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FACULDADE DE TECNOLOGIA E CIÊNCIAS – FTC
DIRETORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU
MESTRADO PROFISSIONAL EM TECNOLOGIAS APLICÁVEIS À
BIOENERGIA
JOSÉ COELHO BAÍA NETO
ESTUDO DE PROCEDIMENTO PARA CRIAÇÃO DE
MODELO AVALIATIVO E DE CONTROLE AMPARADO NO
PMI E NO MÉTODO PALLAS: UM ESTUDO DE CASO
Salvador-Ba 2010
JOSÉ COELHO BAÍA NETO
ESTUDO DE PROCEDIMENTO PARA CRIAÇÃO DE
MODELO AVALIATIVO E DE CONTROLE AMPARADO NO
PMI E NO MÉTODO PALLAS: UM ESTUDO DE CASO
Dissertação apresentada como requisito final à obtenção do Grau de Mestre Profissional em Tecnologias Aplicáveis à Bioenergia do Curso de Mestrado Profissional Tecnologias Aplicáveis à Bioenergia da Faculdade de Tecnologia e Ciências de Salvador – Ba. PROFESSOR ORIENTADOR: Leonardo Teixeira, Dr.
PROFESSOR CO-ORIENTADOR: André Sena, Dr.
Salvador-Ba
2010
2
B152 Baía Neto, José Coelho. Estudo de procedimento para criação de modelo avaliativo e de
controle amparado no PMI e no método PALLAS: um estudo de caso / José Coelho Baía Neto. – Salvador, 2010.
197f.: il.; 30 cm.
Orientador: Leonardo Teixeira Dissertação (mestrado) Tecnologias aplicáveis a Bioenergia -
Faculdade de Tecnologia e Ciências. 1. Bioenergia. 2. MCDA-C. 3. Método PALLAS. 4. PMI. 5.
PROMETHEUSI. Faculdade de Tecnologia e Ciências – FTC. Título. II. Teixeira, Leonardo, orient. III. Título.
CDU 316.42
3
4
Aos meus pais, Edison Baía e Rita Baía, agradeço pelo carinho e dedicação em todos os momentos de dificuldades e desafios. À minha esposa, Thaysa Matos, pela permanente compreensão e acolhimento nesta jornada.
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AGRADECIMENTOS
Ao Prof. Dr. André Pedral Sena, meu co-orientador, que com sua
objetividade, paciência e compreensão em todos os momentos do desenvolvimento
desta dissertação, me apoiou e sempre incentivou a abraçar esta dissertação de
forma prática e objetiva.
Ao Prof. Leonardo Teixeira pela pronta aceitação em me orientar e
acreditar neste trabalho como inovador e contribuidor para a gestão de projetos para
a área de bioenergia.
Aos meus amigos que compreenderam a minha ausência durante este
trabalho, vibrando positivamente a cada fase desta jornada.
À minha equipe de trabalho Luiza Andrade, Marcos Oliveira e Rolf von
Czekus Junior pelo apoio e colaboração na luta diária que travamos, vencendo todos
os obstáculos para alcançarmos o sucesso tão almejado por todos aqueles que
sonham em cumprir sua missão com caráter e dignidade.
À FTC pela oportunidade em participar deste mestrado tão valoroso para
todos aqueles que prezam pela qualidade de vida, principalmente considerando a
sustentabilidade.
À Profa. Iracema Nascimento, que com sua eterna garra e competência,
nos oportunizou trazendo este mestrado para a FTC possibilitando a realização de
muitos sonhos sem sair da nossa Capital.
À minha amiga e irmã Jaciara Pereira da Silva que com a sua equipe me
confortou com palavras de fé e incentivo nesta jornada recheada de dificuldades
diárias que exige de nós uma força de vontade brutal para prosseguir.
Aos colegas e amigos da Capitulo PMI Bahia que entenderam as minhas
restrições de agenda e disponibilidade quando das realizações desta instituição que
vem crescendo a cada dia.
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“Os únicos limites das nossas realizações de amanhã são as nossas dúvidas e hesitações de hoje.”
Franklin Roosevelt (1881-1945)
7
BAÍA NETO, José Coelho. Estudo de procedimento para criação de modelo avaliativo e de controle amparado no PMI e no métod o PALLAS: Um estudo de caso .152 fls.2010. Dissertação (Mestrado Profissional em Tecnologias Aplicáveis à Bioenergia) - Faculdade de Tecnologia e Ciências – FTC.
RESUMO
A qualidade, velocidade e tempestividade das informações requeridas pelas novas sistemáticas de mercado, afetam diretamente o processo construtivo de projetos no setor de bioenergia. Esta complexidade remete-se aos pilares da gestão de projetos, e de como modelar a problemática, implicando, assim, na necessidade de averiguar a possibilidade de concatenar pressupostos do PMI, agregando-os aos do MCDA-C e da TI, através do método PALLAS. E se, um software tem operacionalidade suficiente, para modelar, avaliar e controlar a gestão de problemas. Com, o PMBOK é a principal ferramenta utilizada e com o maior grau de satisfação entre os usuários no mundo, existe necessidade de aferir e controlar os modelos desenvolvidos, garantindo apoio à decisão dos gestores, com isso o principal foco da pesquisa é o de concatenar a utilização do método PALLAS associado ao PMI para avaliação e controle de projetos de bioenergia ambientalmente adequados. O estudo é uma tentativa de construir procedimentos a serem empregados, no intuito de criar uma uniformização na transmissão de informações, construção, modelagem e gestão de projetos. Para resolver o problema, serão realizadas pesquisas para caracterizar os diversos modelos de avaliação e controle da gestão de projetos, determinando suas principais características e modelando-os através de um software, o OPTIMUS, a fim de modelar e aferir o planejamento do Projeto PROMETHEUS, que é construído de forma modular e é perfeito para o tratamento de resíduos industriais, hospitalares e lixo urbano, a partir do emprego do plasma, não gerando outros resíduos, e sendo assim uma solução definitiva e segura. Assim, o projeto, enquanto limpa o meio ambiente utilizando tecnologia sanitária de ponta a partir de processos de nanotecnologia, gera a própria energia, a um custo baixo, para manter seu processo.
Palavras-Chave: Gestão. MCDA-C. Método PALLAS. PMI. PROMETHEUS.
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BAÍA NETO, José Coelho. Estudo de procedimento para criação de modelo avaliativo e de controle amparado no PMI e no métod o PALLAS: Um estudo de caso .152 fls.2010. Dissertação (Mestrado Profissional em Tecnologias Aplicáveis à Bioenergia) - Faculdade de Tecnologia e Ciências – FTC.
ABSTRACT
The quality, speed and the gigantic volume of the information, requested by
the new ones systematic of market, they affect the constructive process of bio-energy project directly. This complexity is sent to the pillars of the administration of projects, and of how to model the problem, implicating, like this, in the need to discover the possibility to connect presupposed of PMI, joining them to the of MCDA-C and of the TI, through the PALLAS method. It is been, a software has enough condition, to model, to evaluate and to control the administration of problems. As, PMBOK is her it is to main used tool and with the largest satisfaction degree among the users in the world, need exists of to confront and to control the developed models, guaranteeing support to the managers' decision, with that the principal focus of the research will be it of connecting the use of the PALLAS method associated PMI for evaluation and control of bio-energy projects. The study is an attempt of, to build procedures be her used, in the intention of creating a line in the transmission of information, construction, modeling and administration of projects. To solve the problem, researches will be accomplished to characterize the several evaluation models and control of the administration of projects, determining your characteristic principal and modeling them through a software, OPTIMUS, in order to model and to confront PROMETHEUS project planning, that is built in a modular way and it is perfect for the treatment of industrial residues, of hospitals and urban garbage, starting from the employment of the plasma, not generating other residues, being a definitive solution and it holds. Like this, the project, while it cleans the environment using sanitary technology of tip starting from nanotechnology processes, it generates the own energy, at a low cost, to maintain your process. Key Words: Administration. MCDA-C, PALLAS Method. PMI. PROMETHEUS.
9
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AI
ANSI
CAPM
CH4
CO
CO2
CPM
EAP
EPA
EUA
FCS
ISO
LCA
MA
MCDA-C
O2
PERT
PgMP
PMBOK
PMI
PMI-RMP
PMI-SP
PMP
PV
PVE
PVF
SAI
SETAC
SFCS
SIMAGE
SWOT
TI
Area de Interesse
American National Standards Institute
Certified Associate in Project Management
Metano
Monóxido de Carbono
Dióxido de Carbono
Critical Path Method
Estrutura Analítica do Projeto
Elemento Primário de Avaliação
Estados Unidos da América
Fator Crítico de Sucesso
International Standard Organization
Life Cycle Assessment
Ministério da Agricultura
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista
Oxigênio
Program Evaluate Review Technique
Program Manager Professional
Project Management Body of Knowledge
Project Management Institute
Project Management Institute – Risk Manager Professional
Project Management Institute – Schedule Professional
Project Manager Professional
Ponto de Vista
Ponto de Vista Elementar
Ponto de Vista Fundamental
Sub Área de Interesse
Society of Environmental Toxicology and Chemistry
Sub Fatores Críticos de Sucesso
Sistema Multicritério de Apoio à Gestão Estratégica
Strengths Weaknesses Opportunities Threats
Tecnologia da Informação
10
LISTA DE PATENTES E PROPRIEDADES
PRODUTO EMPRESA DETENTORA DA MARCA
Método PALLAS André Pedral Sampaio de Sena
OPTIMUS CDTAS – Centro de Desenvolvimento de Tecnologias Avançadas e Sustentáveis
11
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 Fases constituintes de um processo decisório...................................... 32
FIGURA 2.2 Eixo funcional dos atores. ..................................................................... 38
FIGURA 2.3 Estrutura hierárquica dos atores do processo decisório. ...................... 38
FIGURA 2.4 Tipos de ações...................................................................................... 40
FIGURA 2.5 Pirâmide decisional ............................................................................... 47
FIGURA 3.1 Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida. ........... 56
FIGURA 3.2 Exemplo de projeto de fase única. ........................................................ 57
FIGURA 3.3 Exemplo de projeto com três fases. ...................................................... 57
FIGURA 3.4 Exemplo de projeto com fases sobrepostas. ........................................ 58
FIGURA 3.5 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos. ...................... 59
FIGURA 3.6 Processos da Área de Integração ......................................................... 61
FIGURA 3.7 Processos da Área de Escopo .............................................................. 62
FIGURA 3.8 Processos da Área de Tempo............................................................... 63
FIGURA 3.9 Processos da Área de Custos............................................................... 64
FIGURA 3.10 Processos da Área de qualidade ........................................................ 65
FIGURA 3.11 Processos da Área de recursos humanos .......................................... 66
FIGURA 3.12 Processos da Área de Comunicação .................................................. 67
FIGURA 3.13 Processos da Área de Riscos ............................................................. 68
FIGURA 3.14 Processos da Área de Aquisições ...................................................... 69
FIGURA 4.1 Aspecto Prazos ..................................................................................... 76
FIGURA 4.2 Aspecto Custos ..................................................................................... 77
FIGURA 4.3 Aspecto Custos – Desvio no Orçamento .............................................. 77
FIGURA 4.4 Definição de problemas nas organizações devido aos projetos ........... 78
FIGURA 4.5 A utilização de uma metodologia de GP ............................................... 79
FIGURA 4.6 Aspectos considerados de uma metodologia de GP ............................ 81
FIGURA 4.7 Benefícios Obtidos ................................................................................ 82
FIGURA 5.1 Problema sob a ótica do PALLAS. ........................................................ 88
FIGURA 5.2 Tela de Login. ....................................................................................... 91
FIGURA 5.3 Tela inicial. ............................................................................................ 92
FIGURA 5.4 Tela de cadastro de novos modelos. .................................................... 93
FIGURA 5.5 Tela de cadastro de novos usuários. .................................................... 93
FIGURA 5.6 Montagem da árvore de valores ........................................................... 94
12
FIGURA 5.7 Construção dos descritores .................................................................. 95
FIGURA 5.8 Tela de escolha do processo de cálculo. .............................................. 98
FIGURA 5.9 Tela para cadastro da árvore de valor FASE I. ..................................... 98
FIGURA 5.10 Tela para cadastro da árvore de valor FASE II. .................................. 99
FIGURA 5.11 Tela de apresentação da árvore de valor. .......................................... 99
FIGURA 5.12 Tela de cadastro dos descritores – FASE I. ...................................... 100
FIGURA 5.13 Tela de cadastro dos descritores – FASE II. ..................................... 101
FIGURA 5.14 Tela de cadastro dos descritores – FASE III. .................................... 102
FIGURA 5.15 Tela de cadastro dos níveis dos descritores. .................................... 102
FIGURA 5.16 Identificação dos níveis do descritor. ................................................ 103
FIGURA 5.17 Tela da matriz de atratividade. .......................................................... 103
FIGURA 5.18 Tela de intervalos para os níveis do PV – parte superior. ................. 104
FIGURA 5.19 Tela de intervalos para os níveis do PV – parte inferior. ................... 104
FIGURA 5.20 Tela de função de valor corrigida. ..................................................... 105
FIGURA 5.21 Tela de julgamentos de atratividade. ................................................ 106
FIGURA 5.22 Tela das taxas geradas. .................................................................... 106
FIGURA 5.23 Tela do modelo geral. ....................................................................... 107
FIGURA 5.24 Tela de coleta de dados para o diagnóstico organizacional ............. 109
FIGURA 5.25 Tela do mapa dos níveis dos descritores dos PV’S .......................... 109
13
LISTA DE QUADROS
QUADRO 2.1 Os caminhos Realistas, Axiomáticos e Construtivistas. ..................... 48
QUADRO 3.1 Mapa Processos x Área de Conhecimento. ........................................ 70
QUADRO 5.1 Jogo de perguntas a FIM DE identificar os EPA’s .............................. 89
14
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 MOTIVAÇÃO DO TRABALHO, OBJETIVOS ....... ............................. 17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ....................................................................................... 18
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 22
1.3 PROBLEMA E SUA DELIMITAÇÃO ................................................................... 23
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 25
1.4.1 Objetivo Geral .............................. ............................................................ 25
1.4.2 Objetivos Específicos ....................... ...................................................... 25
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA ........................................................................ 26
1.5.1 A Visão do Conhecimento ..................... ................................................. 26
1.5.2 Paradigma Científico ........................ ....................................................... 27
1.5.3 Estratégia de Pesquisa ...................... ..................................................... 27
1.5.4 Método de Pesquisa .......................... ...................................................... 28
1.5.5 Instrumentos ................................ ........................................................... 29
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO E CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS ..................... 29
CAPÍTULO 2 A VALIDAÇÃO DE MODELOS EM MCDA-C ....... ............................. 31
2.1 MODELOS E REALIDADES ............................................................................... 33
2.1.1 Definições .................................. .............................................................. 33
2.1.2 Os Limites de um Modelo ..................... .................................................. 34
2.2 METODOLOGIA MCDA-C .................................................................................. 35
2.2.1 As Convicções no Apoio à Decisão ............ .......................................... 36
2.2.2 O Subsistema dos Participantes do Processo .. ................................... 37
2.2.3 Conceituação das Ações dos Subsistemas de Ato res ........................ 38
2.2.4 O MCDA-C ................................................................................................ 40
2.2.4.1 Estruturação ....................................................................................... 41 2.2.4.2 Avaliação ............................................................................................ 43 2.2.4.3 Recomendações ................................................................................. 43
2.3 ANÁLISE DO PROBLEMA .................................................................................. 44
2.3.1 Pesquisa Operacional (PO) ................... ................................................. 44
2.3.2 Validação de Modelos em Pesquisa Operacional ................................ 45
2.3.3 Validação do Processo de Apoio à Decisão .... ..................................... 46
CAPÍTULO 3 PMI E SEU MODELO ....................... .................................................. 51
3.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 51
15
3.2 O PMBOK ............................................................................................................ 52
3.2.1 Definições .................................. .............................................................. 52
3.2.2 Conceito e Gerenciamento de Projetos ........ ........................................ 53
3.2.3 Ciclo de Vida do Projeto .................... ..................................................... 55
3.2.4 Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento . ............................... 59
CAPÍTULO 4 A PROBLEMÁTICA DA GESTÃO DE PROJETOS ... ........................ 71
4.1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 71
4.2 A ERA MODERNA DA GESTÃO DE PROJETOS .............................................. 72
4.3 PERFIL DOS PROBLEMAS ................................................................................ 74
4.3 A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA............................................................... 78
CAPÍTULO 5 CONCATENAÇÃO DO MODELO PMI COM O MÉTODO PALLAS .. 83
5.1 A EMPRESA XYZ ............................................................................................... 83
5.2 O PROJETO PROMETHEUS ............................................................................. 84
5.3 OS PRIMEIROS PASSOS .................................................................................. 86
5.3.1 Os Contornos da Proposta .................... ................................................. 86
5.3.2 Como Modelar o Problema ..................... ................................................ 87
5.3.3 O Método PALLAS ............................. ..................................................... 89
5.4 APLICANDO O PALLAS ..................................................................................... 90
5.4.1 O Início .................................... ................................................................. 91
5.4.2 Definição dos Elementos de Entrada .......... .......................................... 92
5.5 PROMETHEUS: ESTUDO DE CASO ................................................................. 96
5.5.1 1ª Fase – Construção do Modelo .............. ............................................. 96
5.5.1.1 Levantamentos e Definições............................................................... 96 5.5.1.2 Coletando os Dados ......................................................................... 107
5.5.2 2ª Fase – Identificação dos FCS, Estabelecime nto de Metas, Controle
dos Ambientes Organizacionais ..................... .............................................. 108
5.5.3 3ª Fase – Planos de Ação .................... ................................................. 111
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS ................. ........................................... 115
6.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS ............................................................................ 115
6.1.1 O Alcance do Contexto Pesquisado ............ ........................................ 115
6.1.2 O Impacto da Pesquisa no Contexto dos Projeto s de Bioenergia .... 119
6.2 CONCLUSÕES INICIAIS .................................................................................. 120
6.3 TRAÇANDO O ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS ........................... 124
16
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS E CONSIDERAÇÕES
FINAIS DO AUTOR ................................................................................................. 126
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 128
APÊNDICES ........................................................................................................ 135
APÊNDICE I: TERMO DE ABERTURA ..................... ............................................. 136
APÊNDICE II: ÁRVORE DE VALORES .................... ............................................. 155
APÊNDICE III: ESCALAS DE VALOR .................... ............................................... 157
APÊNDICE IV: RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES ........... .............................. 176
17
CAPÍTULO 1 MOTIVAÇÃO DO TRABALHO, OBJETIVOS
Não é incomum desempenhar tarefas cujos frutos não possam ser colhidos
nesta geração. Famílias de destiladores de bebidas preparam produções que
possivelmente, serão usufruídas por seus descendentes, que por sua vez, colhem
safras que foram concebidas por seus avós ou até antes disso. Imagine o carinho e
dedicação dessas famílias cujos objetivos não são a própria segurança financeira,
mas as de seus netos. Tal sentimento de fraternidade deverá se estender a todo o
planeta no tocante a resolução de problemas ambientais, uma vez que, habita-se a
mesma nave que orbita o sol, o qual pode ser visto hoje, mas amanhã poderá não
ser observado da mesma forma por futuras gerações. As modificações já tardam de
começar e não deverão ser sentidas de imediato, mas provavelmente serão
experimentadas por gerações futuras. A garantia deste legado demanda muita
dedicação, planejamento, idéias inovadoras e comprometimento de governos e
sociedade com soluções viáveis e efetivas (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001).
Estas condicionantes relembram, também, que o clima mundial está
mudando, com um aquecimento generalizado, que poderá provocar problemas de
fome, seca e inundações em diversas partes do globo. Tais fenômenos previstos em
projeções climáticas, há uma década, e que cogitavam tais mudanças críticas no
clima global para os próximos cinqüenta anos, evidenciam que estas estão
acontecendo neste exato momento. Modificações em políticas ambientais estão
sendo implementadas as pressas em todo o mundo, e aqueles que ainda não se
alarmaram com a magnitude de tal problema tendem a sofrer as conseqüências de
seus tardios esforços (AZEVEDO; COSTA, 2001).
Num mundo caracterizado pela incerteza, alterações de cenários e pelas
turbulências, inúmeros questionamentos surgem na mente dos gestores, tais como:
É ainda possível construir, a partir das situações atuais, um futuro conhecido? É
possível criar projetos sustentáveis? E, acima de tudo, pode-se garantir o
desenvolvimento tecnológico, o lucro e reduzir o passivo ambiental? (SENA, 2008).
As organizações bem sucedidas afirmam que sim, desde que a forma de
racionalizar a questão ambiental com o progresso tecnológico e de gerir, seja
norteado por um novo tipo de lógica de empreender o pensamento estratégico, que
18
procura identificar, num contexto marcado pela mudança e pelos conflitos entre
diversos atores, os caminhos capazes de potencializar oportunidades e diminuir os
riscos, para alcançar a missão desejada (SENA, 2008).
Assim, em decorrência das mutações no mercado, onde a ênfase estratégica
e a proteção ao meio ambiente estão voltadas para o compartilhamento de objetivos,
a fim de se atingir as metas traçadas, criam-se necessidades prementes de adoção
de novas maneiras de gerir, estrategicamente, o desenvolvimento sustentável e a
proteção do meio ambiente, concatenando-os à melhoria e controle dos objetivos.
Esta sistemática demonstrou, para os membros da academia, não só a
caracterização dos ambientes externo e interno, como também apresentou o
caminho a ser seguido, fundamentando contextos para o processo decisório e se
tornando a ferramenta na qual estarão baseadas todas as necessidades prioritárias
de planejar o futuro (SENA, 2008).
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Foi somente a partir do início do Século XX, com os estudos de Taylor e Fayol
sobre a Administração Científica, e a aplicação desta teoria por Henry Ford em 1905,
que surgiram as bases científicas dos métodos de gestão organizacional
apresentado na forma de uma teoria (ACKOFF, 2007; ALDRICH, 2007). Nesta
época, as questões de adaptação organizacional e das mutações dos ambientes
não eram levadas em conta, pois quase inexistiam. Porém, com o advento do
comércio eletrônico e da interconexão mundial, as organizações foram forçadas a se
adaptarem, continuamente, às novas condições do cenário para garantir a
sobrevivência e o sucesso (BARBIERI, 2007).
Com esta nova realidade, pode-se afirmar que a qualidade, velocidade e
tempestividade das informações requeridas pelas novas sistemáticas de mercado,
afetam diretamente o processo decisório das organizações (BARBIERI, 2007). Além
disso, Ackoff (2007) e Aldrich (2007) afirmam que o processo foi desenvolvido, nas
últimas eras, baseado em quatro principais eixos de mudança:
a) o progresso tecnológico, que criou novas formas de trabalho, novos
meios para comunicação, e novos materiais, acarretando alterações
19
estruturais que não se distinguem, somente por sua natureza, mas
também, pelo ritmo alucinante que atingem as organizações, conforme
Chiavenato e Sapiro (2004), um tsunami tecnológico;
b) a globalização, que internacionalizou a economia e suas
conseqüências, criando um novo conjunto de visão espacial, onde
pensar e gerir os processos econômicos de forma isolada não é mais
possível;
c) a urbanização, que tornou predominante a concentração populacional
nos espaços urbanos, abrindo novas possibilidades de organização da
sociedade; e,
d) a segregação entre ricos e pobres, em ritmo e intensidade inéditos, que
torna indispensável à atuação do estado de direito, único gestor com
poder e responsabilidade para defender o interesse coletivo e garantir
a eqüidade.
Este processo de aceleradas transformações afeta, de forma significativa, as
organizações e seus modelos gerenciais, demandando delas, novas capacidades
para se adaptarem ao novo contexto e criando novas sistemáticas para controle do
passivo ambiental (ALDRICH, 2007).
Mas, a falta de utilização de critérios na disposição final dos rejeitos urbanos
produtivos tem sido causa de inúmeras circunstâncias negativas ao meio ambiente
urbano e, por vias indiretas, ao ser humano. Tem-se como exemplo, a provocação
de doenças infecto-contagiosas, a proliferação de animais típicos desses ambientes,
a contaminação de rios e lençóis freáticos, poluição do solo, como também a
disseminação de doenças, muitas vezes desconhecidas como alguns dos principais
resultados da inexistência de uma política pública municipal voltada para esse tema
(CARABIN; PALUMBO; ALEXAKIS, 2006).
Em relação a imensa quantidade de rejeitos urbanos produtivos produzidos
no mundo atualmente, faz-se importante ressaltar a necessidade de o encararmos
não apenas como aquilo que ninguém quer, mas também como algo que pode ser
tratado, reciclado e gerar renda, minimizando, enfim, os impactos ao meio ambiente
(CARABIN; PALUMBO; ALEXAKIS, 2006).
Os rejeitos urbanos produtivos podem ser classificados sob diversas formas,
por sua natureza – seco e molhado - por sua composição química - matéria orgânica
e matéria inorgânica, pelos riscos potenciais ao meio ambiente: perigosos, não-
20
inertes. São ainda classificados como urbanos ou especiais. Os especiais são
aqueles resíduos gerados em indústrias ou em serviços de saúde, como hospitais,
ambulatórios, farmácias, clínicas que, pelo perigo que representam à saúde pública
e ao meio ambiente, exigem maiores cuidados no seu acondicionamento, transporte,
tratamento e destino final (CARABIN; PALUMBO; ALEXAKIS, 2006).
Esta categoria inclui também os materiais radioativos, alimentos ou
medicamentos com data vencida ou deteriorados, resíduos de matadouros,
inflamáveis, corrosivos, reativos, tóxicos e dos restos de embalagem de inseticida e
herbicida empregados na área rural (OLDEN; O’CONNER, 2006)
Estima-se que o Brasil perca, por ano, R$ 22 bilhões (cálculo de 2006) no
mínimo, ao não reaproveitar os rejeitos urbanos produtivos que produz. Além disso,
40% dos municípios não recebem nenhum serviço de coleta de rejeitos urbanos
produtivos, 40 mil toneladas de rejeitos urbanos produtivos ficam sem coleta
diariamente e a coleta seletiva é praticada em pouco mais de 80 municípios
brasileiros, basicamente nas regiões Sul e Sudeste do país (SILVA, 2008).
Para Olden e O’Connor (2006) o motivo disso é que reciclar é quinze vezes
mais caro que jogar rejeitos urbanos produtivos em aterros. Para se ter uma idéia:
a) cada cinqüenta quilos de papel usado, transformado em papel novo,
evita que uma árvore seja cortada;
b) cada cinqüenta quilos de alumínio usado e reciclado, evita que sejam
extraídos do solo cerca de cinco mil quilos de minério, a bauxita; e,
c) com um quilo de vidro quebrado, faz-se exatamente um quilo de vidro
novo. E a grande vantagem do vidro é que ele pode ser reciclado
infinitas vezes.
Uma das alternativas dos destinos dos rejeitos urbanos produtivos é o aterro
sanitário que é um processo utilizado para a disposição de resíduos sólidos no solo,
particularmente, rejeitos urbanos produtivos domiciliar que fundamentado em
critérios de engenharia e normas operacionais específicas, permite a confinação
segura em termos de controle de poluição ambiental, proteção à saúde pública; ou,
forma de disposição final de resíduos sólidos urbanos no solo, através de
confinamento em camadas cobertas com material inerte, geralmente, solo, de
acordo com normas operacionais específicas, e de modo a evitar danos ou riscos à
saúde pública e à segurança, minimizando os impactos ambientais (OLDEN;
O’CONNOR, 2006).
21
Mas o problema dos rejeitos urbanos produtivos é apenas uma das vertentes
que afligem a saúde pública, a outra é o esgoto, termo usado para as águas que,
após a utilização humana, apresentam as suas características naturais alteradas.
Conforme o uso predominante: comercial, industrial ou doméstico essas águas
apresentarão características diferentes e são genericamente designadas de esgoto,
ou águas servidas (CARABIN; PALUMBO; ALEXAKIS, 2006).
A degradação do meio ambiente pelos rejeitos urbanos produtivos e pelo
esgoto gera para atmosfera bilhões de toneladas de Monóxido de Carbono (CO),
Dióxido de Carbono (CO2), Metano (CH4), entre outros responsáveis pelo efeito
estufa, que altera o clima no planeta e compromete os rios e mares, prejudicando a
economia. Desta forma, às mudanças climáticas e os impactos dos gases de efeito
estufa têm contribuído para uma maior consciência e atitude quanto às mudanças no
manejo dos resíduos humanos. Esta que se utilizar adequadamente da
biodiversidade e da adaptabilidade territorial deverá ofertar a matéria-prima base de
todo um sistema produtivo em função de sua possível sustentabilidade. Portanto, se
torna uma premissa nos projetos atuais, o desenvolvimento de novas formas de
manejo de resíduos humanos, sem a geração de gases do efeito estufa (OLDEN;
O’CONNOR, 2006).
O Brasil reúne vantagens comparativas naturais, e necessita aprimorar suas
vantagens comparativas construídas para sua competitividade e cooperação, para
produzir energia da bioenergia. Fundamentalmente, a oportunidade do Brasil
concentra-se na sua capacidade de transformação de resíduos humanos em fontes
alternativas de energia (SILVA, 2008). Com os marcos referenciais recentes, a
bioenergia no Brasil foca nos principais desafios da produção agrícola e industrial de
energia renovável, suportada pelos ganhos de inovações tecnológicas e arranjos
produtivos sustentáveis, para a produção de etanol, biodiesel, florestas energéticas
e resíduos/co-produtos (SILVA, 2008).
A projeção do potencial da bioenergia no Brasil, para os próximos 30 anos,
vislumbra a possibilidade de produzir mais de 120 milhões de Toneladas
Equivalentes de Petróleo (TEP), anualmente, o que significa quase dobrar a oferta
atual, estimada em 57 milhões de TEP. Entretanto, a consecução de metas
ambiciosas na bioenergia pressupõe investimentos ponderáveis em logística
(transporte e armazenamento), uma política de atração e fixação de capitais
internacionais, a segurança patrimonial e contratual dos investidores, as condições
22
para ampliação da oferta de matéria-prima e uma política de Ciência e Tecnologia
que consolide o Brasil na fronteira da tecnologia do agronegócio tropical. Essas
intervenções necessitam ter o caráter de perenidade, pois a maturação das metas
no setor de bioenergia ocorre, necessariamente, no longo prazo. A garantia da
competitividade dos produtos do setor de bioenergia, no nosso mercado interno e no
internacional, é função direta dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento
tecnológico e em logística (MA, 2006), aprimorando o uso destes investimentos,
garantindo a qualidade das entregas, através da gestão de projetos.
1.2 JUSTIFICATIVA
Vive-se em um mundo globalizado que exige das organizações velocidade,
precisão e qualidade nas ações e escolhas. Dentro deste contexto não há espaço
para erros, seja de cunho estratégico, tático ou operacional. Para tanto, dentre as
diversas iniciativas que as organizações estão inaugurando é o de planejar
estrategicamente. Para tanto, já se considera que a gestão de projetos é elemento
essencial para o sucesso no alcance dos resultados almejados pelo planejamento
estratégico (SENA, 2008).
No Brasil, um dos métodos mais usados para a gestão de projetos é o do Project
Management Institute (PMI) que, com base no seu guia Project Management Body of
Knowledge (PMBOK), tem como objetivo “[...] identificar o subconjunto do conjunto
de conhecimentos em gerenciamentos de projetos que é amplamente reconhecido
como boa prática.” (PMI, 2008).
Neste método são consideradas nove áreas de conhecimento: integração,
tempo, escopo, custo, riscos, recursos humanos, qualidade, comunicação,
aquisições e cinco grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, controle
e encerramento) que sistematiza a gestão de todo e qualquer projeto,
potencializando o seu sucesso. Deve se considerar que dependendo da área de
aplicação do produto ou serviço a ser entregue pelo projeto, se complemente a
gestão com metodologias, que podemos chamar aqui de especialistas, especificas
para cada área de aplicação (Ex. construção civil, bioenergia, desenvolvimento de
sistemas, dentre outras) (PMI, 2008).
23
A fim de ressaltar a importância da gestão de projetos nas organizações, na
pesquisa do benchmarking realizada pelos 13 capítulos do PMI no Brasil e sob a
coordenação do Capítulo do Rio de Janeiro em 2008, mais de 40% das
organizações tem problemas nos seus projetos de não cumprimento de prazo,
escopo e custos. Dentre outros indicadores apresentados, as empresas que não
possuem metodologia de gestão de projetos atingem 51% de insucesso, quando
aquelas que adotam uma metodologia de gerenciamento de projetos atingem 24%
de insucesso (PINTO, 2008).
Considerando os indicadores citados, mas não se resumindo aos mesmos, o
uso de um método de gestão de projetos sem ter um controle, medição e gestão não
permiti uma visão clara dos possíveis pontos fracos e fortes de um projeto, causando
as vezes uma miopia organizacional, que pode levar ao fracasso projetos ainda em
sua fase de concepção.
Com base no exposto, este trabalho busca criar uma interface entre as sistemáticas
de modelagem de projetos, o PMI, e a Pesquisa Operacional, Metodologia
Multicritério de Apoio à Decisão Construtivista (MCDA-C), a fim de construir
descritores que reflitam a realidade do projeto, permitindo o seu controle e sua
aferição em função do caráter qualitativo do projeto, mapeando-se, assim, todos os
pontos fracos/fortes e ameaças/oportunidades.
1.3 PROBLEMA E SUA DELIMITAÇÃO
Há alguns anos o meio ambiente vem sendo degradado pelo homem,
conseqüência das mais diversas ações como, por exemplo: uso indevido do solo,
produção excessiva de CO2, promoção de desmatamentos, dentre outras ações que
vem modificando o comportamento de todo o ecossistema. Depois de alguns
movimentos denunciando as conseqüências destas ações, assim como, movimentos
preventivos, e de adequação como o Protocolo de Kyoto assinado em 1997, que
teve como objetivo amenizar as mudanças climáticas causadas pela ação humana
no mundo, alguns Governos e Organizações estão incluindo na pauta dos seus
planejamentos o tema: Meio Ambiente (OLDEN; O’CONNOR, 2006).
24
Um dos principais itens deste tema que vem sendo ponto de preocupação dos
governos é a questão energética. A escassez anunciada dos combustíveis fósseis,
juntamente com o impacto ambiental negativo que estes ocasionam, levou a alguns
governos a realizarem pesquisas com o objetivo de substituírem os mesmos por bio-
combustíveis, fonte de energia renovável. Com o aprofundamento das pesquisas
detectou-se que nem todos resíduos gerados pelos bio-combustíveis são
considerados totalmente inofensivos ao meio ambiente (CARABIN; PALUMBO;
ALEXAKIS, 2006).
A fim de preservar o equilíbrio das diversas relações, inerentes ao processo
de produção de bioenergia, entre a disponibilização de matéria prima, o processo de
produção industrial e o consumo de produtos, com o meio ambiente, as ferramentas
de gestão ambiental vem tomando lugar de destaque. Dentre os métodos e
ferramentas de gestão ambiental existe o método Life Cycle Assessment (LCA)
criado pela Society of Environmental Toxicology and Chemistry (SETAC) em 1990,
que tem como objetivo avaliar o ciclo de vida dos mais diversos processos, produtos
e serviços, analisando e quantificando os possíveis impactos ambientais que estes
possam ocasionar (CONSOLI et al., 1993).
Para governos comprometidos com o meio ambiente, a tendência, como
ocorre na Europa, será utilizar tais tipos de ferramental, com maior freqüência,
tendendo a exigir das organizações que os impactos ambientais dos processos de
disponibilização de matéria prima, produção industrial, prestação de serviços, assim
como, da vida útil do produto possam ser medidos, e posteriormente divulgados para
comunidade de interesse (CONSOLI et al., 1993). Pela importância da tendência
citada, como todo processo de maturação de gestão, os estudos de projetos de LCA
recomendados pelas comunidades de interesse, serão mais exigentes. Com base no
exposto, devemos ressaltar que os estudos de LCA que são baseados na norma
14040 se limitam a executar o seu processo de avaliação que cumpre as etapas de
escopo e objetivo, análise de inventário, análise de impacto e, em paralelo a estas, a
fase de interpretação das informações geradas (VILELA JUNIOR; DEMAJOROVIC,
2006). O método não aborda formalmente outras áreas de conhecimento da gestão
de projeto, segundo PMI, como custos do projeto, riscos do projeto, qualidade do
projeto, comunicação do projeto, dentre outras que asseguram a qualidade e o
sucesso das entregas prometidas pelo projeto (CONSOLI et al., 1993).
25
Observa-se ainda que o método LCA foca no ciclo de vida de avaliação do
impacto do processo, do produto ou do serviço no meio ambiente, mas não cumpre
um ciclo formal de vida de projeto. Como afirma o PMI (2008), os projetos cumprem
um ciclo de vida formal, mesmo não havendo um padrão.
Desta forma, verifica-se que o LCA, possui problemas significativos para gerir,
controlar e medir o desempenho de um projeto ambiental, portanto as idéias aqui
expostas irão gerar os elementos norteadores da dissertação que conduzem a
problemática de pesquisa, ou seja, é possível criar um modelo avaliativo de projetos
de Bioenergia?
Este problema permite a formulação da seguinte hipótese: Uma modelagem
PMI em concatenação com a Pesquisa Operacional moderna pode gerar uma forma
de avaliação e controle de projetos de bioenergia.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
O foco principal deste estudo é de concatenar a utilização do método PALLAS
associado ao PMI para avaliação e controle de projetos de bioenergia
ambientalmente adequados.
O estudo é uma tentativa de, construir procedimentos a serem empregados, no
intuito de criar uma uniformização na transmissão de informações, construção,
modelagem e gestão de projetos.
1.4.2 Objetivos Específicos
Sabendo-se que atualmente as organizações têm se preocupado cada vez
mais com a sustentabilidade dos projetos e a sua aceitabilidade por parte dos
26
diversos órgãos ambientalistas, quer sejam governamentais e/ou da sociedade. Este
projeto visa alcançar os seguintes objetivos específicos:
a) levantar os principais modelos de práticas para avaliação e gestão de
projetos no Brasil;
b) modelar a forma de gestão de projetos;
c) estabelecer os procedimentos de rastreamento de requisitos, segundo
as técnicas preconizadas no método PALLAS;
d) determinar os critérios de desenvolvimento de um modelo de avaliação
e controle do projeto PROMETHEUS;
e) construir escalas para mensurar o alcance dos objetivos;
f) construir o modelo geral de desempenho estratégico; e,
g) diagnosticar o ambiente interno (Pontos Forte/Fracos) e externo
(Ameaças / Oportunidades) do projeto.
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Conforme Petri (2005), Sena (2008) e Hair et al. (2005), o que se pretende,
neste item, é delinear os contornos desta pesquisa, baseando-se assim nos cinco
elementos primordiais para este processo, que são: a visão de conhecimento; o
paradigma científico; a estratégia de pesquisa; o método de pesquisa; e, as
ferramentas a serem utilizadas.
1.5.1 A Visão do Conhecimento
Com base no que preconizado nos estudos de Ensslin, Montibeller e Noronha
(2001), Petri (2005), Sena (2008), Roy (1990, 1993, 1996), Sena (2008) Landry,
Banville e Oral (1996), Hair et al. (2005) e em acreditar na importância da correlação
e interdependência existente entre o sujeito e o objeto da pesquisa, será adotado no
desenvolvimento deste trabalho a visão do conhecimento construtivista com o
27
objetivo de sempre procurar a construção do conhecimento nos envolvidos (ver
Figura 1.1).
1.5.2 Paradigma Científico
Assim, ao se analisar os trabalhos de Bazerman (2005), em consonância com
outros desenvolvidos por Petri (2005), Hair et al. (2005), Sena (2008), entre outros
pesquisadores, pode-se criar uma base analítica dos pressupostos teóricos de cada
um dos paradigmas científicos apresentados na Figura 1.1 optando-se por trabalhar
com o paradigma Fenomenológico, uma vez que a realidade delineada não está
totalmente desenvolvida, estruturada e definida, aguardando o pesquisador
descobri-la. Ao invés disso, compreende-se que essa deve ser construída a partir do
processo interativo dos atores envolvidos (ver Figura 1.1).
1.5.3 Estratégia de Pesquisa
Embasados nos estudos feitos por Petri (2005), Hair et al. (2005), Sena
(2008) entre outros pesquisadores, pode-se afirmar que a estratégia de pesquisa a
ser adotada deverá seguir a seguintes características: quanto ao cenário, esta será
do tipo particular, com comportamento do tipo não obstrusivo, com foco no estudo de
caso, pois segundo Sena, Moreira e Ensslin (2005a, 2005b, 2005c, 2006), mesmo
que a influência do pesquisador exista, mesmo de forma mínima, a construção do
método, da ferramenta de avaliação e seu uso irá depender diretamente dos
resultados obtidos da sua aplicação em campo (ver Figura 1.1).
28
1.5.4 Método de Pesquisa
Para Sena (2008), as abordagens metodológicas de pesquisas têm hábito ser
classificadas em três grupos: quantitativos, qualitativos e mistos.
Diante do exposto, e com base do pretendido pelo objetivo da pesquisa,
considera-se todas as vertentes das variáveis quantitativas e qualitativas que
permitirá uma construção mais rica da realidade aceita e visualizada pelos gestores
envolvidos no processo da pesquisa, portanto a adoção do método misto atenderá
todos estes anseios (ver Figura 1.1).
FIGURA 1.1 Representação do enquadramento metodológico do projeto.
Fonte: Adaptado de Sena (2008)
29
1.5.5 Instrumentos
Será adotado como instrumentos de pesquisa, o ramo documental, devido à
necessidade de construção, bem fundamentada, do conhecimento e do arcabouço
teórico. Além disso, devido à necessidade de interação entre os envolvidos no
processo e de coletar informações para fundamentar o processo, avaliar o método e
a ferramenta desenvolvida, será utilizado também entrevistas não estruturadas,
também como ferramenta do projeto (ver Figura 1.1).
Delimitadas os contornos norteadores da pesquisa, na seção seguinte será
apresentada a estrutura que comporá os demais capítulos, bem como um breve
resumo sobre o conteúdo de cada um.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO E CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS
Assim, ao longo do trabalho será feito uma revisão bibliográfica a fim de
levantar todas as vertentes que compõem a problemática apresentada, que será
responsável por avaliar a necessidade de concatenar o modelo PMI com o método
PALLAS. Para alcançar este intento, a pesquisa foi dividida em seis capítulos, onde
são discutidas as bases teóricas do trabalho nos Capítulos 2, 3 e 4, da aplicação do
estudo no 5, de forma a permitir o delineamento das condicionantes de requisitos
que comporiam o processo de desenvolvimento do estudo e sua aplicabilidade. No
Capítulo 6 serão dadas as considerações finais sobre o estudo.
Assim, a Pesquisa encontra-se organizada da seguinte forma:
a) Capítulo 1 – Motivação do Trabalho, Objetivos: caracteriza o projeto de
pesquisa, levantando o problema, sua contextualização e justificativas,
e os objetivos do estudo.
b) Capítulo 2 – A Validação do Modelo: Neste capítulo se fará uma
revisão bibliográfica sobre a Pesquisa Operacional Moderna e a sua
importância nos contextos complexos e de multicritério.
30
c) Capítulo 3 – O Modelo PMI: desenvolveu-se uma revisão bibliográfica
sobre ao método PMI e a sua importância nos contextos complexos de
orientação para construção de projetos.
d) Capítulo 4 – Problemática da Gestão de Projetos: se fará uma revisão
bibliográfica sobre a gestão de projetos.
e) Capítulo 5 – Concatenação do modelo PMI com o método PALLAS:
Descreve o processo da aplicação do método PALLAS no modelo PMI,
gerando aplicação em um projeto de bioenergia em fase de
planejamento.
f) Capítulo 6 – Considerações Finais: avaliam-se os resultados obtidos e
o alcance dos objetivos pretendidos, além de apresentar os pontos
positivos e negativos processuais do estudo de caso que consolidam o
modelo.
g) Referências: Apresenta a lista de toda a bibliografia utilizada para o
embasamento e construção deste trabalho.
E, por fim, após este capítulo, serão apresentados os apêndices que foram
julgados necessários, para complementar o entendimento da dissertação.
31
CAPÍTULO 2 A VALIDAÇÃO DE MODELOS EM MCDA-C
“O conhecimento é saber a real extensão da ignorância” – Confúcio.
Com o final da 2ª guerra mundial, e início da guerra fria, surgiu uma batalha
incessante pela busca e controle da informação impulsionando o crescimento
vertiginoso da Tecnologia da Informação. O homem descortinou uma nova era: a da
sociedade da informação, onde o principal recurso estratégico é o conhecimento
(BAZERMAN, 2005). Esse processo atingiu, em cheio, o cerne das organizações,
que agora necessitam se adaptarem rapidamente as evoluções tecnológicas e de
mercado. A sinergia entre a organização e o mercado consumidor passou a ser
requisito condicionante para a sobrevivência organizacional (ALDRICH, 2007).
Esta nova realidade revelou que pensar e decidir, além das estratégias
contidas nesse novo universo empresarial, não seriam exatamente um processo
sistematizado e objetivo, e sim uma situação complexa, dependente de diversas
variáveis presentes no problema, e cada vez mais demandaria tempo, gerando
assim uma margem de erro elevada (ANSOFF, 2007).
Mas, os estudos mais recentes, sobre a questão decisória, têm dado uma
grande atenção às dificuldades que existem para gerar modelos avaliativos dos
processos de gestão de projetos. Conforme Sena (2003), a complexidade gerada
por um mundo globalizado, a alta conectividade e os inúmeros fatores que
influenciam os empreendedores no processo de tomada de decisões, têm provocado
o surgimento de diversas metodologias, modelos, interpretações e teorias para
auxiliar os profissionais na administração das organizações. Mas, quando se
transpõem esta problemática para a gestão de projetos observa-se que quase todas
as teorias e sistemas propostos para desenvolverem uma forma de modelagem de
avaliação e controle da gestão de projetos parecem complexas, subjetivas, tênues
e/ou superficiais; comumente confundem a credibilidade prática do modelo com a
sua validade teórica, dificultando na essência a credibilidade avaliativa
(MINTZBERG, 2004, 2008).
Nessa relação, quando surgem inúmeras situações, na qual há necessidade
de modelar um processo avaliativo para se tomar decisões, o que é uma realidade
freqüente, os profissionais têm uma dificuldade maior para entender a estrutura do
32
contexto e conseqüentemente definir o problema, devido a sua forma fragmentada,
subjetiva e difusa (SENA; MOREIRA; ENSSLIN, 2005a).
Para Eden (1988) e Bana e Costa (1995) a definição do problema surge como
uma situação desconhecida, para alguém que deseja alguma coisa e que esta seja
diferente de como ela é, e não está seguro de como obtê-la. Para enfrentar esta
situação, a metodologia MCDA-C, se propõe a gerar conhecimento, ajudando a
entender e/ou compreender a estrutura de contexto aí desenhada, auxiliando no
gerenciamento da sobrecarga de dados, através de um fluxograma, permitindo
assim, incluir todas as considerações subjetivas e objetivas dos envolvidos no
processo, baseando-se no juízo de valores de cada um, o que permite identificar,
qual o modelo conveniente para gerir o projeto e facilitar a tomada de decisões
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Este processo de geração de conhecimento proposto pelo MCDA-C inclui três
fases: a de estruturação, a de avaliação e a de recomendações, que continuamente
interagem entre si (ver Figura 2.1).
FIGURA 2.1 Fases constituintes de um processo decis ório.
Fonte: Adaptado de Ensslin; Montibeller; Noronha (2001)
33
2.1 MODELOS E REALIDADES
O processo de tomada de decisão é alvo da Ciência da Decisão, a qual pode
ser entendida como uma ciência, cujos propósitos são voltados para a busca dos
verdadeiros objetivos de entender dos pressupostos que a cerca. Assim, os estudos,
em questão, permitirão a formação de conhecimento sobre qual é a melhor decisão,
a ser tomada em função do juízo de valor dos gestores e de um dado contexto, os
quais podem ser representados, através de modelos simplificados da realidade
percebida (ROY, 1993).
Quando se tenta usar esta ciência em consonância com qualquer outra
atividade humana, têm que se ter em mente, o grau de dificuldade para a
construção, modelagem e geração de modelos e realidades. Assim, para elaboração
do processo interativo, vai ser necessário requerer alguns conceitos preliminares, os
quais sedimentem e por conseqüência gerem uma análise subseqüente das
informações geradas, feedback, os quais ficam disponíveis, de forma não muito clara
e explícita para o decisor. Assim, consegue-se emergir conceitos fundamentais, os
quais poderão ser usados como blocos da base de um procedimento de
encadeamento, que será chamado de modelo (ROY, 1993).
2.1.1 Definições
Um modelo pode ser denominado de um esquema que, para certa família de
questionamentos, é considerado como uma representação, uma modelagem
fluxogramática, de uma classe de fenômenos subjetivos, os quais um facilitador,
externo as realidades da problemática, pode compor de forma cuidadosa o ambiente
do processo, ajudando assim, a investigação dos contextos decisórios e facilitando a
comunicação (SENA; MOREIRA; ENSSLIN, 2005b).
De alguma forma, qualquer tentativa para observação, reflexão, análise, ou
persuasão sobre um processo de decisão será baseada em um modelo subjacente.
Por exemplo, ao se analisar uma discussão sobre o desejo da escolha de uma
possível local de construção de uma nova indústria petroquímica. Este processo
34
partirá de suposições por parte daqueles envolvidos na discussão, os quais
apresentam estudos ambientais, de malha de transportes e bases para escolha do
local específico, demonstrando as dificuldades técnicas, operacionais, de transportes
e de meio ambiente que conduziriam a custos altos ou baixos dos empreendimentos,
e bem como toda problemática ali envolvida. Estes argumentos propiciariam uma
interiorização dos modelos que foram usados, criando cada vez mais uma
subjetividade dos mesmos; a depender do grau de convencimento e relação com
juízo de valor de cada envolvido. Sendo assim, essa decisão seria um processo
analítico de um modelo que apresenta os possíveis benefícios, previsíveis, e dos
problemas e dificuldades, que não compensariam o empreendimento (KOCK, 2006a,
2006b; KEENEY; RAIFFA, 2003).
A partir de uma visão organizada de uma classe de fenômenos, que
apresentam respostas, em conseqüência de uma série de perguntas, os atores do
processo tentam desenvolver, uma representação mental implícita dos fenômenos e
situações envolvidas, o que permitiria o uso da intuição para chegar ao modelo
desejado. Por outro lado, os atores, envolvidos, podem desejar fazer uma
representação tão rigorosa quanto possível, fundamentada, exclusivamente em
fatos, em dados quantitativos e lógicos (WRIGHT; GOODWIN, 2004).
2.1.2 Os Limites de um Modelo
Um modelo é uma representação mental, que só pode ser relacionado a
um fragmento de realidade da situação ali delineada. Em geral, as pessoas podem
considerar o corte do todo, como um sistema funcionando, isoladamente, de forma
consistente, até certo ponto e com um propósito planejado. Então, o modelo
conceitual é construído com o propósito de relacionar-se a certa classe de
fenômenos e de famílias de perguntas que serão endereçadas, a fim de moldar os
elementos que a cercam. (LANDRY; BANVILLE; ORAL, 1996)
Mas, até mesmo com a ajuda de metodologias apropriadas, o modelo
conceitual criado não poderá escapar de um processo de empirismo, ou seja,
tentativa e erro. Realmente, as possibilidades de falhas, o grau de subjetividade,
para determinar os limites do modelo, estão baseadas em processos de juízo de
35
valores dos envolvidos. Esculpir um pedaço de fora da realidade de modo útil, então,
requererá observação bastante cuidadosa, imaginação, e experiência, além de uma
visão completa do problema. Isto deve ser embasado nos limites da extensão do
modelo, que serão levados em consideração (LANDRY; BANVILLE; ORAL, 1996).
Para este processo, há procedimentos que são puramente científicos,
objetivos, e independente do observador, o que é uma condição importantíssima, e
que podem ser usados para distinguir os componentes do fenômeno, separando-os
a partir do seu grau de importância. Mesmo assim, a teoria geral de sistemas, ou a
modelagem, só poderá ser útil ao processo, se servirem de guia para as
observações e ao mesmo tempo, criar limitações para as numerosas opções,
evitando-se um processo de ramificação excessiva e/ou de construções mentais
falsas (LANDRY; BANVILLE; ORAL, 1996; WRIGHT; GOODWIN, 2004).
2.2 METODOLOGIA MCDA-C
O apoio à decisão tornou-se uma ciência que especificamente busca a
construção do conhecimento de uma pessoa, ou de grupos, sobre um problema,
considerando todo o contexto em que está inserido e seu juízo de valores, para
poder escolher a melhor opção que possa resolver à problemática. Sendo assim,
pretende-se, aqui, apresentar os conceitos básicos relacionados aos processos de
apoio à decisão frente ao processo de validar e gerir estrategicamente o todo que
cerca esta modelagem de projetos (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Para que o processo ocorra, o apoio à decisão deve ter quatro características,
segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001): um contexto físico (fenômeno), um
dono da situação (atores), um (ou mais) problema(s) (desejo de modificar) e por
ultimo a motivação, ou seja, um desejo de agir contra a situação instalada.
Normalmente, o processo decisório não é individualizado, mesmo que exista,
ao final, um único responsável pela decisão, pois, geralmente, é produto de muitas
interações entre as preferências e juízos de valores de um grupo de indivíduos e
entidades (ROY, 1996). Logo, este componente tem uma diversidade de interesses
no processo e vai inferir direta e/ou indiretamente para afetá-lo, através dos seus
juízos de valores. Além disto, existe todo um arcabouço abarcando os indivíduos e
36
entidades que não estão diretamente envolvidos com a decisão, mas que são
afetados, e necessitam ser considerados (BEINAT; NIJKAMP, 2007).
Conforme Roy (1996), a decisão realiza-se através de um processo
continuum e não em determinado tempo-espaço. Isso acontece de forma caótica, a
partir de muitas interações e confrontações entre o juízo de valor dos atores. O
importante será o todo interativo obtido ao final, o que orientará a decisão que será
tomada, portanto, o conceito não pode ser plenamente segregado do processo
decisório.
2.2.1 As Convicções no Apoio à Decisão
Podem-se definir, as convicções como sendo, as diretrizes ou um conjunto de
instruções que estruturaram o processo, permitindo assim, levar a bom termo a
metodologia. Assim, no contexto da teoria, servem para uma reflexão sobre os
valores morais (axiomas) e filosóficos, e/ou a teoria de valores no campo de
conhecimentos humanos. Com base nestes elementos, o facilitador encara sua
função, e com isso, ele encontra nas convicções, os elementos fundamentais para
construção do processo (ROY, 1985; ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Vale ressaltar que a Escola Européia de MCDA-C, segundo Bana e Costa
(1995), estabelece a existência de três grupos de convicções básicas, assim
classificadas:
a) a onipresença da subjetividade e interpenetrabilidade com a
objetividade no ambiente decisional: aparece no processo decisório,
sendo constituído de um sistema de relações no qual se inserem os
elementos de natureza objetiva, própria às ações – caráter lógico ou
consciente; e subjetiva própria aos sistemas de valores dos atores –
caráter emocional ou subconsciente.
b) o paradigma da aprendizagem pela participação: conforme Bana e
Costa (1995):
[...] a simplicidade e interatividade dever ser as linhas de força da atividade de apoio à decisão, para abrir as portas à participação e isto implicaria que todos os atores do processo de apoio à decisão, construam um aprendizado sobre o problema em questão.
37
c) o construtivismo: consiste em construir de forma interativa e iterativa,
um conjunto de instrumentos, os quais permitam estruturar o processo,
de modo coerente, com os objetivos e valores dos decisores.
Com isso, estabeleceram-se as convicções da metodologia, mas para a
modelagem do problema é preciso também definir os subsistemas que compõem o
juízo de valor dos participantes.
2.2.2 O Subsistema dos Participantes do Processo
A análise dos subsistemas constituídos dos atores e ações faz parte das
convicções subjacentes ao processo decisório. Portanto, um bom entendimento do
componente, implicará na melhor compreensão dos elementos subjetivos e objetivos
envolvidos, e das convicções, que são os paradigmas assumidos pelos atores.
Segundo Bana e Costa (1995) e Ensslin, Montibeller e Noronha (2001) deve-
se fazer uma importante distinção e definição do papel entre os atores, em termos
das suas funções e atividades no processo decisório, ou seja, pelo tipo e grau de
intervenção, e seu poder de influenciar a tomada de decisões, assim, são
distribuídos ao longo de um eixo horizontal funcional conforme a Figura 2.2.
Num dos extremos do eixo, se situam os agidos (ENSSLIN; MONTIBELLER;
NORONHA, 2001), os quais são todos aqueles que sofrem de forma passiva as
conseqüências boas ou más dos resultados da tomada decisão, mas podem exercer
pressões sobre aqueles que interferem diretamente no processo. Na porção
mediana do eixo, têm-se os intervenientes, que interagem ativamente no processo
decisório, segundo Bana e Costa (1995): “[...] suas ações intencionais e suas
opiniões, proporcionam uma interação no processo de apoio à decisão a fim de fazer
prevalecer as suas preferências.”
38
A g id o
D e m a n d e u rF a c i l i t a d o r
D e c i s o rIn t e r v e n ie n t e s
FIGURA 2.2 Eixo funcional dos atores. Fonte: Adaptado de Sena (2008)
Os intervenientes e agidos são atores que participam do processo decisório.
Na Figura 2.3 ver-se-á uma estrutura hierárquica relativa ao subsistema dos atores.
Definido que a contextualização dos subsistemas constituídos dos atores e
ações faz parte das convicções subjacentes ao processo decisório, será necessário
na subseção seguinte fazer a conceituação destas ações.
In te rven ien tes D e c iso r
F a c ilita d o r
D e m a nd e urAto res
A g id o
FIGURA 2.3 Estrutura hierárquica dos atores do proc esso decisório.
Fonte: Adaptado de Sena (2008)
2.2.3 Conceituação das Ações dos Subsistemas de Ato res
Os valores dos atores embasam a elaboração dos mapas mentais de apoio à
decisão, porém um conjunto de ações potenciais são o seu maior foco, pois
determinaram o seu ponto de aplicação (ROY, 1985).
39
Assim, uma ação potencial é a representação na participação eventual do
processo decisório global, que possivelmente pode ser encarada de forma autônoma
e servindo de ponto de aplicação para o seu entendimento. Mas, o seu conceito não
incorporará, necessariamente, alguma idéia real ou factível, e podendo, desta forma,
incluir extravagâncias e/ou irrealidades, que podem ser sugeridas (ROY, 1985)
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Diante disso, pode se afirmar que: A
ação é o ponto de aplicação do apoio à decisão.
Mas, um conceito entendido como o mais adequado ao processo de
entendimento deste trabalho será utilizado por Wright e Goodwin (2004), ou seja, as
ações surgem como meios disponíveis nos quais os diversos atores podem alcançar
seus objetivos mais estratégicos (os fins desejados), estes objetivos podem ser
melhores representados pela família de Pontos de Vista Fundamentais (PVF’s) (ver
Apêndice III).
Um entendimento, o qual deve estar claro para o facilitador, é o conceito
sobre a ação potencial, que será responsável por identificar e elaborar um conjunto
de ações realistas, mas que não possam ser reais, subentendendo-se a uns
potencialmente factíveis. A real ou fictícia provisoriamente julgada realista pelos
atores, ou adotadas como tal pelo facilitador, tendem a fazer evoluir o processo de
apoio à decisão (ROY, 1993).
As ações potenciais formam um conjunto, sobre o qual a tomada de decisão
se embasa no curso de uma fase de estudo, representando-se pela letra “A”, em
maiúscula, (ROY, 1985). Mas observando-se a Figura 2.4, as ações tendem a ser do
tipo realistas ou irrealistas, e classificadas como reais ou fictícias, sendo
subdivididas em ideais e não-ideais. Portanto, para Roy (1985), as ações reais
advêm de um projeto completamente elaborado e passível de implantação, ou seja,
um elemento totalmente contextualizado e sem diretivas não-lógicas e se opõe às
fictícias. Mas, o qualificativo de fictício, não pode ser classificado como algo
imponderável, mas sim como um elemento que ainda está idealizado, incompleto ou
construído na imaginação, ou cujos objetivos não são compatíveis ao caso em
estudo, tornando-se fontes de novas alternativas.
Contudo, dentro desse contexto de ações fictícias, emergem elementos que
podem ser subdivididos como: ideal, que corresponde rigorosamente às descrições
e conseqüências previstas quando colocada em execução, e a não ideal, que foge
às características do processo e conseqüências previstas quando aplicada,
40
apresentando-se como divagações de uma realidade subjetiva (ROY, 1981, 1985,
1993; BANA e COSTA; VINCKE, 1990) (ver Figura 2.4).
Mas vale salientar que, essas ações por se tratarem de elementos
pertencentes a uma subdivisão das fictícias que por sua vez são ações idealizadas,
incompletas, ou imaginárias, poder-se-iam questionar a denominação ideal e não
ideal. (ROY, 1985, 1993; BANA e COSTA; VINCKE, 1990).
Realista(Potencial)
Irrealista
Ação
Real
FicticiaIdeal
Não Ideal
Real
FicticiaIdeal
Não Ideal FIGURA 2.4 Tipos de ações.
Fonte: Adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001).
Realizada a conceituação das ações, faz-se necessário entender como ocorre
o seu processo de interação.
Um dos argumentos de maior peso em favor do MCDA-C, conforme Bana e
Costa (1995), é que a sua aplicação favorece a geração de novas ações e
entendimento do processo.
2.2.4 O MCDA-C
Quando da sua aplicação o MCDA-C precisa de um processo de
contextualização, que é dividido em três etapas: estruturação, avaliação e
recomendação, (ver Figura 2.1).
41
2.2.4.1 Estruturação
É a fase de maior importância do MCDA-C, as contribuições que essa fase
propicia como aprendizado, clareza, representatividade, entre outros, através da
modelagem e construção de um modelo, que sirva como um barema comum, onde
os valores dos atores sejam validados, é sem dúvida fundamental para o auxílio do
processo decisório (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
Verificam-se entre os grandes pesquisadores da área tais como: Roy (1985),
Bana e Costa (1995), Keeney (1996), Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), dentre
outros, vários conceitos e formas de conduzir a atividade de estruturação da forma
de como decidir. A abordagem, aqui adotada e apresentada, é a estruturação por
pontos de vista, desenvolvida por Bana e Costa (1995), e preocupa-se em integrar
os EPA’s, que são compostos dos objetivos dos atores e das características das
ações, destacando, principalmente, o caráter complementar que possuem
incorporando os aspectos subjetivos, intrínsecos ao juízo de valor dos participantes,
ao modelo, incorporando-se as preferências dos atores, sem uma preocupação de
se impor uma definição, a priori, de qual elemento é mais fundamental do que o
outro.
Algumas vezes, a caracterização relativa de ações pode revelar-se como
importante base para modelagem do juízo de valor sem que seja possível clarear, os
objetivos se houver, e também, poderão tornar-se importantes, quando forem
considerados os seus elementos a serem avaliados, sem que exista a necessidade
de se definir as características. Portanto, a análise relativa pode ser encarada como
um meio para identificação de objetivos, e quando mais profunda, pode contribuir
para determinação de características que devem ser consideradas como ativas.
Percebe-se, portanto, que existem fortes ligações estruturais entre esses dois
elementos primários de avaliação, e muitas vezes, segundo Bana e Costa (1995),
“[...] a divulgação de qualquer elemento que um (ou mais) ator(es) deseja(m) ver
atingida, que formalmente considera-se como objetivo, e não pode ser encarada
como uma indicação de uma direção de preferência sobre uma característica.” Conforme Sena, Moreira e Ensslin (2005c) e Keeney (1996) ao recorrer-se ao
enfoque sistêmico, entendem-se melhor estas ditas relações e características. Desta
42
forma, quando se observa, na realidade, a fronteira que divide os subsistemas dos
atores e das ações, nota-se que é de natureza bastante vaga, e de difícil
segregação, e seu comportamento, muitas vezes, são encarados como construções
inseparáveis e interpenetrados em um “todo”, formando-se assim o sistema de apoio
à decisão (KEENEY, 1996).
Considera-se, assim, como ponto de vista, os elementos que reúnem os
objetivos e/ou as características, percebidos e delimitados como fundamentais pelos
atores, para a elaboração e modelagem do modelo de avaliação de ações existentes
e/ou construídas. Sob estes aspectos originam-se os sistemas de valor e/ou das
estratégias de interação de um ou mais atores na decisão, o qual une os elementos
primários de avaliação que influenciam de forma ativa na construção das distinções
do ator (BANA e COSTA, 1995).
Porém, na maioria das vezes o juízo de valor sobre os pontos de vista não
surgem de forma clara, mas manifestam-se como um modelo mal elaborado ou, até
mesmo, num formato ainda mal definido, não sendo percebidos por parte dos atores
como princípios importantes, a serem levados em conta para a representação dos
seus valores. Torna-se necessário, então, clareá-los, transformando-os em
elementos operacionais, desvendando as suas interconexões e incompatibilidades,
procedendo a sua estruturação. O procedimento aplicado, nesta fase, requer a
identificação, construída de forma progressiva e interativa, dos pontos de vista onde
se agregam os elementos inicialmente dispersos e, então, definem-se, quais são os
pontos de vista mais fundamentais (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
No entanto, para se identificar os pontos de vista mais fundamentais a serem
considerados na estruturação do problema, se torna primordial que sejam
coadunados e estejam de alguma forma, embasados na percepção dos atores
envolvidos. Para esse fim, deve-se lançar mão de diversas técnicas para definição e
modelagem de problemas, por exemplo, os Métodos de Estruturação de Problemas,
apresentados em Checkland e Poulter (2006). Entre os métodos disponíveis mais
utilizados optou-se pelo dos Mapas Cognitivos.
43
2.2.4.2 Avaliação
Já a avaliação é um processo de refinamento da estruturação já que nela
teríamos o perfil da situação de forma ordinal e com avaliação podemos ter o perfil
da situação de forma cardinal. As funções de valor são formas de expressar
matematicamente, a partir de escalas numéricas e/ou gráficas, os julgamentos de
valores dos decisores sobre um determinado critério (BANA e COSTA, 1995).
Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001):
[...] as funções de valor são representações matemáticas de caracteres subjetivos do ser. As quais tendem a oferecer uma descrição analítica dos sistemas de valores dos indivíduos envolvidos no processo decisório e objetivando representar numericamente os componentes de julgamento humano envolvido na avaliação de ações. Uma função de valor procura transformar o desempenho das ações, em valores numéricos que significariam o grau em que um objetivo é alcançado em relação aos níveis balizadores [...].
2.2.4.3 Recomendações
A metodologia MCDA-C não se esgota nas etapas já vistas, mas criam-se
possibilidades de atendimento da situação decisional para os decisores. É nesse
universo que surge a terceira e última fase da metodologia de multicritério de apoio à
decisão, ou seja, as recomendações (KEENEY; RAIFFA, 2003). Segundo Beinat e
Nijkamp (2007), ao contrário, a proposta do modelo oferece o conhecimento
adquirido e será o embasamento para fundamentar as decisões futuras dos
decisores. Assim, as recomendações são instrumentos de verificação e/ou de
implementação das ações geradas pelo processo de apoio à decisão. Após definida
a estrutura que compõem a metodologia do MCDA-C, será realizada, na seção
seguinte, um análise sobre a questão da problemática e como este processo
influência na questão da tomada de decisão.
44
2.3 ANÁLISE DO PROBLEMA
2.3.1 Pesquisa Operacional (PO)
Sabe-se que, de minuto a minuto, surgem momentos que obrigam a
necessidade de ter parâmetros de avaliação de um processo estratégico, pois
surgem, cada vez com mais freqüência, confrontos de situações, as quais exigem
que uma decisão seja tomada, com base nos resultados alcançados (KEENEY;
RAIFFA, 2003).
Conforme Roy (1996), algumas decisões se tornam fáceis de serem tomadas,
pois envolvem poucas informações, variáveis e pode-se organizá-las com
tranqüilidade. Outras possuem um grau de complexidade muito elevado, pois
envolvem múltiplos fatores, pessoas, valores, conseqüências, ou seja, múltiplos
critérios, e isto provocam uma necessidade premente de auxílio no processo de
tomada de decisão, portanto pode-se então utilizar uma ciência da decisão ou uma
ciência do apoio à decisão. A primeira, para escolher a melhor solução que se
adequa ao problema – Realismo. A segunda, para gerar conhecimento sobre o este
– Construtivismo (EDEN, 1992; BRYSON et al., 2004).
Segundo Checkland e Poulter (2006), Beinat e Nijkamp (2007) contrapondo
estas, têm-se a Pesquisa Operacional Clássica, que busca a solução ótima,
considerando um dado contexto, um ambiente previamente delimitado, o que é base
de quase todos os métodos de avaliação da gestão de projetos levantados no
Apêndice I. Baseando-se nos princípios do realismo e da lógica, ou seja, visando a
descrever uma realidade pré-existente, através da construção de modelos
matemáticos que se aproximem ao máximo possível desta, para descobrir a melhor
solução.
45
2.3.2 Validação de Modelos em Pesquisa Operacional
Na literatura encontram-se vários referenciais de validação de modelos em
Pesquisa Operacional. Mas, não existe um consenso entre os diversos
pesquisadores sobre o tema, cada comunidade científica, dependendo de suas
tradições e/ou formação cultural, adota uma determinada postura, e passa a ter a
sua validação, e em muitos casos não é válido para as demais, o que provoca
confrontos interpretativos. Logo, as validações de modelos encontradas na literatura
muitas vezes são específicas, e nem sempre é possível fazer uma extrapolação
genérica da sua realidade aplicativa (LANDRY; ORAL, 1993; LEE, 2007).
Conforme Landry, Banville e Oral (1996), a validação de modelos como
atividade, para ser consistente, tem que o especialista de Pesquisa Operacional
checar se o modelo foi construído e operado de acordo com os cânones da ciência.
Portanto, a validade está em testar o modelo construído pelo especialista (facilitador)
de acordo com as regras e/ou axioma da ciência, esboçando assim a realidade
oculta do decisor.
Roy (1993) afirma que, um modelo a ser validado, tem que responder a dois
questionamentos primordiais:
a) o que é que confere sentido ao conhecimento gerado em Pesquisa
Operacional X Apoio à Decisão e o que este conjunto de conhecimento
assim produzido ensina?
b) ensina a formular a melhor decisão objetiva ou, de forma menos
ambiciosa, a tomar decisões que estão de acordo com aquilo que se
pensa, ser mais adequado?
Portanto, para Roy (1993), o modelo é útil; legitimo, segundo Landry, Banville
e Oral (1996), que tem respaldo em uma comunidade cientifica. Mas, Miser (1993)
afirma que a validação é o processo através do qual os cientistas asseguram, entre
si, que uma teoria ou modelo é uma descrição de um fenômeno selecionado, e é,
também, adequado para utilização que lhe será dada. Logo, deveria ser a
representação da realidade na forma mais próxima possível.
Para gerar um respaldo no desenvolvimento de um método de avaliação da
gestão de projetos, adotara-se o procedimento criado por Roy (1993), no qual
declara que, para ser considerado válido o processo e/ou modelo tem que responder
46
as duas perguntas, ou seja, eles têm utilidade, o que Landry, Banville e Oral (1996)
chamam de legítimo e estão embasados nos conhecimentos de uma comunidade
cientifica.
Assim, demonstrado vê-se como é importante à validação de modelos em
PO, e como é complexo, pois depende de um respaldo de cânones científicos, da
sua utilidade e gerar conhecimento.
2.3.3 Validação do Processo de Apoio à Decisão
Para se entender este processo, antes de qualquer coisa, deve-se procurar
desfazer-se a confusão existente entre os termos: credibilidade, legitimidade / útil /
utilidade e validação.
A credibilidade esta sempre ligada ao processo de diversidade entre o tempo
e espaço, ou seja, que qualquer procedimento e/ou sistemas de convicções ou
crenças (credibilidade) sejam estas: científica, política, religiosa, etc., serão
resultados naturais de um processo social interativo, direcionado a construir seu real
valor (LANDRY; ORAL, 1993).
Segundo Dery, Landry e Banville (1993), a credibilidade deveria ser estudada
através de quatro princípios de:
a) causalidade, que consiste na identificação das condições reais que
fazem com que as convicções ou crenças sejam dignas de créditos;
b) imparcialidade, direcionada em atender o processo lógico da dualidade
entre opostos equilibrados;
c) simetria, para que se possa, com o mesmo conjunto de causas /
ferramentas / procedimentos, explicar a relação de harmonia resultante
de certas combinações e proporções regulares; e
d) reflexibilidade, que é a mais especifica, e acaba sendo a construção de
uma relação entre elementos de um conjunto, gerando uma igualdade
reflexiva.
A legitimidade, conforme Landry, Banville e Oral (1996), a utilidade, para
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), ser útil, de acordo com Roy (1996), nada são
do que termos utilizados, por diversos autores, para demonstrar, se o modelo atende
47
as necessidades dos decisores, e não sejam formados apenas por um único
indivíduo ou grupo. Portanto para chegar-se a validação de um modelo, segundo
Roy (1996) deve-se procurar responder aos dois questionamentos anteriormente
propostos, seguindo um dos três caminhos epistemológicos possíveis e que, em sua
visão, foram seguidos na Pesquisa Operacional e no Apoio à Decisão, que são o do
Realismo, Axiomático e do Construtivista (Ver Quadro 2.1).
CONTEXTODECISÓRIO
MODELO DEESTRUTURAÇÃO
MODELO DERECOMENDAÇÕES
MODELO DEAVALIAÇÃO
Avalia
ção
Implem
entaçã
o
Ações demelhorias
Estruturação
FIGURA 2.5 Pirâmide decisional
Fonte: Adaptado de Oral e Kettani (1989)
Como neste trabalho embasa-se nos pressupostos da Ciência do Apoio à
Decisão, principalmente, em conformidade com a visão construtivista, dentre várias
possíveis, irá se adotar a definição de Roy (1993), na qual se procura estabelecer
hipóteses, para fundamentar as recomendações, ou ainda, a busca da compreensão
pelas verdades, para validar o conhecimento gerado através do apoio à decisão. Já
que um modelo tem que ser útil conforme Roy (1993) ou legitimo, segundo Landry,
Banville e Oral (1996), neste trabalho desenvolveu-se uma modelagem para
alcançar tal intento, desta forma, adaptou-se a validação de modelos proposta por
Roy (1993) e por Landry, Malouin e Oral (1983), com a estrutura sugerida por Oral e
Kettani (1989), a fim de criar uma forma geral, na qual fosse possível validar o
modelo, através do espaço tridimensional (Ver Quadro 2.1) (Ver Figura 2.5).
48
CAMINHO REALISTA CAMINHO AXIOMÁTICO CAMINHO CONSTRUTIVISTA
CONCEITO
Consiste em reconhecer que certo número de objetos, a respeito dos quais se podem pensar (argumentar) objetiva-mente, pré-existam em algum lugar indepen-dentemente da realiza-ção de trabalhos de pesquisa que está sendo realizado.
Consiste em descobrir maneiras de prescrever como os decisores deveriam se aproximar deste ideal na prática, ou seja, distinção entre métodos normativos da-queles que idealmente gostaríamos de seguir que seriam os métodos prescritivos.
Este caminho busca de forma associada, o que só tem significado se reconhecer que, à medida que se progredi no sentido dos elementos neces-sários para resolver um problema, alguns dados iniciais não serão mais pertinentes, mas outros podem até reaparecer, como novas questões, que substituirão as originais.
O QUE BUSCAM
A descrição dos proces-sos para o descobri-mento da realidade.
As normas conceituais para prescrever.
As hipóteses de trabalho, para fornecer recomendações.
AO SEGUIR ESTE CAMINHO
Usualmente, será con-duzido à busca da des-crição, que deve permitir descobrir ou aproximar-se da solução ótima.
Será levado a acreditar, que os axiomas são meios de ganhar acesso e provar à verdade, como se esta fosse suprema, e claramente validada.
Não se tenta descobrir uma verdade existente, externa aos atores envolvidos no processo, mas sim construir através de modelos metais, a visão sobre o problema enfrentado pelos atores, permitindo que: prossigam e progridam de acordo com seus objetivos e sistemas de valores.
QUEM BUSCA O CONHECI-MENTO
O especialista (faci-litador)
O especialista (faci-litador) e o decisor
O decisor
QUADRO 2.1 Os caminhos Realistas, Axiomáticos e Con strutivistas.
Fonte: Adaptado de Roy (1993).
Segundo Landry, Banville e Oral (1996), para ser válido o modelo, ter-se-ia
que seguir algumas características desejáveis, para determinar a utilidade deste. Só
que a caracterização de um problema tem suas raízes, mais bem identificadas, na
Pesquisa Operacional, fonte esta que será a base para se transformar em
características do Apoio à Decisão (ver Figura 2.5).
Portanto, os inúmeros pesquisadores como Landry, Banville e Oral (1996),
Oral e Kettani (1989), e Roy (1993) entre outros para determinar essa utilidade, no
apoio à decisão, definiram como elementos chaves, nove características da PO, que
disciplinam o processo de identificação e modelagem do problema, e as identificou
da seguinte forma:
49
a) a capacidade de gerar discernimento: seria aumentar o nível de
entendimento do que se deseja modelar, só que, este aumento se
daria para o decisor e não do facilitador;
b) o realismo descritivo: procura-se representar o contexto real, ou seja,
como é percebido pelos decisores;
c) a habilidade no modo de reprodução: esta representa a forma de como
se obtêm as informações dos decisores;
d) a transparência: no apoio à decisão é muito importante que o processo
de construção seja transparente, porque caso não seja, o apoio dado
não terá nenhuma serventia para decisor;
e) a relevância: considera que deve-se envidar esforços, nos contextos
mais importantes e não em coisas pequenas;
f) a facilidade de enriquecimento: como agregar novos valores ou
percepções ainda não incorporadas, ou seja, o processo da
recursividade permite a qualquer momento retornar ou saltar fases;
g) a fertilidade: nela é que se gera as ações de melhorias, ou seja, quanto
mais implementa-se, melhores chances de que o modelo se torne útil;
h) a correspondência formal com dados: o modelo permite fazer análises
de sensibilidade a fim de se constatar, se não está embasado sobre
um impulso momentâneo ou uma falsa modelagem; e
i) a habilidade de previsão: verifica-se a ação implementada, e se
realmente, alcançou os valores previamente estabelecidos, com as
taxas de compensação locais e globais.
O que se propõem aqui, para avaliação e adequação dos modelos, não é que
todos os processos de modelagem de apoio à decisão cumpram exatamente todas
as características acima descritas e sim que esses consigam atender o máximo de
característica, procurando gerar um modelo útil e/ou legitimo, refletindo assim a
realidade do(s) decisor(es) (ORAL; KETTANI, 1989).
Quanto à segunda questão de Roy (1993), que trata do reconhecimento pela
comunidade científica, segundo Landry, Banville e Oral (1996) e Ensslin, Montibeller
e Noronha (2001) será mais bem compreendido como, a tendência de exigir uma
boa base teórica, embasada em uma referência bibliográfica ampla, para cada
processo de apoio à decisão, construindo bases sólidas, para que não surjam
50
dúvidas, quanto aos resultados obtidos e não haja comentários de que o acerto
ocorreu, por puro acaso.
Com isso, pode-se discutir a importância dos modelos e como validá-los,
demonstrando assim, um dos pilares da base teórica a ser utilizado para construção
de ferramentas de gestão, e que a utilização da metodologia construtivista
multicritério, MCDA-C, seria a melhor forma para construir e modelar o modelo
proposto, permitindo, assim, determinar com precisão as formas de avaliar e
controlar a gestão estratégica e a estrutura organizacional, viabilizando o
mapeamento dos seus ambientes internos (pontos fortes / fracos) e externos
(oportunidades / ameaças) embasado no juízo de valor dos gestores / decisores da
organização.
51
CAPÍTULO 3 PMI E SEU MODELO
3.1 INTRODUÇÃO
O PMI é a uma associação que foi fundada em 1969 na Pensilvânia, EUA por
um grupo de 05 pessoas que entendiam o valor do networking, do compartilhamento
das informações dos processos e da discussão dos problemas comuns de projetos,
(PMI, 2008; ALKUWAITI, 2009).
Desde então vem crescendo há mais de 40 anos compartilhando
conhecimentos e experiências que vem contribuindo para a evolução da gestão de
projetos no mundo. O PMI está presente em mais de 160 países com mais de
240.000 membros associados, colocando-o entre as Instituições mais
representativas no mundo na defesa da gestão de projetos (PMI, 2008),
(ALKUWAIT, 2009). O PMI adotou um modelo organizacional que potencializou o
sucesso do seu crescimento. Este modelo é composto pela matriz localizada nos
EUA e o relacionamento deste com mais de 250 capítulos no mundo, só no Brasil
existem 13 capítulos que representam o PMI, localizados nos estados de São Paulo,
Rio de Janeiro, Minas Gerais, Distrito Federal, Paraná, Rio Grande do Sul, Bahia,
Pernambuco, Amazonas, Santa Catarina, Espírito Santo, Ceará e Goiás. Com esta
configuração o PMI é a Instituição mais atuante no território nacional, levando a
grande parte da comunidade de gerenciamento de projetos composta por
profissionais e organizações das áreas de: tecnologia da informação, defesa e
aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção,
agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros, que adotam um modelo
de gerenciamento de projetos, a adotarem o modelo PMI na gestão dos seus
projetos e programas (VARGAS, 2009).
Para Heldman (2009), o objetivo do PMI é avançar na prática, na ciência e na
profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira
consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem,
valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos
a ele. Para tanto, o PMI vem criando credenciais como Certified Associate in Project
Management (CAPM), Project Manager Professional (PMP), Program Manager
52
Professional (PgMP), Project Management Institute – Schedule Professional (PMI-
SP), Project Management Institute – Risk Manager Professional (PMI-RMP),
reconhecidas mundialmente, que colaboram com a formação do gestor de projetos
das quais a mais reconhecida é o PMP que já tem mais de 240.000 credenciados no
mundo (PMI, 2008).
3.2 O PMBOK
3.2.1 Definições
O PMI criou a primeira edição do guia PMBOK em agosto de 1987 e este vem
sendo atualizado periodicamente em tarefa colaborativa com a participação de um
grande número de profissionais, estando hoje na quarta edição (PMI, 2008).
Conforme Heldman (2009) pode-se ter as seguintes definições sobre o PMBOK:
a) um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos;
b) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de
projetos;
c) é o padrão para gerenciar a maioria dos projetos na maior parte das
vezes em vários tipos de setores da indústria;
d) descreve os processos, ferramentas, e técnicas de gerenciamentos de
projetos, usados até a obtenção de um resultado bem sucedido;
e) não é abrangente nem completa.
Neste contexto de visão, Alkuwaiti (2009) afirma que o PMBOK identifica um
subconjunto dentro do conjunto de conhecimentos de gerenciamento de projetos
amplamente reconhecido como boa prática, e descreve este contexto afirmando que:
a) amplamente reconhecido: os conhecimentos descritos neste guia são
aplicados na maioria dos projetos, na maior parte do tempo, existindo
um consenso da comunidade que se utiliza de métodos de
gerenciamento de projetos do seu valor e da sua utilidade; e,
53
b) boa prática: existe um consenso que a correta aplicação deste guia
que descreve habilidades, ferramentas e técnicas necessárias à uma
gestão de projetos potencializará o sucesso dos mesmos.
Segundo Vargas (2009), já existem em circulação mais 2.000.000 de
exemplares e recentemente foi aprovado pela ANSI, já se encontrando em fase de
avaliação a nova ISO/CD 21500 baseada no PMBOK .
O Guia PMBOK também contribui com o uso de um vocabulário comum na
comunidade de gerenciamento de projetos, e serve como referencia básica para as
certificações, citadas acima, que o PMI promove (VARGAS, 2009).
3.2.2 Conceito e Gerenciamento de Projetos
Segundo Heldman (2009), o projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária
indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos
tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não
poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais
necessário.
Para Vargas (2009) e Sena (2008) um projeto pode criar um novo produto, um
resultado conseqüência de um projeto de pesquisa, dentre outros. Podemos citar
como exemplos de projetos, não se resumindo a estes, os de desenvolvimento de
um novo serviço, aprimoramento de um processo ou implementação de um novo
procedimento ou processo de negócios.
Projetos são diferentes de operações, pois o segundo são uma função
organizacional que realiza a execução contínua de atividades que produzem o
mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo (PMI, 2008)
O Gerenciamento de projetos é a aplicação de técnicas, habilidades e
conhecimentos às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMI,
2008; SENA, 2008). Conforme Heldman (2009), o gerenciamento é a aplicação e a
integração dos 42 processos agrupados logicamente, em 09 áreas de conhecimento
e 05 grupos de processos, que estão distribuídos nas áreas de conhecimento como
entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas.
54
Além disso, Heldman (2009) preconiza que o gerenciamento também inclui:
a) a identificação das necessidades;
b) promover mudanças progressivas no projeto a fim de atender as
expectativas dos interessados; e,
c) balancear as restrições conflitantes do projeto citadas abaixo, mas não
se restringindo as mesmas: Escopo; Qualidade; Cronograma;
Orçamento; Recursos; e, Risco.
Se alguma destas restrições sofrer mudanças provavelmente, no mínimo
outra sofrerá mudanças que devem ter seu impacto avaliado.
O Guia considera também os fatores ambientais da empresa, internos ou externos,
como fatores que acercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Os mesmos são
considerados na maioria das entradas dos processos do grupo de processos de
planejamento, pois estes influenciarão positivamente ou negativamente nos
resultados do projeto, podendo inclusive lhe impor restrições que devem ser
consideradas para potencializar positivamente os resultados propostos pelo projeto
(VARGAS, 2009; CARVALHO; RABECHINI JR., 2006).
Para Xavier (2008), os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se
limitam a:
a) cultura, estrutura e processos organizacionais;
b) normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto,
padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);
c) infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações existentes);
d) recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas e
conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento
jurídico, contratação e compras);
e) administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento,
retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e
registros de treinamento, política de horas extras e controle do tempo);
f) sistemas de autorização do trabalho da empresa;
g) condições do mercado;
h) tolerância a risco das partes interessadas;
i) clima político;
j) canais de comunicação estabelecidos da organização;
55
k) bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e
bancos de dados de riscos) e
l) sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por exemplo,
uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de software para
elaboração de cronogramas, um sistema de gerenciamento de
configuração, um sistema de coleta e distribuição de informações ou
interfaces Web para outros sistemas online automatizados).
3.2.3 Ciclo de Vida do Projeto
Conforme diversos pesquisadores tais como: Heldman (2009), Sena (2008),
Vargas (2009) e Carvalho & Rabechini jr. (2006) entre outros, todos os projetos
podem ser estruturados respeitando uma estrutura de ciclo de vida. A mesma é
formada por fases que geralmente são seqüenciais oferecendo uma estrutura básica
para o gerenciamento do projeto. Assim sendo, para tais pesquisadores, os projetos
geralmente podem ser mapeados de acordo com a estrutura de ciclo de vida abaixo:
a) início do projeto;
b) organização e preparação;
c) execução do trabalho do projeto e
d) encerramento do projeto.
Tal estrutura pode ser utilizada como instrumento de comunicação para a alta
administração, ou para outros interessados que tem pouco conhecimento dos
detalhes do projeto (HELDMAN, 2009; SENA, 2008; VARGAS, 2009).
A estrutura de ciclo de vida genérica abaixo apresenta características típicas
em relação ao nível de custos que nos revela que no início, os custos são baixos
com tendência de crescimento, e alcançando seu ápice um pouco depois da metade
do projeto, decrescendo de forma vertiginosa ao fim do mesmo (HELDMAN, 2009;
SENA, 2008; VARGAS, 2009) (Ver Figura 3.1).
Para Heldman (2009), o ciclo de vida é composto por fases que são divisões
de um projeto que podem ocorrer em seqüencia ou em paralelo. Utilizando-se destas
subdivisões que facilitam o gerenciamento, o planejamento e o controle do projeto, o
56
gerente pode desempenhar um controle mais efetivo quanto às entregas das fases
avaliando ao término destas, se todas as entregas previstas nesta fase foram
realizadas, e podem ser repassadas para próxima fase com a qualidade esperada.
Com base nestas entregas o gerente do projeto pode decidir se o projeto pode
passar para a próxima fase ou não.
FIGURA 3.1 Nível típico de custos e pessoal ao long o do seu ciclo de vida.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
Conforme diversos pesquisadores tais como: Heldman (2009), Sena (2008),
Vargas (2009) e Xavier (2008) entre outros, a descrição do guia permite a
caracterização das fases a partir de algumas similitudes, tais como:
a) as fases são seqüenciais;
b) o encerramento da fase ocorre quando os produtos previstos de serem
gerados nesta fase foram entregues para a próxima fase;
c) ao fim de cada fase ocorre uma reavaliação dos esforços para avaliar a
viabilidade da continuidade do projeto, ou a necessidade de
readequações;
57
d) esses pontos também são chamados de saídas de fase, marcos,
passagens de fase, passagens de estágio, portões de decisão ou
pontos de término. (PMI, 2008).
Não há uma estrutura única de divisão de fases para cada projeto, a divisão
ocorre de acordo, preferência da forma de gerenciar e ou controlar do gerente do
projeto ou da organização. Pode ocorrer de projetos similares terem quantidade de
fases diferentes e atingirem o mesmo objetivo (ver Figuras 3.2, 3.3 e 3.4).
FIGURA 3.2 Exemplo de projeto de fase única.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
FIGURA 3.3 Exemplo de projeto com três fases.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
58
FIGURA 3.4 Exemplo de projeto com fases sobrepostas . Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
Nos projetos ocorre o gerenciamento de processos que são executados pela
equipe do projeto, e se subdividem em duas categorias principais: Os processos de
gerenciamento de projetos e processos orientados a produtos (CARVALHO;
RABECHINI JR., 2006).
Os processos de gerenciamento de projetos são abordados no PMBOK e
garantem a gestão eficaz do gerenciamento de projeto, incluindo as capacidades
descritas nas nove áreas de conhecimento a serem descritas nos próximos
parágrafos.
Os processos orientados a produtos são processos que não fazem parte da
abordagem do PMBOK. Para cada produto existem processos específicos que
devem estar plenamente entrosados com os processos de gerenciamento de
projetos (CARVALHO; RABECHINI JR., 2006), sendo assim, segundo o PMI (2008),
um processo são atividades inter-relacionadas para alcançar um produto, resultado,
ou serviço pré-definido (PMI, 2008). Devem nestes serem consideradas suas
entradas, técnicas que podem ser aplicadas e saídas conseqüência das técnicas
aplicadas nas informações de entrada (CARVALHO; RABECHINI JR., 2006).
59
Para Heldman (2009):
[...] Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve: Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto, usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos, cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas e, obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado especificado.
3.2.4 Grupos de Processos e Áreas de Conhecimento
Nas áreas de conhecimento mapeadas pelo PMI (integração, escopo,
recursos humanos, qualidade, custos, aquisições, tempo, riscos, comunicação)
estão distribuídos os 42 processos pertencentes aos 05 grupos de processos citados
abaixo, classificados como processos de entrada, ferramentas e técnicas e saídas.
FIGURA 3.5 Os grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
De acordo com o PMI (2008) e Vargas (2009) os 05 grupos de processos são:
a) iniciação: todo o projeto se inicia neste grupo. Neste a necessidade é
determinada, a missão, o objetivo e a melhor estratégia a ser seguida
no projeto ocorrem neste grupo;
60
b) planejamento: neste grupo detalha-se tudo aquilo que será realizado
pelo projeto, a fim de executar todo o projeto sem dificuldades e ou
imprevistos;
c) execução: neste grupo se materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Erros de fases anteriores ficam evidentes neste grupo;
d) monitoramento e controle: este grupo ocorre paralelamente ao
planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo
acompanhar e controlar tudo que está sendo realizado no projeto; e,
e) encerramento: neste grupo a execução dos trabalhos é avaliada
através de uma auditoria interna ou externa, e todos os documentos do
projeto são encerrados e arquivados. Ainda nesta fase são discutidas e
analisadas as falhas para que erros similares não ocorram em novos
projetos.
Assim, Vargas (2009) afirma que as 09 áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos, cada um deles com suas entradas (artefatos que são
sugeridos para gerar as devidas saídas, objetivo do processo), ferramentas e
técnicas e saídas, são:
a) integração: que consiste em garantir que todas as demais áreas
estejam integradas, e é composta por 6 processos (4.1
Desenvolvimento do termo de abertura; 4.2 Desenvolver o plano de
gerenciamento do projeto; 4.2 Orientar e gerenciar a execução do
projeto;4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto;4.5 Realizar o
controle integrado de mudanças; 4.6 Encerrar o projeto ou fase), (PMI,
2008), como representados na Figura 3.6 abaixo;
61
FIGURA 3.6 Processos da Área de Integração
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
62
b) escopo: que tem como objetivo principal definir e controlar os trabalhos
a serem realizados pelo projeto de modo a garantir que o produto ou
serviço desejado seja obtido através da menor quantidade de trabalho
possível, sem abandonar nenhuma premissa estabelecida no objetivo
do projeto, e é composta por 5 processos (5.1 Coletar requisitos; 5.2
Definir o escopo; 5.3 Criar EAP; 5.4 Verificar o escopo;5.5 Controlar o
escopo, (PMI, 2008), como representados na Figura 3.7 abaixo;
FIGURA 3.7 Processos da Área de Escopo
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
63
c) tempo: que tem como objetivo o término pontual do projeto,
controlando prazos, confeccionar cronogramas, dentre outras ações
que auxiliam no alcance do objetivo desta área, e é composta por 6
processos (6.1 Definir as atividades; 6.3 Seqüenciar as atividades; 6.3
Estimar os recursos das atividades; 6.4 Estimar as durações das
atividades; 6.5 Desenvolver o cronograma; 6.6 Controlar o
cronograma) (PMI, 2008), como representados na Figura 3.8 abaixo;
FIGURA 3.8 Processos da Área de Tempo
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
64
d) custos: que tem como objetivo garantir que todo o capital disponível
será suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os
trabalhos do projeto, e é composta por 3 processos (7.1 Estimar os
custos; 7.2 Determinar orçamento; 7.3 Controlar os custos. (PMI,
2008), como representados na Figura 3.9 abaixo;
FIGURA 3.9 Processos da Área de Custos
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
65
e) qualidade: que tem como o objetivo mais importante da área, segundo
Vargas (2009), garantir que o projeto será concluído dentro da
qualidade desejada, garantindo a satisfação das necessidades de
todos os envolvidos, e é composta por 03 processos (8.1 Planejar a
qualidade; 8.2 Realizar a qualidade; 8.3 Realizar o controle de
qualidade. (PMI, 2008), como representados na Figura 3.10 abaixo;
FIGURA 3.10 Processos da Área de qualidade
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
66
f) recursos humanos: que tem como objetivo central fazer o melhor uso
dos indivíduos envolvidos no projeto (VARGAS, 2009), e é composta
por 4 processos (9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos; 9.2
Mobilizar a equipe do projeto; 9.3 Desenvolver a equipe do projeto; 9.4
Gerenciar a equipe do projeto (PMI, 2008), como representados na
Figura 3.11 abaixo;
FIGURA 3.11 Processos da Área de recursos humanos
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
67
g) comunicação: que tem como objetivo garantir que todas as
informações desejadas cheguem às pessoas corretas no tempo certo e
de uma maneira economicamente viável Vargas (2009), e é composta
por 5 processos (10.1 Identificar as partes interessadas; 10.2 Planejar
as comunicações; 10.3 Distribuir Informações; 10.4 Gerenciar as
expectativas das partes interessadas; 10.5 Reportar o desempenho
(PMI, 2008), como representados na Figura 3.12 abaixo;
FIGURA 3.12 Processos da Área de Comunicação
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
68
h) riscos: que tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto
dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto (PMI, 2008), e é composta por 6
processos (11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos; 11.2 identificar
os riscos; 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos; 11.4 Realizar a
análise quantitativa dos riscos ; 11.5 Planejar as respostas aos riscos;
11.6 Monitorar e controlar os riscos (PMI, 2008), como representados
na Figura 3.13 abaixo;
FIGURA 3.13 Processos da Área de Riscos
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
69
i) aquisições: que tem como objetivo comprar ou adquirir produtos,
serviços ou resultados externos à equipe do projeto (PMI, 2008), e é
composta por 4 processos (12.1 Planejar as aquisições; 12.2 Conduzir
as aquisições; 12.3 Administrar as aquisições; 12.4 Encerrar as
aquisições (PMI, 2008), como representados na Figura 3.14 abaixo;
FIGURA 3.14 Processos da Área de Aquisições
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
70
Na tabela abaixo, representada na Figura 3.15, demonstra a relação entre os
grupos de processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento.
QUADRO 3.1 Mapa Processos x Área de Conhecimento. Fonte: Adaptado de PMBOK (2008)
71
CAPÍTULO 4 A PROBLEMÁTICA DA GESTÃO DE PROJETOS
4.1 INTRODUÇÃO
A origem da gestão de projetos e seus problemas já ocorrem desde a
antiguidade. Toma-se como exemplo alguns feitos da humanidade em séculos dos
quais se há registros. A Torre Eiffel, cuja construção durou algo em torno de dois
anos, ou a Estátua da Liberdade que chegou aos Estados Unidos, desmontada,
vindo da França de navio, e somente montada no seu destino, são exemplos de
projetos que certamente contaram com a gestão de projetos, mas nem por isto
evitaram a ocorrência de não conformidades em maior ou menor grau de impacto
(VERZUH, 2000). De acordo com Webb (2000), as pirâmides e os aquedutos da
antiguidade certamente necessitaram de coordenação e planejamento de um
gerente de projetos.
Assim como a gestão de projetos que já existe há alguns séculos, os
problemas que ocorrem durante a gestão também não são recentes. Como ainda
complementa Terribili Filho (2010):
“Durante a supervisão da construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificações incompletas, mão-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito influente [...]”.
Com todas estas dificuldades que ocorriam há décadas, o título de gerente de
projetos e a disciplina sobre o tema só surgiram no século XX, (VARGAS, 2009).
Algumas ocorrências potencializaram a evolução do gerenciamento de
projetos de maneira formal. Uma delas foi o acontecimento da Revolução Industrial,
ocorrida em meados do século XVII que alterou significativamente o processo
produtivo, assim como as relações de trabalho. Os trabalhos deixaram de ser
manuais e passaram a ser realizados com uso de máquinas que potencializaram por
demais o volume de produção. A partir deste momento, gerir tais organizações e
suas atividades tornou-se complexo e os problemas de gestão ganharam força. Para
tanto, no início do século XX, por volta dos anos 50, o Henry Gantt, sócio de
Frederick Taylor (1856-1915), disponibilizou com o objetivo de aumentar a
produtividade dos seus operários, uma ferramenta que iria ser adotada pelos
72
gerentes de projetos como principal ferramenta de trabalho, os gráficos de GANTT
(PRADO, 2000).
4.2 A ERA MODERNA DA GESTÃO DE PROJETOS
O gráfico de GANTT foi criado como ferramenta para os gestores de projetos
para minimizar os problemas como controle de tempo e organização das tarefas..
Esta, para a época, foi considerada tão poderosa que por muitos anos não houve
contribuições para que a mesma pudesse evoluir. De acordo com Webb (2000):
[...] Henry Gantt (1861–1919), estudou detalhadamente a ordem das operações no trabalho. Seus estudos de gestão focavam na construção do navio para a marinha durante WWI. Seus gráficos, completos com barras de tarefas e marcos, representam a seqüência e duração de todas as tarefas de um projeto. Os Diagramas de gráfico de Gantt provaram ser uma ferramenta tão poderosa e analítica para gerentes que eles permaneceram praticamente inalterados em quase cem anos [...] [...] Só no início dos anos 90 foram adicionadas barras de tarefa que retratam de forma mais precisa as dependências entre as tarefas.
A gestão de projetos na sua caminhada evolutiva toma novo impulso na
década de 50, alavancada pela guerra fria, quando os programas de defesa
ganharam importância, e paralelamente o cumprimento de prazos e orçamento
estabelecido ditaram a diferença entre as nações na corrida armamentista (WEBB,
2000).
Foi na década de 50 que teve início a era moderna da gerência de projeto.
Antes disso, os projetos eram controlados, como citados anteriormente, utilizando-se
basicamente os gráficos de GANTT, técnicas informais e ferramentas. Foi nesta
década que os dois modelos do projeto matemático foram desenvolvidos:
1. PERT; e,
2. CPM. (MATTOS, 2009).
Neste período a marinha dos EUA desenvolveu o projeto polaris, quando
foram construídos 200 submarinos atômicos em prazos e custos conforme
planejamento (5 anos e 9 bilhões de dólares). Estes resultados obtidos foram alvos
de intensivos estudos, pois a media de atraso era na ordem de 40% de estouros de
prazo e 50% em relação aos custos (PRADO, 2000). Tal façanha só foi possível de
ser realizada com o uso da técnica PERT, também chamados de gráficos PERT uma
73
técnica que se baseia no método de calcular cronogramas (VERZUH, 2000). Na
mesma década, precisamente em 1957 a Du Pont, através dos matemáticos Walker
e Kelley, que sabiam que acelerar todas as atividades dos projetos não era a melhor
maneira de acelerar o projeto, e desconfiavam que o xis do problema fosse achar as
atividades certas para acelerar o projeto sem incorrer em aumento de custos,
criaram o CPM (MATTOS, 2009).
Com a disponibilização das técnicas, achou-se que o puro uso das mesmas
iria garantir o sucesso do projeto, mas o uso por pessoas com pouco conhecimento
dos negócios da empresa, ou o uso inadequado da técnica eclodiu em situações de
fracassos. (PRADO, 2000).
Em setores como construção pesada, defesa, e aeroespacial a gestão de
projetos continuou evoluindo e além de considerarem o prazo, a qualidade e o custo,
passou-se na década de 70, década considerada como a época da gestão de
projetos tradicional, a considerarem o aspecto escopo, sendo visto como essencial
para o processo de gestão. (XAVIER, 2008).
As iniciativas de minimizar os riscos de ocorrências de não conformidades,
como quebras de prazo, custos, qualidade, escopo, perda ou ausência de
sincronização das atividades dentre outras necessidades, continuaram a evoluir, e
na década seguinte, em 1969 com foco na formalização das atividades de gestão de
projetos, com o objetivo de potencializar o sucesso dos mesmos, foi criado o PMI
que em 1987 publicou a primeira versão do guia PMBOK. Este guia é uma norma
reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos, assim como, um
padrão. Segundo o PMBOK 2008, um padrão é um documento formal que descreve
normas, métodos, processos e práticas estabelecidas. (PMI, 2008).
Em uma segunda etapa foi adicionado o Gerenciamento da integração se
somando as áreas de escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos aquisições e nesta abordagem o gerenciamento de projetos
vem sendo considerado como Gerenciamento de Projeto Moderno (XAVIER, 2008).
Apesar de Vargas (2009) afirmar que é notória a evolução de um estado
quase que empírico e caótico de gestão de projetos para um momento de progresso
visível, em direção ao profissionalismo e ao uso de métodos e técnicas de
gerenciamento cada vez mais apurados, os relatos e pesquisas apontam que os
problemas de insucesso dos projetos continuam. Problemas como a quebra de
prazo, custo, escopo, qualidade, por exemplo, continuam a acontecer.
74
Em grandes organizações como na Petrobrás, como cita Sra. Kil Hyang
Parker, professora adjunta da UEFS falando sobre experiência do Proálcool:
Quem nos ensina isso é a experiência do Proálcool, onde os projetos de implantação de micro-destilarias fracassaram [...]. [...] Ou seja, vislumbrar o Programa de Biodiesel como um vetor de inclusão social é reconhecer que haverá limites técnicos para esse processo [...].
Percebemos uma clara preocupação com o escopo e abrangência do projeto
confirmando algumas das principais causas de fracasso em projetos como a pouca
compreensão da complexidade do projeto, assim como, não se conheciam os pontos
chaves do projeto (KEELLING, 2002).
Para Keelling (2002):
[...] alguns Projetos no Brasil fracassaram porque foram implementados de cima para baixo, sem avaliar as demandas da comunidade. Neste caso presume-se que as metas e objetivos foram mal estabelecidos ou não compreendidos pelos escalões inferiores, assim como, cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas.
4.3 PERFIL DOS PROBLEMAS
Ainda segundo Vargas (2009) com base em uma coletânea dos tipos de
falhas mais comuns, inicialmente como gerenciais, chegou-se as listadas abaixo:
a) as metas e os objetivos são mal estabelecidos, ou não são
compreendidos pelos escalões inferiores;
b) há pouca compreensão da complexidade dos projetos. Em pesquisa
realizada pela IBM, publicado na revista COMPUTERWORLD, com
mais de 1,5 mil executivos em 15 países, incluindo o Brasil foi
constatado que as empresas com melhores resultados na
implementação da mudança investiram no aumento de noção da
complexidade do projeto, gastando mais em criar habilidades de
mudança e desenvolvendo suas ferramentas, métodos e capacidades
de longo prazo;
c) o projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las.
d) as estimativas financeiras são pobres e incompletas;
e) o projeto é baseado em dados insuficientes, ou inadequados;
f) o sistema de controle é inadequado;
75
g) o projeto não teve um gerente de projeto, ou teve vários, criando
círculos de poder paralelos aos previamente estabelecidos;
h) criou-se muita dependência no uso de softwares de gestão de projetos;
i) o projeto foi estimado com base na experiência empírica, ou feeling
dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de
projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas;
j) o treinamento e a capacitação foram inadequados;
k) faltou liderança do gerente de projetos;
l) não foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento;
m) não se conheciam as necessidades de pessoal, equipamentos e
materiais;
n) fracassou a integração dos elementos-chave do escopo do projeto;
o) cliente/projeto tinham expectativas distintas e, muitas vezes, opostas;
p) não se conheciam os pontos-chave do projeto;
q) ninguém verificou se as pessoas envolvidas nas atividades tinham
conhecimento necessário para executá-las; e,
r) as pessoas não estavam trabalhando nos mesmos padrões, ou
padrões de trabalho não foram estabelecidos.
Complementando e coadunando com Vargas (2009), Keelling (2002) afirma
que os motivos que leva ao insucesso são: Estimativas e planos não realistas,
definição imprecisa do escopo, comunicações incompletas, pouca integração entre
tempo, custo e qualidade, quando os papéis e responsabilidades não são definidos,
falta de entrosamento na equipe, nível de detalhamento inadequado, falta de
planejamento e objetivos mal traçados.
A fim de sedimentar alguns itens citados acima, serão apresentados abaixo
alguns itens extraídos da pesquisa realizada pelo Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos Brasil 2009 pelo PMI - Chapters Brasileiros na qual
participaram 300 empresas instaladas em território nacional, e foram avaliados
quanto ao aspecto:
a) prazos: 79% delas informaram que teve problemas no cumprimento do
mesmo (ver Figura 4.1);
b) custo: 62% delas informaram que teve problemas no cumprimento do
mesmo (ver Figura 4.2);
76
c) orçamento: 60% delas informaram que seus orçamentos estouram em
no mínino 10% (ver Figura 4.3).
FIGURA 4.1 Aspecto Prazos Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
Coadunando com um dos itens de Keelling (2002), onde afirma que as
comunicações são incompletas, a pesquisa confirma que um dos problemas mais
freqüentes nos projetos da organização foi o item comunicação que ocupou o
primeiro lugar, que segundo o PMI confirma o possível insucesso dos projetos, pois,
comunicação foi identificada como a maior razão do sucesso ou fracasso de um
projeto (PMI, 2008) (ver Figura 4.4).
O não cumprimento de prazos é segundo problema mais citado, confirmando
a afirmação de Vargas (2009), o projeto inclui muitas atividades e muito pouco
tempo para realizá-las.
77
FIGURA 4.2 Aspecto Custos
Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
FIGURA 4.3 Aspecto Custos – Desvio no Orçamento
Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
78
FIGURA 4.4 Definição de problemas nas organizações devido aos projetos
Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
4.3 A IMPORTÂNCIA DA METODOLOGIA
Os dados citados acima que apontam para o insucesso dos projetos, induz a
afirmar que o uso de uma metodologia de gestão de projetos potencializa o sucesso
dos mesmos.
A pesquisa que já ocorre há mais de 05 anos, em 2008 levantou que
empresas que utilizam a metodologia de projetos alcançam 76% de sucesso nos
79
projetos, em comparação aos 49% de sucesso, alcançados por empresas que não
utilizam a metodologia, como apresentado na Figura 4.5.
FIGURA 4.5 A utilização de uma metodologia de GP
Fonte: Adaptado de Pinto (2008)
Com base no exposto, a metodologia de gerenciamento de projetos,
potencializa o sucesso dos projetos e trazem benefícios como citado abaixo, por
Vieira (2003):
a) evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
b) permitir o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas
técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada;
c) antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas,
para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes
que essas situações se consolidem como problemas;
d) adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
80
e) disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos;
f) agilizar as decisões, já que as informações estão sendo estruturadas e
disponibilizadas;
g) aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem
implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
h) facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo,
melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
i) otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais
necessários; e,
j) documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.
Nos dias atuais o uso da metodologia vem sendo reconhecida como benéfica
pela alta administração das empresas segundo a pesquisa de Pinto (2008) que
aponta 76% da alta administração percebe claramente os benefícios do
gerenciamento de projeto, assim como, 81% da média gerencia afirma o mesmo. Os
aspectos considerados pela metodologia na pesquisa prazo, escopo, custos e riscos
ocuparam os primeiros lugares, como ilustrado na Figura 4.6.
Alguns aspectos informados acima são citados por Xavier (2008) onde afirma
que, durante a evolução do ciclo de vida de qualquer projeto, a metodologia de
gerenciamento de projetos deve prover aos gestores métodos e práticas para que
consigam:
a) obter aprovação para desenvolver os projetos; (aspecto integração);
b) determinar o escopo do projeto e sua aderência aos negócios da
organização; (aspecto escopo);
c) garantir que os recursos necessários para o projeto sejam identificados
e alocados; (aspecto custos);
d) planejar o projeto, controlando os detalhes que ele requer; (aspecto
prazo);
e) monitorar o projeto em termos de custo, qualidade e prazo; (aspecto
integração);
f) identificar e monitorar as variáveis do projeto e os riscos associados;
(aspecto riscos);
g) prover relatórios atualizados e resumos para os interessados no
projeto; (aspecto comunicação);
81
h) prover liderança para o time de projeto.
Ainda com base nos aspectos apontados acima e na pesquisa, os aspectos
mais considerados pela metodologia são ilustrados na Figura 4.6, e os benefícios na
Figura 4.7.
FIGURA 4.6 Aspectos considerados de uma metodologia de GP
Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
82
FIGURA 4.7 Benefícios Obtidos
Fonte: Adaptado de Pinto (2009).
Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais
competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior
e custo menor. Com base nesta afirmação, a cada dia uso de uma metodologia para
potencializar o sucesso do projeto, mas não se resumindo a mesma, é de extrema
importância para as empresas alcançarem seus resultados (XAVIER, 2008).
Diante deste cenário apontado por Pinto (2009), vê se que um modelo de
gestão de projetos carece de uma sistemática de validação e avaliação de modelos.
Assim conforme Roy (1996) e Sena (2008), o uso da pesquisa operacional moderna
através de uma metodologia MCDA-C, potencializará a construção de uma modelo
com sustentabilidade, embasado no juízo de valor dos gestores, criando um
entendimento sobre o processo garantindo o sucesso dos projetos.
83
CAPÍTULO 5 CONCATENAÇÃO DO MODELO PMI COM O MÉTODO PALLAS
5.1 A EMPRESA XYZ
A empresa, criada em 2006, é um centro de desenvolvimento de tecnologias
focado na multidisciplinaridade com a missão de desenvolver tecnologias para
garantir a continuidade da vida, do bem estar e do meio ambiente, está localizada na
Cidade do Salvador, e tem como proposta:
a) desenvolver inovações tecnológicas sustentáveis;
b) utilizar soluções inventivas e de alta tecnologia;
c) construir um parque de desenvolvimento tecnológico, voltado para a
melhoria ambiental e social; e,
d) ser uma usina de idéias:
i. capaz de avaliar a viabilidade de projetos; e,
ii. prover condições para sua concretização.
A empresa XYZ possui três laboratórios:
1. LADS: LABORATÓRIO DE APOIO A DECISÃO E SISTEMAS:
a) o mais antigo dos laboratórios, fundado em 2003, em uma
Universidade e posteriormente transferido para a Empresa XYZ;
b) desenvolve processos de automação para as áreas de:
c) apoio e Tomada de Decisão; e,
d) gestão Estratégica.
e) o laboratório obteve 2 premiações:
i. vencedor regional SUL do 4º Prêmio Santander de Ciência e
Inovação; e,
ii. vencedor nacional do 4º Prêmio Santander de Ciência e Inovação.
2. LEME: LABORATÓRIO DE ESTUDOS DE MÁQUINA E
EQUIPAMENTOS:
a) concebido em 2006;
b) desenvolve projetos para as áreas de:
i. robótica;
ii. máquinas e Equipamentos; e,
84
iii. geração de Energia Limpa.
c) o laboratório obteve 1 premiação:
i. vencedor Regional Nordeste do 9º Prêmio B-DICE de
Tecnologia robótica.
3. LEDE: Laboratório de Estudos e Desenvolvimento E nergéticos que
coordena a Implantação do projeto Prometheus:
a) concebido em 2007;
b) desenvolve tecnologias para geração de energia limpa a baixo custo.
A Empresa XYZ desenvolve hoje o projeto Prometheus uma nova vertente de
tratamento de resíduos urbanos, industriais e de saúde com a finalidade de
neutralizar seu potencial impacto no meio ambiente e servindo de base para a
geração de energia limpa.
5.2 O PROJETO PROMETHEUS
Os efeitos sazonais decorrentes de aquecimentos globais e eras glaciais são
comuns no planeta, mas ocorrem em escala não humana, todavia, a humanidade
provê a fórmula necessária para mudanças que deveriam ocorrer no decorrer de
centenas de anos, em apenas um século. Não é mais questão de "se" e "quando", é
questão de como se pode reverter ou amenizar os efeitos da intervenção humana no
clima terrestre objetivando desacelerar mudanças que potencialmente representam
catástrofes e que nos afetariam como um todo.
Em uma primeira instância, identificou-se o problema da poluição causada por
refugos oriundos de múltiplas fontes, todavia, a mais alarmante é a emissão de
gases causadores de efeito estufa provocados por uma dantesca frota
automobilística que cresce exponencialmente e não dá sinais de diminuição futura.
Em uma segunda instância, temos a necessidade absoluta de geração de energia
para manter os padrões atuais do estilo de vida humano e de crescimento de
nações. Tal necessidade é a segunda maior causa de poluição e degradação de
ecossistemas, além de suas arcaicas matrizes energéticas sempre gerarem
problemas como: estocagem de lixo nuclear, exaustão de gases tóxicos, alagamento
85
de vastas áreas, contaminação de lençóis freáticos, degradação de rios e lagos por
esgotamento sanitário e altos custos de produção.
A empresa XYZ possui a inovadora proposta para geração de energia e
tratamento de lixo e águas contaminadas, reduzindo assim, as constantes agressões
ao meio ambiente e permitindo com que este se recupere das interferências
humanas. Desta forma, a empresa XYZ apresenta o projeto PROMETHEUS que
prevê o tratamento termo-plasmático de dejetos urbanos, sejam eles industriais,
doméstico e/ou hospitalar, e tendo como subprodutos do processo a geração de
energia limpa, oxigênio (O2) e água pura e limpa em duas formas: deionizada e
desmineralizada; e, potável.
Além disso, os resíduos provenientes do lixo serão utilizados como matéria-
prima para uma pirólise, que trataria os elementos contaminantes, nocivos a saúde
humana e/ou destrutivos do meio ambiente. Assim, o Projeto PROMETHEUS
contaria com a mais moderna tecnologia de plasma energético, e seria capaz de
gerar uma temperatura de 6.000°C a 15.000°C, que qu ebraria os rejeitos a nível
atômico, tendo como uma das resultantes uma escoria vitrificada e inerte, uma pedra
semipreciosa, com inúmeras aplicabilidades.
O projeto PROMETHEUS ocupa uma área pequena, construído de forma
modular e é perfeito para o tratamento de resíduos industriais, hospitalares e lixo
urbano, a partir do emprego do plasma, não gerando outros resíduos, sendo uma
solução definitiva e segura. Assim, o projeto, enquanto limpa o meio ambiente
utilizando tecnologia sanitária de ponta a partir de processos de nanotecnologia,
gera a própria energia, a um custo baixo, para manter seu processo. Como o volume
de energia produzido é superior a sua capacidade de consumo energético o
excedente pode ser enviado a outros consumidores, isto tudo a partir de uma
matéria prima, dejetos humanos, prejudicial ao meio ambiente e ao ser humano,
criando um processo que baixará os custos de produção de energia, além de
melhorar a qualidade ambiental.
Como foi apresentado o projeto PROMETHEUS é um projeto de pesquisa da
Empresa XYZ, e tem como padrão a facilidade construtiva, a modularidade, a
intercambiabilidade, a união de tecnologias inovadoras e além de tudo a capacidade
de se adequar às necessidades, podendo ser usada desde pequenas unidades de
produção até gigantescas, o que orientará o seu custo de implantação (ver Apêndice
III).
86
A qualidade de vida aprimorada não precisa necessariamente produzir
revezes sob forma de tecnologia maléfica. Pode-se melhorar o mundo aperfeiçoando
tecnologias existentes inovando as formas de utilizá-las.
No Apêndice I está documentada a abertura do projeto Prometheus.
5.3 OS PRIMEIROS PASSOS
5.3.1 Os Contornos da Proposta
A fim de delinear os contornos de condução da pesquisa faz-se necessário,
primeiro, estabelecer os critérios a serem empregados para a utilização do método
PALLAS, no processo de avaliação e controle do projeto. Como a sistemática está
embasada nos procedimentos preconizados na Figura 5.1, então se faz necessário
dividir as atividades desenvolvidas em 3 fases, a fim de que os objetivos pretendidos
sejam alcançados.
Portanto, o estudo de caso será dividido conforme a Figura 5.1 nas seguintes
fases:
a) 1ª Fase – Construção do modelo conforme a metodologia construtivista
multicritério: Inicia-se a proposta da referida abordagem com a análise
dos ambientes interno e externo ao projeto, visando identificar os
Fatores Críticos de Sucesso (FCS) considerados estratégicos. Nesta
fase é necessário levantar o maior número de elementos possíveis
junto aos atores, pois serão utilizados para a identificação dos
verdadeiros objetivos do projeto. Os elementos que fazem parte deste
contexto são constituídos de objetivos, metas e juízo de valor dos
decisores;
b) 2ª Fase – Identificação dos FCS, estabelecimento de metas, controle
dos ambientes do projeto: a partir deste ponto, pode-se, em função dos
julgamentos comparativos delinear um processo avaliativo do ambiente
e estrutura do projeto, detectando os pontos fortes ou fracos e as
oportunidades ou ameaças. A partir desta fase, inicia-se o processo de
87
estabelecimento das metas, onde o foco compreende o atendimento
aos FCS, ou seja, as áreas que afetam e/ou são afetadas pelos seus
objetivos. Para tal é necessária a implantação de planos de ação, com
um programa de acompanhamento e controle das metas previamente
estabelecidas (Ver Figura 5.1). Sistematicamente é necessário, a
criação de sinalizadores que identifiquem mudanças representativas no
cenário. Desta forma, possibilita-se o aprendizado organizacional, ou
seja, o processo de aprendizado global do qual o progresso da gestão
de projetos depende (Ver Figura 5.1); e
c) 3ª Fase – Planos de Ação: a partir da aplicabilidade do método
PALLAS, são simulados ambientes, que geram informações sobre os
diversos planos de ação apresentados, e que podem ser adotados, a
fim de determinar qual será o melhor entre os que foram esboçados
para corrigir as adversidades (pontos fracos e ameaças) enfrentados
pelo projeto.
5.3.2 Como Modelar o Problema
Para começar a utilização do método PALLAS, faz-se necessário a
estruturação do contexto da problemática e a modelagem do problema,
demonstrando, primeiramente, as seguintes etapas:
a) o perfil dos decisores: atuam como decisores todos os responsáveis e
envolvidos diretamente com o processo de avaliação e modelagem da
gestão estratégica do projeto, pois serão responsáveis pela
identificação dos objetivos e metas do projeto, nos quais está
centralizada a Política Estratégica e seus desdobramentos.
b) perfil do facilitador: atua como facilitador (condutor do processo
decisório) um consultor de empresas, pesquisador da área de
estratégias organizacionais, familiarizado com a metodologia MCDA-C
e com o modelo PALLAS.
88
3ª Fase
1ª Fase
2ª Fase
FIGURA 5.1 Problema sob a ótica do PALLAS.
Fonte: adaptado de Sena (2008)
Com estes critérios devidamente estabelecidos, parte-se para a estruturação
do modelo multicritério, que conforme Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), o
propósito central da estruturação é o de estabelecer uma linguagem de debate e
aprendizagem para a promoção do entendimento do contexto decisional onde a
situação problemática se insere, e que demanda ações.
Inicia-se o processo de estruturação do problema da gestão de projetos
através da representação do modelo mental do decisor, (ver Quadro 5.1.) permitindo
a identificação dos elementos primários de avaliação (EPA’s), este processo se dá,
através da utilização da técnica do brainstorming, com os atores (SENA; MOREIRA;
ENSSLIN, 2005a). Para tanto, a abordagem acontecerá de forma empática, visando
alcançar os objetivos dos quais os decisores se propõem. O comprometimento para
com o método empregado é importantíssimo à medida que não se permita
influências imperativas entre os papéis de facilitador e decisor (ver Quadro 5.1),
auxiliando na identificação dos EPA’s que nortearam a construção dos meios-fins.
Concluída a etapa de identificação dos candidatos a Pontos de Vista (PV’s), é
realizada a construção da árvore de valores. Os FCS, na visão dos decisores, estão
explicitados segundo as áreas de interesse originárias dos clusters. Estes
representam as atividades-chave do negócio que precisam ser bem definidas e
trabalhadas para que o projeto atinja seus objetivos (WITTMANN; REUTER, 2007).
89
PROCESSO A SER IDENTIFICADO QUESTIONAMENTOS
Aspectos Desejáveis Quais são os aspectos que o Sr. gostaria de levar em conta em seu problema?
Ações Quais características distinguem uma ação boa de uma ruim?
Dificuldades Quais são as maiores dificuldades com relação ao estado atual?
Conseqüências Quais conseqüências das ações? São boas / ruins / inaceitáveis?
Metas / Restrições / Linhas Gerais
Quais são as metas / restrições / e linhas gerais adotadas por você?
Objetivos Estratégicos Quais são os objetivos estratégicos neste contexto?
Perspectivas Diferentes Quais são, para o senhor, segundo a perspectiva de um outro decisor, os aspectos desejáveis / ações / dificuldades / etc.?
QUADRO 5.1 Jogo de perguntas a FIM DE identificar o s EPA’s
Fonte: adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001).
Estando a árvore de valor identificada, o próximo passo será a construção dos
descritores para cada um destes. Na construção de um critério, duas ferramentas
são necessárias: um descritor e uma função de valor associada. Os quais fornecerão
um melhor entendimento daquilo que representa a preocupação do decisor, ao
mensurar uma dimensão do contexto avaliativo da gestão.
Já a função de valor proverá com as informações relativas às diferenças de
atratividade entre os níveis do descritor (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA,
2001).
5.3.3 O Método PALLAS
A qualidade, velocidade e tempestividade das informações, requeridas pelas
novas sistemáticas de mercado, afetam diretamente o processo decisório
organizacional. Esta complexidade remete-se aos pilares da gestão estratégica, e de
como modelar a problemática, implicando, assim, na necessidade de averiguar a
possibilidade de concatenar pressupostos do planejamento estratégico, agregando-
os aos do MCDA-C e da TI. Assim, surge o modelo PALLAS, que teve seus estudos
90
iniciados em 2006 por Sena, Ensslin e Moreira (2006), e continuados e aprimorados
por Sena em 2008.
Este estudo preconizou primeiramente uma mudança na nomenclatura da
árvore de valor dividindo-a em objetivos (foco avaliado), FCS, Sub Fatores Críticos
de Sucesso (SFCS), Área de Interesse (AI), Sub Área de Interesse (SAI), PVF e
Ponto de Vista Elementar (PVE). Desta forma, se pode estabelecer critérios
objetivos para a construção e desenvolvimento da árvore de valor, transformando o
contexto subjetivo em objetivo de forma a criar entendimento estratégico semelhante
ao que permeia a cabeça do gestor do empreendimento.
O método PALLAS permitiu a criação primeiramente do software SIMAGE
(Versão 2006 a 2008), e posteriormente substituído pelo sistema OPTIMUS, na
versão melhorada e mais estável. Este software é capaz de gerar um controle mais
eficiente no processo de gestão e construção de árvores de valor permitindo uma
visão completa de todo o processo e facilitando a implementação de processos mais
complexos e elaborados, e dando aos atores um meio de interagir mais
intensamente no modelo que esta sendo construído.
5.4 APLICANDO O PALLAS
Visando o acompanhamento da gestão, o PALLAS traça o perfil estratégico
atual do projeto, bem como o desempenho futuro, posição onde se deseja chegar
dentro da sua visão de longo prazo, permitindo a geração de relatórios que
controlam o alcance das metas identificadas após o processo de depuração da
missão.
Depois de elaboradas e determinadas as bases para partida do método, nas
subseções, os primeiros passos, definição dos elementos de entrada e análise
ambiental do projeto a seguir servem para descrever as principais sistemáticas
utilizadas pelo método PALLAS para avaliação e controle da gestão do projeto.
91
5.4.1 O Início
Para o prosseguimento do processo de avaliação do projeto de bioenergia
deve-se abrir no OPTIMUS, um projeto, pois este será o meio de interface de
entendimento do software com os diversos decisores e atividades de gestão que
serão desenvolvidas. Portanto, permite-se assim, o total acesso a informação e um
controle de cada atividade a ser desenvolvida, quer seja por um setor ou por toda
organização. (Ver Figura 5.2).
FIGURA 5.2 Tela de Login.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Para construção do modelo avaliativo deve ser feita à abertura de um projeto,
que será responsável pela segregação dos dados e o nível de segurança das
informações, nesta tela será inserido, os elementos de identificação do projeto e do
seu gestor (ver Figuras 5.3, 5.4 e 5.5).
92
5.4.2 Definição dos Elementos de Entrada
A proposta da aplicação da metodologia MCDA-C foi colocada como uma
opção para que fique explicitado no PMI o julgamento dos decisores acerca do
ambiente organizacional onde a empresa está situada quando no desenvolvimento
de projetos de desenvolvimento sustentado. Para que isso fosse possível, foi
empregado o jogo de perguntas que servem para identificação dos EPA´s
(Elementos Primários de Avaliação), recomendado pela metodologia.
FIGURA 5.3 Tela inicial.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Após a definição dos parâmetros e da modelagem da árvore de valores,
segrega-se esta em clusters horizontais, da seguinte forma: no topo da árvore será
cadastrado o ponto avaliativo desejado seguido dos FCS na visão dos decisores,
estão explicitados segundo as áreas de interesse originárias dos clusters e
representam as atividades-chave do negócio que precisam ser bem definidas e
trabalhadas para que o projeto atinja seus objetivos (SENA, 2008).
93
FIGURA 5.4 Tela de cadastro de novos modelos. Fonte: Adaptado de Sena (2008).
FIGURA 5.5 Tela de cadastro de novos usuários.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Segundo Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), na construção de um critério,
duas ferramentas são necessárias: um descritor e uma função de valor associada a
ao primeiro. Assim, descritores fornecerão um melhor entendimento sobre o que
representam da preocupação do decisor e como mensurar uma dimensão do
contexto decisório. Já a função de valor proveu as informações relativas às
diferenças de atratividade entre os níveis do descritor. Assim, pode-se definir um
conjunto de níveis de impacto, que servirão de base para demonstrar as
94
performances plausíveis das ações potenciais, definidas pelos atores, em termos de
cada PVF (ver Figura 5.6).
Caso se faça necessário pode-se decompor os PVF’s permitindo uma melhor
avaliação da performance das ações potenciais no elemento considerado, pois
possibilitam uma maior compreensão do que se pretende levar em conta.
Como pode ser visto na Figura 5.7 os decisores, para cada PVF, fazem os
julgamentos sobre a diferença de atratividades entre os vários níveis de impacto,
obedecendo às categorias semânticas propostas, seguindo as conceituações, da
metodologia MCDA-C e adotadas na construção dos descritores pelo PALLAS.
Para as taxas de substituição de cada nível, o PALLAS seguiu as regras
estabelecidas pela MCDA-C para elaborar sua sistemática de cálculo de forma a
permitir a construção das taxas de substituição através do uso de julgamentos
semânticos (SENA, 2008).
FIGURA 5.6 Montagem da árvore de valores
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
95
FIGURA 5.7 Construção dos descritores Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Para realizar esta tarefa foi necessário identificar qual o desempenho da ação
potencial em cada um dos critérios e sub-critérios do modelo, que agora
representam os objetivos do projeto, segundo o sistema de valores dos decisores.
Procede-se, a partir deste processo, a identificação do perfil de impacto do
desempenho atual do projeto e do previsto (metas).
Estes valores deverão ser gerenciados a partir das escalas de valores
elaborados pelos decisores, e lançadas na fase de planejamento, montando um
banco de dados sobre o comportamento da organização. Com o projeto aberto os
valores são lançados em cada PVF conforme suas escalas de valores e
relacionados com seus respectivos FCS. Com base, nestes valores, poderão se
compor os gráficos de avaliação do perfil de impacto das ações potenciais para os
desempenhos atual e previsto da organização junto aos seus objetivos.
Além dessa visão geral comportamental do projeto, pode-se identificar no
decorrer do projeto a situação e o comportamento de um PVF específico, mapeando
assim, possíveis falhas no projeto.
96
5.5 PROMETHEUS: ESTUDO DE CASO
5.5.1 1ª Fase – Construção do Modelo
5.5.1.1 Levantamentos e Definições
Como primeiro passo para iniciar o método, teve de se identificar os
decisores, que foram:
a) diretor geral: responsável pela condução das estruturas de
planejamento e negociação com as gerências de todas as políticas
estratégicas, financeiras e administrativas, controlando os resultados
obtidos; e
b) gerentes: responsável pela elaboração, implantação e gestão das
políticas estratégicas e metas da organização, sendo assim
responsáveis pelo acompanhamento dos resultados obtidos.
Para complementar o processo de definição de atores, o Autor atuou como
Facilitador (condutor do processo de levantamento dos dados) por ser pesquisador
da área de gestão de projetos, e estar familiarizado com a metodologia MCDA-C e
com o método PALLAS e os Agidos (atores que sofrem a ação do problema) foram
definidos como os funcionários, os clientes e os fornecedores.
Os decisores definirão como objetivo primordial da organização: Controlar o
Planejamento do Projeto PROMETHEUS. Sendo assim, este passou a ser
considerado na missão básica de partida do projeto avaliativo (Ver Apêndice I).
Após a conclusão do mapa de conceitos foi feita a transposição para o
PALLAS e realizada a construção da árvore de valor. A partir deste processo foram
identificados e cadastrados cada um dos níveis para os FCS’s, AI’s e PVF’s, na
visão dos decisores (Ver Apêndice II). Estes FCS representam as atividades-chave
do negócio, que precisam ser bem definidas e trabalhadas para que o projeto atinja
seus objetivos. Com isso, também se fez necessário à obtenção das taxas de
substituição para avaliar o impacto de cada ramo no contexto global avaliativo da
97
gestão do projeto, e os descritores que estabelecem os critérios avaliativos do
modelo.
Faz-se necessário informar que no software OPTIMUS, a fim de não limitar,
criar condicionantes e/ou estabelecer uma formalização dos cálculos a serem
realizados pelo sistema, foi incluído um chaveamento alternativo para cadastramento
e cálculos das Taxas de Substituição e Funções de Valor. Assim, quando do
cadastramento de cada um dos níveis da atratividade e/ou dos seus descritores, o
Facilitador poderá optar, quando for feita a solicitação do tipo de operação
matemática, por parte do sistema, para determinar os valores desejados, poderá
escolher entre as opções:
a) estruturada: Realiza as operações matemáticas pelo método disponível
no OPTIMUS, embasado nas sistemáticas de cálculo preconizadas por
Ensslin, Montibeller e Noronha (2001), Bana e Costa e Vansnick (1990)
entre outros pesquisadores da MCDA-C; e
b) referencial: as operações são realizadas externamente, através de
qualquer sistemática de cálculo, desde que atenda os critérios
estabelecidos pelo construtivismo multicritério, e lançado diretamente
no OPTIMUS (Ver Figura 5.8).
O primeiro método foi o preferido a ser utilizado ao longo da construção do
modelo, devido a peculiaridade do processo e do desenvolvimento de uma nova
aplicação do método PALLAS.
A construção da árvore de valor a partir de um mapa de conceitos é ainda
mais uma arte do que uma técnica procedural, uma vez que os mapas são aspectos
cognitivos, e têm uma estrutura diferente de uma árvore. Pois, algumas de suas
ligações podem ser eliminadas na árvore, e alguns conceitos serão agrupados em
um PV específico, além de algumas ligações indiretas entre conceitos podem ser
transformadas diretas entre PV’s (SENA, 2008).
Nesse sentido, o facilitador deve estar ciente de que a construção de uma
árvore de valor deve ser discutida e, se necessário, reconstruída com o decisor. A
transposição do mapa em árvore de valor não foi implementada nesta versão do
software, pois necessitava de procedimentos de AI para transposição de caracteres
subjetivos em objetivos, o que ainda não está devidamente desenvolvido. Portanto,
fez necessário implementar o mapa externamente, e transpô-lo manualmente para o
OPTIMUS para entender esta sistemática ver as Figuras 5.9, 5.10 e 5.11.
98
FIGURA 5.8 Tela de escolha do processo de cálculo.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
A construção da árvore de valor proporcionou uma melhor comunicação entre
os decisores, tornando mais fácil a compreensão da problemática envolvida. Tornou,
também, mais compreensível o contexto decisional em questão, bem como os
fundamentos envolvidos, permitindo, assim, buscar compromisso entre os interesses
e aspirações de cada decisor envolvido no processo, além de possibilitar a geração
de um modelo multicritério para a avaliação e controle do projeto PROMETHEUS.
FIGURA 5.9 Tela para cadastro da árvore de valor FA SE I.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
99
FIGURA 5.10 Tela para cadastro da árvore de valor F ASE II.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Após esta etapa, partiu-se para o próximo passo, que foi a elaboração dos
descritores para cada PV, ou seja, estabelecimentos de critério(s) que possam
avaliar o conjunto, e no qual se estabeleça as características ordinais e cardinais dos
descritores. Com esses pode-se ter um melhor entendimento daquilo que representa
a preocupação dos decisores mensurando a dimensão do contexto decisório (SENA,
2008).
FIGURA 5.11 Tela de apresentação da árvore de valor .
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Os descritores puderam ser definidos através de um sistema de perguntas e
respostas sobre como mensurar os PV’s gerados. Uma questão básica que afeta
100
um descritor diz respeito à ambigüidade, portanto deve-se possuir em cada um de
seus níveis de impacto um significado claro e também distinto. Portanto, tornando-o
não ambíguo e, conseqüentemente, evitando-se possíveis falhas no modelo
(ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
FIGURA 5.12 Tela de cadastro dos descritores – FASE I.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Os descritores por si só não são uma forma de expressar matematicamente o
julgamento de valor do decisor sobre um determinado critério. Sendo assim, foram
criadas as funções de valores que procuraram oferecer uma descrição analítica dos
sistemas de valor dos decisores envolvidos no problema, objetivando representar
numericamente os componentes de julgamento humano envolvidos na avaliação de
ações (ENSSLIN; MONTIBELLER; NORONHA, 2001).
O uso dessa sistemática não implicou que existiu uma função de valor única
ou a melhor associada a um descritor. Como indica o próprio nome, foi construída e
consolidada objetivando representar os juízos de valor dos decisores com relação à
diferença de atratividade entre os diversos níveis de um descritor (ENSSLIN;
MONTIBELLER; NORONHA, 2001). Para acompanhar o processo ver as Figuras
5.12, 5.13, 5.14 e 5.15.
Na construção dos descritores, cabe agora, pelo decisor, a identificação dos
níveis de referência, denominados de nível Bom e nível Neutro. Com a definição do
nível Neutro, o decisor julga que as ações que impactam nos níveis abaixo desse
101
representam uma situação não satisfatória, que traz repulsividade segundos seus
valores (Ver Figura 5.15).
Do mesmo modo, com a definição do nível Bom, o intervalo entre os níveis
Neutro e Bom indica onde estariam compreendidos os impactos da maioria das
ações, sendo esse intervalo considerado como satisfatório. As ações que impactam
em níveis acima do nível Bom são consideradas as de grande atratividade e que
superam as expectativas iniciais do decisor. A definição dos níveis é fundamental
para a construção do modelo multicritério, pois eles servirão como níveis de
referência na definição de taxas de substituição entre os PV’s.
FIGURA 5.13 Tela de cadastro dos descritores – FASE II.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
O método de cálculo matemático utilizado foi a opção ESTRUTURADA (ver
Figura 5.8) para simplificar a construção das funções de valores através do conjunto
de perguntas e respostas, que permitiram a formulação de julgamentos semânticos.
Dessa forma, as escalas foram formuladas através de comparações entre dois
elementos das diferenças de atratividade entre ações potenciais. Para isso, foi
utilizado o OPTIMUS para compor a estrutura matemática da matriz de atratividade.
102
FIGURA 5.14 Tela de cadastro dos descritores – FASE III.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
FIGURA 5.15 Tela de cadastro dos níveis dos descrit ores.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
A partir desses procedimentos foi possível construir a matriz de atratividade e
as escalas das funções de valores para cada PV. Sendo assim, tornou-se
necessário uniformizar as escalas, fixando os pontos de neutro “0” e de bom “100”.
Isso é feito para que as escalas tenham pontos comuns de referência para
comparação dos seus valores, de forma a uniformizar a avaliação da atratividade
entre os diversos PV’s. Para observar a sistemática, ver Figuras 5.17, 5.18, 5.19 e
5.20.
103
FIGURA 5.16 Identificação dos níveis do descritor. Fonte: Adaptado de Ensslin, Montibeller e Noronha (2001)
FIGURA 5.17 Tela da matriz de atratividade.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
As taxas de substituição têm importância fundamental, pois, durante a análise
da gestão do projeto, observou-se que raramente alcançavam os melhores níveis
em relação a todos os critérios do modelo. Sendo assim, criou-se uma trade-off (taxa
de substituição), que permitiu analisar o que se perde ou ganha quando se altera a
característica de um critério, ou seja, essa taxa expressou o ganho mínimo em um
critério que seria necessário para compensar a perda em outro e vice-versa,
permitindo uma análise dos objetivos do projeto e suas condicionantes.
104
FIGURA 5.18 Tela de intervalos para os níveis do PV – parte superior.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
FIGURA 5.19 Tela de intervalos para os níveis do PV – parte inferior.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
As taxas de substituição permitiram à confrontação de opiniões a explicitação
das preferências dos decisores. Mas vale salientar que, antes de partir para a
determinação das taxas de substituição entre cada PV’s, fez-se necessário obter-se
o nível de ordenação de cada elemento. Portanto, trata-se de isolar cada um dos
PV’s como sendo um mini-modelo de agregação, para em seguida, partir para a
construção de modelos de agregamento para todos os elementos que compõem a
árvore de valores, dessa forma, os decisores poderão proceder à verificação do
desempenho de cada uma das ações potenciais, de acordo com os seus juízos de
valor.
105
Após a ordenação da construção dos ramos da árvore de valor de forma
referencial, todos os PV’s foram alinhados nas matrizes de formação, no OPTIMUS,
ficando estabelecido, mediante questionamentos ao decisor, qual o grau de
atratividade desse elemento em relação ao outro. Esse questionamento facilita a
interpretação por parte dos decisores das taxas de atratividade. Dessa forma,
solicita-se ao decisor para que declare qual é sua atratividade entre esses e aqueles
PV’s.
FIGURA 5.20 Tela de função de valor corrigida.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Sendo assim, os decisores, foram questionados sobre o seu grau de
preferência entre cada elemento. A partir desse procedimento foi possível o
preenchimento da matriz para determinação das taxas de atratividade, o que é
apresentado a seguir nas Figuras 5.21 e 5.22.
106
FIGURA 5.21 Tela de julgamentos de atratividade.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Faz-se necessário salientar que o método de cálculo matemático utilizado foi
a opção estruturada, com base na programação não linear com a utilização do
método dos grafos e numéricos (ver Figura 5.8) para simplificar a construção das
taxas de valor através do conjunto de perguntas e respostas, que permitiram a
formulação de julgamentos semânticos. Dessa forma, as taxas foram formuladas
através de comparações entre os elementos das diferenças de atratividade entre
ações potenciais.
FIGURA 5.22 Tela das taxas geradas.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
107
5.5.1.2 Coletando os Dados
Se, por um lado, parece claro que as tecnologias de informação e a
sociedade do conhecimento são fenômenos fortemente inter-relacionados, por outro,
identificar, classificar, medir e avaliar estes fenômenos não se mostra trivial. A
convergência entre estes elementos, que são virtualmente utilizadas em quase todas
as atividades das indústrias manufatureiras, de serviços e de recursos naturais,
tornou as fronteiras entre estes setores difusas. As abordagens tradicionais de
representação e classificação das atividades econômicas tratam tais indústrias em
separado, desconsideram muitos dos novos serviços e não refletem a importância
da informação e da convergência tecnológica (SENA, 2008).
FIGURA 5.23 Tela do modelo geral.
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Na ausência de um instrumental adequado é difícil identificar, classificar,
medir e avaliar a relação entre produtos, serviços, mercados e sub-setores da
indústria de tecnologia da informação e comunicação, bem como o impacto das
tecnologias sobre a economia e a sociedade. A partir desta idéia, vislumbrou-se o
uso do OPTIMUS para avaliar e controlar o projeto PROMETHEUS, a fim de poder
levar em conta estes parâmetros subjetivos que podem promover ou derrubar os
resultados obtidos.
108
Assim, o PALLAS buscou associar-se a metodologia MCDA-C a um
processo de avaliação e controle da gestão de projetos, atendendo ao objetivo de
identificar as forças e fraquezas. Visando o acompanhamento da gestão, o PALLAS
traçou o perfil do planejamento do projeto, bem como o desempenho futuro de suas
metas, e a posição onde se deseja alcançar dentro da sua visão de longo prazo,
permitindo a geração de relatórios que controlam o alcance das metas identificadas
após o processo de depuração da missão. Os Apêndices III e IV ilustram o processo
conceitual do Sistema (ver Figura 5.24).
A fim de simplificar o processo de coleta de dados e visualização gráfica dos
diversos descritores, foi criado o gráfico Mapa dos Níveis dos Descritores dos PV’s
(Ver Figura 5.25 e Apêndice IV), que pode ser utilizado pelos decisores a fim de
antecipadamente visualizar os níveis de cada descritor e saber qual é o valor a ser
lançado na tela de coleta de dados (Ver Figura 5.24).
5.5.2 2ª Fase – Identificação dos FCS, Estabelecime nto de Metas, Controle dos
Ambientes Organizacionais
O objetivo da atividade de análise dos ambientes é o de tentar estabelecer /
construir uma visão da situação atual e das perspectivas de evolução provável dos
ambientes externo e interno à organização, buscando antecipar oportunidades e
ameaças ao desempenho do projeto, bem como seus pontos fortes e fracos.
Em geral, os prognósticos das evoluções são feitos utilizando técnicas de
construção de cenários. Conforme PORTER (1996), os cenários são:
[...] descrições sistêmicas de futuros qualitativamente distintos e dos caminhos que os conectam à situação de origem. Eles nos permitem trabalhar com visões múltiplas / diversas do futuro e, por conseqüência, melhor nos prepararmos para esta situação.
As ações relativas à fase de análise do ambiente visam interpretar as
interações entre o comportamento das inúmeras variáveis envolvidas, podendo ser
caracterizada como uma análise estratégica que visualiza os efeitos das interações
entre as variáveis externas e as variáveis internas ao projeto.
O monitoramento é uma atividade gerencial que se realiza durante o período
de execução e operação do projeto, vem sendo essencial para que os dirigentes da
109
organização tenham conhecimento sobre a forma como está evoluindo o processo e
que possam apreciar o resultado de sua ação para ajustá-la, sempre que
necessário. Trata-se de um exame contínuo efetuado pela administração, em todos
os níveis do projeto, com a finalidade de se observar como se está implementando
cada uma das ações / tarefas / etapas previstas no planejamento.
FIGURA 5.24 Tela de coleta de dados para o diagnóst ico organizacional
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
FIGURA 5.25 Tela do mapa dos níveis dos descritores dos PV’S
Fonte: Adaptado de Sena (2008).
Os valores, aqui levantados, foram gerenciados com base nas escalas de
valores elaborados pelos decisores, e lançados no OPTIMUS, criando o banco de
110
dados do perfil de comportamento do Projeto PROMETHEUS (ver Apêndice IV).
Com o projeto inicializado, os dados foram lançados em cada PV conforme suas
escalas de valores. O Apêndice IV ilustra o perfil de impacto das ações potenciais
para os desempenhos atual e previsto da organização junto aos seus objetivos.
A partir da confrontação entre a situação atual, as metas e os principais
concorrentes, foram identificados, de acordo com a matriz Strengths, Weaknesses,
Opportunities, and Threats (SWOT) os pontos fortes e fracos (ambiente interno) e as
oportunidades e ameaças (ambiente externo). Ao proceder ao mapeamento destas
condicionantes ambientais, percebeu-se que, ao contrário do que se imaginava
inicialmente, o projeto não apresentava uma uniformidade ambiental e apresentava
deficiências em alguns elementos conceituais.
Com base nesta estruturação, percebeu-se que o modelo proposto
apresentava uma robustez e um agregamento dos conceitos subjetivos muito
maiores do que se presumia anteriormente, permitindo uma visão global do projeto e
da averiguação do que realmente compõem os seus ambientes internos e externos,
determinando com exatidão sua matriz SWOT.
Em todas as etapas de construção do presente modelo de avaliação do
projeto PROMETHEUS, prevaleceu os julgamentos de valor dos decisores; a cada
interação, mais conhecimento sobre o problema em estudo foi gerado, mais
elementos subjetivos foram levantados e, gradativamente, incorporado às etapas
seguintes, o que serviu de base para melhorias e evoluções da construção do
modelo constituído pelo PALLAS.
Este processo influenciou diretamente na aprendizagem dos decisores, com
relação ao problema, serviu para conduzir as alterações em seus juízos de valor,
pois, quanto maior o nível de entendimento adquirido, maior a possibilidade de
avaliar o contexto da gestão de projetos, sob aspectos antes não perceptíveis,
determinando, quais as vertentes que deveriam ser seguidas e como elas
influenciam no contexto global da empresa. Assim, foi essencial validar o modelo,
para que os resultados esperados possuíssem uma confiabilidade e consistência.
111
5.5.3 3ª Fase – Planos de Ação
Para as organizações, esta é a fase primordial, pois os planos de ações são a
resposta para o monitoramento e avaliação do projeto PROMETHEUS e visam
melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro do projeto.
O plano de ação é fazer com que algo aconteça e reaja à medida que for
necessário atender as condicionantes do ambiente organizacional, na forma como
foi planejado. Portanto, esta é a última parte no processo, de maneira a fazer com
que certas estratégias se desenvolvam da forma planejada. Na prática isto ocorre
em três etapas: na medição do desempenho, na comparação do desempenho
medindo-o com os padrões estabelecidos e, na tomada das atitudes corretivas
necessárias para garantir que os eventos planejados realmente se materializem
(SENA, 2008).
Objetivando-se a identificação dos planos de ações sobre os quais se
elaborariam as recomendações, foram realizadas algumas interações com os
decisores e concluiu-se que havia a necessidade de determinar os PV’s que mais
causariam impacto no Projeto PROMETHEUS. Essa conclusão encontra-se baseada
no fato de que estariam sendo contempladas não somente as ações que
apresentaram os melhores índices em termos de apenas um ou dois tipos de
controle, mas sim o conjunto completo.
Desta forma, qualquer atitude corretiva, que é a mudança necessária para
garantir que possa contribuir com o processo da forma mais efetiva e eficiente e de
acordo com os padrões estabelecidos, deve ser embasada em medições mais
acuradas possíveis, a fim de determinar como a ação adotada passa pelo completo
entendimento do processo de controle do projeto e verificando a forma como se
relacionam com as principais etapas do projeto. É possível que nenhuma atitude
corretiva seja necessária, se a organização estiver atingindo os objetivos e padrões
estabelecidos. De qualquer forma, é preciso autocrítica no processo. É possível que
os objetivos e padrões tenham sido fixados num patamar muito baixo, sendo
necessário estabelecer novos desafios a partir da implantação de novos objetivos e
padrões (SENA, 2008).
Logo, os decisores são o ponto de partida para se estabelecer um controle,
com o objetivo de acompanhar todos os processos, dando um feed-back periódico
112
para o sistema, preservando as metas estabelecidas pela organização. O controle
do projeto implica em manter o patamar já alcançado e/ou passar para uma nova
fase, através de nova diretriz estratégica, se e quando for importante (SENA, 2008),
além de consistir numa determinação, da medida em que as estratégias do projeto
estão atingindo seus objetivos gerais e específicos. Mas, se não estiverem sendo
atingidos plenamente, será necessária pronta intervenção dos decisores, no sentido
de redirecioná-la a fim de atingir os objetivos pretendidos, para isso, o período de
tempo focalizado vai de um ano até uma década, com a utilização de mensurações
qualitativas e quantitativas para avaliar os ambientes interno e externo e o processo,
continuamente (BARNEY; HESTERLY, 2008).
Diante deste quadro e com base nos resultados alcançados com a aplicação
do método PALLAS de avaliação e controle do projeto, foi possível atender
integralmente as expectativas dos gestores, dando-os suporte para visualizar os
pontos fracos e fortes, bem como as oportunidades e ameaças, na gestão de
projetos da organização e, sendo assim, concentrar as ações corretivas sobre as
mesmas. Deste modo, foi feita a opção pela recomendação para a devida
implementação das ações que apresentaram, no seu contexto de estudo, a melhor
relação de eficiência no controle dos PV’s, gerando a melhor relação custo x
benefício, entre os elementos avaliados (Ver Apêndice IV).
Assim, intervenção na gestão do projeto pelo PALLAS permitiu vislumbrar que
pontos ditos fortes, eram na verdade pontos fracos. Com isso os gestores centraram
uma atenção em especial a fatores indicados pelo monitoramento, implicando,
assim, no redirecionamento dos esforços, no sentido de tentar corrigir políticas
equivocadas, os quais geravam prejuízos e/ou não impactavam em nada, ou em
muito pouco, no contexto da gestão e modelagem do projeto. Desta forma, é
possível centrar a atenção nos pontos que mais gerariam impacto no contexto, esta
avaliação pode ser melhor delineada pelo relatório apresentado no apêndice II, III e
IV.
Com base nas informações levantadas, e na árvore de valores traçada pelo
OPTIMUS, e na observação do relatório de hierarquia dos PV’s, (ver Apêndice IV),
os gestores mudaram seu procedimento de gestão, dando agora ênfase aos
problemas de acordo com as prioridades apresentadas pelo método, não investindo
de forma intempestiva em qualquer ponto fraco que não sofreu suas devidas
113
análises perante o processo aqui desenvolvido, um pensamento sistêmico passou a
nortear a todos se evitando assim uma reatividade de procedimento.
Levando-se em consideração os dados apresentados até o momento,
reunidos e integralizados pelo OPTIMUS, foi possível direcionar os planos de ação
da organização no sentido de alterar planejamento ambiental com intuito de antever
as mudanças mercadológicas e agir sinergicamente as mutações não previstas. A
partir do relatório constante no Apêndice IV, foi possível avaliar as mudanças
comportamentais de cada PV, e implementar atitudes, planos de ação para
estabelecer critérios, a fim de responder mensalmente, alguns questionamentos,
como:
a) quais os PV’s apresentavam maior problema?
i. foram feitas recomendações de intervenção, principalmente no
FCS – GESTÃO que afetam diretamente e significativamente a
performance da organização como um todo.
b) quais os objetivos que deveriam sofrer mudanças?
i. para atender esta problemática foram realizadas mudanças nos
procedimentos das áreas de interesses, escopo, tempo e risco.
c) onde, efetivamente, uma intervenção causaria maior impacto na gestão
estratégica do projeto?
i. foram feitas recomendações de intervenção, principalmente no
FCS – Meio Ambiente, a fim de melhorar o desempenho do projeto,
visto que este FCS impactaria de forma significativa nos resultados
obtidos e por conseqüência no desempenho organizacional.
d) onde seria necessário fazer os maiores investimentos e concentrar
mais esforços?
i. esta questão foi respondida plenamente pelo Apêndice IV que
permitiram direcionar o foco e os investimentos, definindo onde
atuar para conseguir o melhor impacto resultante.
Cabe observar que a análise até agora feita fez relação com elementos
macro, mas quando se avalia o universo micro do processo, estudando
profundamente os apêndices II, III e IV, verifica-se que, apesar dos diversos
sistemas de avaliação e controle aplicados por outros métodos de aferição de
projetos, apresentava na sua essência, um ambiente interno pontuado de pontos
fracos.
114
De modo geral, como se pode observar uma das principais características
aqui apresentadas, pelo método PALLAS em associação ao PMI, diz respeito à
questão de não se confundir perspectivas e anseios com realidades e contextos.
Porque, só com avaliações criteriosas, será possível, estabelecer-se metas
embasadas nas reais condições econômicas, técnica, produtiva, sociais e
mercadológicas da empresa, criando um canal de comunicação entre todos os
gestores a fim de traçar suas estratégias dentro de perspectivas sólidas.
Com a aplicação desta vertente do método PALLAS, acoplado ao PMI, foi
possível aos gestores verificar falhas na conceituação do projeto, permitindo que
problemas que estavam ocultos durante a fase inicial do projeto aflorassem e
pudessem ser identificados, e medidas para correção deste problema fossem
tomadas, evitando que se propagassem no contexto global prejudicando o seu
contexto operacional e/ou montagem.
115
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
“Não corrigir nossas faltas é o mesmo que cometer novos erros" – Confúcio.
6.1 CONSIDERAÇÕES GERAIS
6.1.1 O Alcance do Contexto Pesquisado
Com a preocupação atual com as mudanças climáticas, existe um crescente
interesse em fontes de energia consideradas limpas. Pesquisadores de vários
países estão estudando a possibilidade de substituição de combustíveis fósseis por
fontes de energias renováveis, sendo uma das alternativas a biomassa, o hidrogênio
e a energia solar entre outras. Os países desenvolvidos, grandes consumidores de
energia, nem sempre possuem boas condições de produção de bioenergia, seja pelo
clima ou pela indisponibilidade de terras para produção.
Assim, o principal objetivo do trabalho foi de concatenar a utilização do
método PALLAS associado ao PMI para controle, gestão e avaliação de projetos de
bioenergia ambientalmente adequados, desenvolvendo o conhecimento e mapeando
cada fase do projeto de acordo com os objetivos, metas e estratégias, levando-se
em conta, acima de tudo, o juízo de valor dos decisores.
Visando testar a congruência do modelo aplicado com as expectativas dos
gestores, foi utilizada uma adaptação à técnica que contempla a avaliação do
modelo proposto, abordando os graus de dificuldade que o tomador de decisão tem
em fornecer as informações necessárias; utilidade dos resultados gerados pelo
método; buscando aferir o desempenho do projeto; e, transparência do método para
os gestores, ou seja, a inteligibilidade de sua lógica. Estes aspectos foram
analisados de forma qualitativa, através de uma entrevista com os gestores. Vale
ressaltar que a entrevista foi feita após aplicação de todo o processo, sendo assim,
possuíam conhecimento suficiente sobre o modelo aplicado, respondendo assim
sobre o impacto causado na gestão do negócio.
116
A partir deste ponto, tornou-se necessário criar oportunidades de realizar um
debate organizado sobre a questão de gestão e planejamento de projetos de
bioenergia entre os gestores, focando em gerar conhecimento entre as partes,
propiciando uma chance de entendimento melhor dos seus pontos de vista, como
forma de modelar o processo de avaliar e controlar cada etapa de desenvolvimento
do projeto. Nesse caso, o entendimento obtido pela participação de todos gerou um
nivelamento de conhecimento, capaz de propiciar um debate em torno de objetivos
comuns e de como aperfeiçoá-los.
Dessa forma, o método PALLAS em associação ao PMI, alcançou os
objetivos propostos, na medida em que, estruturou e permitiu o entendimento sobre
como avaliar e controlar as etapas de desenvolvimento do Projeto Prometheus,
organizou-se um tema complexo, em um modelo compreensível. Os decisores
aprenderam sobre o problema e puderam vê-lo refletido na árvore de valores, todos
os aspectos que julgavam relevantes.
Como o presente trabalho tratou de duas questões importantes – o
levantamento de requisitos e a avaliação e controle da gestão estratégica – em um
único estudo visando à construção de um modelo gerido a partir de um software,
torna-se, ainda, necessário à apresentação dos resultados sobre duas perspectivas,
isto é, quanto à metodologia utilizada e quanto ao modelo construído. Além disso,
apresenta-se, também, a conclusão quanto aos objetivos propostos.
Assim pode-se observar que, a utilização do método PALLAS, desenvolvido a
partir da metodologia MCDA-C em concatenação com o PMI, deve ser disseminada
por toda a empresa, para que haja um maior entendimento sobre o novo método.
Com este instrumento de apoio ao PMI, as ações implementadas para construção de
projetos de bioenergia terão como objetivo trilhar o caminho estabelecido para o
futuro da organização, tornando-a mais forte diante das turbulências e incertezas
presente no cenário empresarial.
Vale salientar que o método PALLAS em concatenação com o PMI está
baseado em uma arquitetura de camadas, orientada a objetos e moldável para cada
tipo de projeto e/ou situação decisional da organização, independente do número de
pessoas envolvidas, podendo ser aplicado nas mais variáveis situações decisórias
presente no cotidiano da gestão de novos empreendimentos, seja de caráter
operacional, administrativo/financeiro e/ou ambiental. Destacam-se, dentro da
aplicabilidade, as decisões de maior relevância, pertinentes às ações estabelecidas
117
no planejamento e execução e que apresentam variáveis que podem afetar toda a
organização.
Visando testar a congruência do modelo aplicado, com as expectativas dos
gestores, foi utilizada uma adaptação à técnica que contempla a avaliação do
modelo proposto, abordando os graus de dificuldade que o decisor tem em:
a) fornecer as informações necessárias para montagem do ambiente
empresarial virtual;
b) observar a utilidade dos resultados gerados pelo método;
c) avaliar e controlar as etapas de desenvolvimento de projetos de
bioenergia; e,
d) buscar determinar sua utilização no apoio à tomada de decisão.
Estes aspectos devem ser analisados de forma qualitativa, através de uma
entrevista com os decisores.
Quanto à concepção da inserção no PMI do método PALLAS, sua estrutura e
modelagem foram baseadas nos conceitos preconizados pela Pesquisa Operacional
Moderna, primordialmente a partir da metodologia MCDA-C, pode ser caracterizado
por uma forma de melhorar o entendimento por parte dos gestores. Desta forma,
será possível a construção de um ambiente virtual da empresa, atendendo às
expectativas no tocante à identificação da postura estratégica da organização, diante
do projeto que esta sendo desenvolvido, avaliando-o em função dos ambientes
interno e externo, permitindo a fácil identificação de cada etapa do processo.
Destaca-se que, esta abordagem possibilitará levar aos envolvidos a oportunidade
de aplicarem uma nova ferramenta de análise e de apoio à decisão, desenvolvendo
a disciplina do raciocínio sistemático, promovendo um maior conhecimento sobre os
cenários intra e inter-organizacional.
Julga-se que este trabalho apresentou uma nova abordagem para auxiliar a
gestão de projetos de bioenergia, apresentando a associação do método PALLAS
com o PMI, como sendo adequado para o controle e a avaliação do perfil de projetos
de bioenergia atual, futuro e em relação ao ambiente concorrencial, permitindo
descobrir quais as melhores alternativas estratégicas potenciais a serem
consideradas. Essa abordagem permitirá que os dirigentes da organização
percebam quais as verdadeiras vantagens e desvantagens competitivas, os
problemas que se apresentam, priorizando as ações que, segundo o método,
impactam com maior representatividade no contexto construtivo do projeto. Portanto,
118
o modelo aqui apresentado evidenciou-se como um objetivo alcançado, dando o
suporte necessário para que os dirigentes identifiquem o que fazer para alcançar o
desenvolvimento sustentado da organização.
Este processo permitirá traçar ações mitigadoras para as fraquezas
identificadas, bem como o aproveitamento das forças descobertas após avaliação
comparativa do perfil dos projetos ambientais. Com isto, é disponibilizado aos
pesquisadores que estudam novas tecnologias de implantação de projetos de
bioenergia a fim de garantir o desenvolvimento sustentável, um novo método
composto por toda uma sistemática operativa embasada na MCDA-C e no PMI, na
forma de uma ferramenta constituída a partir dos destes pilares metodológicos,
portanto dotando-a de uma grande flexibilidade de atuação.
Um fato relevante a ser considerado, foi à capacidade do método
desenvolvido de estruturar as situações complexas que envolvam o planejamento de
um futuro promissor e sustentável para uma organização.
O uso do método PALLAS em associação ao PMI permitiu alcançar objetivos
importantes, em um estudo de caso, onde se destaca:
a) possibilitar, nas mudanças de cenário, alterações do processo
decisório e, consequentemente, mudanças de diretrizes estratégicas;
b) mensurar e priorizar os fatores considerados relevantes para o
desenvolvimento da organização;
c) observar o resultado de todas as preferências, percepções e
julgamentos dos decisores, em relação ao contexto decisório;
d) identificar e quantificar, com clareza e transparência, o resultado da
aplicação aos objetivos estratégicos;
e) criar simulações de cenários permitindo determinar tendências futuras
e possíveis ameaças ao projeto; e
f) fornecer o suporte necessário para uma análise tanto quantitativa como
qualitativa de como deve ser desenvolvida cada etapa do projeto
PROMETHEUS.
119
6.1.2 O Impacto da Pesquisa no Contexto dos Projeto s de Bioenergia
Como já foi demonstrado por diversos pesquisadores com Roy (1996), Ackoff
(2007), Petri (2005), Sena (2008) entre outros, a pesquisa deve ser objeto de
avaliação constante quer formal quer informalmente. A importância da produção
científica, especialmente da pesquisa, passou a ser mais sentida com a exploração
da produção, com o crescente número de publicações e de sua aplicabilidade nas
organizações, da conscientização da relevância, e com o surgimento de diversos
modelos para avaliação.
O avanço sistemático em ciência e tecnologia nas empresas tem repercutido
e implicado numa criação de mercados baseado em gostos diferenciados entre
consumidores e exigências, cada vez mais intensas, de proteção ao meio ambiente,
interagindo ciclicamente com as organizações, cobrando evolução continuada do
produto. As técnicas de produção, por sua vez, também são impactadas pela
mudança nas necessidades do mercado, tornando-se mais flexíveis e facilmente
adaptáveis a este novo padrão de consumo, cada vez mais personalizado, que
busca nichos de mercado específicos, com necessidade bem definidas, voltadas
para os clientes que anteriormente eram obrigados a se adaptar a um produto
massificado (SENA, 2008).
A aplicação do Método PALLAS em associação ao PMI, para
desenvolvimento, gestão, controle e avaliação de projetos de bioenergia permitiu se
observar novas possibilidades para medir e redirecionar as vertentes do projeto, as
ações futuras e o mapeamento de inúmeras condicionantes que afetariam os
resultados. Como primeira recomendação para a continuidade deste trabalho, os
decisores devem, a cada mudança do cenário mercadológico (alterações
representativas nos sinalizadores) e, consequentemente, alteração do caminho
projetado para o futuro do projeto PROMETHEUS, continuar com um novo processo
de identificação e avaliação dos objetivos estratégicos. Os objetivos devem ser
identificados, avaliados e julgados conforme metodologia apresentada no trabalho,
confrontando os resultados com os históricos armazenados os dados.
Diante do preâmbulo deve-se afirmar que, as avaliações e análises mais
importantes e marcantes do projeto advieram do mesmo, pois à medida que
realizava as medições, o projeto PROMETHEUS foi sendo revisado. Esta revisão
120
era embasada no relatório emitido, a fim de atender as mutações ambientais e de
mercado não percebidas, e que agora passam a fazer parte do modelo. Com isso,
os gestores vislumbraram que com a utilização do método PALLAS em associação
com o PMI, é possível gerenciar um projeto de bioenergia de forma sinérgica,
conseguindo-se assim fazer a empresa dar saltos de crescimento quantitativo e
qualitativo na sua forma de atuar no mercado e gerir adversidades, permitindo
simular cenários futuros.
Cabe observar que os gestores do projeto PROMETHEUS passaram a
considerar o método, condição sine qua non, para avaliar e controlar o projeto.
Assim, a pesquisa recomendou para a continuidade do trabalho, que os decisores
passassem a acompanhar cada mudança do cenário mercadológico e,
conseqüentemente, alteração do caminho projetado para o futuro da organização,
continuando com um novo processo de identificação dos objetivos estratégicos da
empresa. Para tal, esse sistema possui tal flexibilidade e dinâmica, podendo traçar
infinitos cenários e modelos.
6.2 CONCLUSÕES INICIAIS
As metodologias multicritério e de apoio à decisão, principalmente aquelas
vinculadas à escola européia, estão relacionadas a uma nova postura da Pesquisa
Operacional (PO), a fim de possibilitar se trabalhar e tratar a subjetividade que
sempre está presente, em problemas complexos, norteadores da vida moderna.
A MCDA-C deve ser compreendido como uma evolução continuada da forma
de analisar as estruturas de raciocínio humano se comparado com as abordagens
tradicionais, e teve o seu marco inicial a partir do momento em que alguns
pesquisadores entenderam a existência de limites para a objetividade empregada
pelos modelos tradicionais e a exclusão do caráter subjetivo do contexto pesquisado
(SENA, 2008).
Os princípios básicos que norteiam a metodologia devem estar bastante
claros para que a nova postura aconteça de forma correta e caracterizada pelos
caminhos traçados, nos quais estabelecem as características de sua atividade.
Portanto, o MCDA-C possibilita o auxílio a processos decisórios e de gestão
121
organizacional que, na maioria das vezes, se apresentam como mal definidos,
trazendo no seu contexto aspectos tanto objetivos como subjetivos, e geralmente, já
desencadearam uma série de conflitos entre os atores envolvidos. Nesse sentido, as
convicções apresentadas no trabalho foram baseadas no desenvolvimento da
atividade de apoio à decisão e da gestão organizacional, a partir de um processo
gestado na MCDA-C, para se poder fazer frente a ambientes mutacionais e aos
novos desafios, e automatizado através dos pressupostos da TI (SENA, 2008).
Antes de tudo, tem que se entender também que, a MCDA-C não é uma
abordagem que veio simplesmente substituir as abordagens tradicionais e sim
complementá-las. Portanto, deve-se ressaltar o caráter de complementaridade da
metodologia em relação às diversas abordagens existentes na pesquisa operacional.
Um fator bastante relevante é o fato de que a metodologia busca se sobrepor
ao paradigma do ótimo, não sendo uma condicionante para sua utilização o que se
torna um diferencial em relação aos modelos tradicionais. Apesar de aparentar ser,
de certa forma, um caminho lógico das suas convicções, os seus princípios são
norteados na via construtivista, sendo importante constatar-se que na abordagem
não se procura mais uma solução ótima, e sim uma solução satisfatória ou de
compromisso.
Deve-se, então, compreender toda a ótica em que se procurou apresentar, no
trabalho, pois fez parte plena da atividade de desenvolvimento de um método de
avaliação e controle de projetos de bioenergia a partir da concatenação dos
pressupostos desenvolvidos no método PALLAS com o PMI. O papel do facilitador,
na maioria dos casos, foi de auxiliar na busca de uma solução de compromisso entre
os principais atores de um processo de levantamento de requisitos e/ou decisórios.
Ainda que a atividade de medir e controlar projetos de bioenergia justifique-se, em
alguns casos, apenas com o intuito de estruturar e esclarecer o problema em
questão ou mesmo o contexto da decisão, procurando-se a solução e/ou a
modelagem mais adequada.
É justamente com a intenção de auxiliar na busca de elementos mais
adequados para o tipo de problema apresentado é que surgem as problemáticas
sobre o levantamento de requisitos e modelagem do processo avaliativo e de
controle.
Por fim, torna-se fundamental que o facilitador do processo tenha um
profundo conhecimento das problemáticas técnicas que surgem no desenvolvimento
122
da atividade, condicionante para que se possa desenvolver a atividade de acordo
com as necessidades que surgem, tais como: a construção de ações, a estruturação
de uma problemática, uma avaliação e controle, monitoramento de requisitos.
Certamente, ao se considerar a questão técnica de avaliação faz com que
exista uma tendência para que fossem questionadas, discutidas, modificadas,
combinadas e adaptadas, de acordo com a problemática que se configura,
diminuindo, assim, as várias formas de possibilidade de soluções enviesadas ou que
não representariam os desejos dos gestores. Portanto, pôde-se concluir também que
o tipo de problemática técnica que foi aplicada, inclusive as necessidades que foram
consideradas de forma combinada, estavam ligadas a três fatores básicos, que são:
a) o tipo de problemática básica, como se fazer (tipo de avaliação
absoluta ou relativa);
b) a forma de conceber as ações a serem avaliadas (de forma globalizada
ou fragmentária); e
c) o desejo dos decisores, que podem optar pelos tipos de formulações
que lhes sejam mais convenientes. Nesse último caso, observa-se que
o facilitador deve ter habilidade e experiência técnica a fim de modelar
os contextos da avaliação.
Como pode ser observado ao longo do Capítulo 2, e ilustrado nos Apêndices,
a questão da concatenação do método PALLAS com o PMI, a fim de elaborar
modelos para avaliação e/ou controle de projetos de bioenergia é muito ampla,
porque na maioria das vezes esses modelos são concebidos por conceituações
próprias e individualizadas, devido ao seu alto grau de interpretabilidade e
subjetividade, o que pode influenciar negativamente na gestão do conhecimento da
organização..
Quando se observa a revisão teórica desenvolvida no Capítulo 2, 3 e 4 foi
possível traçar uma linha delineadora sobre como cada Desenvolvedor idealiza e
modela a forma de pensar a questão de controle e avaliação de projetos de
bioenergia. A partir das observações aí desenvolvidas foi possível estabelecer a
estruturação das abordagens adotadas pelas organizações, permitindo uma análise
da sua forma de atuar, identificando todas as suas fragilidades (desvantagens) e
fortalezas (aspectos relevantes). Este processo de concatenação do método
PALLAS com o PMI permitiu a produção de um método mais robusto e que atende
as necessidades e as mutações do ambiente organizacional.
123
Levando-se em consideração tudo que foi exposto até o momento,
constatou-se que o problema de pesquisa formulada na seção 1.3 pode ser
respondido da seguinte forma:
É possível criar um modelo avaliativo de projetos de Bioenergia, utilizando-se da
pesquisa operacional em concatenação com o PMI?
a) como pode ser observado no capítulo 2 e 3, que é a base de partida de
todo processo, e a concatenação entre o método PALLAS e o PMI no
Capítulo 5 propôs-se um fluxograma que permitiu decompor o
parâmetros delineadores do projeto PROMETHEUS, os quais foram
modelados pela MCDA-C e operacionalizados pela TI; e
b) conclui-se desta forma, que foi possível esta concatenação. Pois,
quando se constitui um método a partir de uma fundamentação
baseada numa metodologia multicritério construtivista, agregada a uma
ferramenta computacional provoca uma evolução na forma de tratar o
procedimento de gestão.
c) além disso, o novo método proposto permite que os gestores
percebam quais as verdadeiras vantagens e desvantagens
competitivas, priorizando as ações que, segundo o método, impactam
com maior representatividade no contexto do projeto, como pode ser
observado no estudo de caso. Sendo assim, o apoio à construção de
projetos de desenvolvimento embasado na sustentabilidade
evidenciou-se como um objetivo alcançado, dando o suporte
necessário para que os dirigentes identifiquem o que fazer para
alcançar o desenvolvimento sustentado da organização.
Desta forma, o método desenvolvido permitiu apresentar uma oportunidade
de traçar ações gerenciais emergenciais para as fraquezas identificadas com a
aplicação do método proposto, bem como o aproveitamento das forças descobertas
após avaliação comparativa do perfil das ações estratégicas da organização.
Acima de tudo, um fato relevante a ser considerado sobre essa associação foi
a capacidade da metodologia multicritério construtivista, concatenados com os
paradigmas do PMI, de estruturar as situações complexas que envolvem o
planejamento de um futuro promissor e sustentável para uma organização, e moldá-
los em uma ferramenta computacional estável, que se unificam pressupostos
objetivos e subjetivos que compõem o universo ambiental das empresas.
124
Diante do apresentado ao longo deste trabalho, levando-se em conta que o
trabalho está alicerçado nos paradigmas construtivistas multicritério, da TI e nos
contextos do PMI, foram identificadas algumas limitações processuais, que seriam:
a) o não acompanhamento a médio e longo prazo dos resultados
alcançados com a operacionalização das metas estratégicas do projeto
estabelecidas através da implantação dos respectivos planos de ação.
A atividade supracitada demanda um tempo maior do que o
disponibilizado para a conclusão do trabalho. Além do mais, como se
trata da visão de futuro, este processo é sistemático e infinito; e,
b) a árvore de valor, aqui desenvolvida, é adequada para as
características próprias do projeto pesquisado e segundo os valores
dos seus gestores, possuindo, assim, limitações quanto à aplicação em
outros ambientes. Para o modelo proposto, verifica-se que os modelos
se adaptam à empresa e não esta se adequando ao modelo. Desta
forma, para a identificação e avaliação do perfil de outros projetos de
bioenergia, uma outra realidade empresarial, seria necessário à
construção de uma nova árvore de valor adequada aos pressupostos
dos seus gestores e dirigida ao ambiente em análise.
6.3 TRAÇANDO O ALCANCE DOS OBJETIVOS PROPOSTOS
Considerando-se que a metodologia MCDA–C é uma abordagem multicritério
e construtivista, e tendo vista que as pessoas se tornam, também, participantes
ativas do processo de aquisição de conhecimento, então estas passam a ser
representadas como variáveis que compõem o modelo construído, a metodologia
trabalhada pode, então, ser aceita como sendo extremamente útil para: modelar as
preferências e os valores dos gestores; criar uma linha de diálogo entre os diversos
segmentos organizacionais; gerar um entendimento do contexto da gestão
estratégica; ajudar a elaborar e/ou justificar julgamentos de valor; e, auxiliar na
avaliação e controle do desempenho da gestão organizacional.
Portanto, ao se apreciar a subseção 1.4.1 o objetivo geral, que norteou esta
dissertação, sabe-se que o foco principal da pesquisa é de concatenar a utilização
125
do método PALLAS associado ao PMI para controle, gestão e avaliação de projetos
de bioenergia ambientalmente adequados. Assim sendo, a análise pode ser feita da
seguinte forma:
a) ao se observar o que é demonstrado no Capítulo 5 e os Apêndices, os
métodos PALLAS em associação ao PMI puderam, plenamente, avaliar
e controlar a modelagem do projeto PROMETHEUS, demonstrando em
cada etapa, fundamentos que permitirão a gestão do projeto,
apresentando seus pontos fracos e possíveis falhas conceituais que
afetariam a sua implantação e implementação, como pode ser ilustrado
na aplicação feita no Capítulo 5, no qual os gestores a partir da
utilização do método geraram conhecimento a cerca da questão como
controlar e avaliar o projeto.
Observa-se então, de forma geral, que os Capítulos 2, 3, 4 e 5 demonstraram
que o objetivo geral pretendido foi plenamente satisfeito, e os resultados alcançados
com a aplicação do método para avaliação e controle de projetos de bioenergia
atenderam integralmente as expectativas dos gestores, dando aos mesmos, suporte
e conhecimento para gerir as condicionantes do projeto PROMETHEUS.
Finda esta etapa, passou-se à avaliação da abrangência dos objetivos
específicos, determinando, após análise apurada, as seguintes resultantes:
a) levantar os principais modelos de práticas para avaliação e gestão de
projetos no Brasil: Esta premissa foi plenamente atendida no Capítulo
2, que após a análise das diversas vertentes a serem seguidas,
preferiu-se seguir a linha apresentada por Roy (1993). Sendo assim,
adotou-se uma metodologia construtivista multicritério – MCDA-C – a
qual seria a mais adequada ao processo, por permitir aos atores
construir conhecimento sobre o problema abordado e como este não
possui uma faceta, sendo formado de inúmeros contextos, necessitaria
de ser suportada pelos pressupostos de uma metodologia multicritério;
b) estabelecer os procedimentos de rastreamento de requisitos, segundo
as técnicas preconizadas no método PALLAS: Pode-se afirmar que foi
plenamente atendido no Capítulo 5, nos quais foram estabelecidos
todos os critérios, para o rastreamento de requisitos necessários para
desenvolvimento da aplicação;
126
c) determinar os critérios de desenvolvimento de um modelo de avaliação
e controle do projeto PROMETHEUS: O processo de mapeamento e
identificação do modelo para avaliação e controle do projeto
PROMETHEUS foi atendido no Capítulo 5 e ilustrado nas seções 5.1 e
5.2, onde foi possível identificar as respostas do quê e como serão
avaliados e controlados os objetivos estratégicos do projeto;
d) construir escalas para mensurar o alcance dos objetivos: foi
plenamente satisfeito no Capítulo 5 seção 5.3, onde foi possível
estabelecer as escalas de mensuração dos objetivos e foram
realizadas as avaliações dos contextos de desempenho pesquisados;
e) construir o modelo geral de desempenho estratégico da organização: A
construção do modelo geral de desempenho estratégico foi plenamente
atendida no Capítulo 4, e ilustrada no Capítulo 5, no qual se pode
traçar, qual o comportamento da organização diante de seus objetivos
estratégicos e como os resultados impactam no contexto
organizacional;
f) diagnosticar o ambiente interno (Pontos Forte/Fracos) e externo
(Ameaças/Oportunidades) da organização: O mapeamento dos
ambientes organizacionais foi plenamente atendido no Capítulo 5, e
sua ilustração pode ser encontrada nos Apêndices, no qual são
apresentados alguns relatórios e gráficos que demonstram, de forma
mensal, o comportamento da organização diante dos contextos
avaliados.
6.4 RECOMENDAÇÕES PARA FUTUROS TRABALHOS E CONSIDERAÇÕES
FINAIS DO AUTOR
Ao longo do desenvolvimento das páginas que compuseram o trabalho,
surgiram diversos desafios, que se revelaram importantes e que, no entanto, não
puderam ser apresentados e desenvolvidos ao longo do projeto, que poderão ser
explorados por outros pesquisadores futuramente. Dentre os diversos assuntos
levantados, distinguiram-se os seguintes:
127
a) por ser um estudo inicial e teórico, envolvendo uma perspectiva nova
de identificação e avaliação do perfil de projetos de bioenergia,
recomenda-se que o método seja testado em estudos de casos em
outras organizações, visando à efetivação das observações concluídas
neste trabalho;
b) aplicar em outros projetos de bioenergia a fim de determinar sua
agregação conceitual e sua aplicabilidade; e
c) fazer uma aplicabilidade para controle, avaliação e gestão de
parâmetros ambientais nas empresas.
A de se ressaltar que esta pesquisa que culminou com o desenvolvimento do
método PALLAS em associação ao PMI, vem responder questionamentos feitos por
Mintzberg (2004, 2008), que em seus dois livros, Ascensão e Queda do
Planejamento Estratégico, Tracking Strategies: Towards a General Theory of
Strategy Formation, nos quais, este eminente Pesquisador, questiona a validade dos
métodos avaliativos de projetos voltados para área de meio ambiente e de seu
elevado grau de subjetividade, o que provoca uma falta de credibilidade na forma
avaliar e controlar dos métodos, pois os gestores têm dificuldade na compreensão
como o processo ocorre.
Ao se observar, o Capítulo 2 e os Apêndices, é possível verificar como esta
situação se delineia, mas quando se implementa processo, modifica-se esta
percepção, pois o método altera a forma como o projeto é percebido pela
organização, permitindo ilustrar como as oportunidades e ameaças externas, com
que se depara, podendo ser conectadas com as forças e fraquezas internas da
empresa, resultando em quatro conjuntos de alternativas estratégicas avaliadas a
partir de escalas de valor construídas e embasadas no juízo de valor dos gestores.
Finalmente, em relação ao trabalho como um todo, podem ser observados
alguns fatos marcantes, os quais inspiraram a proposição da continuidade da
pesquisa. O tema – problemáticas – é, realmente, fundamental para se poder
entender de forma clara a atividade e os procedimentos de apoio à decisão sob a
ótica, menos complexa, de uma metodologia multicritério construtivista. A
compreensão das várias problemáticas que ocorrem é crucial para que a atividade
de controle e avaliação do desempenho da gestão estratégica obtenha sucesso na
função de fornecer um auxílio no processo.
128
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135
APÊNDICES
136
APÊNDICE I: TERMO DE ABERTURA
PROJETO
PROMETHEUS
Patrocinador: Marcelo Rebouças
Telefone: (71) 3222-4556
E-mail: [email protected]
Gerente do Projeto: Afonso de Almeida
Telefone: (71) 3281-8276
E-mail: [email protected]
Coordenador Administrativo: Ivan Magalhães
Telefone: (71) xxx
E-mail: [email protected]
Coord. Engenharia Civil: Margareth Costa
Telefone: (71) 3281-9176
E-mail: [email protected]
Coord. Engenharia de Produção: Carlos Diogenes
Telefone: (71) 3281-5463
E-mail: [email protected]
Duração do Projeto: 25 (vinte e cinco) meses
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PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
1. Visão Geral do Projeto (Resumo)
O Projeto PROMETHEUS foi desenvolvido com o objetivo de resolver o problema de
destinação do lixo urbano no Brasil. Com uma visão futurista que permite a geração
de energia a partir de qualquer tipo de dejeto urbano, pode ser adaptado para
tratamento de qualquer volume de lixo.
O Projeto PROMETHEUS é uma solução arrojada para um problema crítico, capaz
de transformar a visão popular sobre a administração pública. É a decisão de
posicionar as prefeituras estrategicamente para ocupar o papel que lhe cabe diante
desta oportunidade. A construção das usinas do PROMETHEUS não provoca
grandes impactos ambientais, arquitetônicos e sociais e, dentre os diversos
benefícios que proporciona, podemos citar:
Resolver definitivamente o problema do lixo urbano;
Ampliar a renda;
Melhorar as condições sociais do município;
Defender o meio ambiente;
Gerar energia limpa e auto sustentada;
Viabilizar o armazenamento de energia;
Garantir o desenvolvimento sustentado da comunidade.
O investimento do projeto é estimado em R$ 200.000.000,00 (duzentos milhões de
reais). É estimado que o retorno do investimento aconteça a partir do início do
segundo ano de funcionamento efetivo da fábrica com a comercialização dos
subprodutos além do fornecimento de energia.
2. Justificativa
O grave problema enfrentado pelos municípios do Brasil quanto ao destino do lixo.
3. Descrição Macro dos Requisitos
Ocupar uma área de médio porte em local adequado para implantação de
indústria;
Construir de forma modular;
Implantar fábrica em área industrial apropriada;
Gerar balanço energético positivo;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
Gerar receitas extras através da venda de Créditos de Carbono - Processo
“Carbon Free”;
Obter todas as autorizações legais para a implantação da fábrica;
4. Objetivo Geral (Declaração de Escopo)
Construir uma usina de pirólise para tratamento de rejeitos domésticos, hospitalares,
industriais e do agro-negócio, excetuando-se o lixo de origem radioativa, para
resolver o problema de destinação do lixo transformando-o em energia com
capacidade de geração de 70 MW/H.
5. Objetivos Específicos
Adquirir terreno;
Montar equipes de trabalho;
Obter autorizações legais para implantação da Fábrica;
Construir Fábrica;
Realizar testes de funcionamento;
Implantar Fábrica.
6. Público Alvo
Prefeituras Municipais do Brasil.
7. Etapas do Projeto
No da Etapa
Descrição da Etapa Produto da Etapa Duração
1 Adquirir terreno Terreno adquirido 3 meses
2 Montar equipes de trabalho Equipes de trabalho contratadas 2 meses
3 Obter autorizações legais para implantação da Fábrica
Autorizações legais concedidas 4 meses
4 Construir Fábrica Construção civil entregue 12 meses
5 Equipar Fábrica Fábrica equipada para produção 9 meses
6 Realizar testes de funcionamento Testes realizados e funcionamento garantido
6 meses
7 Implantar Fábrica Fábrica entregue para produção 1 mês
DURAÇÃO TOTAL DO PROJETO 25 meses
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
8. Macrocronograma
Etapa (meses) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
1. Adquirir Terrno X X X
2. Montar equipes de Trabalho
X X
3. Obter autorizações legais X X X X
4. Construir Fábrica X X X X X X X X X X X
5. Equipar Fábrica X X X X X X X X X
6. Realizar testes de funcionamento
X X X X X X
7. Implantar Fábrica X
9. Riscos
Dificuldade na aquisição de terreno em área apropriada;
Valor do terreno em área adequada, podendo tornar o cumprimento do
orçamento inviável;
Dificuldade na contratação de especialistas para o projeto atrasar o início dos
trabalhos;
Dificuldade na obtenção de licenças e documentos legais devido à excessiva
burocracia dos órgãos governamentais pode atrasar o cumprimento do
cronograma;
Fatores climáticos (chuvas) podem atrasar a obra de construção civil
comprometendo o cumprimento do cronograma;
Preço dos equipamentos importados atrelado ao câmbio, podendo tornar o
cumprimento do orçamento inviável;
Atraso na entrega dos equipamentos da fábrica, podendo atrasar o início dos
testes;
Equipamentos com tecnologia nova, e ainda não dominada pelos técnicos,
podem atrasar o cumprimento do cronograma;
Falta de clareza do plano de comunicação pode gerar problemas e comprometer
o cumprimento do cronograma;
Erro na previsão de duração das etapas podendo comprometer o cumprimento
do cronograma;
Dificuldade em conseguir adesão das empresas coletoras de lixo ao projeto e
comprometer o fornecimento de matéria prima para o funcionamento da fábrica;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
Comunidade onde a fábrica será implantada criar resistência por conta do
armazenamento de lixo gerando problemas sociais e políticos, comprometendo o
cumprimento do cronograma e, até mesmo, o orçamento.
10. Restrições
Investimento alto para implantação da fábrica;
11. Facilidades
Facilidade construtiva;
O projeto foi concebido para trabalhar com qualquer capacidade geradora de
energia elétrica, servindo de apoio a geração principal, e ser gradativamente
ampliado;
Momento político atual com o país em foco por conta da preparação para as
Olimpíadas de 2016;
Conscientização dos problemas gerados pelo não-tratamento do lixo urbano nas
grandes metrópoles;
Expertise dos especialistas.
12. Premissas
Negociação comercial realizada e contrato para construção da fábrica firmado;
Obter adesão das principais empresas coletoras de lixo para fornecer a matéria
prima à fábrica.
13. Ganhos (Diretos e Indiretos)
Garantia de conservação do meio ambiente utilizando tecnologia de ponta para
geração de energia;
A arquitetura do projeto não gera resíduos nem emanações de gases do efeito
estufa, sendo uma solução definitiva e segura;
Gera possíveis fontes de receitas: Recepção do lixo; Energia elétrica; Crédito
carbono; H2; O2; Pedra semipreciosa (ebonita); Produção de Etanol
(opcionalmente).
Mais do que tratar o lixo urbano, promove a eliminação do passivo ambiental;
Os subprodutos do projeto não afetam o meio ambiente;
Pode incrementar a renda das comunidades associadas ao projeto;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
Atende os critérios preconizados pelo Ministério Público e pelo Ministério do Meio
Ambiente e as novas legislações para manejo, tratamento e descarte de lixos;
Pode ser adequado para tratar esgotamentos sanitários;
Apresenta uma nova vertente para manejo e tratamento de dejetos urbanos;
Produção de energia limpa, auto sustentada, e com geração de subprodutos com
grande valor agregado;
Erradicar o trabalho degradante, inclusive o infantil, dos catadores de lixo nos
lixões das cidades;
Proporcionar a criação de novos postos de trabalho no município;
Resolver definitivamente o problema do lixo urbano;
Melhorar as condições sociais do município;
Defender o meio ambiente;
Viabilizar o armazenamento de energia;
Garantir o desenvolvimento sustentado da comunidade.
14. Investimento
Etapa Orçamento Previsto
1 Aquisição de Terreno R$ 5.000.000,00
2 Contratos das Equipes de Trabalho R$ 50.000.000,00
3 Despesas com documentação legal R$ 20.000.000,00
4 Construção da Fábrica R$ 10.000.000,00
5 Equipamento da Fábrica R$ 70.000.000,00
6 Despesas com testes de funcionamento R$ 30.000.000,00
7 Despesas de Implantação da Fábrica R$ 15.000.000,00
TOTAL R$ 200.000.000,00
15. Critérios de Aceitação de Encerramento do Projeto
Fábrica equipada e pronta para iniciar produção.
16. Critérios de Avaliação de Desempenho do projeto
A avaliação de desempenho do projeto será realizada através de indicadores de
desempenho desenvolvidos para cada área de interesse, conforme detalhamento a
seguir. A data de corte para encerrar a medição do desempenho será após a
entrega efetiva da fábrica, após a finalização dos testes.
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
16.1. Plano de gerenciamento da integração
O gerenciamento da integração do projeto será realizado com base nas
previsões deste Termo de Abertura;
Todas as previsões deste projeto devem considerar as interdependências em
todas as áreas de conhecimento;
Todos os planos de gerenciamento descritos a seguir compõem o gerenciamento
da integração, devendo ser claros e precisos nas suas previsões.
O gerenciamento da integração será acompanhado e avaliado através de
indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
4. INTEGRAÇÃO
4.1. TERMO DE ABERTURA
4.1.1. QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS
4.1.2. FALHA NO DESCRITIVO
4.2. PLANOS DE GERENCIAMENTO
4.2.1. FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS
4.2.2. FALHAS NOS PROCESSOS
16.2. Plano de gerenciamento do escopo
O gerenciamento do escopo do projeto será realizado com base no Termo de
Abertura do Projeto e no Cronograma de Atividades com suas devidas entregas;
Todas as mudanças no escopo inicialmente previsto para o projeto devem ser
avaliadas e autorizadas pelo Gerente do Projeto;
Serão consideradas mudanças de escopo aquelas que acarretem alterações nas
entregas previstas, que gerem novas entregas não previstas ou que alterem o
objetivo do projeto;
Todas as solicitações de mudança no escopo previamente definido deverão ser
feitas por escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de
comunicação do projeto e documentada no controle de alteração do plano de
gerenciamento do escopo;
As mudanças de escopo corretivas podem ser alocadas dentro das reservas
gerenciais do projeto, na categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada
do gerente de projeto.
Para mudanças de escopo corretivas prioritárias que estejam fora da alçada do
gerente de projeto, ou quando não existe mais reserva gerencial disponível,
deverá ser acionado o patrocinador;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas ao
Gerente do Projeto para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá
ser atualizado o plano de gerenciamento com o devido registro das alterações.
O plano de gerenciamento do escopo será acompanhado e avaliado através de
indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
5. ESCOPO
5.1. COLETAR REQUISITOS
5.1.1. QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS
5.1.2. AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS
5.2. DEFINIR ESCOPO 5.2.1. ENTREGAS PROMETIDAS
5.2.2. MUDANÇAS OCORRIDAS
5.3. CRIAR EAP
5.3.1. QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES
5.3.2. MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA
5.3.3. QUANTIDADE DE DÚVIDAS
16.3. Plano de gerenciamento do tempo
O gerenciamento de tempo será realizado a partir da alocação de percentual
completo nas atividades do projeto através da utilização do Microsoft Project ou
de cronograma simples, a depender da necessidade do projeto;
A atualização do cronograma deverá acontecer semanalmente e divulgada aos
stakeholders do projeto;
Serão consideradas críticas todas as atividades com folga menor ou igual a 5
(cinco) dias;
Todas as mudanças no prazo inicialmente previsto para o projeto devem ser
avaliadas de acordo com a necessidade e/ou atrasos ocorridos, e os prazos
alterados com informação da devida justificativa;
Todas as mudanças nos prazos, atrasos e/ou adiantamentos do projeto devem
ser tratadas com o Gerente do Projeto, que deverá considerar os custos
envolvidos e o seu nível de autonomia para decidir, verificando a necessidade de
envolvimento do patrocinador;
O Gerente do Projeto deverá verificar se nenhum recurso humano está alocado
em quantidade superior ao limite disponibilizado ou possível, verificando sempre
a superposição de tarefas. A verificação será realizada através do MS Project no
modo de exibição Gantt de Redistribuição como parte do gerenciamento dos
prazos do projeto;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
O projeto não prevê a criação ou a determinação de uma folga ou margem de
atraso no término do projeto baseado nos conceitos de corrente crítica;
Os prazos do projeto deverão ser atualizados e avaliados a cada semana, sendo
os resultados publicados no site do projeto, conforme especificado no plano de
gerenciamento de comunicação;
Todas as medidas de recuperação de atrasos no projeto que requererem gasto
adicional deverão ser alocadas dentro das reservas gerenciais do projeto, na
categoria Outras reservas, desde que dentro da alçada do gerente de projeto;
Para medidas prioritárias para a recuperação de prazos que estejam fora da
alçada do gerente de projeto, ou quando não existir mais reserva gerencial
disponível, deverá ser acionado o patrocinador;
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas ao
Gerente do Projeto para aprovação. Imediatamente após sua aprovação, deverá
ser atualizado o plano de gerenciamento de tempo com o devido registro das
alterações;
O plano de gerenciamento do tempo será acompanhado e avaliado através de
indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
6. TEMPO
6.1. DEFINIR ATIVIDADES
6.1.1. MUDANÇAS NAS ATIVIDADES
6.1.2. CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES
6.2. SEQUENCIAR ATIVIDADES
6.2.1. MUDANÇAS NA SEQUÊNCIA DO PROJETO
6.2.2. No DE DIAS ADICIONADOS NO CAMINHO CRÍTICO
6.2.3. ACOMPANHAMENTO NO SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
6.3. ESTIMAR RECURSOS
6.3.1. INSUFICIÊNCIA DE RECURSOS
6.3.2. NÚMERO DE ATIVIDADES INSUFICIENTES DENTRO DA ETAPA
6.3.3. NÚMERO DE ETAPAS
6.4. ESTIMAR DURAÇÃO 6.4.1. VARIAÇÃO
6.4.2. CONTROLE DE ESTIMATIVAS
6.5. DESENVOLVER CRONOGRAMA
6.5.1. CUMPRIMENTO DAS DATAS
6.5.2. VARIAÇÃO
16.4. Plano de gerenciamento dos custos
Somente serão contempladas pelo plano de gerenciamento de custos as
despesas adicionais não previstas no orçamento inicial do Projeto;
Todas as solicitações de aumento de orçamento devem ser feitas por escrito,
através de e-mail;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
O orçamento do projeto deve ser acompanhado pelo de Gerente do Projeto e
atualizado sempre que necessário;
Como padrão para qualquer projeto, a autonomia do Gerente do Projeto para
aumento de orçamento será de, no máximo, R$ 100.000,00 (cem mil reais). Todo
e qualquer valor que ultrapasse esse limite deverá ser previamente autorizado
pelo Patrocinador;
Todas as alterações devem ser devidamente registradas neste plano, no quadro
de Registro de Alterações;
O plano de gerenciamento dos custos será acompanhado e avaliado através de
indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
7. CUSTOS
7.1. ESTIMAR CUSTOS 7.1.1. CUSTOS ESTIMADOS
7.1.2. BASE NAS ESTIMATIVAS
7.2. DETERMINAR ORÇAMENTO
7.2.1. VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO
7.2.2. INFLUÊNCIAS (7.2.2.1. TIPO E 7.2.2.2. ORIGEM)
16.5. Plano de gerenciamento da qualidade
O gerenciamento da qualidade do projeto será realizado com base nos seguintes
requisitos:
Cumprimento dos prazos e especificações previstos no projeto;
Aquisições de máquinas e equipamentos com certificado de qualidade e em
conformidade com as orientações dos especialistas;
Contratação de recursos humanos com perfil profissional adequado à função a
ser desempenhada no que diz respeito à área de formação e experiência
profissional;
Toda orientação quanto a perfis de profissionais e requisitos para aquisição de
máquinas e equipamentos, emitida pelos especialistas, devem ser formalizadas
por escrito e inclusas na documentação do projeto;
O plano de gerenciamento da qualidade será acompanhado e avaliado através
de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
8. QUALIDADE 8.1. PLANEJAR A QUALIDADE
8.1.1. CLAREZA NA DOCUMENTAÇÃO DOS REQUISITOS DE QUALIDADE
8.1.2. CRITÉRIOS DE DEFINIÇÃO DA QUALIDADE
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
16.6. Plano de gerenciamento dos recursos humanos
Equipe do Projeto
NOME E-MAIL TELEFONE
Afonso de Almeida [email protected] (71) 3281-8276
Margareth Costa [email protected] (71) 3281-9176
Ivan Magalhães [email protected] (71) 3281-8180
Carlos Diogenes [email protected] (71) 3281-5463
Matriz de responsabilidades
LEGENDA R – Responsável (Responsável pela Tarefa) A – Apoio (Participa da execução da Tarefa) M – Mentoring (Colabora com informações para a execução da Tarefa)
Regras para inclusão, re-alocação e substituição de membros do time:
O gerente de projeto deve se empenhar pessoalmente na permanência de todos
os integrantes da equipe durante o projeto;
No caso de re-alocação do profissional integrante do projeto, caberá ao gerente
de projeto em pareceria com o especialista, a identificação do substituto em
comum acordo com as diretrizes do projeto e as funções a serem exercidas,
cabendo a palavra final ao gerente do projeto;
Recursos extras solicitados para a equipe devem ser previamente autorizados
pelo patrocinador e serão arcados integralmente pelas reservas gerenciais do
projeto;
Todas as alterações na equipe do projeto deverão ser registradas neste plano,
sendo também registrada no Termo de Encerramento na ocasião da conclusão
do projeto;
CR
ON
OG
RA
-
MA
ETAPAS/TAREFAS
Afo
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Adquirir terreno M A R A
Montar equipes de trabalho M A R A
Obter autorizações legais para implantação da Fábrica M A R A
Construir Fábrica M R A A
Equipar Fábrica M R A A
Realizar testes de funcionamento M A A R
Implantar Fábrica M A A R
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
O plano de gerenciamento dos recursos humanos será acompanhado e avaliado
através de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de
interesse, conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
9. RECURSOS HUMANOS
9.1. DESENVOLVER PLANO DE RH
9.1.1. CLAREZA NA DOCUMENTAÇÃO DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
9.1.2. ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO
16.7. Plano de gerenciamento das comunicações
A prioridade deste plano de comunicação é manter a transparência de ações
entre as equipes do projeto e as partes interessadas, através de um sistema de
comunicação eficiente onde todos recebem as informações necessárias no
momento certo;
É responsabilidade do Líder e do Gerente do Projeto garantir que toda a
comunicação flua de maneira contínua, natural e com o menor nível de ruído
possível. Faz parte de suas atribuições também, zelar para que as regras
estabelecidas neste plano sejam cumpridas e verificar quando será necessária
uma mudança no plano para garantir uma comunicação eficaz com as partes
interessadas;
O meio de comunicação preferencial deste projeto será o e-mail;
As reuniões presenciais da equipe de gerenciamento do projeto, que têm o
objetivo de acompanhar as atividades em progresso, problemas, riscos e planejar
as atividades seguintes, além de prover o nivelamento de expectativas e
informações, serão realizadas quinzenalmente;
As reuniões de report ao Patrocinador, que têm o objetivo de informar sobre o
andamento do projeto, solicitando apoio para a execução de tarefas vinculadas a
outros recursos, quando necessário, além de negociar prorrogação de prazo,
alteração de orçamento, dentre outras decisões, acontecerão mensalmente;
As datas das reuniões deverão constar do cronograma geral do projeto;
A confecção do resumo de reunião é responsabilidade do Líder do Projeto,
responsável pelo acompanhamento do projeto;
Todas as reuniões realizadas serão registradas em documento modelo de
Resumo de Reunião, padronizado (RR-NOMEDOPROJETO-DATAREUNIÃO.doc
- a data deverá obedecer ao formato “anomêsdia”, ex.: 20090823), disponível no
diretório de modelos de documentos do projeto, a ser divulgado;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
A confecção do resumo será feito durante a realização da reunião e enviado por
e-mail a todos os participantes até, no máximo, o dia seguinte à realização da
reunião. Os participantes terão prazo de dois dias úteis para contestarem. Caso o
prazo se esgote e nenhuma contestação seja enviada, o Resumo será validado
automaticamente;
Os resumos devem conter os assuntos discutidos em reunião, as decisões
tomadas, e as próximas ações, seus responsáveis e o prazo para execução,
além de conter a conferência das ações da reunião anterior;
Os e-mails de contestação deverão ser arquivados junto com os resumos. Caso
não haja contestação, uma observação do tipo “sem contestações” deverá ser
informada no documento original do resumo;
As partes interessadas serão identificadas em cada convocação de reunião,
conforme o assunto a ser tratado;
O plano de gerenciamento das comunicações será acompanhado e avaliado
através de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de
interesse, conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
10. COMUNICAÇÕES
10.1. INDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS
10.1.1. INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS
10.1.2. EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS
10.2. PLANEJAR COMUNICAÇÕES
10.2.1. CLAREZA DOPLANO DE COMUNICAÇÕES
10.2.2. MEIOS UTILIZADOS
16.8. Plano de gerenciamento dos riscos
O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos
previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos
riscos que podem não ter sido identificados oportunamente;
As repostas possíveis aos riscos identificados serão as aceitações e
minimizações através de contramedidas que deverão estar documentadas em
campo específico deste documento;
Todos os riscos não previstos no plano do projeto devem ser incorporados e
documentados neste plano através do controle de alterações;
Os riscos identificados serão qualificados quanto à gravidade:
Baixa: O impacto do risco é irrelevante para o projeto, tanto em termos de
custo, quanto de prazo, podendo ser facilmente resolvido;
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
Média: O impacto do risco é relevante para o projeto e necessita de um
gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os resultados;
Alta: O impacto do risco é extremamente elevado e, no caso de não existir
uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os
resultados serão seriamente comprometidos.
Os riscos identificados serão quantificados quanto à probabilidade:
Baixa: A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada
pequena ou imperceptível (menor do que 20%);
Média: Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco (entre 20
e 60%);
Alta: O risco é iminente (maior do que 60%).
A seguir a classificação e contramedidas dos riscos identificados:
RISCO GRAVI-DADE
PROBABILI-DADE
ACEITAÇÃO CONTRAMEDIDA
1 Dificuldade na aquisição de terreno em área apropriada;
Média Baixa Minimizado
Interferência da prefeitura local que tem grande interesse político-social no projeto
2 Valor do terreno em área adequada, podendo tornar o cumprimento do orçamento inviável;
Média Baixa Minimizado
Interferência da prefeitura local que tem grande interesse político-social no projeto
3 Dificuldade na contratação de especialistas para o projeto, podendo atrasar o início dos trabalhos;
Alta Média Minimizado Contratação de consultoria de RH para realizar captação dos profissionais
4
Dificuldade na obtenção de licenças e documentos legais devido à excessiva burocracia dos órgãos governamentais pode atrasar o cumprimento do cronograma;
Alta Média Minimizado
Margem de folga no cronograma inicial e interferência da prefeitura local se necessário
5 Fatores climáticos (chuvas) podem atrasar a obra de construção civil comprometendo o cumprimento do cronograma;
Baixa Baixa Minimizado Margem de folga no cronograma inicial
6 Preço dos equipamentos importados atrelado ao câmbio, podendo tornar o cumprimento do orçamento inviável;
Alta Baixa Minimizado Realizar contato com fornecedores e solicitar garantia de preço orçado
7 Atraso na entrega dos equipamentos da fábrica, podendo atrasar o início dos testes;
Alta Média Minimizado Cronograma de compra dos equipamentos com margem de folga
8 Equipamentos com tecnologia nova, e ainda não dominada pelos técnicos, podem atrasar o cumprimento do cronograma;
Média Baixa Minimizado
Técnicos solicitarão acesso aos manuais dos equipamentos antecipadamente
9 Falta de clareza do plano de comunicação pode gerar problemas e comprometer o cumprimento do cronograma;
Média Média Aceito
10 Erro na previsão de duração das etapas podendo comprometer o cumprimento do cronograma;
Alta Baixa Aceito
11
Dificuldade em conseguir adesão das empresas coletoras de lixo ao projeto e comprometer o fornecimento de matéria prima para o funcionamento da fábrica;
Alta Baixa Minimizado Campanha de divulgação da fábrica junto às empresas coletoras de lixo da região
12
Comunidade onde a fábrica será implantada criar resistência por conta do armazenamento de lixo gerando problemas sociais e políticos, comprometendo o cumprimento do cronograma e, até mesmo, o orçamento.
Média Média Minimizado Campanha de conscientização da comunidade local
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
O plano de gerenciamento dos riscos será acompanhado e avaliado através de
indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
11. RISCOS
11.1. PLANO DE GERENCIAMENTO
11.1.1. CLAREZA DO PLANO
11.1.2. CONFORMIDADE COM A REALIDADE
11.2. IDENTIFICAR RISCOS 11.2.1. RISCOS NÃO IDENTIFICADOS
11.2.2. RISCOS IDENTIFICADOS
11.3. ANÁLISE QUALITATIVA 11.3.1. EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO
11.3.2. CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO
11.4. ANÁLISE QUANTITATIVA 11.4.1. ASSERTIVIDADE
11.4.2. CRITÉRIOS DE QUANTIFICAÇÃO
11.5. PLANEJAR RESPOSTAS
11.5.1. CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS
11.5.2. QUALIDADE DA RESPOSTA
16.9. Plano de gerenciamento das aquisições
Qualquer aquisição necessária ao projeto deverá respeitar os princípios de
Legalidade, Impessoalidade e Moralidade;
Serão consideradas para o gerenciamento das aquisições apenas as aquisições
diretamente relacionadas ao escopo do projeto. Inovações e novos recursos não
serão abordados pelo gerenciamento das aquisições e serão passíveis de novas
negociações;
Quaisquer solicitações de mudança no processo de aquisições ou nos objetos a
serem adquiridos (previamente definidos) devem ser feitas por escrito, através de
e-mail, conforme descrito no plano de comunicação do projeto e registradas
neste plano;
Todos os contratos devem ser obrigatoriamente avaliados pela área jurídica, se
assim necessário;
Todas as cláusulas contratuais pactuadas devem ser rigorosamente respeitadas,
principalmente no que diz respeito ao cumprimento de prazos de entrega e
atendimento aos requisitos solicitados;
Todas as aquisições deverão ser planejadas junto ao departamento financeiro,
com negociação e previsão de prazo para pagamento;
Na medida do possível as cotações devem ser realizadas com, no mínimo, dois
fornecedores e a escolha se dará pelo gerente do projeto, em concordância com
o especialista, com base no atendimento das necessidades do projeto;
Quaisquer infrações a esses aspectos serão consideradas faltas gravíssimas
pelo gerente do projeto, pelo patrocinador e pela empresa.
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
O plano de gerenciamento das aquisições será acompanhado e avaliado através
de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
12. AQUISIÇÕES 12.1. PLANEJAR AQUISIÇÕES
12.1.1. ASSERTIVIDADE FINANCEIRA DAS AQUISIÇÕES PREVISTAS
12.1.2. QUANTIDADE DE INCLUSÕES DE AQUISIÇÕES IMPREVISTAS
12.1.3. CLAREZA DA DOCUMENTAÇÃO DE AQUISIÇÕES
16.10. Plano de gerenciamento dos órgãos legais
Todo o projeto deve ser desenvolvido conforme as necessidades legais inerentes
ao seu escopo;
Nenhuma entrega será aceita sem a devida contemplação dos requisitos legais
identificados;
A providência de documentação legal do projeto será de responsabilidade de
cada equipe de área, que deverá também observar prazos e validades destes
documentos;
Todas as autorizações legais deverão estar afixadas em local acessível aos
órgãos fiscalizadores, se necessário;
O plano de gerenciamento dos órgãos legais será acompanhado e avaliado
através de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de
interesse, conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
13. ORGÃOS LEGAIS 13.1. CONTROLES
13.1.1. CONSULTAS
13.1.2. NEGATIVAÇÕES
13.1.3. CONFORMIDADE LEGAL
16.11. Plano de gerenciamento do passivo ambiental
Todo o funcionamento da fábrica, desde a fase de testes, deverá ter
monitoramento ambiental através das principais técnicas utilizadas pelos
programas de qualidade ambiental;
Todos os possíveis resíduos gerados pelo funcionamento da fábrica terão
tratamento adequado à proposta da fábrica devendo, inclusive, ser
reaproveitando dentro do próprio ambiente fabril, evitando a saída;
O plano de gerenciamento do passivo ambiental será acompanhado e avaliado
através de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de
interesse, conforme detalhamento a seguir:
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
14. GESTÃO DO PASSIVO
14.1. PROJETO DE CONTROLE DE RESÍDUOS
14.1.1. GERADOS
14.1.2. GRAU DE PERICULOSIDADE
14.1.3. GRAU DE INSALUBRIDADE
14.2. GRAU DE DEPURAÇÃO
14.2.1. SOLOS
14.2.2. AQUÍFEROS
14.2.3. AR
16.12. Plano de gerenciamento da efetividade
O plano de gerenciamento da efetividade será acompanhado e avaliado através
de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de interesse,
conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
15. EFETIVIDADE
15.1. MODELO DE GESTÃO PARA OS PRODUTOS
15.1.1. CAPACIDADE PRODUTIVA DE GASES
15.1.2. CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS
15.1.3. CAPACIDADE PRODUTIVA ENERGIA
15.2. SUSTENTABILIDADE
15.2.1. INTERAÇÃO COM A COMUNIDADE
15.2.2. AUMENTO DE RENDA
15.2.3. TAXA DE DESEMPREGO
16.13. Plano de gerenciamento da progressibilidade
O plano de gerenciamento da progressibilidade será acompanhado e avaliado
através de indicadores de desempenho desenvolvidos para cada área de
interesse, conforme detalhamento a seguir:
ÁREA PROCESSOS INDICADORES
16. PROGRESSIBILIDADE
16.1. MODELO DE EVOLUÇÃO
16.1.1. COMUNIDADES ATINGIDAS
16.1.2. CRESCIMENTO DO PROJETO
16.2. NOVOS EMPREENDIMENTOS
16.2.1. NOVOS NEGÓCIOS
16.2.2. AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES
17. Patrocinador do Projeto
Dados do Patrocinador Responsabilidades e
Competências
Nome Marcelo Rebouças Prover os recursos necessários para viabilizar o cumprimento dos objetivos do projeto
E-mail [email protected]
Telefone (71) 3222-4556
PROJETO PROMETHEUS
TERMO DE ABERTURA
18. Time do Projeto
Dados do Gerente do Projeto Responsabilidades e Competências
Nome Afonso de Almeida Assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão(objetivo), prazo e custo, planejando, organizando (mobilizando meios e pessoas), alocando recursos, definindo responsabilidades dentro da equipe, negociando com os gerentes e diretores funcionais, administrando a equipe do projeto, resolvendo conflitos, prestando contas do andamento do projeto ao patrocinador ou a um comitê responsável em acompanhar os projetos, avaliar e negociar mudanças de escopo, prazo e custo.
E-mail [email protected]
Telefone (71) 3281-8276
Coordenador Administrativo Responsabilidades e Competências
Nome Ivan Magalhães Responsável por toda a parte administrativa do projeto, incluindo a gestão da equipe administrativa.
E-mail [email protected]
Telefone (71) 3281-8180
Coordenador Engenharia Civil Responsabilidades e Competências
Nome Margareth Costa Responsável por toda a parte de construção civil do projeto, incluindo a gestão da equipe de construção civil.
E-mail [email protected]
Telefone (71) 3281-9176
Coordenador Engenharia de Produção Responsabilidades e Competências
Nome Carlos Diogenes Responsável por toda a parte de engenharia de produção (montagem da fábrica), incluindo a gestão da equipe.
E-mail [email protected]
Telefone (71) 3281-5463
19. Assinatura do Proponente
Salvador, 19 de abril de 2010.
__________________________________________________
Afonso de Almeida
20. Aprovações (Assinaturas)
Aprovação
Data: / /
155
APÊNDICE II: ÁRVORE DE VALORES
GESTÃO DO
PLANEJAMENTO
8. QUALIDADE 9. RECURSOS HUMANOS7. CUSTOS 10. COMUNICAÇÕES6. TEMPO 11. RISCOS5. ESCOPO4. INTEGRAÇÃO 12. AQUISIÇÕES
4.1. TERMO DE ABERTURA 4.2. PLANO DE GERENCIAMENTO
4.1.1. QUANTIDADE DE
ERROS ENCONTRADOS4.2.1. FALHAS NAS
INTERDEPENDÊNCIAS
5.1. COLETAR REQUISITOS 5.2. DEFINIR ESCOPO 5.3. CRIAR EAP 6.1. DEFINIR ATIVIDADES6.2. SEQUENCIAR
ATIVIDADES6.3. ESTIMAR RECURSOS 6.4. ESTIMAR DURAÇÃO
6.5. DESENVOLVER CRONOGRAMA
6.1.1. MUDANÇAS NAS ATIVIDADES
6.1.2. CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS
ATIVIDADES
6.2.1. MUDANÇAS NA SEQUÊNCIA DO PROJETO
6.2.2. No DE DIAS ADICIONADOS NO CAMINHO CRÍTICO
6.3.1. INSUFICIENCIA DE RECURSOS
6.3.2. NUMERO DE ATIVIDADES INSUFICIENTES
DENTRO DA ETAPA
6.4.1. VARIAÇÃO
6.4.2. CONTROLES DE ESTIMATIVAS
6.5.1. CUMPRIMENTO DAS DATAS
7.1. ESTIMAR CUSTOS7.2. DETERMINAR
ORÇAMENTO
7.1.1. CUSTOS ESTIMADOS 7.2.1. VARIAÇÃO DO
ORÇAMENTO
8.1. PLANEJAR A QUALIDADE
8.1.1. CLAREZA NA DOCUMENTAÇÃO DOS
REQUISITOS
8.1.2. CRITERIOS DE DEFINICAO DA QUALIDADE
9.1. DESENVOLVER PLANO DE RH
10.1. IDENTIFICAR PARTES INTERESSADAS
10.2. PLANEJAR COMUNICAÇÕES
9.1.1. CLAREZA NA DOCUMENTAÇÃO DE PAPÉIS
E RESPONSABILIDADES
9.1.2. ORGANOGRAMA
DEMOCRATIZADO
10.1.1. INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS
10.2.1. CLAREZA DO PLANO DE COMUNICAÇÕES
10.2.2. MEIOS UTILIZADOS
11.1. PLANO DE GERECIAMENTO
11.2. IDENTIFICAR RISCOS11.3. ANÁLISE QUALITATIVA
11.4. ANÁLISE QUANTITATIVA
11.5. PLANEJAR RESPOSTAS
11.1.1. CLAREZA DO PLANO
11.1.2. CONFORMIDADE
COM A REALIDADE
11.2.1. RISCOS NÃO IDENTIFICADOS
11.2.2. RISCOS
IDENTIFICADOS
11.3.2. CRITERIOS DE
PRIORIZACAO
11.3.1. EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO
11.4.1. ASSERTIVIDADE11.5.1. CLAREZA DO PLANO
DE RESPOSTAS
11.4.2. CRITERIOS DE
QUANTIFICACAO
11.5.2. QUALIDADE DA
RESPOSTA
12.1. PLANEJAR AQUISIÇÕES
12.1.1. ASSERTIVIDADE
FINANCEIRA DASAQUISIÇÕES PREVISTAS
12.1.3. CLAREZA DA DOCUMENTAÇÃO DE
AQUISIÇÕES
5.1.1. QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS
5.1.2. AUSÊNCIA DE REQUISITOS
OBRIGATÓRIOS
5.2.1. ENTREGAS PROMETIDAS
5.3.1. QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES
5.3.2. MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA
4.2.2. FALHAS NOS PROCESSOS
4.1.2. FALHA NO DESCRITIVO
5.2.2. MUDANÇAS OCORRIDAS
5.3.3. QUANTIDADE DE DÚVIDAS
6.2.3. ACOMPANHAMENTO NO SEQUENCIAMENTO DE
ATIVIDADES
6.3.3. NUMERO DE ETAPAS
CONTROLAR GESTÃO
BIOENERGÉTICA DO PROJETO
PROMETHEUS
6.5.2. VARIAÇÃO7.1.2. BASE DAS
ESTIMATIVAS7.2.2. INFLUÊNCIAS
7.2.2.1. TIPO 7.2.2.2. ORIGEM
10.1.2. EXCLUSÃO DAS
PARTES INTERESSADAS
12.1.2. QTD DE INCLUSÕES
DE AQUISIÇÕES IMPREVISTAS
GESTÃO
AMBIENTAL
14. GESTAO DO PASSIVO 15. EFETIVIDADE
14.1. PROJETO DE CONTROLE DE RESIDUOS
15.1. MODELO DE GESTAO PARA OS PRODUTOS
15.2.1. INTERACAO COM A COMUNIDADE
15.1.1. CAPACIDADEPRODUTIVA GASES
15.1.2. CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS
13. ORGAOS LEGAIS
13.1.1. CONSULTAS
13.1.2. NEGATIVACOES
13.1.3. CONFORMIDADE LEGAL
14.1.1. GERADOS
14.1.2. GRAU DE PERICULOSIDADE
14.1.3. GRAU DE INSALUBRIDADE
14.2. GRAU DE DEPURACAO
14.2.1. SOLOS
14.2.2. AQUIFEROS
14.2.3. AR
15.2. SUSTENTABILIDADE
15.2.2. AUMENTO DE RENDA
15.2.3. TAXA DE DESEMPREGO
13.1. CONTROLES
15.1.3. CAPACIDADE PRODUTIVA ENERGIA
16. PROGRESSIBILIDADE
16.1. MODELO DE EVOLUÇÃO
16.2.1. NOVOS NEGÓCIOS16.1.2. COMUNIDADES
ATINGIDAS
16.2. NOVOS EMPREENDIMENTOS
16.2.2. AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES
16.1.3. CRESCIMENTO DO PROJETO
27
50
50
50
50
5050 50
50
50
50
50
50
50
50 50
50
50
5050
50
5050
50
50
5050
50
50
50
5050
50
505050505050
50
50
50
50
50
50
50
50
50
50 50
50
50
50
32 28
18
33
40
34
33
33
34
33
33
34
33
33
34
33
50 50
15 12 10 9 8 6 5
25 23 22 18 12 100 100 25 23 22 18 12 100 100
34
40
26
38
36
26
38
36
26
34
40
26
34
34
32
35 25 22 18
4060
157
APÊNDICE III: ESCALAS DE VALOR
AI: 4. INTEGRACAO
Nivel 4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NAO HOUVE ERROS 118 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 10% 100 BOM
N5 ENTRE 10 E 20% 73 REGULAR
N4 ENTRE 20 E 30% 9 REGULAR
N3 ENTRE 30 E 40% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 40 E 50% -27 GRAVE
N1 > 50% -64 GRAVISSIMO
Nivel 4.1.2 FALHA NO DESCRITIVO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 NAO 100 BOM
N1 SIM 0 NEUTRO
Nivel 4.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NAO HOUVE FALHAS 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
Nivel 4.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NAO HOUVE FALHAS 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
AI: 5. ESCOPO
Nivel 5.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NAO HOUVE ERROS 118 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 10% 100 BOM
N5 ENTRE 10 E 20% 73 REGULAR
N4 ENTRE 20 E 30% 9 REGULAR
N3 ENTRE 30 E 40% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 40 E 50% -27 GRAVE
N1 > 50% -64 GRAVISSIMO
Nivel 5.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 NAO 100 BOM
N1 SIM 0 NEUTRO
Nivel 5.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 ACIMA DE 90% 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 80 E 90% 100 BOM
N4 ENTRE 70 E 80% 50 REGULAR
N3 ENTRE 60 A 70% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 50 E 60% -50 GRAVE
N1 < 50% -350 GRAVISSIMO
Nivel 5.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 NÃO HOUVE MUDANÇAS 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 0 E 5% 100 BOM
N4 ENTRE 5 E 10% 50 REGULAR
N3 ENTRE 10 E 15% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 15 E 20% -50 GRAVE
N1 > 20% -350 GRAVISSIMO
Nivel 5.3.1: QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N10 NAO HOUVE ALTERAÇÕES 280 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 140 EXCELENCIA
N8 ENTRE 20 E 30% 100 BOM
N7 ENTRE 30 E 40% 60 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 20 REGULAR
N5 ENTRE 45 e 50% 0 NEUTRO
N4 ENTRE 50 e 55% -20 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -40 GRAVE
N2 ENTRE 60 e 65% -60 GRAVE
N1 > 65% -220 GRAVISSIMO
AI: 5. ESCOPO
Nivel 5.3.2: MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N10 NAO HOUVE ALTERAÇÕES 280 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 140 EXCELENCIA
N8 ENTRE 20 E 30% 100 BOM
N7 ENTRE 30 E 40% 60 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 20 REGULAR
N5 ENTRE 45 e 50% 0 NEUTRO
N4 ENTRE 50 e 55% -20 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -40 GRAVE
N2 ENTRE 60 e 65% -60 GRAVE
N1 > 65% -220 GRAVISSIMO
Nivel 5.3.3: QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 NÃO HOUVE DÚVIDAS 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 0 E 5% 100 BOM
N4 ENTRE 5 E 10% 50 REGULAR
N3 ENTRE 10 E 15% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 15 E 20% -50 GRAVE
N1 > 20% -350 GRAVISSIMO
AI: 6. TEMPO
Nivel 6.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 NÃO HOUVE MUDANÇAS 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 0 E 5% 100 BOM
N4 ENTRE 5 E 10% 50 REGULAR
N3 ENTRE 10 E 15% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 15 E 20% -50 GRAVE
N1 > 20% -350 GRAVISSIMO
Nivel 6.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
Nivel 6.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 NÃO HOUVE MUDANÇAS 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 0 E 5% 100 BOM
N4 ENTRE 5 E 10% 50 REGULAR
N3 ENTRE 10 E 15% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 15 E 20% -50 GRAVE
N1 > 20% -350 GRAVISSIMO
Nivel 6.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N10 NAO HOUVE ACRESCIMO DE DIAS 280 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 140 EXCELENCIA
N8 ENTRE 20 E 30% 100 BOM
N7 ENTRE 30 E 40% 60 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 20 REGULAR
N5 ENTRE 45 e 50% 0 NEUTRO
N4 ENTRE 50 e 55% -20 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -40 GRAVE
N2 ENTRE 60 e 65% -60 GRAVE
N1 > 65% -220 GRAVISSIMO
Nivel 6.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 NAO 100 BOM
N1 SIM 0 NEUTRO
Nivel 6.3.1. INSUFICIENCIA DE RECURSOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 NAO 100 BOM
N1 SIM 0 NEUTRO
Nivel 6.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NAO HOUVE INSUFICIÊNCIA 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
AI: 6. TEMPO
Nivel 6.3.3. NUMERO DE ETAPAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NAO HOUVE INSUFICIENCIAS 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
Nivel 6.4.1 VARIAÇÃO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 NÃO HOUVE MUDANÇAS 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 0 E 5% 100 BOM
N4 ENTRE 5 E 10% 50 REGULAR
N3 ENTRE 10 E 15% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 15 E 20% -50 GRAVE
N1 > 20% -350 GRAVISSIMO
Nivel 6.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
Nivel 6.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
Nivel 6.5.2 VARIAÇÃO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 NÃO HOUVE MUDANÇAS 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 0 E 5% 100 BOM
N4 ENTRE 5 E 10% 50 REGULAR
N3 ENTRE 10 E 15% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 15 E 20% -50 GRAVE
N1 > 20% -350 GRAVISSIMO
AI: 7. CUSTOS
Nivel 7.1.1 CUSTOS ESTIMADOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N10 NAO HOUVE ACRESCIMO DE DIAS 280 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 140 EXCELENCIA
N8 ENTRE 20 E 30% 100 BOM
N7 ENTRE 30 E 40% 60 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 20 REGULAR
N5 ENTRE 45 e 50% 0 NEUTRO
N4 ENTRE 50 e 55% -20 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -40 GRAVE
N2 ENTRE 60 e 65% -60 GRAVE
N1 > 65% -220 GRAVISSIMO
Nivel 7.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N4 DOCUMENTACAO COMPLETA E CONFORME 197 EXCELENCIA
N3 DOCUMENTACAO COMPLETA 100 BOM
N2 DOCUMENTACAO INCOMPLETA 0 NEUTRO
N1 SEM DOCUMENTAÇÃO -204 GRAVISSIMO
Nivel 7.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N10 NAO HOUVE VARIAÇÃO 320 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 110 EXCELENCIA
N8 ENTRE 20 E 30% 100 BOM
N7 ENTRE 30 E 40% 75 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 15 REGULAR
N5 ENTRE 45 e 50% 0 NEUTRO
N4 ENTRE 50 e 55% -15 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -60 GRAVE
N2 ENTRE 60 e 65% -87 GRAVE
N1 > 65% -403 GRAVISSIMO
Nivel 7.2.2.1 TIPO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N5 NENHUMA 180 EXCELENCIA
N4 ENTRE 1 E 3 100 BOM
N3 ENTRE 3 E 5 0 NEUTRO
N2 ENTRE 5 E 7 -50 GRAVE
N1 TODAS AS AREAS -100 GRAVISSIMO
Nivel 7.2.2.2 ORIGEM ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 EXTERNO 100 BOM
N1 INTERNO 0 NEUTRO
AI: 8. QUALIDADE
Nivel 8.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
Nivel 8.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N5 CERTIFICACAO DE QUALIDADE 180 EXCELENCIA
N4 NORMAS E PADROES DE MERCADO 100 BOM
N3NORMATIZACOES E PADRONIZACOES DA ORGANIZACAO 0 NEUTRO
N2 CRITÉRIOS PRÓPRIOS -50 GRAVE
N1 SEM CRITÉRIOS -100 GRAVISSIMO
AI: 9. RH
Nivel 9.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
Nivel 9.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
AI: 10. COMUNICACAO
Nivel 10.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 TODAS AS PARTES INTERESSADAS INCLUSAS 132 EXCELENCIA
N6 ENTRE 80 E 100% 100 BOM
N5 ENTRE 60 E 80% 50 REGULAR
N4 ENTRE 40 E 60% 0 NEUTRO
N3 ENTRE 20 E 40% -30 GRAVE
N2 ENTRE 0 E 20% -127 GRAVISSIMO
N1 NINGUEM INCLUÍDO -284 GRAVISSIMO
Nivel 10.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 NINGUEM EXCLUÍDO 132 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 20% 100 BOM
N5 ENTRE 20 E 40% 50 REGULAR
N4 ENTRE 40 E 60% 0 NEUTRO
N3 ENTRE 60 E 80% -30 GRAVE
N2 ENTRE 80 E 100% -127 GRAVISSIMO
N1 TODAS AS PARTES INTERESSADAS EXCLUÍDAS -284 GRAVISSIMO
Nivel 10.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 SIM 100 BOM
N1 NÃO 0 NEUTRO
Nivel 10.2.2 MEIOS UTILIZADOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N5 APRESENTACOES 180 EXCELENCIA
N4 RESUMO DE REUNIOES 100 BOM
N3 EMAIL 0 NEUTRO
N2 CORREIO -50 GRAVE
N1 COMUNICACAO VERBAL -100 GRAVISSIMO
AI: 11. RISCOS
Nivel 11.1.1 CLAREZA DO PLANO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 TEM 100 BOM
N1 NÃO TEM 0 NEUTRO
Nivel 11.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 TEM 100 BOM
N1 NÃO TEM 0 NEUTRO
Nivel 11.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS INEXISTENTES 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
Nivel 11.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N5 PRECISO E COMPLETO 100 BOM
N4 COMPLETO 58 REGULAR
N3 PRECISO E SEMI-COMPLETO 35 REGULAR
N2 SEMI-COMPLETO 0 NEUTRO
N1 INCOMPLETO -200 GRAVISSIMO
Nivel 11.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 EFETIVA 100 BOM
N1 NÃO EFETIVA 0 NEUTRO
Nivel 11.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 TODOS OS CRITERIOS ABAIXO 220 EXCELENCIA
N6 CRITERIOS PMI E MERCADO 180 EXCELENCIA
N5 CRITERIOS DO PMI 100 BOM
N4 CRITERIOS DE MERCADO 38 REGULAR
N3 CRITERIOS DA ORGANIZACAO 15 REGULAR
N2 CRITÉRIOS PRÓPRIOS 0 NEUTRO
N1 SEM CRITÉRIOS -167 GRAVISSIMO
Nivel 11.4.1 ASSERTIVIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 SEM ACRESC. VERBAS CONTINGENCIAIS 210 EXCELENCIA
N10 ENTRE 0 E 10% 130 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 100 BOM
N8 ENTRE 20 E 30% 60 REGULAR
N7 ENTRE 30 E 40% 35 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 0 NEUTRO
N5 ENTRE 45 e 50% -50 GRAVE
N4 ENTRE 50 e 55% -80 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -130 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 60 e 65% -300 GRAVISSIMO
N1 > 65% -750 GRAVISSIMO
AI: 11. RISCOS
Nivel 11.4.2CRITERIOS DE QUANTIFICACAO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 TODOS OS CRITERIOS ABAIXO 220 EXCELENCIA
N6 CRITERIOS PMI E MERCADO 180 EXCELENCIA
N5 CRITERIOS DO PMI 100 BOM
N4 CRITERIOS DE MERCADO 38 REGULAR
N3 CRITERIOS DA ORGANIZACAO 15 REGULAR
N2 CRITÉRIOS PRÓPRIOS 0 NEUTRO
N1 SEM CRITÉRIOS -167 GRAVISSIMO
Nivel 11.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 TEM 100 BOM
N1 NÃO TEM 0 NEUTRO
Nivel 11.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 SEM ACRESC. VERBAS CONTINGENCIAIS 210 EXCELENCIA
N10 ENTRE 0 E 10% 130 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 100 BOM
N8 ENTRE 20 E 30% 60 REGULAR
N7 ENTRE 30 E 40% 35 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 0 NEUTRO
N5 ENTRE 45 e 50% -50 GRAVE
N4 ENTRE 50 e 55% -80 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -130 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 60 e 65% -300 GRAVISSIMO
N1 > 65% -750 GRAVISSIMO
AI: 12. AQUISICOES
Nivel 12.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 SEM ACRESCIMOS 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
Nivel 12.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N7 SEM ACRESCIMOS 150 EXCELENCIA
N6 ENTRE 0 E 2% 138 EXCELENCIA
N5 ENTRE 02 E 4% 100 BOM
N4 ENTRE 04 E 6% 50 REGULAR
N3 ENTRE 06 E 8% 38 REGULAR
N2 ENTRE 08 E 10% 0 NEUTRO
N1 > 10% -100 GRAVISSIMO
Nivel 12.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 EFETIVA 100 BOM
N1 NÃO EFETIVA 0 NEUTRO
AI: 13.ORGÃOS LEGAIS
Nivel 13.1.1 CONSULTAS . ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 TODOS OS ORGÃOS ABAIXO 210 EXCELENCIA
N10 MINST.MEIO AMBIENTE E CRA 130 EXCELENCIA
N9 IBAMA E MPF 100 BOM
N8 CRA, IBAMA E MPF 60 REGULAR
N7 CRA E MPF 35 REGULAR
N6 CRA E IBAMA 0 NEUTRO
N5 MINST.MEIO AMBIENTE -50 GRAVE
N4 MPF -80 GRAVE
N3 IBAMA -130 GRAVISSIMO
N2 CRA -300 GRAVISSIMO
N1 SEM CONSULTA -750 GRAVISSIMO
Nivel 13.1.2 NEGATIVACOES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 EFETIVA 100 BOM
N1 NÃO EFETIVA 0 NEUTRO
Nivel 13.1.3 CONFORMIDADE LEGAL ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 TODAS AS CERTIFICAÇÕES 130 EXCELENCIA
N5 CERTIFICADO FEDERAL E ESTADUAL 100 BOM
N4 CERTIFICADO FEDERAL 0 NEUTRO
N3 CERTIFICADO ESTADUAL -80 GRAVE
N2 CERTIFICADO MUNICIPAL -130 GRAVISSIMO
N1 NÃO TEM -300 GRAVISSIMO
AI: 14.GESTÃO DO PASSIVO
Nivel 14.1.1 GERADOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 NÃO TEM 100 BOM
N1 TEM 0 NEUTRO
Nivel 14.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 CONTROLA 100 BOM
N1 NÃO CONTROLA 0 NEUTRO
Nivel 14.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 CONTROLA 100 BOM
N1 NÃO CONTROLA 0 NEUTRO
Nivel 14.2.1 SOLOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 SEM CONTAMINAÇÃO 210 EXCELENCIA
N10 ENTRE 0 E 10% 130 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 100 BOM
N8 ENTRE 20 E 30% 60 REGULAR
N7 ENTRE 30 E 40% 35 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 0 NEUTRO
N5 ENTRE 45 e 50% -50 GRAVE
N4 ENTRE 50 e 55% -80 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -130 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 60 e 65% -300 GRAVISSIMO
N1 > 65% -750 GRAVISSIMO
Nivel 14.2.2 AQUIFEROS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 SEM CONTAMINAÇÃO 210 EXCELENCIA
N10 ENTRE 0 E 10% 130 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 100 BOM
N8 ENTRE 20 E 30% 60 REGULAR
N7 ENTRE 30 E 40% 35 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 0 NEUTRO
N5 ENTRE 45 e 50% -50 GRAVE
N4 ENTRE 50 e 55% -80 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -130 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 60 e 65% -300 GRAVISSIMO
N1 > 65% -750 GRAVISSIMO
AI: 14.GESTÃO DO PASSIVO
Nivel 14.2.3 AR ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 SEM CONTAMINAÇÃO 210 EXCELENCIA
N10 ENTRE 0 E 10% 130 EXCELENCIA
N9 ENTRE 10 E 20% 100 BOM
N8 ENTRE 20 E 30% 60 REGULAR
N7 ENTRE 30 E 40% 35 REGULAR
N6 ENTRE 40 e 45% 0 NEUTRO
N5 ENTRE 45 e 50% -50 GRAVE
N4 ENTRE 50 e 55% -80 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 60% -130 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 60 e 65% -300 GRAVISSIMO
N1 > 65% -750 GRAVISSIMO
AI: 15.EFETIVIDADE
Nivel 15.1.1 CAPAC. PROD. GASES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 TODOS OS GASES ABAIXO 100 BOM
N5 PRODUÇÃO DE O2, H2 E CADEIAS ORGÂNICAS 80 REGULAR
N4 PRODUÇÃO DE O2, H2 E NITRATOS 50 REGULAR
N3 PRODUÇÃO DE O2, H2 E N2 30 REGULAR
N2 PRODUÇÃO DE O2 E H2 0 NEUTRO
N1 SEM PRODUÇÃO -100 GRAVISSIMO
Nivel 15.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 OTIMIZAÇÃO COM EVOLUÇÃO 210 EXCELENCIA
N10 OTIMIZAÇÃO SEM EVOLUÇÃO 130 EXCELENCIA
N9 ENTRE 100 A 90% 100 BOM
N8 ENTRE 90% A 85% 60 REGULAR
N7 ENTRE 85 E 80% 35 REGULAR
N6 ENTRE 80 e 75% 0 NEUTRO
N5 ENTRE 75 e 60% -50 GRAVE
N4 ENTRE 60 e 55% -80 GRAVE
N3 ENTRE 55 e 50% -130 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 50 e 45% -300 GRAVISSIMO
N1 > 45% -750 GRAVISSIMO
Nivel 15.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 OTIMIZAÇÃO COM EVOLUÇÃO 130 EXCELENCIA
N10 OTIMIZAÇÃO SEM EVOLUÇÃO 100 BOM
N9 ENTRE 100 A 90% 80 REGULAR
N8 ENTRE 90% A 85% 50 REGULAR
N7 ENTRE 85 E 80% 0 NEUTRO
N6 ENTRE 80 e 75% -28 GRAVE
N5 ENTRE 75 e 60% -80 GRAVE
N4 ENTRE 60 e 55% -131 GRAVISSIMO
N3 ENTRE 55 e 50% -230 GRAVISSIMO
N2 ENTRE 50 e 45% -400 GRAVISSIMO
N1 > 45% -1.000 GRAVISSIMO
Nivel 15.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 TEM 100 BOM
N1 NÃO TEM 0 NEUTRO
Nivel 15.2.2 AUMENTO DE RENDA ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 PREVIU 100 BOM
N1 NÃO PREVIU 0 NEUTRO
AI: 15.EFETIVIDADE
Nivel 15.2.3 TAXA DE DESEMPREGO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N11 SOBRE-EMPREGO 180 EXCELENCIA
N10 ENTRE 100 A 90% 120 EXCELENCIA
N9 ENTRE 90% A 85% 100 BOM
N8 ENTRE 85 E 80% 80 REGULAR
N7 ENTRE 80 e 75% 65 REGULAR
N6 ENTRE 75 e 60% 48 REGULAR
N5 ENTRE 60 e 50% 30 REGULAR
N4 ENTRE 50 A 40% 10 REGULAR
N3 ENTRE 40 e 30% 0 NEUTRO
N2 ENTRE 30 e 10% -50 GRAVE
N1 > 10% -220 GRAVISSIMO
AI: 16.PROGRESSIBILIDADE
Nivel 16.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N6 ACIMA DE 300 Km 150 EXCELENCIA
N5 ENTRE 300 E 150 Km 100 BOM
N4 ENTRE 150 E 100 Km 50 REGULAR
N3 ENTRE 100 E 80 Km 30 REGULAR
N2 ENTRE 80 E 50 Km 0 NEUTRO
N1 ABAIXO DE 50 Km -100 GRAVISSIMO
Nivel 16.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 PREVIU 100 BOM
N1 NÃO PREVIU 0 NEUTRO
Nivel 16.2.1 NOVOS NEGÓCIOS ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 PREVIU 100 BOM
N1 NÃO PREVIU 0 NEUTRO
Nivel 16.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES ESCALA OPTIMUS ESCALA QUALITATIVA
N2 PREVIU 100 BOM
N1 NÃO PREVIU 0 NEUTRO
176
APÊNDICE IV: RESULTADOS E RECOMENDAÇÕES
HIERARQUIA DAS TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃOHIERARQUIA
15.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 0,1496 115.2.2 AUMENTO DE RENDA 0,1496 24.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 0,081 34.1.2 FALHA NO DESCRITIVO 0,081 44.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS 0,081 54.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS 0,081 613.1.1 CONSULTAS . 0,056 713.1.2 NEGATIVACOES 0,0476 813.1.3 CONFORMIDADE LEGAL 0,0364 98.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE 0,03 108.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE 0,03 119.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. 0,027 129.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO 0,027 1316.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS 0,027 1416.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO 0,027 1516.2.1 NOVOS NEGÓCIOS 0,027 1616.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES 0,027 175.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS 0,0216 185.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS 0,0216 1914.1.1 GERADOS 0,019 2014.2.1 SOLOS 0,019 217.1.1 CUSTOS ESTIMADOS 0,018 227.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS 0,018 237.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO 0,018 2414.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE 0,018 2514.2.2 AQUIFEROS 0,018 2615.1.1 CAPAC. PROD. GASES 0,0176 275.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS 0,01728 285.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS 0,01728 2915.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS 0,01496 3015.2.3 TAXA DE DESEMPREGO 0,01408 3114.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE 0,013 3214.2.3 AR 0,013 3310.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 34
HIERARQUIA DAS TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃOHIERARQUIA
10.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 3510.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. 0,012 3610.2.2 MEIOS UTILIZADOS 0,012 3715.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA 0,01144 386.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES 0,01125 396.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. 0,01125 405.3.1 QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES 0,0102816 4112.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. 0,0102 425.3.2 MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA 0,0099792 435.3.3 QUANTIDADE DE DÚVIDAS 0,0099792 4412.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. 0,0099 4512.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES 0,0099 467.2.2.1 TIPO 0,009 477.2.2.2 ORIGEM 0,009 486.4.1 VARIAÇÃO 0,0081 496.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS 0,0081 506.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO 0,007038 516.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC 0,006831 526.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES 0,006831 536.3.1 NSUFICIENCIA DE RECURSOS 0,006732 546.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA 0,006534 556.3.3 NUMERO DE ETAPAS 0,006534 566.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS 0,0054 576.5.2 VARIAÇÃO 0,0054 5811.1.1 CLAREZA DO PLANO 0,0045 5911.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE 0,0045 6011.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS 0,00414 6111.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS 0,00414 6211.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO 0,00396 6311.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO 0,00396 6411.4.1 ASSERTIVIDADE 0,00324 6511.4.2 CRITERIOS DE QUANTIFICACAO 0,00324 6611.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS 0,00216 6711.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA 0,00216 68
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS BOM
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 0,081 100 8,14.1.2 FALHA NO DESCRITIVO 0,081 100 8,14.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS 0,081 100 8,14.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS 0,081 100 8,15.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS 0,0216 100 2,165.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS 0,0216 100 2,165.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS 0,01728 100 1,7285.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS 0,01728 100 1,7285.3.1 QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES 0,0102816 100 1,028165.3.2 MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA 0,0099792 100 0,997925.3.3 QUANTIDADE DE DÚVIDAS 0,0099792 100 0,997926.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES 0,01125 100 1,1256.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. 0,01125 100 1,1256.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO 0,007038 100 0,70386.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC 0,006831 100 0,68316.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES 0,006831 100 0,68316.3.1 NSUFICIENCIA DE RECURSOS 0,006732 100 0,67326.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA 0,006534 100 0,65346.3.3 NUMERO DE ETAPAS 0,006534 100 0,65346.4.1 VARIAÇÃO 0,0081 100 0,816.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS 0,0081 100 0,816.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS 0,0054 100 0,546.5.2 VARIAÇÃO 0,0054 100 0,547.1.1 CUSTOS ESTIMADOS 0,018 100 1,87.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS 0,018 100 1,87.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO 0,018 100 1,87.2.2.1 TIPO 0,009 100 0,97.2.2.2 ORIGEM 0,009 100 0,98.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE 0,03 100 38.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE 0,03 100 39.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. 0,027 100 2,79.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO 0,027 100 2,710.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 100 1,210.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 100 1,2
TOTAL 73,2
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS BOM
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
10.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. 0,012 100 1,210.2.2 MEIOS UTILIZADOS 0,012 100 1,211.1.1 CLAREZA DO PLANO 0,0045 100 0,4511.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE 0,0045 100 0,4511.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS 0,00414 100 0,41411.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS 0,00414 100 0,41411.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO 0,00396 100 0,39611.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO 0,00396 100 0,39611.4.1 ASSERTIVIDADE 0,00324 100 0,32411.4.2 CRITERIOS DE QUANTIFICACAO 0,00324 100 0,32411.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS 0,00216 100 0,21611.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA 0,00216 100 0,21612.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. 0,0102 100 1,0212.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. 0,0099 100 0,9912.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES 0,0099 100 0,9913.1.1 CONSULTAS . 0,056 100 5,613.1.2 NEGATIVACOES 0,0476 100 4,7613.1.3 CONFORMIDADE LEGAL 0,0364 100 3,6414.1.1 GERADOS 0,019 100 1,914.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE 0,018 100 1,814.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE 0,013 100 1,314.2.1 SOLOS 0,019 100 1,914.2.2 AQUIFEROS 0,018 100 1,814.2.3 AR 0,013 100 1,315.1.1 CAPAC. PROD. GASES 0,0176 100 1,7615.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS 0,01496 100 1,49615.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA 0,01144 100 1,14415.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 0,1496 100 14,9615.2.2 AUMENTO DE RENDA 0,1496 100 14,9615.2.3 TAXA DE DESEMPREGO 0,01408 100 1,40816.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS 0,027 100 2,716.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO 0,027 100 2,716.2.1 NOVOS NEGÓCIOS 0,027 100 2,716.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES 0,027 100 2,7
TOTAL 79,528
TOTAL GERAL 152,728
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS NEUTRO
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 0,081 0 04.1.2 FALHA NO DESCRITIVO 0,081 0 04.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS 0,081 0 04.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS 0,081 0 05.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS 0,0216 0 05.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS 0,0216 0 05.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS 0,01728 0 05.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS 0,01728 0 05.3.1 QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES 0,0102816 0 05.3.2 MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA 0,0099792 0 05.3.3 QUANTIDADE DE DÚVIDAS 0,0099792 0 06.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES 0,01125 0 06.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. 0,01125 0 06.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO 0,007038 0 06.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC 0,006831 0 06.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES 0,006831 0 06.3.1 NSUFICIENCIA DE RECURSOS 0,006732 0 06.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA 0,006534 0 06.3.3 NUMERO DE ETAPAS 0,006534 0 06.4.1 VARIAÇÃO 0,0081 0 06.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS 0,0081 0 06.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS 0,0054 0 06.5.2 VARIAÇÃO 0,0054 0 07.1.1 CUSTOS ESTIMADOS 0,018 0 07.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS 0,018 0 07.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO 0,018 0 07.2.2.1 TIPO 0,009 0 07.2.2.2 ORIGEM 0,009 0 08.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE 0,03 0 08.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE 0,03 0 09.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. 0,027 0 09.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO 0,027 0 010.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 0 010.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 0 0
TOTAL 0
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS NEUTRO
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
10.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. 0,012 0 010.2.2 MEIOS UTILIZADOS 0,012 0 011.1.1 CLAREZA DO PLANO 0,0045 0 011.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE 0,0045 0 011.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS 0,00414 0 011.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS 0,00414 0 011.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO 0,00396 0 011.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO 0,00396 0 011.4.1 ASSERTIVIDADE 0,00324 0 011.4.2 CRITERIOS DE QUANTIFICACAO 0,00324 0 011.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS 0,00216 0 011.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA 0,00216 0 012.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. 0,0102 0 012.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. 0,0099 0 012.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES 0,0099 0 013.1.1 CONSULTAS . 0,056 0 013.1.2 NEGATIVACOES 0,0476 0 013.1.3 CONFORMIDADE LEGAL 0,0364 0 014.1.1 GERADOS 0,019 0 014.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE 0,018 0 014.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE 0,013 0 014.2.1 SOLOS 0,019 0 014.2.2 AQUIFEROS 0,018 0 014.2.3 AR 0,013 0 015.1.1 CAPAC. PROD. GASES 0,0176 0 015.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS 0,01496 0 015.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA 0,01144 0 015.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 0,1496 0 015.2.2 AUMENTO DE RENDA 0,1496 0 015.2.3 TAXA DE DESEMPREGO 0,01408 0 016.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS 0,027 0 016.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO 0,027 0 016.2.1 NOVOS NEGÓCIOS 0,027 0 016.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES 0,027 0 0
TOTAL 0
TOTAL GERAL 0
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS EXCELÊNCIA
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 0,081 118 9,5584.1.2 FALHA NO DESCRITIVO 0,081 100 8,14.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS 0,081 150 12,154.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS 0,081 150 12,155.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS 0,0216 150 3,245.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS 0,0216 280 6,0485.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS 0,01728 280 4,83845.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS 0,01728 150 2,5925.3.1 QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES 0,0102816 150 1,542245.3.2 MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA 0,0099792 280 2,794185.3.3 QUANTIDADE DE DÚVIDAS 0,0099792 100 0,997926.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES 0,01125 100 1,1256.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. 0,01125 150 1,68756.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO 0,007038 150 1,05576.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC 0,006831 150 1,024656.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES 0,006831 100 0,68316.3.1 NSUFICIENCIA DE RECURSOS 0,006732 100 0,67326.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA 0,006534 150 0,98016.3.3 NUMERO DE ETAPAS 0,006534 150 0,98016.4.1 VARIAÇÃO 0,0081 150 1,2156.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS 0,0081 100 0,816.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS 0,0054 100 0,546.5.2 VARIAÇÃO 0,0054 150 0,817.1.1 CUSTOS ESTIMADOS 0,018 280 5,047.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS 0,018 197 3,5467.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO 0,018 320 5,767.2.2.1 TIPO 0,009 180 1,627.2.2.2 ORIGEM 0,009 100 0,98.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE 0,03 100 38.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE 0,03 180 5,49.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. 0,027 100 2,79.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO 0,027 100 2,710.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 132 1,58410.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 132 1,584
TOTAL 109,429
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS EXCELÊNCIA
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
10.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. 0,012 100 1,210.2.2 MEIOS UTILIZADOS 0,012 180 2,1611.1.1 CLAREZA DO PLANO 0,0045 100 0,4511.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE 0,0045 100 0,4511.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS 0,00414 150 0,62111.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS 0,00414 150 0,62111.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO 0,00396 100 0,39611.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO 0,00396 220 0,871211.4.1 ASSERTIVIDADE 0,00324 210 0,680411.4.2 CRITERIOS DE QUANTIFICACAO 0,00324 220 0,712811.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS 0,00216 100 0,21611.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA 0,00216 210 0,453612.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. 0,0102 150 1,5312.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. 0,0099 150 1,48512.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES 0,0099 100 0,9913.1.1 CONSULTAS . 0,056 210 11,7613.1.2 NEGATIVACOES 0,0476 100 4,7613.1.3 CONFORMIDADE LEGAL 0,0364 130 4,73214.1.1 GERADOS 0,019 100 1,914.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE 0,018 100 1,814.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE 0,013 100 1,314.2.1 SOLOS 0,019 210 3,9914.2.2 AQUIFEROS 0,018 210 3,7814.2.3 AR 0,013 210 2,7315.1.1 CAPAC. PROD. GASES 0,0176 100 1,7615.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS 0,01496 210 3,141615.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA 0,01144 130 1,487215.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 0,1496 100 14,9615.2.2 AUMENTO DE RENDA 0,1496 100 14,9615.2.3 TAXA DE DESEMPREGO 0,01408 180 2,534416.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS 0,027 150 4,0516.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO 0,027 100 2,716.2.1 NOVOS NEGÓCIOS 0,027 100 2,716.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES 0,027 100 2,7
TOTAL 100,582
TOTAL GERAL 210,011
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS INSUFICIÊNCIA
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 0,081 -64 -5,1844.1.2 FALHA NO DESCRITIVO 0,081 0 04.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS 0,081 -100 -8,14.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS 0,081 -100 -8,15.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS 0,0216 -64 -1,38245.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS 0,0216 0 05.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS 0,01728 -350 -6,0485.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS 0,01728 -350 -6,0485.3.1 QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES 0,0102816 -220 -2,261955.3.2 MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA 0,0099792 -220 -2,195425.3.3 QUANTIDADE DE DÚVIDAS 0,0099792 -350 -3,492726.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES 0,01125 -350 -3,93756.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. 0,01125 0 06.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO 0,007038 -350 -2,46336.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC 0,006831 -220 -1,502826.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES 0,006831 0 06.3.1 NSUFICIENCIA DE RECURSOS 0,006732 0 06.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA 0,006534 -100 -0,65346.3.3 NUMERO DE ETAPAS 0,006534 -100 -0,65346.4.1 VARIAÇÃO 0,0081 -350 -2,8356.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS 0,0081 0 06.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS 0,0054 0 06.5.2 VARIAÇÃO 0,0054 -350 -1,897.1.1 CUSTOS ESTIMADOS 0,018 -220 -3,967.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS 0,018 -204 -3,6727.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO 0,018 -403 -7,2547.2.2.1 TIPO 0,009 -100 -0,97.2.2.2 ORIGEM 0,009 0 08.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE 0,03 0 08.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE 0,03 -100 -39.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. 0,027 0 09.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO 0,027 0 010.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 -284 -3,40810.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 -284 -3,408
TOTAL -82,3499
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS INSUFICIÊNCIA
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
10.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. 0,012 0 010.2.2 MEIOS UTILIZADOS 0,012 -100 -1,211.1.1 CLAREZA DO PLANO 0,0045 0 011.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE 0,0045 0 011.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS 0,00414 -100 -0,41411.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS 0,00414 -200 -0,82811.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO 0,00396 0 011.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO 0,00396 -167 -0,6613211.4.1 ASSERTIVIDADE 0,00324 -750 -2,4311.4.2 CRITERIOS DE QUANTIFICACAO 0,00324 -167 -0,5410811.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS 0,00216 0 011.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA 0,00216 -750 -1,6212.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. 0,0102 -100 -1,0212.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. 0,0099 -100 -0,9912.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES 0,0099 0 013.1.1 CONSULTAS . 0,056 -750 -4213.1.2 NEGATIVACOES 0,0476 0 013.1.3 CONFORMIDADE LEGAL 0,0364 -300 -10,9214.1.1 GERADOS 0,019 0 014.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE 0,018 0 014.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE 0,013 0 014.2.1 SOLOS 0,019 -750 -14,2514.2.2 AQUIFEROS 0,018 -750 -13,514.2.3 AR 0,013 -750 -9,7515.1.1 CAPAC. PROD. GASES 0,0176 -100 -1,7615.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS 0,01496 -750 -11,2215.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA 0,01144 -1000 -11,4415.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 0,1496 0 015.2.2 AUMENTO DE RENDA 0,1496 0 015.2.3 TAXA DE DESEMPREGO 0,01408 -220 -3,097616.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS 0,027 -100 -2,716.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO 0,027 0 016.2.1 NOVOS NEGÓCIOS 0,027 0 016.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES 0,027 0 0
TOTAL -130,342
TOTAL GERAL -212,692
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS DO PROJETO I
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 0,081 -64 -5,1844.1.2 FALHA NO DESCRITIVO 0,081 0 04.2.1 FALHAS NAS INTERDEPENDÊNCIAS 0,081 50 4,054.2.2 FALHAS NOS PROCESSOS 0,081 0 05.1.1 QUANTIDADE DE DÚVIDAS ESCLARECIDAS 0,0216 0 05.1.2 AUSÊNCIA DE REQUISITOS OBRIGATÓRIOS 0,0216 0 05.2.1 ENTREGAS PROMETIDAS 0,01728 50 0,8645.2.2 MUDANÇAS OCORRIDAS 0,01728 -350 -6,0485.3.1 QUANTIDADE DE ALTERAÇÕES 0,0102816 -60 -0,61695.3.2 MUDANÇAS DE ESTRATÉGIA 0,0099792 140 1,397095.3.3 QUANTIDADE DE DÚVIDAS 0,0099792 0 06.1.1 MUDANÇAS NAS ATIVIDADES 0,01125 -350 -3,93756.1.2 CLAREZA NA DESCRIÇÃO DAS ATIV. 0,01125 100 1,1256.2.1 MUDANÇAS NA SEQ. DO PROJETO 0,007038 -50 -0,35196.2.2 No DE DIAS ADICIONADOS NO CC 0,006831 0 06.2.3 ACOMPANHAMENTO SEQ.ATIVIDADES 0,006831 100 0,68316.3.1 NSUFICIENCIA DE RECURSOS 0,006732 100 0,67326.3.2 NUMERO DE ATIVIDADES DENTRO DA ETAPA 0,006534 100 0,65346.3.3 NUMERO DE ETAPAS 0,006534 38 0,248296.4.1 VARIAÇÃO 0,0081 -50 -0,4056.4.2 CONTROLES DE ESTIMATIVAS 0,0081 100 0,816.5.1 CUMPRIMENTO DAS DATAS 0,0054 0 06.5.2 VARIAÇÃO 0,0054 50 0,277.1.1 CUSTOS ESTIMADOS 0,018 20 0,367.1.2 BASE DAS ESTIMATIVAS 0,018 0 07.2.1 VARIAÇÃO DO ORÇAMENTO 0,018 75 1,357.2.2.1 TIPO 0,009 100 0,97.2.2.2 ORIGEM 0,009 100 0,98.1.1 CLAREZA NA DOC. REQ.QUALIDADE 0,03 0 08.1.2 CRITERIOS DE DEF.QUALIDADE 0,03 -50 -1,59.1.1 CLAREZA NA DOC.PAPÉIS E RESP. 0,027 0 09.1.2 ORGANOGRAMA DEMOCRATIZADO 0,027 100 2,710.1.1 INCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 0 010.1.2 EXCLUSÃO DAS PARTES INTERESSADAS 0,012 100 1,2
TOTAL 0,14078
TAXAS DE SUBSTITUIÇÃO - STATUS DO PROJETO I
PVF DESCRIÇÃOTAXA DE
SUBSTITUIÇÃORESULTANTE TOTAL
10.2.1 CLAREZA PLANO COMUNIC. 0,012 100 1,210.2.2 MEIOS UTILIZADOS 0,012 0 011.1.1 CLAREZA DO PLANO 0,0045 0 011.1.2 CONFORMIDADE COM A REALIDADE 0,0045 0 011.2.1 RISCOS NÃO IDENTIFICADOS 0,00414 -100 -0,41411.2.2 DESCRITIVO RISCOS IDENTIFICADOS 0,00414 35 0,144911.3.1 EFETIVIDADE DA PRIORIZAÇÃO 0,00396 100 0,39611.3.2 CRITERIOS DE PRIORIZACAO 0,00396 220 0,871211.4.1 ASSERTIVIDADE 0,00324 60 0,194411.4.2 CRITERIOS DE QUANTIFICACAO 0,00324 220 0,712811.5.1 CLAREZA DO PLANO DE RESPOSTAS 0,00216 100 0,21611.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA 0,00216 35 0,075612.1.1 ASSERTIVIDADE FIN. AQUISIÇ. PREV. 0,0102 0 012.1.2 QTD INCLUSÕES AQUISIÇÕES IMPREV. 0,0099 38 0,376212.1.3 CLAREZA DOC. AQUISIÇÕES 0,0099 100 0,9913.1.1 CONSULTAS . 0,056 210 11,7613.1.2 NEGATIVACOES 0,0476 100 4,7613.1.3 CONFORMIDADE LEGAL 0,0364 130 4,73214.1.1 GERADOS 0,019 100 1,914.1.2 GRAU DE PERICULOSIDADE 0,018 100 1,814.1.3 GRAU DE INSALUBRIDADE 0,013 100 1,314.2.1 SOLOS 0,019 210 3,9914.2.2 AQUIFEROS 0,018 210 3,7814.2.3 AR 0,013 210 2,7315.1.1 CAPAC. PROD. GASES 0,0176 0 015.1.2 CAPACIDADE PRODUTIVA SÓLIDOS 0,01496 0 015.1.3 CAPAC.PROD. ENERGIA 0,01144 0 015.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 0,1496 100 14,9615.2.2 AUMENTO DE RENDA 0,1496 100 14,9615.2.3 TAXA DE DESEMPREGO 0,01408 10 0,140816.1.1 COMUNIDADES ATINGIDAS 0,027 50 1,3516.1.2 CRESCIMENTO DO PROJETO 0,027 100 2,716.2.1 NOVOS NEGÓCIOS 0,027 100 2,716.2.2 AMPLIAÇÃO DOS EXISTENTES 0,027 0 0
TOTAL 78,3259
TOTAL GERAL 78,4667
-20
-10
0
10
20
GRÁFICO ANÁLISE GERAL DE TENDÊNCIAS
-50
-40
-30
-20
STATUS BOM STATUS EXCELENCIA STATUS DO PROJETO I STATUS NEUTRO STATUS INSUFICIÊNCIA
8
10
12
14
16
GRÁFICO STATUS BOM
STATUS BOM
0
2
4
6
0,5
0,6
0,7
0,8
0,9
1
GRÁFICO STATUS NEUTRO
STATUS NEUTRO
0
0,1
0,2
0,3
0,4
8
10
12
14
16
GRÁFICO STATUS EXCELÊNCIA
STATUS EXCELENCIA
0
2
4
6
-20
-15
-10
-5
0
4.1
.1
4.2
.1
5.1
.1
5.2
.1
5.3
.1
5.3
.3
6.1
.2
6.2
.2
6.3
.1
6.3
.3
6.4
.2
6.5
.2
7.1
.2
7.2
.2.1
8.1
.1
9.1
.1
10
.1.1
10
.2.1
11
.1.1
11
.2.1
11
.3.1
11
.4.1
11
.5.1
12
.1.1
12
.1.3
13
.1.2
14
.1.1
14
.1.3
14
.2.2
15
.1.1
15
.1.3
15
.2.2
16
.1.1
16
.2.1
GRÁFICO STATUS INSUFICIÊNCIA
STATUS INSUFICIÊNCIA
-45
-40
-35
-30
-25
5
10
15
20
GRÁFICO STATUS DO PROJETO I
STATUS DO PROJETO I
-10
-5
0
PVFSTATUS
BOMSTATUS NEUTRO
STATUS EXCELENCI
A
STATUS INSUFICIÊNCIA
STATUS DO PROJETO I
4.1.1 8,1 0 9,558 -5,184 -5,1844.1.2 8,1 0 8,1 0 04.2.1 8,1 0 12,15 -8,1 4,054.2.2 8,1 0 12,15 -8,1 05.1.1 2,16 0 3,24 -1,3824 05.1.2 2,16 0 6,048 0 05.2.1 1,728 0 4,8384 -6,048 0,8645.2.2 1,728 0 2,592 -6,048 -6,0485.3.1 1,02816 0 1,54224 -2,261952 -0,6168965.3.2 0,99792 0 2,794176 -2,195424 1,3970885.3.3 0,99792 0 0,99792 -3,49272 06.1.1 1,125 0 1,125 -3,9375 -3,93756.1.2 1,125 0 1,6875 0 1,1256.2.1 0,7038 0 1,0557 -2,4633 -0,35196.2.2 0,6831 0 1,02465 -1,50282 06.2.3 0,6831 0 0,6831 0 0,68316.3.1 0,6732 0 0,6732 0 0,67326.3.2 0,6534 0 0,9801 -0,6534 0,65346.3.3 0,6534 0 0,9801 -0,6534 0,2482926.4.1 0,81 0 1,215 -2,835 -0,4056.4.2 0,81 0 0,81 0 0,816.5.1 0,54 0 0,54 0 06.5.2 0,54 0 0,81 -1,89 0,277.1.1 1,8 0 5,04 -3,96 0,367.1.2 1,8 0 3,546 -3,672 07.2.1 1,8 0 5,76 -7,254 1,357.2.2.1 0,9 0 1,62 -0,9 0,97.2.2.2 0,9 0 0,9 0 0,98.1.1 3 0 3 0 08.1.2 3 0 5,4 -3 -1,59.1.1 2,7 0 2,7 0 09.1.2 2,7 0 2,7 0 2,710.1.1 1,2 0 1,584 -3,408 010.1.2 1,2 0 1,584 -3,408 1,210.2.1 1,2 0 1,2 0 1,2
10.2.2 1,2 0 2,16 -1,2 0
11.1.1 0,45 0 0,45 0 0
11.1.2 0,45 0 0,45 0 0
11.2.1 0,414 0 0,621 -0,414 -0,414
11.2.2 0,414 0 0,621 -0,828 0,1449
11.3.1 0,396 0 0,396 0 0,396
11.3.2 0,396 0 0,8712 -0,66132 0,8712
11.4.1 0,324 0 0,6804 -2,43 0,1944
11.4.2 0,324 0 0,7128 -0,54108 0,7128
11.5.1 0,216 0 0,216 0 0,216
11.5.2 0,216 0 0,4536 -1,62 0,0756
12.1.1 1,02 0 1,53 -1,02 0
12.1.2 0,99 0 1,485 -0,99 0,3762
12.1.3 0,99 0 0,99 0 0,99
13.1.1 5,6 0 11,76 -42 11,76
13.1.2 4,76 0 4,76 0 4,76
13.1.3 3,64 0 4,732 -10,92 4,732
14.1.1 1,9 0 1,9 0 1,9
14.1.2 1,8 0 1,8 0 1,8
14.1.3 1,3 0 1,3 0 1,3
14.2.1 1,9 0 3,99 -14,25 3,99
14.2.2 1,8 0 3,78 -13,5 3,78
14.2.3 1,3 0 2,73 -9,75 2,73
15.1.1 1,76 0 1,76 -1,76 0
15.1.2 1,496 0 3,1416 -11,22 0
15.1.3 1,144 0 1,4872 -11,44 0
15.2.1 14,96 0 14,96 0 14,96
15.2.2 14,96 0 14,96 0 14,96
15.2.3 1,408 0 2,5344 -3,0976 0,1408
16.1.1 2,7 0 4,05 -2,7 1,35
16.1.2 2,7 0 2,7 0 2,7
16.2.1 2,7 0 2,7 0 2,7
16.2.2 2,7 0 2,7 0 0
TOTAL 152,728 0 210,011286 78,466684
GRAFICO DAS RELACOES INTERPRETATIVAS
TOTAL GERAL 15.2.1 INTERACAO COM A COMUNIDADE 4.1.1 QUANTIDADE DE ERROS ENCONTRADOS 11.5.2 QUALIDADE DA RESPOSTA
320
STATUS EXCELÊNCIA 210
130
118
152 STATUS BOM 100 STATUS BOM 100 STATUS BOM 100 STATUS BOM
73
STATUS DO PROJETO 60
EX
CE
LÊN
CIA
ME
RC
AD
O
EX
CE
LÊN
CIA
ME
RC
AD
O
EX
CE
LÊN
CIA
ME
RC
AD
O
EX
CE
LÊN
CIA
ME
RC
AD
OSTATUS DO PROJETO 60
35
9
0 STATUS NEUTRO 0 STATUS NEUTRO 0 STATUS NEUTRO 0 STATUS NEUTRO
-27
-50
STATUS DA INSUFICIÊNCIA -64
-80
-130
-300
-1000 -750
ME
RC
AD
OSO
BR
EV
IVÊ
NC
IA
ME
RC
AD
OSO
BR
EV
IVÊ
NC
IA
ME
RC
AD
OSO
BR
EV
IVÊ
NC
IA
ME
RC
AD
OSO
BR
EV
IVÊ
NC
IA
