Fontes de Tenso no Olimpo Empresarial Brasileiro: Tempo de Menos, Mudanas e Sobrecarga Demais, Muito Orgulho e o Peso do Teatro CorporativoAutoria: Betania Tanure, Antonio Carvalho Neto, Juliana Oliveira Andrade

Resumo O objetivo deste artigo analisar a percepo dos executivos que chegaram presidncia, vice-presidncia, diretoria e ao terceiro escalo nas maiores empresas operando no Brasil sobre fatores positivos e negativos relacionados ao seu trabalho e relao deste trabalho com as outras dimenses da vida. Este trabalho baseia-se em abrangente pesquisa descritiva, tendo como mtodo o misto quantitativo-qualitativo. Os dados quantitativos, oriundos de 965 respondentes, executivos de 344 das 500 maiores empresas do pas, foram submetidos a rigoroso tratamento estatstico. Os dados qualitativos foram fornecidos por 263 executivos de 10 grandes empresas de vrios setores da economia. A pesquisa evidenciou 5 fontes de tenso que causam impacto no trabalho e na vida privada dos executivos, que so exploradas no referencial terico: o uso do tempo; as mudanas organizacionais; a sensao de dvida permanente; o orgulho pelo que faz; o teatro corporativo. Os resultados apontam para: forte desequilbrio do tempo investido na carreira em detrimento das relaes afetivas, familiares e do lazer; estresse com as interminveis mudanas organizacionais; sensao de estar sempre devendo, devido sobrecarga excessiva de responsabilidades; muito prazer e orgulho pelo que fazem; dificuldade de dissociar sua identidade daquela talhada pelo seu papel na empresa. Introduo A pesquisa de campo trata de aspectos pouco abordados pelos estudos organizacionais na rea de gesto de pessoas: o lado sol e o lado sombra do Olimpo empresarial brasileiro, sob o ponto de vista dos principais atores. Neste nvel de abrangncia e profundidade, so muito raros os estudos no tocante aos executivos que se encontram no topo da carreira das maiores empresas (vice-presidncia, diretoria e terceiro escalo, estes ltimos representados pelos executivos logo abaixo de vice-presidentes/diretores). O objetivo deste artigo analisar a percepo destes altos executivos sobre fatores positivos e negativos relacionados ao seu trabalho e relao deste trabalho com as outras dimenses da vida. A pesquisa mista quantitativa-qualitativa foi realizada durante mais de um ano, tendo produzido vasta gama de dados sobre significativa amostra, dados estes que foram submetidos a rigoroso tratamento estatstico e analtico. A pesquisa evidenciou cinco fontes de tenso do executivo brasileiro, a saber: a falta de tempo para a vida fora do mbito da empresa e da carreira; a sobrecarga de responsabilidades e o estresse advindo dela diante das mudanas organizacionais que se tornaram uma constante; a sensao de dvida permanente, de encerrar a longa jornada diria parecendo que tinha que fazer muito mais; orgulho e prazer em fazer a diferena, em ser um realizador, ao mesmo tempo em que ele pode conviver, dependendo do caso, com a quebra da confiana na empresa, nos pares e superiores; satisfao com o papel proeminente que exerce na empresa e na sociedade, ao mesmo tempo em que tem muita dificuldade de sair do personagem central do teatro corporativo, o executivo de sucesso (por exemplo, quando tem que deixar a arena ao se aposentar). Em todas estas fontes de tenso, existem aspectos positivos e negativos, um lado sol e um lado sombra, respectivamente (pede-se licena para usar tal metfora), como pode se depreender do que foi dito acima. O problema o desequilbrio. Quando a sombra prevalece, as fontes de tenso viram fontes de estresse, o estresse negativo, que pode adoecer e causa insatisfao, chegando a manifestaes de visvel sofrimento, inmeras vezes relatadas pelos altos executivos e presenciadas pela equipe de pesquisa (incluindo exploses de desabafo e 1

choro). A partir destas cinco fontes de tenso, que so uma construo dos autores deste trabalho, investigou-se a percepo da influncia dos desdobramentos destas nos executivos. As contribuies dos autores reunidos no referencial terico esto organizadas de acordo com estas cinco fontes de tenso. A construo deste referencial a partir das cinco fontes outra contribuio deste artigo. Os resultados mostram mais sombra do que sol no uso do tempo, na sensao de dvida e nas interminveis mudanas. Por outro lado, o sol prevalece no orgulho e, no teatro, o jogo fica empatado, como se ver na anlise dos resultados da pesquisa. 1. As cinco fontes de tenso do executivo que chegou ao topo da carreira 1.1 Tempo e energia direcionados para a carreira: e as outras dimenses da vida? A primeira fonte de tenso verificada na pesquisa o uso do tempo. Esta fonte de tenso refere-se sensao, percebida pelo executivo, de que o tempo um recurso extremamente escasso para que ele se dedique sua vida privada. O dia tem 24 horas e o executivo trabalha 12, 13, 14 horas ou mais por dia. Houve executivos que disseram trabalhar 17 horas em alguns perodos. Surge da a fonte de tenso ligada ao desequilbrio no uso do tempo, pois h uma sensao generalizada por parte do executivo de que falta tempo para viver e aproveitar as outras dimenses de sua vida fora do trabalho, como o convvio com a famlia, com o parceiro amoroso, tempo para o lazer, para cuidar da sua prpria sade, dentre outras necessidades fundamentais do ser humano. O trabalho demanda a maior parte do tempo e da energia do executivo. O executivo j estava insatisfeito com a falta de tempo para se dedicar sua vida pessoal desde a dcada de 1980. Portanto, h mais de 27 anos atrs, quando a grande empresa ainda era essencialmente fordista, verticalizada, muito menos enxuta em termos de pessoas, num mercado muito menos exigente, menos competitivo e bem mais estvel, o tempo para se dedicar a outras dimenses da vida fora da empresa j era considerado escasso pelos executivos. Hoje, num quadro oposto relativa calmaria fordista, a situao piorou mais ainda, o desequilbrio aumentou. (EVANS E BARTOLOM, 1980) Muitos executivos no percebem que tempo e energia so variveis cruciais. Acreditam que o que importa a qualidade do tempo. Porm, a qualidade do tempo depende da quantidade de tempo, e depende muito tambm da energia disponibilizadas para a vida pessoal. A quantidade necessria de tempo e energia para cada rea da vida varia de pessoa para pessoa e do estgio da vida em que a mesma se encontra. No entanto, pode-se dizer que h necessidade de uma quantidade mnima de tempo e energia a ser dedicada vida privada, sem a qual no h possibilidade de se falar que esta vida fora do trabalho seja possvel de ser vivida em plenitude. (EVANS E BARTOLOM, 1980) Alm da energia, um outro fator que causa impacto no uso do tempo so as novas tecnologias, que seqestram o tempo da vida pessoal, tornando mais difuso o limite entre o que trabalho e o que no . Em outras palavras, o uso de computadores portteis, correio eletrnico, telefones celulares, entre outras inovaes ligadas ao desenvolvimento e convergncia das telecomunicaes, da microeletrnica e da informtica, no resultou numa reduo da jornada de trabalho do executivo e no liberou mais tempo do trabalho para a vida pessoal. Pelo contrrio, acabaram por propiciar a invaso pelo tempo de trabalho de outros espaos da vida do executivo, como o do lar, do lazer. Como resultado, h muito menos limite entre os espaos pessoal, de trabalho e social, ou seja, todos os espaos passam a ser espaos tambm de trabalho. (Perista, Maximiano e Freitas, 2000) A falta de tempo generalizada do executivo restringe seu tempo no s para relaes afetivas e sociais, mas tambm para o lazer. Neste artigo assume-se como lazer ocupaes a 2

que o indivduo se entrega de livre e espontnea vontade, para repouso, diverso ou entretenimento, aps cumprir obrigaes profissionais, familiares e sociais. So consideradas opostas ao lazer atividades como o trabalho; os trabalhos domsticos; as atividades consideradas de manuteno do corpo, como as refeies, os cuidados pessoais, o sono; as atividades ligadas a obrigaes familiares e sociais; as atividades associadas aos estudos interessados, tais como o investimento na qualificao individual. (DUMAZEDIER, 1979) 1.2 A fonte de tenso mudana: interminveis fuses, aquisies e reestruturaes A segunda fonte de tenso identificada refere-se s mudanas cada vez mais profundas e constantes nas empresas. Fuses, aquisies e reestruturaes, com os impactos traumticos que muitas vezes trazem, passaram a fazer parte do dia-a-dia organizacional das grandes empresas. Encontramos empresas na pesquisa que trocaram de presidente seis, sete vezes em sete anos! J relativamente comum que o presidente fique num cargo que era quase vitalcio no passado durante somente quatro anos. Haja resistncia emocional, e mesmo sade coronariana para encarar tal montanha-russa, impensvel no perodo da estabilidade fordista! A mudana organizacional tornou-se uma das principais atividades para as empresas atualmente. Embora as empresas anteriormente tivessem mesmo que mudar, era um evento espordico na vida da organizao. No quadro atual, as organizaes at provocam transformaes, e de forma continuada. As mudanas podem ocorrer por diversas razes, seja para fazer face crescente competitividade nos mercados, cumprir novas leis ou regulamentaes, introduzir novas tecnologias, atender s oscilaes nas preferncias dos consumidores e parceiros, entre outras. (HERNANDEZ e CALDAS, 2001) A complexidade das alteraes no ambiente de negcios fez com que as mudanas organizacionais se tornassem um dos tpicos mais pesquisados na dcada de 1990. A habilidade para lidar com foras que se alteram dramaticamente se tornaram um fator determinante para obteno de vantagem competitiva para a sobrevivncia das organizaes. (ILINITCH, DAVENI e LEWIN, 1996) A avaliao dos resultados oriundos dos processos de mudana no geral cautelosa: estes no tm sido nem totalmente fracassados nem tampouco apresentam sucessos arrebatadores. Entretanto, quando a mudana feita sem cuidado, pode ter um impacto negativo no grau de tenso do executivo. (KOTTER, 1995) As mudanas vivenciadas pelas empresas podem ser radicais ou incrementais e isso faz diferena no impacto gerado nos executivos. Qualquer empresa pode necessitar, em algum momento, de realinhar alguns aspectos de sua estratgia, de sua estrutura, dos seus processos ou mesmo de sua cultura. Este processo conhecido como mudana incremental, e, desde que feito com competncia, pode no ter maiores conseqncias no grau de tenso do executivo. (GHOSHAL e TANURE, 2004) Por outro lado, a mudana radical caracterizada pelo ataque sistemtico e simultneo em muitas frentes. Por exemplo, mudana de controle acionrio, mudana do corpo diretivo, fechamento de operaes seguida de demisses, que alteram fundamentalmente o ritmo do trabalho dos executivos. freqentemente iniciada em tempos de crise e feita a partir de deciso da direo. So estas mudanas radicais que causam forte impacto nos graus de estresse, na satisfao e na percepo de desequilbrio entre vida pessoal e profissional do executivo. (GHOSHAL e TANURE, 2004) As constantes mudanas que ocorrem nas empresas exigem das pessoas que as vivenciam alteraes em sua estrutura de crenas e valores pessoais. Isso as leva a vivenciar situaes de perda de referencial; medo e angstia como respostas psicolgicas comuns a situaes sentidas como ameaadoras por serem desconhecidas. Os executivos que vivem

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num ambiente organizacional em constante mutao vivem lutando para preservar algum grau de segurana. (ROUX e CODA, 2004) H evidncias, ainda que no sejam conclusivas, de que as pessoas que passaram por sucessivas mudanas radicais no trabalho e na empresa apresentam maiores riscos sade. Uma srie de doenas ocupacionais, como crises de estresse, depresso e doenas coronarianas esto relacionadas, de acordo com pesquisas, com este tipo de mudanas vivenciadas. (NASCIMENTO e BULGACOV, 1999) 1.3 A fonte de tenso dvida: por mais que se faa, a sensao de estar sempre devendo A terceira fonte de tenso que causa impacto na satisfao do executivo ligada a uma sensao que denominamos de dvida. Refere-se sensao do executivo de estar sempre devendo, de sentir que pode no dar conta de tanta demanda, de no ter competncia, capacidade ou governabilidade para lidar com demandas cada vez maiores e mais complexas por parte das empresas. No que as dimenses de sua vida fora do trabalho no contribuam para aumentar a fonte de tenso que estamos chamando de dvida. Porm, a fonte de tenso dvida est mais evidente na dimenso do trabalho, pela primazia dada pelo executivo a esta dimenso em detrimento das outras dimenses de sua vida pessoal. Em vrias empresas, os processos de contnuas reestruturaes continuam acontecendo nos anos 2000, mesmo depois de dramticas demisses coletivas e enxugamento de estruturas empresariais e cargos de chefia j ocorridos na dcada de 1990. (Carvalho Neto e Fernandes, 2005) O ritmo das mudanas por vezes to grande e at mesmo pouco entendido por muitos dentro da empresa, que se desenha um quadro esquizofrnico, ao se demandar comprometimento com os objetivos empresariais, quando se demite, enxuga, muda constantemente. Um dos efeitos no s para o trabalhador, mas tambm para o executivo nestes processos de mudana, o aumento das tarefas e responsabilidades e do alto ritmo nos quais estas tm que ser realizadas, incrementando a sensao de estar sempre devendo, a fonte de tenso dvida. (HUY e MINTZBERG, 2003) As transformaes no universo do trabalho ocorreram de forma significativa com o desaparecimento, surgimento e a desvalorizao de profisses, uma forte elevao do nvel de cobranas por metas e resultados e uma ameaa crescente de perda do emprego (para alm do desemprego estrutural, que j dura mais de 25 anos). Essa ameaa oriunda em boa medida das mudanas organizacionais j discutidas, estimuladas por uma maior competitividade e pelas incorporaes tecnolgicas feitas nas grandes empresas, mas no o nico motivo. As mudanas organizacionais so conseqncias das mais profundas transformaes polticas e econmicas j ocorridas desde o incio do milagre fordista dos anos 1950, quando se intensificou a competio entre as economias mais desenvolvidas do mundo, com as conseqncias de abertura radical do mercado dos pases mais pobres. Fato que, com todo este quadro, a ameaa sentida potencializa a sensao de dvida do executivo, de que ele sempre tem que fazer alm, do contrrio estar fora do jogo. Progredir no trabalho significa atualmente, mais do que no passado recente, fazer-se necessrio e isto significa estar apto a promoes e aproveitar as oportunidades que surgem. O clima de ameaa de desemprego, a exigncia cada vez mais forte de uma dedicao exclusiva, a sobrecarga de trabalho para os executivos e o ritmo cada vez mais acelerado exigido para se aprender s novas qualificaes, so responsveis por uma elevao do nvel de estresse no mundo atual do trabalho, potencializando a fonte de tenso dvida. Quem quiser sobreviver est condenado a vencer e a apresentar resultados de produtividade recorde a cada dia, potencializando, mais uma vez, a sensao de estar sempre devendo. (FREITAS, 1998)

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Outro fator que aumenta a tenso em relao sensao de estar sempre devendo a natureza do trabalho do executivo. um trabalho marcado pela realizao de elevada quantidade e variedade de tarefas, descontnuo, fragmentado. Mltiplos Projetos, que tm que ser desenvolvidos em pouco tempo, co-existem e demandam um esforo enorme do executivo. (Mintzberg, 1973) O executivo gasta a maior parte do seu tempo integrando e interagindo com pessoas, internas e externas empresa (Kotter, 1982). Tem como tarefas, a organizao, o controle e a promoo da cooperao, atravs de atividades fragmentadas, intensas e ao mesmo tempo at mesmo superficiais. (Tonelli; Alcadipani, 2003) Neste sentido, tambm pela prpria caracterstica do seu trabalho, est sempre presente no executivo uma sensao de que h tarefas inacabadas, por fazer, o que tambm colabora para a sensao de dvida permanente. 1.4 A fonte de tenso orgulho: a sensao de fazer a diferena A quarta fonte de tenso que causa impactos na satisfao do executivo est relacionada com o orgulho. Este orgulho deriva da sensao de pertencimento a uma empresa que se admira, de identificao de seus valores pessoais com os valores da organizao. Esta sensao fonte de prazer na maioria das vezes, de fazer parte de algo maior, de fazer a diferena, frase esta repetida por muitos executivos na pesquisa qualitativa. O orgulho uma sensao muito presente na vida do executivo que chegou ao topo da direo das grandes empresas. E no por acaso. Isto significa uma grande conquista, especialmente considerando as fortes exigncias impostas ao indivduo que se candidatou e venceu tal cruzada. H um sentimento de grande prazer e realizao tanto pela invejada posio alcanada quanto pelo desempenho do seu trabalho (MORIN, 2001). Algumas caractersticas do sentido ao trabalho, que gera forte orgulho. A variedade de tarefas que exijam uma variedade de competncias; a identidade do trabalho que permite realizar algo percebido como significativo, tangvel e identificvel; e o significado do trabalho que sua capacidade deste ter um impacto positivo sobre o bem estar de outras pessoas. Vrios gestores se mostram preocupados com as contribuies do trabalho para a sociedade. O fato de fazer um trabalho sem utilidade o torna absurdo e quebra o orgulho sentido pelo executivo. necessrio, portanto, considerar na organizao do trabalho, as implicaes dele para si mesmo, para os outros e para a sociedade. Para muitos gestores, o trabalho um meio para transcender seus interesses particulares, dedicando-se a uma causa importante e significativa. (Morin, 2001). Esta causa seria a produo da riqueza de que ele aufere parte, mas da qual a sociedade receberia muito mais em gerao de empregos, impostos e dinamismo econmico. Alm disso, a autonomia, que a capacidade do trabalho fornecer liberdade e independncia a quem o est realizando e o feedback, que a capacidade de realizar tarefas, permitindo-lhes os ajustes necessrios, tambm so consideradas caractersticas que do sentido ao trabalho. (Morin, 2001). Caso haja falta de algumas destas caractersticas no desempenhar do trabalho do executivo, pode haver quebra no seu orgulho, gerando tenso. H tambm uma articulao entre trabalho e identidade, tanto no plano pessoal, quanto no social e profissional, que contribui para a construo do orgulho do executivo com seu trabalho. A identidade profissional pode ser observada de forma gradual, dependente de fatores como o grau de envolvimento com a atividade, o relacionamento com colegas e com a chefia, dentre outros. (MACHADO, MORAIS e HERNANDES, 2004) Um ponto importante que contribui para reforar o orgulho sentido pelo executivo quando ele confia na empresa e nas pessoas com as quais ele se relaciona no ambiente de trabalho. A confiana est relacionada com acreditar, ter f em seus subordinados, pares e 5

superiores na empresa. Ela est ligada percepo de que as pessoas mantero sua palavra (Robinson e Jackson, 2001). Se o executivo confia em sua equipe, em seu superior, em seus pares e em seus subordinados, isso estimula o sentimento de orgulho, de pertencimento e de identificao sua com a empresa. A quebra nesta confiana se torna fonte de tenso para o executivo, pois quebra seu orgulho, seu sentimento de pertencimento empresa. 1.5 A fonte de tenso teatro: o desafio no ser aprisionado pelo papel A quinta fonte de tenso que causa impacto na satisfao do executivo o teatro corporativo. H um jogo de cena comum dentro do ambiente de trabalho, onde o executivo exerce um papel que julga condizente com a cultura da empresa, papel este que extrapola os limites da organizao. como num teatro, onde o palco constitui-se em todas ou quase todas as dimenses da vida. Este jogo de cena pode se transformar em fonte de tenso quando o teatro exagerado, quando o papel toma conta do ator executivo, ou quando os jogos de poder ultrapassam os limites do razovel. Enquanto o executivo desempenha o papel de um dos principais ou do principal lder de uma grande empresa de forma plena, realizado, ele pode no sentir a fonte de tenso teatro. Porm, se uma ruptura acontece, por exemplo, devido a uma demisso, doena ou aposentadoria, esta fonte de tenso tende a gerar infelicidade. O papel do executivo tende a ser confundido demais com sua identidade, e uma ruptura pode causar grande infelicidade quando o executivo se torna prisioneiro do papel. Ele sente como se o trabalho fosse a parte mais divertida da vida, a parte que possibilita a maior carga de adrenalina e de prazer. A vida pessoal, afetiva e familiar se torna uma obrigao. O executivo prisioneiro do papel vivencia o fascnio que o cargo, o status, o poder e o dinheiro trazem para sua vida. Seu papel profissional funciona muito bem, ele se realiza e o seu dilema gerenciar o limite entre trabalho, lazer, vida afetiva e famlia (DE VRIES, 2004). O excesso, o desequilbrio no desempenhar deste papel de executivo pode se dar em parte pela compensao: a insatisfao ou os eventos negativos em uma dimenso da vida predispe o executivo a aumentar o envolvimento ou buscar recompensa em outro. H estratgias de busca de recompensa ou de compensao. Mais tempo dedicado ao trabalho pode ocasionar um aumento na performance profissional, o que faz com que esta dimenso seja ainda mais valorizada. (EDWARDS e ROTHBARD, 2000) Consideremos um presidente de uma grande empresa que casado e possui filhos, que enfrenta desafios familiares similares a qualquer pessoa. Entretanto, este presidente nunca ocuparia uma pgina de revista por estes mritos familiares, mas sim pelo papel de presidente. Diferentemente do papel no trabalho, o papel na famlia proporciona menos oportunidades de realizar uma contribuio percebida como nica pela sociedade, de ter um reconhecimento imediato e um feedback positivo, j que a compensao amorosa e afetiva pode no ser to imediata, (Brett e Stroh, 2003) nem tem este carter to pblico, geralmente. Portanto, este desempenhar excessivo do papel de alto executivo pode fazer com que sua seja facilmente dissociada do que representa ser e viver este papel. H um custo pessoal por desempenhar um nico papel o tempo todo. (DE VRIES, 2004). O jogo de poder terreno frtil para a ao teatral, destinada a impressionar, pressionar, exacerbar qualidades que faam a diferena na hora da deciso das disputas ou, ento, para manter, consolidar uma posio alcanada. Um exemplo de como se d este jogo o filtro feito de baixo para cima, para que o mnimo de informaes negativas chegue ao presidente. Este filtro ocorre de baixo para cima porque nenhum executivo quer mostrar para o presidente que possui limitaes; ao contrrio, s quer trazer solues, para criar uma imagem positiva. Os estudos sobre poder nas empresas (Mills, 1975) mostram que ocorrem disputas variadas entre trabalhadores e gestores, entre diferentes reas funcionais numa 6

empresa e entre os prprios executivos. Depois de definida uma disputa por uma alta posio na empresa, o jogo no cessa necessariamente. H sempre os ressentidos, os preteridos, que podem buscar retaliar, se vingar de formas diversas. A performance teatral jogada com esmero pode ser arma poderosa neste caso. O executivo que chegou aos escales mais altos da empresa teve que entrar num jogo de poder inerente disputa, para vencer e viver a ascenso na sua carreira. Nesta seara, o papel que teve que desempenhar tende a recrudescer, cristalizar, tornando ainda mais difcil sair deste personagem to duramente moldado e conquistado. 2. Consideraes Metodolgicas As pesquisas podem ser classificadas em trs grupos: estudos exploratrios, estudos descritivos e estudos que verificam hipteses causais. A pesquisa que foi adotada neste estudo de carter descritivo. Autores como Gil (1999) e Marconi e Lakatos (1996) recomendam a pesquisa descritiva quando j se tem acmulo suficiente sobre determinada temtica, como o caso da questo do desquilbrio vida profissional x vida pessoal. A pesquisa sobre a qual se baseou este artigo faz parte de uma abrangente pesquisa realizada com executivos homens e mulheres, que teve uma abordagem tanto quantitativa quanto qualitativa. A estratgia de pesquisa recaiu, portanto, sobre o mtodo misto qualitativo-quantitativo, como explica Creswell (2003), onde um complementa o outro. A pesquisa qualitativa foi realizada primeiro. A amostra para selecionar as 344 grandes empresas participantes da parte quantitativa foi definida de forma aleatria, utilizando-se a base das 500 maiores e melhores empresas de 2005 relacionadas pela Revista Exame. A Tabela 1 em seguida ilustra a distribuio dos 965 executivos (as) respondentes das 344 empresas, homens e mulheres, por setor de atividade.Tabela 1 Representao das empresas da amostra quantitativa por setor de atividade Porcentagem de respondentes Indstria Telecomunicaes Servios Banco/ Servios Financeiros Servios Pblicos Comrcio Total Fonte: Dados da Pesquisa (2006) 47,5 17,5 13,1 12,1 7,8 2,1 100,0 Nmero de respondentes 458 169 117 126 75 20 965

Nesta parte quantitativa, obteve-se 965 respondentes a um questionrio fechado, homens e mulheres executivos (as) de grandes empresas, presidentes, vice-presidentes, diretores(as) e executivos(as) de terceiro nvel (imediatamente abaixo de presidentes, vice-presidentes e diretores). Dado o nmero extenso de variveis e o tamanho muito significativo da amostra quantitativa, foram utilizadas as seguintes ferramentas estatsticas para proceder a um rigoroso tratamento dos dados: - Teste Qui-Quadrado: O teste Qui-quadrado avalia a associao (no necessariamente linear) entre duas variveis categricas, onde pelo menos uma delas no ordinal. Esta comparao feita atravs de uma estatstica que compara os valores observados em cada categoria com os valores esperados (estimados), sendo que, uma vez que o p - valor desta estatstica menor ou igual a 0,05, 7

diz-se existir uma associao estatisticamente significativa entre as variveis em questo. No teste Qui-quadrado, em relao s hipteses, considerou-se: Ho: As variveis em estudo so independentes. H1: As variveis em estudo no so independentes, ou seja, apresentam alguma associao. - Coeficiente de Kendall: O coeficiente de Kendall mede a associao entre duas variveis categricas ordinais. Quando seu p-valor menor que 0,05 conclui-se que existe associao (no necessariamente linear) entre as variveis estudas. Para o Coeficiente Kendall, em relao s hipteses, considerou-se: Ho: As variveis em estudos so independentes. H1: As variveis em estudo no so independentes, ou seja, apresentam alguma associao. - ANOVA (a um fator): A anlise de varincia uma tcnica usada para testar a igualdade de trs ou mais mdias, ao mesmo tempo, provenientes de amostras independentes. ANOVA a um fator significa dizer que a caracterstica fator que diferencia cada amostra o mesmo. Por exemplo, no caso da comparao entre cargos, o fator que diferencia uma amostra da outra o cargo dos indivduos. A comparao entre as amostras feita atravs de uma estatstica de teste que avalia basicamente a variao entre as amostras, sendo que quanto maior esta variabilidade, maior a evidncia contra a hiptese de igualdade das mdias. Assim sendo, quando o p valor desta estatstica menor que 0,05 afirma-se que existe alguma diferena entre as mdias avaliadas. No entanto, este teste somente no aponta onde se encontra esta diferena. Para descobri-la, usou-se o mtodo de comparaes mltiplas (mtodo de Duncan), que retorna quais amostras apresentaram diferena significativa em relao s demais (comparadas duas a duas). Para a ANOVA considerou-se: Ho: As mdias so todas iguais. H1: Pelo menos uma mdia diferente. - Anlise de Regresso Linear: A anlise de regresso linear estuda, por meio da equao de uma reta, a correlao linear entre uma varivel (varivel resposta) e uma ou mais variveis (variveis explicativas). O modelo formado a partir desta equao avaliado, entre outras coisas, a partir do coeficiente de determinao R2. Este coeficiente o valor da variao da varivel resposta que explicado pela reta de regresso, e quanto mais prximo de 1 ou 100% - melhor o ajuste da reta aos dados. - Anlise Fatorial: A anlise fatorial usada quando se tem um nmero grande de variveis, como no caso deste estudo, e deseja-se agrup-las em um nmero menor, a fim de facilitar o estudo. Nesta anlise, a informao contida em p variveis substituda pela informao resumida por k variveis, onde k