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Fábio Cássio Costa Moraes
IESDE Brasil S.A.Curitiba
2013
3.ª ediçãoEdição revisada
Formação de Competências
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: Shutterstock
IESDE Brasil S.A.Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTESINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ __________________________________________________________________________________M82f3.ed. Moraes, Fábio Cássio Costa Formação de competências / Fábio Cássio Costa Moraes. - 3. ed. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2013. 128p. : 24 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3550-2 1. Administração de pessoal. 2. Eficiência organizacional. 3. Qualificações profissionais. 4. Forma-ção profissional. 5. Pessoal - Treinamento. 6. Desempenho. I. Título. 12-9241. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96
17.12.12 21.12.12 041638 __________________________________________________________________________________
Doutorando em Administração pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo (FEA/USP). Mestre em Economia pela Pontifí-cia Universidade Católica de São Paulo (PUC/SP). Especia-lista em transdisciplinaridade para lideranças pela UNIPAZ. MBA em Gestão de Pessoas pela Fundação Instituto de Ad-ministração (FIA/USP). Coach certificado pela Lambent do Brasil, membro da Comunidade Internacional de Coaching e consultor de empresas nas áreas de planejamento estra-tégico, liderança, gestão de pessoas, qualidade de vida no trabalho, saúde organizacional e espiritualidade nos negó-cios. Professor universitário.
Fábio Cássio Costa Moraes
SumárioCompetências: o conceito e sua evolução histórica ..................................9
Introdução .................................................................................................................................................... 9A evolução da organização do trabalho ..........................................................................................10O contexto social e econômico da Gestão por Competências ................................................13A evolução do conceito de competências ......................................................................................15A gestão por competências e o ser humano integral .................................................................18
Competências individuais e organizacionais .............................................31
Introdução ..................................................................................................................................................31Competências individuais ...................................................................................................................32Competências organizacionais .........................................................................................................37
Competências, estratégia competitiva e educação corporativa .........53
Introdução ................................................................................................................................................53Estratégias competitivas ......................................................................................................................54Excelência operacional ...........................................................................................................................54Produtos inovadores .............................................................................................................................58Exemplo brasileiro de produtos inovadores ................................................................................60Orientação para o cliente ....................................................................................................................61Exemplo brasileiro de orientação para o cliente...........................................................................63A educação corporativa .......................................................................................................................64
O sistema de mapeamento de competências nas organizações ....................................................................75
Introdução ..................................................................................................................................................75Diagnóstico da empresa PWD – Soluções em Tecnologia da Informação ..........................76Mapeamento de competências: fase estratégica .........................................................................78
Competências, gestão de carreiras e sistemas de Recursos Humanos ...................................................................103
Introdução ................................................................................................................................................103Competências e gestão de carreiras ...............................................................................................104Âncoras de carreira ................................................................................................................................105Competências e sistemas de Recursos Humanos ......................................................................111
Apresentação
Formação de Competências é um livro que trata das capacidades humanas e organizacionais. Fala das qua-lidades que diferenciam as pessoas e as empresas, num processo dinâmico. Isto é, mostra que as competências não estão necessariamente prontas e que existe espaço para seu desenvolvimento.
Para que a competência exista, é necessário que o homem esteja num processo constante de aprendiza-gem. E não se trata apenas de treinamento ou adestra-mento. A aprendizagem requerida pelas competências é um processo de educação em que os conhecimentos, ha-bilidades e atitudes são trabalhados para que o compor-tamento esperado pelas organizações seja estabelecido.
As competências não existem apenas nas pessoas. Or-ganizações também possuem competências e algumas destas as diferenciam das demais organizações, trazendo vantagens competitivas. As competências organiza-cionais estão presentes tanto internamente, como na relação com seus clientes e demais parceiros, inclusive no que tange às alianças estratégicas que as empresas fazem a cada momento.
Este livro busca mostrar os novos requisitos em gestão de pessoas e ilustrar como os sistemas de Recursos Huma-nos são impactados pela gestão por competências, que está presente em todas as fases das pessoas nas organiza-ções, como na captação, desenvolvimento, recompensa e retenção. Todo o processo está baseado nas capacidades das pessoas que precisam entregar resultados para as empresas nas quais trabalham.
O capítulo 1 explica a evolução dos modelos de orga-nização do trabalho, da visão mecanicista à gestão por competências. O conceito de competência e como esta contribui para o advento do ser humano integral também é explicado.
O capítulo 2 mostra os diversos tipos de competências: individuais, organizacionais e essenciais, com exemplos que ilustram como essas dimensões estão conectadas e sua ligação com a aprendizagem e com a estratégia com-petitiva das empresas.
O capítulo 3 descreve as principais estratégias competi-tivas das empresas e quais competências estão associa-das a elas. Além disso, são mostradas as estratégias de marketing, pesquisa e desenvolvimento e produção para cada uma delas.
O capítulo 4 explica como mapear as competências indi-viduais e organizacionais das empresas em função da sua cultura organizacional e da sua estratégia competitiva. Também é ensinado como avaliar as pessoas em cada competência e fazer um plano de desenvolvimento para que estas se ampliem.
O capítulo 5 trata das competências em relação ao mer-cado, ou seja, está ligado às alianças estratégicas realiza-das pelas empresas, as quais permitem que estas entrem em novos mercados ou invistam em novos produtos e serviços.
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Competências: o conceito e sua evolução histórica
IntroduçãoCompetência é a capacidade
humana de realizar algo. No mundo do trabalho, a competência sempre esteve presente, desde as civilizações antigas, que construíram obras sem precedentes que até hoje intrigam nossos cientistas sobre os métodos e procedimentos adotados, numa época onde a tecnologia e as ferramentas eram rudimentares.
Com o advento do capita-lismo e a criação do trabalho industrial, foi criada a figura do trabalhador moder-no, dividido entre aqueles com funções operacionais – os operários – e aqueles que deveriam controlá-los para que fizessem seu trabalho a contento e para que a produção ocorresse no volume e nas especificações desejadas. Já no início do capitalismo podemos afirmar que o trabalho era feito com competência, afinal a economia mundial cresceu de forma fantástica nos primeiros séculos Pós- -Revolução Industrial – acentuadamente no início do século XX, quando as fábricas atingiram níveis de produtividade incríveis.
Contudo, o conceito de competência como conhecemos atualmente não está ligado apenas à capacidade humana de realizar algo. Não significa apenas a habilida-de ou destreza para se produzir um bem. Competência, na economia do século XXI, é um conceito complexo. Envolve muitas dimensões do indivíduo, como seu conheci-mento, seus valores e comportamentos e está ligada às estratégias das empresas e aos
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caminhos que as tornam competitivas e bem-sucedidas, num contexto bem diferente daquele encontrado há 100 anos. As necessidades e as preocupações sociais hoje são muito diferentes comparadas ao início do capitalismo.
Dessa forma, o conceito de competência que trataremos neste livro vai muito além da simples capacidade humana em realizar bem o seu trabalho. Para podermos contextualizar o conceito de competência precisamos mostrar como a gestão de pes-soas evoluiu no último século para chegar à situação atual. Vamos verificar como evo-luiu a importância dos trabalhadores nas organizações, da administração mecanicista à gestão por competências.
A evolução da organização do trabalhoFleury (2004) afirma que para se chegar à gestão de pessoas por competências, a
organização do trabalho passou pelos modelos taylorista-fordista, sociotécnico, japo-nês e de gestão estratégica de Recursos Humanos, que ainda estão presentes nas orga-nizações, porém de forma combinada e, atualmente, sendo influenciados pela gestão por competências.
O modelo taylorista-fordistaNo início do século XX o capitalismo buscava atender de forma acelerada à deman-
da crescente dos mercados mundiais em razão do aumento populacional, urbanização e prosperidade econômica. O mercado consumia tudo o que as empresas produziam e elas precisavam aumentar a sua produtividade para que ocorresse o crescimento da produção e dos lucros. Frederick Winslow Taylor, engenheiro americano, foi um dos principais pensadores da administração nesse período, publicando em 1911 Os Prin-cípios da Administração Científica, que propunha o uso da ciência para desenvolver o processo produtivo, intensificando a divisão do trabalho em funções simples e repe-titivas que seriam aprimoradas com o treinamento especializado dos trabalhadores.
Existia a forte separação entre o trabalho intelec-tual e o trabalho manual. As tarefas deveriam ser realizadas num menor prazo possível e os traba-lhadores com maior produtividade deveriam ser premiados.
Henry Ford, um dos pioneiros da industriali-zação americana, utilizou os princípios de Taylor com certos aprimoramentos e criou a linha de
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montagem, produzindo automóveis em larga escala. Em 1914 adotou o dia de tra-balho de 8 horas – quando todos praticavam o dia de 12 horas – além de duplicar os salários de seus operários, pois entendia que eles deveriam poder comprar o produto que fabricavam.
Num contexto de crescimento acelerado do mercado, o modelo taylorista-fordista permitiu o crescimento da produção, baseados na repetição, simplificação das operações e ganhos de produtividade, incentivada por um sistema de premiações. A gestão de pes-soas era um processo simplesmente administrativo. A empresa necessitava de agilidade na contratação de pessoas e treinamento focado no aumento da destreza dos trabalha-dores para repetir tarefas simples numa linha de produção altamente especializada.
Os gestores assemelhavam-se a capatazes, pois se esperava deles o exercício do poder disciplinar para obter a máxima produtividade dos operários. Na década de 1930 começaram a ser desenvolvidos os primeiros programas mais estruturados de treinamento para supervisores, visando desenvolver habilidades de relacionamento interpessoal para melhorar o ambiente no local de trabalho.
O modelo sociotécnicoNa década de 1960 surgiu na Europa uma escola
de pensamento da administração que criticava o me-canicismo presente no sistema taylorista-fordista. Essa proposta afirmava que as condições técnicas não de-veriam determinar os aspectos sociais e humanos da organização do trabalho. O aspecto mecanicista no qual as empresas organizavam a sua produção gerava redução de produtividade em vez de aumento, pois causava doenças, conflitos interpessoais, absenteísmo e alta rotatividade.
O sistema sociotécnico propunha a busca de um modelo produtivo que conciliasse as demandas sociais e o contexto técnico produtivo, buscando atender aos interesses das organizações e às necessidades das pessoas.
Esse novo modelo defendia a criação de grupos de trabalhadores com certa auto-nomia para a tomada de decisões com espaço para negociação de soluções de produção e manutenção. Essa nova visão abre espaço para ganhos no processo de aprendizagem dos trabalhadores, pois não se buscava apenas o seu adestramento, mas a combinação de conhecimentos e habilidades técnicas e sociais que gerassem valor à organização.
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O modelo japonêsO modelo japonês é uma evolução dos modelos ocidentais
de administração. Nasceu nos anos 1950 e surpreendeu o mundo nos anos 1970 e 1980, quando superou o sistema ocidental de produção. Para Maximiano (2006, p. 134), o Sistema Toyota de Produção (STP) é a semente do modelo japonês, concebido por Eiji Toyoda (foto), da família proprietária da Toyota, e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da empresa. Os dois fundamentos principais do modelo são a eliminação do desperdício e a fabricação com qualidade. Para que isso ocorra, é necessário o comprometimento dos trabalhadores, gerando a necessidade da administração par-ticipativa como outro importante fundamento do modelo.
Nos anos 1980 as empresas e universidades ocidentais começaram a se interessar pelo modelo japonês, em razão do seu sucesso e da ameaça que as empresas japonesas traziam para as empresas americanas e europeias. A comunidade empresarial notou que o modelo japonês se originava dos modelos taylorista-fordista e sociotécnico, ambos ocidentais, mas com a intensificação da participação dos trabalhadores e a valorização do seu conhecimento.
Segundo Fleury (2004, p. 76), o uso do conhecimento dos trabalhadores no siste-ma sociotécnico era fundamentado pelo crescimento das pessoas e pelo uso do seu potencial a serviço das empresas. No modelo japonês observava-se um aprofunda-mento da relação entre as pessoas e a organização, pois o conhecimento aparece asso-ciado à estratégia competitiva das empresas. Além disso, o alto grau de envolvimento dos trabalhadores japoneses no processo produtivo, pelo uso constante de reuniões e grupos da qualidade, faz com que participem mais fortemente da inovação e do de-senvolvimento tecnológico, aliados a um alto nível de escolaridade formal e formação profissional.
Gestão estratégica de Recursos HumanosA gestão estratégica de Recursos Huma-
nos é a resposta das empresas ocidentais, nos anos 1980, ao sucesso alcançado pelas empre-sas japonesas. Procurou-se incorporar os prin-cipais fundamentos do modelo japonês, como a administração participativa e a integração entre as políticas de gestão de pessoas e as estratégias competitivas do negócio. Também
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se privilegiou o desenvolvimento do empregado, dando sustentação aos sistemas de aprendizagem e gestão do conhecimento das empresas. A gestão da cultura organiza-cional é outro aspecto importante da gestão estratégica de Recursos Humanos.
Nesse momento as empresas começam a se preocupar com aspectos mais soft da gestão de pessoas, segundo Storey (apud FLEURY, 2004, p. 77), como a comunicação corporativa, questões motivacionais e o desenvolvimento de lideranças para que as organizações obtenham uma equipe motivada e comprometida com o sucesso em-presarial, baseado em sua estratégia competitiva.
Outra importante contribuição do modelo de gestão estratégica de Recursos Hu-manos é o incentivo à criação de um ambiente organizacional baseado na diversidade cultural, com a inclusão de diferentes raças e grupos sociais até então marginalizados da participação social nas empresas, principalmente jovens e deficientes físicos.
O contexto social e econômico da Gestão por Competências
Na década de 1990 o sistema produtivo estava globalizado e, diferentemente do auge do modelo taylorista-fordista, o mercado não consumia tudo que as empresas produziam, a tecnologia estava mais complexa, exigindo um trabalhador mais qualifi-cado; o aumento da oferta de bens e serviços, aliado à sua diversidade, fazia com que os consumidores exigissem maior qualidade, principalmente do serviço de pós-venda, ampliando o relacionamento das empresas com seus clientes, além de modificar a cul-tura e o comportamento de seus colaboradores.
Para Zarifian (2001, p. 40) as mutações atuais do trabalho ocorrem em torno de três conceitos: evento, comunicação e serviço.
Evento é aquilo que ocorre de maneira parcialmen-te imprevista, inesperada e que atrapalha o prossegui-mento normal da linha de produção. Alguns exemplos de eventos são as panes, problemas na qualidade, a mu-dança repentina no processo produtivo ou alguma ação inesperada do cliente ou de qualquer outro agente. Uma das funções básicas do trabalhador é tratar desses eventos, minimizando seus reflexos na produção.
A inovação é uma grande fonte de eventos, pois muda a forma de se usar uma determinada tecnologia, altera a expectativa dos clientes e a aplicabilidade dos produtos.
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O conceito de evento traz mudanças significativas no trabalho, pois agora não se espera apenas que o trabalhador cumpra uma série de operações elementares, e sim que tenha discernimento para tomar as decisões adequadas a cada evento ocorrido. Isso exige novas qualificações e um processo de aprendizagem mais complexo. Os eventos também deixam clara a necessidade da mobilização de mais de um agente para solucioná-los, necessitando, muitas vezes, de toda uma equipe, que pode ser mul-tifuncional.
Em relação à comunicação, Zarifian (2001, p. 45) afirma que ela se tornou componente cen-tral do trabalho. Grande parte do trabalho é co-municação, obrigando que as interações sejam necessárias e com amplitude para garantir que as equipes trabalhem corretamente e que o cliente receba um produto de qualidade, no prazo e nas especificações esperadas.
A necessidade de comunicação cria diversas competências humanas: entender os problemas e as obrigações dos outros, entender a interdependência das ações, con-seguir com que o trabalhador entenda a si mesmo e compartilhe informações para que toda a equipe usufrua de seus benefícios e resultados. Como o entendimento das pessoas não é uniforme, a comunicação gera conflitos, o que obriga a necessidade de outra competência importante: a capacidade de se chegar a um consenso, num pro-cesso de negociação que traga ganhos para todos.
Finalmente, ao trabalhar, o homem gera algum tipo de serviço que, segundo Za-rifian (2001, p. 48), é a capacidade de modificar o estado e as condições do trabalho de outro homem ao entregar o resultado do seu trabalho. O serviço está ligado a qualquer tipo de manifestação do trabalho moderno, nos setores primário, secundário e terciário.
Como o trabalho humano gera serviço para outros seres humanos, ele cria automa-ticamente clientes do serviço criado. Isso gera no homem a necessidade da competência de servir, entregar o produto do seu trabalho com atenção, cordialidade e eficácia.
O sistema taylorista-fordista trazia a necessidade da qualificação ligada à pro-dutividade, baseado no aumento da destreza humana. O sistema de competência não nega a qualificação, pelo contrário, amplia-a, ao exigir um trabalhador com capacidades não anteriormente esperadas, como resolver problemas inesperados (eventos) de forma clara e consensual (comunica-ção), entregando o resultado de seu trabalho com qualidade e com as especificações corretas (servi-
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ço). Enquanto o taylorismo-fordismo dividia o trabalho humano e isolava as pessoas, a comunicação necessária aos eventos criados e à entrega dos serviços leva à aproxima-ção e ao compartilhamento.
O processo de globalização, a complexidade das relações comerciais e a exigên-cia maior dos mercados consumidores fizeram com que se buscasse um trabalhador com maior autonomia, iniciativa e poder decisório. Contudo, as pessoas, ao ganharem autonomia, se tornaram uma nova fonte de pressão para as organizações. Isso exige empresas alinhadas com as demandas de seus empregados, que exigem simplesmen-te melhores condições de trabalho e bons salários. Busca-se respeito, ética, conheci-mento e acima de tudo, um significado maior nas atividades nas quais as pessoas estão inseridas.
Segundo Dutra (2004, p. 14), desde os anos 1980 as empresas buscam a revisão dos seus modelos de gestão de pessoas, mas apenas com a gestão por competências dos anos 1990 surgem propostas concretas para mudanças na forma como elas captam, desenvol-vem, recompensam e retém os seus talentos.
A evolução do conceito de competênciasO conceito de competência aparece nos anos 1980 na Europa e nos Estados Unidos
como uma resposta às mudanças no processo produtivo e na estrutura organizacional das empresas. Após o advento do modelo japonês de produção, que trouxe a adminis-tração participativa, as empresas sentiram a necessidade de ampliar os aspectos ligados à qualificação dos seus empregados, aprofundando a visão holística do homem e extra-polando o treinamento que buscava apenas a destreza e o aumento da habilidade, para um projeto que tratava do saber (conhecimento) e do querer (atitude).
Segundo Zarifian (2001, p. 23), o conceito de com-petência trouxe muitas mudanças para a gestão de Re-cursos Humanos. A primeira mudança ocorreu nas práti-cas de recrutamento e seleção. As empresas tornaram-se mais rigorosas em relação às exigências para contrata-ção e a necessidade de um grau mínimo de instrução tornou-se prática comum entre elas, não apenas pelo conhecimento necessário, mas também pelo comporta-mento esperado.
A segunda mudança foi na forma como os empre-gados planejavam as suas carreiras. Foi abolida a evolu-ção pela “antiguidade” das pessoas, e sim pelas compe-
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tências adquiridas, que tornavam as pessoas alinhadas com as necessidades das suas empresas.
A terceira mudança foi o aumento da complexidade do trabalho humano, que de-legava responsabilidades de forma inédita aos trabalhadores, num contexto de busca na eficiência produtiva e econômica. Passamos da lógica do posto de trabalho para a lógica da competência.
Na França, nos anos 1980, o conceito de competências visava oferecer suporte à qualificação profissional das empresas. Buscava-se o deslocamento sobre o estoque de conhecimentos e habilidades obtidas nos tradicionais centros de treinamento para a forma como a pessoa mobiliza esses conhecimentos e habilidades num determinado contexto a fim de agregar valor à sua organização.
Em 1973, David McClelland (apud DUTRA, 2004, p. 22) já havia proposto esse con-ceito como forma de melhorar o modo como as empresas buscavam pessoas para suas organizações. Para McClelland (apud FLEURY, 2004, p. 27), a competência é uma carac-terística da pessoa que está relacionada com o seu desempenho na realização de uma tarefa. Assim, a competência seria o conjunto de aptidões naturais da pessoa, que pode ser aprimorado com o ganho de habilidade e com os conhecimentos adquiridos.
Boyatzis (apud DUTRA, 2004, p. 22) ampliou o conceito para utilizá-lo como su-porte aos processos de avaliação e desenvolvimento dos empregados. O trabalho de McClelland e Boyatzis trouxe espaço para a definição das competências como sendo “um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desem-penho” (FLEURY, 2004, p. 28). Logo, a primeira fase do conceito de competência estava ligada ao estoque de recursos que o indivíduo possui.
Zarifian e Le Boterf (apud DUTRA, 2004, p. 22) trabalham o conceito para criar a ideia de agregação de valor para a organização num determinado contexto, de forma independente do cargo, a partir da própria pessoa. Le Boterf (apud Fleury, 2004, p. 29) afirma que competência está ligada à aprendizagem, em razão da sua ligação com a formação pessoal, educacional e profissional da pessoa. Para o autor, a competência exige saber mobilizar e integrar recursos, além de transferir os conhecimentos, recur-sos e habilidades, num contexto profissional determinado.
Fleury sintetiza as definições anteriores de competência da seguinte forma: “Com-petência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à orga-nização e valor social ao indivíduo” (Fleury, 2004, p. 30).
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Competências: valor para o indivíduo e para a organização
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Habilidades Atitudes
Valor social
Organização
Valor econômico
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Saber agir Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender
Saber engajar-se Ter visão estratégica
Assumir responsabilidades
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, 200
4, p
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A competência é uma forma singular de geração de valor. A mobilização das com-petências na atividade produtiva gera valor econômico para a empresa e valor social para o indivíduo. O sistema taylorista-fordista também gerava valor econômico, mas quando surgem os eventos que necessitam de comunicação para que o serviço seja entregue, torna-se fundamental o processo produtivo baseado em competências. O valor social gerado no sistema de competências gera valor social ampliado ao indiví-duo, pois amplia seu conhecimento, suas habilidades e modela seu comportamento, o que eleva a sua empregabilidade.
Para Zarifian (2001, p. 68) a competência é a tomada de iniciativa e a responsabili-dade assumida diante de situações profissionais com as quais o trabalhador se depara. Essa definição abre espaço para a autonomia do indivíduo. Quando o trabalhador assume responsabilidades, ele está mobilizando sua energia para ações concretas. Isso gera um grau de envolvimento muito grande do trabalhador. Quando ele toma a ini-ciativa por fazer seu trabalhado do modo como acha correto, elimina-se a possibilidade de que tenha um comportamento robotizado e abre-se a possibilidade para que use a sua imaginação e criatividade na elaboração de algo singular, que terá imprevistos e que o obrigará a usar todo o seu potencial para obter um resultado adequado.
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A gestão por competências e o ser humano integralO modelo de competências coloca o ser humano num patamar superior nas or-
ganizações. Troca-se a repetição, a rotina e a obediência cega por autonomia, iniciati-va, inovação e criatividade. A aprendizagem é incentivada para que as competências possam se estabelecer.
Quando é falado que as competências são as capacidades totais do indivíduo – seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes – , mobilizadas para gerar valor econômico às organizações para as quais trabalha, está sendo dito que a economia globalizada necessita do ser humano integral: sua mente ou conhecimento, o “saber fazer”; seu corpo ou habilidades, o “poder fazer”; e finalmente, suas emoções e valores ou atitudes, o “querer fazer”. Isso significa o homem mobilizar toda a sua energia física, intelectual e emocional para atingir resultados para ele e para a sua organização. E esse processo é mediado pela aprendizagem, que é muito mais ampla que simplesmente treinar as pessoas. Trata-se de educá-las. De trabalhar totalmente o seu potencial.
Existem muitas situações que podem comprovar que a evolução integral do ser humano representa uma ampliação de sua consciência, mas lhe traz maiores responsabilidades e riscos ao mesmo tempo que lhe reserva muitas recompen-sas. O filme Matrix é um exemplo disso. O protagonista, Thomas Anderson, vivia uma realidade sem significado que o oprimia e buscava de forma inconsciente uma situação di-ferente da sua. Nesse processo de busca ele encontra a pos-sibilidade de crescimento, com o desenvolvimento pleno de suas potencialidades, novos conhecimentos, habilidades e uma atitude diferente perante a vida. Então tor-na-se Neo, o libertador, desenvolvendo suas competências e colocando-as a serviço da humanidade. Encontra desafios, perigos, mas também uma situação diferenciada, mais completa, com muitas possibilidades de realização.
Outro filme que espelha de forma singular a importância do uso completo do potencial humano para se atingir resul-tados superiores é O Senhor dos Anéis. Nele temos Gandalf, o sábio, que por meio do seu conhecimento e sabedoria lidera a missão para enviar o anel à sua origem a fim de que ele seja destruído e a Terra Média libertada. O próprio mestre Gan-dalf teve de passar por várias provas e o resultado do apren-dizado foi sua transformação de mago cinzento para mago branco, isto é, obteve poderes como fruto do seu processo de desenvolvimento.
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Legolas, o elfo, representa a habilidade, pois possuía capacidades muito desen-volvidas, como a sua visão e sua destreza com o arco e flecha. Em sua jornada teve que aprender a utilizar sua habilidade em prol da causa comum e foi obrigado a conviver com a diversida-de, pois na sua equipe haviam hobbits, anões e humanos. Fez parte de uma caravana improvável, se não fosse o seu poder de mobilização e o foco que tinha nos resultados.
Finalmente, Aragon, o guerreiro, que representa a vonta-de, a atitude perante os desafios. Ele era o coração da equipe e sua força, coragem e determinação impulsionaram-na para atingir seus resultados. Aragon era a energia humana que, am-parada pelo conhecimento de Gandalf e pela habilidade de Le-golas, libertou a Terra Média. No início ele não sabia muito bem a sua missão, mas o trabalho deixou claro que seria o rei do seu povo e transformaria uma situação de guerra e miséria num reino de justiça e prosperidade.
Saber fazer, o conhecimento, Gandalf.
Poder fazer, a habilidade, Legolas.
Querer fazer, a atitude, Aragon.
As competências humanas são múltiplas e sempre foram. A diferença é que agora estão sendo fundamentais para as empresas vencerem os obstáculos ao sucesso dos seus negócios. Esse processo somente faz sentido quando beneficia as pessoas e as organizações. As pessoas aprendem mais, ganham autonomia, tratam os riscos, ficam mais próximas umas das outras, inclusive de seus clientes e demais parceiros. As em-presas ganham um grupo de empregados mais preparado, mais crítico e com capaci-dade de trabalhar situações variadas, inesperadas e com um poder de gerar resultados superiores.
Certamente surgirão muitos outros modelos de gestão de pessoas, mas o que importa é que a cada passo as pessoas tornem-se mais completas e as empresas bus-quem responder satisfatoriamente às novas demandas – se quiserem continuar como protagonistas dessa história.
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RetrospectivaA evolução do conceito de competências, segundo Dutra (2004, p. 34).
Primeira fase
Nessa fase o conceito está fundamentado nos trabalhos de McClelland em 1973 (apud DUTRA, 2004, p. 32), e Boyatzis em 1982 (apud DUTRA, 2004, p. 32) que observaram que as competências diferenciadoras conduziriam as pessoas ao suces-so profissional. Nessa fase o conceito de competências serve para avaliar e orientar os processos de seleção e desenvolvimento das pessoas.
Segunda fase
As empresas diferenciaram as competências pelo seu nível de complexidade, ligado aos seus diferentes níveis de entrega.
Terceira fase
Nessa fase busca-se alinhar as competências individuais com as organizacio-nais, fazendo com que as competências humanas não fossem o resultado de suas trajetórias de sucesso, mas sim dos objetivos estratégicos das competências orga-nizacionais. A ligação do conceito de competências à complexidade e espaço or-ganizacional permitiu que fosse utilizado para as questões ligadas à carreira e à remuneração.
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Quarta fase
Nessa fase as pessoas conseguiram se apropriar do conceito de competências, pois passaram a utilizá-lo na construção de suas carreiras e para o seu desenvolvi-mento profissional.
Texto complementar
A arte e a prática da organização-aprendizado(SENGE, 1993, p. 125-134)
A palavra “disciplina” tem dois significados. Um deles é que a criança se sente quietinha e seja “bem-disciplinada”. Mas ela é usada de outra forma em frases como “disciplina artística” ou “disciplina espiritual”. Em nosso texto, quer dizer uma teoria particular, traduzida numa série de práticas, que levamos a vida inteira para dominar. Você nunca “domina” uma disciplina: quanto mais aprende, mais percebe quanto tem a aprender.
A primeira disciplina é a da construção de uma visão compartilhada. A ideia de construir uma visão compartilha-da salienta que você nunca a conclui: trata-se de um pro-cesso incessante. Mesmo que um grupo comece a ver com bastante clareza o quadro do futuro que mais o interessa, outros não o verão com tanta clareza ou convicção – ou ainda, serão incapazes de relacionar esse quadro consigo mesmos e com seu trabalho. Eis porque a moda do “vamos estabelecer por escrito uma visão”, tão dominante em anos recentes, carece de base. Muitos executivos desejam acabar com “esse negócio de visão” para poder voltar ao trabalho. Não compreendem que o “negócio de visão” é o seu trabalho. Os líderes que entendem a distinção entre visão como mera palavra inerte e visão como força viva no coração e na mente das pessoas sabem que o importante é refletir e conversar continuamente sobre o que essas pessoas de fato desejam criar.
Hoje todo mundo fala em visão. Infelizmente, a ideia ainda está muito longe da prática. Um dos motivos, penso eu, de a visão compartilhada não ser comum, é que poucas corporações têm uma ideia realmente clara do tipo de compromisso que se faz necessário com o indivíduo, a fim de que uma visão genuinamente compartilha-da passe a operar.
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A segunda disciplina, a disciplina da proficiência pessoal, elabora esse com-promisso. Os indivíduos precisam ter suas próprias visões antes que possa existir uma visão compartilhada. Se as pessoas não tiverem ideia daquilo que realmen-te lhes importa, o melhor que farão será seguir a visão de outra. Eis aí a diferen-ça fundamental entre compromisso e submissão. É preciso reconhecer que esse é exatamente o estado de coisas que as tradicionais organizações autoritárias sempre buscaram: submissão aos objetivos do chefão. As organizações-aprendizado devem empenhar-se plenamente no desenvolvimento da proficiência pessoal de cada um: a capacidade de se levar a vida da maneira que verdadeiramente se quer. A despeito de muita retórica contrária, penso que essa prática ainda está muito distante de nós, embora tenha havido muita mudança nesse sentido no mundo dos negócios, em anos recentes.
A proficiência pessoal envolve não apenas visão, mas também a elaboração de um quadro preciso da realidade, para assim gerar uma “tensão criativa”. Pessoas com elevado nível de proficiência pessoal têm muita tolerância para com uma vida de tensão criativa. Até gostam dela. Martin Luther King falava em “criar uma tensão na mente a fim de que os indivíduos possam escapar ao cativeiro dos mitos e das meias-verdades”, supondo mesmo que insuflar essa tensão fosse sua tarefa capital.
Pessoas com elevado nível de proficiência são capazes de distinguir entre “tensão criativa” e “tensão emocional” (tristeza, desalento, cólera), que pode surgir quando nos mostramos verdadeiros para com nosso eu ao reconhecer o abismo entre o que somos e o que gostaríamos de ser. Para elas, a tensão emocional não passa de outra faceta da realidade, estando por isso sujeita à força superior da tensão criativa.
Penso que há muito para aprender relativamente ao modo graças ao qual as organizações possam implementar esse “compromisso com a verdade” que a pro-ficiência pessoal exige. Mas o que é a realidade? Se olharmos um caderno, talvez algumas pessoas não saibam que é um caderno e pensem que se trata de um maço de papéis. Outras não saberão o que é papel e imaginarão que se trata de uma es-tranha substância. Portanto, nossa visão da realidade tem algo a ver com a terceira disciplina – modelos mentais – porque o que de fato temos em nossa vida são cons-truções, quadros interiores que utilizamos continuamente para interpretar e tirar algum sentido do mundo.
A ideia de que as pessoas criam representações internas é a pedra angular da psicologia cognitiva. Mas, do ponto de vista administrativo e organizacional, o que torna essa ideia pertinente é que nossas representações individuais são todas di-
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ferentes, e temos uma trabalheira para obscurecer essas diferenças entre nós e os outros. O reconhecimento e a comunicação de nossos modelos mentais exigem re-flexão e capacidade de investigação que poucos administradores possuem.
Um dos conceitos-chave da disciplina que consiste em trabalhar com modelos mentais é a necessidade de contrabalançar inquérito e advocacia. Nas organizações que cheguei a conhecer em profundidade, a maior parte dos administradores era treinada como advogados. Ensinaram-nos a ser vigorosos e coerentes defensores de seus pontos de vista. Poucas organizações recompensam o inquérito. Quando foi a última vez que alguém recebeu promoção por fazer perguntas incisivas que desafiavam práticas e políticas estabelecidas?
A ironia é que, quanto mais você sobe na empresa, mais e mais passa a lidar com problemas que não têm respostas simples. Os problemas realmente importan-tes que se apresentam à alta administração são aquilo que E. F. Schumacher (autor de Small is Beautiful) chamou “problemas convergentes”: é preciso contemplá-los de vários pontos de vista, determinar prós e contras e fazer opções sem deixar de conti-nuar receptivo ao exame dos possíveis erros de raciocínio. No entanto, as pessoas em que confiamos para resolver essas questões foram condicionadas para toda a vida profissional a serem rígidos advogados, não inquiridores incisivos e colaborativos.
Há muitos outros aspectos importantes do trabalho com modelos mentais. Um dos mais críticos são os chamados “níveis de abstração”. Nossa mente trabalha com tal velocidade que nós, literalmente, confundimos o que vemos com as imagens formadas com base no que vemos. Saltamos dos dados “ele está falando alto” para a abstração “ele é insensível” num piscar de olhos, e passamos a tratar a abstração como um dado. É por isso que é tão difícil ver os nossos modelos mentais: para nós, eles são aquilo que é, não a nossa interpretação daquilo que é. A ideia de que nos comunicamos por intermédio de nossos modelos mentais apresenta toda uma série de fascinantes implicações aos administradores. O enigma básico é como trazer à tona, expor e discutir as conclusões das pessoas a respeito do mundo, de modo a que os modelos mentais compartilhados possam aprimorar-se mais e mais.
A quarta disciplina é o aprendizado de equipe. Os modelos mentais que real-mente importam numa organização são os chamados modelos mentais comparti-lhados, as conclusões implícitas de que “o mundo é assim”. O aprendizado individual, não importa quão maravilhoso seja ou quão bem nos faz sentir, é fundamentalmen-te irrelevante para as organizações, pois quase todas as decisões importantes são tomadas em grupo. A unidade de aprendizado de uma organização são as “equipes”, grupos de pessoas que precisam uns dos outros para agir.
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A fim de avaliarmos a disciplina do aprendizado em equipe, comecemos pela diferença entre discussão e diálogo. A palavra diálogo vem do grego dia, “através”, e logos, “palavra” ou “significado”. Em seu sentido original, descrevia uma conversa-ção em que o sentido perpassa o grupo. Assim, para existir realmente um diálogo, é necessário um estado realmente diferente. Ele já não consiste em pensamentos individuais, mas num grupo “que bebe numa fonte coletiva de significação”, nas pa-lavras de David Bohm, eminente físico que tem passado os últimos oito anos ten-tando compreender a natureza do pensamento. Bohm assinala que a discussão tem a mesma raiz linguística de percussão e concussão, significando literalmente “ter visão mútua”. A discussão é sempre um jogo onde se ganha ou se perde: a opinião que prevalece é a que continua em campo finda a batalha. Não estou dizendo que a discussão é sempre má e o diálogo é sempre bom. A discussão, às vezes, é muito importante para a tomada de decisões, sobretudo quando o tempo urge. Mas, sem o enriquecimento do diálogo, raramente ocorrerá o aprendizado coletivo.
A última disciplina, que une todas as demais, é o pensamento de sistemas. Todos concordam em que o mundo está ficando cada vez mais complexo, que o proces-so de mudança vem se acelerando. “A mudança mudou”, como se diz. No entanto, presta-se pouca atenção ao modo como os nossos métodos predominantes de pen-samento devem mudar a fim de poder compreender e orientar-se num mundo de interdependência cada vez maior.
Muitos sistemas crescem e então param de crescer, não raro prematuramente. No entanto, muitas pessoas insistem na coisa errada quando desejam manter o cres-cimento. Em vez de procurar e remover as fontes que limitam o crescimento, acele-ram os motores do crescimento. Isso geralmente resulta num breve renascimento, e depois tudo piora ainda mais.
Questiono seriamente a possibilidade de construir uma visão partilhada sem o pensamento de sistemas. Muitas pessoas acreditam que sua “realidade” foi criada por outras. Tenho insistido em que a melhor definição de pensamento de sistemas é “compreender como nossas ações modelam nossa realidade”. Se acredito que meu estado atual foi criado por outra pessoa ou por forças além do meu controle, como terei uma visão? A premissa central para ter uma visão é que, de algum modo, posso moldar meu futuro. O pensamento de sistemas nos ajuda a ver como nossas ações moldaram a realidade que ora nos cerca, imprimindo, assim, em nós, a confiança de que verdadeiramente podemos criar uma realidade diferente no futuro. Sem um ponto de vista sistemático, penso que a visões são, no melhor dos casos, pensamen-tos de esperança, e, no pior, sementes de cinismo.
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De igual modo, o pensamento de sistemas propicia liames críticos que ampa-ram as outras disciplinas. Ele fulmina as sutilezas da proficiência pessoal, tal como a natureza da compaixão e nossa ligação com o resto do mundo. Ele é fundamental para a prática do trabalho com modelos mentais, ele oferece uma série de instru-mentos que pode nos ajudar a trazer à tona conclusões ocultas e a construir mode-los mentais voltados, sobretudo, para os inter-relacionamentos e para os processos de mudança em vez de para imagens estáticas.
Enfim, a verdadeira pedra angular do aprendizado de equipe – o diálogo – advém de uma visão de mundo profundamente sistemática, que ilumina a sutil liga-ção em nossos padrões de pensamento. Não é, pois, de admirar que as ferramentas do pensamento de sistemas se mostrem de uma adequação única para fomentar a investigação colaborativa e criar modelos partilhados que harmonizam pontos de vista individuais.
Atividades
Relacione as principais diferenças entre o modelo taylorista-fordista e o modelo 1. de gestão por competências.
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Por que o conceito de “evento” requer uma importante mutação no mundo do 2. trabalho atual?
Na gestão por competências, como deve ser a criação de valor econômico para 3. as organizações e valor social para o indivíduo?
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Por que a gestão por competências facilita o desenvolvimento integral do ser 4. humano?
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Ampliando conhecimentos
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação e Competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.
Essa obra é clássica em relação à formação de competências. Os autores abordam o tema competências e aprendizagem organizacional, estratégias e competências or-ganizacionais, além da gestão de pessoas para a formação de competências. Também analisam casos de empresas brasileiras que utilizam suas competências para se desta-carem em seus mercados.
Referências
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias Empresariais e Formação de Competências: um Quebra-Cabeça Caleidoscópico da Indústria Brasileira. São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração. Edição Compac-ta. São Paulo: Atlas, 2006.
SENGE, Peter M. A Arte e a Prática da Organização-Aprendizado. In: RAY, Michael; RINZ-LER, Alan. O Novo Paradigma nos Negócios. São Paulo: Cultrix, 1993.
ZARIFIAN, Philippe. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.
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Gabarito
Os dois modelos são radicalmente opostos. O modelo taylorista-fordista en-1. tendia o homem como uma máquina e seu papel na produção era limitado a funções simples e repetitivas. O treinamento visava desenvolver sua destreza para o aumento da produtividade e havia dois tipos de trabalhadores: os que faziam e os que pensavam. O modelo de gestão por competências enxergava o homem com um ser sistêmico e integrado e suas capacidades deveriam ser desenvolvidas em conjunto, englobando o conhecimento, as habilidades e as atitudes. Nesse modelo, a aprendizagem é fundamental e contínua e permite que os trabalhadores possam desenvolver sua autonomia, criatividade e res-ponsabilidade, pois o cliente, nesse modelo, exige essa postura.
O evento representa fatos inesperados no processo produtivo que requerem um 2. trabalhador mais preparado para tratá-los. Logo, o processo de aprendizagem é privilegiado, pois desenvolve a capacidade do trabalhador tratar os eventos ge-rados na produção.
O processo deve ocorrer simultaneamente, ou seja, o desenvolvimento das 3. competências individuais deve ampliar as capacidades humanas, tornando as pessoas mais preparadas e qualificadas e ao mesmo tempo fazer com que essas competências sejam utilizadas para gerar valor às empresas, com o atendimen-to aos seus requisitos estratégicos.
O fundamento das competências é o desenvolvimento do ser humano em to-4. das as suas dimensões: intelectual, física e emocional. Isso porque o sistema produtivo atual possui um grau de complexidade que exige um trabalhador completo, com o uso de todas as suas potencialidades.
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