Fonte: Araujo, Luis César G. de. TGA - Teoria Geral da Administração; aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004. ABORDAGENS

Fonte: Araujo, Luis César G. de. TGA - Teoria Geral da Administração; aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.

ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS E A PRIMEIRA DÉCADA DO SÉCULO 21:

RELEVÂNCIA E ADAPTAÇÃO À REALIDADE BRASILEIRA

Abordagens Contemporâneas Após a abordagem contingencial nenhuma Após a abordagem contingencial nenhuma

teoria foi registrada, apenas movimentos de teoria foi registrada, apenas movimentos de forma variada que pertencem à abordagem forma variada que pertencem à abordagem contemporânea.contemporânea.

““movimentos que ultrapassam fronteiras e marcam movimentos que ultrapassam fronteiras e marcam a sua presença, através de ampla literatura que a sua presença, através de ampla literatura que atinge a prática trazendo resultados”. (Araujo, atinge a prática trazendo resultados”. (Araujo, 2004)2004)

Abordagens Contemporâneas

Movimentos mais recentesMovimentos mais recentes

Aprendizagem Organizacional (Learning Aprendizagem Organizacional (Learning Organizations);Organizations);

Balanced Scorecard;Balanced Scorecard; Benchmarking;Benchmarking; Coaching/Mentoring;Coaching/Mentoring; Empowerment;Empowerment;


Movimentos mais recentesMovimentos mais recentes

Gestão pela Qualidade Total;Gestão pela Qualidade Total; Gestão e Organização Horizontal;Gestão e Organização Horizontal; Organização, Sistemas e Métodos Organização, Sistemas e Métodos

(OSM);(OSM); Reengenharia; eReengenharia; e Terceirização (Outsourcing).Terceirização (Outsourcing).


Aprendizagem Organizacional (Aprendizagem Organizacional (Learning Learning OrganizationsOrganizations))

ObjetivoObjetivo aperfeiçoamento da mentalidade contínua aperfeiçoamento da mentalidade contínua

voltada para a transformação.voltada para a transformação.


Aprendizagem Organizacional (Aprendizagem Organizacional (Learning Learning OrganizationsOrganizations))

Elementos cruciaisElementos cruciais o ser humano;o ser humano; novos métodos de assimilação do conhecimento;novos métodos de assimilação do conhecimento; visão sistêmica; evisão sistêmica; e a partilha do conhecimento.a partilha do conhecimento.


VídeoVídeo


BalancedBalanced ScorecardScorecard PerspectivasPerspectivas

financeiras;financeiras; do cliente;do cliente; dos processos; edos processos; e do aprendizado e crescimento.do aprendizado e crescimento.

Visão perfeita da importância do raciocínio Visão perfeita da importância do raciocínio estratégico.estratégico.



Balanced ScorecardBalanced Scorecard VantagemVantagem

capaz de identificar processos inteiramente capaz de identificar processos inteiramente novos que trarão vantagens competitivas, e não novos que trarão vantagens competitivas, e não apenas avaliar os já existentes; eapenas avaliar os já existentes; e

não permite que a empresa caia na armadilha não permite que a empresa caia na armadilha de acreditar possuir uma vantagem competitiva de acreditar possuir uma vantagem competitiva eterna, focalizando sempre na necessidade de eterna, focalizando sempre na necessidade de melhorias.melhorias.




BenchmarkingBenchmarking

ObjetivoObjetivo desenvolvimento e crescimento organizacional desenvolvimento e crescimento organizacional

com o aperfeiçoamento de processos, produtos com o aperfeiçoamento de processos, produtos e/ou serviços, através de um modelo de e/ou serviços, através de um modelo de investigação e analise das práticas das investigação e analise das práticas das empresas consideradas as melhores. empresas consideradas as melhores.


Benchmarking éBenchmarking é Benchmarking não éBenchmarking não é um processo contínuo;um processo contínuo; uma investigação que fornece uma investigação que fornece informações valiosas;informações valiosas; um processo de aprendizado com um processo de aprendizado com outros;outros; um trabalho intensivo, consumidor um trabalho intensivo, consumidor de tempo, que requer disciplina;de tempo, que requer disciplina; uma ferramenta viável a qualquer uma ferramenta viável a qualquer organização e aplicável a qualquer organização e aplicável a qualquer processo.processo.

um evento isolado;um evento isolado; uma investigação que fornece uma investigação que fornece respostas simples e receitas;respostas simples e receitas; cópia, imitação;cópia, imitação; rápido e fácil;rápido e fácil; mais um modismo da mais um modismo da administração.administração.



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CoachingCoaching

““processo utilizado pela liderança quando processo utilizado pela liderança quando se quer melhorar o comportamento no se quer melhorar o comportamento no trabalho ou perfil do colaborador” trabalho ou perfil do colaborador” (Caproni, 2003).(Caproni, 2003).

A idéia não é supervisionar e sim orientar.A idéia não é supervisionar e sim orientar.

Abordagens Contemporâneas CoachingCoaching

DistinçãoDistinção TreinamentoTreinamento – à medida que habilidades e – à medida que habilidades e

competências pessoais são levadas em competências pessoais são levadas em consideração;consideração;

Ação gerencialAção gerencial – não acontece visando ao – não acontece visando ao simples direcionamento e otimização de simples direcionamento e otimização de recursos para atingir um dado objetivo; erecursos para atingir um dado objetivo; e

LiderançaLiderança – – por ser algo com um propósito bem por ser algo com um propósito bem mais amplo do que apenas estimular pessoas na mais amplo do que apenas estimular pessoas na organizaçãoorganização..



VídeoVídeo



MentoringMentoring

Semelhante ao Coaching, mas aSemelhante ao Coaching, mas além de lém de orientar, praticar junto, ensinar, o mentor orientar, praticar junto, ensinar, o mentor tem a função de preparar as pessoas para tem a função de preparar as pessoas para novos e extraordinários saltos qualitativos.novos e extraordinários saltos qualitativos.

Abordagens ContemporâneasCoaching/MentoringCoaching/Mentoring

CoachingCoaching MentoringMentoring

Alcance e os Alcance e os limiteslimites

Lida com problemas de Lida com problemas de desempenho e desafios desempenho e desafios específicos específicos

Lida com o organizacional, Lida com o organizacional, profissional ou transições profissional ou transições pessoaispessoais

Foco CentralFoco Central Centro é as TarefasCentro é as Tarefas Possibilidade de Centrar-sePossibilidade de Centrar-se

Trabalha Trabalha Trabalha no desenvolvimento Trabalha no desenvolvimento e seleção de opçoes para o e seleção de opçoes para o comportamento em situações comportamento em situações específicas.específicas.

Trabalha na relação sobre a Trabalha na relação sobre a indentidade do indivíduo e indentidade do indivíduo e uma imagem maior.uma imagem maior.

TempoTempo Curto a médio prazoCurto a médio prazo Passado, presente e o futuroPassado, presente e o futuro

Áreas de decisãoÁreas de decisão Atos do clienteAtos do cliente Pensamentos, sentimentos e Pensamentos, sentimentos e ações do clienteações do cliente

Quem faz esse Quem faz esse trabalhotrabalho

Profissional de linha ou Profissional de linha ou Professional de CoachProfessional de Coach

Profissional de fora da Profissional de fora da empresa.empresa.

Áreas de Áreas de benefíciobenefício

Conhecimento e habilidadesConhecimento e habilidades Conhecimentos, habilidades Conhecimentos, habilidades e insightse insights



EmpowermentEmpowerment

empowerment significa dar ao pessoal empowerment significa dar ao pessoal a autoridade para fazer mudanças no a autoridade para fazer mudanças no trabalho em si, assim como na forma trabalho em si, assim como na forma ele é desempenhado (SLACK et al., ele é desempenhado (SLACK et al., 1997, p. 311);1997, p. 311);



EmpowermentEmpowerment

Focaliza a libertação da capacidade Focaliza a libertação da capacidade decisória das pessoas; edecisória das pessoas; e

Estabelece critérios que viabilizem a Estabelece critérios que viabilizem a eficácia das metas organizacionais, via eficácia das metas organizacionais, via pessoas da organização.pessoas da organização.

Abordagens Contemporâneas Gestão e Organização Horizontal Gestão e Organização Horizontal

((Estrutura e Gestão Horizontal e em Estrutura e Gestão Horizontal e em rede)rede) Redução dos níveis hierárquicos.Redução dos níveis hierárquicos.

sem uma cadeia de comando visível e sem uma cadeia de comando visível e com exigências de competência pessoal com exigências de competência pessoal de altíssimo grau direcionadas à de altíssimo grau direcionadas à coordenação, em função de seu caráter coordenação, em função de seu caráter horizontal.horizontal.


Gestão pela Qualidade TotalGestão pela Qualidade Total W. Edwards Deming, 1950W. Edwards Deming, 1950 Preocupação constante em encantar os Preocupação constante em encantar os

clientes para conquistá-los;clientes para conquistá-los; Não ao desperdício, ao retrabalho e ao Não ao desperdício, ao retrabalho e ao

refugo; erefugo; e Busca o zero de defeito.Busca o zero de defeito. Ex.: Toyota, Komatsu, Sony e outras.Ex.: Toyota, Komatsu, Sony e outras.


Organização, Sistemas e Métodos (OSM)Organização, Sistemas e Métodos (OSM)

Parte integrante dessa nova roupagem dos Parte integrante dessa nova roupagem dos profissionais de alto nível, gerentes profissionais de alto nível, gerentes incluídos (gerentes de qualquer área).incluídos (gerentes de qualquer área).

““Manuais, fluxogramas, organogramas, Manuais, fluxogramas, organogramas, gráficos de toda sorte ainda são importantes, gráficos de toda sorte ainda são importantes, mas podem, dependendo da sua aplicação, ser mas podem, dependendo da sua aplicação, ser pouco ou até mesmo irrelevantes para estudos pouco ou até mesmo irrelevantes para estudos organizacionais”. (Araujo, 2004).organizacionais”. (Araujo, 2004).


ReengenhariaReengenharia É o processo pelo qual a empresa é levada a É o processo pelo qual a empresa é levada a

repensar sua forma de trabalhar, repensar sua forma de trabalhar, descobrindo melhores formas de realizar um descobrindo melhores formas de realizar um trabalho; trabalho;

Sua ação é imediata.Sua ação é imediata. Michael Hammer em 1993Michael Hammer em 1993 Ex.: Kodak, Levi StraussEx.: Kodak, Levi Strauss


Terceirização (Terceirização (OutsourcingOutsourcing)) Out e source = fonte externaOut e source = fonte externa Libertar as organizações das atividades que Libertar as organizações das atividades que

não são fundamentais para o não são fundamentais para o desenvolvimento de sua competitividadedesenvolvimento de sua competitividade; e; e

A delegação de atividades, entretanto, A delegação de atividades, entretanto, comporta planejamento, de sorte que se comporta planejamento, de sorte que se atinja plenamente sua finalidade.atinja plenamente sua finalidade.

Ex.:Call Center na ÍndiaEx.:Call Center na Índia


Com o Com o downsizing, downsizing, o o rightsizing, rightsizing, o o empowerment empowerment –ou “compromisso com o desempenho superior”, –ou “compromisso com o desempenho superior”, como prefere chamá-lo Edward Lawler III, um de como prefere chamá-lo Edward Lawler III, um de seus mentores–, a transformação organizacional seus mentores–, a transformação organizacional passou a ser um item obrigatório para a agenda passou a ser um item obrigatório para a agenda corporativa, até que a “corporativa, até que a “reengenhariareengenharia” de Michael ” de Michael Hammer e James Champy colocasse os processos Hammer e James Champy colocasse os processos nos eixos, reorientando-os para a satisfação do nos eixos, reorientando-os para a satisfação do cliente.cliente.


FIM

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Fonte: Araujo, Luis César G. de. TGA - Teoria Geral da Administração; aplicação e resultados nas empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004. ABORDAGENS