Fecha de Elaboración 29/01/2020 Plan Estratégico 2020

CÓDIGO DOGG 04

Plan Estratégico 2020 - 2023

Fecha de Elaboración 29/01/2020

Fecha de Actualización 29/01/2020

Versión 1

Elaborado y/o Ajustado por Asesor Externo SGC – MIPG

Revisado por Secretaria General

Aprobado por Gerencia

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PLAN ESTRATÉGICO

LOTERIA DEL RISARALDA

PEREIRA ENERO 2020

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INTRODUCCION

La “LOTERÍA DEL RISARALDA” es una empresa Industrial y Comercial del Estado, de orden departamental, dispone toda su oferta institucional a los agentes distribuidores, vendedores, público apostador, para la comercialización de nuestro producto billete de Lotería del Risaralda en todo el territorio nacional, con el objetivo de fortalecer el sector salud y educación a través del incremento de las transferencias durante cada vigencia fiscal. Es importante para la alta dirección de la entidad trabajar en equipo, observando y dando cumplimiento al marco legal que regula su gestión institucional, aplicando todas las herramientas contenidas en el sistema de gestión, fortaleciendo y empoderando su talento humano de las competencias, habilidades y destrezas, necesarias y suficientes para alcanzar los resultados planificados y generar los impactos positivos en el contexto interno y externo de la organización. Dado lo anterior, la entidad requiere emprender un conjunto de acciones de todo orden, que permitan intervenir la gestión desarrollada a través de las áreas que la componen, de manera ordenada, eficiente, eficaz y efectiva, siendo imperativo, establecer en ella procesos de planificación y control de sus actividades. Para tal efecto, se fortalecerá y dará celeridad a la implementación de las políticas de gestión establecidas por el Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, a través de sus dimensiones, sin dejar de lado el avance que tiene la entidad en el manejo de su sistema de gestión de calidad. El Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, es entonces, el marco de referencia para dirigir, planear, ejecutar, hacer seguimiento, evaluar y controlar la gestión de las entidades y organismos públicos, con el fin de generar resultados que atienda al plan estratégico y sus planes de acción resolviendo las necesidades y problemas del cliente interno y externo, con integridad y calidad en el producto ofertado. La nueva gerencia de la entidad, ha dado instrucciones específicas para implementar una estrategia de construcción colectiva de conocimiento, que brinde igualdad de oportunidades a todo el talento humano, para elaborar la nueva versión del plan estratégico 2020 – 2023 y sus respectivos planes de acción, dando cabal cumplimiento a la normatividad vigente.

Sera entonces la participación efectiva del talento humano y agentes distribuidores un factor esencial y preponderante en la construcción de estas herramientas de gestión y desde luego, con su ejecución llevara a la Lotería del Risaralda a emprender un camino claro para el logro de sus objetivos institucionales obteniendo una alta rentabilidad social que mejoren las condiciones de habitabilidad de los risaraldenses.

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DEFINICION DEL PRODUCTO

El billete de Lotería del Risaralda es el canal por medio del cual se logra captar recursos del público apostador, para el fortalecimiento de las transferencias de recursos al sector salud y educación, como también garantizar la operación del negocio ofertando la posibilidad de riqueza a las partes interesadas.

FUNCIÓN ESTRATEGICA DEL PLAN La responsabilidad de la elaboración, socialización e implementación del presente plan estratégico 2020 – 2023, está en cabeza del representante legal de la Lotería del Risaralda, producto del plan estratégico se documentan planes de acción para cada vigencia, los cuales son ejecutados y evaluados por cada jefe de área mensualmente, en conjunto con los funcionarios responsables de la ejecución de cada una de las actividades contenidas en ellos, de manera permanente, garantizando su cumplimiento en los tiempos establecidos, generando los respectivos informes dirigidos a la gerencia y la junta directiva para su evaluación y ajustes respectivos, teniendo en cuenta que el ejercicio de planeación es dinámico y cambiante en su contexto interno y externo de forma tal, que los ajustes considerados en un momento dado son parte fundamental de su mejoramiento continuo. El asesor de control interno de la entidad, hará seguimiento y monitoreo a los planes en mención cada 4 meses y de esta actuación generará los informes respectivos mostrando el grado de avance y cumplimiento de los mismos, a la alta dirección de la entidad para la toma de decisiones respectivas, de conformidad a las mediciones efectuadas a los indicadores asociados.

PLATAFORMA ESTRATEGICA DEL PLAN “MISIÓN: Explotar, administrar, fiscalizar, ejercer control y operar los juegos de suerte y azar que son de su competencia de conformidad con lo establecido en la Ley 643 de 2001 y las normas que la modifiquen o reglamenten y los demás cuya explotación no este asignada a otra Entidad, contribuyendo al fortalecimiento del Sistema Nacional de Seguridad Social en Salud, brindando a nuestros clientes la oportunidad de obtener fortuna por medio de los productos que ofrecemos”.

“VISION: Sostener el posicionamiento de la Lotería del Risaralda como líder en el segmento del mercado de las loterías pequeñas del país, explorando y analizando métodos de innovación tecnológica a diciembre de 2023, relacionados con los procesos de gestión, incremento de ventas y transferencias, con eficiencia, eficacia y efectividad”.

OBJETIVOS

1. Fortalecer el liderazgo y el talento humano bajo los principios de integridad y legalidad, como motor de la generación de resultados de la administración pública.

2. Agilizar, simplificar y flexibilizar la operación para la generación de bienes y servicios que resuelvan efectivamente las necesidades de los ciudadanos.

3. Desarrollar una cultura organizacional sólida fundamentada en la información, el control, la evaluación, para la toma de decisiones y la mejora continua.

4. Promover la coordinación interinstitucional para mejorar su gestión y desempeño.

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5. Facilitar y promover la efectiva participación ciudadana en la planeación, gestión y evaluación de las entidades públicas.

PRINCIPIOS

1. Orientación a resultados, toma como eje de la gestión pública las necesidades de los ciudadanos.

2. Articulación interinstitucional, coordinación y operación entre entidades públicas.

3. Excelencia y calidad, bienes y servicios públicos que satisfacen las necesidades de los ciudadanos.

4. Aprendizaje e innovación mejora permanente, aprovechando los conocimientos, y la innovación.

5. Integridad, transparencia y confianza como principal criterio de actuación de los servidores públicos.

6. Toma de decisiones basada en evidencia, captura, análisis y uso de información para la toma de decisiones.

ATRIBUTOS DE CALIDAD ASOCIADOS A LA POLÍTICA DE DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Y DE PLANEACIÓN Direccionamiento estratégico

1. Orientado al propósito fundamental para el cual fue creada la entidad y a la generación de valor público.

2. Que responde al análisis del contexto externo e interno y a su capacidad para lograr los resultados.

3. Comunicado e interiorizado por todos los servidores y contratistas.

4. Con clara definición de roles y responsabilidades.

5. Basado en principios de integridad y legalidad.

6. Con metas estratégicas de gran alcance, coherentes con el propósito y las necesidades de los grupos de valor.

7. Que permite la articulación interinstitucional y alianzas estratégicas, así como la inclusión de mejores prácticas.

Planeación Institucional

1. Definida como resultado de un proceso de participación de sus grupos de valor.

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2. Articulada con los planes de desarrollo nacional o territorial según sea el caso y el Direccionamiento Estratégico.

3. Articulada con los recursos físicos, de infraestructura, tecnológicos, entre otros, disponibles.

4. Con resultados anuales para el cumplimiento de las metas estratégicas.

5. Orientada a resultados y a satisfacer las necesidades de sus grupos de valor, con los recursos necesarios que aseguren su cumplimiento.

6. Soportada en un esquema de medición para su seguimiento y mejora.

7. Con riesgos identificados y controles definidos para asegurar el cumplimiento de gestión institucional.

8. Que incorpore las acciones a desarrollar para las demás dimensiones de MIPG.

POLÍTICA DE CALIDAD

En la Lotería del Risaralda Trabajamos por la Excelencia en la Administración y Operación del Juego de la Lotería Tradicional y Fiscalización de las Apuestas Permanentes a través del control de las ventas, obteniendo Liquidez para el bienestar de los Clientes Internos y Externos, Cumpliendo con la legalidad en el pago oportuno de nuestras obligaciones bajo estricto control y mejoramiento continuo de nuestro Sistema de Gestión de Calidad. (S.G.C).

POLITICA DE GESTION DE RIESGOS

OBJETIVO Establecer los mecanismos para la gestión de sus riesgos a través de la identificación e implementación de la Política de Administración de Riesgos con el propósito de controlar los eventos que afecten el cumplimiento de sus objetivos estratégicos y de procesos de la Lotería del Risaralda. ALCANCE Es de carácter estratégico, aplica a todos los procesos de la Lotería del Risaralda, desde las actividades de identificación de los Riesgos incluyendo el análisis, valoración, monitoreo, hasta la evaluación y seguimiento de los mismos, como también a los objetivos institucionales definidos por la alta dirección de la entidad en su ejercicio de planificación contenido en su plan estratégico vigente en la entidad. ROLES Y RESPONSABILIDADES Los roles y responsabilidades en la Gestión del Riesgo son de carácter participativo con los líderes de procesos, en el cual participan:

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Alta Dirección •Establecer los lineamientos estratégicos para todas las áreas de la entidad en relación a la gestión de riesgos a desarrollar en la entidad, en el marco del comité interinstitucional de control interno, en cumplimiento del Modelo Integrado de Planeación y gestión MIPG – dimisión siete – Control Interno. •Revisar el cumplimiento de la Política de Administración de Riesgos de manera periódica y evaluar su impacto, tomando las acciones correctivas y/o preventivas a implementar que correspondan a través de las diferentes herramientas de gestión establecidas en la entidad (planes de mejora). •Apoyar a los líderes de los procesos cuando se requiera, en las actividades a realizar para que la gestión del riesgo sea eficaz, en coordinación con los servidores públicos y contratistas de las diferentes áreas de la entidad. •Prestar asesoría directa o a través de un tercero a los diferentes líderes de procesos en la identificación y valoración de los riesgos institucionales y de corrupción, así como, la implementación de las acciones de contingencias requeridas, para impedir su materialización en la entidad. •Consolidar el Mapa de riesgos Institucional y de Corrupción. Líderes de Proceso y sus equipos de trabajo •Cumplir con los lineamientos establecidos en la política de administración de riesgos definida por la alta dirección de la entidad y aplicarlos en las actividades desarrolladas en el día a día. •Revisar, ajustar y administrar los mapas de riesgos aprobados por la alta dirección de la entidad a fin de minimizar la probabilidad de ocurrencia del riesgo. •Llevar a cabo las acciones asociadas a los controles establecidos para cada uno de los riesgos identificados en su proceso de acuerdo a la periodicidad establecida, de acuerdo a los mapas de riesgos establecidos en la entidad. •Durante la aplicación de las acciones de seguimiento definidas en los mapas de riegos, cada líder de proceso, debe mantener la traza o documentación respectivas de todas las actividades realizadas. •Realizar de forma permanente el seguimiento a los controles establecidos para cada uno de los riesgos definidos en los respectivos mapas de riesgos e informar al superior inmediato tales seguimientos, para la toma de decisiones respectiva a que haya lugar. Equipo de Control Interno •Verificar y analizar la idoneidad de los controles establecidos en los procesos, determinando si son o no adecuados para prevenir o mitigar los riesgos asociados a los procesos, objetivos institucionales y los de corrupción.

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•Realizar seguimiento a los riesgos consolidados en los mapas de riesgos por procesos y de corrupción. •Generar los informes respectivos sobre los seguimientos a los mapas de riesgos por procesos y de corrupción, socializándolos con la alta dirección de la entidad en el marco del comité institucional de control interno. ETAPAS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO La Lotería del Risaralda comprometida con la gestión del riesgo ha determinado la siguiente metodología para el manejo de los riesgos establecidos en los mapas de riesgos por procesos y corrupción:

MARCO LEGAL

Artículo 336 de la Constitución Política el cual consagra que las rentas obtenidas en el ejercicio de los monopolios de juegos de suerte y azar estarán destinados exclusivamente a los Servicios de Salud.

Actualmente la Lotería del Risaralda se rige por la Ordenanza número 004 de 1994 mediante la cual se suprimió un Establecimiento Público y se creó la Empresa Industrial y Comercial del Estado del Orden Departamental LOTERÍA DEL RISARALDA cambiándose así su naturaleza jurídica.

Ley 643/2001. Por la cual se fija el régimen propio del monopolio rentístico de juegos de suerte y azar, reglamentada por el Decreto 2975 de septiembre de 2004.

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Acuerdo N°010 de 2006 del Consejo Nacional de Juegos de Suerte y Azar, que habla sobre las Reservas para el pago de premios caídos en poder del público no cobrados y la provisión para pago de premios.

Acuerdo N°108 de 2014. Por medio del cual se establecen los indicadores para calificar la gestión, eficiencia y rentabilidad de los operadores del juego de lotería tradicional o de billetes y se dictan otras disposiciones.

Ley 87/2003. Complementario a los sistemas de control interno y desarrollo administrativo establecidos por la Ley 489/1998 en donde se establecen normas para el ejercicio de control interno en las entidades y organismos del estado.

Ley 1010/2006. Se dictan medidas para prevenir, corregir y sancionar el acoso laboral en las relaciones de trabajo.

Decreto N° 1499 del 11 de septiembre de 2017 - Por medio del cual se modifica el Decreto 1083 de 2015, Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública, en lo relacionado con el Sistema de Gestión establecido en el artículo 133 de la Ley 1753 de 2015.

Además de lo anterior, en la Entidad se encuentra establecido el normograma en el Sistema de Gestión de Calidad como requisito al cumplimiento del Modelo Estándar de Control Interno, en el cual se encuentra el compendio de normas aplicables al desarrollo de las actividades de la Lotería del Risaralda.

DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL

Para iniciar un Análisis de Entorno es necesario, en primera instancia, seleccionar las variables claves, es decir, aquellas que ejercen una mayor influencia en el sector.

CONSTRUCCION DEL ANALISIS DOFA - PLAN ESTRATEGICO 2020 – 2023

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Imagen corporativa reconocida en el

sector- confiabilidad, solidez,

trayectoria, reconocimiento.

2. Pago oportuno de los premios a

ganadores.

3. Cronograma de realización de los

sorteos. – El día viernes es el mejor

día de la semana para la venta de

nuestro producto.

4. Elementos logísticos propios con que

cuenta la Lotería para el

posicionamiento de marca e

incrementar las ventas del producto.

5. Relaciones comerciales mutuamente

beneficiosas con los agentes

distribuidores y loteros.

6. Líder en el nicho de mercado de las

loterías pequeñas del país, en ventas

y en plan de premios.

1. Falta de planeación

institucional.

2. Falta de competencias de

algunos colaboradores

(funcionarios y/o

trabajadores oficiales) de

la entidad.

3. Falta de seguimiento y

monitoreo periódico de los

planes de acción por parte

de los responsables.

4. Falta de recursos

financieros para la

implementación de

estrategias comerciales.

5. Falta de actualización de

los contratos con los

agentes distribuidores y

sus soportes

documentales que

conforman los

expedientes contractuales

1. Implementar estrategias para identificar

nuevos nichos de mercado

2. Nuevos canales de distribución del producto

a nivel nacional.

3. Diseñar, elaborar estrategias publicitarias

(fisca y virtual) con el fin de posicionar o

hacer más visible la marca lotería del

Risaralda.

4. Establecer Alianzas comerciales con

grandes superficies existentes en la región.

5. Buscar canales de distribución de lotería

virtual a través de mejores de desarrollos

tecnológicos.

6. Mejorar los espacios de comunicación con la

red de distribución a nivel nacional utilizando

los medios tecnológicos disponibles

(teleconferencias, entre otros).

7. Desarrollar estrategias digitales para la

venta del producto, permitiendo cautivar la

1. Plan de premios de las

loterías que juegan los

días viernes.

2. Competencia desleal e

ilegalidad en los juegos

de suerte y azar.

3. Falta de Innovación en

tecnología de las

agencias distribuidoras.

4. Caídas consecutivas o

número alto de los

premios mayores en un

periodo determinado.

5. Liquidación forzosa de

agencias distribuidoras

del producto billete de

lotería del Risaralda.

6. Nuevos Productos,

juegos novedosos y

atractivos con más

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7. Propietario del Sistema electro

neumático de baloteras para la

realización del sorteo.

8. Instalaciones propias (edificio de la

Lotería del Risaralda). Mejoramiento

de las instalaciones internas –

puestos de trabajo - ambiente

laboral.

9. Solidez Financiera (no existen

pasivos con terceros).

10. Software web Loterías – modulo

lotería. Excelente aplicativo que

genera total transparencia en la

gestión integral del juego de la

lotería.

11. Red de distribución física y virtual del

producto en todos los departamentos

del país.

12. Colocación de recursos financieros

de la entidad en los portafolios de las

entidades financieras que ofertan las

mejores tasas en el mercado.

13. Talento humano con amplia

experiencia en la gestión empresarial

y comprometido con la generación de

nuevas estrategias que permita la

colocación y fijación de nuestro

producto billete de lotería en otros

segmentos de mercado.

14. El Sistema de gestión de la entidad

es funcional a la operatividad del

negocio de loterías.

15. Tener constituido un canal de

distribución que le permite

comercializar el producto billete de

lotería a nivel nacional.

16. Acompañamiento permanente a nivel

nacional a los agentes distribuidores

activos y la correspondiente fuerza de

ventas.

17. Pagos oportunos de las

transferencias a la salud y educación

a nivel nacional.

respectivos

6. Falta de ejecución del

Plan de trabajo del

SGSST. – continuar con

su fortalecimiento.

7. Falta de comunicación

asertiva y efectiva del

talento humano de la

organización.

8. Falta mejorar la

Implementación del

Modelo Integrado de

planeación y Gestión –

MIPG.

9. Ausencia de mecanismos

de evaluación del

desempeño laboral.

10. Ausencia de medición de

indicadores por parte de

los líderes de procesos.

11. Ausencia de toma de

decisiones basadas en los

resultados de indicadores.

12. Falta de empoderamiento

por parte de los

funcionarios de la entidad

para la implementación

del software de gestión

documental.

13. Falta mayor compromiso y

empoderamiento por parte

de los funcionarios de la

entidad frente a la

implementación de las

estrategias del sistema de

gestión de la entidad.

14. Falta mejorar las

condiciones físicas de

edificio en relación a las

tomas corrientes de aire

para intervenir el clima

interno de trabajo en cada

uno de los puestos de

trabajo.

población joven entre 18 a 30 años,

difundidas por redes sociales.

8. Implementar estrategias de comunicación

asertivas y efectivas a todo el talento

humano de la entidad.

9. Realizar un rediseño del plan de premios al

año, considerando: Pagos de premios

ejecutados en el periodo Vs rentabilidad

obtenida en el periodo.

10. Contar con agentes distribuidores a nivel

nacional con amplia experiencia y trayectoria

en el negocio de la lotería. Procurando su

fortalecimiento en el periodo – Chanceros a

nivel nacional, por ejemplo.

tecnología.

7. Pérdida de confianza y

credibilidad en el sector

de las Loterías en el país.

8. Decrecimiento de la

participación en el

mercado de juegos de

lotería.

9. Posibles decisiones

tomadas en el marco de

– ANDELOTE – frente a

la comercialización del

billete de lotería a nivel

nacional.

10. Cambios normativos que

profiere el estado

colombiano frente al

sector de loterías en

Colombia.

11. Alta permeabilidad

política de la

organización, frente a los

nombramientos de los

funcionarios de la

entidad.

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ANALISIS CRUZADO DE LA MATRIZ DOFA ESTRATEGIAS F.O. - SOSTENER

1. Aprovechar la imagen corporativa, permanencia en el mercado y transparencia en la

realización del sorteo, para que más agentes distribuidores comercialicen nuestro producto billete de lotería del Risaralda a nivel nacional, como estrategia de fortalecimiento del nivel de ventas y transferencias, durante cada vigencia fiscal.

2. Mantener nuestro mercado, apoyándonos en nuestra solidez financiera y gestión administrativa

3. Perseverar en la implementación de un clima laboral armónico garantizando los derechos adquiridos de nuestro talento humano, de conformidad al marco legal aplicable.

4. Continuar con el mejoramiento y fortalecimiento institucional del sistema de gestión para el cumplimiento de su plataforma estratégica.

ESTRATEGIAS F.A. - CONVERTIR

1. Cimentados en nuestra solidez financiera y gestión administrativa, hacer una correcta aplicación de la normatividad vigente.

2. Aprovechar el Talento Humano para proyectar una excelente imagen corporativa y recuperar

la confianza y credibilidad del sector de juegos de suerte y azar.

3. Procurar incrementar los ingresos y las transferencias al sector de la salud y educación.

4. Buscar en conjunto con las autoridades que se ejerza un mayor control a la ilegalidad de los juegos de suerte y azar en el departamento de Risaralda.

ESTRATEGIAS D.O. - CONVERTIR

1. Planear estrategias comerciales para alcanzar el nivel de ventas de la entidad durante cada vigencia fiscal.

2. Proyectar estrategias publicitarias dirigidas a nuevos nichos de mercado, con el objetivo de

llamar la atención de su público, explorando nuevos canales de distribución y agentes distribuidores potenciales.

3. Impulsar en el gremio un cambio en la normatividad aplicable para que sea más equitativa con

el sector de juegos de suerte y azar.

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ESTRATEGIAS D.A. - RETIRAR 1. A través del fortalecimiento de proceso de planeación, procesos de innovación, inquirir

acciones que permitan contrarrestar el impacto de los nuevos juegos de suerte y azar en el público apostador.

2. Capacitar, sensibilizar y fortalecer nuestra fuerza de ventas asociada a la red de distribución a

nivel nacional para incrementar los niveles de ventas y transferencias.

3. Establecer programas de responsabilidad social dirigida a los grupos familiares de nuestra fuerza de ventas, como estrategia de fidelización y visibilizacion de nuestra imagen corporativa.

4. Perfeccionar las estrategias publicitarias dirigidas público apostador, para que no se incline por

la ilegalidad de los juegos de suerte y azar.

OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN

Los objetivos generales definidos por el talento humano que participó en las secciones de trabajo para la construcción del plan estratégico 2020 – 2023, son los siguientes a saber:

1. Incrementar las ventas de la Lotería del Risaralda en un 5% durante cada vigencia fiscal

para el periodo 2020 -2023.

Responsable: Jefe de la Oficina comercial en conjunto con el talento humano asignado.

2. Optimizar los diferentes recursos existentes en la lotería del Risaralda, dando cumplimiento

a los indicadores de gestión, eficiencia y rentabilidad establecidos por el acuerdo N° 108 de

2014 del CNJSA, durante cada vigencia fiscal, correspondiente al periodo 2020 -2023.

Responsable: Secretaria General en conjunto con el talento humano asignado.

3. Fortalecer la capacidad de gestión empresarial a través del cumplimiento de los

lineamientos técnicos definidos para las políticas de gestión institucional del Modelo Integrado de Planeación y Gestión – MIPG, incrementando en índice de gestión institucional dado por el DAFP en 10 puntos durante cada vigencia fiscal, correspondiente al periodo 2020 -2023. Responsables: Gerencia, Secretaria General y Jefe Oficina comercial.

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OBJETIVOS ESPECIFICOS ASOCIADOS A LOS OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN

Objetivo General N° 1 Incrementar las ventas de la Lotería del Risaralda en un 5% durante cada vigencia durante el

periodo 2020 -2023.

Responsable: Jefe de la Oficina comercial en conjunto con el talento humano asignado.

Se establecieron entonces los siguientes objetivos específicos:

1.Elaborar un diagnóstico de la situación actual de la red de agentes distribuidores a nivel

nacional, con el fin de identificar sus capacidades operación, ubicación geográfica, cupos

de billeteria asignados, nivel de ventas realizadas sorteo a sorteo, estados de cartera,

estrategias comerciales implementadas en conjunto en vigencias anteriores, visitas

realizadas, compromisos adquiridos y cumplidos y no cumplidos, estado de las relaciones

contractuales con la lotería y vigencia de los tipos documentales soportes de estas

relaciones, entre otras variables.

Plazo de Ejecución: durante cada vigencia fiscal del periodo 2020 – 2023.

2.Desarrollar estrategias comerciales dirigidas a los diferentes agentes distribuidores

actuales y potenciales, de acuerdo al diagnóstico de la red de distribución previamente

elaborado.


3.Validar las condiciones del producto de conformidad a los requerimientos del cliente.


4.Diseñar y elaborar plan de mercadeo para fortalecer la gestión comercial de la entidad, en

el periodo 2020 – 2023.

Plazo de Ejecución: Primer trimestre 2020.

Objetivo General N° 2

Optimizar los diferentes recursos existentes en la lotería del Risaralda, dando cumplimiento a

los indicadores de gestión, eficiencia y rentabilidad establecidos por el acuerdo N° 108 de 2014 del

CNJSA, durante cada vigencia fiscal, correspondiente al periodo 2020 -2023.

Responsable: Secretaria General en conjunto con el talento humano asignado.

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1.Consolidar de manera eficiente, eficaz y efectiva la gestión de planificación financiera,

presupuestal y de tesorería, con relación a los ingresos y gastos de cada vigencia fiscal

para el periodo comprendido desde el año 2020 al 2023.

2.Hacer seguimiento a los indicadores de gestión, eficiencia y rentabilidad establecidos

mediante el acuerdo N° 108 de 2014 del CNJSA, de manera trimestral, para el periodo

comprendido desde el año 2020 al 2023.

3.Garantizar la gestión de recursos de la entidad (tecnológicos, físicos, humanos) de forma

eficiente, eficaz y efectiva durante cada vigencia fiscal, para el periodo comprendido desde

el año 2020 al 2023.

Objetivo General N° 3 Fortalecer la capacidad de gestión empresarial a través del cumplimiento de los lineamientos

técnicos definidos para las políticas de gestión institucional del Modelo Integrado de Planeación y

Gestión – MIPG, incrementando en índice de gestión institucional dado por el DAFP en 10 puntos

durante cada vigencia fiscal, correspondiente al periodo 2020 -2023.

Responsables: Gerencia, Secretaria General y Jefe Oficina comercial.


1.Articular los planes de acción de MIPG derivados del ejercicio de los autodiagnósticos de

gestión de la vigencia anterior, con los nuevos planes de acción de la entidad para la

vigencia 2020, dentro de la construcción del plan estratégico y sus respectivos planes de

acción que actualmente se desarrolla en la entidad.

2.Priorizar la intervención de las siguientes políticas de gestión: Talento Humano,

Planeación y direccionamiento estratégico, gestión documental, gestión presupuestal,

rendición de cuentas, seguimiento y evaluación institucional y control interno, durante el

primer semestre de la actual vigencia, propendiendo por el fortalecimiento en la

implementación del modelo y la consecución de resultados planificados, las demás

políticas de gestión del modelo se abordarán en el segundo semestre de la presente

vigencia.

3.Diseñar, elaborar, implementar y socializar, los diferentes requerimientos técnicos

exigidos y que le apliquen a la entidad, para cada una de las políticas de gestión

priorizadas, durante el primer semestre de la vigencia actual.

4.Realizar la rendición de cuentas a través del FURAG II, al departamento administrativo de

la función pública, vigencia a vigencia, correspondiente al periodo 2020 – 2023, en los

términos de ley señalados.

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5.Revisar y analizar el índice de desempeño institucional obtenido por la entidad,

vigencia a vigencia, de acuerdo a los resultados de desempeño institucional, establecidos

por el DAFP, para la implementación de los planes de mejora a que haya lugar.

CONSIDERACIONES GENERALES

En la implementación de la estrategia de construcción colectiva de conocimiento diseñada por la alta dirección de la Lotería del Risaralda, se dispuso los espacios de tiempo suficientes para compartir con el talento humano y los agentes distribuidores de la ciudad de Pereira, fortaleciendo su participación en la generación de lluvia de ideas, que dieron paso, a la nueva versión del presente PLAN ESTRATEGICO 2020 – 2023, es preciso decir entonces, que los objetivos generales y específicos aquí definidos, son los insumos para la construcción de las nuevas versiones de los tres planes de acción que se tienen establecidos en la entidad (plan de acción de la secretaria general, plan de acción de la oficina comercial y plan de acción de control interno) para cada vigencia fiscal, los mismos hacen parte integral del presente plan estratégico, en ellos se abordó la especificidad requerida por cada área funcional de la entidad, como elemento esencial para dar cumplimiento de manera eficiente, eficaz y efectiva, a los objetivos aquí establecidos, siendo imperativo que la ejecución de los planes de acción aquí mencionados deberán observar las herramientas administrativas contenidas en el sistema de gestión de la entidad, juega un papel preponderante su cuantificación vs el presupuesto aprobado para cada vigencia fiscal, lo que los hará viables técnica, financiera, presupuestal y jurídicamente, siendo esta una condición de orden mayúsculo que se dará cabal cumplimiento por parte de los responsables. Además, es de suma importancia mencionar que este ejercicio de planificación cuenta con todo su portafolio de evidencias (14 actas de reuniones realizadas) como soporte que demuestra el compromiso y sentido de pertinencia de todo el talento humano de la organización. Se presenta esta nueva versión del PLAN ESTRATEGICO 2020 – 2023 a consideración de la honorable junta directiva, para su análisis, evaluación y mejora, y su aprobación correspondiente, dotando así a la entidad de la ruta a seguir durante el próximo cuatrienio, permitiendo un crecimiento de su oferta publica, en pro de la consecución de los resultados esperados y de sus impactos generados que nos ubiquen como una de las mejores loterías del país.

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