Lista de Exerccios 1 de Adm

Lista de Exerccios 1 de Adm. Estratgica

Professor: Flvio FernandesCaros Alunos,

Gostaria que vocs estudassem pelos slides que apresentei em sala, onde naturalmente aparecem perguntas como ttulos de captulos. Fomos at a pergunta 9 referente a primeira parte dos slides enviados e o comeo da segunda parte.

Estou enviando tambm 2 textos, sendo um deles uma entrevistas com perguntas e respostas e outro sobre VISO, para reforar o conceito desta.

Alm deste material j descrito acima, seguem as seguintes perguntas, que j apresentam as respostas em negrito.1) A diversidade cultural uma dos aspectos relevantes a se avaliar na anlise do ambiente externo e que culturas diferentes possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 pases, e argumentou: "uma desconsiderao pelas outras culturas um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e at onde vo as teorias de administrao, o relativismo cultural uma idia cuja era j chegou."Sendo assim, INCORRETO afirmar que:

A) as diferenas no carter nacional podem ter impacto direto sobre as prticas e relacionamentos no trabalho.

B) considerando que as organizaes desenvolvem suas prprias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as subsidirias estrangeiras de organizaes multinacionais acabam por desenvolver uma cultura hbrida, refletindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local.

C) o carter nacional unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo pas tm necessariamente as caractersticas associadas quela cultura, o que facilita a transferibldade das prticas gerenciais.

D) estudos comparativos de diversas culturas em organizaes semelhantes sugerem que os funcionrios das diferentes sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfao que dele obtm.

E) em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se verificar grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais diferentes.

2) 2.1)Philip KOTLER (1975), um dos defensores da utilizao do Planejamento Estratgico, prope o seguinte conceito: O Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela organizao, visando maior grau de interao com o ambiente. A direo engloba os seguintes itens: mbito de atuao, macropolticas, polticas funcionais, filosofia de atuao, macroestratgia, estratgias funcionais, macro-objetivos, objetivos funcionais.

A Falso

BVerdadeiro

2.2)Hdvidas sobre as diferenas entre Planos Estratgicos, Tticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) esclarece que o Plano Ttico pertinente organizao como um todo, enquanto os Planos Estratgicos esto relacionados com as diversas reas da organizao. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing so Planos Estratgicos. Para operacionalizar os Planos Estratgicos, so preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocao de recursos para cada parte dos Planos Tticos.

A Verdadeiro

B Falso

2.3) Com a estabilidade dos cenrios econmicos no mundo, inclusive no Brasil, surgem alguns fatores positivos sobre os quais dever se concentrar a ateno dos administradores. Questes como alto crescimento econmico, globalizao, desregulamentao governamental, inflao, abundncia de alguns recursos bem como a escassez de outros, custo do petrleo e protecionismo internacional devero alertar as organizaes para a utilizao e aperfeioamento do Planejamento de Longo Prazo.

AVerdadeiro

B Falso

2.3) De acordo com o texto "Planejamento Estratgico dento do conceito de Administrao Estratgica", para o conceito de Administrao Estratgica:

I.So necessrios indivduos capacitados tanto na tarefa de planejar como de projetar o futuro. Requer-se executores que dominem ambas, tanto planejar como projetar o futuro.

II. preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-sucedida.

A FF

B FV

CVF

D VV

2.4) I. Um bom planejamento estratgico no deve se envolver com questes menores, tais como objetivos, metas e desafios, qualitativos ou quantitativos para a entidade, que sero objeto de um detalhamento operacional do dia-a-dia.

II. A implantao da gesto estratgia numa organizao pode, realmente, assegurar seu crescimento, continuidade e sobrevivncia no longo prazo.

A FF

B VV

C FV

D VF

2.5) I. As transformaes estratgicas devem ser realizadas por meio da contnua adequao das estratgias, da capacitao, da estrutura e da infra-estrutura fsica e logstica da empresa ou entidade.

II. Uma boa metodologia de gesto estratgica deve dar nfase, alm de boa conceituao e formulao de estratgicas, na implementao das estratgias e dos planos de ao, sem descurar dos mecanismos formais de acompanhamento dos resultados e da eficcia das implantaes.

A FF

B FV

C VF

D VV

2.6) Os principais aspectos do negcio que devem ser abordados num bom plano estratgico so os aspectos institucionais, comerciais, financeiros, tecnolgicos, de informtica, de capacitao e de motivao de recursos humanos da instituio.

A Falso

B Verdadeiro

2.7) muito freqente encontrarmos empresas e entidades onde seus dirigentes comungam de uma viso compartilhada, clara e explcita, do futuro do seu negcio ou atividade.A Verdadeiro

B Falso

2.8) Empresas visionrias obtm retornos substancialmente maiores do que as demais empresass porque reconhecem que a maximizacao do lucro a principal razao de sua existncia.

A Verdadeiro

B Falso

3) Quem deve ser envolvido num processo de planejamento e de gesto estratgica?

I.Somente os controladores e proprietrios da empresa, pois os assuntos estratgicos so sigilosos.

II.Somente osproprietrios da empresa, pois os assuntos estratgicos so sigilosos.

III.Somente os consultores contratados, pois eles tm um conhecimento geral do mercado e das prticas utilizadas por outras empresas do setor.

IV.Somente os supervisores, gerentes e superintendentes, pois so eles que, efetivamente implementaro as decises e responder pelo resultado da implementao.

ASomente a alternativa II est correta

BSomente as alternativas II e IV esto corretas

CNenhuma alternativa est correta

DSomente a alternativa III est correta.

ESomente a alternativa I est correta

4) Uma 'atitude estratgia' se caracteriza por:

AOlhar o futuro com os olhos postos no presente.

BOlhar o futuro como se os olhos estivessem postos no passado.

COlhar o futuro como se os olhos estivessem postos no futuro.

DOlhar o presente como se os olhos estivessem postos numa posio do futuro.

ENenhuma das demais alternativas.

5) O processo de administrao estratgica tem incio com qual dos itens a seguir?

A Auditoria da situao financeira da empresa.

B Decises relacionadas a preo.

C Poltica empresarial.

D Definio das estratgias gerais

E Anlise do Ambiente

6) A administrao estratgica definida como um processo interativo porque ________.

A As estratgias geralmente so vagas.

B Consiste em uma srie de etapas que so repetidas ciclicamente.

C As empresas se comportam de maneira parecida em um mesmo ambiente.

D O ambiente normalmente esttico.

E O ambiente normalmente dinmico.

7) O propsito da administrao estratgica assegurar que a empresa se integre apropriadamente a seu ambiente porque _________.

A Os ambientes esto mudando constantemente e afetando as metas organizacionais.

B O ambiente interno da empresa geralmente constante.

C Os ambientes so fceis de prever.

D As metas organizacionais no levam em conta as oportunidades ambientais.

E As metas organizacionais no so to importantes.

8) Um processo bem-sucedido de administrao estratgica envolve a participao de __________.

A Muitos nveis da organizao.

B Alguns poucos membros da organizao.

C Concorrentes.

D Alguns diretores-chave.

E Alguns membros da organizao: principais lderes (diretores e gerentes) alm de especialistas do conhecimento (aqueles ligados ao know-how, ao negcio)

9) Permitir que gerentes que ocupam nveis mais baixos participem do processo de administrao estratgica __________.

A Leva a metas e objetivos disfuncionais.

B Leva a um nvel mais alto de envolvimento e compromisso organizacional.

C Resulta em uma situao em que nenhuma deciso tomada.

D Leva a uma situao em que cada gerente tenta obter o melhor para si mesmo.

E Faz com que as necessidades dos seus subordinados sejam mais facilmente contempladas na formulao e implementao das estratgias

10) Quais dos benefcios relacionados a seguir pode resultar do uso de um sistema de administrao estratgica eficiente?

A Eficincia do desenvolvimento organizacional.

B Linha de produtos mais ampla.

C Capacidade de reagir rapidamente a mudanas no mercado.

D Menor necessidade de planejamento financeiro.

11) Um plano estratgico mais realista emerge quando ____________.

A Os gerentes que ocupam nveis mais baixos so envolvidos na formulao do plano.

B Os diretores atendem exclusivamente aos interesses dos acionistas.

C As estratgias resultam do encontro anual dos acionistas.

D A concorrncia estabelece as prioridades para o setor.

12) O controle estratgico se concentra _____________.

A No monitoramento e na avaliao do processo de administrao estratgica.

B No estabelecimento de uma estrutura organizacional compatvel.

C Apenas na auditoria financeira.

D Nos objetivos passados da organizao.

E No desdobramento das estratgias em planos de ao consistentes para a sua consecuo.

13) Gesto estratgica pressupe o atendimento s necessidades (requisitos, expectativas e preferncias), de todos os stakeholders. So os stakeholders:

A Acionistas e clientes

B Acionistas ou proprietrios e clientes

C Fornecedores e fora de trabalho

D Clientes, fora de trabalho e sociedade (meio ambiente e comunidades)

E Fornecedores, fora de trabalho, clientes, sociedade, acionistas ou proprietrios.

F Clientes, sociedade (meio ambiente e comunidades) e fornecedores.

14) O trilema estratgico uma deciso dos dirigentes da empresa ou entidade, que implica na escolha de uma dentre as trs seguintes nfases do negcio:

AComprar melhor ou produzir melhor ou vender melhor.

BProduzir em casa ou comprar o produto pronto ou subcontratar a produo. CRetornar s atividades que deram certo no passado ou concentrar nas atividades do presente ou copiar a melhor forma de fazer dos concorrentes. DRelacionamento e intimidade com os clientes ou busca da excelncia operacional ou oferecimento de produtos ou servios de ponta.

ENenhuma das demais alternativas.

15) Estabelecer a diretriz organizacional consiste em ______________.

A Definir a misso e os objetivos da organizao.

B Definir um sistema de incentivo para a equipe de vendas.

C Definir as necessidades dos recursos humanos no curto e no longo prazos.

D Decidir se os funcionrios sero premiados com aes ou com viagens.

E Decidir a alocao de recursos para os investimentos e realizao oramentria

16) Os paradigmas organizacionais so:ASo as pessoas que sustentam os valores e princpios da organizao, geralmente seus fundadores e organizadores.

BO Contrato Social e o Regimento Interno e o Oramento Estratgico da organizao.

CAs Normas e Procedimentos Operacionais, os Sistemas de Informaes Gerencias

DAs verdades e as crenas bsicas da organizao, so as regras de sucesso, aquilo que deu certo no passado e que, por isso, passou a ser a nossa maneira de fazer as coisas.ENenhuma das demais alternativas.

17) O fundador da Action Instruments, Jim Pinto, costumava dizer que: "Ns estamos construindo um capitalismo com corao". Segundo ele, sua empresa tem tentado construir um negcio fundado profundamente em princpios humansticos, e dos empregados esperado que tenham um ativo interesse no sucesso e na administrao da Companhia.

Deste caso podemos afirmar que:

A os administradores que sentem seus valores compatveis com os da organizao so menos confiantes de que estaro no futuro trabalhando para o mesmo empregador.

B a percepo da estreita relao entre os valores pessoais e organizacionais aumenta a conscincia e o entendimento dos valores da organizao, o que, por sua vez, leva a maior influncia junto aos superiores, colegas e subordinados.

C em geral, os objetivos de uma organizao so vistos como menos importantes por aqueles que sentem que existe um alinhamento entre os seus valores e os da companhia.

D quanto maior a compatibilidade entre valores pessoais e organizacionais, menor a tendncia a concordar que os valores organizacionais so guiados por altos padres ticos.

E medida que os administradores percebem que seus valores so compatveis com os da organizao, eles tendem a sentir que as presses do trabalho afetam substancialmente suas vidas fora dele.

18) Nos tempos atuais em que grandes _______________ e _________________ esto ocorrendo rapidamente em todos os ambientes, novas ondas e tendncias esto tirando o sono de nossos dirigentes e executivos.

A mudanas / tendncias

B crises/ descontinuidades

C crises/tendncias

D conflitos/ tendncias

E mudanas/ descontinuidades

19) Qual das questes a seguir os administradores devem entender para permitir que a responsabilidade social influencie o processo de administrao estratgica?

A Quem so os acionistas da organizao?

B Quem de fora da organizao afeta sua lucratividade?

C Quem contribui para a sobrevivncia da organizao?

D Por qual parcela da sociedade a organizao responsvel?

E O que podemos fazer pelos familiares da nossa fora de trabalho?

20) A diversidade cultural uma dos aspectos relevantes a se avaliar na anlise do ambiente externo e que culturas diferentes possuem valores diferentes. Interessado em investigar os diferentes sistemas de valores nacionais e de que forma eles interagem com os sistemas de valores organizacionais, Geert Hofstede realizou uma ampla pesquisa durante quinze anos, envolvendo 53 pases, e argumentou: "uma desconsiderao pelas outras culturas um luxo a que somente os fortes podem-se dar... e at onde vo as teorias de administrao, o relativismo cultural uma idia cuja era j chegou."Sendo assim, INCORRETO afirmar que:

A as diferenas no carter nacional podem ter impacto direto sobre as prticas e relacionamentos no trabalho.

B considerando que as organizaes desenvolvem suas prprias culturas e seus sistemas de valores predominantes, as subsidirias estrangeiras de organizaes multinacionais acabam por desenvolver uma cultura hbrida, refletindo a cultura organizacional internacional e a cultura nacional local.

C o carter nacional unimodal, ou seja, todas as pessoas de um certo pas tm necessariamente as caractersticas associadas quela cultura, o que facilita a transferibldade das prticas gerenciais.

D estudos comparativos de diversas culturas em organizaes semelhantes sugerem que os funcionrios das diferentes sociedades podem ter expectativas bem diferentes sobre o trabalho e a satisfao que dele obtm.

E em multinacionais bem integradas com uma forte cultura pode-se verificar grande similaridade entre os seus membros, apesar de origens raciais diferentes.

21) A tendncia a um nmero maior de mulheres no mercado de trabalho um exemplo de _____________.

A Aspectos de pessoal no ambiente operacional.

B Componente cultural no ambiente interno.

C Componente econmico no ambiente interno.

D Componente social no ambiente operacional.

E Igualdade de oportunidades, sem distino de sexo a ser perseguido pelas organizaes.

22) Em geral, para a anlise do ambiente ser bem-sucedida na organizao, ____________.

A A alta administrao deve determinar quais elementos precisam ser monitorados.

B O processo pode ser mantido com pouca avaliao.

C Ela deve ocorrer em todos os nveis do ambiente.

D O processo em si deve ser avaliado.

23) Como os administradores avaliam a relevncia das questes estratgicas com as quais a organizao se depara?

A Eles comparam as questes, em termos conceituais e prticos, com as operaes de planejamento formais.

B Eles solicitam feedback de funcionrios, clientes e/ou consultores e o analisam.

C Eles usam uma tcnica de previso para avaliar condies futuras.

D Todas as questes estratgicas so igualmente relevantes.

24) Uma operao de inteligncia de marketing que obtm informaes sobre seus concorrentes de uma srie de fontes um exemplo de _______________.

A Anlise do microambiente ou ambiente setorial ou ambiente operacional.

B Formulao de estratgia regular.

C Anlise de ameaas.

D Anlise SWOT.

E Anlise do macroambiente

25) Na utilizao de fontes de informao para o exame ambiental ________________.

A As revistas da rea oferecem informaes teis acerca das tendncias futuras.

B O ambiente externo pode ser bem observado por meio de jornais, livros e reunies profissionais.

C Quaisquer tendncias que no afetam diretamente a organizao devem ser ignoradas.

D Deve-se iniciar a investigao onde as fontes de informao so mais teis.