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FACULDADES ALVES FARIA (ALFA)
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Diego Fernando Oliveira Messias
Mirelly Aparecida Tiago Nogueira
INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS EM
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DOS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
GOIÂNIA
DEZEMBRO DE 2013
FACULDADES ALVES FARIA (ALFA)
MBA EM GESTÃO DE PROJETOS
Diego Fernando Oliveira Messias
Mirelly Aparecida Tiago Nogueira
INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS EM
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DOS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Trabalho final de conclusão de curso
submetido a Faculdades Alves Faria - ALFA,
como parte dos requisitos para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Projetos.
Linha de pesquisa:
Gerenciamento de Aquisições
Professor Orientador:
Prof. Esp.Vivian Borim Borges Moreira
GOIÂNIA
DEZEMBRO DE 2013
FACULDADES ALVES FARIA (ALFA)
CURSO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Diego Fernando Oliveira Messias
Mirelly Aparecida Tiago Nogueira
INVESTIGAÇÃO DO GRAU DE UTILIZAÇÃO DAS BOAS PRÁTICAS EM
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DOS SERVIÇOS E/OU PRODUTOS DE
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
AVALIADORES:
_____________________________________________________________________
Profª. Esp.Vivian Borim Borges Moreira – ALFA
(Orientador)
_____________________________________________________________________
Prof. Msc. Joelma Ferreira – ALFA
(Leitora)
_____________________________________________________________________
Prof. Adaildo Soares do Vale – ALFA
(Leitor)
GOIÂNIA
DEZEMBRO DE 2013
Dedicamos este trabalho a nossos familiares,
aos quais amamos muito, pelo exemplo de vida
e incentivo durante nossa luta, aos nossos
professores que nos ajudaram em nosso
crescimento intelectual e pessoal.
Agradecimentos a Deus primeiramente pelo
Dom da vida e por todas as conquistas até o
momento.
Aos nossos pais, irmãos, amigos e familiares
que nos acompanharam fielmente durante essa
longa jornada.
A nossa orientadora Profª.Vivian Borim
Borges Moreira que com sua grande
experiência acadêmica e profissional soube
dosar os momentos de paciência e de
cobrança para a consecução deste trabalho.
De forma muito especial agradecemos a todos
os nossos docentes pelo apoio durante esses
anos de estudo.
RESUMO
MESSIAS, Diego Fernando Oliveira; NOGUEIRA, Mirelly Aparecida Tiago. Investigação
do Grau de Utilização das Boas Práticas em Gerenciamento das Aquisições dos Serviços
e/ou Produtos de Tecnologia da Informação. 2013. 75 f. – MBA em Gestão de Projetos das
Faculdades Alves Faria. Goiânia, 2013.
O presente estudo trata sobre a importância do planejamento e gerenciamento das aquisições
dos serviços de Tecnologia da Informação e tem por finalidade compreender a aplicação das
boas práticas, como: Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 5ª
Edição), Control Objectives for Information and related Technology (COBIT 4.1) e a
Instrução Normativa nº 04 de 12 de novembro de 2010, ambas referem-se ao gerenciamento
de aquisições de serviços e/ou produtos de TI. Pretende-se analisar ainda, o grau de utilização
das boas práticas, as dificuldades enfrentadas no processo de aquisições, a contribuição do
planejamento das aquisições de serviços e/ou produtos de Tecnologia da Informação (TI) para
o sucesso dos projetos das organizações e os fatores impeditivos para a implantação dessas
boas práticas. Como resultado, espera-se uma análise detalhada do grau de utilização das boas
práticas e metodologias no que se refere ao gerenciamento de aquisições, apresentando um
estudo com organizações públicas e privadas de Goiânia, que participaram de um
levantamento voluntário de informações acerca do assunto, um ambiente de 20 organizações
participantes. Tornando o processo de aquisições mais eficiente, padronizado, confiável e
alinhado aos objetivos corporativos.
Palavras-chave: PMBOK. Tecnologia da Informação. IN04. COBIT.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: PMBOK® Guide 5ª Edição – 47 Processos de Gerenciamento de Projetos. ........... 18
Figura 2: Visão geral do Gerenciamento de aquisições do projeto. ......................................... 20
Figura 3: Planejar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. ....................... 21
Figura 4: Diagrama de fluxo de dados do processo planejar as aquisições. ............................. 22
Figura 5: Avaliação das Necessidades do Projeto. ................................................................... 24
Figura 6: Processo de seleção de fornecedor. ........................................................................... 26
Figura 7: Conduzir as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas....................... 27
Figura 8: Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Conduzir Aquisições ............................. 27
Figura 9: Controlar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. ..................... 29
Figura 10: Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Controlar as Aquisições. ..................... 30
Figura 11: Encerrar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. ..................... 32
Figura 12: Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Encerrar as Aquisições. ...................... 33
Figura 13: Situações de Encerramento de Aquisição. .............................................................. 33
Figura 14: Visão Geral do Modelo do Cobit ............................................................................ 37
Figura 15: Áreas foco da Governança de TI............................................................................. 39
Figura 16: Representação Gráfica do Modelo de Maturidade .................................................. 41
Figura 17: Tabela RACI ........................................................................................................... 42
Figura 18: Processos e Subprocessos do domínio “Adquirir e Implementar (AI)”.................. 43
Figura 19: Entradas e Saídas do processo AI5 – Adquirir recursos de TI................................ 44
Figura 20: Tabela RACI do Processo AI5 – Adquirir recursos de TI ...................................... 45
Figura 21: Modelo de Contratação de Soluções de TI (MCTI). ............................................... 47
Figura 22: Etapas do Planejamento da Contratação de Soluções de TI (PCTI) ....................... 48
Figura 23: Etapas da Seleção do fornecedor de soluções de TI (SFTI) ................................... 50
Figura 24: Etapas de Gerenciamento do contrato de soluções de TI (GCTI) .......................... 51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tipos de Organização .............................................................................................. 57
Gráfico 2: Tipo de Estrutura Organizacional ........................................................................... 58
Gráfico 3: Tipo de Organização X Estrutura Organizacional .................................................. 59
Gráfico 4: Tipo de Organização x relação da formalização da área de TI ............................... 59
Gráfico 5: Com relação à existência do PETI nas organizações pesquisadas .......................... 60
Gráfico 6: Orçamento para a área de TI ................................................................................... 61
Gráfico 7: Valor dos orçamentos destinados à área de TI ........................................................ 61
Gráfico 8: Poder decisório da área de TI na priorização das aquisições de TI......................... 62
Gráfico 9: Processo de Aquisição para a contratação de produtos e/ou serviços de TI. .......... 63
Gráfico 10: Fatores impeditivos para a implantação de um processo de aquisição. ................ 64
Gráfico 11: Boas práticas utilizadas no gerenciamento de aquisições. .................................... 64
Gráfico 12: Grau de utilização das boas práticas no gerenciamento de aquisições. ................ 65
Gráfico 13: Relação boa prática x grau de utilização nos projetos de aquisição...................... 66
Gráfico 14: Grau de utilização da boa prática e o sucesso dos projetos. .................................. 66
Gráfico 15: Dificuldades encontradas no processo de aquisição. ............................................ 67
Gráfico 16: Designação do gestor do contrato. ........................................................................ 68
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Fatores para tomada decisão entre fazer ou comprar. ............................................. 24
Quadro 2: Modelo de maturidade Genérico. ............................................................................ 40
Quadro 3: Distribuição dos Processos, Atividades, Artefatos e Atores do Modelo de
Contratação de Soluções de Tecnologia da Informação (MCTI). ............................................ 47
Quadro 4: Ramo de atuação e tipo de organização. ................................................................. 57
Quadro 5: Relação entre valor do orçamento por tipo de organização .................................... 62
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Exemplo de critérios de ponderação ......................................................................... 29
LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS
AI – Domínio Adquirir e Implementar
APF - Administração Pública Federal
BPMN - Acrônimo do inglês “Business Process Modeling Notation”, em português, Notação
para modelagem de Processos de Negócio
CEO - Chief Executive Officer
CF – Constituição Federal
CFO - Chief Financial Officer
CIO - Chief Information Officer
CMRC - Contratos de Custo Mais Remuneração Concedida
CMRF - Contrato de Custo Mais Remuneração Fixa
CMRI - Contratos de Custo Mais Remuneração de Incentivo
COBIT - Control Objectives Information and related Technology
COSO - Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission’s Internal
Control
CPL - Convite para Licitação
DOD - Documento de Oficialização da Demanda
DS – Domínio Entregar e Suportar
GCTI - Gerenciamento do Contrato de Solução TI
IEC - International Electrotechnical Commission
IN – Instrução Normativa
ISACA - Information Systems Audit and Control Association
ISACF - Information System Audit and Control Foundation
ISO - International Organization for Standardization
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
MCTI - Modelo de Contratação de Soluções de Tecnologia da Informação
ME – Domínio Monitorar e Avaliar
MPOG - Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
PB – Projeto Básico
PCTI - Planejamento da Contratação de Soluções de TI
PETI - Plano Estratégico de TI
PF – Contratos de Preço Fixo
PF-AEP - Contrato de Preço Fixo com Ajuste Econômico de Preço
PFG - Contrato de Preço Fixo Garantido
PFRI - Contrato de Preço Fixo Com Remuneração de Incentivo
PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
PMI - Project Management Institute
PMP - Project Management Professional
PO – Domínio Planejar e Organizar
RACI - é um acrônimo em inglês de: Responsible, Accountable, Consulted e Informed
SDC – Documento de Solicitação de Cotação
SDI – Documento de Solicitação de Informações
SDP – Documento de Solicitação de Proposta
SFTI - Seleção do Fornecedor de Soluções de TI
SLTI - Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação
T&M - Contratos por Tempo e Material
TI – Tecnologia da Informação
TR – Termo de Referência
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................................. 15
2.1. AQUISIÇÕES E CONTRATOS ........................................................................................ 15
2.2. BOAS PRÁTICAS UTILIZADAS NO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES .......................... 16
2.2.1. GUIA DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS - PMBOK 5ª EDIÇÃO 17
2.2.1.1. GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES DO PROJETO ......................................................... 19
2.2.1.2. DETALHAMENTO DOS PROCESSOS ............................................................................. 21
2.2.1.2.1. PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES ....................................................... 21
2.2.1.2.2. CONDUZIR AS AQUISIÇÕES ........................................................................................ 25
2.2.1.2.3. CONTROLAR AS AQUISIÇÕES ..................................................................................... 29
2.2.1.2.4. ENCERRAR AS AQUISIÇÕES ........................................................................................ 32
2.2.2. CONTROL OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY ................... 34
2.2.2.1. DEFINIÇÕES ............................................................................................................... 34
2.2.2.2. BENEFÍCIOS DA IMPLANTAÇÃO DO MODELO COBIT .................................................. 38
2.2.2.3. MODELO DE MATURIDADE ........................................................................................ 40
2.2.2.4. PROCESSO: “AI 5 – ADQUIRIR RECURSOS DE TI” ...................................................... 42
2.2.3. AQUISIÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS ....... 46
2.2.3.1. FASE – PLANEJAMENTO DA CONTRATAÇÃO .............................................................. 47
2.2.3.2. FASE – SELEÇÃO DO FORNECEDOR ............................................................................ 49
2.2.3.3. FASE – GERENCIAMENTO DO CONTRATO ................................................................... 51
2.2.3.4. GESTOR DO CONTRATO ............................................................................................. 53
3. ESTUDO DE CASO ....................................................................................................... 56
3.1. DIRETRIZES DA PESQUISA .......................................................................................... 56
3.2. RESULTADOS OBTIDOS .............................................................................................. 57
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 71
ANEXO I ................................................................................................................................. 73
13
1. INTRODUÇÃO
Com o crescente aumento de demanda operacional, muitas organizações por sua vez,
realizam investimentos na área da tecnologia da informação (TI) para conseguir atender as
necessidades de suas operações e entregar valor a seus clientes. Estes investimentos se apoiam
na estratégia organizacional, cujo objetivo (na maioria dos casos) é o fortalecimento do
negócio, e neste momento, surge à necessidade de se buscar uma gestão cada vez mais
eficiente.
Nesse sentido, a tomada de decisão para a realização da aquisição de produtos ou
serviços de TI precisa ser subsidiada por informações reais e concisas, que promovam o
atendimento das necessidades da corporação e contribuam na geração de valor percebido.
Além disso, se faz necessário tornar os processos de aquisições padronizados, eficientes,
confiáveis e alinhados aos objetivos corporativos, visando assim o retorno do investimento e a
agregação de valor a cadeia de negócios.
Baseado nesse contexto, surge então à importância de se aplicar as boas práticas
disponíveis no mercado para o gerenciamento de aquisições de serviço e/ou produto de TI,
melhorando assim o entendimento das demandas, garantia de entregas, redução de estoques e
custos, a fim de minimizar os riscos e aumentar as chances de sucesso dos projetos de
aquisições.
Diante disso, as problemáticas a ser entendidas e solucionadas por meio deste estudo
são: Quais as boas práticas que estão sendo utilizadas no gerenciamento das aquisições? Quais
as dificuldades enfrentadas no processo de aquisições de produtos e/ou serviços de TI? Qual o
grau de utilização das boas práticas por parte das organizações? E quais são os fatores
impeditivos para a implantação de um processo metodológico de gerenciamento de
aquisições?
Atualmente as organizações tanto públicas quanto privadas estão a cada dia mais
preocupadas com o planejamento das aquisições de TI, pois almejam o sucesso de seus
projetos e para tanto tem adotado boas práticas, como a utilização PMBOK 5ª Edição (Guia
do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), o framework Control Objectives
Information and related Technology (COBIT) e nos órgãos públicos ainda temos a Instrução
Normativa nº 04 de 12 de novembro de 2010 (IN 04), elaborada pelo Ministério do
Orçamento, Gestão e Planejamento.
O presente estudo tem por objetivo investigar o grau de utilização das boas práticas e
metodologias no que tange ao gerenciamento de aquisições de serviços ou produtos de TI, nas
14
organizações públicas e privadas de Goiânia por meio de uma pesquisa bibliográfica
exploratória e explicativa e estudo de caso, com a aplicação de um questionário
disponibilizado em meio eletrônico, cujas respostas foram obtidas por meio de preenchimento
espontâneo e voluntário.
Para embasar esse estudo, a pesquisa bibliográfica abordou questões como: definição
de aquisição e contratos, e as boas práticas utilizadas hoje no mercado, como: PMBOK com o
processo “Gerenciamento das Aquisições”, COBIT 4.1 e Instrução Normativa nº 04/2010.
Através da aplicação e análise dos dados obtidos por meio do questionário procurou-se
apontar as dificuldades enfrentadas no processo de aquisições, mostrar como o planejamento
das aquisições pode contribuir com o aumento do sucesso dos projetos, identificar o grau de
utilização das boas práticas e metodologias e especificar quais são os fatores impeditivos para
a implantação de um processo metodológico de gerenciamento de aquisições.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1. Aquisições e Contratos
Em suma Kerzner (2003), define as aquisições como um processo que envolve duas
partes com diferentes objetivos as quais interagem num determinado segmento do mercado.
Para ele os ciclos de aquisições tipicamente envolvem:
● Ciclo dos requisitos: definições dos requisitos da aquisição;
● Ciclo da requisição: análise das fontes e produção dos documentos para contratação;
● Ciclo da solicitação: o processo de negociação;
● Ciclo da contratação: seleção do fornecedor e aprovação do contrato;
● Ciclo da administração do contrato: gerenciamento do contrato até o encerramento do
contrato.
Popularmente todos conhecem o processo de aquisição como sendo, o ato de adquirir
algum bem, seja ele produto ou serviço. A aquisição de um determinado bem se concretiza
geralmente através da compra, que envolve a gestão de contratos, o controle de mudanças e
administração das obrigações contratuais.
Um processo de aquisição ou compra pode ter dois formatos, quais sejam: informal e
formal. No caso de aquisições informais não existe um documento que formalize, ou cláusulas
que devem ser cumpridas entre ambos, o que há é um acordo verbal entre as partes. Já no caso
de aquisições formais, é firmado entre o contratado e contratante um contrato.
Para Führer (2000) contrato é convenção estabelecida entre duas ou mais pessoas para
construir, regular ou extingui entre elas uma relação jurídica patrimonial.
Já Gama (1980) leciona que contrato é o ato jurídico em virtude do qual duas ou mais
pessoas se obrigam, por consentimento recíproco, a dar, fazer, ou não fazer alguma coisa.
Percebe-se então que contrato é um dos mais importantes institutos jurídicos porque é
à base de quase todas as relações humanas em sociedade.
Levando em consideração a importância dos processos de aquisições em projetos, o
Instituto de Gerenciamento de Projetos Project Management Institute (PMI), que é a uma das
maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos, lança publicamente, de
quatro em quatro anos, um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK),
16
um livro contendo as boas práticas de gerenciamento de projetos, que está na sua 5ª edição,
publicada em 2013.
Uma das áreas de conhecimento do PMBOK é o gerenciamento de aquisições do
projeto, que inclui processos necessários para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou
resultados necessários de fora da equipe do projeto. Essa área de conhecimento será detalhada
em nosso objeto de estudo.
Além do PMI, outras organizações se preocuparam em estabelecer padrões no
processo de aquisição, nesse estudo abordaremos além do PMBOK mais duas outras boas
práticas, conforme apresenta-se nas próximas sessões.
2.2. Boas práticas utilizadas no Gerenciamento de Aquisições
Devido ao crescimento das aquisições realizadas pelas organizações, o departamento
de Compras/Aquisição deixou de ocupar papel secundário na tomada de decisão e passou a
ser um dos departamentos estratégicos, tendo como objetivos: a eficiência na obtenção dos
materiais certos, das quantidades corretas, da qualidade esperada, das entregas em tempo hábil
e dos preços mais vantajosos. Para cumprir tais objetivos as organizações estão adotando uma
série de normas e procedimentos para garantir que os produtos e serviços comprados e
fornecidos estejam sempre em conformidade com as especificações desejadas.
No âmbito do gerenciamento de projetos, temos o PMI ou em português - Instituto de
Gerenciamento de Projetos, com a divulgação do PMBOK abordando o gerenciamento de
aquisições, com processos na fase de planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento.
No que tange a área de TI temos o modelo Control Objectives Information and related
Technology (COBIT 4.1), em português “Objetivos de Controle para Informações e
Tecnologias Relacionadas”. Ele está estruturado em quatro domínios quais sejam: Planejar e
Organizar (PO), Adquirir e Implementar (AI), Entregar e Suportar (DS) e Monitorar e Avaliar
(ME). Distribuído nesses quatro domínios temos 37 (trinta e sete) processos, e um deles
denominado de “Adquirir recursos de TI” (AI5) refere-se as aquisições de equipamentos e
sistemas de informação.
De encontro com as boas práticas preconizadas pelo IT Governance Institute (COBIT
4.1), a Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) elaborou em 2008 uma instrução normativa, o
documento dispõe sobre o processo de contratação de Serviços de Tecnologia da Informação
17
pela Administração Pública Federal (APF) direta, autárquica e fundacional. Em 2010, foi
realizado uma revisão nesse documento dando origem a Instrução Normativa SLTI/MP n°
04/2010. Atualmente todos os órgãos públicos devem seguir essa instrução normativa para
quaisquer aquisições de recursos de TI.
A seguir veremos de forma detalhada essas três boas práticas citadas nesse trabalho,
quais sejam: PMBOK 5ª Edição, COBIT 4.1 e Instrução Normativa n° 04/2010, que são as
mais conhecidas e utilizadas pelas organizações.
2.2.1. Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos - PMBOK 5ª Edição
O Instituto de Gerenciamento de Projetos - PMI é a uma das maiores associações para
profissionais de gerenciamento de projeto, sendo responsável pela criação, atualização e
manutenção do Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK). Este guia
fornece diretrizes para o gerenciamento de projetos individuais e define os conceitos
relacionados com o gerenciamento de projetos. Ele também descreve o ciclo de vida de
gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, assim como o ciclo de vida do
projeto. O Guia PMBOK® está na Quinta Edição recém lançada em 2013.
Cruz (2013. Disponível: <http://www.fabiocruz.com>) afirma que:
O Guia PMBOK® é um guia de boas práticas que comprovadamente funciona na
maioria dos projetos na maioria do tempo, ou seja, não significa que seja o mais
correto ou que somente estas práticas funcionam no gerenciamento eficaz e eficiente
de projetos, mas pode ajudar e muito na diminuição dos problemas do dia a dia de
projetos, e aumentar e muito as chances de sucesso dos projetos.
O Guia PMBOK® 5ª edição é composto por 5 grupos de processos que abrangem 10
áreas de conhecimento e 47 processos. A partir desta combinação de grupos de processos com
áreas de conhecimento, são apresentadas as boas práticas necessárias e aplicáveis para se
gerenciar qualquer tipo projeto, desde o seu início até a sua entrega.
O relacionamento existente entre os processos e as áreas de conhecimento do
PMBOK® 5ª edição pode ser compreendido melhor conforme Figura 1.
18
Figura 1: PMBOK® Guide 5ª Edição – 47 Processos de Gerenciamento de Projetos.
Fonte: Ricardo Viana Vargas. Disponível: <http://www.ricardo-vargas.com/dowloands/dowloand-file/301>
19
2.2.1.1. Gerenciamento de Aquisições do projeto
O PMI (2013, p. 302), apresenta a seguinte definição para o Gerenciamento das
Aquisições do Projeto:
O Gerenciamento das Aquisições do Projeto inclui os processos necessários para
comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A
organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços
ou resultados de um projeto.
O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de
contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar
contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. O
Gerenciamento das Aquisições do Projeto tem como objetivo:
Fazer o melhor uso dos recursos internos e externos;
Aumentar a eficiência em compras;
Reduzir os riscos relacionados;
Acelerar o cronograma;
Gerenciar/otimizar os custos.
A seguir apresenta-se na Figura 2, a visão geral dos processos do gerenciamento das
aquisições do projeto, que inclui os seguintes itens, conforme PMI (2013, p. 302):
Planejar o Gerenciamento das Aquisições — O processo de documentação
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e
identificando fornecedores em potencial.
Conduzir as Aquisições — O processo de obtenção de respostas de
fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.
Controlar as Aquisições — O processo de gerenciamento das relações de
aquisições, monitoramento do desempenho do contrato e realizações de
mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.
Encerrar as Aquisições — O processo de finalizar cada uma das aquisições
do projeto.
20
Figura 2: Visão geral do Gerenciamento de aquisições do projeto.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 303).
21
Neste estudo é utilizado como referência os processos de aquisições definidos pela
última versão do PMBOK, a 5ª Edição, analisando dentro de cada processo os conceitos
referenciados.
2.2.1.2. Detalhamento dos Processos
2.2.1.2.1. Planejar o Gerenciamento das Aquisições
O PMI (2013, p. 305) relata que planejar as aquisições é o processo de documentação
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores
em potencial. O principal benefício deste processo é que ele determina se deve adquirir ou
não apoio externo, e se for o caso, o que adquirir, como fazer a aquisição, a quantidade
necessária, e quando efetuar a aquisição. As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse
processo estão ilustrados na Figura 3.
Figura 3: Planejar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 305).
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo podem ser mais bem
compreendidas ao se analisar o diagrama de fluxo de dados, conforme Figura 4. No diagrama
conseguimos visualizar as entradas, os documentos gerados como saídas e a relação desse
processo com os demais processos do PMBOK.
Observa-se que o Plano de Gerenciamento de Contratos tem como entrada os
seguintes documentos: plano de gerenciamento do projeto, documentação de requisitos,
registro dos riscos, requisitos de recursos das atividades, estimativa de recursos das
22
atividades, cronograma, a estimativa de custos e o registros das partes interessadas. Todos
esses fatores influenciam diretamente nas aquisições.
Como saída desse processo, temos: Plano de Gerenciamento de Contratos, documentos
de aquisição (descrição do trabalho/produto) e as solicitações de mudanças.
Figura 4: Diagrama de fluxo de dados do processo planejar as aquisições.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 306).
O processo de planejamento das aquisições também engloba consideração sobre os
fornecedores potenciais, principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de
influência ou controle sobre as decisões de aquisição. O PMI (2013, p. 305), afirma que
também é necessário considerar quem é responsável por obter ou controlar todas as
23
autorizações relevantes e licenças profissionais que podem ser exigidas por leis,
regulamentação ou políticas organizacionais na execução do projeto.
Em todos os processos abordados pelo PMBOK 5ª Edição existem as entradas,
ferramentas e técnicas e saídas. Temos como definição que:
Entradas: são documentos, planos, desenhos e outros processos;
Ferramentas e técnicas: se aplicam às entradas com o objetivo de alcançar um
resultado;
Saídas: são os documentos, produtos ou resultados entregues.
Neste estudo, iremos abordar as principais ferramentas e técnicas utilizadas no
processo de Gerenciamento das Aquisições do Projeto. Vale ressaltar que o PMBOK é uma
guia de boas práticas e por isso, deixa livre o gerente de projeto e a equipe para escolherem
aquilo que melhor se adapte ao seu projeto.
2.2.1.2.1.1 Ferramentas e Técnicas
Análise de Fazer ou Comprar
Esta análise é feita para determinar se um produto ou serviço necessário a consecução
do projeto deveria ser produzido pela equipe do projeto ou comprado, dependendo da
viabilidade, e deve ser feita para cada componente importante do projeto ou para certos
componentes, de acordo com o que o gerente de projetos julgar necessário.
O PMI (2013, p. 311) define a ferramenta da seguinte forma:
A análise de fazer ou comprar é uma técnica geral de gerenciamento usada para
determinar se um trabalho específico pode ser melhor realizado pela equipe do
projeto ou se deve ser comprado de fontes externas. Às vezes o recurso existe na
organização do projeto, mas pode estar alocado para outros projetos, neste caso,
pode ser necessário obter recursos fora da organização a fim de cumprir os
compromissos do cronograma.
Para a utilização dessa técnica, alguns fatores são considerados durante o processo
decisório, conforme Quadro 1 quais sejam:
24
Quadro 1: Fatores para tomada decisão entre fazer ou comprar.
Razões para fazer Razões para comprar
É mais barato (mas nem sempre). É mais barato (mas nem sempre).
Há pessoal disponível. Utilizar habilidades de fornecedores.
É o core business (negócio principal). Não é o core business.
Produto indisponível no mercado. Produto disponível no mercado.
Manter controle direto. O volume a ser produzido é pequeno.
Desenvolver uma nova competência. Manter relacionamentos com fornecedor.
Utilizar a capacidade existente. Capacidade interna limitada.
Evitar o risco da terceirização. Transferir o risco.
Manter a fórmula/projeto em sigilo. Pode ser mais rápido.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
A Figura 5 ilustra a avaliação das necessidades do projeto, a decisão de fazer ou
comprar e a criação de uma declaração de trabalho da aquisição e documentos de aquisição
para cada aquisição.
Figura 5: Avaliação das Necessidades do Projeto.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Os documentos de aquisição fazem parte das saídas do processo planejar o
gerenciamento das aquisições, e são utilizados para solicitar as propostas aos fornecedores em
potencial. Os documentos mais conhecidos são: licitação, oferta ou cotação e são utilizados
geralmente quando a escolha do fornecedor for baseada no preço. Temos também o termo
proposta, que é utilizado quando outras considerações como abordagem técnica ou
capacidade, quando estas são levadas em conta pelo comprador, bem como requisitos mais
importantes para a tomada de decisão.
25
O PMI (2013, p. 313), possui as seguintes definições no que se refere aos documentos
de aquisição:
São usados termos comuns para diferentes tipos de documentos de aquisição que
podem incluir solicitação de informações (SDI), convite para licitação (CPL),
solicitação de proposta (SDP), solicitação de cotação (SDC), aviso de oferta e
convite para negociação e resposta inicial ao vendedor. A terminologia específica de
aquisição usada pode variar de acordo com o setor e o local da aquisição.
Concluindo temos que os documentos de aquisições são quaisquer documentos que
abordam os requisitos e especificações do trabalho ou produto a ser adquirido, bem como
convites para elaboração de propostas e as propostas enviadas pelos fornecedores.
Pesquisa de Mercado
A pesquisa de mercado também é uma técnica no processo de gerenciamento das
aquisições do projeto e pode ser realizada para obter mais informações sobre um determinado
setor do mercado ou sobre fornecedores específicos. Também pode ser baseada em
informações obtidas em reuniões e ajudam a refinar os objetivos da aquisição e a considerar
os riscos.
A pesquisa mercadológica é uma ferramenta de orientação para as decisões das
empresas, pois possibilita ao comprador a avaliação de seus potenciais fornecedores, apóia no
dimensionamento do mercado, identificando quais são as melhores oportunidades para a
realização da aquisição.
2.2.1.2.2. Conduzir as Aquisições
Em suma o PMI (2013, p. 311), descreve o processo de conduzir as aquisições como
sendo o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e
adjudicação1 de um contrato. O principal benefício desse processo é prover o alinhamento das
expectativas internas e externas das partes interessadas através de acordos estabelecidos.
Durante este processo, a equipe utilizará critérios de seleção previamente definidos
pela organização para escolher qual fornecedor é qualificado para realizar o trabalho referente
às propostas ou licitações recebidas.
1 Adjudicação: É a atribuição do objeto da licitação ao licitante vencedor do certame.
26
A Figura 6 ilustra o funcionamento do processo de conduzir aquisições. Os
documentos criados no processo de planejamento e os documentos de aquisição (solicitação
de cotação, solicitação de proposta ou solicitação de informação), incluindo também a
especificação do trabalho da aquisição (em alguns casos, são conhecidos como Termo de
Referência), são enviados aos fornecedores e os mesmos podem neste momento tirar
eventuais dúvidas referente ao trabalho para realizar a elaboração de suas propostas.
Após essa fase, são recebidas as propostas enviadas pelos fornecedores, onde se aplica
os critérios de seleção de fontes para negociar o contrato e ao final, firma-se o acordo/contrato
entre o fornecedor e o contratante.
Figura 6: Processo de seleção de fornecedor.
Fonte: Elaborado pelos Autores.
O processo de conduzir as aquisições possui as entradas, ferramentas e técnicas e
saídas conforme apresenta na Figura 7.
27
Figura 7: Conduzir as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition – Portuguese (2013, p. 315).
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo podem ser mais bem
compreendidas ao se analisar o diagrama de fluxo de dados, conforme Figura 8. No diagrama
conseguimos visualizar as entradas, os documentos gerados como saídas e a relação desse
processo com os demais processos do PMBOK.
Figura 8: Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Conduzir Aquisições
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 316).
28
Nesse processo uma das principais saídas é o contrato firmando entre o fornecedor e
comprador, onde ambos devem seguir as cláusulas e as especificações constantes nesse
documento, uma vez que o controle da aquisição será baseado neste.
2.2.1.2.2.1 Ferramentas e Técnicas
Reunião com Licitantes
De acordo com o PMI (2013, p. 318) reuniões com licitantes são:
As reuniões com licitantes (às vezes chamadas de reuniões com contratados, com
fornecedores e de pré-licitação) são reuniões entre o comprador e todos os
fornecedores em potencial antes de submeter uma licitação ou proposta. Elas são
usadas para assegurar que todos os fornecedores em potencial tenham um
entendimento claro e comum da aquisição (tanto dos requisitos técnicos quanto dos
contratuais) e que nenhum licitante receba nenhum tratamento preferencial. Para
serem justos, os compradores devem ter muito cuidado para assegurar que todos os
fornecedores em potencial ouçam todas as perguntas de cada fornecedor em
potencial e todas as respostas do comprador. Uma atitude justa típica utiliza técnicas
como à coleta de perguntas dos licitantes, ou a organização de visitas ao terreno
antes da reunião com licitantes. As respostas às perguntas podem ser incorporadas
aos documentos de aquisição como emendas.
Técnicas de Avaliação de Propostas
Essa técnica consiste em aplicar critérios de seleção de fontes para avaliar as propostas
recebidas.
Em aquisições complexas, onde a seleção de fontes será feita com base nas respostas
dos fornecedores a critérios de ponderação previamente definidos, PMI (2013, p. 318). Pode
ser usado um sistema de ponderação que consiste em elaborar uma tabela com características
desejáveis e um peso/nota para cada característica.
Exemplificando na Tabela 1, após avalizar os fornecedores 1 e 2 de acordo com os
critérios de seleção de fontes e atribuição de peso para cada item, multiplica-se a nota
atribuída pelo peso dos critérios de avaliação, e ao final, é feito a soma para identificar qual
fornecedor obteve a maior pontuação.
29
Tabela 1: Exemplo de critérios de ponderação
Critérios de
avaliação Peso Fornecedor 1 Nota X Peso Fornecedor 2 Nota X Peso
Prazo de entrega 5 3 15 4 20
Experiência 2 8 16 7 14
Preço 1 5 5 6 6
Confiabilidade 4 6 24 3 12
Qualidade 3 4 12 5 15
Pontuação Total - 72 - 67
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Outra forma de avaliar as propostas é o sistema de triagem (screening system), que
também costuma ser usado para eliminar fornecedores que não atendam aos requisitos
mínimos. Exemplo: o gerente de projetos deve ter certificado Project Management
Professional (PMP).
2.2.1.2.3. Controlar as Aquisições
É o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do
desempenho do contrato e reavaliações de mudanças e correções nos contratos, conforme
necessário, definição dada pelo PMI (2013, p. 321).
Garantir o cumprimento dos requisitos de aquisição tanto por parte do fornecedor
quanto do comprador de acordo com os termos do acordo legal, é o principal objetivo deste
processo.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas deste processo são ilustradas na Figura 9.
Figura 9: Controlar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 305).
30
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas do processo controlar as aquisições pode
ser melhor compreendidas ao se analisar o diagrama de fluxo de dados, conforme Figura 10.
Figura 10: Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Controlar as Aquisições.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 322).
Existem alguns processos que podem influenciar ou serem influenciados por este
processo, conforme PMI (2013, p. 323):
- Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto: Autorizar o trabalho do fornecedor na
ocasião apropriada.
- Controlar a Qualidade: Inspecionar e verificar a adequação do produto do
fornecedor
- Realizar o Controle Integrado de Mudança: Garantir que as mudanças sejam
aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas sejam cientes
dessas mudanças.
- Controlar os Riscos: Para garantir a mitigação dos riscos.
No processo de controlar as aquisições é emitido os relatórios de desempenho do
trabalho, solicitação de mudanças aprovadas e/ou o registro destas, bem como a atualização
dos documentos do projeto.
31
2.2.1.2.3.1 Ferramentas e Técnicas
Sistema de Controle de Mudanças
Define o processo pelo qual as aquisições podem ser modificadas. Ele inclui os
documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e os
níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças e se estes estão integrados ao
sistema de controle integrado de mudança. PMI (2013, p. 324).
De acordo com o PMI (2013, p. 376) realizar o controle integrado de mudança é:
O processo de análise de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças
e gerenciamento de mudanças aprovadas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto, e
comunicando sobre sua abordagem. Ele revisa todas as solicitações de mudança ou
modificações nos documentos do projeto, entregas, linha de base ou ao plano de
gerenciamento do projeto, e aprova ou rejeita as mudanças. O principal benefício
deste processo é permitir que as mudanças documentadas no âmbito do projeto
sejam consideradas de forma integrada, reduzindo o risco do projeto que
freqüentemente resulta nas mudanças feitas, sem levar em consideração os objetivos
ou planos gerais do projeto.
Inspeções e Auditorias
De acordo com o PMI (2013, p. 324), as inspeções e auditorias são solicitadas pelo
comprador e apoiadas pelo fornecedor, conforme especificado no contrato de aquisição e
podem ser conduzidas durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos
processos de trabalho ou nos resultados do fornecedor.
Relatórios de Desempenho
Segundo PMI (2013, p. 324), os dados de desempenho do trabalho e os relatórios
fornecidos pelos fornecedores são avaliados em relação aos requisitos que são firmados no
contrato. Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência informações sobre a eficácia
com que o fornecedor está atingindo os objetivos contratuais.
Uma boa prática na elaboração dos relatórios de desempenho é usar o poder de síntese,
já que a maioria das partes interessadas, executivos, não irão ler relatórios extensos, por esse
32
motivo é utilizado formatos de gráficos de barras, curvas S, histogramas e tabelas que ajudam
a sintetizar as informações e atrair a atenção das partes interessadas.
2.2.1.2.4. Encerrar as aquisições
PMI (2013, p. 327) diz que encerrar aquisições é o processo de finalizar todas as fases
das aquisições do projeto. O principal benefício deste processo é a documentação dos acordos
e outros documentos relacionados, para consultas futuras.
As entradas, ferramentas e técnicas e saídas deste processo são ilustradas na Figura 11.
Figura 11: Encerrar as Aquisições: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.
Fonte: PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 327).
A seguir temos o detalhamento das entradas, ferramentas e técnicas e saídas do
processo encerrar as aquisições, esse processo se provê atualizações no plano de
gerenciamento do projeto, o plano de gerenciamento de contratos, conforme Figura 12.
33
Figura 12: Diagrama do Fluxo de Dados do Processo Encerrar as Aquisições.
Fonte: Adaptado de PMBOK Guide – Fifth Edition - Portuguese (2013, p. 328).
O processo encerrar as aquisições também envolve atividades administrativas como
finalização das reivindicações em aberto, atualizações nos registros para refletir os resultados
finais e arquivamento dessas informações para uso futuro. PMI (2013, p. 328).
Este processo pode ser invocado durante qualquer fase do projeto desde o início ao
término de cada contrato. As aquisições são encerradas nas duas situações, de acordo com a
Figura 13.
Figura 13: Situações de Encerramento de Aquisição.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
34
Em ambas as situações de encerramento da aquisição o trabalho é verificado para
identificar se está de acordo com os requisitos firmados no contrato, finaliza as solicitações
(reivindicações), audita o produto ou serviço objeto da aquisição, atualiza os registros do
projeto, realiza o relatório de lições aprendidas e emite o termo formal de aceite, findando
assim o processo de aquisição.
2.2.1.2.4.1 Ferramentas e Técnicas
Sistema de Gerenciamento de Registros
Em suma o PMI (2013, p. 409), diz que o sistema de gerenciamento de registros é um
conjunto específico de processos e funções relacionadas com o controle, e ferramentas que
são consolidadas e combinadas para registrar e reter informações sobre o projeto.
O PMBOK ainda aponta a seguinte descrição sobre o sistema de gerenciamento de
registros:
O sistema de gerenciamento de registros é usado pelo gerente de projetos para
gerenciar os registros e a documentação do contrato e da aquisição. Ele consiste em
um conjunto de processo, funções de controle relacionadas e ferramentas de
automação que são consolidados e combinados como parte do sistema de
informação do gerenciamento de projetos. O sistema contém um arquivo recuperável
de documentos e correspondências contratuais. PMI (2013, p. 325).
Concluindo o sistema de gerenciamento de registros é um sistema informatizado, onde
o gerente de projetos elabora todos os documentos de um projeto, facilitando assim o
acompanhamento do plano de gerenciamento do projeto. Geralmente esse sistema de
gerenciamento possui a funcionalidade de versionamento, ou seja, as versões são arquivadas
com suas devidas mudanças juntamente com a data e nome da pessoa que editou.
2.2.2. Control Objectives for Information and related Technology
2.2.2.1. Definições
O modelo COBIT (Control Objectives Information and related Technology),
traduzindo para o português “Objetivos de Controle para Informações e Tecnologias
Relacionadas”, trata-se de uma ferramenta de gestão nos processos de TI.
35
Ele tem como um dos objetivos auxiliar os gestores de TI a atingirem o alinhamento
entre o uso da TI e os objetivos da empresa, dando ênfase nas necessidades do negócio que
são satisfeitas por cada objetivo de controle constante no COBIT.
O IT Governance Institute (2007, p.7), define o COBIT como:
O Control Objectives for Information and related Technology (CobiT®) fornece
boas práticas através de um modelo de domínios e processos e apresenta atividades
em uma estrutura lógica e gerenciável. As boas práticas do CobiT representam o
consenso de especialistas. Elas são fortemente focadas mais nos controles e menos
na execução. Essas práticas irão ajudar a otimizar os investimentos em TI, assegurar
a entrega dos serviços e prover métricas para julgar quando as coisas saem erradas.
Para Fernandes e Abreu (2012, p.210), o modelo COBIT foi criado em 1994 pela
Information System Audit and Control Foundation (ISACF2), e vem evoluindo através da
incorporação de padrões internacionais técnicos específicos para processos de TI. Em 1998,
foi publicado a 2ª versão, contendo uma revisão dos objetivos de controle de alto nível e
detalhados, e mais um conjunto de ferramentas e padrões para a implementação. Em 2000, foi
publicado a 3ª edição do framework pelo IT Governance Institute, órgão criado pelo
Information Systems Audit and Control Association (ISACA), com o objetivo de promover
um melhor entendimento e adoção dos princípios de governança de TI. Em 2005, o modelo
foi reformulado para a versão 4.0, através de práticas e padrões mais maduros tais como:
COSO3, ITIL
4 e ISO/IEC 17799
5 e com foco mais acentuado na Governança de TI. A versão
4.1 foi publicada em 2007, orientado a uma maior eficácia dos objetivos de controle e dos
processos de verificação e divulgação de resultados. As definições dos objetivos de controle
foram modificadas, para serem caracterizados como diretrizes de práticas de gestão.
Em essência o site do ISACA, define que as organizações bem sucedidas
compreendem os benefícios da TI e usam esse conhecimento para impulsionar o valor de seus
acionistas e/ou clientes. Eles reconhecem a dependência crítica de muitos processos de
negócios em TI, a necessidade de dar cumprimento às crescentes exigências de conformidade
regulamentar e os benefícios do gerenciamento de riscos de forma eficaz. Para ajudar as
2 ISACF, ligado à ISACA – acesso através do site (www.isaca.org.br).
3 COSO - Committe of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission’s Internal Control – Integrated
Framework - é uma organização privada criada nos EUA em 1985 para prevenir e evitar fraudes nas
demonstrações contábeis das organizações. 4 ITIL - Information Technology Infrastructure Library, é um conjunto de boas práticas a serem aplicadas na
infraestrutura, operação e manutenção de serviços de tecnologia da informação (TI). 5 ISO/IEC 17799 – Trata-se de uma norma criada pelo International Organization for Standardization, ou
Organização Internacional para Padronização, em português e trata aspectos de segurança da Informação.
36
organizações a terem sucesso e responder aos desafios do negócio, em abril de 2012 foi
lançada a mais recente versão COBIT 5, que ainda não está muito difundida entre as
organizações. Percebe-se que a aderência a nova versão ficará para um futuro próximo.
Especialistas afirmam que provavelmente as organizações mais maduras em governança de
tecnologia da informação farão a migração no fim de 2014. Nesse estudo abordaremos a
estrutura do COBIT 4.1.
O framework COBIT 4.1 é composto de quatro domínios e 34 processos. Além disso,
ele traz a descrição dos processos, entradas e saídas necessárias, atividades chaves e a matriz
de responsabilidades.
Abaixo podemos ver na Figura 14 que os objetivos do negócio especificam os rumos da
Governança de TI e esta por sua vez, se apoia em uma guia como o COBIT, que é composto
pelos quatro domínios, quais sejam: planejamento e organização (PO); aquisição e
implementação (AI); entrega e suporte (DS); Controle e Avaliação (ME) e 34 processos que
estão distribuídos nestes. E para atender aos objetivos os processos precisam de critérios de
informação e recursos de TI.
37
Figura 14: Visão Geral do Modelo do Cobit
Fonte: IT Governance Institute (2007, p. 28)
De acordo com o IT Governance Institute (2007), os domínios do COBIT 4.1 abordam
questões como:
38
● Planejar e Organizar (PO): Abrange questões estratégicas e táticas, preocupa-se de que
maneira a TI pode contribuir para atingir os objetivos da empresa em várias
perspectivas.
● Adquirir e Implementar (AI): Para executar a estratégia de TI, as soluções de TI
precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, implementadas e integradas a
toda organização. Além disso, esse domínio cobre as manutenções nos sistemas
existentes.
● Entregar e Suportar (DS): refere-se à entrega de serviços, gerenciamento da segurança
e continuidade, suporte aos usuários e o gerenciamento dos dados e recursos
operacionais.
● Monitorar e Avaliar (ME): avaliação de todos os processos, assegurando a qualidade e
aderência aos requisitos de controle. Aborda gerenciamento de performance,
monitoramento do controle interno, a marcos de regulação externos e a governança.
2.2.2.2. Benefícios da implantação do modelo COBIT
Com a utilização do modelo COBIT é possível as organizações ganharem vantagem
competitiva, satisfação dos clientes, maior produtividade e satisfação dos funcionários,
aumento na lucratividade e diminuir o tempo de espera dos clientes. Outros benefícios de
acordo com o IT Governance Institute (2011) incluem:
a) Um melhor alinhamento baseado no foco dos objetivos organizacionais;
b) Uma visão clara para os executivos sobre o que a TI faz;
c) Uma clara divisão das responsabilidades baseada na orientação para processos;
d) Aceitação geral por terceiros e órgãos reguladores;
e) Entendimento entre todas as partes interessadas, que compartilham de uma mesma
linguagem;
f) Cumprimento de requisitos legais.
Assim, o modelo suporta as cinco áreas foco da governança de TI, descritas na Figura
15.
39
Figura 15: Áreas foco da Governança de TI
Fonte: IT Governance Institute (2007, p.8)
Alinhamento Estratégico: foca em garantir a ligação entre os planos de negócios e de
TI, definindo, mantendo e validando a proposta de valor de TI, alinhando as operações
de TI as operações da organização.
Entrega de valor: é a execução da proposta de valor de IT através do ciclo de entrega,
garantindo que TI entrega os prometidos benefícios previstos na estratégia da
organização, se concentrado em otimizar custos e provendo o valor intrínseco de TI.
Gestão de Riscos: requer a preocupação com riscos pelos funcionários mais
experientes da corporação, um entendimento claro do apetite de risco da empresa e
dos requerimentos de conformidade, transparência sobre os riscos significantes para a
organização e inserção do gerenciamento de riscos nas atividades da companhia.
Gestão de Recursos: refere-se à melhor utilização possível dos investimentos e o
apropriado gerenciamento dos recursos críticos de TI: aplicativos, informações,
infraestrutura e pessoas. Questões relevantes referem-se à otimização do
conhecimento e infraestrutura.
Mensuração e Desempenho: acompanha e monitora a implementação da estratégia,
término do projeto, uso dos recursos, processo de performance e entrega de serviços,
usando, por exemplo, “balanced scorecard6” que traduzem as estratégias em ações
para atingir os objetivos, medidos através de processos contábeis convencionais.
6 Balanced Scorecard: é uma metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores
da Universidade de Harvard, Kaplan e Norton. O objetivo é avaliar a performance empresarial propiciando uma
maximização dos resultados organizacionais baseando-se em quatro perspectivas quais sejam: financeira, cliente,
processos internos e aprendizado e crescimento.
40
Modelo de Maturidade Genérico
0 inexistente – Completa falta de um processo reconhecido. A empresa nem mesmo reconheceu que existe uma
questão a ser trabalhada.
1 inicial / Ad hoc – Existem evidências que a empresa reconheceu que existem questões e que precisam ser
trabalhadas. No entanto, não existe processo padronizado; ao contrário, existem enfoques Ad Hoc que tendem a
ser aplicados individualmente ou caso-a-caso. O enfoque geral de gerenciamento é desorganizado.
2 repetível, porém intuitivo – Os processos evoluíram para um estágio onde procedimentos similares são
seguidos por diferentes pessoas fazendo a mesma tarefa. Não existe um treinamento formal ou uma comunicação
dos procedimentos padronizados e a responsabilidade é deixado com o indivíduo. Há um alto grau de confiança
no conhecimento dos indivíduos e conseqüentemente erros podem ocorrer.
3 Processo definido – Procedimentos foram padronizados, documentados e comunicados através de treinamento.
É mandatório que esses processos sejam seguidos; no entanto, possivelmente desvios não serão detectados. Os
procedimentos não são sofisticados mas existe a formalização das práticas existentes.
4 Gerenciado e Mensurável – A gerencia monitora e mede a aderência aos procedimentos e adota ações onde os
processos parecem não estar funcionando muito bem. Os processos estão debaixo de um constante
aprimoramento e fornecem boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de uma maneira limitada ou
fragmentada.
5 otimizado – Os processos foram refinados a um nível de boas práticas, baseado no resultado de um contínuo
aprimoramento e modelagem da maturidade como outras organizações. TI é utilizada como um caminho integrado
para automatizar o fluxo de trabalho, provendo ferramentas para aprimorar a qualidade e efetividade, tornando a
organização rápida em adaptar-se
Para que seja possível suportar a Governança de TI e abranger suas áreas foco se faz
necessário uma forma de medição de desempenho, possibilitando a identificação do estágio
atual da empresa e o devido planejamento do estado futuro.
2.2.2.3. Modelo de Maturidade
O COBIT 4.1 propõe um modelo de maturidade para o controle dos processos de TI,
esse modelo é uma forma de medir quão bom os processos de gerenciamento são, ou seja,
qual é a capacidade dos processos no momento da avaliação. Essa escala tem o objetivo de
auxiliar os gestores de TI a identificar onde estão as deficiências no gerenciamento do
processo e ajudar na definição das iniciativas que deveram ser tomadas para melhorar essas
deficiências.
O modelo é baseado em um método de avaliação dos processos de TI da organização
permitindo uma pontuação quanto ao nível de maturidade definida entre não-existente (0) a
otimizado (5). O Quadro 2, mostra o modelo de maturidade genérico do COBIT 4.1.
Quadro 2: Modelo de maturidade Genérico.
Fonte: IT Governance Institute (2007, p.21)
41
De uma maneira gráfica como mostra na Figura 16 podemos visualizar a relação entre
o estágio atual da empresa, a média do mercado (análise feita nos concorrentes de mesmo
ramo) e a meta da empresa (onde ela pretende chegar ao futuro).
Figura 16: Representação Gráfica do Modelo de Maturidade
Fonte: IT Governance Institute (2007, p. 20)
Por esta representação fica claro para os gestores de TI e todos os envolvidos na
organização qual o patamar que se pretende chegar. Ficando a cargo da Alta Administração,
envolver os gestores no processo de planejamento das ações, comunicar a todos da
importância do trabalho em prol de atingir o que se espera e definir claramente quem são os
responsáveis pelas tarefas a serem executadas.
Nesse sentido, o COBIT 4.1 utiliza a Matriz RACI7 uma ferramenta utilizada para
formalizar os papéis e responsabilidades de cada pessoa durante a execução de um projeto,
programa ou atividade indicando quem será responsável, responsabilizado, consultado e
informado no que diz respeito à execução das atividades.
O termo responsável refere-se à pessoa que oferece orientações e autoriza a atividade;
responsabilizada é a pessoa que irá executar a tarefa; as pessoas que tem os papéis de
consultado e informado asseguram que todos que precisam serão envolvidos e suportam o
processo com o fornecimento de informações necessárias.
No COBIT, a matriz RACI representa nas linhas as atividades do processo e nas
colunas os papéis dos participantes do processo. A Figura 17 é um exemplo da Tabela RACI
que compõe um dos 34 processos do COBIT 4.1.
7 RACI é um acrônimo em inglês de: Responsible, Accountable, Consulted e Informed.
42
Figura 17: Tabela RACI
Fonte: IT Governance Institute (2007, p.36)
A estruturação do COBIT 4.1 provê um fácil entendimento dos processos de TI e sua
utilização como um modelo de gestão que garante um melhor retorno dos investimentos feitos
nesta área. Nesse contexto, a TI passa a contribuir efetivamente com o negócio agregando
valor a este.
O domínio que aborda a questão de aquisições está no domínio “Adquirir e
Implementar” (AI5), que cobre a identificação dos requisitos de TI, a aquisição de tecnologia
e a implementação desta dentro dos processos de negócio da organização. Esse domínio
também lida com o desenvolvimento de um plano de manutenção onde as organizações
adotam para prolongar a vida do sistema de TI e de seus componentes, como será visto na
seção a seguir.
2.2.2.4. Processo: “AI 5 – Adquirir Recursos de TI”
Para que a área de TI consiga atender as necessidades do negócio, muitas vezes é
necessária a contratação de recursos humanos, aquisição de equipamentos, sistemas e serviços
que juntos apóiam a execução das atividades da cadeia de valor da organização.
Segundo o IT Governance Institute (2007, p.91) o processo adquirir e implementar
(AI5) tem como objetivo prover:
Recursos de TI, incluindo pessoas, hardware, software e serviços precisam ser
adquiridos. Isso requer a definição e a aplicação de procedimentos de aquisição, a
seleção de fornecedores, o estabelecimento de arranjos contratuais e a aquisição
propriamente dita. Assim assegura-se que a organização tenha todos os recursos de
TI necessários a tempo e com boa relação custo-benefício.
A Figura 18 seguinte apresenta a lista os processos de TI de “AI: Adquirir e
Implementar” e seus subprocessos.
43
Figura 18: Processos e Subprocessos do domínio “Adquirir e Implementar (AI)”.
Fonte: Elaborado pelos autores, 2013.
44
Em suma o IT Governance Institute na publicação do COBIT 4.1 (2007, p. 92) detalha
os quatro (4) subprocessos, destacados na figura acima, da seguinte forma:
● AI5.1 - Controle de Aquisição: Tem por objetivo planejar, desenvolver e acompanhar
os procedimentos necessários para a aquisição de infraestrutura de hardware e
software que satisfaça as necessidades do negócio.
● AI5.2 - Gerenciamento de Contratos de Fornecedores: Desenvolver um processo e
procedimentos formais para o estabelecimento, mudanças e rescisão de contratos com
os fornecedores.
● AI5.3 - Seleção de Fornecedores: Instituir um processo formal de seleção dos
fornecedores.
● AI5.4: Aquisição de Recursos de TI: Garantir que os interesses da organização sejam
protegidos em todos os contratos de aquisição.
O processo AI5 se relaciona com outros processos do COBIT 4.1, a seguir apresenta-
se os processos que são entradas, e as saídas desse processo que servirão de entrada para
outros processos, vejam:
Figura 19: Entradas e Saídas do processo AI5 – Adquirir recursos de TI
Fonte: Adaptado de IT Governance Institute (2007, p.93).
45
Com relação à matriz de responsabilidades (RACI) desse processo, temos:
Figura 20: Tabela RACI do Processo AI5 – Adquirir recursos de TI
Fonte: IT Governance Institute (2007, p.93)
Compreendendo melhor a leitura da matriz RACI, temos a primeira atividade:
“Desenvolver políticas e procedimentos de aquisição de TI alinhadas com as políticas de
aquisição corporativas”, o responsável pela administração da TI é responsável pela entrega
desta atividade, CIO (Chief Information Officer) em português gerente de TI aprova o
resultado da atividade, o CFO (Chief Financial Officer) em português gerente financeiro é
consultado nessa atividade, o CEO (Chief Executive Officer) em português Presidentes,
Proprietários ou Sócios, os Responsáveis pelas Operações, por Arquitetura, por
desenvolvimento são informados dessa atividade e seus resultados.
Vale ressaltar que o desenvolvimento de todas essas atividades não garante o aumento
da maturidade do processo, mas é um dos passos para chegar ao patamar desejado.
Nas organizações públicas o COBIT 4.1 já está sendo adotado, mas foi elaborado a
pela Secretaria de Logística e Tecnologia da Informação (SLTI) a Instrução Normativa
SLTI/MP n° 04/2010 a qual veremos detalhadamente na próxima sessão.
46
2.2.3. Aquisições de Tecnologia da Informação nas Organizações Públicas
Com a utilização massiva de tecnologia por parte dos órgãos públicos, e com a
preocupação com a gestão destes ativos8, a Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) elaborou
em 2008 uma instrução normativa, o documento dispõe sobre o processo de contratação de
Serviços de Tecnologia da Informação pela Administração Pública Federal (APF) direta,
autárquica e fundacional. Em 2010 foi realizada uma revisão nesse documento dando origem
a Instrução Normativa (IN) SLTI/MP n° 04/2010.
Foi elaborado também o Guia Prático para Contratações de Soluções de Tecnologia da
Informação (v 1.1), para explicar melhor a instrução normativa, bem como aclarar as
diretrizes corretas a serem seguidas em quaisquer processos de aquisições. Além disso, esse
guia traz sugestões de artefatos9 para serem utilizados nos processos de aquisições.
Segundo o SLTI (2011, pg.11), planejar é um dever jurídico. Quem não planeja
incorre em inobservância jurídica do disposto no caput do art. 37 da CF/1988, pois age contra
o princípio da eficiência:
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, (...).
Ainda de acordo com o SLTI (2011, pg. 17), “contratar é necessário e planejar este
complexo e importante ato administrativo é imperativo para atender ao interesse público,
minimizando assim a possibilidade de desperdício de recursos públicos, utilizando-os de
forma mais efetiva”.
A IN n° 04/2010, em seu art. 8º, estabelece que “as contratações de Soluções de
Tecnologia da Informação deverão seguir três fases”. São elas:
Planejamento da Contratação de Soluções de TI (PCTI);
Seleção do Fornecedor de Soluções de TI (SFTI); e
Gerenciamento do Contrato de Solução TI (GCTI).
8 Ativo: Um ativo se caracteriza por todo objeto físico que uma organização pode controlar.
9 Artefato: São documentos produzidos de forma padronizada.
47
Para cada fase, foram desenhados processos e atividades, elaborados artefatos, e
definidos atores (pessoas ou áreas envolvidas no processo) conforme quadro 3.
Quadro 4: Distribuição dos Processos, Atividades, Artefatos e Atores do Modelo de Contratação de
Soluções de Tecnologia da Informação (MCTI).
Fases Processos Atividades Artefatos Atores
PCTI 5 41 8 7
SFTI 3 7 1 4
GCTI 5 19 4 5
Fonte: SLTI (2011, p. 18).
Para descrever o Modelo de Contratação de Soluções de Tecnologia da Informação
(MCTI), foi utilizado um modelo simples, didático e de fácil interpretação por parte do leitor:
a BPMN (acrônimo do inglês “Business Process Modeling Notation”, em português “Notação
para modelagem de Processos de Negócio”). A Figura 21 representa a ordem das fases e os
principais artefatos gerados durante o processo de planejamento.
Figura 21: Modelo de Contratação de Soluções de TI (MCTI).
Fonte: SLTI (2011, pg. 18).
2.2.3.1. Fase – Planejamento da Contratação
A IN n° 04/2010, em seu art. 9º, dispõe que essa fase terá inicio com o Documento de
Oficialização da Demanda (DOD), elaborado pela área requisitante da solução, e recebido
pela Área de Tecnologia da Informação.
48
Esse documento que contém o detalhamento da necessidade da Área Requisitante da
Solução a ser atendida pela contratação.
A fase de planejamento da contratação engloba os processos abaixo, conforme Figura
22.
Figura 22: Etapas do Planejamento da Contratação de Soluções de TI (PCTI)
Fonte: Adaptado da Revista do Serviço Público – vol. 64 (2013, p.84).
Em suma o Guia Prático para Contratações de Soluções de Tecnologia da Informação
SLTI (2011, pg. 31), detalha os seguintes processos da fase de planejamento:
PCTI-P1: Iniciação – é elaborado o DOD, bem como é instituído da equipe do
planejamento da contratação.
PCTI-P2: Análise de Viabilidade da Contratação – tem por objetivo realizar
uma análise detalhada sobre a viabilidade, ou não, da demanda gerada na fase
de Iniciação e se encerra com a produção do artefato Análise de Viabilidade da
Contratação.
PCTI-P3: Plano de Sustentação – visa garantir a continuidade do negócio,
enquanto este for necessário à Administração Pública.
PCTI-P4: Estratégia da Contratação – este processo visa a definição de
critérios técnicos, obrigações contratuais, responsabilidades e definições de
como os recursos humanos e financeiros serão alocados para atingir o objetivo
da contratação.
PCTI-P5: Análise de Risco – são identificadas e analisadas as ameaças que
comprometem o sucesso da contratação, bem como da execução contratual.
49
Para cada ameaça descrita, são definidos os respectivos procedimentos de
mitigação, tratamento e/ou contingenciamento, conforme o caso de cada risco
levantado.
Ao final desta fase é gerado o principal artefato o Termo de Referência ou projeto
Básico, que contém todas as informações do planejamento da contratação juntamente com as
especificações técnicas da solução de TI a ser adquirida.
2.2.3.2. Fase – Seleção do Fornecedor
De acordo com o Art. 20 da IN n° 04/2010, a fase de Seleção do Fornecedor observará
as normas pertinentes, incluindo o disposto na Lei nº 8.666, de 199310
, na Lei nº 10.520, de
200211
, no Decreto nº 2.271, de 199712
, no Decreto nº 3.555, de 200013
, no Decreto nº 3.931,
de 200114
, no Decreto nº 5.450, de 200515
e no Decreto nº 7.174, de 201016
.
Conforme o art. 21 da IN n° 04/2010, “a fase de Seleção do Fornecedor terá início
com o encaminhamento do Termo de Referência ou Projeto Básico pela Área de Tecnologia
da Informação à área de licitações”, cabendo à última a responsabilidade pela fase.
Segundo a art. 22 da IN n° 04/2010, “caberá à Área de Licitações conduzir as etapas
da fase de Seleção do Fornecedor”.
A fase de seleção do fornecedor engloba os processos abaixo, conforme Figura 23:
10
Lei nº 8.666, de 1993: Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para
licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. 11
Lei nº 10.520, de 2002: Institui, no âmbito da União, Estados, Distrito Federal e Municípios, nos termos do art.
37, inciso XXI, da Constituição Federal, modalidade de licitação denominada pregão, para aquisição de bens e
serviços comuns, e dá outras providências. 12
Decreto nº 2.271, de 1997: Dispõe sobre a contratação de serviços pela Administração pública Federal direta,
autárquica e fundacional e dá outras providências. 13
Decreto nº 3.555, de 2000: Aprova o Regulamento para a modalidade de licitação denominada pregão, para
aquisição de bens e serviços comuns. 14
Decreto nº 3.931, de 2001: Substituído pelo Decreto Nº 7.892, de 23 de janeiro de 2013, que regulamenta o
Sistema de Registro de Preços previsto no art. 15 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993. 15
Decreto nº 5.450 de 2005: Regulamenta o pregão, na forma eletrônica, para aquisição de bens e serviços
comuns e dá outras providências.
50
Figura 23: Etapas da Seleção do fornecedor de soluções de TI (SFTI)
Fonte: Adaptado da Revista do Serviço Público – vol. 64 (2013, p.84).
O SLTI (2011, pg. 71) detalha os processos da seleção do fornecedor de soluções de
TI, conforme segue:
SFTI-P1: Avaliar TR/PB – As áreas de Licitações e Jurídica devem ratificar o
Termo de Referência ou Projeto Básico gerado na fase de Planejamento da
Contratação. Se um das áreas sugerirem alguma alteração no TR ou PB, a
recomendação deve ser encaminhada à área de TI, para que esta, por sua vez,
realize as correções necessárias (conforme atividade SFTI-P2). Caso não sejam
necessárias alterações, o fluxo segue com a execução da atividade SFTI-P3 –
Realizar Licitação.
SFTI-P2: Revisar Tecnicamente – Se for necessário a área de TI deve revisar o
TR ou PB
SFTI-P3: Realizar a licitação – A área de licitação é responsável por dar
andamento no processo licitatório.
SFTI-P4: Assinar contrato – Trata-se da assinatura do contrato entre o
fornecedor e o órgão.
SFTI-P5: Destituir Equipe de Planejamento da Contratação – Após a assinatura
do contrato a equipe de planejamento da contratação é destituída e o gestor
e/ou fiscal do contrato passa a gerenciar o contrato.
16
Decreto nº 7.174, de 2010: Regulamenta a contratação de bens e serviços de informática e automação pela
administração pública federal, direta ou indireta, pelas fundações instituídas ou mantidas pelo Poder Público e
pelas demais organizações sob o controle direto ou indireto da União.
51
SFTI-P6: Nomear Gestor e fiscais – a fase de seleção do fornecedor se
encerrará com a assinatura do contrato e com a nomeação pela Autoridade
Competente da Área Administrativa do gestor e/ou fiscal do contrato.
O marco que indica a finalização desta fase é o contrato assinado, entre a licitante
vencedora e o órgão.
2.2.3.3. Fase – Gerenciamento do Contrato
No art. 25 da IN n° 04/2010 temos:
A fase de Gerenciamento do Contrato visa acompanhar e garantir a adequada
prestação dos serviços e o fornecimento dos bens que compõem a Solução de
Tecnologia da Informação durante todo o período de execução do contrato e
compreende as seguintes tarefas:
a) elaboração do Plano de Inserção da contratada, observando o disposto no art. 11,
inciso V desta norma, pelo Gestor do Contrato e pelos Fiscais Técnico,
Administrativo e Requisitante do Contrato.
b) realização de reunião inicial convocada pelo Gestor do Contrato com a
participação dos Fiscais Técnico, Requisitante e Administrativo do Contrato, da
contratada e dos demais intervenientes por ele identificados.
c) encaminhamento formal de Ordens de Serviço ou de Fornecimento de Bens pelo
Gestor do Contrato ao preposto da contratada.
d) confecção e assinatura do Termo de Recebimento Provisório, a cargo do Fiscal
Técnico do Contrato, quando da entrega do objeto resultante de cada Ordem de
Serviço ou de Fornecimento de Bens.
e) avaliação da qualidade dos serviços realizados ou dos bens entregues e
justificativas, de acordo com os Critérios de Aceitação definidos em contrato, a
cargo dos Fiscais Técnico e Requisitante do Contrato.
f) confecção e assinatura do Termo de Recebimento Definitivo para fins de
encaminhamento para pagamento, a cargo do Gestor e do Fiscal Requisitante do
Contrato.
A fase de gerenciamento do contrato possui 5 (cinco) processos, conforme Figura 24,
o SLTI (2011, p. 78) detalha alguns destes.
Figura 24: Etapas de Gerenciamento do contrato de soluções de TI (GCTI)
Fonte: Adaptado da Revista do Serviço Público – vol. 64 (2013, p.85).
52
GCTI-P1: Iniciação – essa fase começa com a elaboração do Plano de Inserção,
elaborado pelo Gestor do Contrato, com apoio dos Fiscais Técnico,
Administrativo e Requisitante. Em seguida, o Gestor deve convocar uma
Reunião Inicial com todos os envolvidos na contratação, gerando uma ata que
deve ser aprovada por todos os participantes. Nesta Reunião, devem ser
entregues pela Contratada, devidamente assinados, o Termo de Compromisso e
o Termo de Ciência.
GCTI-P2: Encaminhamento ordem de Serviço – Trata-se do encaminhamento
de ordem de serviço (OS) a empresa contratado para a entrega de algum
serviço ou bem adquirido no processo licitatório, quem emite a (s) ordem (ns)
de serviço (s) é o gestor do contrato.
GCTI-P3: Monitoramento da Execução – Inicia com o recebimento do objeto
da contratação e elaboração do termo de recebimento provisório, após receber
o Fiscal Técnico deve avaliar a qualidade dos itens recebidos de acordo com os
critérios de aceitação definidos no Contrato, se estiver tudo dentro dos
parâmetros é emitido o termo de recebimento definitivo.
GCTI-P4: Transição Contratual – A transição contratual deve ser
cuidadosamente planejada, de modo a minimizar o risco da descontinuidade de
serviços ou fornecimento de bens, observando-se, conforme o caso, a
manutenção dos níveis dos serviços. O prazo de transição deve ser
suficientemente planejado, de forma que não haja interrupção dos serviços e/ou
do fornecimento dos bens. Deve-se utilizar o Plano de Sustentação como
insumo para a execução deste processo
GCTI-P5: Encerramento do Contrato - é formalizado pela assinatura do
artefato Termo de Encerramento do Contrato. Recomenda-se uma análise das
lições aprendidas, resultando em recomendações de melhoria nos processos
para o melhor planejamento e realização de futuras contratações.
Esse processo finda-se com a assinatura do Termo de Encerramento do Contrato, ou
seja, onde o objeto contrato é entregue totalmente, atendendo a todos os requisitos
especificados e não há mais a mais relação de fornecedor e cliente.
53
2.2.3.4. Gestor do Contrato
A Lei de Licitações e Contratos, Lei Federal nº 8.666, de 21 de Junho de 1993, prevê
intrinsecamente em seus artigos, que o Administrador Público deve organizar e implantar em
órgãos públicos um sistema de gestão de contratos, compreendendo o gerenciamento, o
acompanhamento e a fiscalização da execução até o recebimento do objeto.
O Art. 58 da Lei nº 8.666/1993, dispõe sobre a gestão dos contratos:
Art. 58. O regime jurídico dos contratos administrativos instituído por esta Lei
confere à Administração, em relação a eles, a prerrogativa de: I - modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidades de interesse
público, respeitados os direitos do contratado; II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do art. 79 desta
Lei; III - fiscalizar-lhes a execução; IV - aplicar sanções motivadas pela inexecução total ou parcial do ajuste; V - nos casos de serviços essenciais, ocupar provisoriamente bens móveis, imóveis,
pessoal e serviços vinculados ao objeto do contrato, na hipótese da necessidade de
acautelar apuração administrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na
hipótese de rescisão do contrato administrativo. § 1º As cláusulas econômico-financeiras e monetárias dos contratos administrativos
não poderão ser alteradas sem prévia concordância do contratado. § 2º Na hipótese do inciso I deste artigo, as cláusulas econômico-financeiras do
contrato deverão ser revistas para que se mantenha o equilíbrio contratual. (grifo
nosso)
Ainda na Lei nº 8666/1993 em seu art. 67, temos:
Art. 67. A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um
representante da Administração especialmente designado, permitida a
contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a
essa atribuição. § 1º O representante da Administração anotará em registro próprio todas as
ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinando o que for
necessário à regularização das faltas ou defeitos observados. § 2º As decisões e providências que ultrapassarem a competência do representante
deverão ser solicitadas a seus superiores em tempo hábil para a adoção das medidas
convenientes. (grifo nosso)
Assim, podemos dizer que o gestor do contrato é uma pessoa designada por ato
normativo legal, geralmente emitido pela Alta Administração, nomeando tal pessoa para a
gestão de um determinado contrato. Cabendo ao gestor o controle, e o acompanhamento das
cláusulas contratuais, para que o produto e/ou serviço entregue a organização esteja de acordo
com os requisitos e especificações constantes nas cláusulas.
No âmbito do Estado de Goiás, temos a Lei nº 17.928, de 27 de dezembro de 2012,
“dispõe sobre normas suplementares de licitações e contratos pertinentes a obras, compras e
54
serviços, bem como convênios, outros ajustes e demais atos administrativos negociais no
âmbito do Estado de Goiás”.
De acordo com o Art. 51, todo contrato deve ter a indicação de um servidor
responsável pelo acompanhamento do contrato, conforme disciplina a Lei:
Art. 51. Toda contratação de obra, serviço de engenharia, serviços continuados ou
fornecimentos parcelados celebrada pela administração estadual terá
obrigatoriamente a indicação de um servidor responsável pelo acompanhamento,
gerenciamento físico e financeiro e fiscalização de sua execução, denominado gestor
do contrato, observado o seguinte: I – o servidor indicado deverá ser, preferencialmente, ocupante de cargo de
provimento efetivo ou emprego público; II – sua designação será efetivada por portaria ou ato equivalente da autoridade
superior, constando como cláusula do respectivo instrumento contratual; III – deverá possuir competência técnica compatível com as peculiaridades do
ajuste, permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de
informações pertinentes a essa atribuição; IV – em se tratando de obra e serviço de engenharia, deverá ser designado servidor
habilitado e registrado no Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e
Agronomia – CREA; § 1º É vedada a designação de servidor que: I – pertença à comissão de licitação, seja pregoeiro ou membro da equipe de apoio
que tenha atuado na formalização do contrato, ou exerça função incompatível com a
gestão e fiscalização de contratos; II – possua relação de parentesco, até terceiro grau, com os sócios e empregados da
empresa contratada; III – possua em seus registros funcionais punição em decorrência da prática de ato
lesivo ao patrimônio público; IV – tenha sido condenado em processo criminal, transitado em julgado, por crime
contra a Administração Pública; V – possua, com o contratado, relação empresarial, civil ou trabalhista, pertinente ao
objeto da contratação.
No que tange as atribuições do gestor do contrato, o Art. 52 dispõe:
Art. 52. Cabe ao gestor do contrato fiscalizar, acompanhar e verificar sua perfeita
execução, em todas as fases, até o recebimento do objeto, competindo-lhe,
primordialmente, sob pena de responsabilidade: I – anotar, em registro próprio, as ocorrências relativas à execução do contrato,
inclusive com a juntada de documentos, em ordem cronológica, necessários ao bom
acompanhamento do contrato, determinando as providências necessárias à correção
das falhas ou defeitos observados com estabelecimento de prazo para a solução; II – transmitir ao contratado instruções e comunicar alterações de prazos,
cronogramas de execução e especificações do projeto, quando for o caso e após
autorização expressa da autoridade superior; III – dar imediata ciência formal a seus superiores dos incidentes e das ocorrências
da execução que possam acarretar a imposição de sanções ou a rescisão contratual; IV – adotar as providências necessárias para a regular execução do contrato; V – promover, com a presença de representante do contratado, a medição e
verificação dos serviços e fornecimentos já efetuados, atestando as notas
fiscais/faturas ou outros documentos hábeis e emitindo a competente habilitação
para o recebimento de pagamentos; VI – manter controle dos pagamentos efetuados e dos saldos orçamentário, físico e
financeiro do contrato;
55
VII – verificar a qualidade dos materiais e/ou dos serviços entregues, podendo
exigir sua substituição ou refazimento, quando não atenderem aos termos do que foi
contratado; VIII – esclarecer prontamente as dúvidas do contratado, solicitando ao setor
competente da Administração, se necessário, parecer de especialistas; IX – acompanhar e controlar os prazos constantes do ajuste, mantendo interlocução
com o fornecedor e/ou prestador quanto aos limites temporais do contrato; X – manifestar-se por escrito às unidades responsáveis a respeito da necessidade de
adoção de providências visando à prorrogação do prazo contratual, antecipadamente
ao término de sua vigência, observados os prazos exigíveis para cada situação,
nunca inferiores a 60 (sessenta) dias; XI – manifestar-se por escrito às unidades responsáveis, acerca da necessidade de
adoção de providências visando à deflagração de novo procedimento licitatório,
antecipadamente ao término da vigência contratual, observadas as peculiaridades de
cada objeto e os prazos exigíveis para cada situação, nunca inferiores a 120 (cento e
vinte) dias; XII – observar se as exigências do edital e do contrato foram atendidas em sua
integralidade; XIII – fiscalizar a obrigação do contratado e do subcontratado, se houver, de manter,
durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações
assumidas, as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação, bem
como o regular cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias.
56
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Diretrizes da pesquisa
Para a consecução do presente estudo de caso, adotou-se à pesquisa quantitativa com a
aplicação de um questionário elaborado na ferramenta do Google Drive17
e disponibilizado
em meio eletrônico na rede mundial de computadores, no seguinte endereço: <
https://docs.google.com/forms/d/1pq4BIRqeJmWp6cBpxZ3776wdYjkxI6B-
28gKmq6fwm8/closedform>.
A composição da pesquisa ocorreu com 15(quinze) questões, destas 01 (uma) campo
de texto e as demais de múltipla escolha. As perguntas foram adaptadas do “Questionário -
Perfil de Governança de TI da Administração Pública Estadual e Municipal do Estado do
Amazonas”, disponível em: <http://www.tce.am.gov.br/portal/wp-content/uploads/TCE_AM-
questionario_perfil_governanca_de_TI.pdf>. Podemos ver a pesquisa no Anexo I deste
estudo.
O endereço desse formulário foi enviado por e-mail para profissionais da área de
tecnologia da informação, compras e área administrativa de organizações públicas e privadas
de Goiânia de diversos ramos de atuação, seu preenchimento foi feito de forma espontânea e
sem a identificação do profissional, apenas tem-se a identificação do ramo de atuação da
organização.
Um dos objetivos da aplicação deste questionário foi investigar o grau de utilização
das boas práticas e metodologias no que tange ao gerenciamento de aquisições de serviços ou
produtos de Tecnologia da Informação (TI) nas organizações públicas e privadas de Goiás que
aderiram a participar desta pesquisa.
Diante disso, obtivemos a adesão voluntária de 20 (vinte) profissionais que
colaboraram com a pesquisa. Estes profissionais são dos mais diversos ramos de atuação,
devido à forma de aplicação da pesquisa conforme explicitado anteriormente. Destarte
apresentam-se os resultados obtidos da pesquisa na próxima sessão.
17
Google Drive - é um serviço de armazenamento e sincronização de arquivos, apresentado pela Google em 24
de abril de 2012.
57
3.2. Resultados Obtidos
Conforme mencionado obtivemos a adesão de 20 profissionais que responderam ao
“Questionário de Aquisição em TI”, tivemos os seguintes ramos de atuação participando da
pesquisa, conforme Quadro 5.
Quadro 5: Ramo de atuação e tipo de organização.
Ord. Ramo de Atuação Tipo da
Organização
1 Advocacia Privada
2 Agência de Publicidade Privada
3 Ciência e Tecnologia Pública
4 Comércio Varejista Privada
5 Companhia Energética Pública
6 Cooperativismo Agropecuário Privada
7 Corretora de Seguros Privada
8 Emissora de Televisão Privada
9 Governo Pública
10 Gráfica Privada
11 Iluminação Cênica Privada
12 Indústria Privada
13 Indústria Privada
14 Indústria Privada
15 Jurídica Pública
16 Postal e Logística Pública
17 Representação Comercial Privada
18 Serviços Pública
19 Tecnologia da Informação Privada
20 Tecnologia da Informação Pública
Fonte: Elaborado pelos autores (2013)
Quanto ao tipo de organização tivemos 13 adesões da área privada e 07 adesões da
área pública, ver Gráfico 1.
Gráfico 1: Tipos de Organização
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
58
Sobre a estrutura organizacional foi colocado à disposição três alternativas:
Estrutura Organizacional Funcional: São estruturas divididas por
departamentos pelos critérios funcionais no primeiro nível (Presidência,
Diretoria Financeira, Diretoria de Marketing e etc);
Estrutura Organizacional Matricial: ou Mista é aquela que designa
especialistas de departamentos funcionais específicos para trabalharem em uma
ou mais equipes interdisciplinares, as quais são conduzidas por líderes de
projetos. Basicamente, a matriz combina duas formas de departamentalização –
funcional e por produto; e
Estrutura Organizacional Projetizada: temos equipes que são reunidas por
projeto e estão subordinadas a um gerente de projetos, e quando o projeto se
encerra aquela equipe é desfeita.
Das organizações que responderam ao questionário, 14 disseram que possuem
estrutura funcional, 3 matriciais e 3 informaram ser projetizadas, ver Gráfico 2 :
Gráfico 2: Tipo de Estrutura Organizacional
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Relacionando o tipo de organização com seu tipo de estrutura, temos que a maioria das
organizações públicas possui estrutura funcional, (6 organizações das sete que participaram) e
uma é matricial. Já as organizações privadas temos 8 organizações com estrutura funcional, 2
matriciais e 03 projetizadas, (Gráfico 3).
59
Gráfico 3: Tipo de Organização X Estrutura Organizacional
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Foi questionado o tipo de organização em relação à área de TI, o objetivo era
identificar se estas organizações que responderam ao questionário possuíam uma área de TI
formal, informal ou se não existia essa área, o resultado pode ser visto no Gráfico 4. Observa-
se que a grande maioria possui uma área de TI formal, totalizando 80% das organizações
pesquisadas. Ressaltamos que todas as organizações públicas possuem área de TI
formalmente instituída, e a maioria das organizações privadas (um total de 09) também,
apenas em 02 organizações privadas existe a área informalmente e em 02 não existe o setor de
TI.
Gráfico 4: Tipo de Organização x relação da formalização da área de TI
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
60
Percebe-se assim que as empresas dos dois tipos (públicas e privadas) estão com suas
áreas de TI formalmente instituídas, pois perceberam a importância do papel desenvolvido
pela TI dentro da organização, passando de uma área de apoio para uma área estratégica
(CRUZ, 2013. Disponível em: < http://www.tiespecialistas.com.br/2011/08/ti-como-area-
estrategica-das-empresas/>).
Para identificar como a área de TI é vista, seja área de apoio ou estratégica, dentro das
organizações, foi questionado se a organização possuía um Plano Estratégico de TI (PETI).
(ver Gráfico 5).
Gráfico 5: Com relação à existência do PETI nas organizações pesquisadas
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Vinculado ao PETI, questionou-se quais organizações possuíam orçamento para
aquisições e/ou serviços de TI, e identificou-se que tanto as organizações que responderam
sobre a existência formal e informal do PETI possuem orçamento, e que as organizações que
não possuem um PETI consequentemente não possuíam orçamento formal para tal finalidade.
Nesse sentido 15 organizações informaram ter um orçamento destinado ao cumprimento das
ações de TI e 5 organizações não possuem orçamento formal (ver no Gráfico 6).
61
Gráfico 6: Orçamento para a área de TI
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Para as organizações que responderam que possuía orçamento, foi questionado o valor
do orçamento destinado para área de TI, conforme podemos ver no Gráfico 7, 2 organizações
possuem orçamento entre R$ 5.000 e R$ 50.000, uma entre R$ 50.001 e R$ 100.000, uma
entre R$ 101.000 e R$ 500.000, 3 organizações com orçamento entre R$ 500.001 e R$
1.000.000, quatro entre R$ 1.000,001 e R$ 10.000.000 e 4 organizações acima de R$
10.000.000.
Gráfico 7: Valor dos orçamentos destinados à área de TI
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Para apresentar o cenário detalhado segue o
62
Quadro 6, a relação dos valores do orçamento por tipo de organização. Observa-se que
os maiores orçamentos de TI são das organizações públicas, que a cada dia mais estão
investindo em tecnologia com o intuito de prover um serviço mais ágil ao cidadão.
Quadro 6: Relação entre valor do orçamento por tipo de organização
Ord. Valor do Orçamento Quantidade Tipo de Organização
1 Entre R$ 5.000 e R$ 50.000 2 Privadas
2 Entre R$ 50.001 e R$ 100.000 1 Privada
3 Entre R$ 100.001 e R$ 500.000 1 Pública
4 Entre R$ 500.001 e R$ 1.000,000 3
2 - Privada
1 - Pública
5 Entre R$ 1.000.001 e R$ 10.000.000 4 3 - Privada
1 - Pública
6 Acima de R$ 10.000.000 4 3 - Pública
1 - Privada
Total 15 -
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Alinhado com o novo posicionamento da área de TI no nível estratégico a maioria das
organizações, um universo de 65% (13 organizações), informou que as decisões sobre o
processo decisório de priorização das aquisições de produtos e/ou serviços de TI, são tomadas
pela Alta Administração, com apoio da área de TI como instância consultiva, ou seja, a área
de TI participa e é consultada durante o processo de priorização, mas a decisão final é tomada
pela Alta Administração, com o suporte do embasamento técnico provido pela área de TI.
Diante da volumetria dos orçamentos, foi questionado como é o processo decisório de
priorização das aquisições de TI, que melhor descreve o comportamento majoritário da
organização, assim temos as seguintes respostas conforme Gráfico 8.
Gráfico 8: Poder decisório da área de TI na priorização das aquisições de TI.
63
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Uma vez priorizados os projetos de aquisição de produtos e/ou serviços de TI, é
importante identificar se as organizações possuem algum tipo de processo definido para
conduzir as fases da aquisição, desde o planejamento até o encerramento das mesmas, nesse
sentido observou-se que 07 organizações informaram que possuem um processo formal
aprovado e publicado contendo todas as diretrizes para a contratação de bens e/ou serviços de
TI, 05 organizações julgam que possuem um processo informal e despadronizado e 08
informaram que não possuem um processo definido, conforme apresentado no Gráfico 9.
Gráfico 9: Processo de Aquisição para a contratação de produtos e/ou serviços de TI.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Durante a implantação de qualquer processo é comum à existência de alguns
obstáculos, diante disso, foi questionado quais são os fatores impeditivos para a implantação
de um processo formal de aquisições na área de TI, 7 organizações disseram que a existência
de um departamento de compras centralizado, dificulta a especialização do processo de
compras de TI, 5 organizações afirma que o pouco investimento na área de TI, não justifica a
definição de um processo formal, 5 organizações responderam que o fator impeditivo é a falta
de apoio da Alta Administração e 3 organizações disseram que a ausência de um profissional
qualificado e especializado em aquisições em TI é um obstáculo para a implantação de um
processo de aquisição, apresentando as respostas no Gráfico 10.
64
Gráfico 10: Fatores impeditivos para a implantação de um processo de aquisição.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Tratando-se da implantação de um processo de aquisição temos algumas boas práticas
que podem ser adotadas, conforme abordou-se nesse estudo, as mais conhecidas no mercado
são: COBIT, PMBOK e Instrução Normativa nº 04/2010. Das 20 organizações que
participaram do questionário 5 utilizam o COBIT, 2 o PMBOK, 4 organizações utilizam a IN
nº 04/2010 e 09 não utilizam nenhum boa prática, apresentado no Gráfico 11.
Gráfico 11: Boas práticas utilizadas no gerenciamento de aquisições.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Outro ponto avaliado foi o grau de utilização dessa boa prática nos processos de
aquisições de serviços e/ou produtos de TI, e constatou-se que 10 organizações utilizam entre
65
25% e 100% dos projetos de aquisições e 10 organizações utilizam essa prática abaixo dos
25% das aquisições, conforme Gráfico 12. Ressaltamos que as 9 organizações que afirmaram
não utilizar nenhuma boa prática (Gráfico 11), foram contabilizadas nos próximos gráficos do
estudo, pois no questionário não havia a opção “Não se aplica”, e as mesmas responderam os
demais questionamentos.
Gráfico 12: Grau de utilização das boas práticas no gerenciamento de aquisições.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
O
Gráfico 13 apresenta a relação da boa prática com o grau de utilização desta na
consecução dos projetos de aquisição, temos: 3 organizações utilizam a boa prática entre
100% e 75% das aquisições sendo que 2 organizações utilizam a Instrução Normativa nº
04/2010 e uma o COBIT. Entre o grau de utilização entre 75% e 50% das aquisições temos 5
organizações, destas duas com PMBOK, duas com o COBIT e uma com IN nº 04/2010. Entre
o patamar de utilização entre 50% e 25 % temos 2 organizações, uma utilização a instrução
normativa e a outra o COBIT. No grau de utilização abaixo de 25% das aquisições, temos 10
organizações sendo: 9 organizações responderam não utilizar nenhuma prática e uma
organização utilizou o PMBOK.
66
Gráfico 13: Relação boa prática x grau de utilização nos projetos de aquisição.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Dos projetos de aquisições de produtos e/ou serviços de TI, que utilizam as boas
práticas adotadas pela organização, o profissional foi questionado sobre a porcentagem de
projetos que ele considera que obtiveram sucesso, 7 organizações informaram que entre 100%
e 75% dos projetos de aquisição obtiveram sucesso com a utilização da boa prática, 5
disseram que o nível de sucesso ficou entre 75% e 50%, no patamar entre 50% e 25% tivemos
2 organizações e 6 informaram que seus projetos de aquisição tiveram sucesso abaixo dos
25%, conforme apresenta-se o Gráfico 14. Nesse universo também é contabilizado as 09
organizações que não utilizam nenhuma boa prática, pois no questionário não havia a opção
“Não se aplica”.
Gráfico 14: Grau de utilização da boa prática e o sucesso dos projetos.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
67
O estudo ainda apresenta as dificuldades encontradas pelos profissionais durante o
processo de aquisição desde a fase de planejamento até encerramento. Uma das dificuldades
mais apontadas foi à disparidade entre as necessidades e expectativas da organização, esse
obstáculo é influenciado tanto pela organização que às vezes não soube detalhar formalmente
suas necessidades e acabou recebendo do fornecedor apenas o que foi entendido e acordado,
quanto pelo fornecedor que pode entregar um produto ou serviço que não condiz com as
expectativas do cliente, mesmo o bem estando de acordo com os requisitos técnicos, mas não
atende aos requisitos de qualidade, por exemplo.
Outra dificuldade encontrada durante o processo é o choque cultural entre os terceiros
e funcionários da organização isso ocorre, pois alguns funcionários podem achar que ou os
funcionários do fornecedor ou a tecnologia contratada podem atrapalhar os seus trabalhos,
isso pode ocasionar em conflitos que são muitas vezes resolvidos com muita divulgação do
processo, diálogo entre as partes e em alguns casos extremos a quebra contratual ou a
demissão do funcionário quando não há adequação do novo ambiente ou da nova cultura
instituída.
A terceira dificuldade listada é o gasto excessivo de tempo e energia na gestão da rede
de relacionamentos com fornecedores, essa atividade requer um cuidado e é de suma
relevância, pois é baseado na rede de fornecedores que conseguimos realizar boas aquisições
e até mesmo melhorar o relacionamento vigente entre a organização e seus fornecedores nos
contratos já vigentes. A seguir apresenta o Gráfico 15.
Gráfico 15: Dificuldades encontradas no processo de aquisição.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
68
Finalizando o estudo foi questionando se para gerenciar os contratos de aquisição de
produtos ou serviços de TI, se a organização adotava o papel de gestor e fiscal dos contratos,
nesse sentido, 9 organizações informaram que é realizada a designação formal do gestor, 4
informaram que a designação é feita de forma informal e no caso de 7 organizações afirmam
não possuir um gestor para o (s) contrato (s) de TI, de acordo com o Gráfico 16.
Gráfico 16: Designação do gestor do contrato.
Fonte: Elaborado pelos autores (2013).
Destarte, percebe-se que a maioria das organizações nomeia formalmente ou
informalmente uma pessoa para assumir o papel de gestor de contratos, pois estas entendem
que o investimento realizado seja em produtos ou serviços de TI, devem ser acompanhados de
perto, devido à volumetria dos orçamentos apontados nesse estudo, maioria girando em torno
de R$ 500 mil a R$ 10 milhões de reais.
69
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mundo vive hoje um momento de transição fantástico que se reflete na busca pelo
incremento da competitividade organizacional através da adoção de tecnologias. Tal desafio,
por sua vez, pode ser apontado como um dos responsáveis pelo crescimento dos
investimentos realizados pelas organizações em aquisições de bens e serviços de Tecnologia
da Informação (TI).
Neste contexto, é crucial às organizações tanto públicas quanto privadas, pensarem em
sedimentar suas habilidades e potenciais para abraçar o novo conceito de aquisições e
contratos de TI, bem como os desafios a eles inerentes. Para tanto, é preciso falar em
planejamento das aquisições dos recursos de TI, bem como nos controles necessários para se
garantir um melhor retorno dos investimentos feitos pelas organizações.
Para que isso seja possível, algumas organizações buscam por metodologias e boas
práticas de gerenciamento das aquisições de serviços ou produtos de TI, dentre as quais se
destacam: O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK 5ª Edição), o
Framework Control Objectives Information and related Technology (COBIT) e em órgãos
públicos têm-se adotado a Instrução Normativa nº 04 de 12 de novembro de 2010.
A fim de viabilizar uma investigação do grau de utilização das boas práticas e
metodologias citadas, obteve-se a participação de treze organizações privadas e sete
organizações públicas de Goiânia, que responderam espontaneamente ao “Questionário de
Aquisições em TI”, anexo I deste estudo. Constatou-se por meio da investigação que a
maioria das organizações participantes 55% (11 organizações) utilizam alguma das boas
práticas abordadas neste estudo para o planejamento das aquisições, seja o PMBOK, Instrução
Normativa nº 04/2010 ou COBIT e que estas possui um sucesso nos processos de aquisição
que varia entre 50% e 100% dos projetos e/ou das contratações realizadas.
Outro ponto de observância é que as organizações que não utilizam nenhuma boa
prática em seus planejamentos de aquisições obtiveram sucesso abaixo dos 25% dos projetos
de aquisição.
Por meio desta investigação percebeu-se que os fatores impeditivos encontrados pela
área de TI na adoção e implantação de uma boa prática de gerenciamento de aquisições é a
existência de um departamento de compras centralizado, dificultando a especialização do
processo de compras de TI, o pouco investimento na área de TI e a falta de apoio da Alta
Administração.
70
Também identificou-se as dificuldades enfrentadas durante o processo de aquisição, a
maioria das organizações apontaram a disparidade entre as necessidades e as expectativas da
organização, o choque cultural entre os terceiros e funcionários da organização e o gasto
excessivo de tempo e energia na gestão de fornecedores.
Espera-se que com a apresentação destes dados quantitativos as organizações goianas
passem a ver o planejamento das aquisições de produtos ou serviços de TI como fator crucial
de sucesso dos seus investimentos que consequentemente agregarão valor ao negócio, uma
vez, que a tecnologia vem de encontro com a melhoria e otimização do tempo, recursos e
melhoria dos processos internos da organização outras vezes a tecnologia é o produto ou
serviço a ser disponibilizado.
É importante ressaltar também que não só o planejamento da aquisição garante o
sucesso, mas é o modelo de caminho a ser percorrido para um bom gerenciamento e
encerramento da aquisição, tornando-se assim com o passar do tempo em um processo sólido
e confiável que servirá de base para a tomada de decisão da Alta Administração para
investimentos cada vez melhores e maiores na área de tecnologia da informação.
71
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BRASIL. Instrução Normativa nº 04 de 12 de novembro de 2010. Dispõe sobre o processo de
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Administração dos Recursos de Informação e Informática (SISP) do Poder Executivo Federal.
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Comerciais). 19a. ed. São Paulo: Malheiros, 2000.
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72
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Prático para Contratação de Soluções de Tecnologia da Informação. 2011. Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Disponível em:
<http://www.governoeletronico.gov.br/biblioteca/arquivos/guia-pratico-para-contratacao-de-
solucoes-de-ti-mcti>. Acesso em 01 ago. 2013.
TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DO AMAZONAS. Questionário – Perfil de
Governança de TI da Administração Pública Estadual e Municipal. Disponível em:
<http://www.tce.am.gov.br/portal/wp-content/uploads/TCE_AM-
questionario_perfil_governanca_de_TI.pdf> . Acesso em 19 out. 2013.
73
ANEXO I
Questionário de Aquisições em TI
Objetivo: O presente questionário será aplicado aos profissionais da área de tecnologia da
informação (TI), com o intuito de levantar se as organizações estão utilizando boas práticas no
gerenciamento de aquisições de serviços e/ou produtos de TI. Esse questionário é parte
integrante de uma monografia de pós-graduação do MBA de Gerenciamento de projetos, da
Faculdade Alves Faria (ALFA). Não é necessária a identificação do nome do profissional,
bem como o nome da organização. *Campo Obrigatório.
1. Tipo da Organização *
o Privada
o Pública
2. Ramo de Atuação *
__________________________________________________
3. Sobre a estrutura organizacional da empresa: *
Texto Explicativo: Entende-se por: Estrutura Organizacional Funcional: São estruturas divididas por
departamentos pelos critérios funcionais no primeiro nível (Presidência, Diretoria Financeira, Diretoria
de Marketing e etc). Estrutura Matricial ou Mista é aquela que designa especialistas de departamentos
funcionais específicos para trabalharem em uma ou mais equipes interdisciplinares, as quais são
conduzidas por líderes de projetos. Basicamente, a matriz combina duas formas de departamentalização
– funcional e por produto. A Estrutura Projetizada, temos equipes que são reunidas por projeto e estão
subordinadas a um gerente de projetos.
.
o Estrutura Organizacional Funcional.
o Estrutura Organizacional Matricial.
o Estrutura Organizacional Projetizada.
4. Com relação à área de TI: *
.
o Existe formalmente o setor de TI, instituído por norma do órgão ou lei.
o Existe informalmente setor de TI.
o Não existe setor de TI.
5. Em relação ao processo de planejamento estratégico de TI (PETI), marque a opção
que melhor descreve a sua organização: *
o Existe formalmente o Plano Estratégico de TI, aprovado e divulgado.
o Existe informalmente o Plano Estratégico de TI, poucas pessoas sabem.
o Não existe um Plano Estratégico de TI.
74
6. A organização possui orçamento para aquisições de serviços ou produtos de
tecnologia da informação? *
o Sim
o Não
7. Em caso positivo na questão anterior, qual o valor do orçamento destinado as
aquisições de TI?
o Entre R$ 5.000 e R$ 50.000
o Entre R$ 50.001 e R$ 100.000
o Entre R$ 100.001 e R$ 500.000
o Entre R$ 500.001 e R$ 1.000,000
o Entre R$ 1.000.001 e R$ 10.000.000
o Acima de R$ 10.000.000
8. Em relação ao processo decisório de priorização das aquisições de TI, assinale a
opção que descreve o comportamento majoritário da instituição: *
o As decisões acerca da priorização das aquisições de TI são tomadas pela área
de TI.
o As decisões acerca da priorização aquisições e gastos de TI são tomadas pela
Alta Administração da instituição, sem apoio de Comitê de TI ou da área de
TI.
o As decisões acerca da priorização aquisições de TI são tomadas pela Alta
Administração da instituição, com apoio da área de TI como instância
consultiva.
o As decisões acerca da priorização das aquisições de TI são tomadas pela Alta
Administração da instituição, sem apoio do Comitê de TI como instância
consultiva.
9. Para que haja a aquisição de serviços e/ou produtos de TI, a organização possui
alguma definição do processo? *
o Possui um processo aprovado e publicado com as diretrizes para contratação de
bens e serviços de TI.
o Possui um processo informal e despadronizado com as diretrizes para
contratação de bens e serviços de TI.
o Não possui um processo definido.
10. Quais os fatores impeditivos para a implantação de um processo formal de
aquisições na área de TI? *
o Falta de Apoio da Alta Administração
o Existência de um departamento compras centralizado, dificultando a
especialização do processo de compras de TI.
o Ausência de um profissional qualificado e especializado em aquisições de TI.
75
o Pouco investimento na área de TI, não justificando a definição de um processo
formal.
11. Sobre o planejamento das aquisições, a organização utiliza de alguma das boas
práticas ou framework existentes no mercado, como por exemplo: PMBOK, COBIT,
Instrução Normativa nº 04/2010 (Órgãos Públicos) ou outra? *
o COBIT
o PMBOK
o Instrução Normativa nº 04/2010
o Outro: ________________
12. Qual o grau de utilização dessa boa prática nas aquisições de serviços ou produtos
de TI? *
o Utilizado entre 100% e 75% das aquisições
o Utilizado entre 75% e 50% das aquisições
o Utilizado entre 50% e 25% das aquisições
o Abaixo de 25% das aquisições
13. Dos projetos de aquisições de TI, que utilizam as boas práticas adotadas pela
organização, qual a porcentagem de projetos que você considera que obtiveram
sucesso?
o Entre 100% e 75% dos projetos de aquisições
o Entre 75% e 50% dos projetos de aquisições.
o Entre 50% e 25% dos projetos de aquisições.
o Abaixo de 25% dos projetos de aquisições.
14. Quais as dificuldades encontradas durante o processo de aquisições de produtos
e/ou serviços de TI? *
o Disparidade entre as necessidades e expectativas da organização.
o Dificuldade em estabelecer relação de parceria com os fornecedores.
o Gasto excessivo de tempo e energia na gestão da rede de fornecedores.
o Menor capacidade técnica dos fornecedores.
o Choque cultural entre os terceiros e funcionários da organização.
o Outro: __________________________________________
15. Em relação aos papéis “gestor de contrato(s)” e “fiscal de contrato(s)” de serviços
de TI: *
o É designado formalmente gestor/fiscal para os contratos de TI.
o É designado informalmente gestor/fiscal para os contratos de TI.
o Não possui gestor de contratos e/ou fiscal de contratos.
