MAPEANDO FLUXO DE VALOR - liveuniversity.comliveuniversity.com/downloads/MBA COMPRAS - 1259/M1 - Planejamento... · É um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usados para

MAPEANDO FLUXO DE VALOR

MELHORIA DE PROCESSO NA ÁREA DE COMPRAS

MELHORIA DE PROCESSO OBJETIVO

Objetivo

Apresentar uma Metodologia de Melhoria de Processo

voltadas para Área de Compras.

Conceituação 1

MELHORIA DE PROCESSO OBJETIVO

Leitura

otim

izaçã

o maximizar valor

perspectiva do cliente orientados para resultados

prom

ove

mud

ança

s

aprimoramento contínuo

atitude e disciplina

planejamento fluxo contínuo

????

O que é Lean?

LEAN A3 CONCEITOS

Lean e Toyota

LEAN A3 CONCEITOS

É um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usados para maximizar valor sob a perspectiva do cliente, consumindo o mínimo de recursos e utilizando ao máximo

o conhecimento e a habilidade das pessoas envolvidas com o trabalho.

O que é Lean?

LEAN A3 CONCEITOS

Filosofia

Especificar valor sob a ótica do cliente

Alinhar na melhor sequência as atividades que criam valor

Realizar essas atividades sem interrupção

Sempre que alguém as solicita

De maneira cada vez mais eficaz

VALOR

FLUXO DE VALOR

FLUXO CONTÍNUO

SISTEMA PUXADO

PERFEIÇÃO

LEAN A3 CONCEITOS

Princípios Lean

Resolver Problemas (Sistêmicos ou Pontuais)

Cliente sempre define o que é Valor

Reduzir Desperdícios

Distinguir Ações e Etapas que criam Valor

Gerar Evolução e Aprendizado

LEAN A3 CONCEITOS

LEAN A3 CONCEITOS

Estratégia de Compras

Organização de Compras

? Processos de Compras

Área de Compras

LEAN A3 CONCEITOS

Estratégia de Compras

Organização de Compras

• Rotinas Administrativas. • Planejamento de Entrega (Suprimentos). • Gestão de Fornecedores.

Processos de Compras

Área de Compras

LEAN A3 CONCEITOS

• Rotinas Administrativas: • Desenvolvimento ou otimização de processos

estratégicos e operacionais da:

• Própria área de compras.

• Dos stakeholders.

• Aumento da eficiencia através de diminuição de desperdícios e processos de compras multifuncionais.


LEAN A3 CONCEITOS

• Planejamento de Entrega (Suprimentos): • Aquisição de material guiado por requisitos de

produção.

• Introdução de grupo de gerenciamento de produto para reduzir os processos de trabalho e para agrupar requisitos.


LEAN A3 CONCEITOS

• Gestão de Fornecedores: • Gestão do relacionamento com o fornecedor.

• Gestão orientada de fluxo de valor para a

implementação de estratégia específica para um grupo de fornecedores.


Pílula Vermelha Realidade

LEAN A3 CONCEITOS

Estrutura e Implantação 2

LEAN A3 CONCEITOS

Seleção

Solicitação

Precificação

Emissão Acompanhamento

Recebimento

Rotinas Administrativas

Montagem

Pagamento

LEAN A3 ROTINAS ADMINISTRATIVAS

Montagem

Receber e analisar as requisições de compras: etapa que compreende o recebimento dos documentos e a montagem do processo de

compra

Seleção

Selecionar fornecedores: etapa que identifica e seleciona os fornecedores para a respectiva concorrência da aquisição do material e/ou

serviço solicitado;


Solicitação Solicitar cotações: depois da seleção dos

fornecedores, é feita a solicitação de preços para estes fornecedores para a compra.


Precificação

Determinar o preço certo: etapa que analisa, avalia e negocia as propostas dos

fornecedores;


Emissão

Emitir a ordem de compra: a ordem de compra é emitida e enviada para o fornecedor

escolhido para fornecer o material e/ou serviço cotado. Quando o fornecedor aceita a ordem de compra, esta se torna um contrato

legal para a entrega das mercadorias;


Acompanhamento

Acompanhar e entrega: etapa que diligencia a entre ga do material comprado (follow-up);


Recebimento

Receber e aceitar das mercadorias: os materiais recebidos pela área de recebimento são verificados para se certificar se os itens

correspondem às quantidades certas e a qualidade;


Pagamento

Aprovar da fatura do fornecedor para pagamento: depois de receber o material

adquirido, a nota fiscal é enviada para a área de contas a pagar, para efetivar o pagamento.


MELHORIA DE PROCESSO PROCESSO

TIPOS DE MODELOS POR QUE USAR MODELOS PESQUISANDO & CONSTRUÍNDO

Selecione Problemas da Área de Compras

MAPEANDO FLUXO DE VALOR ELEMENTOS LEAN

Identificando Problemas

1. Reuna-se em grupo

2. Liste Problemas existentes na área de Compras

3. Selecione 3 Principais Problemas

Como Resolver?

LEAN A3 ESTRUTURA E IMPLEMENTAÇÃO


ESCOPO

MAPA DO ESTADO ATUAL

ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO


ESCOPO


ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO

Processo - Definir Escopo


Processo - Definir Escopo

Qual é o problema que se pretende resolver?

Quais são as áreas e pessoas envolvidas?

Qual a relação com o Negócio?

Qual a colheita esperada?


Definindo Escopo

Escopo

Justificativa

Objetivo

Benefícios

Descrever a situação indesejada de um determinado processo. Toda Justificativa deve descrever um cenário ruim e todo Projeto deve ser de melhoria.

É a ponte entre a situação indesejada para desejada. Deve sintetizar a ideia, específica, mensurável, alcançável, realista e delimitado no tempo.

Coisas Boas. Geração de Valor. Razão da existência do Projeto.


MAPEANDO FLUXO DE VALOR ELEMENTOS LEAN

Definindo Escopo - Exemplo

Escopo

Justificativa

Objetivo

Benefícios

Baixo Envolvimento

(Parceria)

Atendimento sem Padrão

Variação na Qualidade do

Produto/Serviço

Baixo Incentivo e Recomendações

Melhorar Relacionamento com

Fornecedores

Alinhar Melhores Prazos

Monitorar Performance

Auxiliar no Desenvolvimento

da Gestão da Qualidade

Geração do Programa de

Relacionamento

Gestão de Contratos e Aquisições

Definindo Escopo - Atividade


Montando Escopo

1. Reuna-se em grupo

2. Selecione um dos Principais Problemas

3. Monte o Escopo conforme template


Definindo Escopo - Atividade

Escopo – Projeto:

Justificativa

Objetivo

Benefícios



ESCOPO


ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO

Mapa do Estado Atual



Uma análise profunda e abrangente,

levando em conta fatos e dados, de forma bem

organizada e articulada, assistida por técnicas e ferramentas.

Entender como as coisas realmente funcionam.

Isso será a base para o Estado Futuro.




Como fazer o Mapa do Estado Atual?

Desenhar Processo

Dividir-se em Grupos Multidisciplinares

Compartilhar Experiências

Ir ao GEMBA Anotar tudo que achar importante

Entender Detalhes


1

2

3

4


Desenhar Processo




Entender Detalhes


1

2

3

4

Mapa do Estado Atual – Dividir-se em Grupos Selecionar Pessoas que contribuam no Mapeamento para: - Desenvolvimento da Consciência Crítica - Construção Coletiva do Saber - Percepção do Todo e das Partes Envolvidas - Engajamento do Grupo na Melhoria



Desenhar Processo




Entender Detalhes


1

2

3

4

Mapa do Estado Atual – Ir ao GEMBA Entender Problema em Questão

Escute as Pessoas de Forma Apropriada Faça as Perguntas Certas

Para Obter Informação Para Entender Ponto de Vista

Para Fazer Conexões sobre Questões Para Promover Ideias

Para Influenciar Decisões ou Ações

Esquecer sua Posição/Cargo Controle seu Ego

Entender Outras Visões Identificar Oportunidades


Mapa do Estado Atual – Ir ao GEMBA Vivenciar Processos Chaves do Problema


Vá ao GEMBA

James Womack



Desenhar Processo




Entender Detalhes


1

2

3

4

Mapa do Estado Atual – Compartilhe Experiências Pontos Chaves - Discutir Visões do Processo vivenciado - Entender as Interações do Processo - Reunir Informações para Estado Atual



Desenhar Processo




Entender Detalhes


1

2

3

4

Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo • Identifique os outputs do processo, quem é o cliente final e quais suas necessidades (volume e variedade); • Identifique os inputs do processo (fornecedores fundamentais) • Identifique as principais etapas do processo e as desenhe na ordem em que são executadas; • Represente com cuidado o fluxo de programação; • Adicione as métricas para cada etapa; • Identifique regras de priorização; • Calcule as métricas do fluxo de valor


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo

Caixa de Processo Tempo de Espera

Tempo de Processamento

Tempo de Interrupção Programação

% Completo e Correto


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Caixa de Processo Cada etapa do fluxo de valor é representada por uma caixa, que representa

AÇÃO a ser realizada.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Caixa de Processo - Exemplo

Receber e Organizar

Documentos

Analista

Manual


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Tempo de Espera

Tempo consumido ENTRE etapas do processo.

Ex.: Aguardando em uma fila ou em “caixa de entrada” ou aguardando aprovação.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo % Completo e Correto

Porcentagem de vezes que o conteúdo de trabalho CHEGA à etapa cliente

completo e correto.

Ex.: Faltando informação, com erro, impreciso. Ausência da especificação técnica.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Tempo de Processamento

Tempo REALMENTE utilizado para executar a etapa do processo.

Ex.: Tempo “mão-na-massa”, duração “líquida” da execução. Tempo

executando uma cotação.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Tempo de Interrupção

Tempo consumido DURANTE a etapa, mas não associado ao processamento.

Ex.: Aguardando informação ou decisão, ter o trabalho interrompido por um

telefonema, mudança de foco, etc.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Programação

Como a etapa é programada?

Como as informações a respeito do que fazer e quando chegam até a etapa?

Ex: Envio por e-mail de informações, por atividade, etc.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Pessoas Equivalentes

Capacidade de trabalho DEDICADA à realização da etapa do processo.

Exemplos:

PE = % tempo (qtde pessoas)

PE = 1 (1) - 1 pessoa trabalha tempo integral naquela etapa

PE = 1 (2) - 2 pessoas dedicam 50% de seu tempo

PE = 1 (20) - 20 pessoas dedicam 5% de seu tempo

PE = ¼ (1) - 1 pessoa dedica 25% do seu tempo

PE = 5 (5) - 5 pessoas trabalham tempo integral


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Lead Time

Tempo total, do INÍCIO AO FIM, de determinada etapa.

Ex.: Duração “bruta” da execução. Tempo Total da atividade de cotação.


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Ícones para desenhar


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Exemplo:


Mapa do Estado Atual – Desenhar Processo Exemplo:


Magic Pills Mexa-se


Mapa do Estado Atual – Atividade - Reuna o Grupo novamente - Desenvolva o Mapa do Estado Atual do Problema escolhido - Apresente Mapa do Estado Atual



ESCOPO


ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO


Análise de Desperdícios

O alvo máximo do Lean é a total

eliminação dos desperdícios.

É qualquer coisa que adicione custo ou

tempo sem acrescentar valor.

O primeiro passo é reconhecê-los no

Mapa do Estado Atual.


Espera

Transporte

Estoque

Superprocessamento Movimentação

Defeitos

Análise de Desperdício

Superprodução

Perfil e Segurança

Transferência desnecessária de

informações e materiais

Excessos, formação de lotes desnecessários e

informações sem propósito

Layouts inadequados, deslocamentos e esforços

desnecessários

Retrabalhos, correções e problemas. Ausência de Procedimentos e Padrões.

Etapa redundante ou desnecessária

Fazer mais do que o necessário

Pessoas aguardando informações, materiais, aprovações

Pessoas na Posição Errada e Ausência de normas,

regulamentações e padrões

Onde Analisar Desperdícios?

1 No atendimento ao Cliente e suas expectativas

2 Na execução do trabalho dentro das etapas

3 Interação entre as etapas

4 No Gerenciamento do Processo de forma Pontual ou Sistêmica

5 Identificando anomalias e desvios

6 Na maneira como as pessoas lidam com os problemas

7 No fluxo de informações entre departamentos/áreas


Análise de Desperdícios - Exemplo


MAPEANDO FLUXO DE VALOR ANÁLISE DE DESPERDÍCIOS

Análise – Atividade

- Reunam-se em Grupos

- Pegue Mapa do Estado Atual

- Promova Análise do Mapa

- Discuta e Faça Observações

- Liste Desperdícios


ESCOPO


ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO

Estado Futuro – Definindo a Estratégia

KAIKAKU Redesenho Radical

Muitas Etapas Críticas Mudança Disruptiva

KAIZEN Aprimoramento Constante

Poucas Etapas Críticas Passo a Passo (KATA)


Tipos de Melhoria Sistêmica / Pontual

Melhoria Sistêmica Processo como um todo, do início ao fim, como unidade de análise Foco nas conexões entre etapas.

Melhoria Pontual Cada etapa, individualmente, como unidade de análise; Foco nas atividades desempenhadas dentro de cada etapa.


Quem é Responsável por melhorias?

Melhorias Sistêmicas

Melhorias Pontuais

Alta Gerência

Linha de Frente

Média Gerência

FOCO


MAPEANDO FLUXO DE VALOR ESTADO FUTURO

Estado Futuro – Pontos Chaves

Combine as Etapas para Fluir Elimine Etapas que não Agregam Valor

Defina Atendimento da Demanda Definir Momento de Ressuprimento


Estado Futuro – Pontos Chaves

Definir Necessidades de Acordo de Serviço Nivelamento

Trabalho Padronizado Controles Visuais

0

10

20

30

40

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4


Estado Futuro – Faça Estimativas Que resultados podem ser estimados? Que benefícios para o cliente, para a empresa e para as pessoas que executam o trabalho a implementação do estado futuro pode trazer?

Estado Futuro – Ícones


Compreendendo http://www.youtube.com/watch?v=PbmotQJNr5E


Análise de Desperdícios - Exemplo


Estado Futuro – Exemplo



Estado Futuro – Atividade Em Grupo, projete Mapa do Estado Futuro


ESCOPO


ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO

Estado Futuro - Plano de Implementação

Resultado documentado do processo de planejamento.

Deve conter:


Estado Futuro – Faça Estimativas Que resultados podem ser estimados? Que benefícios para o cliente, para a empresa e para as pessoas que executam o trabalho a implementação do estado futuro pode trazer?



ESCOPO


ANÁLISE

ESTADO FUTURO

FOLLOW UP

PLANO DE AÇÃO

Follow Up


Follow Up Como saber se as ações tomadas estão causando o impacto planejado?



Follow Up Como saber se as ações tomadas estão gerando valor?

1 Criar Indicadores

2 Medir Resultados

3 Analisar Performance


Follow Up - Atividade Definam os Indicadores de Desempenho Monte o A3 e Apresente

Estado Futuro – Atividade

- Reunam-se em Grupos

- Apresente o A3 completo


MAPEANDO FLUXO DE VALOR PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO


TIPOS DE MODELOS POR QUE USAR MODELOS PESQUISANDO & CONSTRUÍNDO

SHOOK, John. Gerenciando para o Aprendizado. Lean

Institute Brasil. São Paulo, 2008.

TAPPING, Don & SHUCKER, Tom. Lean Office. Leopardo

Editora, 2010.

WOMACK, J.P. & JONES, D.T. A Mentalidade Enxutas nas

Empresas. Lean Thinking. Elimine o desperdício e crie

riqueza. Editora Elsevier. Rio de Janeiro, 2004.


Documents

MAPEANDO FLUXO DE VALOR - liveuniversity.comliveuniversity.com/downloads/MBA COMPRAS - 1259/M1 - Planejamento... · É um conjunto de conceitos, princípios e ferramentas usados para