FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS …faculdadenovapetropolis.cnec.br/wp-content/uploads/sites/121/2017/... · nova petrópolis - rs 2017 cristine adriane holz anÁlise da viabilidade

Nova Petrópolis - RS

2017

FACULDADE CENECISTA DE NOVA PETRÓPOLIS – FACENP

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

CRISTINE ADRIANE HOLZ

ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA

EMPRESA DE CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE PROJETOS

NA CIDADE DE NOVA PETRÓPOLIS - RS

Nova Petrópolis - RS

2017


ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA DE

CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE PROJETOS NA CIDADE DE NOVA

PETRÓPOLIS - RS

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

Curso de Graduação em Administração da

Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis como

parte dos requisitos para obtenção do título de

Bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Dr. Márcio André Kny


ANÁLISE DA VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA EMPRESA DE

CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE PROJETOS NA CIDADE DE

NOVA PETRÓPOLIS - RS

Trabalho de Conclusão de Curso, aprovado como requisito parcial para obtenção

do grau Bacharel em Administração no Curso de Administração da Faculdade

Cenecista de Nova Petrópolis.

Data de Aprovação:

18/07/2017

Banca Examinadora:

___________________________________________

Prof. Dr. Márcio André Kny

Orientador

Faculdade Cenecista de Nova Petrópolis

___________________________________________

Prof. Gisela Schaffer

Presidente da Banca


___________________________________________

Prof. Gustavo Fantoni

Secretário da Banca


DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha família, principalmente a minha mãe

Marlene, meu irmão Tobias e meu namorado Fernando pela paciência

nos momentos de tensão e pelo apoio incondicional sempre.

AGRADECIMENTO

Agradeço a minha mãe Marlene que sempre me ensinou a ter garra e a

nunca desistir dos meus sonhos.

A minha tia Vera, meu tio Loivo, minha avó Acélia, meu avô Tercio,

ao meu irmão Tobias, a meu pai Ilário, a meu namorado Fernando e a

todos os meus familiares, agradeço por serem estas pessoas

maravilhosas com quem sempre pude contar.

Em especial a meu professor e orientador Márcio André Kny pela

paciência e apoio incondicional. A Émerson Ruppenthal da ACINP,

Fernando Arend de Lio, Mauryn Jordana Wendling, Aline Cristina

Backes e a todos que de alguma forma contribuíram para o sucesso

deste trabalho.

A todos os meus colegas, amigos, professores e funcionários da

FACENP por trazerem a minha vida mais sentido e alegria.

“Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar

uma atitude de coragem.”

Peter Drucker

RESUMO

Através da elaboração deste Plano de Negócio, quer-se analisar a viabilidade da abertura de

uma empresa de consultoria e execução de projetos na cidade de Nova Petrópolis - RS. O

estudo tem como parte inicial do referencial teórico para basear e explicar ao leitor o que será

descrito na parte prática do trabalho. Aborda a descrição do funcionamento da empresa

proposta, planejamento de metas, análise da matriz SWOT, análise de mercado, descrição de

cargos, recrutamento e seleção. Traz também uma pesquisa com as empresas de Nova

Petrópolis - RS que buscou identificar o que o público-alvo pensa sobre consultoria, áreas de

principal interesse caso queiram contratar este serviço, valor que estão dispostas a pagar, entre

outras informações relevantes para o estudo. Após análise destes dados, construiu-se um

plano financeiro, composto por um plano de investimentos, o fluxo de caixa, balancetes,

índices de liquidez, índice de solvência e balanço patrimonial. Considerou-se ainda

importante o cálculo da taxa de retorno e o tempo para retorno do investimento. Coletou-se

todos estes dados para verificar a viabilidade do empreendimento e constatou-se que o mesmo

é viável e possui um retorno do investimento em dois anos. Este projeto servirá de apoio na

abertura desta empresa.

Palavras-chave: Plano de Negócio. Plano Financeiro. Consultoria.

ABSTRACT

Through the preparation of this Business Plan, an analyze of the feasibility to open a

consulting and project execution company in the city of Nova Petrópolis – RS will be

analyzed. The study is composed of an initial part of theoretical frame of reference whose

purpose is to create a base and explain to the reader what will be described in the practical

part of the work. It covers the description of the proposed company operation, goal planning,

SWOT matrix analysis, market analysis, job description, recruitment and selection. It also

contains a survey made with Nova Petrópolis – RS companies that sought to identify what the

target audience thinks about consulting, the areas of the company which a consulting

company would be needed, amount that they are willing to pay, among other information

relevant to the study. After analyzing these data, a financial plan was constructed, consisting

of an investment plan, cash flow, trial balance, liquidity indexes, solvency index and balance

sheet. It was also considered important to calculate the internal rate of return and the payback.

The data collected verify that the venture is feasibility with a payback of two years. This

project will be in great support in the opening of the company.

Key words: Business Plan. Financial Plan. Consulting.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Etapas de desenvolvimento de um plano de negócios ............................................ 27

Figura 2 – Capa do plano de negócios – ConsultSerra ............................................................. 53

Figura 3 – Localização da empresa .......................................................................................... 58

Figura 4 – Organograma da empresa ........................................................................................ 59

Figura 5 – Nível Consultor Júnior ............................................................................................ 60

Figura 6 – Nível Consultor Sênior ............................................................................................ 60

Figura 7 – Sala comercial ......................................................................................................... 62

Figura 8 – Administrador das empresas entrevistadas ............................................................. 69

Figura 9 – Quantas empresas possuem plano de negócios ....................................................... 70

Figura 10 – Pagamento da consultoria ..................................................................................... 72

Figura 11 – Retorno .................................................................................................................. 73

Figura 12 – Projetos não realizados X falta de tempo .............................................................. 74

Figura 13 – Áreas de interesse do público-alvo ....................................................................... 74

Figura 14 – Fluxo ..................................................................................................................... 82

Figura 15 – Planta baixa ........................................................................................................... 83

Figura 16 – Fator Insolvência ................................................................................................... 95

Figura 17 – Logo .................................................................................................................... 105

Figura 18 – Cartão de visita .................................................................................................... 106

Figura 19 – Página inicial Facebook ...................................................................................... 112

Figura 20 – Facebook área sobre a empresa........................................................................... 112

Figura 21 – Evento de inauguração ........................................................................................ 113

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Tipos de Planos de Negócio .................................................................................. 25

Quadro 2 – Matriz SWOT ........................................................................................................ 33

Quadro 3 – Mix expandido para serviços ................................................................................. 41

Quadro 4 – Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício........................................... 44

Quadro 5 – Modelo de Fluxo de Caixa .................................................................................... 46

Quadro 6 – Coleta de dados de forma organizada .................................................................... 50

Quadro 7 – Critérios da análise de dados ................................................................................. 52

Quadro 8 – Matriz SWOT ConsultSerra .................................................................................. 63

Quadro 9 – Características dos concorrentes ............................................................................ 77

Quadro 10 – Preço pelos serviços ofertados ............................................................................. 80

Quadro 11 – Plano de treinamentos 2018 ................................................................................. 81

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Investimentos iniciais ............................................................................................. 84

Tabela 2 – Projeção de Receitas Jan a Jun.2018 ...................................................................... 85

Tabela 3 – Projeção de Receitas Jul a Dez.2018 ...................................................................... 85

Tabela 4 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2018 ................................................................................ 87

Tabela 5 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2018 ................................................................................ 87

Tabela 6 – DRE Jan a Jun.2018 ................................................................................................ 89

Tabela 7 – DRE Jul a Dez.2018 ............................................................................................... 90

Tabela 8 – Balancete Janeiro.2018 ........................................................................................... 92

Tabela 9 – Balancete Dezembro.2018 ...................................................................................... 92

Tabela 10 – Balanço Patrimonial 2018 .................................................................................... 93

Tabela 11 – Índices de liquidez 2018 ....................................................................................... 94

Tabela 12 – Índice de Insolvência 2018 ................................................................................... 95

Tabela 13 – Payback simples ................................................................................................... 96

Tabela 14 – Payback descontado ............................................................................................. 96

Tabela 15 – VPL ....................................................................................................................... 97

Tabela 16 – TIR ........................................................................................................................ 97

Tabela 17 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2019 ............................................................................ 114

Tabela 18 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2019 ............................................................................ 114

Tabela 19 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2020 ............................................................................ 115

Tabela 20 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2020 ............................................................................ 115

Tabela 21 – Balancete Fevereiro.2018 ................................................................................... 117

Tabela 22 – Balancete Março.2018 ........................................................................................ 117

Tabela 23 – Balancete Abril.2018 .......................................................................................... 118

Tabela 24 – Balancete Maio.2018 .......................................................................................... 118

Tabela 25 – Balancete Junho.2018 ......................................................................................... 119

Tabela 26 – Balancete Julho.2018 .......................................................................................... 119

Tabela 27 – Balancete Agosto.2018 ....................................................................................... 120

Tabela 28 – Balancete Setembro.2018 ................................................................................... 120

Tabela 29 – Balancete Outubro.2018 ..................................................................................... 121

Tabela 30 – Balancete Novembro.2018 ................................................................................. 121

Tabela 31 – Plano de implementação ..................................................................................... 122

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 15

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................. 16

1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................... 16

1.2.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 17

1.2.2 Objetivos Específicos ............................................................................. 17

1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 17

2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 19

2.1 EMPREENDEDORISMO ...................................................................................... 19

2.1.1 Empreendedor ........................................................................................ 19

2.1.2 Necessidade de empreender .................................................................. 20

2.1.3 A oportunidade....................................................................................... 21

2.1.4 Inibidores do potencial empreendedor ................................................ 23

2.2 PLANO DE NEGÓCIO .......................................................................................... 24

2.2.1 Definição do Plano de Negócio .............................................................. 25

2.2.2 Por que desenvolver um Plano de Negócios ........................................ 26

2.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS ........................................................ 26

2.3.1 Seções preliminares do plano de negócio ............................................. 28

2.3.2 Descrição da empresa ............................................................................ 29

2.3.2.1 Estrutura .................................................................................... 29

2.3.2.2 Equipe gerencial ........................................................................ 30

2.3.2.3 Localização da empresa ............................................................ 31

2.3.3 Planejamento estratégico....................................................................... 31

2.3.3.1 A matriz SWOT ........................................................................ 32

2.3.3.2 Objetivos e metas ...................................................................... 33

2.3.3.3 Formulação e implementação da estratégia .............................. 34

2.3.4 Produtos e serviços ................................................................................. 35

2.3.4.1 Estratégia de serviço ................................................................. 35

2.3.4.2 Critérios de seleção de serviços ................................................ 36

2.3.5 Análise de mercado ................................................................................ 36

2.3.5.1 Análise do setor de mercado ..................................................... 37

2.3.5.2 Análise da concorrência ............................................................ 38

2.3.6 Gestão de pessoal.................................................................................... 39

2.3.7 Plano de marketing ................................................................................ 40

2.3.8 Plano operacional ................................................................................... 42

2.3.9 Plano financeiro ..................................................................................... 42

2.3.9.1 Demonstração de resultado do exercício (DRE) ....................... 43

2.3.9.2 Demonstração do fluxo de caixa ............................................... 45

2.3.9.3 Plano de investimentos .............................................................. 47

2.3.9.4 Capital de giro ........................................................................... 47

3 MÉTODO ............................................................................................................................. 48

3.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À NATUREZA ................................................. 48

3.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS ............................................ 48

3.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM ............................................ 49

3.4 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS ................................ 49

3.5 COLETA DOS DADOS ......................................................................................... 50

3.6 ANÁLISE DOS DADOS ....................................................................................... 51

4 ANÁLISE DOS DADOS: DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS ...... 53

4.1 PLANO DE NEGÓCIOS DA CONSULTSERRA – CONSULTORIA E

EXECUÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................... 53

4.1.1 Seções preliminares ................................................................................ 53

4.1.1.1 Capa .......................................................................................... 53

4.1.1.2 Índice ......................................................................................... 54

4.1.1.3 Sumário Executivo .................................................................... 56


4.1.2.1 Estrutura .................................................................................... 58

4.1.2.2 Equipe Gerencial ....................................................................... 60



4.1.3.1 A matriz SWOT ........................................................................ 62



4.1.4 Serviços ................................................................................................... 65




4.1.5.1 Perfil dos entrevistados ............................................................. 68

4.1.5.2 Dados das empresas .................................................................. 68

4.1.5.3 Dados dos administradores e proprietários ............................... 69

4.1.5.4 Plano de negócio e planejamento estratégico............................ 70

4.1.5.5 Empresas de consultoria ............................................................ 71

4.1.5.6 Preço da consultoria .................................................................. 72

4.1.5.7 Consultoria com retorno ............................................................ 73

4.1.5.8 Projetos não realizados .............................................................. 73

4.1.5.9 Auxílios importantes ................................................................. 74

4.1.5.10 Análise do setor de mercado ................................................... 75

4.1.5.11 Análise da concorrência .......................................................... 76






4.1.9.2 Projeção de receitas ................................................................... 86

4.1.9.3 Fluxo de caixa ........................................................................... 86

4.1.9.4 Demonstração do resultado do exercício (DRE) ....................... 88

4.1.9.5 Balancetes ................................................................................. 91

4.1.9.6 Balanço Patrimonial .................................................................. 93

4.1.9.7 Índices de liquidez..................................................................... 93

4.1.9.8 Índice de insolvência ................................................................. 94

4.1.9.9 Payback simples e descontado .................................................. 95

4.1.9.10 VPL ......................................................................................... 96

4.1.9.11 TIR .......................................................................................... 97

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 98

5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ......................................................................... 99

5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................. 99

5.3 PESQUISAS FUTURAS ...................................................................................... 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 101

APÊNDICE 1 – LOGO DA EMPRESA ............................................................................. 105

APÊNDICE 2 – CARTÃO DE VISITA .............................................................................. 106

APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 107

APÊNDICE 4 – PÁGINA NO FACEBOOK ...................................................................... 112

APÊNDICE 5 – EVENTO DE INAUGURAÇÃO DIVULGADO NO FACEBOOK .... 113

APÊNDICE 6 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO ........................................................ 114

APÊNDICE 7 – BALANCETES 2018 ................................................................................ 117

APÊNDICE 8 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA .............................. 122

15

1 INTRODUÇÃO

De acordo com Lansberg (1996 apud OLIVEIRA, 2010), a maioria das empresas

familiares encerra suas atividades pela falta de interesse e conhecimento dos sucessores. Por

este motivo, as empresas conseguem sobreviver em média somente duas gerações. Isso

acontece com mais de 70% delas, sendo que apenas 30% chegam até a sua segunda geração.

Para reter o familiar e dar continuidade ao negócio, cada integrante da família deveria

se concentrar na área da empresa que mais possui interesse, trazendo para a empresa um

administrador integral e mantendo a família feliz para continuar o legado. Conforme Lund

(2016), esses sucessores, mesmo motivados, também podem sofrer com a falta de

conhecimento técnico, o que poderia potencializar os resultados da empresa. De acordo com

Oliveira (2010), uma das maneiras para acabar com a obrigatoriedade da sucessão na parte

administrativa da organização seria a contratação de uma empresa de consultoria que

auxiliaria nas decisões e colaborar em déficits dos integrantes da família.

Conforme França (2011), as empresas familiares acabam não contratando estes

profissionais de administração devido à falta de confiança e resistência a mudanças. Por isso

está se propondo um negócio cujo principal objetivo será a preservação da confiança entre

clientes e contratados, onde as mudanças necessárias serão implantadas de forma gradual. O

escritório vai priorizar a necessidade das empresas que podem optar em apenas receber

consultoria, contratando o administrador por algum período ou até integralmente.

A cidade onde se pretende instalar a empresa é Nova Petrópolis-RS, que possui várias

empresas familiares, marcadas por sua forte cultura germânica. De acordo com o site da

cidade (NOVA PETRÓPOLIS, 2016), o município recebe inúmeros turistas que fortalecem o

comércio local, com isso a oportunidade para abertura de empresas está cada vez mais

presente. Com este empreendimento, pretende-se oferecer a estas empresas uma referência na

busca de apoio para abertura ou continuidade destas empresas, com seriedade, confiança,

credibilidade e ampliando os resultados.

O município não possui hoje nenhum empreendimento similar ao que está sendo

proposto neste plano e nunca se inseriu nenhuma empresa deste ramo, já que as empresas que

16

procuram consultoria recorrem a outras cidades da região. Com este plano de negócios,

vislumbra-se verificar a viabilidade de consolidação da empresa no mercado local.

1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

Atualmente, percebe-se em Nova Petrópolis - RS a presença de um grande número de

empresas familiares no cenário econômico, que na maior parte das vezes não utiliza seus

recursos da melhor forma e ainda transmite a seu sucessor conhecimentos e rotinas inalteradas

desde sua constituição (WENDLING, 2016).

O administrador destas empresas repassa suas regras e experiências para seus

sucessores. Geralmente estes ensinamentos são levados a diante, mas isto não significa que

possuíram os mesmos resultados no negócio (KUMRUIAN, 2016). Por isso, de acordo com

Kumruian (2016), fundador da Netshoes, o ideal para o sucessor é iniciar conhecendo e

passando por todos os setores da organização. Ou seja, deve-se começar com o cargo mais

básico para chegar à presidência no futuro.

O mercado está cada vez mais inovador e tecnológico, de modo que não se deve entrar

no ambiente da acomodação. Druker (2009) confirma que se torna importante não apenas

implementar e cumprir estratégias antigas. Caso as empresas permaneçam estagnadas, não

conseguirão alcançar os concorrentes que irão acabar conquistando seus clientes e utilizando

suas estratégias. Ainda de acordo com Druker (2009), deve-se assumir riscos no

empreendimento para conseguir um sucesso posterior. Toda esta situação vem ao encontro

deste plano de negócios, e não há constrangimento em solicitar apoio de quem possui

experiência e conhecimento técnico para gerenciar o negócio e que ainda consiga obter cada

vez melhores resultados para empresa. Assim sendo, quer se saber: é viável a abertura de um

escritório de profissionais de assessoria de empresas na cidade de Nova Petrópolis – RS?

1.2 OBJETIVOS

Nos próximos tópicos serão apresentados os objetivos geral e específicos.

17

1.2.1 Objetivo Geral

Identificar a possibilidade de abertura de uma empresa de consultoria e execução de

projetos em Nova Petrópolis-RS.

1.2.2 Objetivos Específicos

Analisar se há mercado para este tipo de empreendimento;

Verificar a mão de obra disponível;

Avaliar o potencial de empresas de Nova Petrópolis – RS que podem necessitar

deste tipo de serviço;

Constatar se o negócio é viável; e

Procurar fazer um projeto para posterior implementação.

1.3 JUSTIFICATIVA

De acordo com Bizzotto (2008), o plano de negócios se aplica tanto a

empreendimentos que ainda não estão no mercado quanto a empreendimentos que já estão

atuando. Há aspectos do plano de negócios que podem ajudar em grande escala aos

empreendedores que já estão no mercado e aos que gostariam de criar um novo negócio.

Dentre estes aspectos está o conhecimento mais amplo do negócio proposto que busca

observar os detalhes antes da implementação para que nada seja esquecido, ainda podendo ser

usado como um instrumento de comunicação com a equipe. Também podem se beneficiar do

plano para obtenção de investidores potenciais.

Com o plano de negócios, consegue-se ainda identificar riscos com a concorrência,

podendo utilizá-lo como uma ferramenta de gestão e aumentar expressivamente a segurança

do empreendedor. Estes são apenas alguns dos benefícios que o negócio recebe em troca. De

uma forma mais generalizada, pode-se dizer que o plano de negócios traz ao administrador

18

maior confiança para assumir riscos e ainda torna o negócio mais suscetível ao sucesso,

conforme Bizzotto (2008).

Biagio e Batocchio (2008) concordam com Bizzotto (2008) e ainda acrescentam que o

plano de negócios é muito importante, pois traz uma estrutura e um planejamento detalhado,

assim pesquisando muito bem antes de inserir o negócio no mercado. É de caráter

significativo à elaboração do plano de negócios.

É ele que apontará o caminho a seguir e antecipará acontecimentos indesejados,

trazendo mais segurança e mais chances de um futuro negócio de sucesso. No Brasil,

conforme dados de 2014, 20,7% das empresas encerrou suas atividades (O GLOBO, 2017).

Por isso também se justifica a elaboração deste projeto para colocar o negócio em prática para

perdurar no mercado e gerar resultados satisfatórios.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Os temas abordados neste item estruturaram o presente estudo por meio de referências de

vários autores. Os assuntos da seção comportam informações sobre empreendedorismo,

empreendedores, o significado do plano de negócios e a sua estrutura, que é composta pelos

seguintes conteúdos: descrição da empresa, planejamento estratégico, produtos e serviços,

análise de mercado, gestão de pessoal, plano de marketing, plano operacional e plano financeiro.

2.1 EMPREENDEDORISMO

Dornelas (2016, pág. 29) define empreendedorismo como “o envolvimento de pessoas

e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. A perfeita

implementação dessas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso”.

Algo inovador pode se tornar importante para os consumidores e o processo a ser

seguido é o empreendedorismo que traz consigo o comprometimento pela causa e sucesso do

produto, serviço ou empresa. Apresenta riscos a serem assumidos, mas de forma segura, por

meio de cálculos e estratégias para obter o melhor resultado possível. Neste contexto, tem

papel de maior relevância o empreendedor, que será caracterizado a seguir.

2.1.1 Empreendedor

Chiavenato (2008) define o empreendedor como um indivíduo que assume riscos ao

desenvolver um negócio, podendo perder tempo, esforço e capital. Muitos são os

questionamentos com os quais os empreendedores se defrontam quando procuram ideias para

um negócio que buscam iniciar do zero. Na hora da reflexão surgem várias perguntas e

dúvidas. Com insegurança no novo caminho a ser traçado, o indivíduo precisará de mais

conhecimento, referências e notícias. Estas informações diminuem a insegurança e melhoram

o desempenho final.

Para Dornelas (2008), o empreendedor possui mais características do que as citadas por

Chiavenato (2008), pois para ele são pessoas ou grupos diferentes dos demais, porque

20

perguntam, são ousados, querem mudar, têm atitude, têm visão de futuro e são motivados.

Adoram o que fazem, não querem ser somente mais um entre os outros, buscam

reconhecimento, querem ser lembrados e admirados. São como detectadores de oportunidades e

com esta visão transformam e criam negócios para gerarem lucro, se arriscando de uma forma

planejada. Para Dornelas (2008), algumas das principais características do empreendedor são:

Transforma o meio social e econômico onde vive por meio da destinação de

recursos disponíveis de maneira inovadora e criativa;

Responsabiliza-se ao arriscar planejadamente, com chances de fracasso; e

Tem interesse e entusiasmo pelo que faz e tem atitude para criar um

empreendimento novo.

O empreendedor abraça todas as atividades, já que, conforme Dornelas (2008), com a

criação de empreendimentos é preciso atenção ao desenvolvimento de processos mais

modernos e à criação de novos produtos ou serviços que agreguem valor para os clientes.

Requer ainda muito trabalho, energia, dedicação e tempo para com isso fazer a empresa

avançar. Também é importante que os riscos sejam planejados e assumidos, pois é preciso

resistência para que os erros e falhas não tirem o ânimo.

O indivíduo que cria novos mercados é chamado de empreendedor revolucionário

(DORNELAS, 2008). Conforme Dornelas (2008) é alguém que cria algo único, que não

existente, um produto ou serviço que pode se fazer necessário na vida das pessoas e que elas

nem preveem, como Bill Gates que criou o sistema operacional Windows. Apesar disso,

grande parte dos empreendedores se insere em mercados que já existem, não sendo melhores

e nem piores por isso.

2.1.2 Necessidade de empreender

Cada vez mais as pessoas se deparam com uma demissão repentina do seu trabalho (G1,

2017). Por isso se sentem desnorteadas para mudar de vida na busca de um novo emprego.

Logo pensam em criar um negócio novo como solução para resolverem os seus problemas.

Com esta situação as pessoas ficam apavoradas como se não soubessem fazer outras coisas,

pois até pouco tempo atrás a visão da população era de um único emprego para a vida

(BIZZOTO, 2008). É este o pensamento de Bizzoto (2008, p. 3), que ainda acrescenta que

21

o número de empregos disponíveis parece diminuir, condicionado, principalmente

por três fatores: ampliação da competição: o número de pessoas concorrendo a uma

vaga tem crescido fortemente; conhecimento: aumento na necessidade de formação

técnica especializada; reestruturação das empresas: automatização dos processos,

reduzindo o número de pessoas necessárias para a produção de bens e serviços.

Em função do sustento de suas famílias, uma parte das pessoas busca abrir sua

própria empresa, procuram algum serviço com o qual se identificam ou algum produto que

gostem muito e abrem uma empresa do ramo (BIZZOTO, 2008). De acordo com Bizzoto

(2008), estes empreendimentos se inserem no mercado rápido demais e sem uma

estruturação básica, porque estes indivíduos não estão preparados para mudar a mentalidade

de empregado para empresário, que precisa passar a gerenciar um negócio. Geralmente o

tempo médio que estas empresas permanecem no mercado é cinco anos, pois não há um

planejamento e nem preparo para administrar.

2.1.3 A oportunidade

Conforme Chiavenato (2008), o primeiro passo para empreender é a descoberta de

uma oportunidade, que lança ao empreendedor uma ideia para criação de um produto ou

serviço que se transformará em um negócio. Na maioria das vezes a oportunidade é um

espaço onde o espectador analisa o mercado e visualiza alguns aspectos que deveriam ser

modificados para melhor atendê-lo. Quando o empreendedor vê a concretização da sua

imaginação é quando existe a real oportunidade, pois procura identificar uma oportunidade

para ter resultados financeiros, ou quando está desempregado para ter um emprego, conforme

citado por Bizzoto (2008), entre outros motivos.

Para Chiavenato (2008), são identificadas quatro categorias como fonte de inspiração

para a criação de novos empreendimentos:

Hobbies: os hobbies repetidamente se transformam em novos empreendimentos,

na maioria das vezes por executivos de organizações ao se aposentarem. Estas

atividades fora do trabalho seguidamente crescem além da sua situação de lazer.

Experiência pessoal: dos conhecimentos obtidos de empregos na trajetória

profissional ou mesmo em casa com a família, pode-se possuir uma base para

ideias de novos empreendimentos, pois nestes ambientes podem-se notar

22

mudanças a serem feitas tanto em produtos quanto no melhoramento de processos

e serviços, ou até trazendo um conceito de negócio em uma nova praça.

Busca deliberada: quando o empreendedor está em busca de uma ideia para um

empreendimento novo, sendo uma investigação proposital. Estudam suas

próprias capacidades de identificação para encontrar novos produtos ou

serviços que possam ter sucesso e que sejam capazes de produzir, também

procuram novos nichos de mercado.

Descoberta acidental: no decorrer da vida todos os seres humanos podem se

deparar com alguma ideia útil que pode ser implementada mesmo sem ter sido

pensada ou planejada.

Ainda de acordo com Chiavenato (2008), depois de avaliadas e identificadas as ideias

propostas, deve-se moldá-las para que as mesmas sejam adaptadas à realidade, como custos,

produção e praça. Nestas adaptações e avaliações haverá uma classificação de ideias que têm

a chance de implementação e outras que podem ser descartadas por dificuldades na adaptação.

Existem dois aspectos iniciais para a procura de oportunidades, o mais importante é

saber onde procurá-las, já que são elas que identificam se o empreendimento é bom ou não,

sendo que este é o pensamento de Chiavenato (2008). O custo com uma pesquisa é

relativamente alto, principalmente para as pequenas e novas empresas, de modo que é

aconselhável adotar os seguintes passos iniciais (CHIAVENATO, 2008):

1º passo: Pesquisar e identificar se a ideia é viável, de acordo com aspectos econômicos e

aspectos sociais. Vale salientar que a ideia central deve estar de acordo com o que o público

quer. Antes de implementar a ideia, deve-se pesquisar um ramo de mercado parecido para

visualizar o que o público-alvo realmente gostaria de obter com o produto ou o serviço proposto.

Também se faz importante saber a estrutura e praça do local planejado para a execução.

2º passo: Na praça a ser inserida a empresa deve buscar se há mercado para o

segmento, logo após desenhar um plano de negócios, que trará maior estrutura e planejamento

para o desenvolvimento da ideia principal. É relevante a verificação de incentivos

governamentais oferecidos para a praça que será inserida.

Quando o indivíduo já conhece, sabe ofertar o mesmo produto ou serviço com mais

valor agregado e simpatiza com ramo, na prática não é difícil visualizar a oportunidade. Ainda

conforme Chiavenato (2008), difícil é aguardar o momento certo para inserir o produto no

23

mercado pesquisado e ainda tomar cuidado para que a avaliação do plano de negócios seja

imparcial, pois quando se tem uma ideia quer-se que a mesma seja viável.

Na opinião de Hisrich (2009), as oportunidades relevantes não surgem repentinamente,

pois há uma estratégia ou tática para encontrar uma boa oportunidade. A ideia principal pode

ser encontrada por meio de abordagens a um grupo de pessoas com um objetivo já mapeado

ou pensado anteriormente. Mas também pode surgir ao prestar atenção, observando alguma

cena do cotidiano das pessoas.

Na maioria das vezes, os empreendedores não possuem nenhum instrumento para

encontrar oportunidades de novos empreendimentos. Pode-se contar sempre com os

consumidores, membros importantes de comunidades, autoridades e até pessoas com

conhecimento técnico (HISRICH, 2009). Ainda de acordo com Hisrich (2009), os clientes são

a melhor opção para a busca de oportunidades no mercado, sendo que é conforme as

necessidades e desejos dos consumidores que o mundo dos negócios gera resultados

satisfatórios. As pessoas seguidamente acham defeitos ou até pensam que é possível

acrescentar atrativos na maioria dos produtos, por isso é interessante a pesquisa de mercado,

para descobrir nichos ainda não explorados e explorá-los.

Bizzoto (2008) concorda com Chiavenato (2008) na questão em que qualquer pessoa

pode identificar uma oportunidade, já que umas conseguem visualizar mais rápido que outras.

Quando se encontra uma oportunidade o grupo fica motivado na busca pelo sucesso do

negócio, pois despertam para a possibilidade de serem grandes empresários. Com uma boa

oportunidade em mãos, não se torna necessário ter o perfil empreendedor para haver uma

possibilidade de êxito no empreendimento. Por isso a identificação da oportunidade se torna

relevante para novos negócios.

2.1.4 Inibidores do potencial empreendedor

Segundo Degen (1989), há três fatores que podem inibir o aparecimento de novos

administradores: a coragem para assumir riscos, a imagem perante a sociedade e a experiência

empreendedora. Grande parte da população não está disposta a assumir riscos, pois se sentem

mais confortáveis em um emprego estável, com segurança, onde não têm como perder capital,

possuem uma rotina com horários certos, entre outros benefícios voltados para uma vida

24

sólida (DEGEN, 1989). Para Degen (1989), essas pessoas não estão preparadas e nem servem

para serem empreendedoras. Faz-se necessário aos administradores a autoconfiança para

assumir riscos, por isso o empreendedor deve ter domínio das atividades a serem

desenvolvidas no novo negócio, ou pelo menos ter pesquisado muito sobre o assunto.

Todo empreendedor que quer alcançar o sucesso e atingir o resultado financeiro

esperado deve estar preparado para começar na empresa do início, pois não terá recurso para

ser desperdiçado, sendo que fará tarefas como atender os cliente e fornecedores, entregar,

vender, ter o controle dos custos e até fazer limpeza do local em alguns casos (DEGEN,

1989). Degen (1989) acredita que muitos procuram a mesma posição que ocupavam como

empregados, e se sentem ofendidos ao praticar tarefas que julgam menores do que seu

conhecimento e seus anos dedicados no mercado de trabalho. Por isso não empreendem, já

que têm medo de prejudicar a imagem social já construída. Ainda se aventuram a trazer para o

pequeno negócio mordomias e facilidades que possuíam no emprego antigo. Estima-se que

estes indivíduos têm pequenas chances de êxito.

A experiência empreendedora é o que se aprende através da observação do mundo que

está em volta, em casa, na escola, no trabalho, etc. (DEGEN, 1989). O preparo de uma pessoa

para iniciar um novo empreendimento, de acordo com Degen (1989), aumenta com a

capacidade de liderança e com o aumento de sua visão além das circunstâncias. Geralmente os

indivíduos se inibem em função da pouca experiência no ramo empreendedor.

2.2 PLANO DE NEGÓCIO

O plano de negócios é uma ferramenta de gestão, nele estão descritas várias estratégias

para serem utilizadas durante o ciclo de vida da empresa ou até mesmo na fase em que a

mesma está. Faz-se importante para uma avaliação completa dos meios a serem utilizados

para abertura de um novo empreendimento ou até mesmo de suma importância para um

negocio já em andamento. No plano, pode-se revisar as estratégias, melhorar as táticas que já

estão dando certo, excluir as que não possuem utilidade e criar novas de acordo com o

momento do mercado atual (BERNARDI, 2014).

Bernardi (2014) salienta ainda que o plano de negócios não garante o sucesso e a

lucratividade do empreendimento, mas traz uma base de informações substanciais para o

25

empreendedor possuir coragem para correr o risco da abertura ou continuação do negócio em

um mercado cada vez mais competitivo.

2.2.1 Definição do Plano de Negócio

O Plano de Negócio é uma ferramenta que auxilia na gestão e criação de um

empreendimento (BIZZOTO, 2008). Conforme Bizzoto (2008), quando confeccionado, ele

mostra o caminho a seguir para alcançar o objetivo desejado e ainda auxilia na compreensão

detalhada de todos os itens descritos.

Geralmente, encontram-se três tipos convencionais de Planos de Negócio, que devem

ser adequados ao objetivo da construção do plano, conforme afirma Dornelas (2008). No

quadro a seguir estão representados os diferentes tipos de planos e as diferenças entre eles.

PLANO

AJUSTADO PLANO OPERACIONAL

PLANO

COMPACTO

OBJETIVO Captação de

recursos

Condução do lançamento,

desenvolvimento e

crescimento inicial do

negócio

Entendimento

inicial do negócio

ALVO

Financiadores

(Bancos,

Financeiras, etc.)

ou Investidores

Empreendedor e

colaboradores

Pessoas próximas

ao empreendedor

EXTENSÃO De 25 a 40

páginas Mínimo de 80 páginas

Máximo de 10

páginas

COMPLEMENTOS

Documento para

apresentação a

novos

colaboradores,

transmite valor ao

empreendimento e

a diversos

interessados

Empreendedor adquire

entendimento mais

completo, conhecimento

da montagem e como

administrar o negócio

Testar uma reação

inicial, percepção

antes de investir

tempo e esforço

em algo que talvez

não seja tão

interessante ao

público

DICA Quanto menor o

plano melhor Riqueza em detalhes

Linguagem de

fácil compreensão

e compactar a ideia

do negócio Quadro 1 – Tipos de Planos de Negócio

Fonte: Adaptado de Dornelas (2008, p. 43).

26

Dornelas (2008) destaca como um dos pontos positivos do plano é a organização

das oportunidades de negócio, que podem ser trabalhadas com uma maior riqueza de

detalhes. O plano de negócio ainda pode atrair o interesse de investidores, colaboradores,

fornecedores, clientes e parceiros estratégicos. Por isso, Bizzoto (2008) afirma que o

Plano de Negócio deve ser revisado constantemente, para haver uma melhoria contínua

neste processo que é de tamanha importância.

Ao concluir o processo, o empreendedor está mais seguro para arriscar e se o plano for

bem construído pode transparecer mais credibilidade ao negócio e ao empreendedor aos olhos dos

interessados (DORNELAS, 2008). Dornelas (2008) complementa ainda que com a construção do

plano as estratégias estão mais fundamentadas e poderão ter mais chances de sucesso.

2.2.2 Por que desenvolver um Plano de Negócios

O principal objetivo do Plano de Negócios, de acordo com Bizzoto (2008), é o

conhecimento do negócio, pois ao participar da confecção do plano, os colaboradores passam

a entender melhor os objetivos do negócio. Apenas com a leitura do Plano de Negócios não é

possível entender a empresa na sua totalidade, mas com a prática os colaboradores geralmente

conseguem compreender a essência da organização. As razões para preparar um Plano de

Negócios são: obtenção de investimento, minimizar riscos, entendimento completo do

negócio, comunicação com todos os setores da empresa, ferramenta de marketing e

instrumento de gestão.

Ainda conforme Bizzoto (2008) os empreendedores que se preparam e confeccionam

o Plano de Negócios tendem a possuir mais confiança que o seu negócio vai dar certo. A

confecção do plano não garante o êxito do empreendimento, mas pode antecipar problemas e

ajudar as empresas a agirem de forma proativa nestes casos.

2.3 ESTRUTURA DO PLANO DE NEGÓCIOS

No Plano de Negócios não há composição pré-definida de estruturação. Para Biagio e

Batocchio (2008), fazem-se importantes os seguintes itens para compor a estrutura: sumário

executivo; planejamento estratégico, capa, plano de marketing, operacional, financeiro e de

27

investimento. De acordo com Dornelas et al. (2015), a estrutura do plano de negócios se

interliga formando um círculo virtuoso. O plano deve ser verificado, corrigido e melhorado

sempre. Como pode ser visto na figura 1 no texto, Dornelas et al. (2015) propõem uma

estrutura de plano em seis etapas.

Figura 1 – Etapas de desenvolvimento de um plano de negócios

Fonte: Dornelas et al. (2015, cap. 5).

De início, tem-se a avaliação de uma ideia para verificar qual a possibilidade de sucesso

se a mesma fosse colocada em prática. Em um segundo momento é realizada a pré-análise da

concorrência e do público-alvo. O próximo passo é formatar o negócio, pensar como se dará o

funcionamento. Após é verificada a destinação dos recursos e o quinto passo é a análise de

viabilidade da empresa, que acontece a partir dos dados financeiros encontrados. Por último se

dá a conclusão do plano, onde se busca o aprimoramento de todos os itens citados, realizando

ainda projeções futuras. Destaca-se a importância da verificação deste ciclo, que pode ajudar a

organização se o mesmo for revisto no futuro (DORNELAS et al., 2015).

28

Não se faz obrigatório o uso do fluxo descrito, mas Dornelas et al. (2015) considera

importante, por se tratar de um ponto de partida para a construção do Plano de Negócios e

ainda destacam que é uma estrutura prática e completa.

2.3.1 Seções preliminares do plano de negócio

Antes de começar a escrever o Plano de Negócios, tem-se alguns itens que devem ser

observados e tratados com atenção. Estas seções são muito importantes para despertar o

interesse dos leitores no Plano de Negócios. Conforme Biagio e Batocchio (2008), há três

seções: a capa, o índice e o sumário executivo.

Biagio e Batocchio (2008) destacam que a capa pode ser o primeiro elemento a ser

visualizado e se espera encontrar nela algumas informações sobre a empresa, como: onde se

localiza, ramo de atividade, razão social e logomarca. Ainda se tornam necessárias as informações

de quem confeccionou o plano e a data em que foi realizado para verificar a atualidade dos dados.

Muitos não dão a devida importância para a capa, mas ela é a primeira impressão do leitor.

Portanto, é necessário considerar os detalhes da mesma e confeccioná-la com qualidade.

Outra seção importante é o índice, que conforme Biagio e Batocchio (2008) traz

agilidade para a leitura apenas do assunto de interesse do leitor. Nos dias de hoje este item é

bem considerável, pois as pessoas estão cada vez mais sem tempo hábil e o hábito da leitura

está ficando obsoleto. O índice também colabora para que se consiga localizar rapidamente a

seção desejada e com isso também se atinja maior atenção do leitor.

O sumário executivo é o mais importante, pois ele traz um resumo do plano ao leitor,

apresentando a essência do negócio (HASHMOTO, 2014). Hashmoto (2014) e Dornelas et al.

(2015) concordam que apesar do sumário iniciar o Plano de Negócios, ele é a última seção a

ser desenvolvida e deve conter não mais de duas páginas. Após a leitura do sumário, o leitor

deve obter a clareza daquilo que será exposto nos detalhes em todo o plano.

Deve-se trazer um rápido entendimento da proposta para causar interesse. Também se faz

necessário destacar os benefícios que o negócio trará ao cliente, as características únicas e o que

se espera conquistar em três a cinco anos (HASHMOTO, 2014). Alguns dos investidores, de

acordo com Hashmoto (2014), procuram estudar o sumário antes de examinar o plano completo.

29

Hashmoto (2014) destaca que para despertar maior interesse do público-alvo, o

sumário executivo deve ser redigido de forma especial, procurando expor o propósito do

negócio, a natureza do serviço oferecido, descrevendo qual o porte da empresa na legislação

vigente, como funcionará o empreendimento e principalmente os diferenciais.

2.3.2 Descrição da empresa

Nesta seção é importante descrever os detalhes de como funcionará a organização.

Faz-se necessário inserir os seguintes dados: nome da empresa, o setor em que irá atuar, a

legislação que será adotada de acordo com o porte da empresa e o seu público-alvo. Conforme

Hashmoto (2014) e Wildauer (2012), também são significativas a descrição de sócios e se

torna oportuno inserir um mapa da localização da empresa.

2.3.2.1 Estrutura

Para Wildauer (2012), nesta seção se faz necessária a descrição da estrutura

organizacional sugerida pelo empreendimento, descrevendo o funcionamento dos seguintes

setores da organização:

Controle: Como será realizado o controle de documentos da empresa, sistema

de cadastro de clientes, organização da forma de distribuição, controle da saída

e entrada de pessoal, controle de custos e preços e todos os outros controles

que a empresa pode possuir de acordo com o mercado de atuação;

Organização: Exposição de um organograma da organização completo com

departamentos, setores, cargos e nome dos colaboradores. O organograma deve

ser simples e de fácil entendimento por todos;

Riscos: Identificar possíveis riscos internos e externos a organização, para obter

um sistema se controle contra riscos e montar um plano de reação ao risco;

Produção: Descrição de qual será o serviço da organização, pesquisa de

mercado, descrição do público-alvo, descrição e exposição da marca, estoque

30

de matéria-prima, fornecedores de matéria-prima, controle da qualidade e a

logística do serviço oferecido;

Materiais: lista dos materiais necessários, descrição de armazenamento, custos

com a manutenção corretiva e preventiva, organização do pessoal responsável,

lista com equipamentos necessários a serem adquiridos;

Serviços: Cálculo de tempo gasto em cada serviço, percepções quanto ao

atendimento, projeção de deslocamentos, descrição de forma detalhada do tipo

de serviço que será oferecido e o responsável pela execução;

Comunicações: Formação de políticas internas da empresa, permissões de acesso

dos colaboradores, forma de comunicação com o ambiente interno e externo, adotar

um direcionamento de comportamento das comunicações de forma padrão; e

Pessoas: Controle de cadastro dos colaboradores, com informações completas

referentes a salário, tempo na empresa, cargos que já ocupou, conhecimentos

que possui, propensão a promoções. Controle de cadastro de fornecedores e

empresas terceirizadas com descrição das características.

2.3.2.2 Equipe gerencial

Para a descrição desta seção do plano não se deve possuir foco nas questões

operacionais e sim dar ênfase aos colaboradores estratégicos da organização, que são

geralmente indivíduos em cargos de gerência e sócios da empresa (DORNELAS et al., 2015).

De acordo com Dornelas et al. (2015), pode-se confeccionar nesta parte um organograma da

empresa com a descrição do perfil de cada indivíduo em cargo gerencial.

Segundo Sarquis (2009), são as pessoas que executam e gerenciam as estratégias. Por

isso, Dornelas et al. (2015) aconselham aos empreendedores que confeccionem um

planejamento com a projeção da quantidade de colaboradores ao longo dos anos para os

setores e áreas gerenciais. Pode-se buscar ainda um planejamento de carreira para os próprios

colaboradores da organização que têm o perfil para futuramente ocuparem cargos de gerência.

Nesta parte ainda vale salientar e descrever a participação dos parceiros estratégicos e

dos conselheiros do negócio, caso existam. Algumas organizações, conforme Dornelas et al.

31

(2015), podem se distinguir das demais pelo simples fato da criação de um conselho

consultivo para o negócio.

2.3.2.3 Localização da empresa

A escolha da localização da empresa é um ponto relevante, porque dependendo do

ramo do negócio, é a chave para o sucesso do empreendimento (BIAGIO: BATOCCHIO,

2008). Biagio e Batocchio (2008) afirmam que se deve levar em consideração na hora da

escolha a logística do negócio, a disponibilidade de matéria-prima, a mão de obra disponível e

a aproximação do público-alvo.

O preço do aluguel não pode ser um fator decisivo na hora de encontrar o local certo

para a empresa, pois geralmente preços baixos significam pouca demanda. Biagio e Batocchio

(2008) trazem como necessária a descrição das razões pela escolha do local e não se deve

atentar apenas para uma única razão.

2.3.3 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é um método de preparação para o futuro, no qual as

organizações planejam ações em busca da realização da sua missão organizacional

(BATEMAN, 2012). Conforme Bateman (2012), criam-se objetivos estratégicos de médio e

longo prazo para neutralizar ações que possam desestabilizar o crescimento e a viabilidade da

organização. Chiavenato (2003) concorda e ainda acrescenta que nesta seção devem ser

trabalhados também os planos táticos e operacionais, pois é um planejamento de longo prazo

e não de ações imediatas.

O objetivo do planejamento é preparar a empresa para condições adversas no mercado,

reduzindo assim ineficiências e utilizando cada vez mais os princípios de eficiência,

efetividade e eficácia para elevar os resultados da organização. Chiavenato (2003) destaca a

importância da preparação da organização, tornando-se assim mutável às variadas condições

adversas que possam interferir. As organizações devem estar em busca da proatividade para

se antecipar aos fatos e aos planos da concorrência.

32

2.3.3.1 A matriz SWOT

A matriz SWOT é um método para analisar o ambiente em que a organização atua,

afirma Wildauer (2012). Bernardi (2014) acrescenta que SWOT significa S (strengths:

forças), W (weaknesses: fraquezas), O (opportunities: oportunidades) e T (threats: ameaças).

A matriz SWOT é considerada ainda como um método de análise das estratégias e avaliação

dos riscos, onde Bernardi (2014) destaca que é uma ferramenta que pode auxiliar no

raciocínio lógico e intuitivo da organização.

Procura fornecer apoio para tomadas de decisões futuras, trazendo como se deve agir

diante das situações e de que maneira as tarefas podem ser executadas da melhor forma para

agregarem valor aos serviços da organização. Evita-se assim trazer para a realidade as

fraquezas e ameaças, conforme a teoria de Wildauer (2012).

São considerados riscos sistêmicos os fatores externos, pois podem atingir a todos os

ramos. Há fatores, conforme Bernardi (2014), que de acordo com o modelo da empresa, têm

mais importância estratégica. Por isso, este item deve ser avaliado conforme o modelo da

empresa. Nos fatores internos, deve-se avaliar a estratégia pelo ramo em que a empresa está

inserida e em relação a seus concorrentes diretos. “Usando uma metáfora: de nada adianta

estar a 200 km/hora, num ritmo avaliado como veloz, se os concorrentes estão a 250 km/hora”

(BERNARDI, 2014, p. 81).

Wildauer (2012) afirma que este método consiste em: desviar as ameaças,

transformando-as em oportunidades; reunir forças e oportunidades de melhoria; diminuir as

fraquezas e ameaças; e transformar as fraquezas diagnosticadas em forças.

No quadro a seguir, sugerido por Bernardi (2014), pode-se observar em cada

quadrante as avaliações dos pontos positivos e negativos de cada empresa.

33

FATORES EXTERNOS FATORES INTERNOS

AMEAÇAS FORÇAS

Ambiente Recursos críticos

Problemas econômicos Físicos, financeiros e intangíveis

Problemas políticos e sociais Competências críticas

Problemas ambientais Processos críticos

Legislação e tributos Estrutura operacional

Têndencias de mercado Marketing

Novas tecnologias Outros fatores internos

Outros fatores externos

Crise no ramo

Problemas com fornecedores

Pressão por preços

OPORTUNIDADES FRAQUEZAS

Ambiente Recursos críticos

Econômico Físicos, financeiros e intangíveis

Político e social Competências críticas

Legislação e tributos Processos críticos

Tendências de mercado Estrutura operacional

Novas tecnologias Grau de endividamento

Outros fatores externos Marketing

Outros fatores internos

Descontrole de custos

Descontrole nas operações Quadro 2 – Matriz SWOT

Fonte: Bernardi (2014, p. 81).

2.3.3.2 Objetivos e metas

Os objetivos são definidos a partir de um pensamento futuro da empresa e representam

expectativas dos administradores (CHIAVENATO, 2003). Para defini-los, há uma dualidade

de interesses: o desejo e os recursos disponíveis para realizá-lo, pois os objetivos devem estar

dentro da realidade da organização. De acordo com Chiavenato (2003), há diferentes

abordagens para se definir os objetivos:

Abordagem funcional e logística: nesta proposta, tem-se a busca por melhorias,

para que os objetivos sejam alcançados com a diminuição das perdas e assim

maximizando os resultados, como exemplo: não possuir mais do que 10% de

reclamações dos serviços prestados;

34

Abordagem contingencial e estatística: objetivos baseados em resultados e

barreiras que possam vir a atrapalhá-los;

Abordagem determinística por extrapolação: definição do objetivo por número

com base em algum dado anterior para realizar a comparação, tendo como

exemplo: aumentar as vendas em 15% em relação ao ano anterior; e

Abordagem qualitativa carismática: o objetivo é definido de acordo com a

vontade dos líderes e possui característica qualitativa, como exemplo: buscar o

destaque junto à imprensa para transmitir confiança ás ONGs.

2.3.3.3 Formulação e implementação da estratégia

Na formulação da estratégia é realizada a construção de ações para um posterior

atingimento das mesmas na hora da implementação. Chiavenato (2003) afirma que para o

desenvolvimento de estratégias existem três níveis de planejamento, que na maioria das vezes

são mesclados para se atingir todos os objetivos. A seguir os níveis de planejamento:

Planejamento operacional é o planejamento de processos específicos da empresa.

Possui um foco de curto prazo e necessita da formalização das operações, por meio

de métodos e documentos escritos para cada atividade que estiver relacionada;

Planejamento tático é mais focado nos setores da organização, procura aperfeiçoar

resultados de certos departamentos fiscalizando-os para a utilização eficiente e

eficaz das ferramentas, possui foco de médio prazo e está direcionado para as

atividades-meios da empresa; e

Planejamento estratégico possui ações com foco no longo prazo, é um planejamento

para toda a empresa e geralmente parte de cima para baixo.

As estratégias trazem esquemas detalhados de como fazer um objetivo se concretizar,

afirma Chiavenato (2003). Kotler (2000) destaca que a tática deve ser clara e bem organizada,

mesmo assim se não for executada de forma correta pode não ter servido para nada. As

estratégias só mostram o caminho a seguir e a implementação é fundamental para a

concretização dos objetivos.

35

2.3.4 Produtos e serviços

Neste item se faz necessária a descrição dos produtos ou serviços que a empresa vai

possuir, mostrando as características e benefícios que trará aos consumidores. Dornelas et al.

(2015) destacam que se deve descrever os benefícios dos produtos ou serviços porque este

documento é de nível estratégico. Não é o foco colocar os detalhes técnicos, pois estes podem

estar apenas nos anexos do plano.

De acordo com Hashmoto (2014), deve ficar evidente ao leitor a diferença das

características (ligadas aos aspectos físicos, exemplos: tamanho, cor, formato e peso e as de aspectos

funcionais, como por exemplo: feito de, aplicado como e usado para) para os benefícios (ligados

diretamente a satisfação dos clientes, como: segurança, facilidade de uso, felicidade e garantia).

Deve-se evidenciar os benefícios do produto ou serviço ao público-alvo, principalmente

mostrando o valor que é agregado à vida dos indivíduos. Hashmoto (2014) e Dornelas et al.

(2015) concordam que é necessário a descrição de um portfólio de produtos ou serviços, mesmo

que não sejam lançados de início. É importante visualizar uma nova fonte de rendimento caso o

produto ou serviço que será inserido no mercado não traga o retorno previsto.

2.3.4.1 Estratégia de serviço

As empresas focadas em serviços devem formar padrões de qualidade,

características e benefícios aos serviços disponíveis ao consumidor. Estas determinações

estão totalmente conectadas e seguem aspectos relevantes para o público-alvo, conforme

Cecconello (2008) e Sarquis (2009).

Na oferta do serviço é provável diagnosticar atributos baseados em: nível de preço,

condição de garantia, ações de comunicação, estilo do ambiente e padrão de qualidade

(SARQUIS, 2009). No geral, afirma Sarquis (2009), os clientes estão mais preocupados com

o seu ganho real. Podem-se citar alguns dos ganhos mais comuns esperados, como: imagem

de sucesso, confiabilidade, redução de custo, solução de problemas, acesso a informação,

segurança e economia de tempo. As necessidades e desejos do público-alvo devem ser

respeitados, trazendo assim um pacote de benefícios que tragam vantagem e interesse de

compra ao consumidor, é o que afirma Sarquis (2009).

36

2.3.4.2 Critérios de seleção de serviços

Para inserir um serviço no mercado são necessárias algumas análises, como por

exemplo: quantos serviços serão contratados no período, qual o preço justo a ser cobrado, em

que região a empresa pretende disponibilizar este serviço, o perfil do público-alvo e quais

tendências a empresa vai seguir (padrão de crescimento e sazonalidades). Todos estes itens,

conforme Cecconello (2008), fazem parte da análise da demanda.

Também de acordo com Cecconello (2008), deve-se fazer uma análise dos concorrentes,

pois escolhendo o tipo do serviço oferecido já se determina onde, quem, quantos, por que e

como são os concorrentes. Ainda é importante pesquisar o estilo gerencial dos concorrentes, sua

história, seus fornecedores, suas práticas comerciais, suas estratégias e seus consumidores. O

conhecimento de quem é quem no mercado é o principal antes de entrar nele.

2.3.5 Análise de mercado

Dornelas et al. (2015) confirmam que a finalidade da análise de mercado é encontrar o

sucesso da empresa. Por isso, para iniciar, é necessário se munir de informações do segmento

de mercado que a empresa vai estar inserida. Sempre com pensamento de longo prazo,

tornam-se relevantes os seguintes itens: perspectiva de crescimento do segmento, percentual

histórico do crescimento, volume financeiro movimentado pelo público-alvo e clientes típicos

deste segmento do mercado.

Recomenda-se diagnosticar o nicho de mercado da empresa para dar foco apenas a

uma parte do mercado, conseguindo assim uma pesquisa mais realista. De acordo com

Dornelas et al. (2015), não é fácil identificar o nicho de mercado, por isso sugere a realização

de uma pesquisa primária.

Obtendo as informações do nicho de mercado e do mercado no geral, o administrador

precisa ainda conhecer seus concorrentes, quais são suas forças e fraquezas (DORNELAS et

al., 2015). Dornelas et al. (2015) deixam claro a importância da pesquisa dos concorrentes,

pois é um fato considerável para a formulação da estratégia que pode alavancar ou despencar

o lucro da organização. Também se torna relevante, conforme Hashmoto (2014), pesquisar o

37

potencial de penetração da organização, para poder identificar se é possível aumentar a

participação de acordo com a demanda.

Hashmoto (2014) destaca que estas pesquisas, se bem feitas, podem projetar as

vendas. A evolução das vendas é fundamentada de acordo com a estratégia do

empreendimento e a competência de aumentar sua atuação no mercado existente. É

imprescindível fazer uma projeção e estimar mudanças no mercado a curto e médio prazo,

para estar adequadamente preparado se algo fora do comum aconteça no mercado.

2.3.5.1 Análise do setor de mercado

Nesta etapa, de acordo com Bernardi (2014), a atenção é voltada ao consumidor, suas

expectativas, atendimento, valores, necessidades e proximidade. Serão exibidas ainda nesta

seção, conforme Cecconello (2008), pesquisas realizadas, modelos adotados, análises

decorrentes e dados obtidos.

Os modelos de mercado são complexos e exigem uma pesquisa abrangente para serem

compreendidos, pois estão relacionados a estas pesquisas a variedade de alternativas,

expectativa do consumidor, acentuada concorrência, utilidade e real necessidade e variáveis

dos modelos econômico, social, ético e ambiental. Bernardi (2014) indica algumas perguntas

para nortear a pesquisa pela busca das respostas, são elas:

Que ameaças e oportunidades comprometem o ramo?

Que modelos se destacam no ramo?

Quais os fatores críticos de sucesso neste modelo?

Que variáveis são fundamentais ao modelo e ao ramo da atividade?

Que diferenciais são importantes?

Que ameaças e oportunidades podem ser diagnosticadas no modelo?

Que variáveis externas podem ser consideradas ameaças e oportunidades?

Que competências são mais importantes?

38

2.3.5.2 Análise da concorrência

A análise da concorrência, de acordo com Bernardi (2014), avalia o número de

concorrentes, as escolhas do mercado, os graus de qualidade, o atendimento do mercado e a

forma de atuação de modo geral do mercado. A concorrência não ocorre apenas entre rivais

diretos, mas também é estendida a empresas que buscam os mesmos insumos e os mesmos

clientes, afirma Cecconello (2008).

Antigamente, as organizações se concentravam apenas nos concorrentes do mercado.

Cecconello (2008) explica que atualmente as empresas dedicam sua maior atenção no cliente

e suas necessidades e desejos. Por isso, pode-se perceber uma união entre algumas empresas,

que usam da cooperação para atingir o cliente final da melhor forma.

As empresas estão focando o cliente e por isso começa a ser analisada a ameaça dos

produtos ou serviços substitutos. Cecconello (2008) destaca a importância desta análise, pois o

cliente está à procura da satisfação de uma necessidade e não de um produto ou serviço específico.

Cecconello (2008) aponta como uma das primeiras etapas a elaboração de uma

pesquisa sobre as principais matérias-primas necessárias para operar na empresa. Obtendo a

lista com os produtos ou serviços críticos, passa a ser realizado um estudo sobre as

organizações que necessitam dos mesmos insumos. Após estas pesquisas é necessário medir

qual delas oferece maior ameaça.

Bernardi (2014) complementa Ceconello (2008) indicando algumas perguntas para

nortear a pesquisa da concorrência, são elas:

Quem são os principais atuantes do mercado?

Quem são os competidores diretos e indiretos?

Quais são suas forças e fraquezas?

Como praticam o modelo de negócios?

Quais são seus diferenciais?

Como chegaram ao sucesso?

39

2.3.6 Gestão de pessoal

Para a gestão do pessoal, torna-se adequado o desenho, a descrição e a análise de cada

cargo que se deseja inserir na organização, pois no recrutamento e seleção se buscará a pessoa

com o perfil mais adequado para a vaga, que traga os resultados desejados pelos

empreendedores ou até que supere as expectativas. É imprescindível uma admissão de pessoas

certas para as funções certas, para não haver demissões, desestabilizar a estrutura, gerar custos

e perda de tempo para a organização (CHIAVENATO, 2015).

O candidato, de acordo com Chiavenato (2015), deve se identificar com a essência da

organização e compartilhar de seus valores, por isso se faz importante para uma empresa

ainda não lançada ao mercado um plano de negócios, que trará as informações relevantes da

nova empresa para os candidatos que desejam embarcar na empreitada. O mercado está cada

vez mais competitivo e por este motivo deve-se procurar encontrar os melhores candidatos, e

está procura depende de cada tipo de empreendimento (XAVIER, 2006).

Xavier (2016) reforça que a procura do candidato em lugar adequado faz com que a

vaga seja preenchida facilmente. Pode-se começar a divulgação com placas em lugares

estratégicos da região; por meio de indicações de outras empresas do mesmo ramo; em

faculdades ou escolas; e na internet. Ribeiro (2006) acrescenta que a terceirização também é

uma opção, com alguns serviços gerenciados por outra organização e pode-se inativar alguns

processos internos que geram muito mais custo pelo gerenciamento da própria empresa.

A formalização do colaborador se dá pela assinatura da carteira de trabalho. O

empreendedor pode escolher se deseja pagar o salário mínimo vigente ou o piso salarial da

categoria, do valor registrado é recolhido um valor para a previdência, onde desconta 3% ao

empregador e 8% do funcionário (EXTRA, 2017).

A burocracia é necessária neste contexto, porque traz descrito no papel os acordos

realizados entre organização e funcionário, para não haver problemas legais posteriores

(RIBEIRO, 2006). No mercado competitivo atual com vasta opção de candidatos mais

qualificados, torna-se desafiador manter os bons funcionários na organização. Ribeiro (2006)

destaca que para manter estes funcionários é preciso criar um ambiente agradável de trabalho,

possuir uma equipe que trabalhe em harmonia, criar oportunidades de carreira dentro da

organização e ter um atrativo pacote de benefícios e remuneração.

40

A remuneração é motivadora de pessoal na organização, pois Ribeiro (2006) considera

importante a criação de um programa de resultados, para que com um atingimento superior

dos objetivos propostos o funcionário seja remunerado de forma superior também. Um

programa de incentivos com treinamento e desenvolvimento é relevante, pois funcionários

com um nível superior de estudo na maioria das vezes se interessam em aprender mais e

podem considerar este item antes de substituir uma organização por outra.

2.3.7 Plano de marketing

Dornelas et al. (2015) ressaltam que esta seção é onde o administrador vai fazer a

divulgação e promover os produtos ou serviços da empresa. Deve-se apresentar a ampla atuação do

negócio, a política de preços e o seu posicionamento estratégico em relação aos produtos ou

serviços. As informações coletadas nesta parte do plano devem ser utilizadas com foco no

crescimento do negócio, promovendo uma comunicação clara, devidamente direcionada,

inconfundível e objetiva. Neste ponto, conforme Bernardi (2014), é importante definir o

posicionamento, pois ele vai ser a identidade fixada no mercado e alcançada na mente dos clientes.

Um dos itens que deve ser descrito é o mix de marketing, pois traz os principais

elementos a serem controlados e utilizados com os clientes. O mix de marketing para produto

abrange os seguintes itens conforme Zeithaml; Bitner; Gremler (2014): preço, promoção,

produto e o ponto de distribuição.

Preço: preço que é definido pelo produto ou serviço, considerando o que o

público-alvo está disposto a pagar e o preço praticado pelos concorrentes;

Promoção: é a propaganda do produto ou serviço, podendo ser transmitida por

meio de placas, folders, entre outros;

Produto: qualidade do produto ou serviço e o que compõe este produto ou

serviço; e.

Ponto de distribuição: canal para chegar ao cliente, envolve a logística da organização.

Para o mix de serviços, é preciso ter uma abordagem mais ampla, por serem

executados e consumidos ao mesmo tempo, por isso são inclusos ainda mais três itens que

são: evidência física, processos e pessoas (ZEITHAML; BITNER; GREMLER, 2014).

41

Evidência física: ambiente onde o serviço é realizado e onde a empresa faz o

contato com o consumidor. Neste item se fazem presentes muitos componentes

tangíveis (papel timbrado, relatórios, equipamentos de serviços, entre outros)

que podem ser aproveitados para transmitir fortes mensagens aos clientes;

Processos: composto pelo fluxo do serviço, processos e mecanismos. São as

etapas que o cliente percebe (fluxo operacional); e

Pessoas: todas as pessoas que participam da execução do serviço, os

funcionários e os clientes. Para empresas de consultoria o prestador é o serviço.

Todos os itens do mix influenciam na decisão do cliente para adquirir ou não um

serviço. Zeithaml; Bitner; Gremler (2014) com o quadro a seguir procuram dar exemplos de

cada um dos títulos do mix, para deixar claro ao leitor que assuntos compõem cada um deles.

PRODUTO PONTO PROMOÇÃO PREÇO

Características físicas

do produto

Tipo de canal Combinado de

promoções

Flexibilidade

Nível de qualidade Exposição Pessoal de vendas Nível de preço

Acessórios Intermediários Seleção Termos

Embalagem Locais das lojas Treinamento Diferenciação

Garantias Transporte Incentivos Descontos

Linhas de produto Armazenagem Propaganda Abatimentos

Branding Gestão de canais Tipos de mídia

Tipos de anúncio

Promoção de vendas

Publicidade

Estratégias para a

Internet

PESSOAS EVIDÊNCIA FÍSICA PROCESSO

Funcionários Projeto das instalações Fluxo de atividades

Recrutamento Equipamentos Padronizado

Treinamento Sinalização Customizado

Motivação Vestuário dos

funcionários

Número de etapas

Recompensas Outros tangíveis Simples

Trabalho em equipe Relatórios Complexas

Clientes Cartões de visita

Envolvimento do

cliente

Quadro 3 – Mix expandido para serviços

Fonte: Zeithaml; Bitner; Gremler (2014, p. 26).

42

2.3.8 Plano operacional

Para o cumprimento da missão da organização se faz necessário um plano de metas.

Wildauer (2012) aconselha educar e treinar os funcionários para que estes tenham disciplina

na execução das tarefas propostas por cada processo. As tarefas executadas deveram ser

conferidas, pois se não estiverem de acordo com o estabelecido precisarão ser refeitas o que

gera retrabalho, custos extras e perda de recursos. Planejar um ciclo de melhoria contínua de

processos se faz necessário, afirma Wildauer (2012).

Quando o foco da organização for serviços, é necessário verificar a qualidade da

execução para averiguar se o serviço está sendo entregue de maneira esperada pelo cliente.

Para avaliar a qualidade do serviço é considerável obter o conhecimento das características

destes, que para Wildauer (2012) são:

O serviço não pode ser estocado, por isso só pode ser utilizado no momento em que

é realizado;

Os clientes avaliam o serviço não somente como foi comercializado, mas também

como foi executado;

É necessária uma relação pessoal constante com os clientes;

A qualidade do serviço tem maior variedade do que dos produtos, pois depende

muito mais da percepção do cliente ou o que o mesmo espera; e

A avaliação e o julgamento dos clientes pelo serviço é muito mais complexo,

porque o mesmo é intangível, ou seja, não conseguem tocar, visualizar ou cheirar

como com um produto.

É de extrema importância, de acordo com Wildauer (2012), o treinamento do pessoal

para a execução dos processos. Para se obter o retorno planejado é necessária a qualidade na

execução do serviço e a atenção em todas as características acima descritas.

2.3.9 Plano financeiro

Considerada por muitos administradores a parte mais complexa do plano, o

planejamento financeiro consiste em várias informações e compactá-las para o Plano de

43

Negócio não é uma tarefa fácil. De acordo com Dornelas et al. (2015), é nesta seção que o

empreendedor deve demonstrar em números tudo que foi descrito anteriormente no plano, como

por exemplo: resultado da empresa desde seu início, custos e quais serão os investimentos.

Sugere-se que o horizonte de tempo planejado da empresa seja em média de cinco

anos, ou seja, a empresa possui este período para chegar ao ponto de equilíbrio financeiro.

Conforme Dornelas et al. (2015), é quando a empresa deixa de gastar mais do que recebe e

começa a dar lucro.

Compete ainda ao empreendedor o desenvolvimento de um demonstrativo de resultado

do empreendimento e um fluxo de caixa. Dornelas et al. (2015) comentam também que ao

finalizar as planilhas é interessante transportar os dados para um gráfico, para se ter um

desenho que traga clareza a situação financeira analisada.

2.3.9.1 Demonstração de resultado do exercício (DRE)

O DRE é um resumo organizado das despesas e receitas da organização e geralmente é

apresentado de um período de doze meses. Exibe aos leitores se houve lucro ou prejuízo em

certo período e como se obteve este resultado. Sem complicações, mas com riqueza em

detalhes é formado o relatório contábil que gera informações relevantes para a tomada de

decisões, explica Maximiano (2011).

Para chegar ao resultado positivo ou negativo, Maximiano (2011) indica subtrair das

receitas as despesas. Ainda da receita total devem ser descontados as devoluções, abatimentos

e os impostos, assim trazendo o valor da receita líquida. Para se chegar ao lucro bruto deve-se

descontar da receita líquida os custos dos serviços prestados e em seguida deduzir as despesas

operacionais. Ao final do cálculo são distribuídos os lucros ou prejuízos aos sócios ou

incorporados ao patrimônio líquido da empresa.

Na sequencia será apresentado um exemplo de DRE com explicações de

nomenclaturas utilizadas que, conforme Maximiano (2011), traz um melhor entendimento ao

empreendedor para a confecção da Demonstração do Resultado do Exercício.

44

DRE - Exercício de 20..

RECEITA BRUTA 3.500.000,00

DEDUÇÕES

Impostos sobre

Produtos

Industrializados (-)150.000,00

Imposto sobre

Circulação de

Mercadorias e

Serviços (-)120.000,00

Imposto sobre

Serviços (-)75.000,00

RECEITA LÍQUIDA

3.230.000,00

( - ) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS

(-

)1.450.000,00

( = )LUCRO BRUTO 1.780.000,00

( - ) DESPESAS OPERACIONAIS

De vendas (-)350.000,00

Administrativas (-)130.000,00

Financeiras (-)90.000,00

( = )LUCRO OPERACIONAL 1.210.000,00

( - ) DESPESAS NÃO OPERACIONAIS

Perdas extraordinárias (-)55.000,00

( = )LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA 1.155.000,00

( - ) Provisão para Imposto de Renda (-) 350.000,00

( = )LUCRO LÍQUIDO 805.000,00

Quadro 4 – Modelo de Demonstração do Resultado do Exercício

Fonte: Maximiano (2011, p. 194).

Deduções: Descontam-se impostos, devoluções e abatimentos, não representam

esforços financeiros para organização. Deduzindo-os encontramos o resultado da

receita líquida;

Custos do período: São todos os gastos da produção, como: mão de obra, matéria-

prima, entre outros. Diminuindo estes custos temos o lucro bruto;

Despesas: São despesas imprescindíveis para conduzir a empresa, como: despesas

em propaganda e marketing, juros do investimento e despesas de vendas.

Descontando estas despesas chegamos ao lucro operacional;

Perdas: São recursos utilizados de maneira involuntária e atípica. Deduzindo-os

temos o lucro antes da distribuição;

45

Participação de terceiros: Entidades ou terceiros que tem participação nos lucros,

por exemplo: governo por meio de cobrança de impostos. Diminuindo este item

encontramos o lucro líquido; e

Participação dos proprietários: Repartição dos resultados aos sócios e acionistas. O

restante do valor é o lucro líquido que fica retido na empresa, para investimentos e

capital de giro.

2.3.9.2 Demonstração do fluxo de caixa

É um método organizado de visualização do caixa da empresa, uma ferramenta que

permite o planejamento de ações futuras que envolvam valores financeiros. Traz a origem de

todo recurso que entrou ou saiu do caixa. Maximiano (2011) confirma ainda que a

demonstração do fluxo de caixa é uma demonstração dinâmica. O pagamento das despesas é

crucial e por isso as receitas devem entrar no caixa antes das despesas.

A contabilidade traz duas opções de apuração do resultado, de acordo com Maximiano

(2011). Ao optar pelo regime de caixa no momento em que as receitas e despesas entram ou

saem do caixa são contabilizadas, se a opção for pelo regime de competência no momento em

que são geradas as receitas e despesas são contabilizadas.

As transações que aumentam o caixa são representadas pela entrada de dinheiro,

tendo-se os seguintes exemplos: recebimento de duplicatas a receber, empréstimos bancários,

vendas a vista, entre outros. Já as operações que diminuem o caixa provocam a saída de

valores financeiros. Como exemplos, tem-se: pagamento de juros, compra a vista, pagamento

de fornecedores, entre outros. Maximiano (2011) confirma que as operações que acontecem

sem nenhuma entrada ou saída, são aquelas que não afetam o caixa, como exemplo tem-se:

depreciação, provisão para devedores duvidosos, entre outros.

A seguir, tem-se um exemplo de fluxo de caixa indicado por Maximiano (2011) que

destaca ao empreendedor a importância de sempre recorrer ao caixa antes de projetar algo

para o futuro, pois saber interpretar o valor que há de saldo no caixa é primordial.

46

JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL

Recebimentos

Receitas à vista

Receitas a prazo

Faturamento

(vendas)

Pagamentos

Custos/Despesas

variáveis

Compras à vista

Compras a prazo

Frete

Comissão

Impostos

variáveis

Terceirização

Custos/Despesas

fixas

Salários

Encargos sociais

Aluguel

Energia elétrica

Telefone

Despesa

bancária/juros

Investimentos

Impostos fixos

Outras despesas

Gasto total

Saldo de caixa

Quadro 5 – Modelo de Fluxo de Caixa

Fonte: Maximiano (2011, p. 196).

47

2.3.9.3 Plano de investimentos

No plano de investimentos é necessário fazer uma projeção dos recursos necessários

para a abertura do negócio, como: reformas, construções, aquisição de maquinário e

softwares. Torna-se válida aos olhos de Bizzoto (2008) a construção detalhada de uma tabela,

para melhor controle de todos os investimentos necessários. Determinando os investimentos,

será possível apontar a necessidade total de capital, se o valor encontrado for maior do que o

recurso disponível em caixa o empreendedor deve buscar financiamentos ou investidores.

Após o levantamento, de acordo com Bizzoto (2008), é relevante a separação dos

custos fixos e variáveis. Os custos fixos não mudam, independente das quantidades produzidas

ou de serviços prestados, como por exemplo: pró-labore; água; contador; propaganda; entre

outros. Os custos variáveis são os que variam de acordo com as quantidades produzidas ou de

serviços prestados, como por exemplo: embalagens; tributos; comissões; matéria-prima; entre

outros. Bizzoto (2008) ressalta ainda que para conseguir a relação completa destes dados é

exigido certo investimento de tempo para a pesquisa e cálculos. Quanto mais precisão o

empreendedor tiver neste item, mais chance de sucesso inicial.

2.3.9.4 Capital de giro

O capital de giro serve para manter recurso em caixa suficiente para o negócio

funcionar por determinado período, até que o mesmo comece a dar resultados e se manter

sozinho. Conforme Hashmoto (2014), é importante também planejar algum recurso para

enfrentar problemas iniciais de projeção de caixa e ainda fazer uma reserva caso ocorra um

desempenho financeiro abaixo do esperado.

Para iniciar o negócio, a empresa necessita de um capital inicial e conforme descrito na

seção anterior é preciso descrever o valor que será necessário incorporar inicialmente ao caixa.

Hashmoto (2014) destaca que o melhor é fazer uma projeção de mais valor do que a menos.

48

3 MÉTODO

De acordo com Prodanov e Freitas (2013), se faz necessário trazer a definição da

palavra Metodologia a esta etapa, que pode por si só apresenta o seu significado. De origem

grega, tem o seguinte significado: “meta” = ao largo; “odos” = caminho; “logos” = estudo

(PRODANOV: FREITAS, 2013). Estuda, mede e compreende os variados métodos

disponibilizados para enquadrar o que melhor se encaixa para cada tipo de pesquisa disponível.

Na sua aplicação são realizadas pesquisas e coleta de dados para processamento das

mais variadas informações. Para Prodanov e Freitas (2013), serve ainda para possuir mais

consistência, embasamento na pesquisa e encontrar uma solução para o problema pesquisado.

Farias Filho (2015) destaca que é nesta seção do estudo que o leitor vai identificar se foram

atingidos os resultados esperados e os métodos utilizados.

3.1 TIPO DE PESQUISA QUANTO À NATUREZA

Farias Filho (2015), assim como Prodanov e Freitas (2013), concordam que a pesquisa

quanto à natureza é classificada em dois itens, conforme segue:

Pesquisa básica não é aplicada e por isso não gera resultados, seu objetivo é gerar

conhecimentos sem aplica-los. Exemplos: teorias e leis científicas.

Pesquisa aplicada é a teoria pesquisada e colocada em prática para solução de

algum problema específico. Exemplo: aplicação de pesquisa.

Neste estudo é utilizada a pesquisa aplicada, pois foi realizado o uso da prática para

mostrar resultados testados para a decisão de abertura ou não da empresa.

3.2 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS OBJETIVOS

Os objetivos da pesquisa são classificados em três, de acordo com Farias Filho (2015)

e Prodanov e Freitas (2013): exploratórios, descritivos e explicativos.

49

Pesquisa com objetivos exploratórios: permite o estudo do tema sob diversos

ângulos, geralmente são realizadas entrevistas com indivíduos que já obtiveram

experiências com o tema principal, para assim construir-se hipóteses. Mais

encontrado na parte preliminar da pesquisa;

Pesquisa com objetivos descritivos: o pesquisador não interfere nos fatos, apenas os

registra e descreve. A descrição abrange características de alguma população ou o

estabelecimento de algumas relações entre variáveis; e

Pesquisa com objetivos explicativos: conhecimento aprofundado da realidade. O

objetivo é entender o “por que” das coisas.

Para o estudo em questão, onde o foco é pesquisar o mercado, verificar a viabilidade

para futura implementação do negócio se torna necessária a pesquisa com objetivos descritivos.

3.3 TIPO DE PESQUISA QUANTO À ABORDAGEM

No trabalho em questão foi utilizada para a abordagem a pesquisa quantitativa e

qualitativa, pois apresenta-se um fluxo de caixa e um DRE da futura empresa e foi realizada a

pesquisa bibliográfica, que conforme definições abaixo se enquadram nestes dois grupos.

Conforme Farias Filho (2015) e Prodanov e Freitas (2013), a abordagem da pesquisa é

dividida em dois grupos:

Pesquisa quantitativa é representada de forma numérica, na maior parte das vezes é

concebida com técnicas estatísticas; e

Pesquisa qualitativa é dinâmica entre a relação do pesquisador e o mundo real, entre

a subjetividade e o objetivo. Não pode ser representada por números.

3.4 TIPO DE PESQUISA QUANTO AOS PROCEDIMENTOS

Os procedimentos descrevem a real maneira da obtenção das informações necessárias

para a confecção da pesquisa. Portanto, é importante o planejamento e descrição de um

modelo conceitual. Os procedimentos são classificados em oito tipos, de acordo com Farias

Filho (2015) e Prodanov e Freitas (2013): a pesquisa bibliográfica, a pesquisa documental, a

50

pesquisa experimental, a pesquisa ex-postfacto, o levantamento, o estudo de caso, a pesquisa-

ação e a pesquisa participante.

Os procedimentos adotados neste trabalho foram os seguintes: a pesquisa

bibliográfica, a pesquisa documental e o estudo de caso. A seguir seguem significados,

conforme Farias Filho (2015) e Prodanov e Freitas (2013) ambos os procedimentos por si só

explicam a sua classificação neste estudo.

Pesquisa bibliográfica: confeccionada a partir de livros, artigos e com materiais da

Internet. É realizada para verificar outras experiências com o mesmo tema e a

evolução que possa ter ocorrido, se torna de suma importância à verificação da

veracidade dos dados utilizados;

Pesquisa documental: a fonte dos dados são documentos que não receberam

tratamento analítico ou que podem ser reformulados conforme os objetivos da

pesquisa; e

Estudo de caso: é o estudo profundo que gera um conhecimento amplo e detalhado,

geralmente utilizado na reformulação do problema e na construção de hipóteses.

Busca aplicar o conhecimento para resolução de problemas.

3.5 COLETA DOS DADOS

Para a coleta dos dados foi necessário tomar como base o quadro a seguir, que traz um

cronograma de acordo com o método de pesquisa escolhido. Para Farias Filho (2015) e

Prodanov e Freitas (2013) é nesta seção que o empreendedor obtém as informações coletadas

por meio da aplicação da pesquisa escolhida.

Método Técnicas - Procedimentos Instrumentos

Análise de Conteúdo

(Qualitativa) Leitura detalhada do conteúdo Roteiro de análise

Análise de Discurso

(Qualitativa)

Leitura detalhada e avaliação

intersubjetiva Roteiro de análise

Análise Estatística Técnicas e procedimentos

estatísticos Softwares (SPSS e outros)

Quadro 6 – Coleta de dados de forma organizada

Fonte: Farias Filho (2015, p. 75).

51

O questionário foi formulado com perguntas para consolidar as seções construídas

para o presente projeto, onde se quis descobrir o que as empresas entendiam sobre

consultoria, valores praticados, áreas de principal interesse, informações sobre as empresas

respondentes, principais segmentos e ainda informações sobre o administrador da empresa. A

verificação da pesquisa foi realizada com empresas conhecidas da autora, para identificar

possíveis perguntas que não ficaram claras ou que poderia ser incluso textos de ajuda.

Estes empresários não responderam o questionário, apenas deram sugestões do que

podia ser alterado pela visualização da pesquisa. Quatro empresários auxiliaram neste processo

e com as avaliações destes incluiu-se um texto de ajuda na primeira pergunta que tratava de

plano de negócio, visto que nem todos sabem o que isso significa. Ainda foi modificada a

obrigatoriedade de resposta para a pergunta do valor que estariam dispostos a pagar pelos

serviços de consultoria, pois nem todas as empresas sabem quanto custa. A realização desta

verificação deu-se do dia 12 de junho de 2017 até 14 de junho do mesmo ano. A pesquisa com

as alterações foi aplicada do dia 16 de junho de 2017 até 22 de junho do mesmo ano.

A pesquisa foi realizada pelo Google Formulários, plataforma de coleta de dados. As

informações pessoais não são reveladas para preservar o respondente. Enviou-se o link da

pesquisa por e-mail para as empresas cadastradas junto com a ACINP – Associação de

Comércio e Indústria de Nova Petrópolis. Aproximadamente 430 e-mails foram enviados e

obteve-se 57 respostas, constatando assim que 13,26% dos contatados responderam a

pesquisa. Outros dados também foram obtidos por meio da pesquisa bibliográfica, junto a

livros, sites e revistas.

3.6 ANÁLISE DOS DADOS

Nesta fase de acordo com Farias Filho (2015) cabe ao empreendedor a comparação

entre o que foi descrito na pesquisa qualitativa e o que foi desenvolvido na pesquisa

quantitativa para se realizar uma análise completa dos dados descobertos e verificar se os

mesmos conseguem trazer uma resposta para a questão problema. A seguir seguem alguns

critérios que colaboraram para a análise dos dados do estudo.

52

Critério Descrição

Clareza no processo de

análise de dados

Visa a identificar se o estudo elucida os procedimentos adotados para

análise dos dados coletados durante a pesquisa. Uma clara descrição

dos procedimentos de análise de dados permite julgar se os resultados

alcançados são - ou não - frutos de um sistemático e rigoroso processo.

Encadeamento lógico

de evidências

O estudo permite que o leitor acompanhe claramente o processo de

desenvolvimento da pesquisa, desde as questões iniciais até as

conclusões. Um estudo com encadeamento lógico das evidências

possibilita ao leitor seguir os passos do autor em direção às conclusões.

Teste Empírico O teste empírico envolve uma comparação entre o observado

durante a pesquisa e as hipóteses deduzidas de uma teoria.

Construção da

explicação

Os procedimentos para análise dos dados são textualmente

explicados, de forma clara e objetiva.

Comparação com

literatura conflitante

Os conceitos, as hipóteses ou as teorias emergentes do estudo são

comparados com literatura conflitante. A importância da

comparação com literatura conflitante é forçar os pesquisadores a

buscar pensamentos mais criativos, inovadores, ao contrário do

esperado em outra situação.

Comparações com

literatura similar

Os conceitos, as hipóteses ou as teorias emergentes do estudo são

comparados com literatura similar. O resultado é uma teoria com

nível conceitual mais aprofundado, mais validade interna. Quadro 7 – Critérios da análise de dados

Fonte: Prodanov e Freitas (2013, p. 130).

Neste item cabe destacar que os dados foram analizados por meio de gráficos e

interpretados por valores percentuais. Os dados foram tabulados e analisados com auxílio do

software Microsoft ExcelTM

. As perguntas da pesquisa vieram ao encontro do trabalho

descrito, que visou a identificação na prática do que havia sido redigido. A intensão foi

embasar todo o trabalho por meio da pesquisa com o público-alvo.

53

4 ANÁLISE DOS DADOS: DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS

Nesta parte do estudo serão apresentados os itens desenvolvidos para compor a

abertura deste negócio. Este trabalho é primordial para viabilizar a possível implementação

desta organização em Nova Petrópolis - RS.

4.1 PLANO DE NEGÓCIOS DA CONSULTSERRA – CONSULTORIA E EXECUÇÃO DE

PROJETOS

O plano de negócios desenvolvido servirá como base de decisões na empresa e por

este motivo o mesmo respeitará um circulo virtuoso, sempre sendo verificado, corrigido e

melhorado.

4.1.1 Seções preliminares

Nesta seção apresenta-se a capa para o plano de negócio, o índice e o sumário

executivo. Estas são partes essenciais para uma melhor visualização e interpretação do leitor

para com o trabalho apresentado.

4.1.1.1 Capa

Figura 2 – Capa do plano de negócios – ConsultSerra

Fonte: Elaborado pela autora

Avenida 15 de Novembro, Edifício Boulevard, nº1540

Centro de Nova Petrópolis – RS, CEP 95150-000.

Contato: (54) 991151103 ou (54) 3281 1907

Plano de Negócios elaborado por Cristine Adriane Holz

Julho/2017

Nº 1/Edição 1

54

4.1.1.2 Índice

4 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS .................................................. 53

4.1 PLANO DE NEGÓCIOS DA CONSULTSERRA – CONSULTORIA E

EXECUÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................... 53

4.1.1 Seções preliminares ................................................................................ 53

4.1.1.1 Capa .......................................................................................... 53

4.1.1.2 Índice ......................................................................................... 54

4.1.1.3 Sumário Executivo .................................................................... 56


4.1.2.1 Estrutura .................................................................................... 58

4.1.2.2 Equipe Gerencial ....................................................................... 60



4.1.3.1 A matriz SWOT ........................................................................ 62



4.1.4 Serviços ................................................................................................... 65




4.1.5.1 Perfil dos entrevistados ............................................................. 68

4.1.5.2 Dados das empresas .................................................................. 68

4.1.5.3 Dados dos administradores e proprietários ............................... 69

4.1.5.4 Plano de negócio e planejamento estratégico............................ 70

4.1.5.5 Empresas de consultoria ............................................................ 71

4.1.5.6 Preço da consultoria .................................................................. 72

4.1.5.7 Consultoria com retorno ............................................................ 73

4.1.5.8 Projetos não realizados .............................................................. 73

4.1.5.9 Auxílios importantes ................................................................. 74

4.1.5.10 Análise do setor de mercado ................................................... 75

4.1.5.11 Análise da concorrência .......................................................... 76




55



4.1.9.2 Projeção de receitas ................................................................... 86

4.1.9.3 Fluxo de caixa ........................................................................... 86

4.1.9.4 Demonstração do resultado do exercício (DRE) ....................... 88

4.1.9.5 Balancetes ................................................................................. 91

4.1.9.6 Balanço Patrimonial .................................................................. 93

4.1.9.7 Índices de liquidez..................................................................... 93

4.1.9.8 Índice de insolvência ................................................................. 94

4.1.9.9 Payback simples e descontado .................................................. 95

4.1.9.10 VPL ......................................................................................... 96

4.1.9.11 TIR .......................................................................................... 97

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 98

5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO ......................................................................... 99

5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................. 99

5.3 PESQUISAS FUTURAS ...................................................................................... 100

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................... 101

APÊNDICE 1 – LOGO DA EMPRESA ............................................................................. 105

APÊNDICE 2 – CARTÃO DE VISITA .............................................................................. 106

APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO ..................................................................................... 107

APÊNDICE 4 – PÁGINA NO FACEBOOK ...................................................................... 112

APÊNDICE 5 – EVENTO DE INAUGURAÇÃO DIVULGADO NO FACEBOOK .... 113

APÊNDICE 6 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO ........................................................ 114

APÊNDICE 7 – BALANCETES 2018 ................................................................................ 117

APÊNDICE 8 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA .............................. 122

56

4.1.1.3 Sumário Executivo

Este plano tem por interesse colaborar com a alavancagem das empresas que

desejarem contratar este serviço, pois se sabe que a maior parte das empresas sofre com a falta

de tempo para realizar vários projetos promissores e que poderiam trazer para as mesmas mais

resultados e impulsão no mercado em que atuam. Grande parte das empresas é familiar e por

alguns motivos não ocorre a sucessão, acabando assim com o legado deixado pela família.

Para isso não acontecer, apresenta-se este projeto.

Sugere-se neste plano a abertura da empresa ConsultSerra – Consultoria e Execução

de Projetos, que vem para o mercado auxiliar as empresas em seus vários tipos de déficits.

Será ofertada a consultoria por período; fixa, isto é uma ou duas vezes por semana; ou por

projeto. No início do projeto propõe-se que a empresa seja uma Microempresa. Neste

momento, opta-se pelo regime do Simples Nacional e formato jurídico Eireli.

Traz consigo o diferencial da execução e não apenas do aconselhamento. Como

exemplo prático tem-se: o cliente gostaria de iniciar vendas online, mas nunca obteve tempo

para catalogar os produtos, tirar fotos do mesmo, buscar cadastro junto às empresas de cartões

de crédito, procurar uma empresa que faça o design do site, entre outras coisas. Nesta parte se

diferencia a consultoria aqui proposta das demais. Nesse caso seria entregue o site pronto ao

cliente com em média três meses de funcionamento para verificar se está funcionando

corretamente e seus gaps iniciais, para já resolvê-los. Após essa verificação, o mesmo é

entregue pronto ao cliente e ele precisa apenas administrá-lo. Existe ainda um acompanhamento

junto ao empresário, através de e-mail de 30 em 30 dias até completar um ano do projeto.

Traz consigo como benefícios ao cliente o maior resultado, projetos não efetivados por

falta de tempo e colocados em prática, gargalos da produção encontrados e corrigidos, mais

tempo para o cliente, colaboradores mais comprometidos, entre outras vantagens. A empresa

deseja em três anos conquistar o mercado de Nova Petrópolis - RS, sendo a referência quando

mencionado consultoria na cidade. Depois de cinco anos, deseja-se expandir para cidades

vizinhas se firmando neste mercado na região serrana do Rio Grande do Sul.

57

4.1.2 Descrição da empresa

A empresa ofertará serviço de consultoria por período, por semana, por projeto ou até

em forma integral, dependendo do desejo do cliente. Existirão consultores separados por porte

de empresa e por segmento de mercado, onde o foco não estará apenas em orientar o cliente,

mas também oferecer a colaboração na execução das mudanças e projetos desejados pela

empresa contratante do serviço.

A razão social da empresa será CRISTINE ADRIANE HOLZ EIRELI de acordo com

o formato jurídico adotado, e o nome fantasia pretendido é ConsultSerra – Consultoria e

Execução de Projetos. O setor de atuação será na prestação de serviços e o público-alvo serão

empresas da região serrana no Rio Grande do Sul.

Será uma microempresa, com faturamento anual igual ou inferior a R$ 360.000,00, ou

seja, R$ 30.000,00 ao mês. A empresa optou em adotar o regime tributário do Simples

Nacional, que é um regime mais simplificado, com menos alíquotas e pagamentos unificados,

destinado a empresas de pequeno porte e microempresas (SOLUZIONE CONTABIL, 2017).

Conforme citado anteriormente, o formato jurídico será EIRELI, pois este formato se

torna mais vantajoso para o negócio por se tratar de um formato com apenas um empresário,

onde há a separação do patrimônio individual do patrimônio da empresa e sem limitação de

faturamento anual (SEBRAE, 2017).

A empresa estará localizada na Avenida 15 de novembro em Nova Petrópolis-RS no

edifício Boulevard, nº 1540, prédio localizado no centro da cidade. A seguir apresenta-se a

localização no mapa.

58

Figura 3 – Localização da empresa

Fonte: Google Maps (2017).

4.1.2.1 Estrutura

A estrutura da empresa se baseará em alguns itens primordiais para disposição e

ordem dos elementos. Será apresentado como se realizará o controle, a organização, a gestão

dos riscos, a produção, a aquisição dos materiais, as comunicações e o processo de pessoal.

O controle será realizado por meio de contrato de exclusividade e sigilo com

colaboradores; contrato com o cliente descrevendo o tipo de projeto a ser executado e custos;

a cobrança será realizada por meio de boletos; a tabela de preços poderá ser com custos por

projeto, consultoria em tempo integral e por período; o cadastro de clientes será preenchido

pela secretária que o completará com as atividades realizadas, contando ainda com os

59

resultados das avaliações mensais que serão enviadas aos clientes, para posterior aplicação de

feedback aos colaboradores.

A forma de organização encontrada é onde cada consultor enviará semanalmente ao

diretor da organização as tarefas a serem executadas na semana e na empresa de qual cliente

estará. Para uma organização mais adequada, confeccionou-se um organograma da empresa

conforme figura a seguir.

Figura 4 – Organograma da empresa


Na gestão dos riscos será trabalhada principalmente a prevenção dos mesmos. Por isso

antes de qualquer contratação de novos colaboradores haverá a verificação do contrato com o

advogado e sempre no fechamento de um contrato com o cliente o acordo será formalizado na

presença de um advogado também. Outra ação a ser realizada como precaução é a confecção

de um caixa mensal para eventos adversos que possam causar a queda de confiança da marca.

Um exemplo que pode ocorrer é quando o colaborador não agir de forma ética com a empresa

do cliente, ocasionando assim uma perda de confiança difícil de recuperar.

No serviço prestado os clientes podem optar pela contratação do consultor por projeto,

por tempo indeterminado ou por período. A empresa iniciará as atividades com quatro

funcionários, sendo eles: o diretor, um consultor sênior (para médias e grandes empresas), um

consultor júnior (para pequenas empresas) e uma recepcionista.

O controle de qualidade será realizado com base na avaliação do cliente, que

acontecerá de um em um mês ou no final do serviço prestado. Os materiais julgados

Diretor(a)

Consultor Sênior

Consultor Júnior

Recepcionista

60

necessários para iniciar o negócio são: cinco notebooks, dois tablets, uma impressora,

materiais de escritório, folders e uma placa em um ponto de referência na cidade.

Na empresa se faz necessária a definição de políticas internas. Farão parte da política

interna os seguintes itens: a pontualidade, vetados relacionamentos de ordem pessoal entre um

colaborador da ConsultSerra e algum funcionário da empresa do cliente em que está se

prestando o serviço, a vestimenta deve ser adequada de acordo com a empresa do cliente e

sugere-se que a comunicação seja mais formal entre consultor e cliente.

Para uma melhor gestão de pessoas na empresa, haverá um banco de dados com

currículos novos e colaboradores que foram desligados e seus respectivos motivos. No banco

de dados dos colaboradores ativos será criada uma lista de conhecimentos dos mesmos para

futuras promoções. Os colaboradores receberão um salário base e de acordo com o valor pago

pelos clientes haverá comissão. A comissão será apenas para os cargos de consultores e o

cargo de diretor. Os consultores receberão de acordo com o nível do seu cargo que pode

atingir o nível de um a seis. Para subirem de nível dependerá do esforço e entrega de

resultados pelo colaborador, para acompanhamento serão realizados feedbacks mensais.

Os níveis que poderão ser atingidos serão:

Níveis Consultor Júnior (Pequenas empresas)

Figura 5 – Nível Consultor Júnior


Níveis Consultor Sênior (Médias e grandes empresas)

Figura 6 – Nível Consultor Sênior


4.1.2.2 Equipe Gerencial

O gerenciamento desta organização será de responsabilidade do(a) Diretor(a), cujo

cargo apresenta a seguinte descrição:

61

Título do cargo: Diretor

Sumário do cargo: É responsável por toda organização

Relações Funcionais: Supervisiona o trabalho de todos, gerencia as financias da

organização e prospecta novos clientes.

Qualificações: Formação superior completa em Administração de empresas,

contabilidade ou economia. Desejável pós-graduação completa ou em andamento.

Conhecimento básico em alguma língua estrangeira.

Competências técnicas: Experiência em administrar empresas, conhecimento de

informática, finanças e HP12C.

Competências comportamentais: Organização, liderança, cordialidade, simpatia,

empatia, determinação, esforço, proatividade, comunicação e saber gerenciar conflitos.

4.1.2.3 Localização da empresa

O local foi escolhido para comodidade do público-alvo, pois o mesmo se encontra no

centro da cidade em galeria conhecida pelos habitantes. Como se encontra em um andar alto do

prédio, não há muita circulação de pessoas, o que traz mais tranquilidade e privacidade aos

clientes. O valor do aluguel é baixo comparado a outras salas comerciais localizadas no centro de

Nova Petrópolis - RS, também encontradas no site da Omega imobiliária e Eliane imobiliária.

62

Figura 7 – Sala comercial

Fonte: Omega Imóveis

4.1.3 Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é de suma importância para a empresa, especialmente no

ingresso da mesma no mercado, pois podem ocorrer fatos inesperados. Se estes

acontecimentos de médio e longo prazo já forem previstos, pode-se tomar providencias para

minimizar o impacto dos mesmos ou até eliminá-los. O mapeamento e descrição dos eventos

que podem ocorrer minimizam os riscos do insucesso do negócio.

4.1.3.1 A matriz SWOT

A matriz SWOT é uma ferramenta de análise completa, onde se analisam os fatores

internos e externos da organização, podendo com ela conseguir uma visão de trezentos e

sessenta graus do negócio, focando pontos fortes e minimizando o impacto dos pontos fracos.

A seguir, apresenta-se a matriz SWOT para esta organização:

63


AMEAÇAS FORÇAS

Novos concorrentes no mesmo mercado Serviço de qualidade

Preços mais baixos dos concorrentes Proximidade com o cliente

Aumento do custo do aluguel Equipe comprometida e qualificada

Concorrentes com mais confiança Flexibilidade

Declínio da procura pelo serviço Confiança do mercado

Crise econômica: fechamento de empresas na

região de atuação

Sem necessidade de investimentos fixos com

custo alto

Execução de projetos na prática


OPORTUNIDADES FRAQUEZAS

Disponibilização de site com consultoria

online Inexperiência do diretor

Novas formas de marketing mais eficientes e

com baixo custo

Poucos profissionais para vários tipos de

segmento

Oferta de novos serviços Geração de valor da marca para confiança

dos colaboradores

Mais empresas surgindo com o otimismo da

retomada da economia

Sem chance para erros, podem gerar perda de

resultado tanto para a empresa como para o

cliente

Eventos, cursos e novas parcerias

Quadro 8 – Matriz SWOT ConsultSerra


Percebe-se que esta empresa deve ficar atenta aos movimentos dos concorrentes,

preparada para se preciso diminuir seus preços e ainda deve observar com atenção a

movimentação dos colaboradores, já que será difícil a contratação desses profissionais com

experiência. Reforça principalmente nessa análise a qualidade do serviço prestado o que deve

prevalecer a esta nova marca em ascensão.

64

4.1.3.2 Objetivos e metas

A empresa, ao definir objetivos e metas, traz consigo o caminho que quer traçar e leva

motivação para os colaboradores que saberão onde precisam chegar para a organização

evoluir. Por isso, foi confeccionado o plano de objetivos e metas da organização:

Não possuir mais do que 15% de reclamações pelos serviços prestados, tomando

como base a pesquisa de satisfação;

Organização de agenda semanal para consultores, otimizando o tempo na empresa

do cliente. Cumprimento de agenda no mínimo 50%;

Cumprir os objetivos propostos no contrato empresa com cliente. Atingimento de

no mínimo 80% em relação aos serviços prestados;

Inadimplência máxima de 10% da base de clientes ativos;

No primeiro ano atingir no mínimo 15% da média de clientes da concorrência; e

Ser uma empresa conhecida pela região e que transmita confiança para a imprensa e

mercado.

4.1.3.3 Formulação e implementação da estratégia

Apresentam-se ações de forma mais detalhada para o atingimento dos objetivos que a

empresa deseja. Distribuídos em três tipos de planejamento: o planejamento operacional, o

planejamento tático e o planejamento estratégico.

Planejamento operacional:

Confecção de um contrato base para os clientes, que será verificado com um

advogado para se ter certeza de que está de acordo com o que a organização deseja; e

Criações de um sistema com a descrição de cada cargo existente na empresa ainda

neste sistema constaram os direitos e deveres dos colaboradores.

65

Planejamento tático:

Para conquistar clientes fará parte da estratégia visitas aos clientes e reuniões pré-

agendadas com os mesmos. Também buscará a parceria com a ACINP –

Associação Comercial e Industrial de Nova Petrópolis – para promoção de eventos

que gerem futuros negócios para organização; e

Controlará a rotina dos consultores por meio de uma agenda pré-moldada, com

tarefas que o diretor considerar importantes para a semana.

Planejamento estratégico:

Acompanhamento das ações realizadas pelos consultores com feedback realizado

com o cliente, forte cobrança da realização da agenda para transmitir ao cliente e

comunidade geral a confiança do negócio;

De um em um ano realização de reunião com revisão do plano de negócios, na

busca do aprimoramento e de relembrar ações que ficaram para trás e nem se quer

foram colocadas em prática; e

Trazer o resultado esperado pelo plano financeiro.

4.1.4 Serviços

O serviço que será oferecido traz como principais características o tratamento dos

consultores perante aos funcionários do cliente que buscará ser de forma respeitosa. O consultor

terá formação superior e estará em constante processo de aprendizado, serão consultores que

vão até a empresa não somente para dizer o que pode ser feito, mas também para colocar os

projetos e ações em prática, de acordo com os limites estabelecidos com o cliente.

Este serviço também busca agregar qualidade de vida ao cliente, pelo simples fato do

mesmo possuir mais tempo para si mesmo ou para a família, já que poderá delegar mais

tarefas ao consultor e não se sobrecarregar. Traz ainda como benefícios a alavancagem de

lucro da empresa do cliente, experiência e conhecimentos novos a todos da organização e

ainda a diminuição dos gargalos.

66

Inicialmente a organização tem como praça as empresas de Nova Petrópolis - RS, caso

não atingida a expectativa de resultado uma opção seria a migração deste serviço para todo o

Brasil, de forma física e através de consultoria online.

4.1.4.1 Estratégia de serviço

A empresa espera transmitir ao público-alvo a sensação de mais segurança, de preço

acessível de acordo com o serviço apresentado, de transparência e confiança. Quer-se trazer

como benefícios a economia de tempo ao dono da empresa, pois é proposto que esta

consultoria execute projetos esquecidos e ainda dê andamento para aqueles que ficaram sem

tempo para serem colocados em prática.

Ações de comunicação são muito importantes para a comunidade em geral para o

conhecimento da nova marca. Por isso, pretende-se focar na execução de algumas ações.

Inicialmente a confecção de flyers, a criação de uma página no Facebook utilizando os

recursos disponíveis, como propaganda paga dentro deste canal e promoções de abertura da

empresa, como, por exemplo, uma hora de consultoria grátis.

Há um pacote de benefícios que procura conquistar o público-alvo, como: trará mais

resultados visíveis, valorizará seu empreendimento, consultores que trarão uma visão externa

mais ampla e decisões serão mais assertivas.

4.1.4.2 Critérios de seleção de serviços

Analisando a demanda do negócio, imagina-se que no início a procura do cliente não é

alta e por isso espera-se pelo menos a contratação dos serviços por cinco empresas dentro de

cada mês. O preço dependerá do serviço que o cliente deseja, que poderá ser por período;

fixo, um ou dois dias da semana; ou por projeto. A região do serviço será a da serra no Rio

Grande do Sul, mas se a empresa sofrer dificuldades para se manter na região poderá ir em

busca de outras regiões.

O público-alvo serão empresas pequenas, médias e grandes, que tenham interesse em

melhorar e avançar com o seu negócio. Não é necessário que a empresa esteja passando por

67

dificuldades, pois cada alavancagem dos negócios é boa para a empresa e se acomodar nos

dias de hoje pode ser o fim da organização no futuro. A tendência que a empresa seguirá será

de acordo com o mercado em que o cliente atua, sempre buscando se atualizar sobre o ramo

inserido, pois tendências bem trabalhadas podem impulsionar as vendas, muitas vezes deixam

o trabalho mais fácil de ser executado e consequentemente geram mais resultados.

A maioria dos concorrentes da ConsultSerra se concentra nos arredores de Nova

Petrópolis - RS, pois na cidade não há nenhum empreendimento do gênero. Os concorrentes

analisados prestam serviços de consultoria, por meio do aconselhamento e alguns deles focam

apenas em alguns itens da administração, diferente da proposta apresentada neste plano.

4.1.5 Análise de mercado

Para a avaliação de mercado, traz-se algumas informações do setor de serviços no

Brasil, conforme a Pesquisa Anual de Serviços – PAS (IBGE, 2017a), de 2014, o setor

apresentava uma receita de R$ 370.414.748,00 e no segmento de serviços administrativos

encontravam-se 409.916 empresas.

Com dados mais atualizados, divulgados pela pesquisa Nacional por Amostra de

Domicílios Contínua (Pnad Contínua), referente ao terceiro trimestre de 2016, percebe-se que

mais de dois terços, ou seja, 67,7% da população trabalha no setor terciário (JORNAL DO

DIA, 2017). Este setor é formado por 62,4 milhões de trabalhadores, reiterando que no Brasil

o setor de serviços está cada vez mais forte (IBGE, 2017b).

Em 2017 os consultores pretendem faturar mais que em 2016 e ainda conforme

pesquisa realizada por Luiz Affonso Romano, a maioria dos consultores está satisfeita com o

que faz (LABORATORIO DA CONSULTORIA, 2017). Apesar de em 2016 o Brasil ter

registrado queda de 5,0% no volume do setor de serviços, o segmento de serviços

administrativos foi o com menos queda do segmento (G1, 2017).

Depois de muitos trimestres em queda no setor de serviços, o PIB do primeiro

trimestre de 2017 mostra um pequeno crescimento do setor, que desde o fim de 2014 só

apresentava resultado negativo (ECONOMIA DE SERVIÇOS, 2017). Com esta informação,

percebe-se que o setor está reagindo no mercado trazendo confiança e otimismo aos

empreendedores para este ano (G1, 2017).

68

Percebe-se que os clientes típicos do segmento são as organizações que se interessam

em ingressar em um novo mercado ou segmento, empresas que estão passando por

dificuldades financeiras, ou quando não há a sucessão familiar. A fim de conhecer melhor a

realidade do mercado onde se pretende inserir a pesquisa, foi realizada uma pesquisa com

gestores de empresas de Nova Petrópolis - RS. Trata-se de um complemento aos capítulos

anteriores, para apresentar dados que embasem as afirmações feitas até então.

4.1.5.1 Perfil dos entrevistados

Deste subcapítulo serão extraídas as informações das empresas pesquisadas, dos

administradores e proprietários destas empresas, alguns aspectos referentes a ferramentas de

gestão utilizadas, ideia sobre empresas de consultoria, preços da consultoria, o retorno que

traz, necessidades de auxílio e a probabilidade de projetos ainda não realizados.

4.1.5.2 Dados das empresas

Em relação aos dados das empresas respondentes, percebe-se que 59,6% delas são

microempresas, 28,1% de pequeno porte e 12,3% são médias ou grandes empresas, conforme

faturamento anual. Os setores que se destacam na pesquisa são os de comércio com 38,0%, o

de serviços 36,6% e o da indústria com 22,5%.

Já os segmentos de atuação foram bem variados, os que mais obtiveram

representatividade foram os seguintes segmentos: gastronômico (12,3%), de lojas de varejo

(12,3%), malheiro com (7,0%) e o fotográfico (7,0%). Também foram citados os segmentos de

construção, imobiliário, automotivo, bancário, de beleza, calçadista, cervejeiro, de

comunicação, ambiental, de estofaria, de mercearia, de metalurgia, financeiro, de papelaria e

brinquedos, de turismo, farmacêutico, todos com percentuais menos relevantes.

O formato jurídico adotado pela maioria das empresas é o de Sociedade Limitada

(52,6%). O Micro Empreendedor Individual (MEI) apresenta 21,1% e o Empresário

Individual (EI) 15,8%, sendo que outros formatos também foram citados, mas com pouca

representatividade. O regime tributário mais relevante com 75,4% é do Simples Nacional.

69

Com os dados descritos, nota-se que a maior parte das empresas é de microempresas, o

que possibilita direcionar esforços para conquista destas empresas. Faz-se necessário um

consultor com diversos conhecimentos, pois pelos dados há uma mescla de segmentos e

setores, tendo que assim ser um generalista. Pelo formato com maior percentual que é a

empresa com sócios, verifica-se a importância da reunião de contratação dos serviços com

todos os sócios, visto que buscará o interesse de todos.

4.1.5.3 Dados dos administradores e proprietários

Conforme figura a seguir, 50,9% das empresas dos entrevistados são administradas

por proprietários das empresas e 38,6% pelos sócios. Estes dados apontam para um mercado

potencial, já que pode não ocorrer a sucessão familiar na empresa e assim abrirá

oportunidades para o empreendimento proposto.

Figura 8 – Administrador das empresas entrevistadas


O gênero predominante dos administradores e proprietários é o masculino (64,9%)

sendo que o feminino representa 31,6%. As faixas etárias dos administradores e proprietários

ficaram com índices bem parecidos, pois o maior percentual 33,33% ficou entre os 46 e 55

anos, de 36 a 45 anos representou 22,81% e de 26 a 35 apresentou 21,05%. Para as outras

idades o percentual ficou mais baixo. Isto significa que a empresa de consultoria

70

provavelmente lidará com administradores e proprietários experientes, o que aumenta a

responsabilidade e a cobrança dos clientes para com o serviço recebido.

Percebe-se que os proprietários das empresas pesquisadas estão capacitados, pois

17,5% possuem pós-graduação, 19,3% possuem ensino superior completo, 21,1% ensino

superior incompleto e 26,3% ensino médio completo. Dados muito positivos para o negócio

em questão, visto que os proprietários poderão com muita facilidade compreender os ganhos

que podem auferir para a empresa com a contratação desta consultoria.

4.1.5.4 Plano de negócio e planejamento estratégico

O plano de negócio é uma ferramenta muito importante para as organizações e se

utilizada pode colaborar e muito para o crescimento da empresa. Conforme Figura a seguir,

percebe-se que muitas empresas (72,0%) não fazem uso desta ferramenta e isso só demonstra

a vasta oportunidade que este negócio possui.

Figura 9 – Quantas empresas possuem plano de negócios


Ainda se questionou se havia na empresa algum tipo de planejamento estratégico e a

maioria (64,9%) respondeu que não possui. A informação se torna válida para quando

71

contatado o cliente haja a explicação do que é um planejamento estratégico e quais as

vantagens de sua utilização na organização.

4.1.5.5 Empresas de consultoria

Na pesquisa aplicada foi perguntado aos entrevistados o que pensavam sobre as

empresas de consultoria. Como a pergunta não era obrigatória, dos 57 respondentes obtive-se

44 respostas, sendo que apenas 4 delas demonstravam uma opinião desfavorável à prática das

empresas de consultoria e as outras se mostraram a favor. Dentre as favoráveis foi comentada

a importância da consultoria em função dos profissionais especializados, da credibilidade

transmitida, do apoio, da colaboração para um melhor desempenho e da apresentação de

impactos positivos na empresa do cliente.

Apresentam-se a seguir algumas respostas favoráveis e desfavoráveis obtidas:

“Empresas de consultoria são necessárias e fundamentais para apoio e auxílio na proposição

de estratégias e resolução de problemas”; “Importante... principalmente quando o empresário

encontra envolvido demais com os afazeres do dia a dia...”; “Necessário para identificar

problemas muitas vezes escondidos na rotina.”; “eu acho que as empresas de consultoria são

válidas, mas são muito genéricas”; “Interessantes, mas muitas vezes superficiais. Se não

houver um trabalho que seja feito dentro de um tempo considerável, fica difícil para o

consultor entender a empresa. Isso se aplica principalmente para casos onde não há uma

‘fórmula’, como no marketing”; “Penso que elas são caras e inviáveis em empresas pequenas.

Até agora, não conheci nenhuma que realmente se importa em ver a empresa que estão

prestando consultoria crescer e sim com os honorários que irá receber”.

Pode-se concluir que a maioria dos gestores de empresas de Nova Petrópolis - RS

entrevistados simpatiza com as empresas de consultoria, o que é muito bom para o

empreendimento proposto, significa que estarão abertas a propostas e futura contratação. Já as

que apresentaram negatividade representam o que deverá ser trabalhado, como a experiência

do consultor nos ramos em que a empresa será contratada, a prestatividade com a empresa do

cliente e poderá ainda ser trabalhado o preço, juntando um grupo de pequenas empresas para a

contratação do serviço, assim se tornando viável.

72

4.1.5.6 Preço da consultoria

Como consultoria é um serviço e o seu valor é de difícil mensuração, sua valoração irá

depender do que será oferecido e o ganho obtido. Isso pode explicar porque entre as 57

pesquisas aplicadas apenas 16 apresentaram respostas demonstrando não saber o valor ou até

que dependeria do que fosse ofertado. Na figura a seguir é possível observar os valores

apontados pelos 41 respondentes acerca de valores que estariam dispostos a investir em

consultoria.

Figura 10 – Pagamento da consultoria


Na Figura 10, tem-se como valor mais representativo um investimento de até R$

250,00 que pode ser interpretado por hora, por dia ou por mês. Este valor faz sentido com os

dados apresentados nas seções anteriores, pelo fato de microempresas e pequenas empresas

serem a maioria dos respondentes e por isso não poderiam pagar valores mais elevados.

Neste item a pergunta era optativa, por este motivo dos 57 respondentes da pesquisa

apenas 23 responderam a esta questão. Tem-se ainda com grande representatividade que

pagariam de R$ 250,01 a R$ 500,00, com 30,43%. A média foi de R$ 1.073,91 e o desvio-

padrão ficou em R$ 1.463,87. O que pode ser considerado um valor promissor.

73

4.1.5.7 Consultoria com retorno

Fez-se uma pergunta objetiva na pesquisa para detectar o interesse pela contratação da

consultoria e os dados da figura a seguir apontam que 89,5% das empresas contratariam e

apenas 10,5% não contratariam. Fica evidente que se a empresa proposta for eficiente e

executar suas ações conforme descrito neste trabalho não faltarão clientes.

Figura 11 – Retorno


4.1.5.8 Projetos não realizados

A maioria das empresas aparenta estar cada vez mais com falta de tempo, por este

motivo, o presente trabalho apresenta uma proposta de consultoria baseada também na

execução de projetos, reativando projetos desativados, retirando projetos da gaveta e os

transformando em realidade.

Para verificar se havia realmente essa necessidade em Nova Petrópolis - RS, buscou-se

por meio da pesquisa um dado concreto que confirmasse essa dificuldade dos empreendedores

e conforme dados apresentados na figura a seguir tem-se a confirmação de que 91,2% das

empresas possuem projetos que não foram realizados por falta de tempo ou conhecimento e

apenas 8,8% não possuem.

74

Figura 12 – Projetos não realizados X falta de tempo


4.1.5.9 Auxílios importantes

Quanto ao auxílio que mais importaria para as empresas entrevistadas, os itens que

aparecem em destaque são: a gestão da produção, o gerenciamento de mídias sociais, a

captação de recursos financeiros e a orientação sobre destinação de recursos.

Figura 13 – Áreas de interesse do público-alvo


75

Conforme dados apresentados na figura 13, nesta pergunta poderia ser selecionada

mais de uma resposta e com este dado o empreendimento vai buscar a contratação de pessoal

com experiência nas áreas em destaque e já orientará os mesmos a iniciar cursos direcionados

a estes assuntos, que são os de mais interesse.

4.1.5.10 Análise do setor de mercado

Na análise do mercado, entende-se que o modelo de consultoria que mais se destaca

hoje no mercado é o oferecido pelo SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e

Pequenas Empresas, tanto pela consultoria presencial conhecida, como os incentivos do

governo a empresas inovadoras e ainda possuem uma consultoria online. Estes itens são seus

pontos fortes perante os concorrentes do mercado. O que é um fator crítico de sucesso deste

segmento é o tempo que a empresa está no mercado e seu conhecimento de marca que gera

uma confiança ao público-alvo.

A variável que busca ficar atento é a movimentação do mercado geral, pois com crise

todas as empresas que receberão o serviço podem passar por dificuldades financeiras, e ainda

pode haver baixa da demanda do mercado de atuação do cliente, o que pode impactar

negativamente este negócio também. Um diferencial que este plano julga importante e que a

concorrência não menciona dar acompanhamento é a parte da execução dos projetos, que não

apresenta somente conselhos ao cliente, mas coloca os conselhos transmitidos na prática, com

execução de ações que procuram fazer a diferença no resultado da organização do cliente e

assim representando êxito para o negócio proposto.

Competências que se fazem de suma importância para este setor são: a ética do

profissional consultor, a integridade da empresa e a confiança na marca. Percebe-se como

principais ameaças que podem comprometer este negócio: o declínio da procura pelo serviço

e a crise econômica, com fechamento de empresas na região de atuação. Já como

oportunidades principais tem-se a oferta de novos serviços e mais empresas surgindo com o

otimismo da retomada da economia.

76

4.1.5.11 Análise da concorrência

A empresa que requer mais atenção neste mercado será o SEBRAE – Serviço

Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – pela forte consolidação de sua marca,

programas de incentivo do governo e pela sua abrangente área de atuação.

Tem-se como principais concorrentes da região: Ludwig & Poloni educação e

consultoria, de Gramado - RS, que trazem a consultoria nas áreas de serviços de Gestão,

Recursos Humanos, Seleção de Lideranças e Desenvolvimento de Pessoas; Idea consultoria &

assessoria, de Gramado - RS, que possuem unidades em várias cidades da região,

apresentando as consultorias em gestão da qualidade, gestão de pessoas, planejamento

estratégico e treinamentos; Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas – que oferece soluções em educação, consultoria, acesso ao crédito e ao mercado,

incentiva a abertura de novos pequenos negócios; e UCS Empresa Jr., de Caxias do Sul - RS,

que oferece consultoria empresarial, pesquisa de mercado e plano de marketing.

A seguir apresenta-se um quadro com as principais forças, fraquezas e diferenciais dos

concorrentes citados acima. Este quadro deixa esta organização mais preparada para os

concorrentes que irá enfrentar, trazendo fraquezas dos concorrentes que podem ser exploradas

e aprimoradas para fazer com que este negócio possua sucesso.

77

FORÇAS FRAQUEZAS DIFERENCIAL

LUDWIG & POLONI EDUCAÇÃO E

CONSULTORIA

Oferecem cursos presenciais

para empresas e público em

geral; consultores com vasta

experiência.

Mais focado em pessoas, não

oferecem todos os serviços;

possuem apenas dois consultores

para atendimento.

Oferecem vários cursos online

como complemento a

consultoria.

IDEA CONSULTORIA &

ASSESSORIA

Empresa consolidada no

mercado, com mais de uma

unidade na região.

Não oferecem consultoria para

todos os setores de uma

organização.

Focam mais no cliente e

pessoas da organização;

empresa da região, dez anos

atuando na região Serra - RS.

SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio

às Micro e Pequenas Empresas

Forte consolidação no mercado

brasileiro; marca conhecida

pelo público empreendedor;

baixo custo.

Baseada apenas no

aconselhamento falta de

fechamento da consultoria, com

a prática dos conhecimentos.

Programa de incentivos

UCS EMPRESA JR. Auxílio de uma universidade.

Consultores sem experiência no

mercado; rotatividade de

alunos/consultores.

Mão-de-obra farta e com baixo

custo.

Quadro 9 – Características dos concorrentes


78

4.1.6 Gestão de pessoal

Nesta seção será apresentada a análise e descrição de cada cargo da organização. Cada

cargo terá funções principais definidas e apresentadas ao candidato da vaga. A seguir será

apresentada uma descrição de cada cargo para o início da empresa.

A secretária será incumbida das seguintes tarefas: direcionamento inicial das pessoas

que entrarem no escritório, arquivamento dos contratos internos e externos, atendimento de

todas as ligações, organização do local, preparo do café e chimarrão, contatos com alguns

fornecedores, disposição para acionamentos dos consultores que estarão na empresa dos

clientes e precisem de algo para auxiliá-los, tabulação das avaliações dos clientes, seleção de

currículos de acordo com critérios desejados pelo diretor(a).

O Consultor Júnior será responsável pelas pequenas e médias empresas para auxílio na

administração, tanto quanto na execução de projetos. Também possui as seguintes

responsabilidades: prospectar novos clientes, ser comprometido pelas empresas que atende,

cumprimento da agenda solicitada semanalmente pelo(a) diretor(a), transmissão de

conhecimentos para a secretária e futuramente para o estagiário.

O Consultor Sênior será encarregado pelas médias e grandes empresas para auxiliar na

administração e na execução de projetos desejados pelo cliente, ainda se torna responsável pelas

seguintes atividades: prospecção de novos clientes, empenho e compromisso pelas empresas

que atende, cumprimento da agenda solicitada semanalmente pelo diretor(a), organização de

reunião mensal entre os colaboradores com pauta a ser construída em conjunto com todos.

O(a) diretor(a) fará a gestão desta empresa, possuindo como compromissos: a

transmissão de conhecimentos e experiências aos colaboradores, organização da agenda

semanal dos colaboradores, promover o interesse e engajamento de todos na organização,

prospectar novos negócios, se fazer presente em todas reuniões de fechamento de negócios

com os clientes, executar a gestão financeira deste negócio, acompanhamento dos consultores,

repassar o feedback dos colaboradores, seleção de novos colaboradores.

Como foi exposto anteriormente, a organização se focará na transmissão de

conhecimentos, para colaboradores de outras funções no futuro estarem preparados e

dispostos a assumir novos desafios nesta empresa. A organização oportunizará o crescimento

interno dos colaboradores e à medida que cresce mais cargos poderão ser criados e por isso

mais chances de crescimento. Na linha prevista de crescimento, tem-se conforme os cargos

79

iniciais da empresa a secretária sendo capaz de se tornar um consultor júnior, o consultor

júnior poderá se tornar o consultor sênior, o consultor sênior poderá se tornar diretor.

Como benefícios para os colaboradores, a organização oferecerá vale refeição,

pagamento do combustível, nas seguintes circunstancias: visitas de prospecção de novos

negócios, se o atendimento ao cliente for em outra cidade, treinamentos e cursos para

aperfeiçoamento do conhecimento. Ainda apresenta o programa de comissão que existirá para

os consultores, onde dependendo de quantos trabalhos forem realizados com êxito, receberão

comissão pelos mesmos.

O recrutamento de candidatos poderá ser realizado via anúncio em jornais de circulação

da região, via página do Facebook da empresa ou até por meio de divulgação em faculdades da

região. A seleção se dará previamente por análise de currículos e para seleção definitiva por

meio de entrevista presencial com o candidato. A empresa buscará candidatos dispostos a

executar as tarefas descritas neste item, um pré-requisito será a formação acadêmica ou em

andamento e ainda com algumas características pessoais identificadas na entrevista.

Terceirizará os serviços de limpeza do escritório e a contabilidade. Todo projeto a ser

executado na empresa do cliente precisará de algum tipo de terceirização que dependerá do

que o cliente desejar. Como exemplo tem-se a situação onde a empresa deseja criar um

aplicativo, e neste caso o programador do aplicativo será contratado de forma terceirizada. Por

isso a terceirização dependerá da demanda dos clientes.

4.1.7 Plano de marketing

O produto a ser oferecido pela empresa será o serviço de consultoria que consiste na

execução de projetos para o cliente, contratação de administrador por segmento, por tempo

curto ou longo a depender do cliente. O ponto escolhido é uma sala comercial para receber

clientes potenciais, com uma sala de reuniões para acordos e negociações.

Para o item analisado pelo marketing, como promoção, existirá a realização de

pagamentos de comissões para colaboradores que atingirem a meta proposta, representará

15%. Buscar-se-á um contato com o público-alvo e por isso terá uma página no Facebook

para promoções e divulgações de parcerias, produzirão folders que serão levados até os

clientes por meio de visitas de negócios a fim de conquistar mais clientes.

80

Praticar-se-á o preço de acordo com o mercado. No início como o nome da empresa

ainda não terá muita credibilidade, será mais flexível com o preço. Caso haja algum tipo de

problema com cliente e administrador da empresa, pode-se utilizar desconto de 10% no valor,

mas apenas como forma de exceção. Deixa-se ainda no preço uma margem, já que o público

alvo gosta de negociar. Apresenta-se a seguir os preços que serão praticados pela empresa.

Tipo Valor Forma de pagamento

Consultoria fixa 1 dia por semana 900,00R$ Mês

Consultoria fixa 2 dia por semana 1.500,00R$ Mês

Consultoria por período 1 mês 3.200,00R$ Mês

Consultoria por Projeto 6.500,00R$ Projeto Quadro 10 – Preço pelos serviços ofertados


O recrutamento de funcionários se dará por meio de indicações de faculdades e de

alunos formados ou prestes a se formar que tenham uma visão ampla de administração para

iniciarem por meio de estágio. Procurará funcionários que estão sempre em busca de novos

conhecimentos, participantes de cursos e especializações. Como motivação, a empresa vai

procurar ofertar cursos gratuitos ou com descontos aos seus colaboradores.

É preciso saber trabalhar em equipe, pois com a estabilização do negócio a ideia é que

cada colaborador tenha um estagiário para transmitir os seus conhecimentos e experiências.

Os clientes deverão ser tratados com gentileza e respeito, buscando sempre a harmonia e

sinergia do grupo para todos obterem sucesso.

Serão necessários tablets ou notebooks a cada colaborador para realizar o trabalho. O

vestuário deverá ser de acordo com o perfil da empresa de cada cliente, de preferência uma

vestimenta mais formal.

As atividades de cada colaborador serão customizadas de acordo com o cliente,

passando por adaptações a cada mudança de cliente ou projeto. As principais etapas que não

deverão faltar serão: a visita à empresa tanto para ofertar o serviço como de reconhecimento

do local; o reconhecimento das atividades do cliente (passando por cada setor, observando

como é realizado cada processo); reunião para alinhamento com o cliente das atividades a

serem realizadas; e execução dos projetos.

No quadro 11 tem-se o plano de treinamentos confeccionado apenas para o

desenvolvimento dos colaboradores.

81

Plano de treinamentos 2018

Mês Consultor Sênior Consultor Júnior Secretária

Janeiro Curso gestão da

produção industrial

Curso consultoria

empresarial Curso de secretariado

Fevereiro Curso gestão de mídias

sociais

Curso investidor de

sucesso

Março Curso captação de

recursos Curso plano de contas Curso de contabilidade

Abril Curso de execução Curso gestão de pessoal

Maio Curso de destinação de

recursos

Curso controlando a

produção

Junho Curso gestão de pessoal Curso gestão da

produção industrial

Curso de recrutamento e

seleção

Julho Curso contabilidade

avançada Curso de execução

Agosto Curso como manter

clientes

Curso gestão de mídias

sociais

Setembro Curso de Finanças Curso destinação de

recursos Curso marketing digital

Outubro Curso de controle da

produção

Curso como se tornar um

líder

Novembro Curso plano de contas Curso captação de

recursos

Dezembro Curso investidor de

sucesso Curso marketing digital

Curso motivando sua

empresa Quadro 11 – Plano de treinamentos 2018


4.1.8 Plano operacional

A empresa prevê a disponibilização de cursos online para imprimir seu DNA e forma

de execução desejada aos colaboradores, disponibilizando aos mesmos educação e

treinamento para com a execução das tarefas, já que neste ramo de serviço se torna primordial

a execução com qualidade. A educação dos colaboradores na execução das tarefas será

avaliada semanalmente pelo cumprimento da agenda, mensalmente pela avaliação dos clientes

e periodicamente pelo feedback. Ainda poderão ser realizadas pelo(a) diretor(a) visitas

surpresas às empresas em que o consultor está prestando o serviço, para verificação da

qualidade com o cliente, para acompanhar o desenvolvimento da agenda do consultor e ainda

agregar contribuições no dia a dia para melhorar ainda mais a qualidade no serviço.

O treinamento será via cursos online e cursos disponibilizados na região. Ainda será

estimulado o consultor a realizar um treinamento sob o segmento que está sendo administrado

82

pelo mesmo no momento. Os temas dos treinamentos selecionados deverão fazer sentido para

organização. Demonstra-se na imagem abaixo o fluxo a ser seguido quando há o interesse do

cliente em fazer negócio com a empresa. Este mapeamento de processo é muito importante para

organização porque deixa claro a todos os membros da equipe as etapas a serem seguidas.

Figura 14 – Fluxo


Em relação à abordagem inicial desejada com um possível cliente, deverá ser tratada

com extrema importância, depois de agendada a reunião com o cliente em potencial deve-se

colher alguns dados do mesmo no momento do agendamento. Torna-se necessária a criação

de uma conexão, por isso deve-se ter proatividade e pesquisar a empresa do futuro cliente, o

ramo onde se encontra, dificuldades e momento atual do segmento, ainda junto ao facebook

será possível uma análise do administrados/cliente para criar uma conexão pessoal ao início

da reunião, tornando-a mais leve e com um fechamento mais provável.

83

Após a contratação. Faz-se necessária à assinatura do contrato, antes do consultor ir

para empresa do cliente ele executa uma pesquisa sobre o ramo de atuação e mercado onde a

empresa se encontra. Na empresa, o consultor executará o acordado em reunião, terminado o

serviço é realizado um contato para feedback com o cliente. Depois de noventa dias é

realizado mais um contato para oferta dos serviços.

A planta baixa da empresa é representada pela imagem a seguir. A sala comercial

conta com uma sala de reuniões, três escritórios, um banheiro e uma recepção.

Figura 15 – Planta baixa

Fonte: Adaptado de Arroba casa

4.1.9 Plano financeiro

No plano financeiro se avalia a viabilidade ou não do empreendimento proposto, por

isso esta parte do trabalho se torna tão importante. Farão parte desta seção: o fluxo de caixa, o

DRE, os Balancetes, o Balanço Patrimonial, os índices de liquidez, o índice de insolvência, o

plano de investimentos, o VPL, a TIR e o Payback simples e descontado.

Depois de calculados, os dados serão interpretados e descritos, para melhor

compreensão do leitor. A taxa de oportunidade desejada para este plano é de 30%.

84

4.1.9.1 Plano de investimentos

A seguir tem-se a lista de investimentos para abertura e início do funcionamento da

empresa. Este foi o investimento considerado no fluxo de caixa para avaliação da viabilidade

do negócio. Os valores foram obtidos por pesquisa realizada em várias lojas da região. Como

há vários itens necessários de material de escritório com preços considerados baixos, foi

utilizado um valor de diversos.

Tabela 1 – Investimentos iniciais

LISTA INVESTIMENTOS INICIAIS

Quantidade Valor Unitário Valor Total

Notebook 5 R$ 3.148,00 R$ 15.740,00

Tablet 2 R$ 1.495,12 R$ 2.990,24

Impressora 1 R$ 547,77 R$ 547,77

Conjunto de móveis para escritórios 4 R$ 959,24 R$ 3.836,96

Cadeiras 10 R$ 399,90 R$ 3.999,00

Mesa para sala de reuniões 1 R$ 690,00 R$ 690,00

Sofá para recepção 1 R$ 2.839,46 R$ 2.839,46

Mesa de centro para recepção 1 R$ 324,90 R$ 324,90

Tapete para recepção 1 R$ 354,90 R$ 354,90

TV 40" para recepção 1 R$ 1.756,77 R$ 1.756,77

Armário para sala de reuniões 1 R$ 426,00 R$ 426,00

Kit com materiais de escritório 4 R$ 253,95 R$ 1.015,80

Caixa com papel A4 3 R$ 136,90 R$ 410,70

Telefone 2 R$ 332,00 R$ 664,00

Telefone sem fio 3 R$ 199,00 R$ 597,00

4.000 Folders 1 R$ 471,99 R$ 471,99

Placa 1 R$ 2.000,00 R$ 2.000,00

Diversos 1 R$ 300,00 R$ 300,00

TOTAL R$ 38.965,49 Fonte: Elaborado pela autora

85

Tabela 2 – Projeção de Receitas Jan a Jun.2018

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Consultoria por Projeto 1 1 1 2 1 2

Consultoria fixa 1 dia por semana 4 4 4 5 5 5


Consultoria por período 1 mês 3 1 2 1 1 2

9 7 8 10 9 11

Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Consultoria por Projeto R$ 6.500,00 R$ 6.500,00 R$ 6.500,00 R$ 13.000,00 R$ 6.500,00 R$ 13.000,00

Consultoria fixa 1 dia por semana R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 4.500,00 R$ 4.500,00 R$ 4.500,00


Consultoria por período 1 mês R$ 9.600,00 R$ 3.200,00 R$ 6.400,00 R$ 3.200,00 R$ 3.200,00 R$ 6.400,00

R$ 21.200,00 R$ 14.800,00 R$ 18.000,00 R$ 23.700,00 R$ 17.200,00 R$ 26.900,00


Tabela 3 – Projeção de Receitas Jul a Dez.2018

Jul Ago Set Out Nov Dez

Consultoria por Projeto 1 0 1 2 3 4



Consultoria por período 1 mês 2 3 3 1 2 3

10 10 9 9 12 15

Jul Ago Set Out Nov Dez

Consultoria por Projeto R$ 6.500,00 R$ - R$ 6.500,00 R$ 13.000,00 R$ 19.500,00 R$ 26.000,00



Consultoria por período 1 mês R$ 6.400,00 R$ 9.600,00 R$ 9.600,00 R$ 3.200,00 R$ 6.400,00 R$ 9.600,00

R$ 20.400,00 R$ 17.700,00 R$ 21.800,00 R$ 23.400,00 R$ 34.600,00 R$ 44.600,00


86

4.1.9.2 Projeção de receitas

A projeção de receitas em questão das quantidades deu se em função da grande

aceitação das empresas pelas organizações de consultoria, conforme pesquisa na seção de

análise de mercado, dos 57 respondentes apenas 4 se apresentaram desfavoráveis a empresas de

consultorias. Ainda havia um questionamento sobre a contratação ou não de uma empresa de

consultoria, onde 91% das empresas respondeu que contraria e apenas 9% não contrataria. Nas

tabelas 2 e 3 constam o detalhamento mensal das contratações, percebe-se que em dezembro o

número de contratações é maior, já tendo em vista a popularidade da empresa neste período.

4.1.9.3 Fluxo de caixa

O fluxo de caixa traz as receitas e despesas da empresa de forma mensal e detalhada,

sendo uma ótima ferramenta de controle das entradas e saídas na organização. O fluxo de

caixa da ConsultSerra foi projetado para três anos, sendo que o fluxo de 2018 encontra-se

nesta seção e os fluxos de 2019 e 2020 estão no Apêndice 6.

O fluxo inicia com o investimento inicial no valor de R$ 93.700,00, valor devido ao

formato jurídico optado (EIRELI). O fluxo de recebimentos em janeiro apresenta um valor

menor em função das condições de pagamento disponibilizadas ao cliente, 20% do valor é

pago a vista e o restante em trinta dias.

O custo da mão de obra representa em torno de 45% do valor bruto recebido, percentual

expressivo, mas se deve considerar que a empresa não tem custo com matéria-prima por se

tratar do setor de serviços. Este custo indiretamente está embutido na mão de obra. Também

vale salientar que o serviço oferecido pelos colaboradores é primordial para o sucesso da

organização. Tem-se ainda as comissões que representam mais 15% sobre a receita.

Os custos indiretos fixos apresentam as contas de telefone, água, luz, internet, aluguel,

condomínio e combustível. O valor apresentado é fixo, pois foi realizada uma média anual destes

custos. A carga tributária é do Simples Nacional, que traz uma alíquota de 8,21%. Percebe-se no

fluxo que conforme saldo de cada mês a maioria já apresenta resultado positivo e finaliza-se o ano

de 2018 com saldo acumulado negativo de R$ 65.129,37. Resultado este positivo para o

empreendimento, visto que o mesmo já recuperou R$ 28.570,63 do valor investido.

87

Tabela 4 – Fluxo de caixa Jan a Jun.2018

Fluxo de caixa PREVISTO 2018

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

Investimento Inicial R$ 93.700,00

Recebimentos R$ 4.240,00 R$ 19.920,00 R$ 15.440,00 R$ 19.140,00 R$ 22.400,00 R$ 19.140,00

Carga Tributária R$ 1.740,52 R$ 1.215,08 R$ 1.477,80 R$ 1.945,77 R$ 1.412,12

Pagamento MOD R$ 11.820,00 R$ 9.580,00 R$ 10.700,00 R$ 12.695,00 R$ 10.420,00

Comissões R$ 3.180,00 R$ 2.220,00 R$ 2.700,00 R$ 3.555,00 R$ 2.580,00

Custos indiretos fixos R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00

Saldo do mês -R$ 89.460,00 R$ 259,48 -R$ 495,08 R$ 1.342,20 R$ 1.284,23 R$ 1.807,88

Saldo acumulado -R$ 89.460,00 -R$ 89.200,52 -R$ 89.695,60 -R$ 88.353,40 -R$ 87.069,17 -R$ 85.261,29 Fonte: Elaborado pela autora

Tabela 5 – Fluxo de caixa Jul a Dez.2018


Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Investimento Inicial


Carga Tributária R$ 2.208,49 R$ 1.674,84 R$ 1.453,17 R$ 1.789,78 R$ 1.921,14 R$ 2.840,66

Pagamento MOD R$ 13.815,00 R$ 11.540,00 R$ 10.595,00 R$ 12.030,00 R$ 12.590,00 R$ 16.510,00

Comissões R$ 4.035,00 R$ 3.060,00 R$ 2.655,00 R$ 3.270,00 R$ 3.510,00 R$ 5.190,00

Custos indiretos fixos R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00

Saldo do mês R$ 2.621,51 R$ 665,16 R$ 896,83 R$ 2.110,22 R$ 4.698,86 R$ 9.139,34


88

Nos fluxos de caixa 2019 e 2020 vale ressaltar que foi projetado o aumento dos custos

indiretos fixos e da mão de obra em 10%. Projetou-se ainda um crescimento de

aproximadamente R$ 15.000,00 no faturamento anual dos próximos dois anos.

4.1.9.4 Demonstração do resultado do exercício (DRE)

De acordo com Montoto (2014), o DRE é construído com o saldo do encerramento do

exercício de todas as contas de receitas, custos, impostos, participações sobre os lucros,

deduções de receitas e despesas. No DRE tem-se ainda despesa com a depreciação, como a

maioria dos bens adquiridos são bens móveis foi aplicado 10% ao ano de dedução sobre o

imobilizado da empresa. As despesas com material de expediente representam o valor do

investimento que não é imobilizado.

A seguir segue o DRE da empresa para o ano de sua abertura e percebe-se que no

fechamento do ano a empresa apresenta lucro de R$ 11.141,65. A grande diferença do

fechamento do fluxo de caixa para o DRE é a questão do valor em caixa que no DRE não é

contabilizada. O mesmo apresenta os recebimentos, os impostos, as despesas administrativas

e as despesas com vendas no mesmo mês, enquanto no fluxo de caixa apenas no mês seguinte.

89

Tabela 6 – DRE Jan a Jun.2018

Demonstração de Resultado do Exercício Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Receita Bruta Venda (=) R$ 21.200,00 R$ 14.800,00 R$ 18.000,00 R$ 23.700,00 R$ 17.200,00 R$ 26.900,00

Impostos (-) R$ 1.740,52 R$ 1.215,08 R$ 1.477,80 R$ 1.945,77 R$ 1.412,12 R$ 2.208,49

Receita Líquida de Vendas (=) R$ 19.459,48 R$ 13.584,92 R$ 16.522,20 R$ 21.754,23 R$ 15.787,88 R$ 24.691,51

CSV (-) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Resultado Bruto (=) R$ 19.459,48 R$ 13.584,92 R$ 16.522,20 R$ 21.754,23 R$ 15.787,88 R$ 24.691,51

Despesa Adm (-) R$ 36.027,40 R$ 14.896,69 R$ 16.496,69 R$ 19.346,69 R$ 16.096,69 R$ 20.946,69

Depreciação R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69

Despesa fixa R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00

Despesa com material de expediente R$ 17.930,71

Despesa de pessoal R$ 11.820,00 R$ 9.580,00 R$ 10.700,00 R$ 12.695,00 R$ 10.420,00 R$ 13.815,00

Despesa com vendas R$ 3.180,00 R$ 2.220,00 R$ 2.700,00 R$ 3.555,00 R$ 2.580,00 R$ 4.035,00


Resultado antes juros e IR (LAJIR) -R$ 16.567,92 -R$ 1.311,77 R$ 25,51 R$ 2.407,54 -R$ 308,81 R$ 3.744,82

Resultado financeiro R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Lucro antes do IR (LAIR) -R$ 16.567,92 -R$ 1.311,77 R$ 25,51 R$ 2.407,54 -R$ 308,81 R$ 3.744,82

IR/CSLL R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Resultado líquido -R$ 16.567,92 -R$ 1.311,77 R$ 25,51 R$ 2.407,54 -R$ 308,81 R$ 3.744,82 Fonte: Elaborado pela autora

90

Tabela 7 – DRE Jul a Dez.2018

Demonstração de Resultado do

Exercício Jul Ago Set Out Nov Dez

Receita Bruta Venda (=) R$ 20.400,00 R$ 17.700,00 R$ 21.800,00 R$ 23.400,00 R$ 34.600,00 R$ 44.600,00

Impostos (-) R$ 1.674,84 R$ 1.453,17 R$ 1.789,78 R$ 1.921,14 R$ 2.840,66 R$ 3.661,66

Receita Líquida de Vendas (=) R$ 18.725,16 R$ 16.246,83 R$ 20.010,22 R$ 21.478,86 R$ 31.759,34 R$ 40.938,34

CSV (-) R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Resultado Bruto (=) R$ 18.725,16 R$ 16.246,83 R$ 20.010,22 R$ 21.478,86 R$ 31.759,34 R$ 40.938,34

Despesa Adm (-) R$ 17.696,69 R$ 16.346,69 R$ 18.396,69 R$ 19.196,69 R$ 24.796,69 R$ 29.796,69

Depreciação R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69 R$ 176,69

Despesa fixa R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00 R$ 2.920,00

Despesa com material

Despesa de pessoal R$ 11.540,00 R$ 10.595,00 R$ 12.030,00 R$ 12.590,00 R$ 16.510,00 R$ 20.010,00

Despesa com vendas R$ 3.060,00 R$ 2.655,00 R$ 3.270,00 R$ 3.510,00 R$ 5.190,00 R$ 6.690,00


Resultado antes juros e IR (LAJIR) R$ 1.028,47 -R$ 99,86 R$ 1.613,53 R$ 2.282,17 R$ 6.962,65 R$ 11.141,65

Resultado financeiro R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Lucro antes do IR (LAIR) R$ 1.028,47 -R$ 99,86 R$ 1.613,53 R$ 2.282,17 R$ 6.962,65 R$ 11.141,65

IR/CSLL R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ -

Resultado líquido R$ 1.028,47 -R$ 99,86 R$ 1.613,53 R$ 2.282,17 R$ 6.962,65 R$ 11.141,65 Fonte: Elaborado pela autora

91

4.1.9.5 Balancetes

O balancete apresenta dados de acordo com o fluxo de caixa, onde os recebimentos

(Ativos) ficam de um lado e as despesas (Passivos) de outro. Ainda traz consigo o patrimônio

líquido que mostra o capital investido e o lucro ou prejuízo acumulado. Ao lado do ativo, tem-

se o imobilizado que podem ser considerados itens fixos da empresa. Geralmente os

balancetes também apresentam Ativos e Passivos não-circulantes que são receitas a receber a

longo prazo e despesas a pagar de longo prazo, mas como a empresa irá iniciar suas atividades

em 2018 e seus recebimentos e despesas são pagos praticamente de forma imediata os

balancetes dela não possuirão estas contas.

Nesta seção os balancetes estão representados pelo balancete de janeiro e o de

dezembro, os outros balancetes de 2018 estão no Apêndice 7. O primeiro balancete apresentou

prejuízo de R$ 16.567,92, devido ao investimento inicial e o recebimento de apenas 20% dos

clientes. Houve uma movimentação de receitas e despesas no valor de R$ 96.792,60.

O balancete de dezembro apresentou uma melhora em relação ao de janeiro com

movimentação de receitas e despesas de R$ 137.899,61 e lucro de R$ 10.917,95. Cenário se

mostrando favorável a abertura da empresa.

92

Tabela 8 – Balancete Janeiro.2018

Balancete Janeiro

Ativo R$ 96.792,60 Passivo R$ 96.792,60

Ativo Circulante R$ 75.934,51 Passivo Circulante R$ 19.660,52

Caixa/Banco R$ 58.974,51

Impostos R$ 1.740,52

Clientes R$ 16.960,00

Salários a pagar R$ 11.820,00

Aplicação R$ -

Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00

Estoque R$ -

Comissões R$ 3.180,00

R$ - PL R$ 77.132,08

R$ -

Capital Social R$ 93.700,00

Ativo não-circulante R$ 20.858,09

Lucro/prej acumulado -R$ 16.567,92

Imobilizado R$ 21.034,78

(-)Depreciação -R$ 176,69 Fonte: Elaborado pela autora

Tabela 9 – Balancete Dezembro.2018

Balancete Dezembro

Ativo R$ 137.899,61 Passivo R$ 137.899,61


Caixa/Banco R$ 83.305,14 Impostos R$ 3.661,66

Clientes R$ 35.680,00 Salários a pagar R$ 20.010,00

Aplicação R$ - Custos Fixos a pagar R$ 2.920,00

Estoque R$ - Comissões R$ 6.690,00

R$ - PL R$ 104.617,95

R$ - Capital Social R$ 93.700,00

Ativo não-circulante R$ 18.914,47 Lucro/prej acumulado R$ 10.917,95


(-)Depreciação -R$ 176,69 Fonte: Elaborado pela autora

93

4.1.9.6 Balanço Patrimonial

O Balanço Patrimonial apresenta graficamente a relação de ativos, passivos e o

patrimônio líquido da empresa (KRONBAUER; PIRES, 2014). É a foto do balancete do último

mês do ano. O Balanço sempre é representado de forma anual. Segue Balanço Patrimonial da

empresa para o ano de 2018.

Tabela 10 – Balanço Patrimonial 2018

BALANÇO PATRIMONIAL 2018

ATIVO PASSIVO

Ativo Circulante (AC) R$ 118.985,14 Passivo Circulante (PC) R$ 33.281,66

Clientes R$ 35.680,00 Impostos R$ 3.661,66

Caixa/Banco R$ 83.305,14 Salários a pagar R$ 20.010,00



Patrimônio líquido (PL) R$ 104.617,95

Ativo Não-circulante

(ANC) R$ 18.914,47 Capital Social R$ 93.700,00

Imobilizado líquido R$ 18.914,47 Lucro acumulado R$ 10.917,95

Ativo Total R$ 137.899,61 Passivo Total R$ 137.899,61


4.1.9.7 Índices de liquidez

A seguir se expõe os índices de liquidez da empresa. O índice de liquidez corrente é a

capacidade de pagamento que a empresa tem até o final do exercício seguinte para liquidar

suas despesas em curto prazo com suas receitas de curto prazo. Conforme Hoji (2010), é

calculada pela divisão do ativo circulante com o passivo circulante. Conforme dados da

Tabela 11, a empresa de consultoria consegue pagar R$ 3,58 cada R$ 1,00 de dívida. Este

índice é considerado crítico e a empresa proposta está muito bem, pois caso a empresa precise

liquidar suas despesas hoje teria mais que três vezes o valor das dívidas.

94

O índice de liquidez seca mostra a capacidade de pagamento da organização para

pagar dívidas sem os estoques, sendo calculado a partir da subtração do ativo circulante com

os estoques, depois dividido pelo passivo circulante (HONG; MARQUES; PRADO, 2007). A

organização apresenta um índice muito bom, maior que um, mas apresenta o índice favorável

por não possuir nenhum estoque. Na Tabela 11 tem-se os resultados dos índices.

Tabela 11 – Índices de liquidez 2018

ÍNDICES DE LIQUIDEZ 2018

Índice de liquidez corrente (ILC) 3,58

Índice de liquidez seca (ILS) 3,58

Índice de liquidez geral (ILG) 3,58

Índice de liquidez imediata (ILI) 2,50


O índice de liquidez geral é calculado a partir da adição do ativo circulante com o

ativo realizável a longo prazo, sendo que esta soma é dividida com o resultado da adição do

passivo circulante com o passivo exigível a longo prazo (HOJI, 2010). Este cálculo representa

todos os recursos que a empresa tem e se com eles é possível pagar todo o passivo. No caso

da consultoria, a cada R$ 1,00 de dívida consegue-se pagar R$ 3,58 com o valor que se possui

de ativos, índice muito bom.

O índice de liquidez imediata mostra o que a empresa pode pagar com o valor que tem

disponível (exemplo: caixa e aplicações), para liquidar as despesas em curto prazo. A cada R$

1,00 de dívida, a empresa consegue pagar R$ 2,50 de imediato, o que é muito bom para

empresa, sendo considerado um índice alto. O cálculo deu-se por meio da divisão do

disponível com o passivo circulante (HONG; MARQUES; PRADO, 2007).

Pode-se verificar na tabela acima que os três primeiros índices ficaram com o mesmo

valor, isso acontece em função da empresa não possuir estoques e nem ativos e passivos não-

circulantes. Apresenta índices de liquidez favoráveis à abertura da empresa.

4.1.9.8 Índice de insolvência

O Índice de Insolvência prevê a possibilidade de falência da empresa, tendo sido

criado por Stephen Kanitz. O cálculo deste índice se faz conforme figura 16.

95

Figura 16 – Fator Insolvência

Fonte: adaptado de Marion (2012, p. 183).

Foi calculado o índice de 14,70 para empresa de acordo com a tabela 12, que simboliza

o quanto a mesma é solvente e por isso um bom negócio para ser colocado em prática.

Tabela 12 – Índice de Insolvência 2018

Índice de Insolvência – Kanitz 14,70

x1 0,10

x2 3,58

x3 3,58

x4 3,58

x5 0,32

Resultado

Menor que -3 Insolvente

Entre -3 e 0 Indefinido

Maior que 0 Solvente


4.1.9.9 Payback simples e descontado

O payback simples compara o tempo necessário para recuperar o valor investido,

utilizando como base de receita o saldo acumulado do fluxo de caixa de cada ano. A tabela 13

apresenta o resultado de 2,35 que traduz que o empreendimento trará retorno em

96

aproximadamente 2 anos e 4 meses. O cálculo é gerado a partir da divisão do valor do

investimento pelo fluxo de caixa gerado (CARMONA et al., 2009).

Tabela 13 – Payback simples

PAYBACK SIMPLES

Ano Fluxo de caixa acumulado (Projetado) Resultado

0 R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00

1 R$ 28.570,63 -R$ 65.129,37

2 R$ 45.558,05 -R$ 19.571,32

3 R$ 55.846,15 R$ 36.274,83

Retorno em 2,35 Fonte: Elaborado pela autora

O payback descontado, diferente do payback simples, utiliza uma taxa de desconto para

trazer os valores à realidade. Para o cálculo apresentado foi utilizada a taxa de 10% a.a. e percebe-

se que mesmo aplicando esta taxa não se altera muito o retorno esperado pelo empreendimento,

que de acordo com o payback descontado ocorrerá em aproximadamente 2 anos e 8 meses. O

cálculo utilizado é a divisão dos investimentos por 1 somado com a taxa e elevado ao número de

períodos (CARMONA et al., 2009), com este valor são encontrados os números para compor o

quadro de resultados conforme tabela 14 e o saldo é o acumulado do resultado.

Tabela 14 – Payback descontado

PAYBACK DESCONTADO

Ano Fluxo de caixa acumulado (Projetado) Resultado Saldo

0 -R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00

1 R$ 28.570,63 R$ 25.973,30 -R$ 67.726,70

2 R$ 45.558,05 R$ 37.651,28 -R$ 30.075,42

3 R$ 55.846,15 R$ 41.958,04 R$ 11.882,62

Retorno em 2,72 Fonte: Elaborado pela autora

4.1.9.10 VPL

O Valor Presente Líquido (VPL) representa o quanto a empresa consegue pagar dos

seus custos e quanto ainda sobra, se houver sobra o projeto é aceito e se o valor ao final for

negativo o projeto é recusado (DORNELAS et al., 1999 apud DORNELAS, 2008). O valor

97

do VPL da empresa após o período de três anos é positivo em R$ 11.882,62, e com este

valor o projeto deve ser aceito.

Tabela 15 – VPL

Ano Capitais VP

0 -R$ 93.700,00 -R$ 93.700,00

1 R$ 28.570,63 -R$ 67.726,70

2 R$ 45.558,05 -R$ 30.075,42

3 R$ 55.846,15 R$ 11.882,62

VPL R$ 11.882,62 Fonte: Elaborado pela autora

4.1.9.11 TIR

A Taxa interna de retorno (TIR) aponta o resultado da taxa de retorno do empreendimento

(CECCONELLO; AJZENTAL, 2008). Para este empreendimento a taxa de retorno desejada no

período de três anos é de 12% e a taxa obtida foi de 16%.

Tabela 16 – TIR

Ano Capitais

0 -R$ 93.700,00

1 R$ 28.570,63

2 R$ 45.558,05

3 R$ 55.846,15

TIR 16%


98

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho buscou atingir o objetivo inicial do negócio, que era verificar a

possibilidade de abertura de uma empresa de consultoria e execução de projetos na cidade de

Nova Petrópolis - RS. Para o atingimento deste objetivo, o trabalho foi executado seguindo

uma estrutura básica, que se baseou em primeiro trazer o conteúdo bibliográfico, após

descreveu-se como seria o serviço oferecido, o planejamento estratégico, a análise de

mercado, a gestão de pessoas, o plano de marketing, o plano operacional e o plano financeiro,

que contou com índices de liquidez e de solvência para o empreendimento proposto.

O intuito na constituição deste plano foi de futura abertura desta empresa. Antes de

redigir o plano observou-se a grande oportunidade na cidade de Nova Petrópolis - RS para a

abertura de uma empresa de consultoria, já que na cidade não há nenhuma empresa de

consultoria instalada e pela região não possuir nenhuma consultoria conhecida. Neste

empreendimento ainda se propôs um diferencial das outras concorrentes pesquisadas, que é a

parte da execução dos projetos e não apenas do aconselhamento, que é o comum.

Sabe-se que há dificuldades para abertura de empresas sem um Plano de Negócios, já

que diversos pontos importantes ficam esquecidos e outros pouco embasados, trazendo assim

insegurança para o empreendedor na hora de colocar o empreendimento em prática. Reforça-

se que este plano ajudará muito no início do negócio e o mesmo deverá ser verificado

periodicamente e alterado se necessário.

Ressalta-se que a confecção do Plano de Negócios não garante o sucesso do

empreendimento, pois há inúmeras variáveis a considerar, como por exemplo: oscilações na

economia, provocando declínio do público-alvo e a entrada de novos concorrentes de forma

inesperada. Já prevê como melhorias a consultoria para um grupo de pequenas empresas com

um preço mais acessível. Por se tratar de um grupo trará retorno para o empreendimento

também. O investimento na consolidação da marca poderá ser de forma mais intensificada,

visto que não há nenhuma empresa de consultoria bem conhecida na região, algumas

melhorias já são previstas para liquidar com variáveis que possam vir a surgir.

Percebe-se que alguns pontos foram mais aprofundados, dando assim mais

embasamento ao trabalho e atingindo o objetivo por meio de fundamentos mais bem

estruturados. A parte da análise de mercado consolidou o presente trabalho, pois a pesquisa

99

realizada confirmou todos os pontos analisados, já o plano financeiro fortificou o estudo, por

meio de variados cálculos e análises dos mesmos.

A taxa de retorno esperada para o empreendimento era de 12% e a TIR encontrada foi

de 16%, uma taxa de retorno considerada boa, já que o valor do capital recuperado no período

contou com um valor ainda não utilizado pela empresa. A pesquisa apontou que de 57

respondentes, apenas 4 não apresentam interesse no serviço proposto, enquanto que os outros

se manifestaram favoráveis e com isso constatou-se que talvez muitas empresas da cidade de

Nova Petrópolis - RS não contratam consultoria por falta de oferta ou até por não existir uma

empresa deste ramo na cidade.

Para findar, constatou-se que o presente estudo atingiu o objetivo geral e os objetivos

específicos propostos no início do trabalho. Os recursos do plano se forem bem utilizados na

prática, e se os cálculos forem assertivos, a empresa obterá sucesso no mercado.

5.1 CONTRIBUIÇÕES DO ESTUDO

O trabalho contribuiu para verificar a viabilidade para abertura de uma empresa de

consultoria na cidade de Nova Petrópolis - RS e que se as tarefas forem bem executadas, o

retorno se dará em menos de três anos. Também foi possível aferir por meio de resultados da

pesquisa o que as empresas de Nova Petrópolis - RS pensam sobre consultoria empresarial e

os setores que estariam precisando de mais auxílio ou que lhes transmitem maior interesse.

Também foi oportuno elaborar o Plano de Negócios para mapear os principais

concorrentes da região e analisar seus pontos fortes, fracos e seus principais diferenciais.

Complementou-se o trabalho com os itens necessários para estruturação do escritório e seus

respectivos valores.

5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Para análise de viabilidade e confecção do Plano de Negócios da ConsultSerra foi

necessária a apresentação de valores por consultoria. Estes foram pesquisados na Internet,

mas por vários motivos os preços praticados pelas empresas da região não foram encontrados.

100

O embasamento de vários itens do trabalho se deu por meio da pesquisa com as

empresas de Nova Petrópolis – RS. Tinha-se o contato de 400 empresas e foram obtidas 57

respostas, para dar maior base ao trabalho poderia haver mais respondentes.

Ainda como uma limitação surge a descrição dos concorrentes, que foram embasadas

pelos sites dos mesmos, mas para maior conhecimento deles o ideal seria um encontro

presencial para experimentar seu serviço e absorver suas fraquezas para futura exploração.

5.3 PESQUISAS FUTURAS

Torna-se interessante o aprimoramento da pesquisa de Marketing, para verificar qual

tipo de propaganda atrai mais o público-alvo e assim concentrar recursos para consolidar

marca no mercado.

Após um ano de funcionamento do negócio, pode-se rever o posicionamento no

mercado, buscando-se atingir o principal consumidor do serviço. Pode-se igualmente rever

após um período os preços praticados, se estão adequados ao mercado.

Acredita-se ser oportuno pesquisar se é viável a criação de grupos de pequenas

empresas para contratação dos serviços de consultoria a preços mais baixos.

101

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SOLUZIONE ASSESSORIA E CONSULTORIA CONTÁBIL. Qual o melhor regime

tributário para a minha empresa?. Disponível

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http://ucsempresajr.com.br/

105

APÊNDICE 1 – LOGO DA EMPRESA

Figura 17 – Logo


A seta no logo representa o crescimento da empresa do cliente após a contratação dos

serviços, sempre em busca de alavancar resultados e satisfazer as expectativas dos mesmos. A

escolha da cor verde representa o equilíbrio, a segurança, a confiabilidade, o dinheiro e o

crescimento que a organização se propõe a trazer para o negócio do cliente.

O nome da empresa busca uma identificação com o seu público-alvo, que são as

empresas da serra gaúcha, ainda como complemento carrega consigo qual o principal serviço

da empresa e seu diferencial que é a execução dos projetos.

106

APÊNDICE 2 – CARTÃO DE VISITA

Figura 18 – Cartão de visita


107

APÊNDICE 3 – QUESTIONÁRIO

108

109

110

111

112

APÊNDICE 4 – PÁGINA NO FACEBOOK

Figura 19 – Página inicial Facebook

Fonte: Facebook

Figura 20 – Facebook área sobre a empresa

Fonte: Facebook

113

APÊNDICE 5 – EVENTO DE INAUGURAÇÃO DIVULGADO NO FACEBOOK

Figura 21 – Evento de inauguração

Fonte: Facebook

114

APÊNDICE 6 – FLUXO DE CAIXA PROJETADO




Investimento






Saldo do mês R$ 5.778,34 R$ 3.109,51 -R$ 1.734,06 -R$ 1.181,32 R$ 2.465,72 R$ 4.028,44





Investimento






Saldo do mês R$ 1.800,29 -R$ 1.754,21 R$ 1.671,40 R$ 2.832,01 R$ 1.506,79 -R$ 1.535,49

115





Investimento






Saldo do mês R$ 1.678,66 R$ 3.662,37 -R$ 874,08 -R$ 1.260,39 R$ 3.377,27 R$ 124,98





Investimento






Saldo do mês R$ 136,84 -R$ 34,96 R$ 1.265,09 -R$ 597,04 R$ 2.261,14 R$ 548,22

Saldo acumulado -R$ 41.296,30 -R$ 41.331,26 -R$ 40.066,17 -R$ 40.663,21 -R$ 38.402,07 -R$ 37.853,85

116


117

APÊNDICE 7 – BALANCETES 2018

Tabela 21 – Balancete Fevereiro.2018

Balancete Fevereiro

Ativo R$ 91.755,39 Passivo R$ 91.755,39


Caixa/Banco R$ 59.233,99

Impostos R$ 1.215,08

Clientes R$ 11.840,00

Salários a pagar R$ 9.580,00



R$ - PL R$ 75.820,31


Ativo não-circulante R$ 20.681,40 Lucro/prej acumulado -R$ 17.879,69


(-)Depreciação -R$ 176,69


Tabela 22 – Balancete Março.2018

Balancete Março

Ativo R$ 93.643,61 Passivo R$ 93.643,61






R$ - PL R$ 75.845,81






118

Tabela 23 – Balancete Abril.2018

Balancete Abril

Ativo R$ 99.369,12 Passivo R$ 99.369,12






R$ - PL R$ 78.253,35






Tabela 24 – Balancete Maio.2018

Balancete Maio

Ativo R$ 95.276,66 Passivo R$ 95.276,66






R$ - PL R$ 77.944,54






119

Tabela 25 – Balancete Junho.2018

Balancete Junho

Ativo R$ 104.667,85 Passivo R$ 104.667,85






R$ - PL R$ 81.689,36






Tabela 26 – Balancete Julho.2018

Balancete Julho

Ativo R$ 101.912,66 Passivo R$ 101.912,66






R$ - PL R$ 82.717,82






120

Tabela 27 – Balancete Agosto.2018

Balancete Agosto

Ativo R$ 100.241,13 Passivo R$ 100.241,13






R$ - PL R$ 82.617,96






Tabela 28 – Balancete Setembro.2018

Balancete Setembro

Ativo R$ 104.241,27 Passivo R$ 104.241,27






R$ - PL R$ 84.231,49






121

Tabela 29 – Balancete Outubro.2018

Balancete Outubro

Ativo R$ 107.454,80 Passivo R$ 107.454,80






R$ - PL R$ 86.513,66






Tabela 30 – Balancete Novembro.2018

Balancete Novembro

Ativo R$ 120.936,97 Passivo R$ 120.936,97






R$ - PL R$ 93.476,31


Ativo não-circulante R$ 19.091,17 Lucro/prej acumulado -R$ 223,69




122

APÊNDICE 8 – PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA EMPRESA

Tabela 31 – Plano de implementação

IMPLEMENTAÇÃO DA CONSULTSERRA - DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES INICIAIS - 5W2H

O quê? (What?) Consulta com escritório

de contabilidade

Contato com

imobiliária

Compra de

materiais, móveis e

utensílios para o

escritório

Contratação de três

funcionários

Preparativos para

inauguração e

divulgação do

negócio

Onde? (Where?) Escritório de

contabilidade

Imobiliária de

Nova Petrópolis

Internet, no site

mais vantajoso

para a empresa

Busca de currículos

com ACINP e

FACENP

Na sala comercial da

ConsultSerra

Por quê? (Why?)

Para abertura de CNPJ,

aquisição de licenças e

alvarás

Para locação de

sala comercial

Para iniciar o

funcionamento do

local

Para atender os

clientes

Para divulgar a

abertura da empresa

e conquistar clientes

Quando? (When?) Novembro de 2017 Novembro de

2017 Dezembro de 2017 Novembro de 2017 Janeiro de 2017

Quanto?(How many?) Mensalidade a combinar R$ 1.270,00 R$ 36.239,50 R$ 3.600,00 R$ 760,50

Como? (How?) Por meio de encontro

agendado

Por meio de

encontro

agendado e

visitas a salas de

interesse

Por meio de

pesquisas, para

encontro do que for

mais vantajoso

para organização

Contratação com

base nos currículos e

entrevistas

presenciais

Confecção de

folders para

divulgação e

contratação de

padaria para

coquetel

Quem? (Who?)

A proprietária do negócio

em conjunto com o

contador

A proprietária do

negócio em

conjunto com o

corretor

A proprietária do

negócio

A proprietária do

negócio

A proprietária do

negócio


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