo 4 (Referência Bibliográfica) deste trabalho.
19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O curso de administração busca apresentar aos acadêmicos, sempre novos
modelos e técnicas, para auxiliar na implantação e melhoria dos processos
organizacionais e a busca por atualizações contínuas. Porém, cada profissional tem sua
responsabilidade de adequar os métodos e técnicas de maneira que seja eficaz para
sua organização, mesmo que necessite de algumas mudanças com relação ao projeto
original. Neste sentido, Roesch (2007, p.105) aponta que:A revisão da literatura permite entre outros propósitos levantar soluções alternativas para tratar de uma problemática. Por exemplo, levantar dados e informações contextuais para dimensionar e qualificar a problemática em estudo; levantar métodos e instrumentos alternativos de analise e assegurar ao seu autor que o trabalho tem alguma originalidade.
Percebe-se que a revisão da literatura busca, principalmente, esclarecer e
justificar o problema em estudo, orientar o método do trabalho e os procedimentos de
coleta de dados.
Seguindo essa linha, para esse trabalho são abordados conceitos de
administração, administração de recursos humanos, administração da produção,
marketing, administração de Vendas, serviços compartilhados, logística, sistema de
informação, descrevendo também outros temas que são relevantes para a sua
construção.
2.1 Administração
A administração pode ser compreendida como ciência e técnica que possibilita
estudar as organizações a fim de se poder conhecê-las, compreende-las e explicá-las.
A administração está presente em toda e qualquer organização de forma indispensável
e essencial, independente de produzir bens ou serviços.
20
Segundo Chiavenato (2000), a tarefa atual da administração é interpretar os
objetivos estabelecidos pela organização e transformá-los em ação organizacional por
meio do planejamento, da organização, direção e do controle dos esforços
realizados em todas as áreas, nos mais diversos níveis da organização, a fim de
alcançar tais objetivos da maneira mais adequada.
Já para Drucker (1997), a administração significa um grupo de pessoas que
administra uma organização. Também a disciplina referente à compreensão e ao
aperfeiçoamento do conhecimento da arte de administrar.
Mas, Stoner; Freeman (1999) definem administração como um processo,
porque todos os administradores, independente de quais são suas habilidades
particulares, realizam algumas atividades inter-relacionadas para o alcance dos seus
objetivos. Pois para eles, um processo é uma ferramenta sistemática de realizar as
coisas.
Cabe ressaltar que a administração segue as 4 etapas para atingir seus
objetivos e metas, que são elas: (1) planejar, (2) controlar, (3) dirigir e (4) organizar. No
comentário abaixo segue a definição de cada uma delas, segundo Certo (1993 p. 600-
602):Planejar: é uma função administrativa de analisar fatos passados e presentes, visando a estabelecer para o futuro, cenários alternativos, opções de mudanças e indicações para a tomada de decisão.Controlar: também chamado de avaliação, é a função administrativa que orienta os recursos materiais no desempenho das suas atividades dentro do planejamento, dependendo de como é organizado e dirigido.Dirigir: é a função que canalizará as forças e a sinergia dos grupos para a consecução do planejamento determinado, desta forma a motivação dos envolvidos no sistema, a satisfação dos clientes a quem os serviços e/ou produtos são prestados e/ou vendidos e o retorno com o lucro do capital investido pelos acionistas ou proprietários.Organizar: é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a autoridade, e os recursos entre os membros de uma organização de modo que eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.
A administração está estrategicamente dividida em várias áreas, cada uma
delas com suas especialidades. Para Roesch (2007, p.34), “a administração se divide
em: Administração Geral, Administração de Marketing, Administração de Recursos
Humanos, Administração da Produção e Administração Financeira. Cada uma com
suas próprias teorias e objetivos”.
21
A escolha da área depende de cada administrador, pois, o mesmo é quem vai
decidir com qual se identifica e pretende trabalhar. De fato, a administração está
presente em todas as organizações e em todas as áreas, sendo um processo que pode
garantir um bom funcionamento das empresas em geral. E, conseqüentemente, um
bom funcionamento da sociedade em que elas estão inseridas.
2.1.1 Administração de Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos - RH é de suma importância dentro de uma
organização, que para obter um bom desempenho tem como tarefa, unir os objetivos
individuais juntamente com os organizacionais.
Conforme Milkovich; Boudreau (2000), a administração de RH integrada às
decisões forma as relações de trabalho, sendo que sua qualidade influencia a
capacidade da organização e de seus colaboradores a alcançar seus objetivos.
Antigamente, tinha-se o setor de pessoal e atualmente é substituído pelo setor
de RH que segundo Roesch (2007, p.34) “[...] busca basicamente compatibilizar as
necessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das
organizações”.
Em resumo, a área de RH se preocupa com os funcionários. Por isso trabalha
com recrutamento e seleção da mão-de-obra qualificada, treinamento para o
aprimoramento e desenvolvimento, e ainda a motivação destes.
• Recrutamento e Seleção
Segundo Chiavenato (2000), a tarefa de recrutamento e seleção está dentro do
ciclo de gestão de pessoas, também conhecido como processos de provisão de
pessoas. Este por sua vez está relacionado com o suprimento de pessoas para a
organização.
Presume-se que o recrutamento de pessoal seja uma responsabilidade da área
de RH, e que tem por finalidade a captação de recursos humanos internos ou externos
à organização.
Para Milkovich; Boudreau (2000), recrutamento é o processo de identificação e
atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para
22
posteriormente serem contratados para o emprego. Em consentimento com o autor,
Lacombe (2006) apresenta como conceito de recrutamento o conjunto de práticas e
processos usados para atrair canditados para vagas existentes ou potenciais. Sendo
que deve ser efetuada em uma unidade centralizada, e é uma atividade permanente,
sendo apenas intensificada nas ocasiões em que existem vagas.
De acordo com os autores, pode-se utilizar mais de um método para recrutar
um funcionário. Os mais utilizados são: (1) o recrutamento interno, este é um meio
de dar oportunidade aos funcionários que já pertencem à organização, e (2) o
recrutamento externo que se designa a buscar possíveis candidatos fora da
organização (GIL, 2006).
Não se pode afirmar qual o melhor método para se recrutar, pois ambos
possuem suas vantagens e desvantagens, mas a partir do recrutamento vem à
segunda etapa a de selecionar o candidato.
Segundo Castro; Neves (2005, p.151), existem algumas variáveis que devem
ser levadas em consideração na hora do recrutamento e seleção, conforme pode ser
observado o figura 1:
23
Figura 1 - Variáveis do recrutamento e seleção.FONTE: Castro; Neves (2005, p.151).
Feito o recrutamento, a próxima etapa é selecionar quem mais se adequar à
realidade e demanda da empresa, como ressalta Araújo (2006), trata-se de escolher
e classificar os candidatos adequados.
A seleção, para Bohlander; Snell e Sherman (2003, p.102) “é um processo de
escolha de indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas abertas
existentes e projetadas”.
Mas na visão de Chiavenato (2004), a seleção visa solucionar dois problemas
básicos, (1) adequação da pessoa ao cargo e vise-versa; (2) eficiência e satisfação da
pessoa ao cargo. Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações que
são baseados na análise e especificações do cargo a ser preenchido, suas exigências
são baseadas nas próprias questões de especificações do cargo, que tem com objetivo
dar maior objetividade e precisão à seleção de pessoal para aquele cargo. Sendo que
24
para a seleção de pessoal os testes psicológicos é uma ferramenta utilizada na maioria
dos processos de seleção.
• Treinamento e Desenvolvimento
As pessoas têm capacidade de aprender novas habilidades, captar
informações, adquirir novos conhecimentos, modificar atitudes e comportamentos, bem
como desenvolver conceitos e abstrações e é por este motivo que se deve sempre
treinar e desenvolver pessoas.
Treinamento pode ser entendido como a educação profissional que visa adaptar
o homem ao trabalho em determinada empresa. Preparando-o adequadamente para o
exercício de um cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa
(BARRETO, 1995).
Milkovich; Boudreau (2000) têm um posicionamento interessante, mais
abrangente e atual. Pois consideram o treinamento um processo sistemático para
promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em
uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências
dos papeis funcionais.
Segundo Marras (2000, p.146) “o treinamento produz um estado de mudança
no conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) de um trabalhador, uma
vez que implementa ou modifica a bagagem de cada um.”
As empresas vêm percebendo que o diferencial está nos Recursos Humanos
(RH), ou seja, no seu quadro de funcionários. Assim, as empresas treinam
intensamente novos profissionais e mantêm programas de treinamentos contínuos para
os mais experientes tendo como objetivo o aumento da produtividade, a produtividade
do indivíduo e a lucratividade. Este por sua vez é conhecido como feedback que
segundo Araújo (2006), é a retroalimentação das informações, ou seja um processo
continuo do treinamento.
Deste modo, o desenvolvimento é o processo de longo prazo para
aperfeiçoar a capacidade e motivação dos empregados a fim de torná-los futuros
membros valiosos da organização. O desenvolvimento inclui não apenas o
25
treinamento, mas também a carreira e outras experiências. (MILKOVICH;
BOUDREAU, 2000).
O desenvolvimento organizacional busca modificar crenças, atitudes,
valores, estruturas e práticas para que a organização possa se adaptar melhor a
tecnologia e acompanhar o ritmo acelerado das mudanças.
Na mesma concepção, Chiavenato (2004) menciona que embora
treinamento e desenvolvimento sejam similares para afetar a aprendizagem, mas
suas perspectivas de tempo são diferentes. O treinamento é orientado para o
presente, buscando o desempenho atual do cargo. O Desenvolvimento de pessoas
focaliza geralmente os cargos a serem ocupados futuramente na organização.
Segundo Araújo (2006) existem algumas finalidades específicas do processo
de Treinamento e Desenvolvimento, conforme pode ser bem mais visualizado na
figura 2.
Figura 2 - Algumas finalidades da utilização do processo de T & DFONTE: Araújo (2006, p. 98)
26
Proceso de T&D
- Identificar o valor das pessoas para a organização;- Desenvolver talentos;- Fornecer informações essenciais;- Tornar transparente a relação entre avaliadores e avaliados; e- Abastecer as organizações com avaliações periódicas.
Fica claro com a figura 2 que não existe um único método de aplicar os
processos de treinamento e desenvolvimento. Seja qual for o nível de aplicação, é
importante saber que a sua finalidade é bastante nítida à medida que os resultados
esperados ao término de tal procedimento exemplificado por intermédio do aumento da
eficácia organizacional, melhoria do clima organizacional, da redução de absenteísmo e
da elevação de conhecimento das pessoas (CHIAVENATO, 2004).
Não basta apenas treinar e desenvolver o indivíduo, pois todas as ações
humanas começam pela motivação de cada um, que segundo Stanton; Spiro (2000, p.
227), “[...] é o desejo de empreender esforço para atender ao surgimento de uma
necessidade”. Esta motivação pode ser dada através de remuneração ou satisfação
com o trabalho.
2.1.2 Administração da Produção
Na administração da produção, o administrador tem como tarefa a área de
compras de matéria-prima, a quantidade que deve ser fabricada, além da
responsabilidade pela qualidade do produto.
Para Mayer (1990), o administrador da área de produção se preocupa com a
escolha do método de produção a ser utilizado de várias maneiras, mas nem sempre
será o método adequado. Além da preocupação dos métodos, o administrador de
produção deve se preocupar com o layout da fábrica e com a movimentação dos
materiais, para garantir os custos de produção.
Já para Slack (1997, p. 30), “a administração da produção trata da maneira pela
qual as organizações produzem bens e serviços”.
Em suma, se a área da administração da produção for eficaz, proporcionará a
organização meios de sobrevivência em longo prazo, e assim atenderá seus objetivos.
27
2.1.3 Administração Financeira
O administrador financeiro deve determinar a melhor forma de gerir as
operações financeiras das empresas e levar em conta o retorno desejado. Nos dias de
hoje, a administração financeira tem um papel fundamental dentro das organizações,
pois é ela que garante o lucro e aumenta o patrimônio.
Neste contexto, a seguir são apresentados alguns conceitos relevantes para a
área financeira, como: gasto, investimento, custo, despesa, desembolso e perda.
Segundo Iudícibus (1995), gasto é todo o sacrifício para aquisição de um bem
ou serviço com pagamento no ato (desembolso) ou no futuro (cria uma dívida), portanto
a partir do momento em que a empresa adquire um bem ou serviço defronta-mos com
um gasto.
Na visão de Martins (2003, p.24) “Sacrifício financeiro com que a entidade arca
para a obtenção de um produto ou serviço qualquer, sacrifício esse representado por
entrega ou promessa de ativos, normalmente dinheiro”.
Desembolso é todo dinheiro que sai do caixa para um pagamento, ou seja, o
gasto, enfim este será um desembolso. Mas nem todo desembolso é um gasto, um
exemplo deste a amortização ou quitação de um empréstimo bancário é um
desembolso, mas não é um gasto. (IUDICIBUS e MARION, 1990).
De acordo com Martins (2003, p.24), “[...] é o pagamento resultante da
aquisição do bem ou serviço. Pode ocorrer antes, durante ou após a entrada da
utilidade comprada, portanto defasada ou não no momento do gasto.”.
Investimento é considerado “gasto ativado em função de sua vida útil ou de
benefícios atribuíveis a futuro (s) período”. (MARTINS, 2003, p.24).
O autor ainda complementa que é chamada de investimento toda aquisição de
bens ou serviços (gastos) que são “estocados” nos ativos da empresa para baixa ou
amortização quando de sua venda, consumo, desaparecimento ou de sua
desvalorização.
Segundo Dutra (1995, p.28), custos é a “parcela do gasto que é aplicada na
produção, ou em outra qualquer função de custo, gasto esse desembolsado ou não.
28
Custo é a soma de todos os valores agregados ao bem desde a sua aquisição até a
sua comercialização”.
Mas para Bernardi (1996, p.40), “custos são gastos direcionados à produção de
bens; portanto, inerentes à atividade de produzir, incluindo a produção em si e a
administração da produção”.
Para Iudícibus (1995), despesa é todo o consumo de bens ou serviços para a
obtenção de receita. Segundo o autor a despesa normalmente é previsível e orçável.
Despesa é considerada um “bem ou serviços consumidos direta ou
indiretamente para a obtenção de receitas”. (MARTINS, 2003, p. 24)
Iudícibus (1995) ressalta que geralmente a perda reduz o ativo da empresa e
consequentemente também o Patrimônio Liquido.
Perda é “bem ou serviços consumidos de forma anormal e involuntária”. Por ser
de característica anormal e involuntária, não se pode confundir com despesa nem como
custo. (MARTINS, 2003, p. 24).
Roesch (1999) afirma que a área de finanças de uma empresa concentra-se na
questão de gerenciamento financeiro, com ênfase no planejamento e controle
financeiro, análise financeira, análise de investimentos, gestão do capital de giro e a
política de dividendos.
Já para Lawrence (2001, p. 34), “as finanças podem ser definidas como a arte e
a ciência de gerenciamento de fundos”.
Em suma, as empresas precisam de um fluxo de caixa positivo e crescente, a
função da administração financeira é administrar os recursos para que as metas da
organização sejam alcançadas.
2.1.4 Administração Mercadológica
O primeiro registro de marketing surgiu em 1954, na obra “A prática da
administração”, de Peter Drucker. Não se trata de um livro de sobre marketing, mas foi
29
o primeiro trabalho a citar o marketing como uma força expressiva a ser considerada
pelos administradores (KOTLER, 1996).
Marketing, para este autor, é considerado um termo novo, mas sua prática é
antiga. Pode-se até dizer que a prática do marketing sempre foi utilizada na
comercialização de mercadorias.
Neste sentido, pode-se afirmar que o marketing era praticado na Idade Média.
Por exemplo: um artesão levava seu produto até a praça (feira) e oferecia seus
produtos aos consumidores por um determinado valor, ocorrendo à troca. Foi a partir
desta prática que a moeda foi introduzida no mercado.
A evolução do conceito de marketing, segundo Kotler (1996), se mistura com o
desenvolvimento da economia. Com o acirramento da concorrência em vários setores,
as empresas passaram a esforçar-se para comercializar seus produtos de maneira
eficiente.
Na década de 1920, Gracioso (1996) destaca que a capacidade de produção
começou a aumentar, havendo um excesso de ofertas que superou a demanda. Com o
avanço da tecnologia, as indústrias de desenvolveram, aumentando a capacidade
produtiva e os produtos começavam a se acumular em estoques. Com a produção a
todo vapor, obtinha-se mais oferta: mais oferta era igual a mais concorrência.
De acordo com Las Casas (1997, p. 21), foi a partir de 1950 que os empresários
passaram a exigir uma maior valorização do consumidor. “O cliente passou a dominar o
cenário da comercialização como um dos caminhos para a obtenção de melhores
resultados”. Os empresários começaram a perceber que vender a qualquer custo, sem
atender às necessidades do consumidor, não era à maneira de comercialização mais
correta. Percebeu-se que o mais importante era conquistar o cliente e garantir negócios
á longo prazo. E foi assim que o conceito de marketing começou a ser determinado.
Roesch, (2005, p. 35), defende que:A área de marketing é responsável pelas análises competitivas de mercado, ou do comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do consumidor, definição de segmentos de mercado, elaboração de plano de marketing, análise e cadastro.
Ainda para a autora, são procedimentos de marketing as decisões em relação a
preço, produto, distribuição, comunicação e administração de vendas.
30
Segundo Cobra (1997, p. 32) “o papel social do marketing é sem dúvida
satisfazer as necessidades do consumidor”.
Para Kotler (1996), o marketing busca satisfazer as necessidades e desejos
humanos. Cada pessoa tem preferência por um tipo específico de bem e serviço. Era
necessário conhecer quem era o público consumidor para depois atender suas
necessidades, ou seja, comercialização voltada para o consumidor e não
comercialização voltada para produção e vendas. Um exemplo citado pelo autor, foi o
dos primeiros carros da FORD nos E.U.A. Todos os carros eram pretos, o consumidor
não tinha opção de cor, disponibilidade de acessórios, etc. Na época havia até a
seguinte expressão: “Você pode escolher a cor, desde que seja preto”. Com a evolução
da tecnologia e a valorização do consumidor, pode-se comprar um carro pela internet,
montando de acordo com o gosto do cliente, escolhendo a cor, o modelo, os
acessórios, etc.
A existência da necessidade leva ao conceito de produto, “um produto, na
realidade, nada mais é do que um instrumento para resolver um problema” (KOTLER,
1996, p. 31).
O fato de o produto existir para suprir as necessidades e desejos do homem
não é suficiente para classificar marketing. O marketing existe quando o homem
enxerga que tem necessidades as quais não pode suprir de forma isolada,
necessitando troca ou compra e venda. “Neste sentido, a troca é descrita como um
processo de criação de valor, isto é, um ato livre que normalmente aumenta o valor
percebido pelas duas partes” (KOTLER, 1996, p. 32). Ou seja, ao fabricar pão, podem-
se querer ainda outros produtos que não se produz como o salame, por exemplo. Se o
vizinho fabrica salame, portanto deve-se oferecer pão em troca. Foi assim que o
mercado econômico começou a se delinear, da ampliação das necessidades do
homem.
O conceito de troca, na visão de (KOTLER, 1996, p.33), remete ao conceito de
mercado; o qual “[...] é uma arena para trocas potenciais”. Este conceito de mercado
traz o conceito de marketing na forma global. “Marketing significa trabalhar com
31
mercados, os quais, por sua vez, significam a tentativa de realizar as trocas em
potencial, com o objetivo de satisfazer às necessidades e aos desejos humanos”.
Seguindo essa linha, Las Casas (1997, p. 26) defende que oMarketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar determinados objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.
Na sua forma mais eficiente, a estratégia de marketing desenvolve o composto
de marketing, que foi elaborado para satisfazer especificamente as necessidades de
cada um dos mercados-alvos pretendidos, e ajuda a empresa a desenvolver uma
estratégia de posicionamento (CZINKOTA, 2001).
Existem algumas ferramentas do marketing que são fundamentais para as
organizações atuais, uma delas é conhecida como mix de marketing, composto
mercadológico ou ainda 4 P’s, que são: produto, preço, praça e promoção.
2.1.4.1 Mix de Marketing
Quando uma empresa é criada, faz-se necessário que seja pensado também,
no seu mix de marketing, ou seja, definir os 4P’s da empresa, sendo que este deve ser
continuamente melhorado, para atender as necessidades dos clientes. A empresa deve
coordená-los de maneira que obtenha o máximo de impacto positivo, isso significa
determinar a relação custo-benefício de diferentes ferramentas e formular o mix que
mais favoreça os lucros (KOTLER, 2000).
Para Hooley; Sauders (1996) o mix de marketing é o caminho pela qual a
empresa traduz e aplica sua estratégia.
Chiavenato (2005) colaborando com eles, acrescenta que o marketing mix ou o
composto mercadológico significa a combinação específica e única de atividades que
uma determinada empresa utilizava para proporcionar satisfação ao mercado em geral,
e ao cliente em particular.
32
Para Costa e Talarico (1996, p. 24) “quatro deles são imprescindíveis e sem
sua existência não haverá marketing”. Segundo os autores, são os pilares que
sustentam, dão a sua configuração e determinam o seu composto. Eles também são
conhecidos como os 4P’s, ou seja: Produto, Preço, Praça e Promoção.
Para proporcionar ao cliente alto valor agregado ao produto, é preciso inovar e
chegar a um patamar acima do esperado, acima da concorrência. Para agregar valor,
produtos e serviços precisam ser inovadores, cheios de impacto e difíceis de ser
copiados (TUCKER, 1999).
Neste contexto, Kotler (2000, p.31) aponta que o “PRODUTO é tudo aquilo
capaz de satisfazer a um desejo”, sendo que o produto deve ser a melhor solução para
o seu cliente.
Ainda segundo Tucker (1999), muitas vezes, o produto pode ser pensado como
um serviço. Ainda segundo ele, um novo serviço dá a empresa uma vantagem
competitiva e exclusiva, promovendo a diferenciação até que a concorrência o copie.
Produtos e serviços devem ser apresentados com qualidade e valor agregado
de forma inovadora. No entanto, a oferta de valor é completada pelo preço que precisa
ser compatível com os dois primeiros.
A competitividade atual exige que os preços sejam cada vez menores,
obrigando os fabricantes a reduzi-los ou ainda a oferecer serviços que criem valor para
seus clientes. O preço é um dos pontos chave levados em consideração, para a compra
de um produto.
Segundo Churchill; Peter (2000), a estratégia de preço influencia o
comportamento de compra de um consumidor, quando ele está avaliando alternativas e
chegando a uma decisão. Assim, os profissionais de marketing terão que cobrar
menos, reduzir outros custos de compras ou ainda convencer os clientes a tomar
decisões com base em outros atributos.
A definição do pilar preço é dada por Czinkota (2001, p.428), para ele “PREÇO
é alguma unidade de valor entregue por uma parte em troca de alguma coisa recebida
de outra parte”.
Já o terceiro pilar do composto de marketing é a PRAÇA que, segundo Kotler
(2000) preocupa-se com a distribuição e refere–se aos canais através do qual o produto
33
chega aos clientes, incluindo pontos de vendas, pronta–entrega, horários e dias de
atendimentos e diferentes vias de compra. Além disso, o autor adverte que o
responsável por essa área deve saber exatamente que canais de distribuição serão
utilizados, seu tamanho e área geográfica, que será coberta logisticamente.
Churchill; Peter (2000) complementam a afirmação acima dizendo que os tipos
de canais pelos quais um produto é oferecido também influenciam a percepção dos
consumidores sobre a imagem do produto. Assim, devem-se selecionar canais com
características que combinem com os produtos e com o tipo de consumidores que eles
procuram atender.
O quarto e último “P” é a PROMOÇÃO que, segundo Kotler (2000) possui
quatro componentes promocionais: (1) propaganda, (2) venda pessoal, (3) publicidade
e (4) promoção de vendas.
Quando ouvi-se falar no termo (1) propaganda, o mesmo pode ser associado
“[...] a veiculação de qualquer anúncio ou mensagem persuasiva nos meios de
comunicação durante determinado período e num determinado espaço, pagos ou
doados por um indivíduo, companhia ou organização identificados.” (CHURCHILL;
PETER, 2000, p. 452).
A cada situação que requer propaganda pode ter um método diferente para a
obtenção dos resultados. Do ponto de vista do anunciante, a propaganda é eficaz se
gerar vendas e, por conseqüência lucros. (OGDEN 2002)
O segundo componente promocional é a (2) Venda pessoal, que segundo
Ogden (2002, p.101) “envolve a comunicação individualizada, já que o vendedor tenta
persuadir um indivíduo a comprar produtos de sua empresa”, ou seja, venda que
envolve interação pessoal com o cliente.
Por outro lado tem-se a (3) Publicidade e relações públicas, que segundo
Ogden (2002, p.109), “as relações públicas têm a função de gerar no público geral boa
vontade em relação à empresa ou organização, [...]”. Ainda segundo o autor, a
publicidade, por sua vez, é a subfunção das relações públicas, e seu objetivo é gerar
notícias sobre a empresa, um indivíduo da empresa, um produto ou serviço ou algum
evento desenvolvido pela área de relações públicas, e que mereça ser publicado.
34
O quarto e último componente estabelecido por Kotler (2000) é a (4) promoção
de vendas, que segundo Churchill; Peter (2000, p. 453), “é a pressão de marketing feita
dentro e fora da mídia e aplicada durante um período predeterminado e limitado ao
âmbito do consumidor, do varejista ou do atacadista, a fim de estimular a experiência
com um produto e aumentar a demanda ou a disponibilizado”.
Em resumo, pode-se dizer que os componentes promocionais servem para
auxiliar na venda dos produtos e pode ser dar por meio de propaganda, venda pessoal,
relações públicas e promoção de vendas.
2.1.4.2 Marketing de Serviços
Os serviços são de grande importância nas instituições. São eles que muitas
vezes compõem o diferencial competitivo das organizações. Por isso, precisam estar à
frente, se modernizando e disponibilizando de sistemas que facilitem e tragam
vantagens para os clientes. Pois, como alerta Kotler (2000), serviços não são bens
tangíveis, não podendo ser armazenados, embalados ou transportados.
Na visão de Albrecht (1995, p.22):
A filosofia de administração e serviços sugere que todos têm um papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente para o cliente. Certamente, qualquer pessoa que esteja em contato direto com o cliente deve sentir-se responsável por ver as coisas do ponto de vista do cliente e fazer o que seja possível para satisfazer suas necessidades. Mas, também é preciso que todos os demais tenham o cliente no fundo de sua mente.
De maneira simplificada, Zeithaml; Bitner (2003, p.28) descrevem que “serviços
são ações, processos e atuações”. Como também, todas as atividades econômicas cujo
produto não é físico ou construído. Mas, ressaltam que deve ser feito uma distinção
entre prestação de serviços e prestação de serviço ao cliente. Pois, segundo os
35
autores, “serviço ao cliente é o serviço prestado para dar apoio ao grupo de produtos
principais de uma empresa”.
No entanto, para melhorar a prestação de serviços, as empresas devem
primeiro, entender suas competências e procurar saber como se ajustar a uma
estratégia futura. Dessa forma, as empresas precisam ter um foco, preferencialmente,
numa dimensão para aperfeiçoar os seus serviços. (KOTLER, 2000).
Juntamente com a prestação de serviços deve vir à satisfação do cliente.
Apesar de terem algumas coisas em comum, a satisfação é vista como um conceito
mais amplo, ao passo que a determinação da qualidade em serviços concentra-se
especificamente nas dimensões do serviço, sendo que a qualidade que é percebida em
serviços é um componente da satisfação do cliente (ZEITHAML; BITNER, 2003),
conforme pode ser mais bem visualizado na figura 3.
CONFIABILIDADERESPONSIVIDADESEGURANÇAEMPATIATANGIBILIDADE
Figura 3 - Percepções de clientes sobre qualidade e satisfação de clientes.FONTE: Adaptado de Zeithaml E Bitner (2003, p.88).
Ainda conforme o autor, a satisfação do cliente será influenciada por atributos
específicos do produto ou serviço e pelas percepções de qualidade, como observado
na figura (3) acima. A satisfação será, igualmente, influenciada pelas contrapartidas
36
QualidadeEm
serviços
Qualidade Doproduto
Preço
Fatores
situacionais
Satisfação
Do
Fatores
Pessoais
emocionais dos clientes, as causas percebidas para o sucesso ou o fracasso dos
serviços e suas percepções de ganho.
Enfim, com base nos autores estudados, percebe-se que a satisfação de um
serviço, pode ser dada de acordo com as atribuições do mesmo percebidas pelo
cliente.
2.1.4.3 Terceirização x Serviços Compartilhados
Para as empresas que procuram uma saída quando decidem que algo deve ser
feito em relação as suas atividades de apoio, em busca de reduzir gastos, ganhar
tempo de processamento e melhorar a qualidade, ela possui duas alternativas: (1) a
implantação dos Serviços compartilhados, e a outra opção (2) é a terceirização.
Existe uma diferença marcante entre elas, enquanto a terceirização consiste
em entregar uma parte das atividades ou até mesmo a área inteira para outra empresa
especializada no serviço. Os serviços compartilhados representam uma “terceirização
interna”, na qual as atividades realizadas de forma descentralizadas pela organização
são concentradas em um mesmo ambiente para serem compartilhados com as demais
unidades de negócio da empresa (SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006).
Para os autores a terceirização é um modelo administrativo que tem como
objetivo a concentração dos esforços de ser da empresa (atividade-fim), transferindo
para terceiros a especialistas, tudo aquilo que fizer parte das atividades meio.
Segundo Ramos (apud QUINN, COOKE; KRIS 2000), a origem do termo
(shared services) serviço compartilhado não é algo definido. Entretanto, em 1986, a
General Electric criou nos Estados Unidos um grupo conhecido como “Cliente Business
Service”. Esse grupo tinha características do que hoje conhecemos como serviços
compartilhados. Ainda conforme os autores, duas coisas estão certas: os serviços
compartilhados nasceram nos Estados Unidos da América e especificamente na área
financeira.
37
Para Porter (1999), o compartilhamento de atividades é um dos conceitos
adotados na estratégia corporativa que resulta em criação de valor para o cliente. Para
a obtenção de sucesso no uso desse conceito, é necessário o bom entrosamento entre
as unidades de negócio e a organização.
Schulman (et al 2001, p.9) definem serviços compartilhados como:A concentração de recursos da empresa atuando com atividades, difundidas através da organização, a fim de servir a múltiplos parceiros internos, a baixo custo e com alto nível de serviços, com o objetivo comum de satisfazer os clientes externos e acrescentar valor à empresa.
Ainda nesta linha, os autores supracitados comentam sobre o uso da palavra a
concentração de recursos da empresa ao invés de utilizar centralização dos recursos
da empresa. Isso para demonstrar que serviços compartilhados não são centralização
de serviços, como pode podem ser bem mais visualizados conforme na figura (4):
Figura 4 – Os melhores elementos da centralização e da descentralização FONTE: Schulman et al (2001, p. 11)
Os serviços compartilhados consistem em uma estratégia na qual diversas
funções de negócios existentes são concentradas dentro de uma nova e semi-
38
autônoma unidade de negócio. Esta possui uma estrutura gerencial designada para
promover eficiência, geração de valor, redução de custos e melhoria nos serviços
internos da empresa. Os serviços compartilhados consistem em um ambiente no qual uma determinada empresa pode absorver atividades que apóiam os principais processos do negocio de cada uma de suas demais unidades de negócio, consolidando tais atividades em uma unidade de operação separada, que opera esses processos de suporte como seu processo de operação principal. (SILVA; SANTOS; SANTOS 2006, p.22).
Neste contexto, os autores definem que o objetivo dos serviços compartilhados
é acrescentar valor a empresa, buscando crescimento estratégico pela criação de
novas responsabilidades de gerenciamento, foco nos serviços e suporte, liberação das
demais unidades de negócio para voltarem-se aos aspectos estratégicos das
operações. E que no centro de serviços compartilhados, seja a concentração de
recursos que desempenham as mesmas atividades de suporte, sendo tais atividades
fornecidas a custos baixos e com altos níveis de serviço, alavancagem dos
investimentos tecnológicos, por fim busca pela melhoria contínua.
2.1.4.4 Balanced Scorecard
Na atual sociedade do conhecimento, apenas medir a situação financeira das
empresas não é mais suficiente para saber se uma empresa está bem ou não. Se faz
necessário que seja avaliada a estratégia em longo prazo.
De acordo com Kaplan; Norton (1997), o Balanced Scorecard - BSC é uma
ferramenta ou metodologia que traduz a missão e a visão das empresas num conjunto
abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de
medição e gestão estratégica.
Várias são as definições para BSC, mas para Campos (2008, p.24), O cenário balanceado é apresentado como uma metodologia emergente que permite o acompanhamento da situação dos negócios, pela análise dos resultados nas principais perspectivas financeira e não financeiras estabelecidas pela gestão estratégicas com foco nas necessidades dos clientes e no planejamento a longo prazo, possibilitando assim oportunidades para
39
reorientar iniciativas, redirecionar recursos, e introduzir em tempo inovações e melhorias estratégicas.
Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da
empresa, possibilitando que esforços sejam dirigidos para suas áreas de maior
competência e ainda explicitando áreas com determinados graus de incompetência.
Segundo Olve; Sjostrand (2002, p.1, apud SILVA; SANTOS; SANTOS, 2006, p.
60):Balanced Scorecard é uma forma para descrever atividades de uma organização através de um número de medidas para cada uma de (usualmente) quatro expectativas. Um bom scorecard documenta uma lógica estratégica: relações de causa e efeito entre atividades correntes e sucesso de longo prazo.
E ainda pode ser definido como um sistema de gestão estratégica que permite
a tradução da Visão, Missão e Aspiração estratégica da empresa em objetivos tangíveis
e mensuráveis. (CREPALDI, 2006).
Sintetizando, o termo Balanced Scorecard se dá ao fato da escolha dos
indicadores de uma organização que não se restringirem, unicamente, no foco
econômico-financeiro. Assim as organizações, também, se utilizam de indicadores
focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes,
desempenhos dos processos internos e pessoas; inovação e tecnologia. Isto porque, a
somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
conseqüentemente criando valor futuro.
2.1.4.5 Administração de Vendas
Na maioria das vezes quando ouve-se falar de marketing, ele é apresentado
como sinônimo de vendas e é por este motivo que muitas pessoas acreditam que
marketing e vendas têm o mesmo objetivo. Mas para sanar esta dúvida, Kotler (1996, p.
42-43) esclarece que:O conceito de venda começa com os atuais produtos da empresa e considera sua tarefa utilizar a venda e a promoção para estimular um volume lucrativo de vendas. O conceito de marketing começa com os clientes atuais e em potencial e com suas necessidades; planeja um conjunto coordenado de produtos e
40
programas para servir a estas necessidades; e realiza o lucro através da satisfação do consumidor.
Na verdade, o conceito de vendas, no passado, visualizava o lucro por meio da
venda. E esta utilizava como meio uma integração entre venda e promoção, e o foco
era o produto. Hoje, o foco é a necessidade do cliente, o meio é o marketing e o fim é a
obtenção do lucro com a satisfação do cliente (COBRA, 1997).
Na visão de Las Casas (2002), administração de vendas é o planejamento, a
organização, direção e controle da equipe de vendas. O trabalho e o sucesso da equipe
de vendas refletem em grande parte nas orientações que são transmitidas pela
administração de vendas. Que através de atitudes e procedimentos influenciam nas
atividades desses profissionais.
Já para Futrell (2003), o principal papel do marketing em uma organização é
gerar receita. Segundo o autor, o dinheiro gerado pelo marketing é administrado pelo
pessoal de finanças e usado pelo pessoal da produção na criação de bens e serviços.
As atividades de marketing são, portanto, importantíssimas para a organização, porque
ela precisa gerar vendas para se manter no mercado.
Ainda para este autor, a empresa fabrica um produto e depois utiliza vários
métodos de vendas para persuadir os clientes a comprá-lo. Assim, a venda constitui
apenas um dos muitos componentes do marketing.
2.2 Controladoria
A controladoria surgiu no início do século XX em grandes corporações norte-
americanas que foram fortemente influenciadas por três fatores os quais marcaram o
desenvolvimento industrial daquela época: (1) a verticalização, empresas com controle
centralizado; (2) diversificação, grupos atuando em segmentos diversos do mercado; e
(3) expansão geográfica, o início da globalização. (BORGES; PARISI; GIL, 2005).
41
Entende-se por controladoria o processo de planejamento econômico-financeiro
que, segundo Bulgakov (1999, p.239), “[...] visa assegurar o alcance dos objetivos
estabelecidos pelos proprietários da empresa.”.
Para a controladoria convergem todas as informações contábeis necessárias
para o adequado controle econômico e financeiro da empresa. Seguindo essa linha
Oliveira (2005, p.14) afirma que:Pode-se entender controladoria como o departamento responsável pelo projeto, elaboração, implementação e manutenção do sistema integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem finalidades lucrativas, sendo considerada por muitos autores como o atual estágio evolutivo da contabilidade.
Percebe-se que para esses autores, a missão da controladoria é a de
aperfeiçoar os resultados econômicos da empresa, dando suporte à gestão de negócios
e interagindo com outras áreas, visando sempre a sua continuidade.
2.3 Logística
As empresas operam dentro de um ambiente de constante mutação, devido aos
avanços tecnológicos, às alterações na economia e na legislação e à disponibilidade de
recursos, sendo necessário se adaptarem o tempo todo às novas exigências de
desempenho. Ballou (1993, p.17), acredita que “[...] a logística representa uma nova
visão empresarial, uma nova ordem nas coisas”.
Desta forma, a logística é o gerenciamento do fluxo de mercadorias e serviços
do produtor ao consumidor e visa, por meio de instrumentos de análise e decisão,
proporcionar às empresas as melhores práticas no manuseio, transporte e
armazenagem das mercadorias com o objetivo de atingir um nível de serviço cada vez
melhor do que o esperado pelo cliente, sendo parte importante na criação de valor para
o mesmo.
Novaes (2001) acrescenta que logística é o processo de planejar, programar e
controlar de maneira eficiente o fluxo e armazenagem de produtos, bem como os
42
serviços e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender os requisitos do consumidor.
Assim, o objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local
certo e na hora certa, e é por este motivo que ela é uma área que envolve tamanha
complexidade.
Já Markan (2003), parece ter uma visão voltada ao cliente, pois para ele a
logística é o processo pelo qual materiais e informações agregam valor aos clientes, a
partir de fontes de matéria prima que atravessam vários estágios da fabricação e
distribuição.
Dentro do que foi apresentado neste tópico, observa-se que a logística é de
fundamental importância nos processos que vem sendo implantados nas organizações,
direcionando seu foco na redução de custos e ampliação dos níveis de atendimento as
necessidades dos clientes, sejam eles, internos ou externos.
2.4 Tecnologia da Informação
Em muitos aspectos, as novas tecnologias da informação - TI podem ser
consideradas apenas uma visão de futuro de cientistas, engenheiros e pesquisadores.
É o momento em tudo e todos estão conectados ao mesmo tempo. As pessoas se
conectam a uma variedade de dispositivos inteligentes de informação que às
reconhecem a um simples toque de botão e no mesmo instante, recebe-se várias
informações. Essa combinação serve para prover os serviços que as pessoas precisam
“onde” e “como” elas precisam (STEIGLEDER, 2008).
Além de estar presente em todas as organizações, a tecnologia também é um
grande diferencial, principalmente no que diz respeito à extensão das capacitações
humanas. A revolução industrial utilizou a tecnologia para estender a capacidade física
de realizar o trabalho, uma vez que todas as máquinas são desenvolvidas para ajudar a
substituir a força humana (LAUDON ; LAUDON, 2000).
43
A tecnologia da informação, segundo os autores, é importante para as
organizações, pois facilitam suas tarefas diárias, reduzindo custos e atraindo negócios.
A utilização constante da tecnologia da informação torna possível a colaboração numa
extensa rede que passa a ser parte da base de conhecimento da sociedade e da
empresa.
Para Albertin (2000), a tendência atual é a automação de trabalho baseado em
conhecimento. A tecnologia está sendo aplicada para gerenciar as tarefas mais
complexas e interligar informações, criando adaptabilidade, flexibilidade, fornecendo
informações em tempo real.
A informação é um patrimônio, é algo de valor. Não se trata de um monte de
bytes aglomerados, mas sim de um conjunto de dados classificados e organizados de
forma que um usuário ou uma empresa possa tirar proveito. A informação é, inclusive,
um fator que pode determinar a sobrevivência ou a descontinuidade das atividades de
uma empresa. E isso não é difícil de ser entendido. Basta imaginar o que aconteceria
se uma instituição financeira perdesse todas as informações relativas aos seus clientes.
(ALECRIM, 2004).
Talvez seja por isso que a importância da tecnologia de informação tem
crescido, expressivamente, nestes últimos anos. E tem ocupado, cada vez mais, lugar
de destaque nas empresas, deixando de ser o simples Centro de Processamento de
Dados - CPD para ocupar um lugar específico no organograma das empresas.
Neste sentido Oliveira (2005, p.65) acrescenta que
[...] informação trata-se do “produto acabado” em decorrência da lapidação dos dados disponíveis, pronto para ser consumido pelos gestores da corporação, de forma útil e capaz de proporcionar o retorno necessário à realização dos objetivos estratégicos estabelecidos.
Assim, a informação tem como objetivo permitir a redução de incerteza a
respeito de algo. Quanto mais informação, menor será a incerteza sobre o
conhecimento a respeito de algo. Sendo que ela permite planejar e programar o
comportamento ou funcionamento de algo.
44
2.4.1 Tecnologia da informação como vantagem competitiva
As empresas, atualmente, podem usar de vários tipos de tecnologias da
informação para criar uma infra-estrutura de TI capaz de coordenar suas atividades e
seus setores.
Ultimamente, as organizações têm utilizado a tecnologia da informação para
criar novos produtos e serviços, aperfeiçoar o relacionamento entre as organizações,
clientes e fornecedores. Para Bio (1996), os sistemas de informação são utilizados
como um meio para alcançar a vantagem competitiva na grande concorrência
vivenciada pelas empresas na atualidade.
A TI, devido ao seu potencial estratégico, cria vantagem competitiva na medida
em que proporciona: vantagem na redução de custos; permite a diferenciação de
produtos; facilita o relacionamento com os clientes; permite a entrada mais fácil em
alguns mercados; possibilita o bloqueio de barreiras; auxilia a introdução de novos
produtos; torna mais fácil a eliminação de intermediários e admite novas estratégias
competitivas (ALBERTIN, 2000).
Em suma, a tecnologia da informação auxilia nos processos da empresa de
maneira em que a torna mais ágil, pois tem a capacidade de armazenar um grande
banco de dados, onde estará disponível a qualquer momento dados que englobam a
mesma.
2.4.2 Sistema da Informação
Durante séculos, os documentos de papel formaram a base das transações
comerciais de anúncios de concursos a pagamentos finais, existindo um intercâmbio de
numerosos documentos entre parceiros comerciais. No final da década de 60 e início
da década de 70, muitos sistemas de informação computadorizados eram
45
desenvolvidos para fornecer relatórios contendo informações para os tomadores de
decisão. (ALBERTIN, 2000)
Aos poucos, foi percebido que estes sistemas antigos eram falhos ou ainda não
eram utilizados em sua total potencialidade. No decorrer dos tempos, foi reconhecido
que os processos importantes das organizações devem ser levados em consideração e
então receber apoio de sistemas de informação efetivos. (STAIR, 1998).
Na visão de Catelli (1999, p. 61), “[...] os sistemas de informação devem apoiar
as decisões dos gestores em todas as fases do processo de gestão, que requer
informações específicas”.
Assim, um sistema de informação pode ser definido como um complexo de
elementos em interação, com um propósito de gerar informação. Tudo isso para dar
suporte à tomada de decisão e criar vantagem competitiva sustentável.
Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e
eventos significativos para a organização e para o ambiente que a cerca. Neste caso,
informação quer dizer dados apresentados em uma forma significativa e útil.
Segundo Laudon; Laudon (2005, p.7)Um sistema de informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e distribui informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a coordenação e o controle de uma organização. Além de dar suporte à tomada de decisões, à coordenação e ao controle, esses sistemas também auxiliam os gerentes e trabalhadores a analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.
Vale ressaltar que existem vários tipos de sistemas de informação e que cada
empresa tem suas especialidades, o que serve para uns não necessariamente serve
para outros. Por este motivo, é importante escolher bem as ferramentas de gestão
adequadas às características de cada empresa.
Os sistemas de informação gerencial é um dos mais importantes e
representativos no processo e utilização da informação. Pois, permitem uma visão das
operações regulares da empresa de modo que se possa controlar, organizar e planejar
mais eficaz e eficientemente.
46
2.4.2.1 Sistema Integrado Gerencial (SIG)
A principal função do SIG é dar suporte à tomada de decisão gerencial dos
níveis mais altos, onde as decisões tendem a ser menos estruturadas e menos
rotineiras.
Para Torres (1995), sistemas de suporte a decisões é todo e qualquer tipo de
recursos computacionais que possam servir de instrumentos de apoio nos processos da
tomada de decisão, ou seja, equipamentos e programas que possam auxiliar os
administradores a tomar a decisão correta através de dados estatísticos ou gráficos.
Segundo Stair (1998, p. 208), “a finalidade principal de um SIG é ajudar uma
organização a atingir suas metas, [...] em resumo ele fornece aos administradores
informações úteis para obter um feedback para várias operações empresariais.”
Ainda segundo o autor, geralmente um sistema de informações gerencial possui
as seguintes características:
• produzem relatórios programados, sob solicitação e execução;
• geram relatórios de saída com formatos fixos e padronizados;
• produzem relatórios impressos e em tela de computador;
• usam dados internos armazenados no sistema do computador;
• têm relatórios desenvolvidos e implementados por sistemas de
informação pessoais, incluindo analistas de sistemas e programadores de
computador;
• necessitam de solicitações formais do usuário;
Através do SIG pode se obter informações de várias áreas, e de qualquer nível,
podendo ser utilizado como uma arma competitiva para avançar do mercado.
Além disso, Chiavenato (2004) aponta que a Internet está quebrando
paradigmas, tanto na relação empresa-cliente como na ralação empresa-empresa,
tendo como objetivo: (1) agilizar transações, (2) aumentar a velocidade da
47
comunicação, (3) eliminar fronteiras, (4) reduzir custos e (5) facilitar a forma de fazer
negócios, integrando os sistemas internos com as entradas e saídas.
Chiavenato (2002), acrescenta ainda que na era da informação, as
organizações precisam saber lidar com a avalanche de informações em que se
baseiam para a tomada de decisões básicas do negócio como pode ser mais bem
visualizado na figura 5.
Figura 5 – Soluções na era digitalFONTE: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 268).
Como pode ser observado na figura(5), essas modernas ferramentas estão
trabalhando um novo conceito o de visualizar e utilizar todas as informações internas e
externas em prol dos negócios, para tornar a empresa ainda mais produtiva, dinâmica e
competitiva.
2.4.2.2 Supply Chain Management (SCM)
A tradução da expressão Supply Chain Management - SCM é sistema de TI de
relacionamento com os fornecedores (CHRISTOPHER, 2000).
Para esse autor é uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação
(TI), possibilita à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e
eficiência. Nestes tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite
48
Fornecedores e parceiros Organização interna Clientes e consumidores do negócio.
S.C.M E.R.P C.R.M
E-Business
Entradas Saídas
Business InformationManagement (BIS)
extremo, o SCM permite às empresas alcançarem melhores padrões de
competitividade.
O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de
pedidos de clientes até a entrega do produto no seu destino final, envolvendo aí o
relacionamento entre documentos, matérias-primas, equipamentos, informações,
insumos, pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc. (CHOPRA;
MEINDEL, 2003).
Além disso, fiscalizar alguns indicadores de desempenho fundamentais para o
controle do resultado, como por ex: a qualidade e a inovação dos produtos e serviços,
velocidade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos
consumidores, nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos
compatíveis com a percepção de valor da demanda.
Tudo isso, com o intuito de possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas
condições de entrega e qualidade para os relacionamentos de longo prazo com clientes
que se baseiam na produtividade. E integrar os fluxos de informações para as
programações de envio e recebimento com os outros processos.
2.4.2.3 Enterprise Resource Planning (ERP)
O Sistema Integrado de Gestão - ERP surgiu na segunda metade dos anos 90
e sua implantação foi um dos principais focos de atenção, relacionados à utilização da
tecnologia da informação nas organizações. Além disso, Souza; Saccol (2003, p. 19)
apontam que
Os ERP’s são sistemas de informação adquiridos da forma de pacotes comerciais de software que permitem a integração de dados dos sistemas de informação transacionais e dos processos de negócios ao longo de uma organização.
49
O sistema ERP, para esses autores tem como objetivo permitir que as
empresas possuam um maior sinergismo entre os processos de negócios. Pois, quanto
mais preciso e ágil o fluxo das informações, maior vai ser a velocidade com que esta
informação será processada, o que é essencial para atender a velocidade do mercado
globalizado. Para Souza; Saccol (2003), integrar estes processos de uma maneira que
permita a informação fluir rapidamente, sem o auxílio da tecnologia de informação é
humanamente impossível.
Na visão de Schulman (2001), as grandes empresas combinaram com sucesso
a implementação de software ERP com a criação da unidade de serviços
compartilhados, visando maiores economias de custos.
Já para Steigleder (2008), o ERP integra todas as operações administrativas,
de controle, de planejamento e de apoio à decisão em único grande Sistema de
Informação, como pode se constatar na figura 6.
Figura 6 - Administração de Sistemas de Informação.FONTE: Steigleder (2008)
Seguindo essa linha, Bataglia; Hirosawa (2006) acreditam que o projeto de
gestão integrada é um projeto estratégico estabelecido como um plano de ação, para
assegurar a estratégia de crescimento. Tendo como objetivo a otimização e integração
dos processos relacionados às principais funções organizacionais, como vendas,
marketing, manufatura, distribuição logística e finanças, a partir da melhoria dos
recursos de TI.
Produção Contábil Marketing RH
ERP
Informações Externas
50
Finanças
2.4.2.4 Customer Relationship Management (CRM)
O CRM (sistema de TI de relacionamento com os clientes) é uma estratégia de
gestão de negócios através do relacionamento com os clientes, para a realização de
maior lucratividade e ganhos de vantagem competitiva. O CRM integra pessoas,
processos e tecnologia para aperfeiçoar o gerenciamento, incluindo consumidores,
parceiros de negócio e canais de distribuição (BRETZKE, 2000).
Para esse autor, o CRM é como o próprio nome indica, a integração entre o
marketing e a TI com o intuito de prover a empresa de meios eficazes e integrados para
atender, reconhecer e cuidar do cliente em tempo real. Além de transformar os dados
coletados em informações que quando disseminadas pela organização, permitem ao
cliente ser “conhecido” e cuidado por todos que fazem parte da empresa.
Ou ainda, como abordado por Zenone (2003), CRM é a combinação da filosofia
do Marketing de Relacionamento que ensina a importância de cultivar os clientes e
estabelecer com eles um relacionamento estável e duradouro por meio intensivo da
informação.
Segundo Zenone (2003, p. 75), “O CRM não é somente um software, é também
uma filosofia. Projetos de CRM não são isolados, mas parte de um programa maior,
englobando toda a organização.” Além disso, para o autor o CRM é um conjunto de
estratégias, processos, mudança organizacional e técnicas por meio do qual a empresa
deseja administrar melhor seu próprio empreendimento em relação ao comportamento
do cliente.
Já Peppers; Rogers (1994) apresentam estratégias para a perfeita
implementação do CRM, os quais compreendem quatro atividades principais que
devem ser continuamente executadas: (1) Identificar (seus clientes); (2) Diferenciar
(seus clientes); (3) Interagir (com eles); (4) Personalizar.
Identificar os clientes quer dizer que a empresa deve primeiramente conhecer
os seus clientes, necessidades, desejos, histórico, consumo etc., e reconhecê-los em
todos os pontos de contato da organização. Depois ele deve diferenciá-los para tentar
51
atender da melhor forma os seus objetivos e necessidades individuais. O cliente sendo
identificado e diferenciado, a próxima estratégia e interagir com o mesmo, ou seja,
manter relação (contato) com o mesmo para que assim possa personalizar o
atendimento, produto e ou serviço. Isso significa reconhecer e fazer com que cada
cliente seja único, e receba o tratamento esperado. (PEPPERS; ROGERS, 1994).
Em suma, o CRM é uma ferramenta de gestão de relacionamento com o
cliente, integrando pessoas com o intuito de obter vantagem competitiva.
52
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
A partir deste item apresentam-se os resultados da pesquisa de campo
elaborada pela estagiária, iniciando pela caracterização da empresa cujos dados foram
retirados de sites e publicações internas. Em seguida, o resultado da pesquisa,
sugestões e considerações finais.
3.1 Caracterização da Empresa
Uma das maiores companhias de alimentos da América Latina, atualmente a
Perdigão está entre as principais empregadoras do Brasil, com cerca de 60 mil
funcionários. Fundada em 1934, em Santa Catarina, a empresa opera unidades
industriais em cinco Estados brasileiros e sua presença internacional supera a marca
de cem países, nos mais diversos continentes.
Com receita bruta de R$ 6,1 bilhões registrada em 2006, a companhia atua na
produção e abate de aves, suínos e bovinos; no processamento de produtos
industrializados, elaborados e congelados de carne; além da fabricação de linhas de
massas prontas, tortas, pizzas, folhados, vegetais congelados e margarinas.
Possui dezenove unidades industriais de carne, duas processadoras de soja, nove
fábricas de rações e dezesete centros de distribuição; estrutura que garante aos
clientes e consumidores um portifólio de mais de mil itens, destinados aos mercados
interno e externo, sob as marcas Perdigão, Chester®, Apreciatta, Toque de Sabor,
Turma da Mônica, Batavo, Borella, Perdix, Confiança, entre outros
3.1.1 Cronologia histórica1
1 Seção desenvolvida com base em manuais, folders e documentos internos da empresa em estudo.
53
Teve seu surgimento na década de 30, no meio-oeste de Santa Catarina,
quando descendentes de famílias de imigrantes italianos – os Ponzoni e os Brandalise -
estabeleceram um pequeno negócio, cujo empreendimento deu origem a um dos
maiores complexos agroindustriais no mundo, o qual foi inaugurado na vila
Perdizez, às margens do rio do Peixe, com um armazém de secos e molhados com o
nome Ponzoni, Brandalise & Cia. Ao final da década de 30 a empresa inicia suas
atividades com um abatedouro de suínos.
Na década de 40, a empresa Ponzoni, Brandalise & Cia, adquire a Sociedade
Cortume Catarinense, chamando-se Cortume Perdigão, expandindo seus negócios. E
em 1945, juntam-se as duas empresas, formando uma sociedade anônima, Ponzoni,
Brandalise S.A. Em 1947, parte para o ramo madeireiro.
Nos anos 50, a empresa começou a investir na criação de animais de linhagem,
e no abate de aves. E altera sua razão social para Ponzoni, Brandalise S.A. –
Comercio, Indústria e Transporte no ano de 1956. Mas, em 1958 altera novamente para
Perdigão S.A.
Na década e 60, aumenta sua produção de abate, investe em laboratórios para
controle de qualidade, inicia-se o sistema de integração e automatização do processo
de abate de aves, aumentado significativamente sua produção.
Em 1971, mais uma aquisição. Adquire a Empório Couros S.A. que, junto com a
Cortume Perdigão, forma a Perdigão Couros S.A. Em 1973, constitui a Perdigão
Rações S.A. – Comércio e Indústria, mais tarde chamada de Perdigão Alimento S.A. A
partir de 1975, constrói um abatedouro exclusivo para aves, e inicia exportação de
carne de frango para a Arábia Saudita. Em 1977 incorpora a União Velosense de
Frigorífico – Unifrico S.A., em 1979 incorpora a Rações Pagnoceli S.A. e, importa dos
EUA matrizes de aves para melhoramento genético, surgindo assim a marca Chester.
A partir dos anos 80, iniciam-se mais aquisições:
• 1980 incorpora a Agropecuária Confiança Ltda, a empresa Comércio e Indústria
Saulle Pagnocelli S.A, e a empresa Reunidas Ouro S.A.;
• 1981 surge a holding Perdigão S. A., abrindo seu capital;
• 1984 adquirem o Frigorífico Borella e sua marca;
54
• 1986 iniciam o abate de bovinos e adquire a empresa Frigoplan Ltda;
• 1987 adquirem uma fábrica de rações;
• 1988 adquirem a Sulina Alimentos S.A. em Serrafina Correa; constitui a Perdigão da
Amazônia S.A. e a Perdigão Avícola Rio Claro Ltda;
• 1989 criam a Crediperdigão, cooperativa de crédito voltada para o interesse de seus
associados; os jogos regionais Perdigão; cria o programa “Nossa Gente, Nossa
História”;
Nos anos 90 se dá início ao período de profissionalização da gestão e
expansão da produção.
• 1990 início da internacionalização de suas atividades;
• 1991 e 1992 morrem os fundadores Saul Brandalise e Angelo Ponzoni;
• 1994 o controle acionário é adquirido por um fundo de pensão, encerrando a fase de
administração familiar, tornado-se profissionalizada;
• 1995 Nildemar Secches é empossado Diretor-Presidente (1995 - 2008)
• 1997 criam a PSPP – Perdigão Sociedade de Previdência Privada; conclui sua
reestruturação societária, resultando numa única empresa de capital aberto – a
Perdigão S.A., e uma única empresa operacional – a Perdigão Agroindustrial S.A.;
• 1998 inauguram uma unidade de industrializados em Marau – RS; e em Videira –
SC o CETEC – Centro de Tecnologia de Carnes;
• 1999 a fábrica de rações de Catanduvas – SC é ampliada, se tornado a maior da
América Latina; entra no mercado de massas prontas;
A partir do ano 2000 continua sua fase de expansão.
• adquire 51% do controle acionário do Frigorífico Batávia S.A e o mantém como
empresa independente; e abertura do primeiro escritório da empresa no exterior em
Londres, na Inglaterra.
• 2001 adquire os 49% restantes do controle acionário do Frigorífico Batávia S.A., e o
incorpora a Perdigão Agroindustrial S.A., mantendo a marca Batavo no mercado;
Perdigão e Sadia criam a BRF Trading. Esta é uma empresa destinada a
comercializar produtos avícolas, e alimentos em geral produzidos por ambas em
55
mercados emergentes; a empresa adere ao Nível I de Governança Corporativa da
Bolsa de Valores de São Paulo (BOVESPA);
• 2002 abre-se o escritório em Dubai, nos Emirados Árabes; completando 68 anos, a
empresa altera sua logomarca; inicia a exportação de camarão congelado,
produzidos por terceiros, com a linha Freski; dissolve a sociedade com a Sadia na
BRF,assumindo o controle total da empresa que passa a se chamar Brasilian Fine
Foods _ BRF
• 2003 é inaugurada oficialmente a unidade industrial de Rio Verde – GO;
• no ano 2004 a empresa comemora seus 70 anos;
• 2005 estréia nos mercados de margarinas e bovinos; inicia operações em Brasília –
DF; amplia sua presença em Santa Catarina com a instalação do Centro de
Serviços Perdigão (CSP) que permitiu racionalizar processos e diminuir custos,
instalando-se na cidade de Itajaí; adquire controle integral do Abatedouro Mary
Loise em Nova Mutum – MT;
• 2006 a Perdigão estréia no Novo Mercado da Bovespa e adquire 51% do capital da
Batávia S.A. Indústria de Alimentos e entra no mercado de lácteos; presidente da
Perdigão é eleito pela terceira vez Executivo de valor, na área de agro negócio e
alimentos.
• 2007 a empresa inaugura o Complexo Agroindustrial de Mineiros – GO; entra no
mercado de Pet Food ; adquire a Sino dos Alpes Alimentos Ltda; chega a um acordo
com a holding holandesa Cebeco Groep BV para aquisição da Plusffod Groep BV.;
Perdigão e Unilever formalizam a criação de uma Joint-venture (UP Alimentos) para
gerir as marcas Becel e Becel ProActive; compra, da Unilever , as marcas da
margarina Doriana, Delicata e Claybom e os ativos ligados ao processo das
mesmas em Valinhos – SP; compra a empresa Paraíso Agroindustrial S.A. do grupo
Gale em Jataí – GO; Perdigão integra o ranking das empresas com excelência em
gestão.
• 2008 adquire a Eleva (antiga Avipal).
56
3.1.2 Visão, Missão e Valores
Em 2006, a Empresa programou uma série de medidas com o objetivo de se
tornar uma Companhia de classe mundial. No campo conceitual, revisou sua Visão,
Missão e Valores, com o intuito de atualizar o seu perfil diante do novo momento
histórico que a Companhia atravessa, marcado por um longo período de crescimento e
pela expectativa de forte expansão no mercado nacional e internacional, de forma
equilibrada e sustentável. Seu novo perfil está baseado na implantação de decisões
concretas necessárias para construir a Perdigão 2020, plano estratégico delineado até
o ano de 2020.
Assim, tem como visão vamos crescer e expandir nossas operações de forma
globalizada; seremos a melhor escolha em qualquer lugar. Tornando-nos uma empresa
de classe mundial; para nós da Perdigão o trabalho de hoje faz o mundo de amanhã
melhor.
E como visão, participar da vida das pessoas, oferecendo alimentos saborosos,
de alta qualidade e a preços acessíveis, em qualquer lugar do mundo.
Já em termos de valores, apresenta:
• Confiabilidade: nós somos confiáveis, éticos e transparentes. Cumprimos o
que prometemos e assim construímos relações de respeito mútuo com
nossos clientes, fornecedores, colegas de trabalho e acionistas.
• Qualidade: nós temos obsessão pela qualidade e segurança alimentar.
Perseguimos a inovação para estar na vanguarda e contribuir para o bem-
estar de nossos consumidores em todas as partes do mundo.
• Participação: nós trabalhamos com paixão para sermos uma das melhores
empresas globais de alimentos. Somos comprometidos com o que fazemos e
fazemos com garra, força e determinação.
• Simplicidade: nós acreditamos na simplicidade operacional e a praticamos
como estilo de trabalho. Resolvemos problemas de forma rápida e prática.
57
• Pessoas: nós somos comprometidos, desenvolvemos e valorizamos o espírito
de equipe e assim construímos o futuro de nossa Empresa.
• Eficiência: nós praticamos uma gestão que valoriza a eficiência e a
lucratividade, evita o desperdício e assim respeita nossos acionistas.
• Responsabilidade Sócio-ambiental: nós temos e teremos, cada vez mais, um
papel importante como agente de desenvolvimento social nas localidades
onde atuamos.
3.1.3 Centro de Serviços Perdigão CSP
Inaugurado em 12 de julho de 2005 o CSP - Centro de Serviço Perdigão, com o
intuito de executar as atividades transacionais do grupo Perdigão. Concebido com a
missão de realizar com excelência a prestação de serviços transacionais, permitindo
que as demais áreas da empresa foquem seus esforços e recursos em suas atividades
principais.
A idéia de fazer um centro de serviço compartilhado, estava sendo estudada à
longa data, para a realização de tal tarefa ocorreu um estudo (projeto CSP), de
aproximadamente 18 meses até que o mesmo fosse concluído com a inauguração do
espaço físico, que hoje fica localizado no bairro Fazenda em Itajaí.
Princípios do CSPCultura de Serviço:
• Fortalecimento da relação cliente x fornecedor.
• As unidades de negócio da empresa são os nossos “clientes”.
• Os serviços são gerenciados através de ANS’s (Acordos de Nível de Serviços).
Processos Padronizados:
• Padrões de processos simples e fáceis que possam ser mantidos e melhorados
rapidamente, eliminando duplicidades e redundâncias de atividades.
• Gestão de Negócios:
58
• Gerir serviços como mais um negócio da organização.
• Desempenho medido por metas internas e melhores práticas externas.
• Melhores práticas:
• Identificar e desenvolver as melhores práticas de forma mais rápida e global.
• Profissionais com especialização e polivalência.
Atualmente o CSP conta com a participação de 650 colaboradores, esses
distribuídos entre os setores de RH, TI, Controladoria, Financeiro e controles internos
como pode ser observado na figura 7 à estrutura do CSP.
Figura 7 - Organograma Centro de Serviços Perdigão.FONTE: Perdigão (2008, p.5)
Como pode ser observado na figura 7 o CSP é composto por 5 áreas
(gerencias) e dentre essas, temos a distribuição dos setores, para que o processo
possa ser melhor gerido.
59
3.2 Pesquisa de Campo
Esta seção visa a apresentação dos resultados da pesquisa de campo realizada
com 7 gestores, sendo os 5 gestores das atuais áreas centralizadas no CSP de Itajaí, o
gerente executivo do CSP e o gestor da área de Remuneração e Benefício que também
participou do projeto CSP e recentemente começou a fazer parte do corporativo.
Sendo que dos sete questionários enviados, apenas cinco retornaram e com base
nestes que serão apresentados os resultados abaixo.
Neste contexto, esta seção foi estruturada conforme os objetivos específicos
pré-estabelecidos, aos quais são: (1) Identificar o perfil dos gestores; (2) Levantar
dados sobre as áreas centralizadas no CSP; (3) Levantar as áreas que também
poderiam ser migradas para o CSP; (4) Identificar a percepção dos gestores quanto aos
recursos humanos, custos operacionais, controle e manipulação da informação,
logística dos processos e localização do CSP.
Pois, acredita-se que desta forma a apresentação dos resultados e as analises
estarão mais concisas e coerentes com o que foi planejado.
3.2.1 Identificação do perfil dos gestores
O perfil dos gestores foi estudado por meio da identificação de idade, tempo de
empresa, tempo de chefia, escolaridade, transferência de unidade e se participou do
projeto CSP.
Chama a atenção que todos eles são do sexo masculino e vieram transferidos
de outras unidade. Fato compreensível devido ao tempo de existência do CSP que tem
apenas três anos de sua implantação.
Já quanto à participação no projeto que antecedeu a implantação do CSP,
apenas um dos atuais gestores que respondeu a pesquisa, não participou do projeto.
Isso devido ao mesmo ter passado a ser gerente de área recentemente, ou seja, depois
do processo de implantação.
60
Quanto à idade dos gestores, pode-se ressaltar que a maioria dos gestores
encontram-se na mesma faixa etária. Conforme pode ser observado no gráfico 1.
IDADE DOS GESTORES20%
80%
Gráfico 1 - Idade dos GestoresFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
De acordo com o gráfico (1), 80% dos gestores possuem a idade entre 41 e 55
anos. E apenas 20 % compreendem entre 31 e 40 anos.
Quanto à idade dos gestores se comparada com a o tempo de empresa dos
mesmos, pode-se observar que o gestor mais novo de idade, também é o mais novo
em tempo de empresa, conforme pode ser mais bem visualizado no gráfico 2.
61
40%
40%
20%
0%
Acima de 26
De 16 a 25 anos
De 6 a 15 anos
Ate 5 anos
TEMPO DE EMPRESA
Grafico 2 Tempo de empresa.FONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
De acordo com os resultados da pesquisa pode-se observar que 40% dos
gestores possuem entre 16 e 25 anos de empresa, e a mesma média possuem acima
de 26 anos (Gráfico 2). Os resultados do gráfico 2 levam a inferir que os gestores do
CSP possuem tempo consideravelmente expressivo de carreira na empresa.
Esses dados (idade e tempo de empresas, Gráficos 1 e 2) podem, também, ser
comparados com o tempo de chefia de cada gestor como demonstra o gráfico 3.
40%
40%
20%
0%
Acima de 16
De 11 a 15 anos
De 6 a 10 anos
Ate 5 anos
TEMPO DE CHEFIA
Gráfico 3 Tempo de ChefiaFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
62
Sabendo-se que, geralmente em cargos gerenciais ocorrem promoções e
transferências, por este motivo se torna relevante conhecer por quantas unidades os
atuais gestores do CSP passaram, conforme pode ser observado no gráfico 4.
20% 40% 40%
1 2 2
1
2
3
JÁ PASSOU POR QUANTAS UNIDADEAcima de 6 De 3 a 5 Até 2
Gráfico 4 - Quantidade de unidades que participou.
FONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
Os resultados do gráfico 4 apontam, que em média, 80% dos gestores já
passaram de 1 a 5 unidades, sendo que apenas 20% foram transferidores para mais de
6 unidades. Fato que pode ser comparado com o tempo de empresa dos mesmos.
Esta aponta constatações que parecem interessantes, pois 40% deles possuem
tempo de empresa superior a 26 anos. Assim tem-se uma média de aproximadamente
4 anos por unidade.
No que se refere à escolaridade dos gestores, o gráfico 5 representa as opções
estudadas e as porcentagens de respostas.
63
100%
0%
0%
0%
P os - graduação
E nsino superior
E nsino técnico
E nsino médio
ESCOLARIDADE
Gráfico 5 - EscolaridadeFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
Em termos de escolaridade, um quadro interessante se formou, como pode ser
mais bem visualizado no Gráfico 5. Pois, é possível verificar que todos os gestores
envolvidos no estudo possuem o mesmo grau de escolaridade, ou seja, 100% deles
têm pós-graduação.
Isso leva a crer que a empresa valoriza, inclusive, a formação acadêmica de
seus gestores.
Percebe-se que em relação ao perfil dos gestores é possível afirmar que 100%
deles são de sexo masculino, todos vieram transferidos de outras unidades para o CSP.
Além disso, a quantidade de unidades na qual já fizeram parte do quadro funcional
pode-se dizer que é relativo ao tempo de empresa que possuem e aos cargos que a
cada transferência foi ocupado. E ainda, que a escolaridade desse grupo é homogênea.
Assim, esse grupo é formado por pós-graduados em nível de especialização.
3.2.4 Identificação da percepção dos gestores
Com relação à percepção dos gestores quanto aos recursos humanos, custos
operacionais, controle e manipulação da informação, logística dos processos e
localização do CSP foram aplicadas 47 questões. Para as respostas destas, os
64
gestores utilizaram a escala de Likert de um a sete, sendo considerado 1 (um) o fator
de menor importância e 7 (sete) o de maior importância.
E com base nos dados obtidos são apresentadas as análises subdivididas nas
quatro áreas pesquisadas, inciando-se assim pela percepção dos gestores quanto a
indicadores relacionados aos recursos humanos. Esses resultados podem ser mais
bem visualizados no quadro 2.
Questão Descrição do Indicador
Percentual de respostas
1,2,3 4 5,6, 79.36 Aumento da produtividade das áreas unificadas no CSP 0 0 1009.34 Facilidade de acesso dos profissionais aos cursos de graduação
e pós-graduação.20 0 80
9.14 Mão-de-obra qualificada X custo beneficio 0 20 809.29 Profissionais com conhecimento em outros idiomas (inglês,
espanhol, alemão).0 20 80
9.46 Facilitar parceria estratégica entre os gerentes das áreas centralizadas no CSP e líderes das unidades de negócio.
0 20 80
9.25 Qualidade e perfil das pessoas da região 20 20 609.39 Trabalho em equipe com maior facilidade de interação entre
membros20 20 60
9.2 Redução de pessoal 0 40 609.10 Facilidade de treinamento da mão-de-obra 0 40 609.21 Nível avançado da mão-de-obra (curso de especialização,
graduação, cursos técnicos)0 40 60
9.31 A escolaridade das pessoas da região de Itajaí 0 40 609.42 Alavancar e garantir a utilização de melhores práticas e, assim,
da curva do aprendizado.0 40 60
9.7 Melhor qualidade de vida dos profissionais 40 20 409.17 Experiência das pessoas alocadas em Itajaí e região 20 40 40
Quadro 2 – Fatores ligados aos Recursos humanos.FONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
Os resultados expostos no quadro 2 apresentam que alguns fatores ligados aos
Recursos Humanos foram considerados de extrema importância para a centralização
das áreas administrativas, sendo que o aumento da produtividade das áreas unificadas
(9.36 – 100%) deixa em evidência que a padronização dos processos faz com que o
trabalho do dia-a-dia aconteça de maneira eficaz. Constatações que vem ao encontro
com Milkovich; Boudreau (2000), em que a administração de RH integra às decisões,
forma as relações de trabalho, sendo que sua qualidade influencia a capacidade da
organização e de seus colaboradores a alcançarem objetivos.
Ainda sobre os fatores ligados aos recursos humanos, também chama a
atenção os dados referente à mão-de-obra especializada (9.14 – 80%). Isso pode ter se
65
dado pelo fato que Itajaí e as cidades vizinhas contam com instituições de ensino
diversificadas, as quais dedicam-se tanto na formação técnica, tecnóloga quanto
superior.
Inclusive, a universidade considerada a melhor entre as particulares do Estado,
segundo o Ministério de Educação e Cultura – MEC, está na cidade. É provável que
tudo isso faz com que os profissionais da região busquem aperfeiçoar seus
conhecimentos. E na visão de quase todos esses gestores, ou seja, 80% deles, a
facilidade de acesso, provavelmente, é um considerável facilitador (9.34 – 80%).
Seguindo a linha educacional, profissionais com conhecimento em outros idiomas foram
apontados, também, por 80% dos gestores do CSP. (9.29)
Mas em termos profissionais, por facilitar a parceria estratégica entre os
gerentes das áreas centralizadas no CSP e líderes das unidades de negócio, também
indicada por 80% dos pesquisados (9.46).
Contudo, em termos de recursos humanos pode se dizer que os fatores levados
em consideração para a centralização das áreas administrativas, de acordo com o
quadro 2 foram: o aumento da produtividade das áreas e mão-de-obra X custo
benefício. Apesar disso, chama a atenção que a melhor qualidade dos profissionais
(9.25) e a experiência das pessoas alocadas em Itajaí e região (9.17) não foram
expressivamente levadas em consideração para a centralização.
Já, no que se refere a custos operacionais, os dados confirmam o que foi citado
pelos autores na revisão bibliográfica, na qual destacam que a administração financeira
tem um papel fundamental dentro das organizações. Pois é ela que garante o lucro e
aumenta o patrimônio, como pode ser visualizado no quadro 3:
Questão Descrição do Indicador 1,2,3 4 5,6, 79.4 Compartilhamento dos processos, gerando custos mais baixos
para os clientes das unidades de negócio.0 0 100
9.11 Economia de escala 0 0 1009.12 Redução de custos e agilidade no solucionamento de possíveis
problemas que possam surgir tanto com clientes internos quanto externos
0 0 100
9.20 Agregar valor aos negócios 0 0 1009.32 Permitir que unidades de negócio foquem em que agregam valor
e melhor serviço ao cliente0 0 100
9.45 Padronização de políticas comuns, áreas de tesouraria, financeira, compras, vendas, tecnologia da informação e recursos
0 0 100
66
humanos, de todas as unidades de negócio.9.38 Agregação de valor aos produtos por meio de serviços eficientes
de planejamento, controle e armazenamento de documentos e informações gerados pela sua concretização.
0 20 80
9.40 Otimização dos recursos 0 20 809.27 Corte de custos da corporação através do uso mais efetivo do
capital de trabalho20 0 80
9.41 Consolidação de fornecedores a fim de negociar melhores condições e preços
20 0 80
9.24 Melhorar capital de giro com a padronização 20 40 409.16 Redução de custos de propriedade imobiliária 80 20 00
Quadro 3 – Fatores ligados a Custos operacionaisFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
Os dados plotados no quadro 3 apresentam valores significativos indicando que
a maior parte dos fatores estudados pela acadêmica referente a custos operacionais,
foram os mesmos levados em consideração pelos gestores para a tomada de decisão
da centralização(9.4, 9.11, 9.12, 9.20, 9.32, 9.45 – 100%). Pois a geração de valor e a
redução de custos foram os principais fatores percebidos através da pesquisa.
Com a centralização tem-se mais pessoas em cada setor aptas a resolver
problemas que possam acontecer em dado momento e que precisam ser solucionados
com certa agilidade. Com isso, os custos diminuem na medida em que as pessoas
estão reunidas no mesmo local de trabalho podendo trocar idéias pessoalmente. E
assim negociando com fornecedores (9.41) e evitando multas referentes a tributações.
Um dos dados que chama a atenção e que vem em contrapartida com os
demais dados relacionados a custos é referente à redução de custos de propriedade
imobiliária (9.16) que foi o item considerado de menor importância para a maioria dos
gestores. Isso pode ser percebido pela localização atual do prédio onde está instalado o
CSP. Este é de fácil acesso devido a sua proximidade com o centro da cidade, fazendo
com que o seu custo de locação seja alto.
Através desses dados, ainda podem ser observados que os benefícios
tangíveis são mais considerados que os benefícios intangíveis no momento da decisão.
Em resumo, em termos de custos operacionais pode-se afirmar que cada vez mais as
empresas trabalham para o seu crescimento e obtenção do retorno financeiro.
Como já mencionado, a tecnologia da informação é importante para as
organizações, pois facilitam suas tarefas diárias, reduzindo custos e atraindo negócios.
Segundo Albertin (2000), a tecnologia está sendo aplicada para gerenciar as tarefas
67
mais complexas e interligar informações, criando adaptabilidade, flexibilidade e
fornecendo informações em tempo real, e com base na tecnologia da informação que
será apresentado o quadro 4.
Questão Descrição do Indicador 1,2,3 4 5,6, 79.19 Centralização e maior controle das informações 0 0 1009.23 Controle mais eficiente com relatórios locais/reguladores,
relatórios fiscais, relatórios baseados em exceções e relatórios de administração dos processos.
0 0 100
9.30 Agilidade ou facilidade no acesso de informações para a tomada de decisão rápida e precisa
0 0 100
9.35 Melhoria na acuracidade e da uniformidade das informações 0 0 1009.44 Manutenção mais eficiente dos padrões 0 0 1009.26 Melhoria no manuseio, transmissão e armazenamento dos
documentos e informações.0 20 80
9.37 Alavancagem da informatização da empresa (TI) 0 20 809.47 Comunicação mais eficiente entre CSP e unidades de negócios 0 20 809.8 Acesso à informação em tempo hábil para a tomada de decisão 20 0 809.3 Quanto à informação, por ela ser flexível e completa para a
tomada de decisão0 40 60
9.15 Facilidade de serviços de manutenção dos programas e sistemas de computação
40 20 40
Quadro 4 - Fatores ligados controle e manipulação da informaçãoFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
O quadro 4 retrata que como os custos operacionais, o controle e manipulação
da informação também tiveram vários itens que foram percebidos pelos gestores como
fatores de importância, que vem de encontro com o que foi ressaltado por Albertin
(2000), e que de acordo com a análise, (9.19, 9.23, 9.30, 9.35, 9.44 – 100%) com a
centralização se tem maior controle das informações, agilidade e eficiência para a
tomada de decisão.
Ainda para contribuir com tais afirmações referentes à tecnologia da informação
pode-se complementar com Alecrim (2004), quando ressalta que a informação é um
patrimônio, é algo de valor. É um conjunto de dados classificados e organizados de
forma que um usuário ou empresa possa tirar proveito. E assim, então, se pode explicar
porque a TI influenciou na tomada de decisão, sendo que o controle e manipulação da
informação são de suma importância devido à amplitude de tarefas recebidas e
efetuadas dentro de instantes.
Pois, não são simplesmente sistemas de computadores, videoconferência, e-
mail, telefonia, ramais. Mas, pagamentos através de boletos, em conectividade com os
68
bancos, transferências de valores de contas, estoques das unidades e financeiro
alimentados no lançamento de material e notas fiscais, e vários outras simples e
complexos, instruções que cada vez que utilizadas interferem em vários processos.
No entanto, pode-se perceber que um dos fatores com inexpressiva relevância
dos gestores foi à facilidade de serviços de manutenção dos programas e sistemas de
computadores (9.15). Fato que pode ser explicado, talvez, pelo fato de que para cada
projeto desenvolvido pela empresa em estudo é contratado uma empresa terceira, na
qual os seus profissionais que auxiliam no desenvolvimento dos programas de
computadores, profissionais estes vindos de São Paulo e outras localidades.
Em resumo, as empresas operam dentro de um ambiente de constante
mutação, devido aos avanços tecnológicos, as alterações na economia e na legislação
e a disponibilidade de recursos, sendo necessário se adaptarem o tempo todo ás novas
exigências de desempenho.
Outros pontos importantes levantados com pesquisa de campo são referentes à
logística dos processos e a localização do CSP, cujos resultados podem ser mais bem
visualizados no quadro 5.
Questão Descrição do Indicador 1,2,3 4 5,6, 79.5 Melhoria no controle do fluxo direto e reverso dos serviços e
informações geradas (pelo processo)0 0 100
9.28 Padronização dos processos 0 0 1009.43 Facilidade e maior segurança nos processos de planejamento,
programação e controle dos fluxos e armazenamento dos documentos e informações geradas.
0 0 100
9.33 Unificação do sistema de compras para todas as unidades de negócios, gerando consolidação de fornecedores a fim de negociar melhores condições e preços.
20 0 80
9.22 Facilidade de acesso a São Paulo e Curitiba 0 40 609.1 Proximidade ao aeroporto 20 20 60
9.13 Proximidade as tecnologias com técnicos especializados 20 40 409.6 Proximidade ao porto 40 40 209.9 Proximidade central com relação a todas as unidades 60 20 20
9.18 Proximidade com a capital catarinense 80 20 0Quadro 5 - Logística dos processos e localização do CSPFONTE: Elaborado pela acadêmica (2008).
69
A análise minuciosa do quadro 5, retrata que os todos os fatores
expressivamente (100%) levados em consideração pelos gestores do CSP dizem
respeitu a logística dos processos. Assim, percebe-se que a localização em si, não foi
um fator que tenha contribuído significativamente para a tomada de decisão para a
implementação o processo de compartilhamento de serviços que gerou o CSP – Itajaí. Neste sentido, cabe ressaltar, que antes mesmo da implantação do CSP, o
corporativo logístico já estava instalado na cidade de Itajaí. Além disso, o setor de
logística não faz parte do CSP fisicamente, ou seja, dos serviços compartilhados. Mas,
ela é um centro corporativo anexo ao CSP.
Entre vários dados existentes no quadro (5), evidencia-se a diferença entre as
questões sobre a proximidade com a capital catarinense (9.18) e a facilidade de acesso
a São Paulo e Curitiba (9.22). Talvez, esta diferença possa ser explicada pelo motivo
que em São Paulo existe, também, um centro corporativo da empresa. E que a maioria
dos profissionais na área de TI residem em SP como já mencionado anteriormente. Já
a capital catarinense não tem influência.
Outros dados que se confirmam com a realidade, são em relação à questão 9.9,
em que destaca a proximidade em relação com todas as unidades, sendo que a
empresa em estudo possui unidades em várias regiões e Estados.
Em suma, percebe-se que a logística foi de determinada importância, para a tomada de
decisão. Essa constatação vem ao encontro com Markan (2003), para o autor a
logística é o processo pelo qual materiais e informações agregam valor aos clientes.
Em geral, comparando os quadros apresentados no resultado da pesquisa em
estudo, pode-se afirmar que as questões relacionadas a custos operacionais, e controle
e manipulação da informação são os fatores que segundo a percepção dos gestores
foram levadas, significativamente, em consideração para a centralização das áreas
administrativas, sendo que anteriormente podería-se afirmar que os recursos humanos
eram os fatores considerados com expressividade.
70
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como objetivo o estudo dos fatores levados em
consideração pela empresa Perdigão para a centralização de suas áreas
administrativas, que culminaram com o processo de serviços compartilhados na
organização. Para atingi-los foram prescritos como objetivos específicos: (1) Identificar
o perfil dos gestores; (2) Levantar dados sobre as áreas centralizadas no CSP; (3)
Identificar a percepção dos gestores quanto aos recursos humanos, custos
operacionais, controle e manipulação da informação, logística dos processos e a
localização do CSP.
A criação da unidade de serviços compartilhados proporciona a simplificação
das estruturas organizacionais das Unidades de Negócio, fazendo com que os gerentes
71
dessas unidades disponham de tempo adicional para a coordenação das atividades
primárias, isto é, daquelas diretamente relacionadas com o produto, uma vez que se
libera das tarefas de gerenciamento das atividades de apoio. Nesse modelo de
compartilhamento de serviços, os executivos das atividades primárias não se envolvem
com áreas como suprimento de materiais e matérias-primas, tecnologia da informação,
recursos humanos, finanças e contabilidade, assessoria jurídica, dentre outras
(RAMOS, 2005).
As informações obtidas com esse estudo permitiram à acadêmica aprofundar-
se sobre o assunto, e fazer com que os gestores repensassem sobre os reais motivos
que contribuíram para o compartilhamento das áreas.
Os resultados da pesquisa que foi dado através da aplicação de questionário
contento oito (8) questões sobre o perfil dos gestores e contendo quarenta e sete (47),
fatores que poderiam ter influenciado na centralização dos serviços administrativos sob
a ótica da acadêmica, sendo que neste os gestores deveriam ponderar a respeito de
cada um dos questionamentos apresentados, com pesos de importância para cada um
(escala de Likert).
Com a pesquisa foi possível identificar que dois dos atuais gestores do CSP
não souberam responder aos questionamentos referentes aos fatores que poderiam ter
influenciado na centralização. Assim pode-se constatar que os reais motivos que
fizeram com que as atividades administrativas fossem centralizadas não estão expostos
para toda a empresa, sendo que na percepção da acadêmica os motivos deveriam ser
mais explícitos para que todos pudessem trabalhar ao encontro com os mesmos.
Quanto ao perfil dos gestores foi possível verificar que todos possuem o mesmo
grau de escolaridade, sendo que a idade dos gestores está relacionado com o tempo
de chefia, quantidade de transferências entre unidade e tempo de empresa de cada um.
Ao que se refere aos fatores ligados aos recursos humanos, o resultado da
pesquisa na qual teve maior destaque foi quanto ao aumento da produtividade das
áreas centralizadas no CSP, sendo que este deve ser dado pelo fato de se encontrarem
no mesmo ambiente colaboradores com conhecimento diferentes na qual podem trocar
e repassar informações com maior facilidade assim tornando-se especialistas no que
fazem.
72
Os resultados referentes aos fatores ligados a custos operacionais foram
surpreendentes, pois 80% dos fatores levantados pela acadêmica foram também
considerados pelos gestores, sendo que vem em contrapartida com os demais dados
relacionados a custos é referente à redução de custos de propriedade imobiliária que foi
o item considerado de menor importância para a maioria dos gestores. Assim, é
possível ressaltar que os fatores relacionados a custos operacionais tiveram grande
importância no momento da tomada de decisão, para a centralização das áreas
administrativas.
O que chama a atenção é que os resultados dos fatores ligados ao controle e
manipulação da informação foram próximos aos dados relacionados a custos
operacionais. No entanto, pode-se perceber que um dos fatores com inexpressiva
relevância dos gestores foi à facilidade de serviços de manutenção dos programas e
sistemas de computadores apontados na pesquisa. Em resumo, pode-se destacar que
os fatores ligados ao controle e manipulação da informação também foram relevantes
na tomada de decisão para a centralização das áreas administrativas, culminando com
o processo de serviços compartilhados na organização.
A analise quanto à logística dos processos e localização do CSP, destaca que
os fatores relacionados à logística tiveram relevância, em contrapartida os que estão
relacionados à localização não foram expressivos a ponto de ser considerados nesse
processo.
Ao final da pesquisa, tem-se que por meio dos objetivos específicos delineados
para esse estudo, alcançou-se o objetivo geral pré-determinado.
73
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TORRES, N.A Competitividade empresarial com a tecnologia de informação. São
Paulo: Makron, 1995.
TUCKER, R.B. Agregando valor ao seu negócio. São Paulo: Makron Books, 1999.
ZENONE, L.C. Marketing da gestão e tecnologia: Desenvolvendo processos
organizacionais orientados para o trabalho. São Paulo: Futura, 2003.
78
APÊNDICE
Cumprimentando-o cordialmente, informamos que este instrumento de coleta
faz parte de um estudo que está sendo realizado pela acadêmica NÚBIA STANKE sob
orientação da Profa. M. Sc. Bárbara Sabino que está regularmente matriculada na
disciplina de Estágio do 8º período do curso de Administração da Univali.
Entre os objetivos do seu Trabalho de Estágio que tem fins educacionais, está a
identificação de fatores levados em consideração pela empresa para a centralização de
suas áreas administrativas que culminaram com o processo de serviços compartilhados
na organização.
Obrigada pela sua participação! Atenciosamente!
Núbia Stanke e Profa. M. Sc. Bárbara Sabino
Questionário
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1) Sua idade compreende-se entre:
( ) 20 a 30 anos ( ) 31 a 40 anos ( ) 41 a 55 anos ( ) acima de 56 anos
2) Seu tempo de empresa:
( ) Até 5 anos ( ) 6 a 15 anos ( ) 16 a 25 anos ( ) acima de 26 anos
3) Tempo de chefia
( ) Até 5 anos ( ) 6 a 10 anos ( ) 11 a 15 anos ( ) acima de 16 anos
4) Escolaridade
( ) Ensino Médio ( )Ensino técnico ( ) ensino Superior ( ) Pós graduação
5) Veio transferido de outra unidade
( ) Sim ( ) Não
6) Já passou por quantas unidades da Perdigão
( ) Até 2 ( ) 3 a 5 ( ) acima de 6
7) Participou do projeto CSP
( ) Sim ( ) Não
8) Seu cargo é ____________________________________________________
9) Pondere a respeito de cada uma das questões abaixo, tendo em conta os fatores
levados em consideração na centralização dos serviços administrativos. Utilize a escala
de um a sete (assinale com um X), ponderando com fator de importância, sendo 1 (um)
para o menor grau (discordo) e 7 (sete) para o maior grau (concordo):Fatores que influenciaram na centralização Discordo ConcordoProximidade ao aeroporto 1 2 3 4 5 6 7Redução de pessoal 1 2 3 4 5 6 7Quanto à informação, por ela ser flexível e completa para a tomada de decisão
1 2 3 4 5 6 7
Compartilhamento dos processos, gerando custos mais baixos para os clientes das unidades de
1 2 3 4 5 6 7
80
negócio.Melhoria no controle do fluxo direto e reverso dos serviços e informações geradas (pelo processo)
1 2 3 4 5 6 7
Proximidade ao porto 1 2 3 4 5 6 7Melhor qualidade de vida dos profissionais 1 2 3 4 5 6 7Acesso a informação em tempo hábil para a tomada de decisão
1 2 3 4 5 6 7
Economia de escala 1 2 3 4 5 6 7Gerenciamento e controle do fluxo de serviços 1 2 3 4 5 6 7Proximidade central com relação a todas as unidades
1 2 3 4 5 6 7
Facilidade de treinamento da mão-de-obra 1 2 3 4 5 6 7Economia de escala 1 2 3 4 5 6 7Redução de custos e agilidade no solucionamento de possíveis problemas que possam surgir tanto com clientes internos quanto externos
1 2 3 4 5 6 7
Proximidade as tecnologias com técnicos especializados
1 2 3 4 5 6 7
Mão-de-obra qualificada X custo beneficio 1 2 3 4 5 6 7Facilidade de serviços de manutenção dos programas e sistemas de computação
1 2 3 4 5 6 7
Redução de custos de propriedade imobiliária 1 2 3 4 5 6 7Experiência das pessoas alocadas em Itajaí e região
1 2 3 4 5 6 7
Proximidade com a capital catarinense 1 2 3 4 5 6 7Centralização e maior controle das informações 1 2 3 4 5 6 7Agregar valor aos negócios 1 2 3 4 5 6 7Gerenciamento e controle do fluxo de serviços 1 2 3 4 5 6 7Nível avançado da mão-de-obra (curso de especialização, graduação, cursos técnicos)
1 2 3 4 5 6 7
Facilidade de acesso a São Paulo e Curitiba 1 2 3 4 5 6 7Controle mais eficiente com relatórios locais/reguladores, relatórios fiscais, relatórios baseados em exceções e relatórios de administração dos processos.
1 2 3 4 5 6 7
Melhorar capital de giro com a padronização 1 2 3 4 5 6 7Qualidade e perfil das pessoas da região 1 2 3 4 5 6 7Melhoria no manuseio, transmissão e armazenamento dos documentos e informações.
1 2 3 4 5 6 7
Corte de custos da corporação através do uso mais efetivo do capital de trabalho
1 2 3 4 5 6 7
Padronização dos processos 1 2 3 4 5 6 7Profissionais com conhecimento em outros idiomas (inglês, espanhol, alemão).
1 2 3 4 5 6 7
Agilidade ou facilidade no acesso de informações para a tomada de decisão rápida e precisa
1 2 3 4 5 6 7
A escolaridade das pessoas da região de Itajaí 1 2 3 4 5 6 7Permitir que unidades de negócio foquem em que agregam valor e melhor serviço ao cliente
1 2 3 4 5 6 7
Unificação do sistema de compras para todas as unidades de negócios, gerando consolidação de 1 2 3 4 5 6 7
81
fornecedores a fim de negociar melhores condições e preços.Facilidade de acesso dos profissionais aos cursos de graduação e pós-graduação.
1 2 3 4 5 6 7
Melhoria na acuracidade e da uniformidade das informações
1 2 3 4 5 6 7
Aumento da produtividade das áreas unificadas no CSP
1 2 3 4 5 6 7
Alavancagem da informatização da empresa (TI) 1 2 3 4 5 6 7Agregação de valor aos produtos por meio de serviços eficientes de planejamento, controle e armazenamento de documentos e informações gerados pela sua concretização.
1 2 3 4 5 6 7
Trabalho em equipe com maior facilidade de interação entre membros
1 2 3 4 5 6 7
Otimização dos recursos 1 2 3 4 5 6 7Consolidação de fornecedores afim de negociar melhores condições e preços
1 2 3 4 5 6 7
Alavancar e garantir a utilização de melhores práticas e, assim, da curva do aprendizado.
1 2 3 4 5 6 7
Facilidade e maior segurança nos processos de planejamento, programação e controle dos fluxos e armazenamento dos documentos e informações geradas.
1 2 3 4 5 6 7
Manutenção mais eficaz dos padrões 1 2 3 4 5 6 7Padronização de políticas comuns, áreas de tesouraria, financeira, compras, vendas, tecnologia da informação e recursos humanos, de todas as unidades de negócio.
1 2 3 4 5 6 7
Facilitar parceria estratégica entre os gerentes das áreas centralizadas no CSP e líderes das unidades de negócio.
1 2 3 4 5 6 7
Comunicação mais eficiente entre CSP e unidades 1 2 3 4 5 6 7ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Núbia Stanke
Estagiária
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Jair Bondicz
Supervisor de campo
Prof.ª Bárbara Silvana Sabino, M. Sc.
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva, M. Sc.
Responsável pelos estágios em Administração
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