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Aborda conceitos básicos, ferramentas da qualidade mais utilizadas, requisitos da ISO 9001 e introdução ao MEG - Modelo de Excelência da Gestão.
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1
Ferramentas da Qualidade
MBA em Gestão da Manutenção
Professor: Luiz Claudio Moitinho Gomes
Conceitos
2
DEMING, William Edwards:
1982
“Qualidade é perseguição às necessidades dos clientes e
homogeneidade dos resultados do processo”
Conceitos
ISHIKAWA, Kaoru: 1986
“Qualidade é a rápida percepção e satisfação das necessidades do
mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos
resultados do processo”
Conceitos
3
JURAN, Joseph Moses: 1991
“Qualidade é o total atendimento as necessidades dos clientes, sejam eles
internos ou externos”.
Conceitos
FALCONI, Vicente Campos: 1992
“Qualidade é atender perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidades do cliente”.
Conceitos
4
NBR ISO 9000:2005
Grau no qual um conjunto de características inerentes que satisfaz
a requisitos.
Conceitos
“Qualidade é quando nossos clientes voltam e nossos
produtos não.”Siemens
Conceitos
5
ProdutoResultado de um processo e tudo aquilo capaz de de satisfazer a uma necessidade ou desejo.
NOTA 1 - Existem quatro categorias genéricas de produto:• serviços (por exemplo: transporte);• informações (por exemplo: programa de
computador, dicionário);• materiais e equipamentos (por exemplo: parte
mecânica de um motor);• materiais processados (por exemplo:
lubrificante).
Conceitos
ProcessoConjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam insumos (entradas) em
produtos (saídas).NOTA 1 – Os insumos (entradas) para um processo são geralmente produtos (saídas) de outros processos.NOTA 2 - Processos em uma organização são geralmente planejados e realizados sob condições controladas para agregar valor.
Conceitos
6
ClienteÉ todo aquele que é impactado por
um produto ou serviço. (Juran,1974)
Organização ou pessoa que recebe um produto. (ISO 9000:2005)
Conceitos
GestãoConjunto de atividades
inter-relacionadas com o objetivo de gerir uma
organização de forma a assegurar e melhorar
continuamente (qualidade) os seus
processos, serviços e produtos.
CertificaçãoProcesso no qual uma
organização acreditada (3ª parte), visita uma
organização, audita seu sistema de gestão e emite um certificado para demonstrar
que ela está em conformidade com os
critérios estabelecidos em uma determina NORMA.
Conceitos
7
Sistema de GestãoSistema para estabelecer
política e objetivos, e para atingir estes objetivos.
NOTA - Um sistema de gestão de uma organização pode incluir diferentes sistemas de gestão, tais como um sistema de gestãoda qualidade, um sistema de gestão financeira, um sistema de gestão ambiental ou sistema de gestão de segurança e saúde.
Sistema de Gestão da Qualidade
Sistema de gestão para dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.
Conceitos
Melhoria ContínuaAtividade recorrente para aumentar a capacidade de
atender requisitos.
Conceitos
8
15
Faces da Qualidade: Percepção de...
� Conformidade
� Medida do nível de adequação do produto às especificações;
� Performance
� Medida do desempenho do produto relacionado com suas principais funções;
� Funcionalidade
� Conjunto de funções secundárias que complementam a oferta do produto;
� Confiabilidade
� Probabilidade do produto deixar de funcionar de forma adequada num determinado período de tempo;
16
� Durabilidade
� Medida do tempo de vida do produto em termos técnicos ou até o momento em que a reparação deixa de ser viável;
Faces da Qualidade: Percepção de...
� Serviço
� Inclui a rapidez, cortesia, competência e a facilidade em reparar o produto;
� Aparência (design)
� Refere-se à estética ou apelo sensorial do produto;
� Imagem
� Refere-se à uma percepção subjetiva de qualidade associada à marca do produto.
9
Os Custos da Qualidade
• Juran publicou em 1951 o livro QualityControl Handbook, onde apresentou o modelo de custos da qualidade.
• Tal modelo trabalha as falhas internas e externas, que podem ser reduzidas por investimentos em inspeção e prevenção.
• O desafio é mensurar e entender clara e objetivamente a relação custo X benefício em investir em qualidade.
Os Custos da Qualidade
• FALHAS INTERNAS – custos de produção defeituosa antes de chegar ao cliente:
– Desperdício: trabalho e materiais utilizados na produção de produtos com defeito;
– Retrabalho: correção de produtos defeituosos;
– Re-teste: inspeção e teste de produtos que foram retrabalhados;
– Paradas: tempo de paradas de equipamento, não programadas;
– Destinação: o que fazer com os produtos com defeito.
10
• FALHAS EXTERNAS – clientes recebem os produtos defeituosos. Este tipo de custo é mais difícil de quantificar e tende a ser subestimado:
– Reclamações: investigar e resolver queixas de clientes;
– Devoluções: receber e substituir produtos defeituosos;
– Custos de garantia: manter e respeitar serviços de garantia;
– Perda de negócio no futuro.
Os Custos da Qualidade
• PREVENÇÃO – custos associados a prevenção das falhas de qualidade:
– Planejamento: desenvolver o plano da qualidade, os procedimentos e os manuais (inclusive da Manutenção);
– Design: avaliar e modificar o design de produtos, testar novos produtos e processos;
– Treinamento: programas de formação em qualidade;
– Controle do Processo: coletar e analisar dados, manter e melhorar o processo;
– Comunicação: distribuir informação aos colaboradores;
– Projetos de Melhoria: desenvolver programas para redução de defeitos, motivação para a qualidade etc.
Os Custos da Qualidade
11
• INSPEÇÃO – custos com inspeção e teste antes do produto ser enviado ao cliente:
– Inspeção de Materiais: durante o recebimento e/ou antes de incorporar ao produto;
– Inspeção final: antes de entregar ao cliente;
– Equipamentos de inspeção: manutenção e calibração;
– Materiais e Serviços: utilização ou destruição de materiais ou serviços na fase de inspeção;
– Validação: testes dos produtos para avaliar desempenho, defeitos e deterioração.
Os Custos da Qualidade
�1900 - Artesão (autocontrole)
�1910 – TAYLOR (Produtividade: menor tempo de execução)
�1924 – Inspeção (Alta produtividade – 1ª Guerra)
�1950 - Controle da Qualidade (nos processos)
�1960 - Controle Estatístico do Processo (Ferramentas Estatísticas)
�1980 - Garantia da Qualidade (Normas série ISO 9000)
�1990 - Gestão da Qualidade (Normas série ISO 9000, Qualidade Total, Critérios de Excelência)
Evolução da Qualidade
12
Inspeção da qualidade
Garantia daqualidade
Controle da Qualidade
Gestão da Qualidade / Qualidade
Total
Produto Final
Matérias Primas e Serviços (especificações)
Processos da Organização
Partes Interessadas
Diferentes abordagens do conceito de qualidade ao longo do tempo
Evolução da Qualidade a partir da Revolução Industrial
A Busca da Excelência da GestãoNormas e Prêmios
MIL-Q-9858
Gestão da Qualidade Total
ISO 9004
ISO 9001
PNQ
Malcom Baldrige
Deming
PrêmiosPrêmios
PRODUTO / SERVIÇO TODA A EMPRESA
RESULTADOS
CONFORMIDADENormas ISONormas ISO
13
Evolução do Pensamento
DE PARA
QualidadeGestão para a excelência do
desempenho
Indicadores financeirosIndicadoresfinanceiros e não
financeiros
Foco nos acionistas e clientes Foco nas partes interessadas
Partes Interessadas
Clientes
Fornecedores
ColaboradoresAcionistas
Sociedade
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Sistema de Gestão Integrado
SGI
Qualidade
ISO 9001
Meio AmbienteISO 14001
Segurança e Saúde
OHSAS 18001
Responsabilidade SocialSA 8000
Simplificação da documentação
Treinamentos integrados
Auditorias integradas
I nternationalO rganization forS tandardization
� Fundada em 1947� Sede em Genebra na Suíça� Cerca de 160 países membros� Já publicou mais de 19 500 normas internacionais � O Brasil é representado pela ABNT
15
ISO 9000(Conceitos e Definições)
ISO 9001(Requisitos Mínimos)
ISO 9004(Orientações /
Recomendações)
ISO 19011(Auditoria Interna)
Sucesso SustentadoCertificação
Principais Normas Série ISO 9000
Outros Padrões Derivados da ISO 9001
ISO 9001
ISO TS 16949 – Indústria Automobilística
ISO 22000 – Indústria Alimentícia
ISO 15100 – Indústria Aeronáutica, Espaço e Defesa
PBQP-H / SIAC – Indústria da Construção Civil
ONA – Serviços para a Saúde
NBR 15419 – Diretrizes para Aplicação em Organizações Educacionais
ISO / IEC 25000 – Produtos de Software
ISO 13485 - Indústria de Equipamentos Médicos
16
1º Foco no cliente
Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas.
Princípios de Gestão da Qualidade
2º LiderançaLíderes estabelecem unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização.
Princípios de Gestão da Qualidade
17
3º Envolvimento de pessoasPessoas de todos os níveis são a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização.
Princípios de Gestão da Qualidade
4º Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.
Princípios de Gestão da Qualidade
18
5º Abordagem sistêmica para a gestãoIdentificar, entender e gerenciar processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir os seus objetivos.
Princípios de Gestão da Qualidade
6º Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente.
Princípios de Gestão da Qualidade
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7º Abordagem factual para tomada de decisãoDecisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações.
Princípios de Gestão da Qualidade
8º Benefícios mútuos nas relações com os fornecedoresUma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a habilidade de ambos em agregar valor.
Princípios de Gestão da Qualidade
20
CICLO PDCACriado por Walter Shewhart e disseminado
por William Edwards Deming
P (S)
Planeje / padronize as
Atividades
D
Execute as atividades
conforme o Plano
C
Monitore a execução do Plano;
use, quando possível, indicadore
s de desempenho
A
Analise os resultados e, se
necessário, revise o Plano ou tome
outra ação necessária
P - Plan (Planejar)
S – Standard (Padronizar)
D - Do (Fazer)
C - Check (Verificar)
A - Action (Agir)
21
P
Identifique o problema /
oportunidade, identifique as causas /
restrições e planeje as ações
D
Execute as ações conforme o
plano
C
Verifique se as ações bloquearam
as causas / restrições, atingindo
o resultado esperado
A
Padronize ou, se necessário, revise o Plano ou tome
outra ação necessáriaP - Plan (Planejar)
D - Do (Fazer)
C - Check (Verificar)
A - Action (Agir)
Ciclos PDCA para Rotina (Manutenção) e Melhoria
Ciclo PDCA
AA PP
DDCC
AA SS
DDCC
AA SS
DDCC
AA PP
DDCC
22
Modelo do SGQ e o ciclo PDCA
A ORGANIZAÇÃO DEVE ESTABELECER, DOCUMENTAR, IMPLEMENTAR E MANTER UM SGQ E MELHORAR
CONTINUAMENTE SUA EFICÁCIA.
23
� Determinar os processos e sua aplicação na organização;
� Sua seqüência e interação;
� Critérios e métodos para assegurar eficácia;
� Assegurar a disponibilidade de recursos e informações;
� Monitorar, medir (quando aplicável) e analisar os processos;
� Implementar ações para atingir os resultados e a melhoria contínua;
� Controlar adequadamente os processos terceirizados que afetem a conformidade do produto. Terceirizar não exime a organização da responsabilidade em atender os requisitos do cliente.
A organização
deve estabelecer, documentar, impl
ementar e manter um
SGQ e melhorar
continuamente sua eficácia.
CLIENTE
PROCESSO
ORGANIZAÇÃO
P1 P2
P4P3ENTRADAS SAÍDAS
FORNECEDORES E OUTRAS PARTES INTERESSADAS
CLIENTE
� Os processos necessários para o SGQ incluem as atividades de gestão, provisão de recursos, realização do produto e medição, análise e melhoria.
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Esta é a Documentação do SGQ.Segundo o requisito 4.2.2, o Manual deve incluir:• Escopo do SGQ e exclusões;• Procedimentos documentados ou referência a eles;• Descrição da interação entre os processos
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São 06 Procedimentos Documentados
Obrigatórios
Controle de Documentos
Controle de Registros
Auditoria Interna
Controle de Produto
Não-Conforme
Ação Corretiva
Ação Preventiva
NOTA 1: Onde o termo “procedimento documentado” aparecer nesta Norma, significa que o procedimento é estabelecido, documentado, implementado e mantido. Um único documento poderá incluir os requisitos de um ou mais procedimentos. Um requisito de procedimento documentado poderá ser tratada em mais que um documento.
Estabelecer procedimento documentado para:
�Análise, aprovação, atualização e re-aprovação quanto à adequação, por pessoal autorizado e antes do uso;
� Identificação das alterações e situação da revisão atual;
�Disponibilização dos documentos nas versões pertinentes;
�Documentos legíveis e prontamente identificáveis;
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�Assegurar que os documentos de origem externa, que a organização determine como sendo necessários para o planejamento e operação do SGQ sejam identificados e que sua distribuição seja controlada;
� Normas técnicas
� Manuais
� Projetos
� Especificações fornecidas pelo cliente
� Identificação dos documentos obsoletos ou não-válidos retidos por quaisquer motivos: legais, para preservação de conhecimento etc.
•Os registros estabelecidos para prover evidências da conformidade com os requisitos e da operação eficaz do SGQ devem ser controlados;
•Devem ser legíveis, prontamente identificáveis e recuperáveis;
•Estabelecer procedimento documentado para o controle dos registros:
registros
Formulários apóspreenchidos viram
registros
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Exemplos de registros:
• Relatórios de inspeção / ensaios
• Certificados de calibração
• Atas de reunião de análise crítica
• Boletins de produção
• Relatórios de não-conformidade
Identificação Armazenamento Proteção Recuperação Retenção Disposição
Solicitação de Treinamento -SOT
Computador do Escritório:\SGI\PROCEDIMENTOS DE GESTÃO\PG-003 -
Treinamento e Conscientização\Controle de Registros
Back-upPor ordem alfabética 01 ano
Arquivo Morto
Lista de Presença
Sala de RHPasta AZ
Armário Por data 01 ano Arquivo Morto
Normalização Empresarial (Manualização)
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Normalização Empresarial
Mapeamento dos Processos
• Conhecimento e detalhamento do sequenciamento de atividades da empresa.
Normalização das Tarefas
DEFINIÇÃO
• Processo de padronização das tarefas por meio da elaboração de procedimentos documentados.
Normalização Empresarial
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OBJETIVOS
• Documentar as informações, de forma sistemática e criteriosa, visando possibilitar a disseminação e assimilação das práticas organizacionais, de maneira compreensiva e integrada;
• Executar tarefas de forma padronizada, independente do executante;
• Facilitar o treinamento dos profissionais envolvidos;
• Ser numa importante fonte bibliográfica técnica e administrativa, constituindo-se em fonte de pesquisa. Também criam facilidades para trabalhos de re-organização.
Normalização Empresarial
CRITÉRIOS PARA DOCUMENTAR (MANUALIZAR)
� Atividades com tarefas “complexas” (com detalhes) que necessitem ser executadas de uma mesma forma para obter o resultado desejado; (procedimento não é manual de treinamento. Ex.: procedimento detalhado de como realizar uma cirurgia de coração...??);
� Exigência legal, contratual, normativa etc;
� Descentralização das atividades;
� Preservação do conhecimento / expertise;
Normalização Empresarial
30
Decisão sobre a necessidade de procedimento e nível de
detalhamento é do responsável pelo processo (ou quando há
uma exigência legal, contratual, normativa...).
Normalização Empresarial
NÍVEIS DE DOCUMENTOS
Diretrizes Organizacionais
Manuais Sistematizados
Procedimentos
Documentos Auxiliares
Registros
Normalização Empresarial
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• Plano de Negócio / Estratégico
• Estatuto / Regimento Interno• Código de Ética e Conduta
Diretrizes Organizacionais
• Manual da Qualidade
• Manual de Segurança e Saúde no Trabalho• Manual de Segurança da Informação
• Manual do Sistema de Gestão Integrado
Manuais Sistematizados
• Procedimentos de Gestão
• Procedimentos Operacionais• Procedimentos de Execução de Serviços
• Instruções de Trabalho
Procedimentos
• Especificações
• Projetos• Tabelas
Documentos Auxiliares
• Atas
• Certificados• Relatórios (Produção, Manutenção...)
Registros
REDAÇÃO DOS DOCUMENTOS
� Envolver profissionais que executam as tarefas;
� Caso haja interface com outras áreas, envolver profissionais das mesmas;
� Redação clara, objetiva, com linguagem acessível ao usuário;
� Priorizar o fluxo das tarefas, podendo ser redigido como descritivo, tabela, filme etc.
Normalização Empresarial
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DESCRITIVO
Contratação de Serviços
Conforme necessidade da área, o Solicitante preenche o formulário Solicitação e Cotação (SC), especificando o serviço a ser adquirido. São apresentados ao fornecedor, sempre que necessário, projetos, especificações e demais dados relevantes para que o mesmo possa elaborar o orçamento e a proposta de trabalho, conforme Tabela de Materiais e Serviços.
O Comprador solicita uma cotação de serviços aos fornecedores, mínimo de 03 (três), exceto quando se tratar de fornecedor exclusivo. Para estes casos é necessário registrar esta condição no Mapa de Cotação de preços (MC).
Normalização Empresarial
DESCRITIVO
Após o recebimento das propostas dos fornecedores, o Comprador tabula as propostas no Mapa de Cotações de Preços (MC). Com base nas alternativas disponíveis no MC, efetua-se uma análise, negociando com o fornecedor uma revisão nas condições comerciais, quando aplicável.
Após aprovação, formaliza fechamento de pedido através da emissão de uma Autorização de Fornecimento (AF), um Contrato de Prestação de Serviço ou um aceite da proposta, que é remetido para o fornecedor, devidamente aprovada.
Normalização Empresarial
33
TABELA
AÇÃO RESPONSÁVEL
Identifica a necessidade de contratação de serviços.
Estabelece as especificações dos serviços a serem contratados.
Solicitante
Verifica se existem Prestadores de Serviço cadastrados que atendam a especificação estabelecida.
Realiza pesquisa para seleção de novos fornecedores, quando necessário.
Recebe propostas / orçamentos e emite o Mapa de Cotação.
Assessor Administrativo
Analisa as propostas / orçamentos e o Mapa de Cotação.
Define proposta vencedora.
Diretor
Emite Contrato ou Aceite e providencia aprovação Assessor Administrativo
Aprova o Contrato ou Aceite ou Autorização por e-mail. Diretor
Normalização Empresarial
Fluxograma é um diagrama formado por símbolos padronizados que representam as diversas etapas de um processo.
ObjetivoDefinir, descrever e mapear as diversas etapas de um processo, ordenando-as em uma sequencia lógica e de forma planejada.
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
Normalização Empresarial
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O que observamos no desenho?
Tem símbolos;
Tem etapas;
Tem padronização.
Tem um fluxo;Responsável
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
Normalização Empresarial
Quando aplicar
� Acompanhar o fluxo de um processo para identificar se existe qualquer desvio, gargalo etc;
� Mapear e padronizar o processo ou atividade;
� Obter uma visão detalhada dos recursos utilizados para realização de uma tarefa;
� Identificar o tamanho e complexidade do processo ou atividade;
FLUXOGRAMAFLUXOGRAMA
Normalização Empresarial
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ATIVIDADE - o quadrado representa as atividades que
possam existir numa rotina.
FLUXO DO PROCESSO – a seta é utilizada para indicar o
sentido e seqüência das atividades do processo.
DECISÃO – o losango é utilizado para determinar o
caminho a seguir no fluxo dentre as opções oferecidas.
PRINCIPAIS SIMBOLOS PARA CRIAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA
ATIVIDADE E RESPONSABILIDADE – representa a
atividade e o responsável pela mesma.
Responsável
DOCUMENTO - representa a entrada ou saída dedocumentos em determinada operação e o número de vias
do mesmo.
CONECTOR DE FLUXO – é utilizada para indicar conexões
entre operações na mesma página.
CONECTOR FORA DE PÁGINA – é utilizado para conectar
páginas do fluxograma.
PRINCIPAIS SIMBOLOS PARA CRIAÇÃO DE UM FLUXOGRAMA
TERMINAL - representa o início ou o fim do processo.
36
Inicio
Fazer listade convidados
Fazer convites
Fazer listade compras
Realizar compras
Chegouo dia?
Colocar bebidap/ gelar
Preparar carnee salada
SN
Receber convidados
Servir bebidase churrasco
Despedir-se dosconvidados
Arrumar acasa
Fim
Fuxograma: Fazer um ChurrascoFuxograma: Fazer um Churrasco
PINTOR
EXECUÇÃO (PINTURA)
JATEIA
RECEBEPROGRAMAÇÃO
DE SERVIÇOSCONDICIONA
PARAJATO E
PINTURA
J
INSPECIONA E EMITE RELATÓRIO
INFORMA A APROVAÇÃO
APROVA
K
N
S
RECEBE PEÇAFABRICADA
APLICA DEMÃODE PINTURA
ENVIA PARA APRÓXIMA FASE
M
INSPETOR
L
INSPECIONA OJATEAMENTO
APROVA
N
S
RELATÓRIO
Fluxograma
37
Construção de um Fluxograma:
1 – Escolher um Processo específico para documentar;
2 – Definir simbologia a ser utilizada;
3 – Listar todas as etapas do processo escolhido;
4 – Definir os limites do processo: Início e Fim
5 – Orientar e capacitar os profissionais envolvidos nos processos a serem mapeados;
6 – Determinar quem vai documentar: pessoa ou grupo;
7 – Elaborar o fluxograma utilizando a simbologia;
8 – Validar o fluxograma com especialistas, operadores e donos do processo.
ManualProcedimento
Instrução
PROCEDIMENTO DE GESTÃO
REVISÃO:
00
CÓDIGO:
PG-03
TÍTULO:
COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E CONSCIENTIZAÇÃO
DATA: 08/06/2009
PÁG: 1 de 1
1. OBJETIVO
Estabelecer as diretrizes e as atividades relativas à identificação, avaliação e desenvolvimento da competência das pessoas, por meio de ações de treinamento e conscientização.
2. DOCUMENTO DE REFERÊNCIA
• Manual de Gestão
3. AUTORIDADE
DOCUMENTO / ATIVIDADE APROVAÇÃO
(Nível mínimo)
Aprovar as competências para as funções / cargos da empresa. Diretora Administrativa Financeira
Aprovar a contratação de candidatos.
Aprovar as SOT’s pertinentes às suas áreas.
Diretoria
4. DEFINIÇÕES
Não há definições específicas associadas e este procedimento.
5. DESCRIÇÃO
5.1. Identificação e Avaliação de Competências
As competências necessárias para atuar de forma eficaz e eficiente nas diversas funções / cargos na empresa são definidas no Manual de Funções. Tais competências são definidas e revisadas pelo Líder de cada área e devidamente aprovadas.
Quando da seleção de um novo empregado ou para movimentação para uma nova função / cargo, o candidato é avaliado quanto ao atendimento destas competências, pelo Líder da Área. O atendimento às exigências é avaliado e não é imprescindível que o candidato atenda a todas as exigências, sendo que as competências não atendidas servem de orientação para as ações de treinamento, conscientização e desenvolvimento.
38
– Comunicando da importância de atender aos requisitos do cliente bem como requisitos regulamentares e legais
– Estabelecendo Política e Objetivos da Qualidade
– Conduzindo as análises críticas do sistema
– Assegurando a provisão dos recursos necessários
Fornecer evidência de seu comprometimento com o desenvolvimento e melhoria do SGQ. Como?
Identificar os Requisitos
dos Clientes (7.2.1)
Entender e Atender os Requisitos
Aumentar a Satisfação
dos Clientes (8.2.1)
39
Apropriada ao propósito da Organização;
Comprometimento com o atendimento aos requisitos e melhoria
contínua da eficácia do SGQ;
Estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos Objetivos
da Qualidade;
Comunicada e entendida por toda a Organização;
Analisada criticamente para a manutenção de sua adequação.
Política da Qualidade da Betumat Química Ltda.
Atuando no segmento de impermeabilizantes e anticorrosivos, visamos a melhoria contínua dos nossos processos e sistema de gestão da qualidade, pois entendemos que produtos e serviços de alta qualidade contribuem para a geração de melhores resultados para as empresas.
Por isso buscamos:
�Atender satisfatoriamente as necessidades e expectativas dos clientes.
� Promover um ambiente de trabalho seguro e de crescimento profissional para os colaboradores.
�Garantir a rentabilidade do negócio por meio da gestão adequada dos processos.
40
� Incluir objetivos para atender os requisitos do produto;
� Estabelecidos nas funções e níveis pertinentes;
� Mensuráveis e consistentes com a Política.
COMPROMISSO / PROCESSO
OBJETIVOS E METAS
Objetivo Meta Prazo Resp.Indicador de Desempenho
Satisfazer as necessidades dos
nossos clientes
Processo Comercial
Aumentar satisfação dos
clientes
Aumentar a satisfação dos clientes de 80%
para 90%
31/12/09 PedroÍndice de
Satisfação dos Clientes
� É realizado de forma a satisfazer aos requisitos gerais do SGQ, bem como aos Objetivos da Qualidade;
� A integridade do SGQ é mantida quando mudanças no sistema são planejadas e implementadas.
41
As responsabilidades e autoridades devem ser definidas e comunicadas dentro da organização.
Ex: Organograma, Procedimentos, Manual de Funções etc.
Hera Holding Hera Brasil Prestadores de Serviços
Hera Holding
Diretor
Staff
Qualidade
Staff
Técnico
Staff
Jurídico
Assessor Administrativo
Staff
Contábil
Staff
Tecnologia da Informação
Staff
Serviços Gerais
Assegurar que os processos necessários ao SGQ sejam estabelecidos, implementados e mantidos
Relatar sobre o desempenho do SGQ, inclusive as necessidades de melhoria
Assegurar a promoção da conscientização das necessidades e requisitos do cliente
A Alta direção deve indicar um membro da administraçãoda organização que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:
42
Não precisa ser diretor.
Pode ser qualquer profissional da administração, mas a organização deve demonstrar que o RD designado tem autoridade e responsabilidade pelo SGQ.
� Estabelecer processos de comunicação apropriados;� Comunicar sobre a eficácia do SGQ.
Murais
Gestão à vista
Intranet
JornaisInternosE-mail
Reuniões
ComunicaçãoInterna
Internet
43
5.6.2 Entradas
Resultado de auditorias
Retorno de Informações do cliente
Desempenho de processo e conformidade de produto
Situação das ações corretivas e preventivas
Ações de reuniões anteriores
Mudanças que possam afetar o SGQ
Recomendações de Melhoria
Adequação da Política
Análise dos Objetivos da Qualidade
Análise do desempenho atual e de
oportunidades de melhoria
5.6.3 Saídas
Decisões sobre:
Melhoria da eficácia do SGQ, seus processos
Melhoria do produto
Recursos
Registro
CERTIFICAÇÃO
TREINAMENTO
CONSULTORIA
EQUIPAMENTOS
ESTRUTURAINFRA-
ESTRUTURA
AUDITORIAS
44
COMPETÊNCIA - PERFIL DA FUNÇÃO
COMPETÊNCIA ATUAL
NECESSIDADES DE TREINAMENTO
PLANO DE TREINAMENTO
PRIORIDADES
• EDUCAÇÃO
• EXPERIÊNCIA
• TREINAMENTO
• HABILIDADES
• EDUCAÇÃO
• EXPERIÊNCIA
• TREINAMENTO
• HABILIDADES
� Determinar competências para as pessoas cujos trabalho afetam a conformidade do produto;
� Onde aplicável, prover treinamento ou outras ações para atingir a competência necessária;
� Avaliar eficácia das ações executadas;
� O retrabalho diminuiu?
� Os custos reduziram?
� O tempo para execução das tarefas reduziu?
� O cliente está mais satisfeito?
45
� Conscientizar os funcionários da importância das suas atividades e sua contribuição para os objetivos da qualidade;
� Manter registros de educação, treinamento, habilidade e experiência.
MANUAL DE FUNÇÕESFUNÇÃO/
CARGO
FORMAÇÃO,CONHECIMENTOS E
EXPERIÊNCIAHABILIDADES
OUTROS REQUISITOS
RESPONSABILIDADES
Diretor Administrativo
•Formação Superior•Pós-graduação em
gestão de negócios•Gerenciamento de
atividades administrativas e financeiras
•Experiência em ERP SAP R3
•Negociação•Transparência•Liderança•Comunicação e
bom relacionamento
•Disponibilidade para trabalhar em outras localidades
•Implantação das normas e procedimentos administrativos e financeiros
•Representar a empresa junto às instituições
•Responder pelos sistemas de gestão administrativa e financeira da empresa
•Assessorar os controles dos orçamentos •Coordenar as atividades dos setores
contábil, jurídico, administrativo e financeiro
Técnico de Planejamento
•Curso técnico do 2º grau e registro no CREA
•Experiência em planejamento de projetos, tendo participado em 5 obras ou paradas.
•Conhecimento do Microsoft Project.
•Liderança de equipe
•Facilidade na comunicação
•Organização•Disciplina no
cumprimento de procedimentos
•Disponibilidade para trabalhar em outras localidades
•Fiscalizar as empresas executoras e prestadoras de serviços, verificando o cumprimento de procedimentos e itens contratuais
•Elaborar relatórios identificando pendências e interfaces referentes ao planejamento e execução dos serviços de montagem e execução
•Acompanhamento dos contratos•Acompanhamento e adequação dos
orçamentos
46
Determinar, prover e manter infraestrutura nfraestrutura necessária para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
Edifícios, espaço de trabalho, equipamentos
de processo, programas de computador e serviços de
apoio (sistemas de transporte, comunicação
ou informação)
47
• Manutenção efetuada após a ocorrência de uma pane destinada a recolocar uma instalação, veículo, máquina ou equipamento em condições de executar sua função no processo.
Corretiva
• Manutenção efetuada para diminuir a probabilidade de uma pane, por meio de intervenções sistemáticas, baseada no tempo e/ou no uso, em uma instalação, veículo, máquina ou equipamento.
Preventiva
• Acompanhamento periódico de equipamentos ou máquinas, coletando dados por meio de inspeções e/ou medições (análise de vibração, ultrassom, temperatura, inspeção visual etc), visando planejar as intervenções evitando paradas não planejadas.
Preditiva
TIPO DESCRIÇÃO DA MANUTENÇÃO PERIODICIDADE
VEÍCULOSA manutenção dos veículos é realizada conforme o Manual do Fabricante.
Quilometragem (conforme Manual do Fabricante)
COMPUTADOR E ACESSÓRIOS
AntivírusDesfragmentaçãoLimpeza interna de disco
Semanalmente
Softwares voltados para a gestão da manutenção: SAP, Engeman, Máximo, Siem, Softexpert etc.
48
49
Determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
NOTA – O termo “Ambiente de Trabalho” se refere as condições sob as quais o trabalho é executado, incluindo fatores físicos, ambientais e outros (tais como temperatura, ruídos, umidade, iluminação e condições meteorológicas).
Atenção para a existência de PPRA e PCMSO.
�Arranjo físico (lay-out) �Conforto
�Organização �Segurança
Planejar e desenvolver os processos para a realização do produto, e Planejar e desenvolver os processos para a realização do produto, e estes devem ser consistentes com os demais processos do SGQ.estes devem ser consistentes com os demais processos do SGQ.
Determinar:
�Objetivos da qualidade;
�Necessidade de processos,
documentação e recursos;
�Verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e ensaios requeridos, e critérios de aceitação;
�Registros necessários.
50
� Requisitos especificados pelo cliente, incluindo entrega e pós-entrega;
� Requisitos não declarados pelo cliente;
� Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis ao produto;
� Quaisquer requisitos considerados necessários pela organização.
NOTA: atividades pós-entrega incluem, por exemplo, ações de garantia, obrigações contratuais, como serviço de manutenção e serviços complementares, como reciclagem e descarte.
� Os requisitos do produto estão definidos
� Os requisitos de contrato ou de pedido que difiram daqueles previamente manifestados estão resolvidos
� A organização tem capacidade para atender aos requisitos definidos
� devem ser mantidos registros das análises críticas de contratos e aditivos
Listas de verificação, assinatura, vistos ou carimbos.Confirmação, quando não houver requisitos documentados.
Análise Crítica da Oportunidade do
Negócio
51
Site na Internet
SAC
Assistência Técnica
Telefone
Celular
Folder
� Informações sobre o produto
� Tratamento de consultas, dúvidas, contratos ou pedidos
� Realimentação, incluindo reclamações
A organização deve planejar e controlar o P&Dde produto. Determinar:
� Os estágios do P&D;
� Análise crítica, verificação e validação apropriadas para cada fase;
� Responsabilidades e autoridades para P&D;
Gerenciar as interfaces entre diferentes grupos envolvidos no P&D;
As saídas do planejamento devem ser atualizadas a medida que o P&D progride.
52
Análise Crítica de Projeto
Necessidades do usuário
Entradas de projeto
Processo de projeto
Saídas de projeto Produto
Verificação
Validação
A empresa deve assegurar que o produto adquirido está conforme com os requisitos especificados de aquisição.
� Materiais e Equipamentos
� Serviços Especializados de Engenharia
� Serviços Laboratoriais
� Locação de Equipamento
� Serviços de Calibração
53
Entrada no Entrada no cadastro de cadastro de
fornecedores fornecedores aprovadosaprovados
1122
nn
Definir critérios para seleção, avaliação e reavaliação dos fornecedores, mantendo os registros dos resultados.
� Descrição clara do produto pedido
� Análise crítica e aprovação dos documentos de aquisição quanto à adequação aos requisitos especificados
ADEQUAR OS REQUISITOS DE AQUISIÇÃO ANTES DA
COMUNICAÇÃO AO FORNECEDOR
DADOS PARA AQUISIÇÃO
54
Definir critérios de aceitação para inspeção de materiais e/ou serviços considerados críticos.
Definir necessidade de verificação pelo cliente ou pela organização nas instalações do fornecedor
Declarar ao fornecedor a necessidade, as verificações e o método de liberação do produto
•Tabela de Materiais e Serviços•AFM
•Pedido de Compra
MATERIAL / SERVIÇO
ESPECIFICAÇÃO / DADOS DE AQUISIÇÃO
VERIFICAÇÃO E CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO
MANUSEIO, ARMAZENAMENTO E PRESERVAÇÃO
MATERIA PRIMA
(PRODUTOS QUÍMICOS)
• Descrição (dadostécnicos do produto);
• Quantidade;• Data de entrega;Solicitação de envio de Boletim de Conformidade.
• Verificar se as especificações estão de acordo com o pedido e com a quantidade solicitada.
• Verificar se os produtos chegaram com os lotes descritos na embalagem.
• Verificar a data de validade do produto.
• Verificar se foi enviado o Boletim de Conformidade.
• Manter o material em embalagens fechadas, sobre palets, e armazenadas em locais ventilados.
SERVIÇO DE CALIBRAÇÃO
• Tipo de instrumento;• Faixa de calibração;• Exatidão/Critério de
aceitação;• Pontos de calibração;• Solicitar Certificado
de Calibração rastreável.
• Verificar se foi enviado o Certificado de Calibração rastreável;
• Verificar se resultados atendem ao critério de aceitação.
• Sempre que possível manter na embalagem original. Quando não for possível, evitar choques mecânicos e quedas.
55
Planejar e realizar a produção e prestação de serviço sob CONDIÇÕES CONTROLADAS:
� Características definidas e disponíveis;
� Instruções de Trabalho, quando necessário;
� Uso de equipamento adequado;
� Equipamento para monitoramento e medição;
� Implementação de medição e monitoramento;
� Atividades de liberação, entrega e atividades pós-entrega.
Deve validar quaisquer processos de produção e prestação de serviço onde a saída resultante não possa ser verificada por monitoramento
ou medição subseqüente e, como conseqüência, deficiências tornam-se aparentes depois que o produto estiver em uso ou o
serviço tenha sido entregue.
Neste caso, providenciar:
•Critérios para análise crítica e aprovação do processo
•Aprovação de Equipamentos
•Qualificação de Pessoal
•Uso de método e procedimentos definidos
•Requisitos para registros
•Re-validação
56
Identificação do produto por meios adequados a partir do recebimento e durante todos os estágios de produção, entrega e instalação.
Determinar os produtos em que é necessária a sua rastreabilidade.
Neste caso, garantir que os produtos, individualmente ou em lotes, tenham uma identificação unívoca e manter registros.
A rastreabilidade do produto ou serviço envolve a capacidade de reconstituir a história, aplicação, ou localização de um item ou atividade, através de uma identificação registrada (NBR ISO 9000)
Identificar a situação do produto no que se refere aos requisitos de monitoramento e de medição ao longo da
realização do produto.
57
�Identificação
�Verificação
�Proteção
�Manutenção
Dano e Inadequação para uso
Informar ao cliente e manter registros
Cuidar daquilo que é propriedade do cliente e será usado ou
incorporado para elaboração do produto final, enquanto estiver
sob supervisão ou utilização pela organização.
NOTA: Propriedade do cliente pode incluir propriedade intelectual e dados pessoais.
A empresa deve preservar o produto durante o
processamento interno e entrega no destino
pretendido, a fim de manter a conformidade
com os requisitos
Quando aplicável, a preservação deve incluir
identificação, manuseio, embalagem, armazen
amento e proteção, e ser aplicada às partes
integrantes do produto.
58
� Calibrar ou verificar, ou ambos;
� Ser ajustado ou reajustado, quando necessário;
� Identificar equipamento e situação da sua calibração;
� Proteger contra ajustes inadvertidos e contra dano e deterioração.
Avaliar e registrar a validade dos resultados anteriores e tomar ações, quando necessário.
Manter registros dos resultados da calibração ou verificação.
59
Quando programa de computador for usado no monitoramento e medição de requisitos especificados, deve ser confirmada a sua
capacidade de atender a aplicação pretendida. Isso deve ser feito antes do uso inicial e re-
confirmado se necessário.
NOTA: Confirmação da capacidade do programa de computador para atender à
aplicação pretendida que incluiria, tipicamente, sua verificação e gestão da configuração para
manter sua adequação ao uso.
� Identificar a rastreabilidade até um padrão reconhecido para proporcionar credibilidade da calibração.
LABORATÓRIOS CREDENCIADOS OU LABORATÓRIOS CREDENCIADOS OU NÃO NA RBCNÃO NA RBC
OS PADRÕES DEVEM TER RASTREABILIDADEOS PADRÕES DEVEM TER RASTREABILIDADE
60
Demonstrar a conformidade aos requisitos do produto;
Assegurar a conformidade do SGQ;
Melhorar continuamente a eficácia do SGQ.
Percepção do Cliente quanto aoAtendimento aos Requisitos
NOTA – Pode incluir a obtenção de dados de entrada provenientes de: pesquisa de satisfação do cliente, dados do cliente sobre o produto entregue, pesquisa de opinião dos usuários, análise de perda de negócios, elogios, reivindicações de garantia e relatórios de revendedor.
Não se limita a Pesquisas de Satisfação
61
Determinar se o SGQ:
� Está conforme com o planejado, com a ISO e com os requisitos do SGQ estabelecidos;
� Está mantido e implementado eficazmente.
ETAPAS:
�Programa;
�Definição dos critérios da
auditoria, escopo, freqüência e
metodologia;
�Seleção de auditores (assegurar
objetividade e imparcialidade);
�Planejamento e Execução;
�Relato dos resultados (não se limita ao
apontamento das Não-Conformidades).
�Execução de correções e ações
corretivas, em tempo hábil, e verificação da
eficácia.
62
• Aplicar métodos adequados para monitoramento e, quando aplicável, a medição dos processos do SGQ;
• Demonstrar a capacidade dos processos em alcançar os resultados planejados;
• Quando os resultados não são alcançados executar correções e
ações corretivas, como
apropriado.
Kaplan e Norton, os criadores do Balanced Scorecard
afirmam:
“O que não é medido, não é gerenciado”.
Verificar se os produtos estão dentro das especificações necessárias
Inspeção de caráter prático
Ensaios em produtos
63
• Verificar a conformidade do produto com os requisitos iniciais e aprová-lo antes da entrega ao cliente.
• Manter evidências com os critérios de aceitação.
• Definir autoridade para liberação do produto
Também denominados de “indicadores de desempenho”, compreendem os dados que quantificam as entradas (recursos ou insumos), os processos, as saídas (produtos), o desempenho de fornecedores e a satisfação das partes interessadas.
Critérios de Excelência FNQ – 2009
MediçãoO que são Indicadores?
64
o Os indicadores são sinais vitais da organização.
o Eles informam às pessoas o que estão fazendo, como estão se saindo e se estão agindo como parte do todo.
o Eles comunicam o que é importante para toda a organização.
o Os indicadores devem interligar estratégia, recursos e processos.
HRONEC e ANDERSEN, 1994
Papel dos Indicadores
Os indicadores ajudam na identificação de problemas pois monitoram os mesmos e/ou suas causas.
Exemplo de Indicadores
65
Exemplo de IndicadoresOEE – Overall Equipment Effectiveness – Efetividade Global do Equipamento
OEE % = Disponibilidade % * Performance % * Qualidade %
DisponibilidadeA disponibilidade nos diz quanto tempo o equipamento produziu em relação ao tempo total disponível para produção.Disponibilidade% = (Tempo produzindo / Tempo programado) * 100%
PerformanceA performance nos diz quão bem o equipamento produziu, enquanto estava produzindo. Performance% = (Quantidade Produção Real / Quantidade Produção Teórica) * 100%
QualidadeA qualidade nos diz a qualidade daquilo que saiu da máquina, ou seja, quantos itens bons foram produzidos em relação ao total de itens produzidos.Qualidade% = (Quantidade de Bons / Quantidade Total Produzida)* 100%
sendo que Quantidade Total Produzida = Quantidade de Bons + Quantidade de Ruins
Exemplo de Indicadores
66
Não atendimento a um requisito
MANUAIS
PROCEDIMENTOS
INSTRUÇÕES
LEGISLAÇÃO
EQUIPAMENTOS
INSUMOS
PRODUTO FINAL
SERVIÇOS
Controlar os produtos não conformes contra uso não intencional e entrega
MATERIAPRIMA
67
ACEITO
Finalidadeespecificada
RETRABALHADO
RECLASSIFICADO
Mediante concessão do cliente
O produto retrabalhadodeve ser reinspecionado
para uso
Alternativade aplicação
REJEITADO Recusa do produto
Permitir decisões com base em dados do Sistema de Gestão da Qualidade
� Satisfação do cliente� Conformidade de produto� Características e tendências de
processos e produtos� Fornecedores
Determinar, coletar e analisar dados apropriados para identificar a eficácia do sistema.
68
èèèè SISTEMA ESTÁ BOM
MELHORIAMELHORIA
• Não existem problemas• Nem mesmo potenciais problemas
• O problema ainda não ocorreu• Existem problemas potenciais
èèèè EXISTE UM PONTO FRACO
AÇÃO PREVENTIVAAÇÃO PREVENTIVA
èèèè O SISTEMA NECESSITA AÇÕES
• O problema já ocorreu• Existem problemas
AÇÃO CORRETIVAAÇÃO CORRETIVA
Procedimento Documentado para:
• Detecção de não-conformidades reais ou potenciais;
• Investigação das causas das não-conformidades;
• Determinação da ação corretiva ou preventiva para eliminar a causa de não-conformidades;
• Aplicação de controles para assegurar a eficácia da ação corretiva ou preventiva.
69
COMO OCORRE?
t
NC C CR AC VE
AI CR AP VE
NC real
NC NC potencial
NC – Não-conformidadeC – Correção (Disposição, Ação Imediata)AI – Ação ImediataCR – Causa Raiz (Causa Básica)AC – Ação CorretivaAP – Ação PreventivaVE – Verificação da Eficácia
70
MELHORIA
CONTÍNUAANÁLISE PELA ADMINISTRAÇÃO
VERIFICAÇÃO
•MONITORAMENTO E MEDIÇÃO
•AVALIAÇÃO DO ATENDIMENTO
A REQUISITOS LEGAIS
•NÃO CONFORMIDADE, AÇÕES
CORRETIVA E PREVENTIVA
•CONTROLE DE REGISTROS
•AUDITORIA INTERNA
POLÍTICA
AMBIENTAL
IMPLEMENTAÇÃO E OPERAÇÃO
•RECURSOS, FUNÇÕES, RESPONSABILIDADES E
AUTORIDADES
•COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E
CONSCIENTIZAÇÃO
•COMUNICAÇÃO
•DOCUMENTAÇÃO
•CONTROLE DE DOCUMENTOS
•CONTROLE OPERACIONAL
•PREPARAÇÃO E RESPOSTA A EMERGÊNCIAS
PLANEJAMENTO
•ASPECTOS AMBIENTAIS
•REQUISITOS LEGAIS E
OUTROS
•OBJETIVOS, METAS E
PROGRAMA(S)
Manutenção de
equipamentos críticos para
o controle ambiental.
71
Política de SST
Identificação de Perigos, Avaliação e Controle dos
Riscos
Identificação de Legislações e Outros Requisitos Aplicáveis
Treinamento e Conscientização
Controles Operacionais de SST
Controle de Registros
Comunicação, Participação e Consulta
Resposta a Emergências
Incidentes, Ações Corretivas e Preventivas
Monitoramento e Medição do
Desempenho
Auditorias Internas
Análise Crítica pela Direção
Estrutura da OHSAS 18001
Objetivos e Programas
Recursos, funções, responsabilidades,
prestações de contas e autoridades
Controle de Documentos
Avaliação do atendimento a
requisitos legais e outros
Identificar e prover recursos para
implementar, manter e melhorar
continuamente o SGSST.
CERTIFICAÇÃO
4.4. Implementação e Operação
72
FASE I - Planejamento
FASE II - Implantação
FASE III - Ajustes / Certificação
Empresa
Certificada
Diagnóstico
Elaboração do Macro Planejamento
Formação da Equipe de Implantação
Treinamento da Equipe
Macro-fluxo / mapeamento dos
processos
FASE I - Planejamento
Elaboração da Política
73
FASE II - Implantação
Elaboração / Adequação de Procedimentos
Definição de monitoramento /
medições e equipamentos
críticos
Definição de Objetivos & Metas
Adequação e manutenção da Infraestrutura.
Elaboração e implantação dos PG -Programas de Gestão
Treinamento e Conscientização
Execução do Plano de Monitoramento e
Medição
Execução do Plano de Calibração
Execução das Atividades conforme
procedimentos
Auditoria Interna
Análise Crítica pela Direção
Auditoria de Certificação
INICIAL
Ajustes no Sistema de Gestão da
Qualidade
Auditoria de Certificação
FINAL
CERTIFICAÇÃO
FASE III - Ajustes / Certificação
74
Organizações
UNIFACS XPTO...
OCCs
Bureau Veritas IBAMETRO ABS...
Acreditador
INMETRO
Acordo Internacional
IAF - International Accreditation Forum
Modelo de Excelência da Gestão – MEG
Prêmios (PNQ, PGQB...)
75
O que é ser uma Organização com Excelência de Desempenho?
ORGANIZAÇÃOe as Partes Interessadas
Clientes
Fornecedores
ColaboradoresAcionistas
Sociedade
76
Japan Quality Award
European QualityAward
Baldrige National Quality Program
Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ
Singapore Quality Award
Australia Business Excellence
Há mais de 75 prêmios no mundo, relacionados com gestão e qualidade
Fonte: Site FNQ - 2012
Prêmio de Gestão no Mundo
PMQ
PQRS
PQES
PQA
PQRio
PGQB PES
PPQG
15 Prêmios Regionais
26 Prêmios para MPE
07 Programas Setoriais
PQG-MS
PCE
PPQG
PQG
PQGPPPQ
PEQA
Fonte: Site FNQ e Prêmio MPE - 2012
Prêmio de Gestão no Brasil (Critérios PNQ)
77
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
PNQ
Critérios de Excelência
SG
Qualidade
ISO 9001
SG
Mkt
SG
Financeira
Casa Matriz
SG
Planejamento
Porter
SG
Informações
SAP
SG
Produção
SG
Ambiental
ISO 14001
SG
RH
OHSAS 18001
SG
Comunicação
SG
Liderança
SG
Manutenção
TPM
SG
Desempenho
BSCResultados
Um sistema de gestão é composto de um emaranhado de práticas
Sistema de Gestão e Práticas de Gestão
78
�Abrange todos os aspectos da gestão empresarial;
�Critérios não são prescritivos;
�Critérios são utilizados e reconhecidos mundialmente.
Modelo de Excelência de Gestão - MEG® Figura registrada pela FNQ
Modelo de Excelência da Gestão - MEG
SG
Qualidade
ISO 9001
SG
Mkt
SG
Financeira
Casa Matriz
SG
Planejamento
Porter
SG
Informações
SAP
SG
Produção
SG
Ambiental
ISO 14001
SG
RH
OHSAS 18001
SG
Comunicação
SG
Liderança
SG
Manutenção
TPM
SG
Desempenho
BSCResultados
Resultados
Liderança
Estratégias e
Planos
Sociedade
Informação e
Conhecimento
Pessoas
Processos
Clientes
Estrutura do modelo de avaliação da gestão
O sistema de gestão é composto de um emaranhado de práticas
Alinhamento das Práticas de Gestão
79
Melhoria
do
Desempenho
Atingimento
dos
Resultados
Resultados
Liderança
Estratégias e
Planos
Sociedade
Informação e
Conhecimento
Pessoas
Processos
Clientes
Reconhecimento pelo Desempenho
Compromisso com a
Excelência
Rumo à Excelência
Escalada para a Excelência
80
Fundamentos da Excelência
Os oito Critérios de Excelência estão subdivididos
em 23 itens de avaliação, sendo 18 processos
gerenciais e cinco resultados organizacionais.
Cerca de 45% da pontuação é para o critério RESULTADOS.
Critérios da Excelência
81
• Promove a competitividade e a sustentabilidade
• Proporciona um referencial para a gestão de organizações
• Promove o aprendizado organizacional
• Possibilita a avaliação e melhoria da gestão de forma abrangente
• Mensura os resultados do negócio de forma objetiva
• Desenvolve a visão sistêmica dos executivos
• Uniformiza a linguagem e melhora a comunicação gerencial
• Permite um diagnóstico objetivo e a medição do grau de maturidade da gestão
• Enfatiza a integração e o alinhamento sistêmico
Benefícios potenciais da adoção do MEG
O que desencadeiaa Melhoria Contínua?
O ESPANTO!!!
Melhoria Contínua e as Ferramentas da Qualidade
82
Por que o Cliente está insatisfeito?
Por esta máquina está quebrando muito?
Por que minha vendas caíram?
Por que as notas dos alunos estão abaixo da
média?
Buscamos respostas para os questionamentos
Por que estou infeliz?
O que eu quero para o meu futuro?
E o Espanto desencadeia o questionamento:
Melhoria Contínua e as Ferramentas da Qualidade
A Melhoria Contínua implica num processo de Tomada de Decisão.
Decisões são tomada a partir da análise deFATOS E DADOS.
Os FATOS E DADOS surgem com: pesquisa, medição.
Melhoria Contínua e as Ferramentas da Qualidade
83
TOMAR DECISÃO SOBREPROCESSOS E PRODUTOS
CONHECER O DESEMPENHO
QUANTIFICAR DADOS
MEDIR
OPERADOR QUALIFICADO
PROCEDIMENTO APROVADO
INSTRUMENTO CALIBRADO
Melhoria Contínua e as Ferramentas da Qualidade
Ferramentas da Qualidade
São métodos analíticos amplamente utilizados para a melhoria contínua de processos e solução de problemas em
qualidade.
Definição:
A finalidade da aplicação destes métodos analíticos,
denominado Ferramentas da Qualidade, é possibilitar com
objetividade e clareza o gerenciamento dos processos com
base em FATOS e DADOS, ao invés de opiniões baseadas em
“ACHÔMETRO”.
Objetivo:
84
Portanto,
As ferramentas da qualidade são
utilizadas para a identificação, coleta e
análise de fatos e dados, na busca da
melhoria e na solução de problemas
nos processos.
Ferramentas da Qualidade
� Fluxograma� Brainstorming� Folha de Verificação (coleta de dados)� Histograma� Diagrama de Pareto� Diagrama de Ishikawa� Matriz de priorização (GUT, SETFI)� 5W2H� 5 Porquês� Diagrama de rede de atividades� Diagrama de Dispersão
Exemplos de Ferramentas da Qualidade:
Ferramentas da Qualidade
85
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
A tradução mais comum é “tempestade de ideias”, que é uma técnica utilizada por grupos de trabalhos ou times da qualidade para encorajar a geração, esclarecimento e
avaliação de uma lista de ideias, problemas ou tópicos, de forma criativa e rápida, a respeito de um determinado
assunto.
Ênfase inicial na quantidade de ideias geradas, e não
na qualidade das mesmas.
BRAINSTORMING: Pode serBRAINSTORMING: Pode serEstruturado: nesta forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso obriga até mesmo os tímidos a participarem, mas pode criar alguma pressão sobre as pessoas.
Não-estruturado: nesta forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada, mas também há risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.
86
Quando aplicar: BRAINSTORMINGQuando aplicar: BRAINSTORMING
� Para elaborar um plano de ação.
� Para identificar problemas.
� Para estratificar um problema, ou seja, identificar as causas de um problema.
� Para definir e desenvolver um projeto de melhoria.
Regras básicas para desenvolver a ferramentaRegras básicas para desenvolver a ferramenta
Expor as ideias ao grupo evita desentendimentos e serve de estímulo para novas ideias.
Formar um grupo de no máximo 12 participantes.
Orientar sobre a origem do problema e o motivo do encontro.
Não permitir e nunca criticar ideias sugeridas.
Escrever num flip-chart ou quadro todas as ideias sugeridas sem críticas às mesmas.
A geração de ideias deverá ter duração de 5 a 20 minutos, no máximo, por assunto.
BRAINSTORMINGBRAINSTORMING
87
FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming
Fase exposição de abertura
Fase exposição de idéias
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
Fase de classificação
Fase de avaliação
Fase de agrupamento de ideias
Fase exposição de abertura:onde o responsável pela sessão expõe o problema
e informações relevantes que possam ajudar na geração das idéias, deixando claro o objetivo da
reunião.
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming
88
Fase exposição de ideias:é considerada a etapa de produção, onde os
participantes efetivamente vão expor suas ideiassobre o problema e o responsável escreve num
flip-chart ou quadro, listando as ideiasapresentadas, até não surgir mais nenhuma
dúvida.
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
Fase de classificação:onde o grupo faz uma revisão da ideias expostas para se certificar que todos entendem cada item
da mesma forma e para eliminar duplicações.
FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming
89
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
Fase de avaliação:na qual o grupo discute a lista e procura selecionar
as idéias sem importância ou fora de escopo estudado, retirando-as da discussão.
FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming
ITENS SEM
IMPORTÂNCIA
Fase de agrupamento de ideias:na qual o grupo discute a lista e procura juntar as ideias similares ou afins. Se necessário, o grupo pode escrever uma nova frase que represente a
ideia geral das frases contidas em cada agrupamento de ideias.
FASES do BrainstormingFASES do Brainstorming
90
Quais os critérios que determina a qualidade de um curso de curta
duração (extensão)?
Exercício: BRAINSTORMING
Folha de VerificaçãoFolha de Verificação
É um formulário, físico ou virtual, para coleta e apresentação de dados de um processo ou projeto a ser controlado.
ObjetivoServir de suporte para definição e tabulação de uma observação amostral, identificando a frequência(ou outro fator) dos eventos
previamente selecionados em um período determinado.
91
Quando aplicar: Folha de VerificaçãoQuando aplicar: Folha de Verificação
� Para colher dados baseados em observações amostrais com objetivo de definir se um processo está adequado ou sendo cumprido.
� Estes dados deverão ser processados e analisados, com vistas a obter informações para subsidiar as tomadas de decisões gerenciais.
Aplicando a Folha de Verificação
7 – Analisar e formar conclusões sobre aamostra coletada.
1 – Definir o evento ou problema a ser estudado;
2 - Definir o período e a variável a ser observado;
3 - Definir a metodologia, instrumento e/ou escala a ser utilizada nacoleta;
4 – Definir a amostra;
5 – Definir responsável pela coleta da amostra;
6 – Coletar e tabular dados;
92
183
Aplicando a Folha de Verificação
COLETA DE DADOS
1 2 3 4 5 6
Pintura 4 2 2 1 1 0 10Amassado 0 2 2 0 0 0 4Falta de Peça 0 1 1 0 0 1 3Peça Inadequada 0 0 0 0 0 0 0Solda 0 0 0 0 0 0 0
Pintura 5 3 1 1 0 0 10Amassado 2 0 3 1 0 0 6Falta de Peça 0 0 0 2 0 0 2Peça Inadequada 1 0 0 0 0 0 1Solda 0 0 0 0 0 1 1
Pintura 29 4 1 1 0 0 35Amassado 0 5 1 0 1 1 8Falta de Peça 1 0 0 2 0 0 3Peça Inadequada 0 1 0 0 0 0 1Solda 0 0 0 1 1 0 2
Pintura 2 6 1 1 1 1 12Amassado 2 0 0 1 2 2 7Falta de Peça 0 1 1 0 0 0 2Peça Inadequada 0 0 0 0 0 0 0Solda 0 0 0 0 0 0 0
Pintura 67Amassado 25Falta de Peça 10Peça Inadequada 2Solda 3
4
TOTAL
TOTAL POR
DEFEITO
RELATÓRIO DE PRODUÇÃO
TURMA DEFEITOSMODELOS
1
2
3
Vou tratar todas estes problemas (ou NCs)?!!!
O ESPANTO!!!
93
Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
É uma ferramenta que nos ajuda a conhecer mais sobre a natureza de um problema, permitindo determinar quais
problemas devem ser priorizados, otimizando os recursos.
ObjetivoExplicitar os problemas
prioritários de um processo por meio do princípio 80-20,
ou seja, para muitos fenômenos 80% das
consequênciasadvêm de 20% das causas.
Quando aplicarQuando aplicar
Utiliza-se para estratificar os problemas e escolher a prioridade, levando em consideração a maior frequência de
ocorrência, maior custo etc.
Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto
IMPORTANTE:O DIAGRAMA DE PARETO deve ser construído tomando
como suporte a coleta de dados realizada por meio de uma Folha de Verificação.
94
Construção: Diagrama de Pareto
1. Defina o problema que você deseja tratar, exemplo: não conformidades de produto em uma fábrica de carro, defeitos em imóveis, falhas na manutenção;
2. Defina os grupos de problemas para compreender melhor a natureza do mesmo; por exemplo: tipo de defeito encontrado;
3. Selecione a unidade de medição: número ou percentual de ocorrências num período, custo do defeito / falha, Hh retrabalho etc;
4. Levante os resultados do período, registre e faça o diagrama em ordem decrescente, da esquerda para a direita;
5. A partir da primeira barra, desenhar uma linha representando o total acumulado dos grupos (frequência acumulada);
6. Analisar os dados.
Construir DIAGRAMA DE PARETO baseado nos dados da Folha de Verificação abaixo.
PROBLEMAS nº ocorrências
1 Custo operacional combustível - consumo excede 40% da meta 52 Custo operacional Quilometragem - excede 20% da meta 53 Custo operacional Quilometragem - excede 40% da meta 34 Custo operacional combustível - consumo excede 20% da meta 255 Custo operacional manutenção corretiva 156 Pessoal - motorista documentos vencidos 107 Multa - estacionamento local proibido 458 Multa - excesso de velocidade 89 Multa - invasão de sinal 7
10 Pessoal - falta de motorista 2
Total geral 125
Construção: Diagrama de Pareto
95
NÃO CONFORMIDADES DA GESTÃO DA FROTA DE VEÍCULOS
Item NÃO CONFORMIDADE REGISTRADAnº
ocorrências %%
acum1 Multa - estacionamento local proibido 45 36 36
2 Custo operacional Combustível - consumo excede 20% da meta
25 20 56
3 Custo operacional Manutenção corretiva 15 12 68
4 Pessoal - motorista documentos vencidos 10 8 76
5 Multa - excesso de velocidade 8 6 82
6 Multa - invasão de sinal 7 6 88
7Custo operacional Combustível - consumo excede 40% da meta
5 4 92
8 Custo operacional Quilometragem - excede 20% da meta
5 4 96
9Custo operacional Quilometragem - excede 40% da meta
3 2 98
10 Pessoal - falta de motorista 2 2 100
Total geral 125 100
Construção: Diagrama de Pareto
36
56
6876
8288
92 96 98 100
0
20
40
60
80
100
120
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
Fre
qu
ênci
a
Não Conformidade
Não-conformidades na Gestão da Frota de Veículos
Nº ocorrências %
Construção: Diagrama de Pareto
96
Construção: Diagrama de Pareto
36
56
6876
8288 92
96 98 100
0
20
40
60
80
100
120
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
%
Não Conformidade
Não-conformidades na Gestão da Frota de Veículos
% % acum
DEFEITOS (JAN)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0
20
40
60
80
100
120
%
No Defeitos 67 25 10 5
Linha 2 63 86 95 100
Pintura Amassado Falta Peça Outros
Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os problemas prioritários e indicar o caminho a seguir na futura
investigação de causas.
Construção: Diagrama de Pareto
97
DEFEITOS (JAN)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0
20
40
60
80
100
120
%
No Defeitos 67 25 10 5
Linha 2 63 86 95 100
Pintura Amassado Falta Peça Outros
DEFEITOS DE PINTURA (JAN)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0
20
40
60
80
100
120
%
Def.Pint. 40 15 5 4 3
Acum. 40 82 90 96 100
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Outros
Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os problemas prioritários e indicar o caminho a seguir na futura
investigação de causas.
Construção: Diagrama de Pareto
DEFEITOS (JAN)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0
20
40
60
80
100
120
%
No Defeitos 67 25 10 5
Linha 2 63 86 95 100
Pintura Amassado Falta Peça Outros
DEFEITOS DE PINTURA (JAN)
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
0
20
40
60
80
100
120
%
Def.Pint. 40 15 5 4 3
Acum. 40 82 90 96 100
Modelo 1 Modelo 2 Modelo 3 Modelo 4 Outros
DEFEITOS DE PINTURA NO MODELO 1 (JAN)
0
5
10
15
20
25
30
35
0
20
40
60
80
100
120
%
Defeitos 29 5 4 3
Acum. 73 85 92 100
Turma 3 Turma 2 Turma 1 Turma 4
Pode-se desdobrar o diagrama para detalhar melhor os problemas prioritários e indicar o caminho a seguir na futura
investigação de causas.
Construção: Diagrama de Pareto
98
Matriz GUTMatriz GUT
ObjetivoEsta ferramenta é freqüentemente utilizada quando
uma análise quantitativa de não-conformidades / problemas a serem analisados e tratados não é
adequada para definir o mais importante / impactante.
Matriz GUT
Po
nto
s
G U T
A Gravidade do problema é...
A Urgência na solução do
problema é...
A Tendência do problema ao
longo do tempo é...
1 ...baixa ...baixa ...reduzir
2 ...média ...média ...se manter
3 ...alta ...alta ...aumentar
Problemas / NCs G U T Total
Produto fora do padrão 3 3 3 27
Erro na digitação dos registros 3 3 1 9
Paradas não programadas de equipamentos
3 2 3 12
Equipamentos não calibrados 3 3 3 27
Equipe não compreende a Política 2 2 1 4
Matriz GUTMatriz GUT
99
• Qual dos problemas apresenta maiores perdas?
• Qual dos problemas impactará mais na satisfação do cliente?
• Qual dos problemas tem maior número de ocorrências?
• Qual dos problemas é mais rapidamente removível?
• Qual dos problemas exigirá menores investimentos para sua remoção?
PLACAR
9 X 9
Caso ocorra empate, deve-se definir a sequencia de prioridade por meio das perguntas:
Matriz GUTMatriz GUT
Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA
Diagrama que visa analisar a relação entre o efeito e todas as causas de um problema.
Também chamado Diagrama Espinha de Peixe e Diagrama de Causa e Efeito.
ProblemaProblema
100
Quando aplicar
Quando se faz necessário identificar, explorar e ressaltar todas as causas possíveis de um problema.
ObjetivoAnalisar um problema (efeito), a partir da tabulação de suas causas, estratificadas por categorias.
Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA
ProblemaProblema
6 M6 M6 M6 M1. Causas relacionadas ao método utilizado (modo como a atividade
está sendo feita)
2. Causas relacionadas à mão-de-obra utilizada (desempenho humano na atividade)
3. Causas relacionadas aos materiais utilizados (insumos / materiais utilizados)
4. Causas relacionadas às máquinas utilizadas (máquinas, equipamentos e ferramentas utilizados na atividade)
5. Causas relacionadas ao meio ambiente (as condições ambientais no processo / região)
6. Causas relacionadas às medições (medições / indicadores utilizados no processo)
Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA
101
ProblemaMétodo de revisão confuso
Bicos de injeção entupidos
Bateria sem carga
Combustível adulterado
Motorista ñ treinado
Estrada ruimErro na indicação de combustível
Diagrama de ISHIKAWADiagrama de ISHIKAWA
Construção: Diagrama de ISHIKAWA
1. Identificar e limitar o problema;2. Definir uma equipe multidisciplinar;3. Definir um Líder para desenvolvimento do trabalho;4. Construir um Diagrama em forma de Espinha de
Peixe;5. Definir as prováveis categorias para as causas;6. Aplicar a técnica de Brainstorming para identificação
das causas prováveis;7. Agrupar as causas citadas nas respectivas categorias;8. Analisar e identificar as causas mais prováveis
geradoras do problema.
102
5 Por quês5 Por quês
É uma ferramenta muito simples, tirada do hábito das crianças de perguntar por quê caso a resposta a uma pergunta anterior
não a tenha satisfeito.
Objetivo• Encontrar a causa raiz de um problema ou não-
conformidade de forma a implementar açõescorretivas / preventivas para evitar a suareincidência / ocorrência.
• Encontrar as restrições que impedem atingiruma meta.
? ??
?
?
Não-conformidade: FALHAS DE PINTURA NOS CARROS EM UMA LINHA DE MONTAGEM
Por que os carros estão com problemas de pintura? Porque foi contratado um novo pintor e ele não usou o procedimento.
E por que o pintor novato não usou o procedimento? Porque o procedimento não estava disponível.
E por que o procedimento não estava disponível? Porque um pintor de outra turma levou para estudar e não devolveu.
E por que o pintor de outra turma levou o procedimento para estudar, quando isso não é permitido? Porque ele não recebeu esta informação.
Por que ele não recebeu esta informação se faz parte do treinamento introdutório?Porque o treinamento introdutório está suspenso devido à falta de sala para treinamento.
5 Por quês5 Por quês
103
Exemplo (continuação):
E por que não tem sala disponível? Porque as duas salas existentes estão com infiltração nas paredes e no telhado.
E por que o treinamento não é feito fora da empresa? Porque não tem recursos financeiros previstos no orçamento anual para alugar sala fora da empresa.
E por que não conserta as salas? Porque não tem recursos financeiros previstos no orçamento anual para manutenção das salas.
5 Por quês5 Por quês
É uma ferramenta para planejamento das ações a implementar de forma a eliminar as causas reais ou
potenciais de uma não-conformidade / problema, ou para eliminar as restrições e atingir uma meta.
Objetivo
Implantar ações de forma planejada e gerenciada.
5 W 2H5 W 2H
104
� What (O quê)
� Who (Quem)
� When (Quando)
� Where (Onde)
� Why (Porquê)
� How (Como)
� How much (Quanto / Quanto custa)
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste
processo. Abaixo você pode ver cada uma delas e o que elas representam:
5 W 2H5 W 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (prazo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo, investimento)
5 W 2H5 W 2H
105
O QUE COMO ONDE QUANDO QUEM POR QUE QUANTO
Fazer manutenção de uma sala
Realocando recursos de outras contas e contratando fornecedor
Sala de Treinamento
0130/07/15
Coordenador de
Manutenção
Para disponibilizar sala para eventos
R$ 7.000,00
Atualizar programa
de treinamento
Programando treinamentos não realizados
Sala de Treinamento
01 30/09/15Gerente de
RH
Para eliminar os
treinamentos pendentes e evitar novos problemas
R$ 15.000,00
Prever recursos para
manutenção predial
Definindo verba na conta
da manutenção
Orçamento da área de
manutenção30/11/15
Gerente de Manutenção
Para assegurar a
disponibilidade da infra-estrutura
R$ 20.000,00
5 W 2H5 W 2H
6 - ETAPA Monitorar
C Verificar se obloqueio foi eficaz
5 - ETAPA Implementar Ações
DDBloquear as causas raízes
7 - ETAPA Concluir
A Revisar atividades / padrões
1 - ETAPAIdentificar Problema / OM
2 - ETAPALevantar Informações
3 - ETAPA Analisar
4 - ETAPA Planejar Ações
P
Elaborar plano para bloquear as causas raízes
Definir as causas raízes
Investigar as causas / restrições
Definir claramenteo problema, desafio ou
oportunidade de melhoria