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Ferramentas como espinha de peixe e 5s
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ENE ESCOLA DE NEGÓCIOS
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MBA EXCELLENCE
Ferramentas da Qualidade
Prof. Dr. Eduardo Gomes Salgado
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ENE ESCOLA DE NEGÓCIOS
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ÍNDICES APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................................. 2 AVALIAÇÃO – Formação do Conceito ................................................................................................................. 2 I - CONTEXTO DA DISCIPLINA ......................................................................................................................... 3 II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS .................................................................................................................... 3 2.1 - Método de Solução de Problemas ................................................................................................................ 3 2.2 - Estudo do PROBLEMA ............................................................................................................................... 4
2.2.1 - Definição de Problema ......................................................................................................................... 4 2.2.2 - Como escrever um problema ? ............................................................................................................. 7 2.2.3 - Como identificar um problema ? .......................................................................................................... 8
Contexto da avaliação de desempenho ................................................................................................................ 9 Fundamentos da medição de desempenho ........................................................................................................ 10 Enfoques da medição de desempenho ................................................................................................................ 11 Enfoque estratégico ......................................................................................................................................... 12 Abordagem de equilíbrio das medidas .......................................................................................................... 13 Abordagem de medidas financeiras e não financeiras ................................................................................. 13 Abordagem dos comportamentos resultantes ............................................................................................... 14 Abordagem da dinamicidade .......................................................................................................................... 15 Planejamento do sistema de medição de desempenho .................................................................................. 16 2.3 - Estudo das Causas ....................................................................................................................................... 17
2.3.1 - Definição de Causa: ........................................................................................................................... 17 2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito? ................................................................................... 17 2.3.3 - Método dos Cinco Por quês? .............................................................................................................. 19
2.4 - Estudo da Solução ....................................................................................................................................... 20 III - MÉTODO DE CORREÇÃO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP) SIMPLIFICADO..................................................................................................................................... 21 3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha ................................................................................................................. 21 3.2 – Método de solução de anomalias ou falhas ............................................................................................... 21
3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas? ................................................................................................. 22 3.2.2 - Quem deve utilizar o método?............................................................................................................ 22 3.2.3 -Onde e quando aplicar? ....................................................................................................................... 22 3.2.4 -Como identificar uma anomalia??? ..................................................................................................... 22 3.2.5 – Método GUT ..................................................................................................................................... 23 3.2.6 - Como aplicar o método de correção de anomalias? ........................................................................... 23 3.2.7 - O método do BRAINSTORMING ..................................................................................................... 25
3.3 - Fundamentos de Padronização .................................................................................................................. 25 IV - MELHORIA REATIVA ................................................................................................................................ 28 4.1 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) ............................................................................... 28
4.1.1 - Princípios Básicos de Estatística ........................................................................................................ 28 4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade ............................................................................................ 30 Outras ferramentas básicas úteis............................................................................................................................ 34 4.2 - Método de análise e solução de problemas – MASP - Melhoria Reativa ................................................ 36
4.3 -Detalhamento da metodologia de análise e solução de problemas ......................................................... 36 4.3 - Quality Function Deployment – QFD ........................................................................................................ 45 V – MÉTODO PRÓ ATIVO ................................................................................................................................. 74 5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais ........................................................................................................ 74 5.2 - Diagrama de afinidade ................................................................................................................................ 75 5.3 - Diagrama de Relação .................................................................................................................................. 77 5.4 - Diagrama de Árvore ................................................................................................................................... 79 5.5 - Diagrama de Matriz .................................................................................................................................... 80 5.6 - Diagrama de Matriz de Priorização .......................................................................................................... 81 5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart .............................................................................. 82 5.9 - Visão geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais ......................................................................... 83 Processo de Solução de Problemas ........................................................................................................................ 84 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................... 86 CONTATO .............................................................................................................. Erro! Indicador não definido.
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APRESENTAÇÃO
É com satisfação que tenho a oportunidade de compartilhar e aperfeiçoar meus conhecimentos com vocês neste aperfeiçoamento. Espero passar agradáveis momentos que possam nos propiciar outros patamares de gerenciamento. Na verdade, buscarei auxiliar e sintonizar meus esforços para assegurar a construção dos conteúdos propostos nesta disciplina. Os conceitos e técnicas desenvolvidos ao longo da disciplina estão presentes dentro de cada um de vocês. Espero conseguir captar e despertar sua essência e orientá-los para a sua prática.
AVALIAÇÃO – Formação do Conceito
Participação nas aulas - 20% do conceito a critério do professor
Avaliações Individuais ou em equipe ao término das aulas - 80% do conceito - 4 avaliações
NOTA FINAL = (PARTICIPAÇÃO X 2 + AVALIAÇÕES X 8) / 10
PRESENÇA DE 7755%% DAS AULAS É OBRIGATÓRIA
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I - CONTEXTO DA DISCIPLINA
II - CONCEITOS FUNDAMENTAIS
2.1 - Método de Solução de Problemas
PROBLEMAPROBLEMA CAUSASCAUSAS SOLUÇÃOSOLUÇÃO
FORMA TRADICIONAL
EVITAR A
REINCIDÊNCIAENFOQUE DA GESTÃO
GLOBAL (TQC)
REMOVER
O EFEITO
GLASSER,William. The QualityScholl - managing studentswithoutcoercion. New York, PerennialLibrary, 1990.
Executar
conforme
o padrão
Conhecer o
Padrão
Avaliar
os
Resultados
Relatar
e eliminar
AnomaliasSentir o
Problema
1. Selecionar o
Problema
4. Planejar
e ...
Explorar a
SituaçãoFormular o
Problema
2. Coletar e
analisar
dados3. Analisar
causas
Implementar
solução
6. Padronizar
a solução
7. Refletir sobre o
processo e o
problema seguinte
CONTROLE
REATIVA
PROATIVA
Nível do
Pensamento
Nível da
Experiência
5. Avaliar
efeitos
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2.2 - Estudo do PROBLEMA
2.2.1 - Definição de Problema
Problema ... é o resultado indesejável de um trabalho ou processo1.
Lembrando que processo é o conjunto de atividades realizadas na geração de
resultados para o cliente, desde o início do pedido até a entrega do produto. De acordo com outro conceito mais moderno, que é transdisciplinar, processo é a sincronia entre insumos, atividades, infra-estrutura e referências necessárias para adicionar valores para o ser humano.
Como o resultado de um processo (produto ou serviço) é realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente não atendidas.
1 KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora
Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
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PROBLEMAS NÃO SÃO NECESSARIAMENTE COISAS RUINS
Um resultado indesejável pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Porém
não se conhecem as causas, logo, merece ser investigado. Para a GQT2, por definição, ele é um PROBLEMA e merece ser investigado.
EExxiisstteemm ddooiiss ttiippooss ddee PPrroobblleemmaa::
ANOMALIAS (FALHAS; NÃO CONFORMIDADES) - são “pequenos problemas” que muitas vezes passam despercebidos. São normalmente conhecidos por falhas.
CRÔNICOS - são problemas enraizados na cultura da organização e muitas vezes não são vistos como problemas pois fazem parte do cotidiano e são encarados como normais .
OObbsseerrvvee nnaa ffiigguurraa aabbaaiixxoo qquuee ooss pprroobblleemmaass:: Podem ser “pequenos (falhas ou anomalias)” ou grandes (crônicos)”;
A classificação de um problema em “falha” ou “crônico” se confunde;
Temos “falhas ou anomalias” de vários “tamanhos”
O classifica o problema em “falha” ou “crônico” é a sua complexidade e “dimensão”
Com o tempo as “falhas ou anomalias” podem tornar-se problemas “crônicos”
LLEEMMBBRREE--SSEE::
2 GQT – Gestão pela Qualidade Total
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ÉÉ NNEECCEESSSSÁÁRRIIOO UUMMAA SSIISSTTEEMMÁÁTTIICCAA CCOOLLEETTAA,, DDIISSPPOOSSIIÇÇÃÃOO,, AANNAALLIISSEE,, AAÇÇÃÃOO,, VVEERRIIFFIICCAAÇÇÃÃOO EE AAPPEERRFFEEIIÇÇOOAAMMEENNTTOO
Problemas podem ser classificados em:
CONTROLÁVEIS - os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.
NÃO CONTROLÁVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os envolvidos não possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente são afetados pelos seus efeitos.
Problema crônico
Falhas ou anomalias
TempoComplexidade
Sistemática de coleta, disposição, análise, ação,
verificação e aperfeiçoamento
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2.2.2 - Como escrever um problema ?
Declare o tema de maneira CLARA Exemplo 1:
“Aumentar a entrega no prazo”
X
“Reduzir o atraso na entrega”
A orientação por pontos fracos faz um trabalho melhor no sentido de direcionar a equipe rumo aos fatos e causas do problema (postura REATIVA) Exemplo 2:
“Compreender a entrega, a qualidade e as exigências de preço para o cliente” X
“Não satisfazer as exigências do cliente na entrega, qualidade e preço” X
“Não satisfazemos as exigências do cliente para a entrega” Converta a declaração para uma declaração de pontos fracos. Concentre em
apenas um ponto. Exemplo 3:
“Definir o método para identificar clientes potenciais de longo prazo” X
“Não conhecemos o cliente potencial de longo prazo”
Não imponha soluções. Concentre-se nos pontos fracos. Exemplo 4:
“Otimizar o tempo de venda direta” X
“Reduzir o número de pedidos perdidos”
O tema não deve antecipar as soluções. Exemplo 5:
“Reduzir o atraso entre a data fixada e a data real de expedição do produto” X
”Reduzir a disparidade entre a data de expedição exigida pelo cliente e a data de expedição real”
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A declaração do tema deve ser centrada no cliente e não centrada na
organização. Características de um tema eficaz:
orientar por pontos fracos;
orientar para o cliente;
declarar um problema e não uma solução;
declarar em termos de resultados, não de solução;
declarar um problema único e não de vários;
definir bem todas as palavras.
Exemplo fraco:Nossos clientes estão aborrecidos conosco e atrasam o pagamento de suas contas. Exemplo melhorado: Nos últimos seis meses (quando), 20% de nossos clientes - não clientes de primeira compra - estão em atraso no pagamento de suas faturas por mais de 60 dias (o que). A taxa atual de pagamentos em atraso cresceu 10% em 1990, o que representa 30% das contas a receber (magnitude). Isto afeta nosso fluxo de caixa negativamente (impacto ou conseqüência).
O ponto fundamental é que os trabalhadores devem ser estimulados em todos os níveis para revelar os problemas. Quando um ponto fraco é descoberto, ele deve ser
encarado como oportunidade: “ISSO É MUITO BOM” .
Um problema bem escrito (quando; o que; magnitude; impacto ou conseqüência – preferivelmente quantificado financeiramente - $) auxilia na “venda do problema” a Alta Administração, obtendo seu apoio, além de criar o comprometimento da equipe com a solução
do problema perante a alta administração.
2.2.3 - Como identificar um problema ?
Anomalia ou falha – estabelecimento de padrão (referência)
Problema crônico – indicador e meta
META 5 1
Melhor
+-
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Assim a identificação de um problema necessita de um sistema de medição de desempenho. O texto sobre medição de desempenho descrito abaixo é parte do artigo: SILVA, C. E. S. ; SILVA, E. R. S. Identificação dos enfoques da avaliação de desempenho - uma proposta para diagnosticar sistemas de medição. In: IX Congresso internacional de custos, 2005, Florianópolis. Anais do IX Congresso Internacional de Custos, 2005. Contexto da avaliação de desempenho
Patton em seu texto descreve que no princípio Deus criou os céus e a terra e, ao observar o que havia feito, disse:
- Vejam só como é bom o que fiz! E esta foi à manhã e a noite do sexto dia. No sétimo dia Deus descansou. Foi
então que o seu arcanjo veio e lhe perguntou: - Senhor, como sabe se o que criou é bom? Quais são os seus critérios? Em
que dados baseia o seu juízo? Que resultados, mais precisamente, o Senhor estava esperando? O Senhor por acaso não está por demais envolvido em sua criação para fazer uma avaliação desinteressada?
Deus passou o dia pensando sobre estas perguntas e à noite teve um sono bastante agitado. No oitavo dia Deus falou:
- Lúcifer, vá para o inferno! E assim nasceu, iluminada de glória, a avaliação. Identificamos no texto de Patton que a avaliação acompanha o ser humano
desde de sua origem e os pontos fundamentais são: como sabe se o que criou é bom?; quais são os seus critérios?; em que dados baseia o seu juizo?; que resultados, mais precisamente, o Senhor estava esperando?; o senhor por acaso não está por demais envolvido em sua criação para fazer uma avaliação desinteressada?
As pesquisas relacionadas ao tema medição de desempenho encontram-se em evolução na busca de novas formas e modelos. Bárbaran (1999) cita que muitas pesquisas são desenvolvidas tendo como proposição sistemas de medição de desempenho que sejam congruentes às necessidades dos cenários emergentes, essas propostas têm evoluído, mas dificilmente conseguirão ser generalistas e abrangentes o suficiente para se consolidar um modelo considerado como definitivo.
Attadia e Martins (2002) citam que muitas organizações possuem um conjunto de medidas de desempenho que precisa ser amplamente revisado. Isso pode ajudar a identificar quais medidas de desempenho devem ser mantidas, descartadas e implementadas. Esta perspectiva já foi abordada por Sink e Tuttle (1993) que escreveram que “a medição do desempenho pode ajudar ou prejudicar a capacidade competitiva de uma organização, dependendo de como são criados e utilizados os sistemas de medição.” Complementa Meyer (1998) ao citar que muitas organizações estão insatisfeitas com seus sistemas de medição de desempenho e esse fato é em grande parte atribuído a concepção de seus gestores sobre medição de desempenho.
A pesquisa de Mellone Junior e Saito (2004), identificou os fatores determinantes para a substituição de executivos nas empresas de capital aberto listadas na BOVESPA no período de 1997 a 2001, e concluiu que o desempenho é determinante na substituição de um membro da diretoria executiva. Outras
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pesquisas como as de Frank e Mayer (1988) e Renneboog (2000), realizadas na Bélgica e Alemanha respectivamente, identificaram que a substituição do principal executivo ou da diretoria executiva é associada ao fraco desempenho da empresa, mensurada por indicadores contábeis e pelo retorno da ação. Em suma, o sistema de medição de desempenho é fator preponderante para a empregabilidade dos membros da diretoria das organizações.
Medir o desempenho tornou-se essencial para as organizações e tema relevante em várias pesquisas, neste contexto surge uma questão: Quais enfoques que têm sido dados às abordagens sobre medição de desempenho?
Fundamentos da medição de desempenho
A evolução da medição de desempenho, para Ghalayini e Noble (1996), é dividida nas fases, sendo que a primeira começou em 1880 e durou até o início de 1980, caracterizada pela ênfase em medidas de desempenho financeiras e de produtividade. A segunda fase a qual, iniciou no fim da década de 80 e segue até os dias de hoje, destaca a necessidade de medidas de desempenho balanceadas (medidas financeiras e não-financeiras, além das de produtividade) e integradas para suportar às novas condições operacionais internas e externas da maioria das empresas.
A Fundação Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ, 1999) define medição de desempenho como a relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas numéricas, pré-estabelecidas. Para Gooderham (2001) medição de desempenho é tipicamente a ação que pretende identificar se está se conseguindo atingir a meta prevista. O processo de formulação de uma medida de desempenho deve levar em conta aspectos como: o título da medida de desempenho, a fórmula de cálculo, a freqüência da coleta, sua disposição, a comunicação dos índices e sua utilização no processo decisório.
O conceito de indicador está associado a um modelo e a uma variável aleatória em função do tempo, sendo a representação quantitativa de variáveis (discretas ou contínuas) de produtos e processos utilizados para acompanhar os resultados ao longo do tempo (TAKASHINA e FLORES, 1996).
Já Barbarán (1999) propõe condições para o estabelecimento de medidas de desempenho que devem derivar dos objetivos da organização. É importante ter certeza que os propósitos das medidas de desempenho são claros para todo o mundo; facilitar benchmarking, ou seja, habilitar a comparações com organizações do mesmo negócio; ser discutidas com as pessoas envolvidas e principalmente as controladas através das medidas de desempenho; coletar dados e estabelecer os métodos de calculo tão claro quanto possível; preferir medidas absolutas numéricas a medidas subjetivas; e refletir os resultados no lugar das próprias atividades.
McMann e Nanni (1994) citam que existe uma tendência geral dos principais propósitos das medidas de desempenho. Muitos autores descrevem lições ou conselhos que foram identificados como importantes para se alcançar os resultados esperados do sistema de medição de desempenho. Complementa Neely et al. (1995) que um bom sistema de medição de desempenho é uma pergunta multidimensional, pois vários critérios e concepções são apresentadas na literatura.
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É preciso que as medidas de desempenho sejam desenvolvidas com um valor prático (NEELY, 1998), ou seja, sejam simples, análogas às atividades, úteis e fáceis de serem implementadas (HRONEC, 1994).
Enfoques da medição de desempenho Utilizando o diagrama de afinidade, que busca estabelecer
grupos semelhantes. As abordagens identificadas na literatura
foram agrupadas, sendo os resultados descritos no quadro 2.
Autor ano
Enfoques
Est
raté
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o
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des
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o
Ijiri (1975) X
Keegan et. al. (1991) X X
Grady (1991) X
Wisner e Fawcett(1991) X
Maisel (1992) X
Provost e Leddick (1993) X
Lingle e Schiemann (1994) X
Lingle e Schjemann (1994) X
McMann e Nanni (1994) X
Constantinides e Shank (1994) X
Drucker (1994) X
Schneiderman (1996) X X
McWilliams (1996) X
Laitinen (1996) X
Kaplan e Norton (1996) X X X
Brinker (1997) X
Epstein e Manzoni (1997) X
Slater e Narver (1997) X
Ittner e Larcker (1998) X X
Stivers et. al. (1998) X
Neely (1998) X X
O’ Mara (1998) X
Kim e Mauborgne (1998) X
Awasthi et. al. (1998) X
Marcelli (1998) X
Otley (1999) X
Fry e Cox (1999) X
Otley (1999) X X
Vaivio (1999) X
Gooderham (2001) X
Neely e Kennerlay (2002) X
Mavrina (2001) X
Santos et. al. (2002) X
Quadro 2 – Enfoques da medição de desempenho.
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A análise do quadro 2 permite identificar que o enfoque estratégico da medição de
desempenho é o mais abordado, sendo o comportamento resultante e a dinamicidade os
menos identificados, bem como o planejamento do sistema de medição de desempenho.
Enfoque estratégico Gooderham (2001), enfatiza a importância do estabelecimento de uma relação entre as
estratégias da organização e as medidas de desempenho, cujo objetivo é identificar as ações
prioritárias. Este conceito de que as medidas de desempenho devem ser estrategicamente
ancoradas é também descrito nos trabalhos de Lingle e Schiemann (1994), Kaplan e Norton
(1996), Keegan et al. (1991), Grady (1991), Wisner e Fawcett (1991), e McMann e Nanni
(1994). Em outras palavras, as medidas de desempenho devem ser congruentes e unir o
negócio da organização com suas estratégias. Lingle e Schiemann (1994) propõe um teste de
para validar as medidas de desempenho nos termos de que as pessoas devem poder determinar
as estratégias empresariais da organização baseadas nas medidas de desempenho utilizadas.
Slater e Narver (1997), apresentam medidas de desempenho mais pertinentes para cada
estratégia da organização e propõem quatro estratégias genéricas: liderança de produto;
excelência operacional; relacionamento com o cliente; e marca de excelência. Otley (1999)
acrescenta nas pesquisas de Slater e Narver (1997), que as circunstâncias em que se
encontram a organização influenciam no sistema de medição de desempenho utilizado. Quer
dizer, é provável que estratégias diferentes e planos organizacionais diferentes causem
diferentes configurações do sistema de desempenho.
São importantes as relações causa-efeito como meio de se estabelecer a conexão estratégica
nos sistemas de desempenho, embora não possam ser pretendidos com precisão extrema
(Gooderham, 2001). Como exemplo as pesquisas de Fry e Cox (1999) identificaram que
firmas que alcançaram satisfação elevada de seus clientes possuem lucros econômicos
superiores.
De acordo com Gooderham (2001), discussões relativas às prioridades da organização são
vitais para o estabelecimento de sistemas de medição de desempenho, ou seja, estabelecer
pesos para as medidas de desempenho (priorização). O autor também aborda medidas de
desempenho que abordam os resultados e os meios, que tentam estabelecer de maneira
dependente a mensuração e avaliação de toda cadeia de valor.
Neely e Kennerlay (2002) sugerem que um sistema de medição de desempenho tenha a
habilidade de refletir o ambiente externo da organização e as exigências dos clientes. Neely
et al. (1995) propõem no quadro 1 algumas perguntas que orientam a analise do sistema de
medição de desempenho.
Individuais Gerenciais Direção
Que medidas de desempenho são usadas?
Todos os elementos apropriados foram contemplados?
As medidas reforçam as estratégias da organização?
Para que são usadas? Existem medidas que relacionam os objetivos de longo e curto prazo?
As medidas são convergentes com a cultura da organização?
Quanto elas valem? Existem medidas integradas verticais e horizontais?
Existem medidas específicas que focam a satisfação dos clientes?
Que benefícios trazem? Existem conflitos entre as medidas de desempenho?
Fonte: Neely et al. (1995).
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Quadro 1 – Perguntas para avaliar o sistema de medição de desempenho.
Abordagem de equilíbrio das medidas
O tamanho do sistema de medição de desempenho também é objeto de estudo, no que se
refere às dimensões avaliadas e ao número de indicadores propostos (LAITINEN, 1996). Para
Ittner e Larcker (1998) citam que o uso de muitas medidas de desempenho causam nos
gerentes muitas ações e posteriores esforços para cumprirem as muitas metas estabelecidas,
tendo como resultado a redução da efetividade do sistema de medição de desempenho devido
à “sobrecarga de informação”. Quando o número de possíveis medidas é muito limitado, as
pessoas tendem a se concentrar nos resultados no lugar dos meios (o fazer). Por outro lado, se
mede só os resultados, é provável que a medida produza pequena informação sobre as
relações de caso-efeito.
Keegan et al. (1991) propõe que as medidas de desempenho sejam equilibradas. Tema
amplamente discutido nos anos 90 com a introdução do conceito do Balanced Scorecard
(BSC) em 1992 Kaplan e Norton, e vários outros autores por exemplo: Maisel (1992),
Constantinides e Shank (1994), McWilliams (1996). A síntese do BSC é a existência de
indicadores de desempenho financeiros e não financeiros desdobrados das estratégias da
organização que contemplem as perspectivas: financeira; do cliente; dos processos; e da
inovação (aprendizado e crescimento).
Epstein e Manzoni (1997) descrevem companhias francesas que tem usado indicadores de desempenho equilibrados durante mais de 50 anos (iniciaram em 1940) – chamada de “quadro vivo”. A lógica é bastante semelhante ao BSC, ou seja: a estratégia de uma organização forma a base para o sistema de medição; a base do sistema de medição de desempenho são os fatores críticos de sucesso a serem contemplados pelas estratégias, ou seja, são desenvolvidos indicadores de desempenho para acompanhar os fatores críticos de sucesso; existência de indicadores financeiros e não financeiros; e os indicadores de desempenho precisam ser comunicados e discutidos dentro da organização. Surge neste contexto a necessidade de equilíbrio entre medida de desempenho financeira e
não financeiras um dos tópicos que receberam atenção significativa na literatura. Por
exemplo, é discutido que no passado a ênfase foi dada as medidas financeiras (ITTNER E
LARCKER 1998). Levando em conta que uma organização que aplica medidas não
financeiras tem simultaneamente também medidas financeiras, McNair et. al. (1990)
pergunta: medidas financeiras e não financeiras têm que concordar? De acordo com os
autores, a resposta é depende. Se mudanças permanentes aconteceram, ou em termos de
capacidade, métodos, ou custos, todas as medidas devem ser sincronizadas. Por outro lado, se
as diferenças entre os fatores financeiros e não financeiras apresentarem pouca relação no
resultado e avaliarem o longo prazo, este equilíbrio não é necessário (por exemplo:
organizações governamentais de fomento tecnológico).
Provost e Leddick (1993) citam que o estabelecimento de um sistema de medição equilibrado deve considerar os vários stakeholders da organização (acionistas, empregados, clientes, e comunidade). Complementa Schneiderman (1996) que um sistema de medição de desempenho equilibrado deve abordar boas medidas de satisfação dos stakeholders.
Abordagem de medidas financeiras e não financeiras
Drucker (1994) sugere que a contabilidade financeira (demonstrativo de resultados e balanço patrimonial) são uma radiografia do esqueleto da organização. Mas ele
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também discute que várias doenças não são identificadas pelas radiografias, tais como doenças do coração ou câncer, ou seja, os registros contábeis são limitados e relatam eventos passados. Conseqüentemente, de acordo com Drucker, organizações precisam de vários indicadores para analisar o ambiente (interno e externo) e orientar seu processo decisório. As Medida de desempenho não financeiras tendem a focar assuntos que são fáceis de medir. Assuntos importantes são raramente medidos, se a medida é percebida normalmente é renegada por ser desafiadora (Stivers et al. 1998). Também existem aspectos de desempenho que não são medidos, embora sejam percebidos como importantes, porque a medida teria elevado impacto no processo que está sendo avaliado (Otley 1999). Como exemplo podemos citar as medidas de desempenho ambiental que abordam os impactos ecológicos e sociais. Eccles e MAVRINA (2001) descrevem como resultado de sua pesquisa que a construção de um sistema estratégico de mensuração, além da coleta de dados não financeiros, permite aos gestores identificar onde o valor está sendo criado, orientar os investimentos, identificar melhorias e avaliar onde as estratégias da organização estão sendo bem sucedidas. Medidas não financeiras são por exemplo: satisfação de cliente, qualidade, inovação, flexibilidade, eficiência, e efetividade (Brinker 1997). A importância da utilização de indicadores de desempenho relaciona-se diretamente com a entrega de valor ao cliente e com o desempenho global da organização, alinhando e permitindo melhorar os propósitos de todas as pessoas afetadas pelos negócios. Os fundamentos de valor agregado contribuem na identificação dos indicadores de desempenho relevantes e sua dinamicidade, contribuindo para o processo decisório. De acordo com a revisão de literatura realizada por Ittner e Larcker (2001), muitos estudos sobre avaliação de desempenho procedem diretamente do desenvolvimento organizacional, estratégia, ou escolhas de tecnologia. Baseado nestas evidências Ittner e Larcker (2001) propõem que a seleção de medidas de desempenho devam ser feitas com base na agregação de valor. Vaivio (1999) identificou em suas pesquisas sobre o uso de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros a presença fundamental de um “ator chave”, o que relaciona o sistema de medição de desempenho ao contexto da liderança.
Abordagem dos comportamentos resultantes
Neely (1998) alerta que as medidas de desempenho estimulam ações em determinadas direções e que muitas vezes não são os comportamentos esperados. Por exemplo: uma empresa avalia seus fornecedores através de um índice de conformidade, calculado pelo número de notas fiscais conformes sobre o total de notas fiscais emitidas no mês. O fornecedor emite uma nota fiscal a cada entrega semanal (lote 2.000 peças), se uma peça em um dos lotes entregues for não conforme e todos os outros lotes entregues no mês conformes, o resultado do índice mensal seria 75% (3 entregas conformes em 4). O fornecedor passa a emitir uma nota fiscal para cada 100 peças, ou seja, a entrega de semanal de 2.000 peças passou a ir acompanhada de 20 notas fiscais ao invés de apenas uma. Considerando uma peça não conforme entregue no mês, teremos um índice mensal de 98,75% (79 dividido por 80). O que o cliente esperava era o aperfeiçoamento da qualidade das peças do fornecedor e teve como resultado uma manipulação
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numérica. Complementa O’Mara (1998) que a avaliação de desempenho individual pode provocar comportamentos defensivos, criando um obstáculo para a aprendizagem. A avaliação de desempenho provoca a contrastação, muitas vezes forçada, do desempenho em relação a um padrão. Assim, especialmente quando a avaliação é insatisfatória, os profissionais tendem a ações evasivas e defensivas. Conclui-se que o sistema de medição de desempenho além de fornecer dados necessários para o gerenciamento das atividades da organização também influencia as decisões e no comportamento organizacional. Kim e Mauborgne (1998) abordam o impacto humano do sistema de medição de
desempenho, propondo que ele seja “justo”, para isso deve preocupar com três assuntos:
compromisso: consiste no envolvimento dos indivíduos com o sistema de medição de desempenho que mede seu trabalho e seus resultados.
explicação: consiste em explicar as implicações e atitudes esperadas do sistema de medição de desempenho no processo decisório.
objetividade: consiste no estabelecimento das metas estabelecidas e compreendidas por todos, bem como a importância dos padrões para sua consecução.
As medidas de desempenho devem contribuir para o aprendizado e para a prevenção evitando
o uso desnecessários de recursos (Neely et al., 1995). É recente a idéia de que o sistema de
medição de desempenho contribui para o aprendizado e para o sucesso futuro. Lingle e
Schiemann (1994) colocam como desafio aos sistemas de medição de desempenho auxiliarem
no processo de mudança. Este desafio insere no contexto das medidas de desempenho a
cultura que afeta no processo de escolha das medidas de desempenho desejadas. Por exemplo,
diferenças culturais podem ter indicadores de desempenho centrados nos indivíduos ou nas
equipes (Awasthi et al., 1998).
Abordagem da dinamicidade
Para Marcelli (1998), o projeto básico de qualquer sistema de indicadores de desempenho é refletir os objetivos assumidos pela empresa, considerando um mercado competitivo cada vez mais dinâmico, são constantes as mudanças, obrigando a alterações nos indicadores, sob o risco de se tornarem ineficientes e até mesmo contra-produtivos.
Kennerlay e Neely (2002) abordam a necessidade do sistema de medição ser dinâmico, ou
seja, os indicadores e o sistema de medição têm que ser modificados conforme mudam as
circunstâncias. Para eles esta evolução requer o uso ativo do sistema de medição como
condição prévia e três elementos relacionados: as medidas individuais, o conjunto de medidas
e a infra-estrutura disponível. Estes fundamentos formam um ciclo contínuo de evolução: use,
reflita, modifique, e desdobre. Neste sentido Neely et al. (1995) propõem o uso de auditoria
periódica no sistema de medição de desempenho, com o objetivo de analisá-lo criticamente
em intervalos regulares, os assuntos básicos a serem auditados são: título do indicador de
desempenho é claro (auto explicativo e em linguagem específicas)?; propósito, a razão que
está da medição é clara e ainda valida? ; o nível de desempenho a ser alcançado (meta) esta
claro?; a fórmula é adequada? Um dos assuntos mais importantes e desafiadores porque afeta
o modo que as pessoas se comportam; freqüência de medição é adequada?; os dados são
confiáveis?; quais ações são desdobradas? Provavelmente, o elemento mais importante, pois
avalia as implicações da medição no processo de decisão.
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Planejamento do sistema de medição de desempenho
O planejamento do sistema de medição de desempenho deve contemplar segundo Otley (1999): quais são os objetivos chaves que garantiram o sucesso futuro global da organização, e como avaliar continuamente a realização objetivos?; que estratégias e planos têm a organização e quais os processos e atividades são requeridos e impactados? Como avaliar e medir o desempenho destes processos?; qual o nível de desempenho (meta) que a organização precisa alcançar nas duas perguntas acima? Como continuar a fixar estes objetivos de desempenho?; que recompensas obteremos se alcançarmos estes objetivos? O que ganharão os gerentes e outros empregados (ou, reciprocamente, que penalidades podemos sofrer se não os alcançarmos)?; quais os fluxos de informação (entradas e saídas) são necessários para permitir o aprendizado com as experiência vivenciadas, e adaptar seu comportamento atual na luz destas experiências? Santos et al. (2002) propõe que a razão do fracasso das medidas de desempenho é a falta de compreensão sistêmica da relação existente entre as medidas de desempenho específicas. Foram propostas algumas ferramentas conceituais para este propósito, tais como os mapas de estratégicos (Kaplan e Norton, 1996). Seus estudos também identificaram medidas ambíguas e não praticas.
Ijiri (1975) sugere que no planejamento do sistema de medição de desempenho seja
fundamentado na medição de fatos verificáveis, ou seja, se a medida está baseada em ficção,
opiniões, ou hipóteses, convidará a discordância. A proposta de Ijiri (1975) parece ser lógica,
porém o uso de hipóteses ou opiniões não podem ser totalmente evitadas em situações de
medida que focam eventos futuros, como por exemplo o processo de desenvolvimento de
produtos.
E SE NÃO TIVERMOS INDICADORES NEM REFERÊNCIA (PADRÃO)?
Inicie com o Shake Down
Estabeleceça padrões e indicadores COMO IDENTIFICAR O RESPONSÁVEL PELO PROBLEMA ? Estabeleça o processo, ou seja, identifique:
um “trabalho” (processo)
seus resultados (produtos e serviços)
quem são os fornecedores
quem são os clientes
quais as necessidades dos clientes (lembre-se: definimos que o não atendimento das necessidades dos clientes é PROBLEMA)
Estabeleça padrões e indicadores
O organograma estabelece (padrão) as responsabilidades.
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2.3 - Estudo das Causas
2.3.1 - Definição de Causa:
Causas são todos os motivos que nos levam a ter um problema3.
2.3.2 - Como montar o Diagrama de Causa e Efeito?
Formação do grupo de trabalho:
Envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
Diagrama de Causa e Efeito: Anote o maior número possível de causas. Estabeleça a
relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas
espinhas maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas
ramificações menores.
Montagem do Diagrama de
Causa e Efeito:
3 GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.
Aqui estão os
PROBLEMASAqui só existem
causas
PROCESSO PRODUTOPRODUTO
DIRETRIZ
+Meios ou métodos
específicosObjetivo gerencial (rumo)
Valor
Prazo
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1
2
3
OBSERVAÇÕESTAREFAS
Escreva a característica ou o problema
dentro de um retângulo no lado direito
de uma folha de papel
Trace a espinha dorsal do lado esquerdo
da folha até o retângulo da característica
ou do problema, colocando as causas
primárias nas espinhas grandes
Determine a característica
da qualidade ou o
problema que será
analisado
Defina as causas
primárias que afetam a
característica ou o
problema
Determine as causas
secundárias que afetam
as causas primárias
Escreva as causas secundárias que afetam
as causas primárias (espinhas grandes)
como espinhas médias
ETAPAS
4
6
Determine as causas
terciárias que afetam as
causas secundárias
Registre outras
informações
Escreva as causas terciárias que
afetam as causas secundárias
(espinhas médias) como espinhas
pequenas
Por exemplo, o nome do grupo , data de
elaboração do diagrama, título
principal, etc...
5Escolha as causas mais
prováveis (hipóteses)
Assinale no diagrama as causas que
pareçam ter forte relação com a
característica ou o problema
KUME, Hitoshi. Métodos Estatísticos para Melhoria da Qualidade. Editora Gente, São Paulo - SP, 4a edição, 1993.
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2.3.3 - Método dos Cinco Por quês?
É uma prática utilizada na solução de anomalias ou falhas com a finalidade de
identificarmos várias causas e identificar a possível causa(s) fundamental(is) (principal causa). Auxilia o preenchimento do diagrama causa efeito.
Perguntamos o porquê da anomalia ou falha e ao chegarmos ao quinto “por que” provavelmente teremos a causa mais importante.
Causa Fundamental... é a origem do problema.
Para sabermos a causa fundamental partimos das causas
identificadas (hipóteses) que posteriormente devem ser testadas
(fatos e dados), levando a identificação das causas principais
(raiz), sobre as quais serão implementadas ações de bloqueio.
Seja por exemplo um produto que chegou quebrado no cliente, sendo transportado por
um moto boy.
Descrição do problema: Na nossa última entrega urgente do mês de janeiro (quando) 20
garrafas térmicas do pedido especial 678-01-04, modelo plus especial VIP, chegaram todas no
cliente com as ampolas quebradas, o cliente é novo (lojas Americanas), esperava o pedido
para avaliar o produto (o que). No ano passado tivemos apenas um caso de entregas especiais
com as ampolas quebradas (10% das entregas especiais). O cliente que recebeu a amostra iria
avaliá-la e poderemos estabelecer uma compra da ordem de R$ 100.000,00 mensais, um
aumento no faturamento na ordem de 13% (magnitude). Isto afeta a imagem da empresa, pode
levar a perda do pedido (conseqüências no fluxo de caixa), desmotiva os vendedores e reduz a
confiança entre os setores de venda e produtivos (impacto ou conseqüência).
Causas (hipóteses) Fatos e dados Hipótese aceita?
Causa raiz?
O produto não foi embalado conforme o especificado
Verificada a nota fiscal que registra o tipo de embalagem e estava correta
Descartada
A empresa de moto boy não era qualificada
Verificado os registros de avaliação de fornecedores e a empresa de entrega era qualificada
Descartada
Estava chovendo no dia da entrega
O dia da entrega era de sol e o produto foi entregue ao moto boy as 7:00 hs, chegando ao cliente as 11:10 (registro de entrega)
Descartada
Muitos buracos na estrada Apenas uma estrada de acesso com condições péssimas.
Aceita SIM
O pedido não especificava a embalagem especial
Pedido de produção 678-01-04, especificava a embalagem especial
Descartada
O moto boy não sabia o produto que estava transportando
Não é dada nenhuma explicação sobre o teor dos produtos as empresas de entrega.
Aceita SIM
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ATIVIDADE 2
1. Forme equipe;
2. Leia o artigo distribuído 3. Escreva o PROBLEMA 4. Construa um diagrama causa efeito com os dados fornecidos no artigo. 5. Defina as causas fundamentais. 6. Será sorteada uma pessoa de cada equipe para apresentar. 7. Tempo de execução da atividade: 40 minutos. 2.4 - Estudo da Solução
Solução ... “são as ações tomadas sobre a(s) causa(s) fundamental(is) do
problema”4.
Após a implementação das ações sobre as causas é necessário aguardar um tempo para verificar se realmente o problema encontra-se solucionado (verificação da eficácia). Este tempo depende do problema e a verificação de sua eficácia deve ser comprovada quantitativamente (indicadores, dados, ...).
4 GLASSER, William. The Quality Scholl - managing students without coercion. New
York, Perennial Library, 1990.
FERRAMENTAS
DE
PLANEJAMENTO
FERRAMENTAS
ESTATÍSTICAS
FATOS (qualitativos) + DADOS (quantitativos)
Conhecimento dos fatores atuais do problema (Que?, quem?, como?, onde?, quantos?, quando?)
Conhecimento Técnico Acumulado
DISPOSIÇÃO
PROCESSAMENTO
COLETA
Meta
PROBLEMA
Análise do
fenômenoAnálise do
processo
PLANOS
DE AÇÃO
Atingir
META
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III - MÉTODO DE CORREÇÃO DE ANOMALIAS OU FALHAS - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) SIMPLIFICADO
3.1 - Conceito de Anomalia ou Falha
“Qualquer desvio das condições normais de operação é uma anomalia e exige uma
ação corretiva”5.
Anomalia ou falha é todo acontecimento diferente do usual. Pode ser um defeito em um
produto, um ruído estranho em uma máquina, uma reclamação de um cliente, um erro em um
relatório, etc.
De uma maneira geral:
Anomalia ou falha é qualquer ocorrência não esperada.
3.2 – Método de solução de anomalias ou falhas
ESTUDO DIRIGIDO 1
1. Leia o texto distribuído: “Entrega Especial”
5 CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia.
Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro - RJ, 1994;
FluxoFornecedor
Recebimento
Processo
Estoque
Estoque
produto
acabado
ClienteCliente
Consumidor
Identificação das anomalias
$ $ $ $$ $
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2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicará qual atividade será desenvolvida. 3.2.1 - Quem relata as anomalias ou falhas?
Quem está executando a tarefa é que deve relatar as anomalias para que as causas sejam
localizadas e as ações corretivas possam ser implementadas.
3.2.2 - Quem deve utilizar o método?
A aplicação do método de anomalias dever ser feita em equipe, com o auxílio do
supervisor do setor.
3.2.3 -Onde e quando aplicar?
O método de anomalias deve ser utilizado no dia a dia de um setor ou decorrente do
levantamento simplificado de problemas.
3.2.4 -Como identificar uma anomalia???
ALGUMA
MUDANÇA NO
PROCESSO ???
É A BUSCA IMEDIATA DA CAUSA DA ANOMALIA, ATRAVÉS DO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO OU DO
“MÉTODO DOS CINCO POR QUÊS”.
POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???POR QUE OCORREU A ANOMALIA ???
OCORRERAM
MUDANÇAS NO
MATERIAL ???
HOUVE TROCA DE
PESSOAL ???
ACONTECERAM
VARIAÇÕES NAS
CONDIÇÕES
AMBIENTAIS???
AS MÁQUINAS
SOFRERAM
MANUTENÇÃO?
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;
MUDOU O PERFIL
DO CLIENTE ???
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3.2.5 – Método GUT
Caso tenha várias anomalias qual devo solucionar primeiro?
Precisamos priorizar as anomalias, normalmente utilizamos uma técnica conhecida por
GUT
3.2.6 - Como aplicar o método de correção de anomalias?
Registrando as anomalias no relatório de anomalias. Este relatório deve ser
padronizado especificando-se qual deve ser seu conteúdo, como deve ser preenchido, quem deve preenchê-lo, quem deve receber cópias e o que deve ser feito com a informação por parte de quem o recebe. Uma das formas de registrar as melhorias é por meio do formulário A3 descrito abaixo.
PALADAR
VISÃO
OLFATO
AUDIÇÃO
TATO
COMIDA ESTRAGADA, ÁGUA RUIM, ETC.
RUÍDOS ESTRANHOS EM EQUIPAMENTOS, AUSÊNCIA DE
RUÍDO CARACTERÍSTICO, RECLAMAÇÃO DE CLIENTE, ETC.
FUMAÇA, CHEIRO DE QUEIMADO, PRESENÇA DE PRODUTOS
QUÍMICOS, ETC.
VAZAMENTOS, SUJEIRA, DESORDEM, SITUAÇÕES PERIGOSAS,
ILUMINAÇÃO INADEQUADA, ATENDIMENTO INADEQUADO, ETC.
CALOR OU FRIO EXCESSIVO, EQUIPAMENTO OU MÓVEIS SUJOS,
RUGOSIDADE ANORMAL, VIBRAÇÃO, ETC.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do dia-a-dia. Bhoch Editores S.A., Rio de Janeiro
- RJ, 1994;
GGGRAVIDADE
MUITO IMPORTANTE
IMPORTANTE
POUCO IMPORTANTE
UUURGÊNCIA
TTTENDÊNCIA
JÁ, AGORA, IMEDIATO
PODE AGUARDAR
NÃO HÁ PRESSA
PIORAR MUITO RÁPIDO
FICAR COMO ESTÁ
PIORAR
10
5
1
10
5
1
1
10
5
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No estabelecimento do plano de ação para o bloqueio das causas, como utilizar a
criatividade e dar oportunidade de participação aos membros da equipe?
Utilizando um técnica de criatividade conhecida como BRAINSTORMING
(sessão de criatividade, também conhecida como “tempestade de idéias”).
3.2.7 - O método do BRAINSTORMING
Objetivo: gerar o maior número de idéias possíveis.
Regras:
não criticar as idéias.
não avaliar as idéias.
não pode “passar a vez” 3.3 - Fundamentos de Padronização
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e depende dela para sua sobrevivência no dia a dia. Nossa vida hoje seria muito difícil sem a padronização (roupas, calçados, tráfego, energia, materiais de construção, etc.) Grande parte das causas dos problemas nas empresas se deve aos seus vários operários trabalhando em turnos diferentes, executando a mesma tarefa de formas diferentes.
Padrão é uma medida adotada como referência para comparação visando a unificar e simplificar um objetivo, desempenho, estado, movimento, método, procedimento ou conceito. No sentido restrito, padrão é o nível ou grau de qualidade de um elemento (substância ou produto), que é próprio ou adequado a um determinado propósito.
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Uma organização tem o domínio tecnológico sobre seus processos quando possui um sistema estabelecido e a garantia de que aquilo que está sendo executado pelas pessoas corresponde ao que está documentado pelo sistema (padrão).
RESOLUÇÕES EXTERNASGerenciamentoGerenciamento
por Sistemaspor Sistemas
CLIENTE
DesdobramentoDesdobramentoda Qualidadeda Qualidade
PROCESSOPROCESSO
Aluno
Infra
Estrutura
Professor
Método
Meio Ambiente Outros
RESULTADORESULTADO
REVISÃO DO
SISTEMA
DOMÍNIO
TECNOLÓGICO
DOMÍNIODOMÍNIO
TECNOLÓGICOTECNOLÓGICO
SISTEMA
CORRETO?
NÃO
SIM
NÃO
SIM
CAPACITAÇÃOCAPACITAÇÃO
CURRICULUN
PROGRAMA
PLANOS DE AULA
SISTEMASISTEMA
(Projeto do Processo)(Projeto do Processo)
EXECUÇÃOEXECUÇÃO
(Homem)(Homem)
EXECUÇÃO
CONFORME
SISTEMA?
Genericamente a empresa possui os padrões:
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Padrão Desdobramento Comentários
Manual da Qualidade
Procedimentos
Registros
Especificação de produto
Especificação de componente
Especificação de matéria prima
Procedimento de processo
Instruções de trabalho
Instruções de monitoração do processo
Instruções de inspeção de material
Instruções de inspeção do produto
Lembre-se: A padronização, normalmente nas instruções operacionais, embute como proceder em caso de anomalias ou falhas.
Produção
Compras
Recebimento
Produção
Comercial
Projeto e Desenv.
Expedição
Produção
Compras
Recebimento
Produção
Produção
Compras
Recebimento
Produção
Compras
Recebimento
Produção
Compras
Recebimento
Produção
ComercialComercial
Projeto e Desenv.Projeto e Desenv.
Expedição
Instr. Monitoração
de Processo
Instr. Monitoração
de Processo
Instrução de
Trabalho
Instrução de
Trabalho
Especificação
de Componente
Especificação
de Componente
Instr. Inspeção
de Material
Instr. Inspeção
de Material
Instr. Inspeção
de Produto
Instr. Inspeção
de Produto
Especificação
de Mat.-Prima
Especificação
de Mat.-Prima
Especificação
de Produto
Especificação
de Produto
Procedimento
de Processo
Procedimento
de Processo
Processos
Processos
PadrõesPadrõesManual da QualidadeManual da Qualidade
PadrõesPadrõesManual da QualidadeManual da Qualidade
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IV - MELHORIA REATIVA
4.1 - Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
4.1.1 - Princípios Básicos de Estatística
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ESTUDO DIRIGIDO 2
1. Leia o caso: “Monte Pascal” 2. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicará qual atividade será
desenvolvida.
4.1.2 - As 7 ferramentas do controle de qualidade
1 - Folha de Verificação
Ferramenta utilizada para organizar o processo de coleta e registro de dados,
de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos.
O que é ? É um formulário de papel no qual os itens a serem verificados estão
impressos, de modo que os dados possam ser coletados de forma fácil e concisa. Qual sua finalidade ?
facilitar a coleta de dados;
organizar os dados simultaneamente à coleta. Quais são os cuidados necessários ?
definir o período de tempo da coleta;
desenhar a folha de verificação de uma forma clara e fácil de usar;
obter os dados de uma maneira consistente e honesta;
certificar-se de que as pessoas que irão preencher, realmente sabem e concordam com a folha de verificação.
PARTE DO CORPO
ATINGIDA
MÃOS
OLHOS
PERNAS
TRONCO
TURMA
TURNO
MANHÃ TARDE NOITE
A
A
A
A
B
B
B
B
C
C
C
C
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Uma folha de verificação bem feita auxilia muito na solução de um problema.
Características da folha de verificação
Tem como principais características:
ter formato simplificado;
fazer coleta de dados rápida;
detectar tendências. 2 - Carta de controle
META 5 %META 5 %
Melhor
O que é ?
É um gráfico cartesiano (x-y) seqüencial que controla graficamente um indicador
qualquer ( característica de controle ).
Qual sua finalidade ?
acompanhar o comportamento do processo ao longo do tempo;
reconhecer o aparecimento das causas especiais.
medir o efeito de intervenções no processo.
visualizar a meta. Quais são os cuidados necessários ?
escalas compatíveis - normalmente ( variação deve estar entre 4 e 5 cm ) ;
os eixos com nome e unidade;
gráfico de controle com título;
os dados representados ( se possível ) devem estar evidentes;
informações complementares devem ser escritas ( nome do elaborador, período, meta, tendência de melhoria, etc. )
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3- Método da análise de Pareto
Diagrama de barras verticais que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas e projetos.
Lei de pareto: “poucos vitais e muitos triviais” Quando utilizar?
identificação do problema
estratificação do problema
coleta de dados sobre os estratos
priorização
desdobramento O que é ?
É um diagrama (gráfico de barras decrescente) que estabelece a forma de distribuição de
perdas, muito utilizado para priorizar os efeitos ou as causas.
Procedimento para construção
elabore uma folha de verificação;
ordene os itens em ordem crescente de quantidade. o item "outros " deve ficar na última linha, qualquer que seja a sua grandeza;
trace os eixos vertical (escala 0% a 100% ) e horizontal ( divida este eixo num número de intervalos igual ao número de itens da classificação);
construa o diagrama de barras;
anote as informações necessárias ( diagrama: título, quantidades significativas, unidades, nome do elaborador - dados: período, assunto, local do levantamento, quantidade e total de dados ).
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4 - Estratificação
Estratificar é dividir um grupo em diversos subgrupos com base em fatores
apropriados chamados fatores de estratificação.
Tipo de Estratificação Fatores de Estratificação
Tempo dia, semana, dia do mês, ano, turno, etc
Tipo
matéria-prima, produto, serviços, etc.
Local depto, seção, área, máquina, posição, etc
Sintoma defeitos, ocorrência, etc.
Outros fatores
turma, indivíduo, instrumento, método, etc
5 -Diagrama causa efeito
(espinha de peixe ou Ishikawa)
EfeitoEfeitoCausasCausas
O que é ? É um diagrama que representa de forma ordenada a visualização entre
um efeito e suas diversas causas.
Qual sua finalidade ?
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Permitir a visualização organizada das possíveis causas de um efeito. Procedimento para construção:
determine o problema que será analisado;
defina as causas primárias que afetam o problema;
determine as causas secundárias que afetam o problema;
determine as causas terciárias que afetam o problema;
escolha as causas mais prováveis - assinale;
registre outras informações. Outras ferramentas básicas úteis
Gráficos
Ferramentas extremamente úteis pois permitem a visualização dos
dados. Existem muitos tipos de gráficos:
Barras Linha
Pizza
0
20
40
60
80
1001° Trim.
2° Trim.
3° Trim.
4° Trim.
Radar
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Plano de ação
Relatório de 3 gerações
O que é ?
É um formulário utilizado para registrar o planejado, o executado, os resultados, os pontos problemáticos e as proposições para melhoria. Qual sua finalidade ?
Permitir o acompanhamento de um plano. Procedimento:
descreva as ações planejadas (previsto) - meta;
descreva o que foi executado (executado);
descreva os resultados obtidos - valor obtido;
dscreva os pontos problemáticos se houverem - comparar meta com o valor obtido ou outros que julgar pertinente;
propor melhorias (ações de bloqueio) sobre os pontos problemáticos observados.
O QUE COMO QUANDOPORQUEQUEM ONDE
PP
DD
CC
AA
5W 1H5W 1H
5W 1H
What = O que
Who = Quem
Why = Por que
Where = Onde
When = Quando
How = Como
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4.2 - Método de análise e solução de problemas – MASP - Melhoria Reativa
MASP como PDCA da melhoria
4.3 -Detalhamento da metodologia de análise e solução de problemas
RELATÓRIO DE 3 GERAÇÕES
PLANEJADO EXECUTADO RESULTADOSPONTOS
PROBLEMATICOSAÇÕES DE
BLOQUEIO
P D C A
P
DC
A
1
2
3
4
56
7
8
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
OBSERVAÇÃO
ANÁLISE
PLANO DE AÇÃO
AÇÃO
VERIFICAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CONCLUSÃO
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PROCESSO 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ESCOLHA
DO
PROBLEMA
HISTÓRICO
DO
PROBLEMA
MOSTRAR
PERDAS ATUAIS
E GANHOS
VIÁVEIS
DIRETRIZES GERAIS DA ÁREA DE TRABALHO
( QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, MORAL,
SEGURANÇA)
Um problema é o resultado indejável de um trabalho
(esteja certo de que o problema escolhido é o mais
importante baseado em fatos e dados). Por exemplo:
perda de produção por parada de equipamento,
pagamentos em atraso, porcentagem de peças
defeituosas etc.
• GRÁFICOS
• FOTOGRAFIAS Utilize sempre dados
históricos
• Qual a freqüência do problema?
• Como ocorre?
J F M A M J J A S O
ATUAL
• O que se está perdendo? (custo da qualidade)
• O que é possível ganhar?
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22
33
FAZER A ANÁLISE
DE PARETO
NOMEAR
RESPONSÁVEIS
GG
D E FD E F
A B CA B C
G H IG H I
AA
BB
HH
• Nomear• Nomear a pessoa responsável ou nomear o
grupo responsável e o líder.
• Propor uma data limite para ter o problema
solucionado.
A Análise de Pareto permite priorizar temas e
estabelecer metas numéricas viáveis. Subtemas
podem também ser estabelecidos se
necessário.
Nota: Não se procuram causas aqui. Só
resultados indesejáveis.
As causas serão procuradas no PROCESSO 3PROCESSO 3
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PROCESSO 2 OBSERVAÇÃO
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
DESCOBERTA DAS
CARACTERÍSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE COLETA
DE DADOS
(RECOMENDAÇÃO
IMPORTANTE:
QUANTO MAIS TEMPO
VOÇÊ GASTAR AQUI MAIS
FÁCIL SERÁ PARA
RESOLVER O PROBLEMA.
NÃO SALTE ESTA PARTE!)
* ANÁLISE DE PARETO
PRIORIZE
Escolha os temas mais
importantes e retorne
Observe o problema sob vários pontos de vista (estratificação):
A BC D I J K L
E F GH
A
B
E
F
I
J
e. Indivíduo Que turma? Que operador?þ
b. Local Os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça (defeitos no
topo, na base, periferia)?
Em locais diferentes (acidentes em esquinas, no meio da rua, calçada), etc.?
þ
a. Tempo Os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às segundas-
feiras, feriados, etc.?þ
c. Tipo Os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, do
material usado?
þ
d. Sintoma Os resultados são diferentes se os defeitos são cavidades ou porosidade,
se o absenteísmo é por falta ou licença médica, se a parada é por queima
de um motor ou falha mecânica, etc.?
þ
Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos, por exemplo:
Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condições dos instrumentos de
medição, confiabilidade dos padrões, treinamento, quem é o operador, qual a
equipe que trabalhou, quais as condições climáticas, etc.
“5W1H” Faça as perguntas: o que, quem, quando, onde, por que e como, para
coletar dados.
Construa vários tipos de gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na
estratificação.
ESTRATIFICAÇÃO
LISTA DE VERIFICAÇÃO
(Coleta de dados)
GRÁFICO DE PARETO
DESCOBERTA DAS
CARACTERÍSTICAS
DO PROBLEMA
ATRAVÉS DE
OBSERVAÇÃO NO
LOCAL
Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de
informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados
numéricos. Utilize o videocassete e fotografias.
Análise no local da ocorrência do
problema pelas pessoas envolvidas
na investigação.
Estimar um cronograma para referência. Este cronograma pode ser atualizado em
cada processo.
Estimar um orçamento.
Definir uma meta a ser atingida.
CRONOGRAMA,
ORÇAMENTO E META
FASE 1 2 3 4 5 6 7 8
3 Análise
5 Ação
6 Verificação
7 Padronização
8 Conclusão
4 Plano de Ação
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PROCESSO 3 ANÁLISEFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
DEFINIÇÃO DAS
CAUSAS
INFLUENTES
Formação do grupo de trabalho: Envolva todas as pessoas que possam contribuir
na identificação das causas. As reuniões devem ser participativas.
Causas mais prováveis: As causas assinaladas na tarefa anterior têm que ser
reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados
levantados no processo de Observação. Aproveite também as sugestões
baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado
ainda nas informações colhidas na observação priorize as causas mais prováveis.
Cuidado com efeitos “cruzados”: problemas que resultam de 2 ou mais fatores
simultâneos. Maior atenção nestes casos.
Tempestade cerebral e diagrama de causa e efeito.
ESCOLHA DAS
CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS
(HIPÓTESES)
Pergunta: por que ocorre o problema?
F
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior número possível de causas.
Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o
diagrama de causa e efeito colocando as causas mais gerais nas espinhas
maiores e causas secundárias, terciárias, etc., nas ramificações menores.
Identificação no diagrama de Causa e Efeito.
F
A
B
C
DE
ANÁLISE DAS
CAUSAS MAIS
PROVÁVEIS
(VERIFICAÇÃO
DAS HIPÓTESES)
Visite o local onde atuam as hipóteses. Colete informações.Coletar novos dados sobre as causas mais prováveis
usando a lista de verificação.
Analisar dados coletados usando Pareto, Diagramas
de Relação, Histogramas, Gráficos.
Estratifique as hipóteses, colete dados utilizando a lista de verificação para maior
facilidade. Use o Pareto para priorizar, o Diagrama de Relação para testar a
correlação entre a hipótese e o efeito. Use o Histograma para avaliar a dispersão
e Gráficos para verificar a evolução.Testar as causas.
Teste as hipóteses através de experiências.
100%
A B C D
A
F A
10
20
Com base nos resultados das experiências será confirmada ou não a existência
de relação entre o problema (efeito) e as causas mais prováveis (hipóteses).
HOUVE
CONFIRMAÇÃO
DE ALGUMA CAUSA
MAIS PROVÁVEL?
Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos
indesejáveis (sucateamento, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.) pode ser
que a causa determinada ainda não seja a causa fundamental, mas um efeito
dela. Transforme a causa no novo problema (F) e pergunte outro porque voltando
ao início do fluxo deste processo.
TESTE DE
CONSISTÊNCIA DA
CAUSA
FUNDAMENTAL
Existe evidência técnica de que é possível bloquear?
O bloqueio geraria efeitos indesejáveis?
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22
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??
??
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PROCESSO 4 PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO DA
ESTRATÉGIA DE
AÇÃO
Certifique-se de que as ações serão tomadas sobre as causas
fundamentais e não sobre seus efeitos.
Defina O QUÊ será feito (“WHAT”).
Detalhe ou delegue o detalhamento de COMO será feito (“HOW”).
Discussão com o grupo envolvido.
ELABORAÇÃO DO
PLANO DE AÇÃO
PARA O BLOQUEIO
E REVISÃO DO
CRONOGRAMA E
ORÇAMENTO
FINAL
Certifique-se de que as ações propostas não produzam efeitos
colaterais. Se ocorrerem, adote ações contra eles.
Teste as hipóteses através de experiências.
Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada
uma, escolha a melhor.
Discussão com o grupo envolvido.
“5W1H”. Cronograma. Custos.
Quem? Como?
Onde? Por que?
Quando? O que?
Tarefa Quem O que
medir Eli pino
limpar Rui piso
trocar Edu eixomudar Nei norma
Defina QUANDO será feito (“WHEN”).
Defina QUEM fará (“WHO”).
Defina ONDE será feito (“WHERE”).
Defina POR QUÊ será feito (“WHY”).
Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas,
defeitos, etc.)
Determine os itens de controle e verificação dos diversos níveis
envolvidos.
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PROCESSO 5 AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
TREINAMENTO Certifique-se de quais ações necessitam da ativa cooperação de
todos. Dê especial atenção a estas ações.
Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as
ações estão sendo efetuadas.
Divulgação do plano a todos.
EXECUÇÃO DA
AÇÃO
Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
Certifique-se de que todos entendem e concordam com as
medidas propostas.
Plano e cronograma.
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser
registrados com a data em que foram tomados.
Reuniões participativas.
Técnicas de treinamento.
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PROCESSO 6 VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
COMPARAÇÃO DOS
RESULTADOS
Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação debloqueio para verificar a efetividade da ação e o grau de
redução dos resultados indesejáveis.
Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundários
positivos ou negativos.
Pareto, cartas de controle, histogramas.
LISTAGEM DOS
EFEITOS
SECUNDÁRIOS
Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes
e depois da ação.
E DE
AB
C D AB
C
antes depois $
Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
11
22
VERIFICAÇÃO DA
CONTINUIDADE OU
NÃO DO PROBLEMA
Quando o resultado da ação não é tão satisfatório quanto o
esperado, certifique-se de que todas as ações planejadas foram
implementadas conforme o plano.
Gráfico seqüencial.
Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmo
depois de executada a ação de bloqueio, significa que a solução
apresentada foi falha.
33
J F M A M JJ A S O N D
Análise Bloqueio Verificação
%defeitos
Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a
decisão.
O BLOQUEIOFOI EFETIVO?
Pergunta: A causa fundamental foi
efetivamente encontrada e bloqueada?
Se a solução foi falha retornar ao PROCESSO 2 (OBSERVAÇÃO).
??
Causa Fundamental
22
NÃO
SIM
depoisantes
LC
LIC
LSC
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PROCESSO 7 PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
ELABORAÇÃO OU
ALTERAÇÃO DO
PADRÃO
Esclarecer no procedimento operacional “o quê”, “quem”, “quando”, onde”,
“como” e principalmente “por quê”, para as atividades que efetivamente
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.
Evite possíveis confusões: Estabeleça a data de início da nova sistemática,
quais as áreas que serão afetadas para que a aplicação do padrão ocorra em
todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Estabeleça o novo procedimento
operacional ou reveja o antigo pelo 5W1H.
COMUNICAÇÃO
Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implantados no
PROCESSO 5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no PROCESSO 6.
Comunicados, circulares, reuniões, etc.
Incorpore sempre que possível um
mecanismo fool-proof ou à prova de bobeira.
Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas.
Incorpore no padrão, se possível, o mecanismo“ à prova de bobeira”, de modo
que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam
transmitidas a todos os envolvidos.Reuniões e palestras.
Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor
a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectos importantes e o
que mudou.
Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o procedimento
operacional padrão.
Manuais de treinamento.
Treinamento no trabalho.
Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.
Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no
cumprimento dos padrões:ACOMPANHAMENTO
DA UTILIZAÇÃO
DO PADRÃO
Sistema de verificação do cumprimento do
padrão.Estabelecendo um sistema de verificações periódicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamente sua turma para verificar o
cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
A P
C D
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PROCESSO 8 CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
RELAÇÃO DOS
PROBLEMASREMANESCENTES
Buscar a perfeição, por um tempo muito longo, pode ser improdutivo. Asituação ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades quando o
limite de tempo original for atingido.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicação doMétodo de Solução de Problemas.
Análise dos resultados.
PLANEJAMENTODO ATAQUE AOS
PROBLEMASREMANESCENTES
Aplicação do Método de Soluçãode Problemas nos que forem importantes.
Relacione o que e quando não foi realizado.
Demonstrações gráficas.
Mostre também os resultados acima do esperado, pois são indicadoresimportantes para aumentar a eficiência dos futuros trabalhos.
Se houver problemas ligados à própria forma que a solução de problemas foitratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do Método de Solução de Problemas nos
aspectos:
Cronograma Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais?
Quais os motivos?
Elaboração do diagrama causa-efeitoFoi superficial? Isto dará uma medida
de maturidade da equipe envolvida.
Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe.
Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar
aquele problema? As reuniões eram produtivas?
O que melhorar?
As reuniões ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposições de
idéias)?
A distribuição de tarefas foi bem realizada?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a técnica de solução de problemas, usou todas as
técnicas?
Aperfeiçoar o
diagrama decausa e efeito.
Folhas deverificação mais
completas Melhorar o
cronograma.
REFLEXÃO
Reflexão cuidadosa sobre as
próprias atividades da solução deproblemas.
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4.3 - Quality Function Deployment – QFD
1 – Origem e fundamentos
O QFD surgiu no Japão no final dos anos 60, as empresas japoneses estavam passando por uma ruptura em seu PDP, até então utilizavam amplamente como forma de obtenção de novos produtos a engenharia reversa e agora começavam a adotar a estratégia de desenvolver seus próprios produtos. Devido ao movimento do Total Quality Control (TQC) era notória a necessidade de incorporar a qualidade aos produtos ainda em seu processo de desenvolvimento, o desafio era como fazê-lo? O Prof. Akao (1996) primeiramente preocupou-se em identificar quais eram as dificuldades das empresas em incorporarem a qualidade ao longo do PDP. As principais dificuldades eram: a falta de clareza na determinação da qualidade de projeto, e a compreensão da impossibilidade de instruir as linhas de produção quanto aos pontos prioritários do projeto antes de o produto entrar na fabricação. Sabemos que no PDP, principalmente nas fases iniciais, existem muitos dados principalmente verbais. O que as empresas queriam dizer era: como obter estes dados? organizá-los? priorizá-los? Enfim auxiliar o processo decisório e fluir os dados e informações ao longo das etapas do PDP. O princípios das pesquisas do professor Akao era contribuir para o gerenciamento do trabalho humano, dados e informações ao longo do PDP. Com o modelo de gerenciamento utilizado era o TQC, que tem como princípio o “foco no cliente”, o PDP deve iniciar-se com o cliente. A primeira técnica utilizada para organizar os dados verbais foi o diagrama de Ishikawa (conhecido como espinha de peixe ou diagrama causa efeito), amplamente utilizada. Este primeiro esforço consistiu em dispor os dados verbais de forma organizada e hierarquizada. Fornecia-se assim que os pontos de vista interfuncionail dos envolvidos no PDP fossem contemplados (cliente, assistência técnica, logística, projeto, produção, marketing e outras) e visualizados. O diagrama de Ishikawa era incapaz de priorizar os dados verbais. Tem-se então a grande contribuição do professor Mizuno que propõe o uso de matrizes. As pesquisas dos professores Akao e Mizuno eram aplicadas nos estaleiros de Kobe e começam a avaliar, aperfeiçoar e consolidar o método. O QFD passa a ser socializado como método para a comunidade empresarial a partir da publicação do primeiro livro sobre QFD em 1978 tendo como autores Akao e Mizuno (Quality Function Deployment: Integrating Customer Requirements into Product Design). O nome japonês da metodologia aplicada primeiramente nos estaleiros de Kobe em japonês é hin shitsu, ki nou, ten kai. É difícil traduzir essa expressão, uma vez que cada palavra tem vários significados. Por exemplo, hin shitsu pode significar “qualidade”, características”, “qualidades” ou “atributos”. Ki nou significa “função” ou “mecanização”. E as palavras cujos significados mais se aproximam de ten kai são “difusão”, “desenvolvimento”, “desdobramento” e “evolução”. No ocidente o método recebeu o nome de Quality Function Deployment (QFD), que enfatiza o desdobramento, enquanto o método não foca apenas o desdobramento mas também o gerenciamento do trabalho humano (o que deve ser feito? Quem é o responsável? Como deve ser feito?). Assim muitos reduzem o QFD ao preenchimento de matrizes (conhecido como QFD restrito). Esta simplificação teve alguns benefícios como a popularização do método, a possibilidade de padronizar as matrizes e o desenvolvimento de
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softwares. Porém foi nocivo ao restringir a visão do QFD apenas a manipulação, organização e priorização de dados verbais. Akao e Mizuno preconizam, com certa dose de exagero, o QFD como uma sistemática capaz de desenvolver produtos (QFD amplo), integrando as matrizes como parte importante. Cheng (1995) descreve que o QFD aborda dois recursos importantes envolvidos no PDP: a informação (dados verbais) e o trabalho proposto (sistematização). Veja que estes recursos são as bases do PDP.
Figura 1 – Recursos abordados pelo QFD
Porém, antes de precisamos identificar quem são os clientes? Por exemplo, se pensarmos em um picolé de fruta. Podemos ser mais específicos e definirmos um picolé de maracujá. Quem é o cliente? Ora são todos que gostam de picolé. Precisamos ser mais específicos, os picolés são para crianças. Vamos melhorar este cluster, qual idade? De 2 aos 12 anos. Assim nosso cliente são as crianças que gostam de picolé de maracujá, dos 2 aos 12 anos. Basicamente temos que projetar o projeto do produto e seu processo de fabricação. Vamos considerar como saída do:
INFORMAÇÃOINFORMAÇÃO
ColetarColetar
ProcessarProcessar
DisporDispor
ConhecimentoConhecimento
TecnológicoTecnológico
RECURSO 1RECURSO 1
TRABALHOTRABALHO
PROPOSTOPROPOSTO
DesdobrarDesdobrar
AlocarAlocar
ExecutarExecutar
TrabalhoTrabalho
ExecutadoExecutado
RECURSO 2RECURSO 2
OrganizarOrganizar
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projeto do produto: especificações das partes do picolé: embalagem (produto e transporte), palito e corpo do picolé. processo de fabricação: percentual dos ingredientes; etapas do processo de fabricação; parâmetros de regulagem dos equipamentos; características da qualidade a serem inspecionadas no produto. Definido o cliente é só perguntar: o que as crianças esperam do picolé de maracujá? Uma primeira resposta é simples: “tem que ser gostoso, saboroso, delicioso, gelado...” esta é uma linguagem primitiva (muitas vezes utilizada pelo cliente que possui pouco conhecimento técnico). A linguagem primitiva pode ter seus dados coletados através de: reclamações do cliente; relatório de vendas e assistência técnica; entrevista com os clientes; e analise de cena. Vamos focalizar a analise de cena, pois muitas vezes os clientes não expressam todas suas exigências verbalmente. A analise de cena trata-se se observar o cliente ou filmá-lo (imagine o seu cliente em sua vida diária e tente identificar suas necessidades). Lembre-se que nem sempre o cliente é explicito em suas necessidades. Veja alguma s crianças chupando picolé em uma sorveteria. Descrever a cena: “Normalmente as crianças pedem para um adulto comprar o picolé. Quando a criança é pequena: o adulto pega o picolé, sente pelo tato sua consistência, alguns lêem a embalagem (rápida olhada ou tentam ler detalhadamente tudo que esta escrito), posteriormente abrem a embalagem do picolé e dão para seu filho que inquieto quer chupar o picolé sozinho. Em outros casos a própria criança abre a embalagem. Após a abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança que chupa). São comuns recomendações do adulto para que a criança tome cuidado para não sujar a roupa, as mãos, .... A maioria das crianças chupa o picolé ao invés de mordê-lo, assim demoram mais para chupar o picolé que normalmente começa a pingar e sujar as mãos e as roupas da criança. Os picolés são chupados da extremidade oposta a mão quês segura o palito. Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem o picolé). Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picolé da criança e tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianças ficam chorando.Também é comum crianças pequenas deixarem o picolé cair no chão. Os adultos acabam indo embora com seus filhos. Algumas crianças chupam o seu picolé e querem outro (querem mais). A embalagem e o palito são jogados fora.” Bem através desta cena identificamos também outro cliente, o que paga a conta “o adulto". Você acha que suas necessidades também devam ser atendidas? Se afirmativo, quais seriam suas necessidades? Neste sentido não seriam também clientes o balconista que vende o picolé? Teriam outros clientes? Pense.... lembre-se do conceito de cliente do gerenciamento de projetos (cliente é quem paga a conta). Que requisitos do cliente podemos identificar ao estudarmos a cena descrita? Vamos escrevê-los no quadro 1.
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Falado pelo cliente (Subjetivo)
Analise de cena Requisitos do
cliente (concreto)
Gostoso, saboroso, delicioso
“.... abre a embalagem...” Abrir a embalagem com facilidade
“...sente pelo tato sua consistência...”
Gelado Após a abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança que chupa)
“...lêem a embalagem...” Informações nutricionais
“... não sujar a roupa, as mãos, ....”
Não pode derreter enquanto a criança chupa
‘...demoram mais para chupar o picolé que normalmente começa a pingar e sujar as mãos e as roupas da criança. Alguns adultos ficam nervosos e chegam a tomar o picolé da criança e tentam evitar seu derretimento, muitas vezes as crianças ficam chorando.”
“... Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem o picolé)..
“....crianças chupa o picolé ao invés de mordê-lo...” Tamanho adequado
“...é comum crianças pequenas deixarem o picolé cair no chão”
Facilidade de segurar com as mãos
“Algumas crianças chupam o seu picolé e querem outro (mais)”
Não enjoativo
Os adultos perguntam para a criança: esta gostoso? Deixa eu experimentar um pouco (normalmente mordem o picolé)
Sabor
“...lêem a embalagem...” Saudável
“...rápida olhada..’
Identificação visual da embalagem
Higiene “Após a abertura da embalagem antes de chupar o picolé é comum uma olhada (adulto que abre e criança que chupa)”
Aspecto visual agradável
Quadro 1 – Desdobramento da qualidade. Observe o potencial da analise de cena para identificar a qualidade exigida, complementando o que foi expresso verbalmente pelo cliente. Perceba que ouvir o cliente passa por “ver (linguagem corporal - analise de cena)” e “ouvir (linguagem falada – pesquisa de mercado)”. Por se tratar de um produto alimentício os requisitos do cliente também conhecidos como qualidade exigida deveriam abordar os cinco sentidos.
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Os dados de projeto foram coletados, conforme a figura 1, mas verifique que eles estão dispostos de maneira organizada. As próximas etapas consistem em processar e dispor estes dados verbais. Vamos utilizar um diagrama de Ishikawa (figura 2).
Figura 2 – Visualização ordenada dos requisitos dos clientes (qualidade exigida) desdobrada nos requisitos de projeto (características de projeto)
Verifiquem na figura 2 que os requisitos do cliente (qualidade exigida) são “traduzidos” para uma linguagem de engenharia os requisitos de projeto (características de projeto). Observe que os requisitos de projeto são mensuráveis ou padronizados tecnicamente. A figura 2 apresenta apenas alguns requisitos de projeto, que ao serem estabelecidos exigem da equipe envolvida no desenvolvimento do produto conhecimento técnico (domínio tecnológico). O diagrama de Ishikawa permite uma visão detalhada e ao mesmo tempo global dos requisitos do projeto, sendo um excelente meio de comunicação e socialização do projeto. Perceba que para coletar os dados o projeto do desenvolvimento do picolé de maracujá foi desdobrado em atividades (ver o capitulo sobre gerenciamento de projetos WBS), estas atividades possuem entregas definidas, responsáveis e prazos para serem realizadas. Se a empresa possui um PDP (desenvolve produtos com freqüência), torna-se necessário padronizar os registros e documentos, assegurando previsibilidade e facilitando a coleta de dados. Estamos abordando aqui o segundo recurso do QFD, o trabalho proposto.
2 – Definição e a sistemática do QFD
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Akao (1988), define o QFD como uma metodologia de conversão das demandas dos consumidores em características da qualidade, desenvolvendo uma qualidade de projeto para o produto acabado pelos relacionamentos desdobrados sistematicamente entre as demandas e as características, começando com a qualidade de cada componente funcional e estendendo o desdobramento para a qualidade de cada parte e processo. Assim, a qualidade do produto como um todo será gerada através de uma rede de relacionamentos. O Desdobramento da Função Qualidade é um método específico de ouvir o que dizem os clientes, descobrir exatamente o que eles querem e, em seguida, utilizar um sistema lógico (matrizes) para determinar a melhor forma de satisfazer necessidades com recursos existentes. Permite que todos trabalhem em conjunto para dar aos clientes exatamente o que eles desejam (Silva, 1994). Os envolvidos no PDP possuem alguns questionamentos: será que todas as necessidades dos clientes, representadas pelas qualidades exigidas, possuem a mesma importância? Uma solução é solicitar ao cliente que priorize as características, assim o resultado é uma lista com as qualidades exigidas ordenadas. Porém este procedimento simples pode eliminar qualidades exigidas que são obrigatórias para os clientes ou algumas que poderiam diferenciar o produto tornando-se argumento de venda. Neste sentido as pesquisas de Kano (1991) da Science University of Tokyo, busca contribuir para a priorização das qualidades exigidas pelo cliente propondo uma técnica de avaliação. Basicamente sua proposta consiste em um gráfico cartesiano, onde no eixo y ele mensura a satisfação ou insatisfação do cliente, no eixo x se a qualidade exigida é suficiente ou insuficiente (ver figura 3).
Figura 3 – Modelo kano Assim a qualidade exigida pode ser classificada em:
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Atrativa: trata-se de requisitos do cliente que, quando presentes no produto, conduzem a uma satisfação plena, porém se ausentes o cliente nem percebe, pois ela não é esperada, assim não causa insatisfação apenas aumenta o grau de satisfação. Por exemplo: uma caneta que ao escrever na pele a tinta evapora após 6 horas sem deixar nenhum vestígio, anti-alérgica e dentro deste período mesmo com a mão suada a tinta permanece inalterada (não borra). São os requisitos que diferenciam o produto de seus concorrentes.
Linear: trata-se de requisitos que, quando mais presentes, resultam em maior grau de satisfação, enquanto que a sua ausência conduz à insatisfação. Os requisitos do cliente classificados neste grupo estão diretamente relacionados ao desempenho do produto. Por exemplo: duração da carga de uma caneta – quanto mais durar a carga de tinta da caneta mais satisfeito o cliente fica. Quanto menos durar a carga mais insatisfeito fica o cliente. São os requisitos que quanto mais/menos melhor.
Obrigatória: trata-se de requisitos com presença óbvia, enquanto que a sua ausência provoca uma insatisfação. Por exemplo: uma caneta que não escreve. São os requisitos que devem ser incorporados no produto.
Perceba que um requisito do cliente atrativo pode com o passar do tempo tornar-se linear ou obrigatória. Por exemplo, o controle remoto da TV, que no inicio era atrativo e hoje é obrigatório. Os três fatores acima constituem os elementos funcionais e fundamentais da qualidade, porém os subseqüentes também podem estar presentes:
Indiferente: trata-se de requisitos que, mesmo presentes ou não, resultam numa indiferença do usuário. Normalmente são requisitos dos clientes mal identificados. Por exemplo, uma caneta com o menor nível de ruído ao ser acionada.
Reversa: trata-se de um requisito que, mesmo quando plenamente presente, provoca insatisfação junto ao cliente ou usuário, ou ainda, apesar de ser incompleta, resulta numa satisfação plena do consumidor. São requisitos do cliente que se incorporados provocam insatisfação ao invés de satisfação. Por exemplo, uma caneta com o logotipo do fabricante em alto relevo, permitindo a existência de quinas (cantos vivos) cortantes que dificultam o uso da caneta, podendo ferir seu usuário.
Questionável: o cliente não é bem claro sobre a presença ou ausência do requisito. Por exemplo, no caso de uma caneta se a caneta possuir um formato ergonômico na área de empunhadura da escrita, o cliente acha excelente e se não possuir o cliente também acha excelente.
O modelo de avaliação consiste na avaliação da presença e da ausência do dos requisitos do cliente, que são as entradas e a saída é a classificação do requisito (quadro 2). Por exemplo, o requisito do cliente em relação a uma caneta é “escrever”, são feitas para o cliente duas perguntas e suas respostas podem ser: gosto, acho óbvio, indiferente, com restrições e não gosto. Ausência: Se a caneta não escreve como você se sente? – Resposta: NÃO GOSTO
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Presença: Se a caneta escreve como você se sente? – Resposta: ACHO ÓBVIO Com estas duas entradas no quadro 2 (ausência: não gosto e presença: acho óbvio) temos como célula correspondente: “OBRIGATÓRIA”, ou seja, o requisito do cliente é “obrigatório”. O que isso significa? A ausência deste requisito causara uma insatisfação no cliente, porém sua presença não fará com que o cliente fique satisfeito. Este requisito DEVE ser incorporado à caneta (óbvio).
Requisito ausente
Gosto Acho óbvio
Indiferente Com
restrições Não gosto
Req
uis
ito
pre
se
nte
Gosto Questionáv
el Atrativa Atrativa Atrativa Linear
Acho óbvio Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória
Indiferente Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória
Com restrições
Reversa Indiferente Indiferente Indiferente Obrigatória
Não gosto Reversa Reversa Reversa Reversa Questionáv
el
Quadro 2: Tabela de Avaliação Funcional proposta por Kano(1991).
Normalmente, não se podem incorporar no produto todos os requisitos dos clientes devido a limitações, por exemplo, de orçamento, preço de venda, legislações. Alguns requisitos são inversamente proporcionais, como por exemplo, um produto resistente, leve, com elevada confiabilidade e barato. Recomendo não perguntar ao cliente o que você sabe a resposta. Um exemplo muito comum é perguntar: “você acha que o preço é elevado?” Os clientes em sua maioria respondem que “sim”. É um principio da economia conhecido como “mais valia”, que significa para o cliente “pagar menos e obter mais”. Observe que devem ser feitas escolhas de quais requisitos dos clientes serão incorporados ao produto, deve-se decidir! A utilização do modelo de Kano fornece subsídios a este processo decisório, orientado quais os requisitos do cliente que:
devem ser incorporados no produto (requisitos do cliente obrigatórios);
devem possuir um nível mínimo de desempenho para que o cliente não fique insatisfeito, mas se tiver seu desempenho acima do nível mínimo o cliente ficará satisfeito (requisito linear). Por exemplo, a bateria de um notebook deve durar no mínimo 2 horas de uso continuo, se durar mais torna-se um diferencial do produto em relação a maioria dos concorrentes;
podem ser incorporados ao produto, pois trataram diferencial em relação aos produtos concorrentes, podendo até aumentar o preço do produto (atrativo);
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devem ser retirados do produto pois causaram insatisfação no cliente (reverso);
devem ter avaliada sua pertinência quanto a incorporação no produto, pois o cliente é insensível a sua presença (indiferente).
No modelo Kano nem todos os clientes serão unânimes em classificar o requisito da mesma maneira, assim a medida de tendência utilizada é a moda (o requisito que a maioria dos clientes entrevistados escolheu). Tente aplicar o modelo Kano nos requisitos dos clientes identificados para o picolé de maracujá, preenchendo o quadro 3.
Falado pelo
cliente Requisitos do cliente
Modelo Kano
Presença Ausência Classificação
Gostoso, saboroso, delicioso
Abrir a embalagem com facilidade
Gosto Não gosto Linear
Gelado
Informações nutricionais
Não pode derreter enquanto a criança chupa
Facilidade de segurar com as mãos
Não enjoativo
Sabor
Saudável
Identificação visual da embalagem
Higiene
Aspecto visual agradável
Quadro 3 – Desdobramento da qualidade.
Como vimos os requisitos dos clientes podem estar relacionados entre si. Uma técnica que permite identificar estes relacionamentos é o diagrama de relação. Consiste basicamente em verificar a existência da relação “causa-efeito” entre dados verbais. Vamos apresentar a sistemática do diagrama de relação aplicando-a no caso do picolé de maracujá. 1º Dispor os dados verbais que se pretende identificar a relação (figura 4)
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Figura 4 –Requisitos do cliente para o picolé de maracujá
2º Partindo de um dado verbal (exigência do cliente), busca-se estabelecer a existência de relação “causa-efeito”. Existe relação entre “abrir a embalagem com facilidade” e “gelado”? Quando o picolé esta derretendo ele pode dificultar a abertura da embalagem, assim existe relação. Caso a relação não existe, nada é feito e busca-se a relação com o próximo dado verbal. 3º Como a relação existe é necessário estabelecer seu sentido cauã-efeito. A relação pode ser verificada através das perguntas: “a abertura da embalagem com facilidade depende do picolé estar gelado?” inverte-se a pergunta “o picolé estar gelado depende da abertura da embalagem?”. Veja que a resposta a primeira pergunta é “sim”, já na segunda pergunta, se pensarmos em uma pessoa abrindo a embalagem de um picolé, a resposta seria “não”, a abertura da embalagem do picolé é realizada em segundos, neste pequeno período de tempo a influencia no requisito do cliente “gelado” pode ser desprezada (figura 5). A relação causa-efeito só pode existir em um sentido.
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Figura 5 – Construção do diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de maracujá
4º Avalia-se a próxima relação repetindo o 2º passo. No caso, existe relação entre “abrir a embalagem com facilidade” e “informações nutricionais”? A resposta é “não”. Volta-se novamente no 2º passo até concluir todas as relações. Quando se tem dificuldade em estabelecer a relação é recomendável desdobrar os requisitos do cliente. Ao término de todas as relações se obtêm a figura 6.
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Figura 6 – Diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de
maracujá. Como as relações são elaboradas coletivamente pela equipe, o resultado é influenciado pela equipe. Normalmente o mesmo diagrama, se executado por pessoas diferentes, pode ter pequenas diferenças de correlação. Assim, quanto mais heterogenia a equipe que constrói o diagrama de relação, melhor será seu resultado. É muito comum os participantes exporem justificativas quanto a existência ou não de correlação, o processo de confecção do diagrama de relação deve ser participativo. A analise do diagrama de relação parte de seu principio de estabelecer relações “causa-efeito” entre os dados verbais, assim o dado verbal de onde saem mais setas é a “causas fundamental”, independente de quantas setas ele recebe (só nos interessa para a identificação das cauãs quantas setas saem). Posteriormente, os dados verbais que mais recebem setas são “efeito principal”. Veja na figura 7 sobre cada requisito do cliente, respectivamente, a quantidade de setas que sai e entra.
Figura 7 – Diagrama de relação entre os requisitos do cliente para o picolé de maracujá.
A análise do diagrama da figura 7 permite identificar como principal “causa’ o requisito do cliente “gelado” (saem 5 setas) seguido pelo requisito “identificação visual da embalagem”. Os efeitos principais são “não enjoativo” e “higiene” (ambos recebem 4 setas).
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Observe que o diagrama de relação contribui para a ordenação (priorização) dos requisitos dos clientes. Uma das limitações do diagrama de relação é a existência de muitos dados verbais para serem relacionados, o processo torna-se demorado e cansativo, fazendo com que os participantes e dispersem. O QFD descreve a necessidade de ordenar os requisitos dos clientes, normalmente em uma escala de pesos inteiros que varia de 1 a 5. Pode ser realizada de várias maneiras, como por exemplo, utilizando o diagrama de relação, utilizando históricos de projetos semelhantes, experiência dos membros da equipe de projeto, pesquisas com clientes. No nosso exemplo vamos considerar os resultados do diagrama de relação atribuindo para a “causa fundamental” peso 5 e os requisitos do cliente que não saem nenhuma seta peso 1, os demais pesos foram estabelecidos através de regra de três considerando a quantidade de setas que saem (quadro 4). No nosso caso foi realizada uma pesquisa de mercado que identificou também para os requisitos do cliente seus respectivos pesos (quadro 4). A equipe analisou os resultados obtidos pelo diagrama de relação, pesquisa de mercado e baseado em discussões argumentadas, decidiu por consenso adotar os pesos obtidos na pesquisa de mercado. O uso de mais de uma técnica para se estabelecer os pesos permite que decisão para seu estabelecimento seja resultado de analises.
Falado pelo
cliente
Requisitos do cliente
Diagrama de relação Pesquisa de
mercado
Adotados pela
equipe Setas
Pesos Saem Entram Pesos Pesos
Gostoso, saboroso, delicioso
Abrir a embalagem com facilidade
1 2 2 2 2
Gelado 5 0 5 5 5
Informações nutricionais
2 0 3 3 3
Não pode derreter enquanto a criança chupa
3 1 4 4 4
Facilidade de segurar com as mãos
2 1 3 3 3
Não enjoativo 0 4 1 3 3
Sabor 1 1 2 4 4
Saudável 0 2 1 3 3
Identificação visual da embalagem
4 1 5 2 2
Higiene 0 4 1 5 5
Aspecto visual agradável
0 2 1 2 2
Quadro 4 – Pesos atribuídos aos requisitos dos clientes.
Casa da qualidade:
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A primeira matriz do QFD conhecida como “casa da qualidade” contrasta o mundo do cliente com o “mundo da empresa” (figura 8).
Figura 8 – Visão geral da matriz I “Casa da Qualidade”
O preenchimento da matriz I – casa da Qualidade: Etapa 1 – Linguagem primitiva: a partir da identificação do cliente identifica suas necessidades (desenvolvido no tópico 1 e 2 deste capitulo) Etapa 2 – Desdobramento da linguagem primitiva em requisitos do cliente (desenvolvido no tópico 1 e 2 deste capitulo) Etapa 3 – Estabelecimento dos pesos (desenvolvido no tópico 2 deste capitulo) Etapa 4 – Estabelecimento dos requisitos de projeto: consiste em identificar como os requisitos dos clientes podem ser mensurados tecnicamente (linguagem de engenharia). No nosso exemplo o requisito do cliente “abrir a embalagem com facilidade” tem relacionamento com os requisitos de projeto: “dimensões da embalagem que se desdobra em comprimento, largura e altura; rugosidade superficial da embalagem; força de abertura da embalagem); formato da embalagem; tempo de abertura; espessura da embalagem O preenchimento dos requisitos de projeto para o exemplo é descrito na figura 9. Etapa 5 – Calculo dos valores para os requisitos de projeto. Os valores dos requisitos de projeto são calculados a través: da atribuição de uma nota ao valor da relação entre os requisitos dos clientes e os requisitos de projeto (fraco 1; médio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de importância dos requisitos do cliente pela nota atribuída a relação; o somatório dos valores de cada célula da coluna dos requisitos de projeto perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 10). Foi considerada uma relação fraca entre “abrir a embalagem com facilidade” e o “comprimento”, a nota para uma
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relação fraca é “1”, como a importância para o requisito do cliente “abrir a embalagem com facilidade” o grau de importância é “2”, assim o valor da célula é 2 (2 x 1), o mesmo raciocínio é utilizado para as demais células. Quando não existe relação à célula fica em branco. Após se estabelecer todas as relações soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso “20” (2+5+3+4+6). O calculo é realizado para todas as relações da matriz. O valor relativo é obtido através da divisão do valor absoluto do requisito de projeto pelo total dos valores absolutos, sendo expresso em percentualmente (%). Observe que os dados verbais foram quantificados tornando-se possível fornecer informações a equipe de projeto sobre para seu processo decisório. Lembre-se que a decisão de quais são os principais requisitos de projeto cabe ao responsável pelo projeto (gerente do projeto) que pode adotar um procedimento participativo com a equipe, os resultados do QFD auxiliam o processo participativo e a tomada de decisão. No exemplo os principais requisitos de projeto ordenados são: temperatura; especificação dos ingredientes; % ingredientes; e a norma do INMETRO de embalagens. Existem algumas recomendações sobre a matriz quando:
algum requisito de projeto não possuir relação com nenhum requisito do cliente ou vice-versa é recomendável identificar outro requisito;
algum requisito de projeto possuir relação com vários requisito do cliente ou vice-versa é recomendável desdobrar este requisito. No exemplo verifique que os requisitos de projeto “% de ingredientes” e “especificação dos ingredientes”, podem ser desdobrados em: água; essência e açúcar;
no estabelecimento das relações a equipe possuir duvidas da existência da relação ou da sua intensidade, é recomendável o desdobramento do requisito.
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Figura 9 – Matriz I “Casa da Qualidade” para o picolé de maracujá
Etapa 6 – Orientação dos requisitos do projeto. Este campo da matriz tem como objetivo estabelecer informar a equipe de projeto se o requisito de projeto precisa ser minimizado (), maximizado () ou se é um padrão (alvo ) a ser atendido. Observe que para cada orientação existe um símbolo (figura 10).
Requisitos de Projeto
(COMOs) Características
da Qualidade
Imp
ort
ân
cia
Avaliação
Competitiva Dimensões
da embalagem
Ru
go
sid
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pe
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Requisitos dos Clientes (O QUEs – Qualidade exigida) R
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Ex
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len
te
1 2 3 4 5
Gosto
so, saboro
so, d
elic
ioso
Abrir a embalagem com facilidade 2
Gelado 5
Informações nutricionais 3
Não pode derreter enquanto a criança chupa 4
Facilidade de segurar com as mãos 3
Não enjoativo 3
Sabor 4
Saudável 3
Identificação visual da embalagem 2
Higiene 5
Aspecto visual agradável 2
Valores Objetivo
Avaliação Competitiva Técnica
Excelente 5
4
3
2
Ruim 1
Importância Técnica Absoluto
Relativo
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Figura 11 – Matriz I – Orientação dos requisitos do projeto.
No caso podem existir questionamentos sobre a temperatura: “ela não deveria ser um alvo?”, pois não podemos reduzir muito a temperatura, torna-se inviável o processo de produção e pode causar queimaduras na manipulação do picolé. Justificam-se estas preocupações, mas sabemos que dentro de uma faixa de temperatura possível quanto menor a temperatura melhor. Esta é uma decisão que cabe a equipe de projeto. Etapa 7 – Relação entre os requisitos de projeto. Os requisitos de projeto podem estar relacionados entre si de maneira positiva ou negativa, Por exemplo, existe uma relação entre “coeficiente térmico - embalagem” e “temperatura”, sabemos que quanto maior o coeficiente térmico melhor se da a troca de calor, assim quanto menor a temperatura menor deve ser o índice de coeficiente térmico. Os requisitos possuem uma correlação positiva. Existem casos onde a correlação é negativa, por exemplo, “temperatura” e “rugosidade superficial”, se sabe que quanto maior for o a rugosidade superficial (maior será a área para troca de calor) menor será a temperatura do picolé. Esta parte da matriz fornece orientação a equipe que se melhorar um requisito de projeto isso pode contribuir para melhoria de outro, se a relação for positiva. A experiência da equipe de projeto passa a ficar explicita orientando posteriores analises estatísticas, como delineamento de experimentos, fornecendo informações sobre interações que devem ser analisadas. Os símbolos utilizados são positiva (+) e negativa ( – ).
RReeqquuiissiittooss ddee PPrroojjeettoo (COMOs)
Características da Qualidade
Imp
ort
ân
cia
Dimensões da
embalagem
Ru
go
sid
ade
su
pe
rfic
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a e
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ala
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ab
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Fo
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ala
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Te
mpo
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ert
ura
Esp
essu
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ala
gem
Te
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Requisitos dos Clientes
(O QUEs – Qualidade exigida)
Go
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ioso
Abrir a embalagem com facilidade
2 2 2 2 2 18 6 18 2
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Figura 11 – Matriz I – Relação entre os requisitos de projeto.
Observe que a relação entre os requisitos do projeto expressa a opinião da equipe, são hipóteses que podem ser validadas ou refutadas através de experimentos com analise estatística dos dados. Etapa 8 – Avaliação competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking). Esta parte do QFD aborda uma avaliação competitiva entre os requisitos do cliente e os produtos que são referencias no mercado. Precisamos definir se o mercado é regional, nacional ou mundial. Podemos buscar o melhor produto do mundo, mesmo que não seja nosso concorrente direto atualmente. Lembre-se da classificação proposta por Kano (obrigatório, linear e atrativo), requisitos obrigatórios precisam ser atendidos. No exemplo, optou-se pelo mercado nacional, o melhor picolé (campeão de vendas) é o frutare da Kibon. Como o “frutare da Kibon” é classificado pelo cliente no requisito “abrir a embalagem com facilidade”? Para obter esta resposta são utilizadas técnicas de pesquisa de mercado, grupos de foco, analise de cenas com o cliente interagindo com o produto concorrente. No nosso caso foi realizada uma pesquisa com os clientes que avaliaram este requisito com nota 2, numa escala de 1 (ruim) a 5 (excelente). Para o “frutare da Kibon” que é simbolicamente representada na matriz por . Após o preenchimento da avaliação do principal produto concorrente é necessário decidir como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciará do concorrente: em quais requisitos ele será melhor? Em quais será igual? Em quais será pior? É inviável muitas vezes ser bom em todos os requisitos do cliente. Este tipo de decisão muitas vezes não é do gerente de projeto e sim da alta administração, o QFD pode auxiliar nesta decisão fornecendo de forma estruturada uma comparação com o concorrente. O resultado desta decisão é representado na matriz simbolicamente por (produto da empresa). O resultado do exemplo é apresentado na figura 12.
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- Frutare da Kibon - Picolé de maracujá
Figura 12 – Matriz I – Avaliação competitiva dos requisitos do cliente (Benchmarking).
Etapa 9 – Avaliação competitiva técnica dos requisitos de projeto (Benchmarking). A questão é saber como estão os produtos concorrentes em relação aos requisitos de projeto, quais são seus valores. Nesta fase se obterem subsídios para a aplicação da engenharias reversa como meio para o processo decisório que vai estabelecer quais serão os valores meta dos requisitos de projeto. Verifique que este processo decisório envolve conhecimento técnico, diferente das decisões da etapa 8. Os conceitos da etapa 8 são repetidos nesta etapa, tendo como diferencial a preocupação com os requisitos técnicos. Qual é o produto de referência? Observe que também pode ser analisado existir mais de um produto. Vamos optar pelo frutare da Kibon. Como o “frutare da Kibon” é classificado em relação ao requisito de projeto “comprimento da embalagem”? Para obter esta resposta aplicam-se os conceitos da engenharia reversa. Qual o comprimento da embalagem do frutare? Basta medir a embalagem e obter a dimensão de 200 ± 1 mm. Para a definição deste requisito de projeto é necessário o conhecimento técnico para fornecer informações ao processo decisório do processo:
produtivo de embalagem que responda questões como: a embalagem é feita de forma automatizada, semi-automatizada ou manual? Os equipamentos de embalagem existentes na empresa aceitam regulagem? Qual é o limite desta regulagem em função do comprimento
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da embalagem? Qual o impacto nos custos se optarmos por um comprimento fora do limite do equipamento?
de aquisição são necessárias: quais são os fornecedores de embalagem de picolé? O comprimento das embalagens é padronizado? Qual o impacto nos custos se optarmos por um comprimento diferente do padronizado? Existe matéria prima de embalagem adquirida e/ou estocada que previa ser utilizada neste produto?
de logística: alterações no comprimento da embalagem podem afetar o armazenamento e transporte dos picolés? As embalagens de transporte são padronizadas? Qual o impacto de uma mudança de comprimento nas embalagens de transporte? Quais são os problemas que podem existir advindos das câmaras frias e dos frízeres existentes na empresa?
Observe que algumas poucas perguntas permitem reduzir os riscos inerentes ao projeto de um novo produto. Lembre-se de que as definições de projeto estabelecidas na etapa inicial, onde alterações podem ser realizadas com relativa facilidade, tem impacto em todas as outras etapas do projeto. No nosso caso após a participação dos especialistas optou-se em classificar o comprimento da embalagem do “frutare da Kibon” uma nota 4, numa escala de 1 (ruim) a 5 (excelente). Para o “frutare da Kibon” atribui-se um símbolo para sua posterior representação gráfica na matriz, no exemplo um . Após o preenchimento da avaliação do principal produto concorrente é necessário decidir como o produto que esta sendo desenvolvido se diferenciará do concorrente: em quais requisitos ele será melhor? Em quais será igual? Em quais será pior? É inviável muitas vezes buscar o ponto ótimo em todos os requisitos de projeto, existe uma solução de compromisso assumida ao longo do processo decisório (em inglês conhecida como trade off). Este tipo de decisão muitas vezes pode ser assumida pelo gerente de projeto com a aprovação da alta administração, o QFD pode auxiliar nesta decisão fornecendo de forma estruturada uma comparação com o concorrente. O resultado desta decisão é representado na matriz através de um símbolo que significa o produto da empresa, no nosso caso um . O resultado do exemplo é apresentado na figura 13.
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- Frutare da Kibon - Picolé de maracujá
Figura 13 – Matriz I – Avaliação competitiva dos requisitos de projeto
(Benchmarking). Observe na figura 13 que o requisito de projeto “especificações dos ingredientes” não foi realizado Esta foi uma decisão da equipe de projetos que por restrições de recursos (financeiras ou de tempo) preferiu não obter estes dados do produto de referência. Etapa 10 – Valores objetivo para os requisitos de projeto (metas). Os requisitos de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A decisão de quais serão os valores objetivos é fundamentada na avaliação competitiva dos requisitos técnicos. A existência de valores objetivo orienta qual deve ser o foco a equipe de projeto, são critérios de aceitação técnicos que definem se o requisito técnico atende ou não o escopo do projeto (figura 14).
Requisitos de Projeto
(COMOs) Características
da Qualidade
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Avaliação
Competitiva Dimensões
da embalagem
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Requisitos dos Clientes (O QUEs – Qualidade exigida) R
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Gosto
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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2
Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5
Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27
Não pode derreter enquanto a criança chupa
4 12 12 12 4 3 36 12 4
Facilidade de segurar com as mãos 3 3
Não enjoativo 3 9 27 9
Sabor 4 36 36 36
Saudável 3 3 27 27
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18
Higiene 5 5 5 15 5
Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18
Valores Objetivo
Avaliação Competitiva Técnica
Excelente 5
4
3
2
Ruim 1
Importância Técnica Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100%
Requisitos de Projeto
(COMOs) Características
da Qualidade
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Avaliação
Competitiva Dimensões
da embalagem
Ru
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Requisitos dos Clientes (O QUEs – Qualidade exigida) R
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Ex
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1 2 3 4 5
Go
sto
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roso
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ioso
Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2
Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5
Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27
Não pode derreter enquanto a criança chupa
4 12 12 12 4 3 36 12 4
Facilidade de segurar com as mãos 3 3
Não enjoativo 3 9 27 9
Sabor 4 36 36 36
Saudável 3 3 27 27
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18
Higiene 5 5 5 15 5
Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18
Valores Objetivo
Avaliação Competitiva Técnica
Excelente 5
4
3
2
Ruim 1
Importância Técnica Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100%
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Figura 14 – Matriz I
Observe que os valores objetivo podem estabelecer um limite (máximo ou mínimo) ou serem posteriormente definidos através de aprovações posteriores (aprovação de Marketing – MKT).
Requisitos de Projeto
(COMOs) Características
da Qualidade
Imp
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ân
cia
Avaliação
Competitiva Dimensões
da embalagem
Rug
osid
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Requisitos dos Clientes (O QUEs – Qualidade exigida) R
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Excele
nte
1 2 3 4 5
Gosto
so, saboro
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Abrir a embalagem com facilidade 2 2 2 2 2 18 6 18 2
Gelado 5 2 2 2 15 15 45 45 5 5
Informações nutricionais 3 9 9 9 3 27 27 27 27
Não pode derreter enquanto a criança chupa
4 12 12 12 4 3 36 12 4
Facilidade de segurar com as mãos 3 3
Não enjoativo 3 9 27 9
Sabor 4 36 36 36
Saudável 3 3 27 27
Identificação visual da embalagem 2 6 6 2 18 18 18
Higiene 5 5 5 15 5
Aspecto visual agradável (sem embalagem) 2 2 18 18 18 18
Valores Objetivo
Má
xim
o 2
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m
Máxim
o 5
0 m
m
Má
xim
o
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m
Mín
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ação
MK
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Avaliação Competitiva Técnica
Excelente 5
4
3
2
Ruim 1
Importância Técnica Absoluto 31 31 25 8 18 53 18 24 147 75 87 117 122 50 806
Relativo (%) 4 4 3 1 2 7 2 3 18 9 11 15 15 6 100%
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Com a conclusão da matriz I (casa da qualidade), a equipe de projeto precisa definir o projeto do produto, no caso o picolé de maracujá. Basicamente o picolé de maracujá é composto de três componentes: embalagem (produto e transporte), corpo do picolé e o palito. Qual destas partes é a mais importante? Quais são as principais especificações de projeto? A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter informações que auxiliem no processo decisório. A sistemática proposta pelo QFD é a elaboração da matriz de projeto (matriz II), que possui como entrada os requisitos de projeto e como saída as especificações de projeto. A figura 15 descreve a matriz de projeto.
Figura 15 – matriz de projeto As etapas para confecção da matriz II são: Etapa 1 – Definição dos requisitos de projeto. Devido à priorização realizada na matriz I, não é recomendado utilizar todos os requisitos de projeto na matriz II, assim faz-se necessário a sua priorização. O preenchimento da matriz II tem como entrada os requisitos de projeto previamente priorizados pela matriz I (saída da matriz I), que são: temperatura (147); especificação dos ingredientes (122); % ingredientes (117); e a norma do INMETRO de embalagens (87). Estes requisitos de projeto devem ser usados na matriz II. A equipe de projeto pode identificar outros requisitos que ela julga pertinente e também usá-los na matriz II. No nosso caso iremos incorporar o coeficiente térmico da embalagem, as cores da embalagem e o tempo de abertura da embalagem.
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Etapa 2 – Estabelecimento dos índices de importância (pesos) para os requisitos de projeto. Como na matriz I, para cada requisito de projeto torna-se necessário o estabelecimento de um peso (importância). O procedimento para o estabelecimento deste peso é realizado através de uma regra de três simples. No nosso caso o requisito de projeto de maior nota é a temperatura, com 147, assim este requisito terá 5 como valor de seu peso (importância). Os demais pesos são calculados através de uma regra de três (se 147 esta para 5, então 122 estará para X. O calculo fornece o valor de X como 4). Deve-se arredondar o calculo do peso para valores inteiros. Os resultados são descritos na figura 16. Etapa 3 – Estabelecimento das especificações de projeto. Consiste em estabelecer quais são as partes do produto (sistemas, sub-sistemas, partes e componentes), bem como seu respectivo desdobramento em especificações. Nesta etapa é preponderante conhecimento técnico, sendo necessário o envolvimento dos fornecedores. No nosso exemplo o produto é bastante simples e possui apenas três partes: embalagem (transporte e do picolé), palito e o corpo do picolé. A especificação destas partes foi realizada pela equipe e encontra-se descrita na figura 17. Etapa 4 – Calculo dos valores para as especificações de projeto. Os valores das especificações de projeto são calculados a través: da atribuição de uma nota ao valor da relação entre os requisitos de projeto e as especificações de projeto (fraco 1; médio 3 e forte 9); posteriormente multiplica-se o peso do grau de importância dos requisitos do projeto pela nota atribuída a relação; o somatório dos valores de cada célula da coluna dos requisitos de projeto perfazem o total de pontos obtidos pelo requisito (figura 17). Foi considerada uma relação “média” entre “temperatura” e “dimensões da embalagem de transporte”, a nota para uma relação “média" é “3”, como a importância para o requisito de projeto “temperatura” é “5”, assim o valor da célula é 15 (5 x 3), o mesmo raciocínio é utilizado para as demais células. Quando não existe relação à célula fica em branco. Após se estabelecer todas as relações soma-se o valor das colunas obtendo o valor total para o requisito de projeto, no caso “15”, pois as demais células apresentam como valor de “zero” (estão vazias). A figura 17 apresenta o resultado destes cálculos. Etapa 5 – Valores objetivo para as especificações de projeto (metas). As especificações de projeto precisam ter valores objetivo especificados. A decisão de quais serão os valores objetivos é fundamentada no conhecimento técnico dos envolvidos no projeto do produto, bem, como de outros processos da empresa. Os valores objetivo definem os critérios de aceitação técnicos (figura 17).
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Figura 16 – Matriz II – Projeto do produto
Especificações de projeto (COMOs)
Embalagem
Palito Corpo do picolé
Transporte Picolé
Características da Qualidade Requisitos de projeto (O QUEs)
Imp
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Temperatura
5 15 15 15 5 45 45 45 5 5 5 45 5 15 45
% Ingredientes 4 12 12 12 36 36 36 12
Especificação dos ingredientes 4 45 45 45 12 12 12 12
Norma o INMETRO de embalagens
3 9 27 9 9 9 9 3 27 9
Coeficiente térmico - embalagem
3 27 9 3 27 27
Cores da embalagem 2 18 18 2 18
Tempo de abertura 1 9 9 3
Valores Objetivo
ET
Ca
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ET
Ca
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22
ET
Ca
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22
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cu
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Máxim
o
– 2
oC
Taxa de Importância
Absoluta 15 15 15 5 45 81 54 81 19 14 14 3 126 57 57 57 53 63 48 108 930
Relativa (%) 2 2 2 1 5 9 6 9 2 2 2 0 14 6 6 6 6 7 5 12 100
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Analisando a matriz II verificamos que as principais especificações são o formato do picolé (126), Temperatura do picolé para consumo (108) e as dimensões da embalagem (81), temos como resultado a ordenação das especificações de projeto. Ë importante observar também que parte dos valores objetivos foram estabelecidos pelos fornecedores (por exemplo a essência, o açúcar, o palito) . Seria inviável para empresa possuir domínio tecnológico de toda sua cadeia de valor, a parceria com os fornecedores é imprescindível. É relevante saber selecionar os fornecedores, pois existe a necessidade que o fornecedor (terceiro) possua expertise (conhecimento técnico) de seus produtos. A participação dos fornecedores no PDP propicia economia de recursos e oportunidade de aprendizado pata equipe de projeto. Outros valores objetivos podem advir de padrões estabelecidos pela própria empresa. Por exemplo, o formato do corpo do picolé, as embalagens de transporte (ET, significa especificação técnica). Codificações normalmente são utilizadas pela empresa para facilitar o armazenamento e o acesso aos registros, no nosso exemplo o “formato do corpo do picolé” é descrito no registro: ‘001’ que é um código seqüencial, “P”significa projeto e “2008” o ano, “R00” significa que o registro não foi revisado, em caso de revisões estas seguem uma numeração seqüencial. Com a conclusão da matriz II (projeto do produto), a equipe de projeto precisa definir o processo de fabricação do produto, no caso o picolé de maracujá. Basicamente o processo de produção do picolé consiste em: selecionar fornecedores, comprar matéria prima; armazenar matéria prima; misturar ingredientes; colocar a mistura na forma e resfriar; retirar da forma e embalar manualmente; congelar os picolés; armazenar câmara fria; transporte e entrega. Qual destas etapas do processo é a mais critica? O que deve ser planejado para que o processo atenda as especificações de engenharia?
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Figura 17 – Matriz III – Processo
A equipe de projeto se depara mais uma vez com a necessidade de obter informações que auxiliem no processo decisório. A sistemática proposta pelo QFD é a elaboração da matriz de processo (matriz III), que possui como entrada as especificações de projeto e como saída o planejamento do processo. A figura 18 descreve a matriz de processo. O procedimento para o preenchimento da matriz III segue as mesmas etapas das matrizes I e II, sendo o resultado apresentado na figura 18.
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Figura 18 – Matriz de Processo
A matriz III fornece várias informações que auxiliam no processo decisório da equipe. Verificamos que os principais processos ordenados são: seleção de fornecedores; comprar e receber ingredientes; e congelar os picolés.
Sel
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entr
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Etapas do processo (COMOs)
Especificações de projeto (O QUEs)
Imp
ort
ân
cia
(P
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)
I
Mis
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s in
gre
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os
pic
olé
s da
form
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embal
ar
man
ual
men
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Formato 5 45 45 45 15 45 15 15
Temperatura do picolé para consumo 4 12 12 36 36 36
Dimensões da embalagem (comprimento e largura)
3 27 27 27 9
Coeficiente de transferência de calor da embalagem
3 27 27 27 3 9 9 9
Temperatura no interior da caixa até o destino 2 18 18 18 2 18 18 18 18
Especificação essência 2 18 18 18 18
Especificação açúcar 2 18 18 18 18
Especificação água 2 18 18 18 18
% água 2 18 18 18
% açúcar 2 18 6 2
% essência 2 18
Valores Objetivo
P 0
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P00
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Máxim
o
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oC
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78
Máxim
o
– 5
oC
IO 0
88
P01
5 e
IO
087
IO 0
99
Capacidade do Processo (Cpk)
Carta de Controle da Qualidade
Manutenção Preventiva
Dispositivo a Prova de Falhas
Funcionário Qualificado
Instruções operacionais e/ou procedimentos
Necessidade de Treinamento
Registros (inspeções e testes)
Taxa de Importância Absoluta 171 126 126 59 54 45 81 54 128 78 78 1000
Relativa (%) 17 13 13 6 5 5 8 5 13 8 8 100
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Outras matrizes podem ser elaboradas, por exemplo, detalhamento das etapas dos processos para operações e qualificações de funcionários. As matrizes contribuem para o processo decisório oferecendo priorização e orientação dos padrões necessários para o desenvolvimento do produto. Akao preconiza que o processo de desenvolvimento de produtos tem como macro objetivos: redução de custos; aumento de confiabilidade; qualidade; e tecnologia. No nosso caso o desenvolvimento do picolé de maracujá tem como ênfase a qualidade. Para Akao as matrizes previstas no QFD são um meio que deve atender aos objetivos do projeto do novo produto, assim as matrizes que devem ser utilizadas são definidas pela equipe. O conjunto destas matrizes é definido por Akao como modelo conceitual. Para Akao cada PDP deve ter um modelo conceitual, sendo difícil estabelecer um modelo conceitual padronizado para todo PDP. O modelo conceitual utilizado para o desenvolvimento do picolé é composto de 3 matrizes, descritas na figura 19.
Figura 19 – Modelo conceitual do PDP picolé de maracujá
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V – MÉTODO PRÓ ATIVO
5.1 - As sete novas ferramentas gerenciais
“UMA NOVA ERA PARA A QUALIDADE...”
Shigeru Mizuno As Empresas para se manterem competitivas no Mercado, precisavam: 1. Incorporar Inovações aos Produtos e Serviços oferecendo um Valor
adicional ao Cliente, indo além da satisfação de suas necessidades. 2. Desenvolver a capacidade de realizar negócios dentro de restrições
variadas, tais como o controle da poluição, a responsabilidade civil sobre danos causados por produtos, a limitação dos recursos naturais e da energia, o problema de custos, etc.
ONDE APLICAR?
Análise de Dados Verbais (Idéias, Opiniões, Fatos);
Explicitar relações de Causa/Efeito em Situações/Problemas;
Organizar e Sistematizar as informações;
Revelar as Oportunidades ou Problemas;
Processar os Dados Verbais ou Lingüísticos;
Estimular a Criatividade, a geração de Novas Idéias;
Permitir a Análise Multidimensional (consideração simultânea de vários Fatores Inter-Relacionados);
Acompanhar a Implementação de Atividades.
PRÉ-REQUISITOS PARA O USO Reunir as pessoas certas - Para o Trabalho em Equipe, com Responsabilidade
sobre o Processo, e imbuias de Autoridade para propor e implementar Soluções;
Acreditar que o Planejamento economiza tempo - Gasta-se mais tempo no Planejamento, porém economizando tempo na implementação;
Conhecimento e Disciplina na aplicação Treinamento. Valorizar as opiniões adversas - Mente aberta, livre de preconceitos e pré-
opiniões, na busca do consenso; Bom Senso - Saber quando usar e até onde ir.
ESTUDO DIRIGIDO 3
1. O problema a ser abordado é: “O que fazer ao ganhar na MEGA SENA”;
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2. Através de um Brainstorming a ser conduzido pelo orientador, serão levantadas as idéias sobre o problema;
3. Conforme a teoria for sendo ministrada o orientador indicará qual atividade será desenvolvida.
AS SETE NOVAS FERRAMENTAS GERENCIAIS 1. Diagrama de afinidade 2. Diagrama de relação 3. Diagrama de árvore 4. Diagrama de matriz 5. Diagrama da matriz de priorização 6. Diagrama PDPC
5.2 - Diagrama de afinidade
Agrupar por afinidade ou relação natural os vários conjuntos de dados
verbais levantados em torno de uma situação ou problema complexo, confuso ou novo.
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Como construir ?
Definir o tema - Escolha o TEMA a ser discutido;
Coletar os dados verbais - Levante as idéias sobre o assunto usando o “Brainstorming”, entrevistas, pesquisas de referências, etc, anotando cada uma delas em uma cartela do tipo “post-it”;
Transferir os dados para as cartelas - Os dados verbais coletados devem ser escritos de forma clara e com um único significado. Deve-se usar uma cartela para cada frase. Não utilizar frases e termos vagos ou abstratos.
Como coletar dados verbais?
Agrupar as Cartelas Espalhar as cartelas sobre a superfície de trabalho, de modo que todos possam lê-las sem dificuldade. Ao encontrar cartelas “similares”, deve-se colocá-las uma ao lado da outra, para que se formem grupos de cartelas afins. A afinidade que se busca detectar deve basear-se na intuição ou “feeling”, em vez da razão e da lógica.
Rotular os grupos de cartelas Os grupos de cartelas devem receber “rótulos” que descrevam sua afinidade. Estes rótulos devem ser propostos e escolhidos por consenso, em equipe, com um título que seja representativo.
Coleta de
Dados
Verbais
Exploração
Externa
Exploração
Interna Recordações
Pen
sam
en
tos
Op
iniõ
es
Fato
sBrainstorming
Individual
Individual
Em Grupo
Reflexões
Brainstorming
Observação
Direta
Pesquisa de
Literatura
Entrevistas
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Desenhar o Diagrama de Afinidade Após serem definidos os grupos de cartelas e seus rótulos, pode-se desenhar o
Diagrama de Afinidade.
5.3 - Diagrama de Relação
Mostra os diversos itens ou fatores relevantes em uma situação ou
problema complexo, indicando as relações lógicas entre os
mesmos através de setas.
Como construir?
Defina o tema a ser discutido Os participantes devem obter um entendimento comum e concordar com o
tema em torno do qual será construído o diagrama. O tema deve ser claramente expresso em uma frase.
Coleta de Dados Verbais Os dados iniciais para a construção do Diagrama de Relação podem vir de várias
fontes:
- Brainstorming - Diagrama de Afinidade - Diagrama de Causa-e-Efeito (Diagrama de Ishikawa)
Um Problema que
deve ser resolvido
a todo custo
É necessário muito
tempo para analisar a
raiz do Problema
Uma solução
fácil não é
encontrada
A participação de
muitas pessoas
promove entendimento
mútuo
Esses Problemas requerem a aplicação de um
Diagrama de Afinidade
Não utilize um Diagrama de Afinidade
para esses Problemas!
Problemas
Fáceis
Problemas que
requerem soluções
imediatas
O Diagrama de Afinidade
pode ser utilizado para
um problema que pode
ser resolvido por uma
uma única pessoa
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- Diagrama de Árvore
Seleção das Cartelas Espalhar as Cartelas sobre a superfície de trabalho a fim de que possa ser feita a seleção das Idéias geradas. Deve-se descartar as idéias repetidas (que tenham o mesmo conteúdo) e também as idéias absurdas.
Traçado das Setas Escolher a primeira cartela, colocando-a sobre a superfície de trabalho. Deve-se tentar estabelecer a relação de causa e efeito entre esta cartela e as demais.
Ao identificar uma “cartela-efeito” em relação à primeira,
coloque-as próximas e trace uma seta da “cartela-causa” para
“cartela-efeito”. Setas com duplo sentido devem ser evitadas.
Quando existir mútua relação de Causa-e-Efeito decida pela
cartela que tem mais influência como “causa” e trace a seta
partindo dela.
Desenhar o Diagrama de Relação Repete-se o procedimento anterior até que todas as cartelas tenham se relacionado com as outras e que todas as setas tenham sido traçadas.
Revisão do Diagrama de Relação Após a montagem do diagrama, deve-se revisá-lo, fazendo as alterações que forem necessárias.
Seleção dos Itens críticos Para selecionar os fatores críticos para a situação ou problema discutido basta verificar aqueles com maior número de setas saindo (Causa Principal) ou como maior número de setas entrando (Efeito Principal).
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5.4 - Diagrama de Árvore
A partir de um objetivo primário, mostra o encadeamento de todos os objetivos
secundários e meios para atingí-los, em grau crescente de detalhamento.
Como construir?
Estabelecer o objetivo principal Indique com clareza nos cartões o objetivo principal a ser alcançado em linguagem simples, como “fazer X para obter Y”. A frase ou expressão deve ser simples, direta e de fácil entendimento.
Descrever os meios Listar os meios ou tarefas a serem executadas para atingir este objetivo
principal.
Estabelecer os objetivos secundários Transformar cada meio estabelecido em um objetivo secundário. A partir desta transformação, liste os meios necessários para alcançar cada um dos objetivos secundários.
Construir o Diagrama de Árvore Organizar os meios e tarefas selecionadas, iniciando pelo objetivo principal, perguntando:
“O que desejamos alcançar?” (O QUE?)
A resposta deve ser o OBJETIVO PRINCIPAL.
Então para o objetivo principal, perguntamos:
“Considerando este objetivo como principal, como faremos para atingí-lo?”. (COMO?)
As respostas serão os MEIOS.
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A seguir, repetimos este processo para todos os meios
selecionados, considerando-os como objetivos
secundários. Podem surgir novas idéias.
5.5 - Diagrama de Matriz
Estimula o pensamento multidimensional através da investigação sistemática das
relações entre dois ou mais conjuntos de dados verbais. Permite indicar não apenas a
presença, mas também a intensidade das relações entre os fatores analisados.
O que?
O que?
O que?
Como?
Como?
Como?
a1
b5b4b3b2b1 b6
a2
a3
a4
a5
a6
a7
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5.6 - Diagrama de Matriz de Priorização
Fornece um método racional de focalizar a atenção do grupo sobre as opções mais
importantes, antes de se partir para o planejamento detalhado das atividades. Permite
estabelecer uma classificação numérica de prioridades entre um dado conjunto de
opções.
Quando usar?
Existem muitos itens-chave e as opções a serem atacadas têm de ser selecionadas;
Existe discordância quanto à importância relativa entre as opções;
Existem limitações de recursos, tais como Tempo, Dinheiro e Pessoal, obrigando a selecionar apenas algumas opções;
As opções disponíveis têm muitas inter-relações, tornando difícil a identificação das mais importantes.
Método de Priorização por Causa e Efeito
Utilizado quando a seleção ou priorização das diversas opções é baseada na existência e na intensidade das relações de causa-e-efeito entre elas.
Construir a Matriz de Opções Listar as opções nas linhas numerando-as na
seqüência. As colunas correspondem às mesmas opções,
pois elas serão comparadas entre si.
Comparar cada opção com as demais Cada opção deverá ser comparada com as demais, procurando-se verificar se existem relações de causa-e-efeito entre elas. Além disso, procura-se avaliar a intensidade das relações.
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Para a medição da intensidade da relação, devem ser usados os seguintes símbolos e pontuações:
Deve-se fazer as seguintes perguntas:
A Opção “X” causa ou influencia a opção “Y”? Detectando a relação, desenha-se uma seta na
célula correspondente da matriz, no sentido da opção
“causa” para a opção “efeito”. Ao marcar a relação, deve-
se imediatamente marcar também a “imagem espelhada”
da seta e do símbolo na “contra-célula” correspondente.
Se existe a relação, qual a sua intensidade?
Totalizar os Graus de Relação Estabelecidas todas as relações, devem ser
quantificadas suas intensidades. Para isso basta somar os
pontos correspondentes aos símbolos. Finalmente, a partir
das informações levantadas, procura-se identificar as
opções prioritárias.
5.7 - Diagrama PDPC - Process Decision Program Chart
É uma ferramenta que faz o mapeamento de todos os caminhos possíveis para se
alcançar um objetivo, mostrando os problemas e as medidas que devem ser tomadas,
caso estes ocorram. O resultado é a definição do melhor caminho para se alcançar um
resultado desejado.
Principais aspectos do PDPC:
Atingir os objetivos através do julgamento correto e da perfeição do plano: Os
objetivos vão
sendo atingidos
à medida que os
problemas
decorrentes da
Relação Forte
Relação Neutra
Relação Fraca 1
3
9
SignificadoSímbolos Pontuação
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execução do plano vão sendo solucionados de forma
adequada (PDPC tipo Desenvolvimento Seqüencial);
Traçar uma estratégia para evitar situações graves: Em casos graves, impede-se que a situação se
torne realidade, prevendo sob vários ângulos, as possíveis
tendências negativas que o fato poderá tomar (PDPC tipo
Ligações Obrigatórias).
Construção do Diagrama PDPC
Etapa 1: Definir o ponto de partida e de chegada Ao decidí-los, cercar os Pontos de Partida e de Chegada posicionando-os nas partes
superior e inferior de uma folha grande, respectivamente.
Etapa 2: Traçar um Plano otimista Um plano otimista deve ser traçado idealizando os
itens de execução, a fim de alcançar o ponto de chegada,
considerando os casos em que os resultados serão
favoráveis.
Etapa 3: Pensar sobre os fatos que se imagina que não darão certo Raciocinar sob diversos ângulos imaginando os casos que poderão conduzir aos
resultados desfavoráveis.
Etapa 4: Montar um plano antes de iniciar a execução Acrescentar outros itens de execução, não abandonando os resultados negativos da
etapa 3.
Etapa 5: Desenvolver as seqüências do Plano Entrar na fase de execução do plano e, à medida que o processo se desenvolve, os
resultados aparecem e as situações se definem.
As incertezas devem ser assinaladas (?).
5.9 - Visão geral do uso da sete novas ferramentas gerenciais
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Processo de Solução de Problemas
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As causas do Problema não sãoconhecidas
Indica o Problema
O Problema foi localizado e uma meta estabelecida
Indica as causas
Causas encontradas. As medidas ainda não foram implementadas
Desdobramento das Medidas
DIAGRAMA DE
AFINIDADE
DIAGRAMA DE
RELAÇÃO
DIAGRAMA DE
ÁRVORE
CRONOGRAMAAÇÃO
Estrutura os elementosdo Problema
DIAGRAMA DE
ÁRVORE
Para localizar o Problema
DIAGRAMA DE
RELAÇÃO
O relacionamento causa e efeito nãoé conhecido
Relaciona Causa e Efeitos
DIAGRAMA DE
MATRIZ
DIAGRAMA DE
RELAÇÃO
Indica a estrutura do Problema
Desenvolve os Meios
PDPC
Problema resolvido
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