FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ CENTRO DE PESQUISAS … PROGESUS... · Quadro 4 - Elaborar cartilha informativa sobre Fluxos e Processos.....26 Quadro 5 - Publicizar informações no site

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FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ

CENTRO DE PESQUISAS AGGEU MAGALHÃES

DEPARTAMENTO DE SAÚDE COLETIVA

ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DO TRABALHO E EDUCAÇÃO EM SAÚDE

AURISTELA ALBUQUERQUE DE ARAÚJO

REESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS

ADMINISTRATIVOS REFERENTES AOS AFASTAMENTOS

PARA ESTUDOS E EVENTOS CIENTÌFICOS DA

SECRETARIA DE SAÚDE DO RECIFE

RECIFE

2015

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REESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS REFERENTES AOS

AFASTAMENTOS PARA ESTUDOS E EVENTOS CIENTÌFICOS DA SECRETARIA

DE SAÚDE DO RECIFE

Monografia apresentada ao Curso de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde do Departamento de Saúde Coletiva, Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, para obtenção do título de especialista em Gestão do Trabalho e Educação em Saúde.

Orientadora: Profa. Msc. Juliana Dantas Torres Ribeiro

RECIFE

2015

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Catalogação na fonte: Biblioteca do Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães

A663r

Araújo, Auristela Albuquerque de.

Reestruturação dos processos administrativos referentes aos afastamentos para estudos e eventos científicos da Secretaria de Saúde do Recife/ Auristela Albuquerque de Araújo. — Recife: [s. n.], 2016.

39 f.: il. Monografia (Especialização em Gestão do Trabalho e da

Educação em Saúde) – Departamento de Saúde Coletiva, Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz.

Orientadora: Juliana Dantas Torres Ribeiro. 1. Comunicação para Apreensão de Informação. 2. Fluxo de

Trabalho. 3. Serviços de Informação. 4. Organização e Administração. I. Ribeiro, Juliana Dantas Torres. II. Título.

CDU 316.77

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REESTRUTURAÇÃO DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS REFERENTES AOS

AFASTAMENTOS PARA ESTUDOS E EVENTOS CIENTÌFICOS DA SECRETARIA

DE SAÚDE DO RECIFE

Monografia apresentada ao Curso de Gestão do Trabalho e Educação em Saúde do Departamento de Saúde Coletiva, Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, para obtenção do título de especialista em Gestão do Trabalho e Educação em Saúde.

.

Aprovada em: 04 de fevereiro de 2016.

BANCA EXAMINADORA

Profª. Drª. Idê Gomes Dantas Gurgel

CPqAM/Fiocruz/PE

MSc. Juliana Dantas Torres Ribeiro

SESAU Recife/PE

A Deus, que me encoraja, ilumina meus caminhos e me propõe um mundo de

possibilidades.

Ao meu filho querido, que revigora minha alma a cada amanhecer.

A Juliana Ribeiro e Fernando Gusmão por permitirem participar e finalizar este

curso, e aos colegas de trabalho, que participaram desta minha caminhada.

A todos que ajudaram nos Enlaces contribuindo na elaboração do TCC.

AGRADECIMENTOS

A Deus.

Agradeço a minha orientadora Juliana Dantas Ribeiro pelo incentivo, suporte,

emprenho à elaboração deste trabalho, força, dedicação e carinho.

A Elaine e Camilo pelo incentivo e força.

A Juliana Rozal que participou na construção deste trabalho.

A todos que direta ou indiretamente fizeram parte da minha formação, a minha

gratidão.

ARAÚJO, Auristela Albuquerque de. Reestruturação dos Processos Administrativos referentes aos afastamentos para estudo e eventos científicos da Secretaria de Saúde do Recife. 2015. Monografia (Especialização em Gestão do Trabalho e Educação em Saúde) – Departamento de Saúde Coletiva, Centro de Pesquisa Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, Recife, 2015.

RESUMO

Um dos temas mais controvertidos no campo da administração pública em saúde é o concernente à relação entre política e administração. Em geral, as discussões a respeito centram-se no estudo dos determinantes macroestruturais que definem a saúde das pessoas, limitam-se a aspectos descritivos dos processos decisórios e administrativos a que as políticas dão lugar na fase de sua implementação, ou ainda restringem-se as questões pertinentes as causas que produzem saúde ou doença. O presente projeto de intervenção tem como objetivo, propor e executar de forma viável, os fluxos de solicitações de afastamento para eventos diversos, afim de melhorar o processo de trabalho dos profissionais de saúde que buscam um crescimento profissional, através da revisão de fluxos e processos e elaboração de instrumentos que auxiliem na mudança da prática.

Palavras Chaves: Comunicação para Apreensão de Informação. Fluxo de Trabalho.

Serviços de Informação.

ARAÚJO, Auristela Albuquerque de. Restructuring of administrative proceedings relating to absences for study and scientific events of the Recife Health Department. 2015. Monograph (Specialization in Labor Management and Health Education) – Departamento de Saúde Coletiva, Centro de Pesquisas Aggeu Magalhães, Fundação Oswaldo Cruz, Recife, 2015.

ABSTRACT

One of the most controversial issues in the field of public administration in health is concerning the relationship between politics and administration. In general discussions about focusing on the study of macro-structural determinants that determine people's health , are limited to descriptive aspects of decision-making and administrative processes that give way policies at the stage of its implementation , or are restricted issues relevant to the determinants of health and disease . This intervention project aims to propose and execute viable, the removal requests flows for various events in order to improve the work process of health professionals who seek a professional growth by reviewing flows and processes and developing tools to assist in the practical change .

Keywords: Teach-Back Communication. Workflow. Information Services.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Organograma da SESAU – Recife, 2015.......................................13

Figura 2 - Organograma da SEGTES – Recife, 2015.....................................14

Figura 3 - Organograma da UFES - SEGTES – Recife, 2015........................15

Gráfico 1 – Percentual de Solicitações da DES, 2014....….............................17

Gráfico 2 – Percentual de Solicitações da DES, 2015…….............................18

Quadro 1 - Padronização do Banco de Dados................................................24

Quadro 2 - Análise das informações................................................................25

Quadro 3 - Analisar o Requerimento Padrão...................................................25

Quadro 4 - Elaborar cartilha informativa sobre Fluxos e Processos................26

Quadro 5 - Publicizar informações no site www.susrecife.com.br...................26

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAPs Caixa de Aposentadoria e Pensões

CAPS Centro de Atenção Psicossocial

CNS Conselho Nacional de Saúde

DDGTES Divisão Distrital de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde

DES Divisão de Educação na Saúde

DFP Divisão de Formação Profissional

IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

IDH Secretaria Índice de Desenvolvimento Humano

NAPI Núcleos de Apoio a Práticas Integradas

NASF Núcleos de Apoio à Saúde da Família

ONU Organizações das Nações Unidas

PAC Polos de Academia da Cidade

PMS Plano Municipal de Saúde

PSF Programa de Saúde da Família

R.P. Requerimento Padrão

RAPS Rede de Atenção Psicossocial

RPA Regiões Político-Administrativas

SAMU Serviço de Atendimento Móvel de Urgência

SEAF Secretaria Executiva de Administração e Finanças

SEAS Secretarias Executivas de Atenção à Saúde

SECG Secretarias Executivas de Coordenação Geral

SEGTES Secretaria Executiva de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde

SASAU Secretaria de Saúde

SEVS Secretarias Executivas de Vigilância à Saúde

SUS Sistema Único de Saúde

UFES Unidade de Formação e Educação na Saúde

UPA Unidade de Pronto Atendimento

USF Unidades de Saúde da Família

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

2 REFERENCIAL TEÓRICO 19

2.1 Mapeando os processos para qualificar a realização do trabalho 19

2.2 A padronização dos fluxos e processos como ferramenta de

organização do processo de trabalho

21

2.3 Por que publicizar as informações? 23

3 OBJETIVOS 29

3.1 Objetivo Geral 29

3.2 Objetivos Específicos 29

4 EIXOS DE INTERVENÇÃO E DIRETRIZES 30

5 METAS, ESTRATÉGIAS E CRONOGRAMA 31

6 RECURSOS HUMANOS 33

7 ORÇAMENTO 34

8 FONTE DE FINANCIAMENTO 35

REFERÊNCIAS 37

APÊNDICE A - ANEXO COMPLEMENTAR AO REQUERIMENTO PADRÃO

39

11

1 INTRODUÇÃO

Um dos temas mais controvertidos no campo da administração pública em

saúde é o concernente à relação entre política e administração. Em geral, as

abordagens a respeito centram-se no estudo dos determinantes macroestruturais

relativos à construção e fortalecimento das políticas públicas, ou limitam-se a aspectos

descritivos dos processos decisórios e administrativos a que as políticas dão lugar na

fase de sua implementação (LABRA, 1988).

A dicotomização desses dois enfoques tem levado com frequência a

diagnósticos institucionais que relegam a segundo plano o fato de que a administração

é um efeito da política e que os problemas administrativos decorrem principalmente

da forma como as políticas foram-se configurando e concretizando ao longo do tempo

(LABRA, 1988).

Essa contradição, também inerente ao Sistema Único de Saúde Brasileiro,

constata-se no seio do próprio movimento que o criou, em que se observa

necessidade de lutas que garantam algum tipo de direito, como no empenho da cura

de determinadas doenças, emergindo a vontade de implementar uma Política de

Saúde que seja integral, universal, e capaz de dar conta de uma dívida histórica com

a população do país.

Nesse sentido o SUS tem avançado historicamente, abrangendo desde o

simples atendimento ambulatorial até o transplante de órgãos. Para isso, tendo como

mote a municipalização e a descentralização das ações de saúde foi necessária a

ampliação do número de trabalhadores que atuam nesse setor, como forma de

qualificar o cuidado e ampliar o acesso aos serviços e ações de saúde.

Além da ampliação quantitativa da força de trabalho em saúde, todo esse rol

de atividades inerentes ao SUS enfatiza a necessidade de pensar a indissociabilidade

entre atenção e gestão e a partir dessa premissa, reorganizar as estruturas

administrativas de forma a garantir o direito à saúde em sua plenitude.

Contudo, essas estruturas a que nos referimos não são apenas as das

unidades e serviços de saúde, mas também as estruturas de gestão que coordenam

e produzem as políticas públicas, e também as estruturas que fazem a gestão do

trabalho em saúde, através do acompanhamento da vida funcional do trabalhador, a

exemplo da Secretaria Executiva de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde

(SEGTES), que compõe a estrutura organizacional da Secretaria de Saúde do Recife

12

(SESAU Recife), como demonstrado na figura a seguir:

Figura 1 – Organograma da SESAU Recife

Fonte: Recife (2015).

A SEGTES, que é a Secretaria Executiva responsável pelo gerenciamento,

identificação das necessidades de informação e acompanhamento das atividades

relativas à gestão do trabalho, integração entre as áreas de Saúde e Educação,

visando fortalecer a formação e qualificação dos trabalhadores do SUS. Além disso,

também promove a ordenação da formação de recursos humanos, elabora e propõe

políticas de formação e desenvolvimento profissional na área da saúde, em

consonância com o preconizado pela Constituição Federal de 1988.

A referida Secretaria está dividida em duas Unidades Estratégicas: a Unidade

de Gestão do Trabalho na Saúde (UGTS) e a Unidade de Formação e Educação na

Saúde (UFES), das quais são compostas por divisões correspondentes conforme

apresentado na figura 2:

13

Figura 2 – Organograma da SEGTES


O presente Projeto de Intervenção será desenvolvido na Divisão de Educação

na Saúde (DES), que compõe, conjuntamente à Divisão de Formação Profissional

(DFP), a Unidade de Formação e Educação na Saúde, conforme demonstrado na

figura 1.

A DFP é a divisão responsável pelas articulações entre a SESAU Recife e as

Instituições de Ensino, em todos os assuntos que se referem a oferta de estágios e à

implementação da Política de Formação e Incentivo à Preceptoria municipal.

Já a DES, formada pelos setores de Educação Permanente e de Projeto de

Pesquisa e Extensão e por um Apoio Técnico Administrativo, é responsável por todas

as atividades que referem-se à qualificação dos servidores e gestores que compõe o

quadro de profissionais da SESAU Recife que vão desde a realização,

acompanhamento e articulação de processos formativos, até a liberação de licenças

e afastamentos para participação em cursos e eventos ofertados ou não pelo próprio

município.

A estrutura organizacional da DES está representada na figura 03:

14

Figura 3 – Organograma da UFES


Segue abaixo a descrição detalhada das distribuições e atividades que são

desenvolvidas pelos profissionais que atuam na Divisão de Educação na Saúde:

a) Setor de Educação Permanente:

Acompanhar a realização de cursos para qualificação dos trabalhadores da saúde;

Subsidiar informações para a DES sobre as solicitações de ajuda de custo para

eventos de educação permanente;

Subsidiar as informações para a DES sobre solicitações de licenças para estudo;

Solicitar pagamentos de instrutória;

Mapear e divulgar cursos, congressos e outros eventos oferecidos por instituições

parceiras;

Elaborar relatórios de participações de servidores em atividades de educação

permanente;

Acompanhar o Plano Anual de Educação Permanente.

b) Setor de Projetos de Pesquisa e Extensão:

Receber pessoalmente formulário do projeto pesquisa e por e-mail o projeto

pesquisa e formulário;

Enviar estas o projeto pesquisa e formulário para o local de pesquisa;

Acompanhar este prazo resposta do local de pesquisa;

Elaborar a carta de anuência;

Apoio Administrativo

Projeto Pesquisa e Extensão

Educação Permanente

DES DFP

UFES

15

Elaborar CI de coleta após aval do comitê de ética;

Alimentar planilha com as informações do solicitante.

Além dos Setores também compõe a DES o Apoio Técnico Administrativo, que

dá suporte aos dois setores e à Chefia da Divisão, tendo como responsabilidade

prioritária, participar diretamente e indiretamente das necessidades de educação

permanente dos servidores junto a esta secretaria realizando todos os processos e

fluxos relativos à documentação para licenças e afastamentos.

De forma mais descritiva, podemos destacar como papel do Apoio Técnico, as

seguintes atividades:

a) Protocolar toda documentação recebida e expedida;

b) Elaborar as Comunicações Internas (CI);

c) Elaborar Ofícios de afastamento;

d) Elaborar Portaria de afastamento;

e) Elaborar CI’s de encaminhamento para Ofício de afastamento;

f) Elaborar Laudas de despachos;

g) Elaborar consolidado das frequências mensais;

h) Acompanhar a publicação dos Ofícios de afastamento no Diário Oficial do

Município; e

i) Arquivamento.

Embora sejam atividades rotineiras, comuns aos setores da Administração

Pública de uma forma em geral - atividades de expedição, protocolo e arquivamento

– temos observado que essa atividade é de vital importância para a Divisão, uma vez

que permite a comunicação entre processos para emitir e receber dados e agilizar o

processo de trabalho interno, mas, sobretudo para dar agilidade aos

encaminhamentos, valorizando a demanda vinda do trabalhador/servidor.

O presente Projeto de Intervenção tem como objeto de estudo esses processos

que são desenvolvidos pelo Setor de Educação Permanente, com o Apoio Técnico

Administrativo, no que se refere à liberação de licenças e afastamentos para

participação em cursos e eventos ofertados ou não pelo próprio município.

Sendo assim, essa intervenção se faz necessária uma vez que anualmente a

SEGTES recebe grande volume de solicitações de licenças para estudo e

16

afastamentos para eventos diversos, que precisam de respostas ágeis, para que seja

possível atender adequadamente aos requerimentos dos servidores.

No ano de 2014, a DES registrou 789 documentos, dentre os quais 460 (58%)

foram solicitados através de Requerimento Padrão (RP) e 329 (42%) referem-se a

documentações diversas.

Estes 58% correspondentes as solicitações via RP são divididas por

categorias, conforme demonstra o gráfico abaixo:

Gráfico 1 – Percentual de solicitações na DES, 2014


Já em 2015, até o mês de outubro, a DES recebeu 439 documentações, sendo

316 (72%) referentes a solicitações via RP e 123 (28%) equivalentes a documentos

diversos1, conforme gráfico abaixo:

1 Os diversos referem-se a todas as documentações que não são realizadas via RP: ofícios, CI’s,

Laudas de Despachos e Documentos sem número.

17

Gráfico 2 – Percentual de solicitações na DES, 2015*

Fonte: Recife (2015). Nota: *Dados até outubro de 20152.

As liberações de afastamento citadas nos gráficos 1 e 2, somente podem ser

solicitadas por meio do RP, por ser um documento único preconizado para toda a

Prefeitura da Cidade do Recife (PCR), sendo este instrumento o de maior utilização

na DES.

Constata-se que a maioria destes requerimentos chegam ao Setor de

Educação Permanente com o preenchimento incorreto, havendo a constante

necessidade de que os mesmos sejam devolvidos aos seus serviços de origem para

correções, o que acarreta em acúmulos desnecessários de trabalho, além de

prejudicar os servidores no que se refere as suas solicitações gerando atraso dos

prazos estabelecidos.

E é neste contexto que se insere o objeto de intervenção do projeto, que tem o

2 O levantamento referente aos dados de 2015, para esse plano de intervenção, foi realizado no mês

de Outubro/2015.

18

intuito de qualificar a informação produzida através das atividades desenvolvidas pelo

apoio técnico, realizando a padronização dos instrumentos utilizados pelo setor e

divulgando as informações necessárias aos trabalhadores da Rede de Atenção a

Saúde do Recife, de forma a promover a eficiência e agilidade nas respostas

produzidas.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Mapeando os processos para qualificar a realização do trabalho

Segundo Davenport (1994), os processos são uma ordenação específica das

atividades de trabalho no tempo e no espaço, como começo e fim claramente

identificados, que conformam uma estrutura concebida para a ação. Em outras

palavras são um conjunto de atividades organizadas que viabilizam todo o trabalho

organizacional, cujo objetivo é produzir um determinado produto.

Do ponto de vista de Marx (1994 apud PEDUZZI; SCHRAIBER, 2015), no

processo de trabalho, a atividade do homem opera uma transformação no objeto

sobre o qual ele atua e essa transformação tem um objetivo específico. Dessa forma,

podemos compreender que os três elementos compõem o processo de trabalho são:

o próprio trabalho, o objeto a que se aplica o trabalho, e os instrumentos que são

utilizados para a execução do trabalho.

Mendes Gonçalves (1979, 1992 apud PEDUZZI; SCHRAIBER, 2015) analisa,

além dos elementos citados por Marx, outros componentes, que são a finalidade e os

agentes que irão executar a ação, e destaca a importância de que esses elementos

sejam examinados de forma articulada e não em separado, pois somente na sua

relação recíproca configuram um dado processo de trabalho específico, ou seja, é por

meio da presença e ação do agente do trabalho que é possível o processo de trabalho

e consequentemente a dinâmica entre objeto, instrumentos e atividades (PEDUZZI,

1998 apud PEDUZZI; SCHRAIBER, 2015).

Como já vimos, no campo da saúde o objeto de trabalho reconhecido são as

necessidades de saúde da população, podendo estar relacionado tanto a aspectos

estruturais como os relativos aos agentes e sujeitos da ação, pois é nesta dinâmica

que se configuram os processos de trabalho no setor (PEDUZZI; SCHRAIBER, 2015).

Além dessas questões, outras mais atuais permeiam o mundo do trabalho em

saúde, como: a crescente incorporação tecnológica, o desemprego estrutural, a

flexibilização e precarização do trabalho, entre outros fenômenos que ocorrem no

mundo do trabalho em geral e se reproduzem no campo da saúde com algumas

especificidades (ANTUNES, 2005; NOGUEIRA; BARALDI; PEDUZZI, 2003;

RODRIGUES, 2004).

São temáticas que, conjuntamente ao tema da formação em saúde, permeiam

20

as discussões voltadas para a força do trabalho em saúde. Nesse contexto, não

podemos deixar de mencionar a importância de fazermos a discussão sobre a

Educação Permanente como uma importante ferramenta capaz de provocar

mudanças de atitudes e/ou comportamento a partir da aquisição de novos

conhecimentos, conceitos e atitudes, tornando-se um meio de transformar as práticas

educativas da formação, da atenção, da gestão, de formação de políticas, de

participação popular e de controle social no setor de saúde (AMTHAUER, 2012).

A Política Nacional de Educação Permanente em Saúde objetiva a

transformação das práticas profissionais e da própria organização do trabalho,

tomando, como referência, as necessidades de saúde das populações e a

organização da gestão setorial (BRASIL, 2007). Ao mesmo tempo, possibilita o

desenvolvimento dos trabalhadores da saúde, das instituições e, consequentemente,

da qualidade da assistência prestada aos usuários.

Então pensar o mapeamento desses processos administrativos é mapear quais

são as atividades desenvolvidas pelos setores e serviços, refletindo sobre os meios

utilizados para alcançar determinados objetivos, a partir da ação de um trabalhador.

O intuito de mapear os processos, portanto, é garantir que cada setor institucional

tenha a sua eficiência e eficácia alcançadas em sua magnitude.

Só assim é possível ter uma visão ampla, legítima e atual das potencialidades

e fraquezas do setor, (re)elaborando os processos de forma a garantir o melhor

desempenho da instituição.

Embora a maioria dos autores (AYRES, 2002; MENDES GONÇALVES, 1992;

MERHY, 1997) se refiram ao processo de trabalho em saúde, como sendo o trabalho

desenvolvido pelos trabalhadores da área, nos serviços de saúde, com vistas a ofertar

um cuidado integral, universal e de qualidade, os processos de trabalho que nos

interessam nesse Projeto de Intervenção, são os processo administrativos

desenvolvidos pela Divisão de Educação em Saúde, como já mencionado na

introdução.

São processos que têm uma ligação direta com o trabalhador em saúde, que

em busca de melhorar a sua prática profissional, buscam a qualificação e a formação

em saúde, como meio de suprir algumas lacunas deixadas pelas formações

acadêmicas e reforçadas pelos entraves encontrados no dia a dia do cotidiano do

trabalho.

21

Tomando emprestada o princípio da Política Nacional de Humanização (PNH)

de que há uma indissociabilidade entre atenção e gestão, entendemos que pensar a

organização desses fluxos e processos que chegam à DES por meio das solicitações

feitas pelos servidores, teria como objetivo ajudar na articulação de arranjos, pactos e

ações concretas, capazes de viabilizar mudanças na gestão, indispensáveis para que

haja também mudanças nos modos de atenção (CAMPOS, 2003). Entendendo, no

entanto, que a gestão de que falamos não se refere à gestão das práticas nos serviços

de saúde, mas à gestão dos processos de liberação dos servidores para estudo e

participação de eventos científicos, processos esses que são cogeridos pela

Secretaria Executiva de Gestão do Trabalho e Educação na Saúde.

Como podemos perceber, portanto, esse mapeamento permitirá entender de

forma clara e objetiva as atividades desempenhadas pelo Setor de Educação

Permanente com o Apoio Técnico Administrativo, de forma a identificar as

dificuldades, reavaliar os fluxos, tornar o setor mais eficiente e aperfeiçoar os

processos.

Por fim, entendendo que, como afirma Hammer (1998), aperfeiçoar um

processo não implica, necessariamente, em aumento de trabalho, mas sim na

eliminação de atividades que não tenham um sentido em si, na remoção de obstáculos

que impedem o bom desempenho, na realização do trabalho de maneira mais fácil e

eficiente, sem cometer erros e o entendimento do processo e suas saídas.

2.2 A padronização dos fluxos, instrumentos e dados como ferramenta de

organização do processo de trabalho

A partir do mapeamento dos processos é importante proceder à padronização

dos fluxos, instrumentos e dados disponíveis, de forma a qualificar o processo de

trabalho.

A padronização é uma técnica que visa reduzir a variabilidade dos processos

de trabalho sem prejudicar sua flexibilidade. Destina-se a definir os objetivos, os meios

para alcançá-los e a maneira como avaliar se os resultados encontrados estão de

acordo com o esperado (IZI – QUALIDADE E CONSULTORIA, 2015).

É importante destacar que essa ação não tem apenas como objetivo a

eliminação de desperdícios e retrabalhos, ou a minimização de informações

necessárias para a realização das atividades que compõem o processo (GALBRAITH,

22

1995 apud FREITAS; GUARESCHI, 2012), mas principalmente a garantia de que as

necessidades dos trabalhadores/solicitantes serão atendidas em tempo hábil. É uma

forma de reduzir a burocracia em excesso e o desperdício de capital intelectual, uma

vez que o tempo gasto com tarefas rotineiras é diminuído.

Os benefícios da padronização podem ser:

a) Qualitativos, que permitem:

utilizar adequadamente os recursos;

uniformizar os resultados;

registrar o conhecimento tecnológico, e

facilitar a identificação das demandas do setor.

b) Quantitativos, que permitem:

reduzir o consumo de materiais;

reduzir o desperdício;

padronizar componentes;

padronizar equipamentos;

reduzir a variedade de produtos;

aumentar a produtividade;

melhorar a qualidade, e

controlar processos.

Após o mapeamento dos processos e compreensão dos benefícios que podem

ser incorporados ao setor, entendemos que será preciso redesenhar os processos e

produzir instrumentos que sejam capazes de publicizar e compartilhar as mudanças

propostas a todos os setores da Secretaria de Saúde do Recife, que demandam à

SEGTES, as solicitações que são objetos desse projeto de intervenção. É necessário

não perder de vista a importância desses instrumentos serem produzidos

considerando as impressões daqueles que lidam diariamente com essas demandas,

que não são apenas os profissionais que atuam na estrutura da SEGTES.

A atitude de construir um instrumento de maneira coletiva, ou pelo menos

validá-lo com os pares, dará mais legitimidades aos produtos e corresponsabilizará

outros atores, com os processos inerentes ao setor de Educação Permanente e ao

Apoio Administrativo.

23

2.3 Por que publicizar as informações?

Antes de falarmos sobre a importância da publicização dos instrumentos que

devem ser construídos e disponibilizados para toda a estrutura da SESAU Recife, é

importante trazer uma contextualização do município, referente à sua Rede de

Atenção e ao quadro de profissionais que compõem a força de trabalho do Sistema

de Saúde local.

A cidade do Recife possui uma população estimada em 1.617.183 habitantes e

uma área territorial de 218,435 km², segundo dados do IBGE (2015). É a capital

Nordestina que apresenta o melhor Índice de Desenvolvimento Humano (IDH-M),

segundo dados da Organização das Nações Unidas (2010).

Em relação aos principais indicadores destacamos os referentes a natalidade,

no período de 2006 a 2013, nasceram uma média anual de 40.750 crianças (entre

mães residentes no Recife e de outros municípios) e à mortalidade infantil, no qual

percebeu-se uma pequena redução, cerca de -15,4% neste mesmo período, além da

mortalidade materna, a taxa foi de 62,4% para 100 mil nascidos vivo em 2013,

segundo dados da Secretaria de Saúde do município.

A gestão do Sistema de Saúde Local é realizada pela SESAU Recife, que conta

com uma estrutura organizacional complexa para dar atender a todas as demandas

de sua população.

Além da estrutura da própria Secretaria, como já demonstrado na figura 1, a

SESAU coordena uma extensa rede de serviços de saúde, que conta com rede própria

e complementar, e trabalhadores de saúde que estão destacados nos gráficos e

tabelas a seguir.

24

Quadro 1 - Rede Própria de Saúde do Recife.

REDE DE SAÚDE DISTRITO TOTAL I II III IV V VI

Unidades de Saúde da Família 10 19 23 20 16 34 122

UPIMHA / USF 0 1 2 0 0 0 3

Equipes de Saúde da Família 16 46 52 40 32 82 268

Equipes de Saúde Bucal 9 23 30 25 18 41 153

Equipes de Núcleos de Apoio à Saúde da Família – NASF

2 3 4 3 3 5 20

Núcleos de Apoio a Práticas Integradas 1 1 1 1 1 1 6

Unidades Básicas Tradicionais 1 1 6 3 5 6 22

Polos da Academia da Cidade 5 7 7 7 7 8 41

Farmácia da Família 0 3 2 2 2 2 11

Centro de Atenção Psicossocial – Álcool e outras Drogas

1 1 1 1 1 1 6

Centro de Atenção Psicossocial – Transtornos Mentais

1 2 2 1 3 2 11

Albergues Terapêuticos 1 1 0 1 0 1 4

Residências Terapêuticas 0 6 3 6 5 4 24

Centro de Especialidades Odontológicas (CEO) 1 1 1 1 1 1 6

Policlínicas 3 2 3 1 1 2 12

Serviço de Pronto Atendimento 0 1 1 0 1 1 4

Maternidades 0 0 1 0 1 1 3

Hospital Pediátrico 0 0 1 0 0 0 1

Equipes Consultórios de Rua e Consultórios na Rua

1 1 1 1 1 1 6

SAMU Metropolitano do Recife (Central) - - - - - - 1

Bases Descentralizada do SAMU 2 1 1 2 1 2 9

SAMU Ambulância – USB (Básica) - - - - - - 18

SAMU Ambulância – USA (UTI) - - - - - - 4

SAMU Motolância - - - - - - 3

SAMU – VIR (Veículo de Intervenção Rápida) - - - - - - 1

Laboratório Municipal - - - - - - 1

Unidades Especializadas - - - - - - 7

Serviço Atendimento Domiciliar – EMAP - - - - - - 3

Serviço Atendimento Domiciliar – EMAD - - - - - - 7

Central de Regulação Ambulatorial e Hospitalar - - - - - - 1

Clinica de Reabilitação / Fisioterapia 1 - - - - - 1


Quadro 2 - Hospitais Conveniados

HOSPITAIS DS TIPO

Centro Hospitalar Oscar Coutinho – IMIP Hospitalar I Filantrópico

Hospital Santo Amaro (Irmandade da Santa Casa de Misericórdia do Recife)

I Filantrópico

Hospital Evangélico de Pernambuco III Filantrópico

Casa de Saúde Maria Lucinda (Fundação Manoel da Silva Almeida) III Filantrópico

Sanatório Recife I Privado

Clínica Psiquiátrica Santo Antônio IV Privado

Clínica Santo Antônio de Pádua IV Privado

Instituto de Psiquiátrica do Recife


25

Quadro 3 - Serviços de Diagnostico Conveniados

LABORATÓRIOS PRIVADOS DS

CECLINE I

LABOPAC I

Laboratório de Análises Clínicas Louis Pasteur I

Laboratório Drº Anacleto Ferreira I

CELARE III

CIAC III

CEFAM IV

LABOTERCIO VI


Quadro 4 - Serviços Especializados Conveniados

ESTABELECIMENTOS RADIOLOGIA DS

Instituto Radium Radiologia I

Clínica Radiológica Manoel Borba (Boris Berenstein Radiologia S/C Ltda.) III

Qualinagem (Clínica Radiológica Drº José de Aguiar Pereira) III

Clínica Radiológica N. Srª do Carmo IV

Clínica Radiológica Walter Braga III

Clínica Radiológica Manoel de Medeiros III

Clínica Radiológica Santo Antônio I

IMIP Hospitalar I

Hospital Santo Amaro (Irmandade da Santa Casa de Misericórdia do Recife) I

Hospital Evangélico de Pernambuco III

Casa de Saúde Maria Lucinda (Fundação Manoel da Silva Almeida) III

ESTABELECIMENTOS OFTALMOLOGIA DS

OFTALMO – Centro de Oftalmologistas Associados de Pernambuco I

PCO – Pronto Clínica Oftalmológica I

CLINOPE - Clínica Oftalmológica de Pernambuco I

SEOPE – Serviço Oftalmológica de Pernambuco Ltda. I

Fundação Santa Luzia III


Casa de Saúde Maria Lucinda (Fundação Manoel da Silva Almeida) III

ESTABELECIMENTOS ULTRASSONOGRAFIA DS

Ultra Diagnóstico I

RC Diagnóstico e Exames Especializados II

CLIMAPE – Clínica de Imagem de Pernambuco I

Clínica Radiológica N. Srª do Carmo IIV

Clínica Radiológica Walter Braga III

Clínica Radiológica Manoel de Medeiros III

Clínica Radiológica Santo Antônio I

IMIP Hospitalar I


Hospital Evangélico de Pernambuco III

Casa de Saúde Maria Lucinda (Fundação Manoel da Silva Almeida)


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Quadro 5 - Serviços de Reabilitação e Fisioterapia Conveniados

UNIDADE DE REABILITAÇÃO E FISIOTERAPIA DS

Centro de Reabilitação Menina dos Olhos I

Clínica de Fisioterapia do Recife I

Clínica de Pulmões I

Clínica Luiz Borges (Instituto de Fisioterapia Duarte Coelho) I

IRI (Instituto de Reabilitação Infantil) I

Centro de Reabilitação Motora do Recife II

CERCAC - Centro de Reabilitação e Valorização da Criança III

GURI _- Grupo Universitário de Reabilitação Infantil V

SUVAG – Centro Suvag de Pernambuco IV


Ainda conta com os serviços de vigilância em saúde que tem como objetivo a

análise permanente da situação de saúde da população na sua integra, abrangendo:

Além disso, em relação ao quadro dos profissionais, os dados do

Recadastramento 2015 dos Servidores disponibilizados pela Divisão de Gestão da

Informação da SEGTES, indicam que a SESAU possui cerca de 11.112 profissionais,

sendo destes, 10.922 em efetivo exercício. Destes, apenas 3.332 tem nível superior

conforme quadro abaixo:

Quadro 6 – Distribuição de Trabalhadores por Nível de Escolaridade

Nível de Escolaridade Quantidade

Ensino Fundamental 914

Ensino Médio 3.114

Ensino Técnico 2.246

Nível Superior 3.332

Total 9.606


Esse breve perfil dos trabalhadores já demonstram um indicativo de que muitos

trabalhadores ainda estão em busca de qualificação e formação profissional, demanda

essa a ser encaminhada a SEGTES que é a ordenadora desses processos. Essa

demanda está na SEGTES representada pelo volume de solicitações recebidas

anualmente via Requerimento Padrão pelo Setor de Educação Permanente.

Dessa forma, justifica-se a necessidade de executar esses processos de

maneira controlada e padronizada como forma de diminuir as perdas para os

trabalhadores e dar conta dessa demanda que é crescente. Para Cantidio (2012 apud

FREITAS; GUARESCHI, 2012), quando se padroniza um processo reduz-se

efetivamente as perdas, uma vez que a padronização tem como objetivo apoiar a

organização a desempenhar suas atividades de maneira eficiente, evitando também

desperdícios e falhas.

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Para que isso seja realizado adequadamente é preciso entender que os

processos podem ser executados por apenas um setor ou função, mas em sua maioria

tendem a assumir características que envolvem vários atores, que não atuam

necessariamente no mesmo espaço de trabalho (MENDONÇA, 2010 apud FREITAS;

GUARESCHI, 2012).

Essa característica interfuncional ou intersetorial (entre setores e serviços

dentro da estrutura da própria SESAU) é inerente aos processos do Setor de

Educação Permanente, que além de envolver os trabalhadores, envolvem as

DGGTES Distritais, Policlínicas e em algum dado momento, as próprias gestoras das

outras Secretarias Executivas, para além da própria SEGTES.

Considerando a estrutura organizacional da gestão da Secretaria de Saúde,

além da quantidade de serviços e trabalhadores que precisam ser coordenados e

geridos por essa estrutura organizacional, entendemos o porque da necessidade de

padronizar fluxos e processos, e consequentemente respondemos à pergunta desse

capítulo, que se refere a necessidade de publicizar através de instrumentos

específicos, as mudanças e padronizações definidas.

Mendonça (2010 apud FREITAS; GUARESCHI, 2012), afirma que documentar

os processos é uma decisão que todas as organizações deveriam adotar com objetivo

de manter atualizados os registros que garantam a sua sobrevivência e, ao mesmo

tempo, permitam a execução de esforços visando a sua perpetuação.

Neste contexto enfatizamos a importância da elaboração de instrumentos,

documentos que tenham como finalidade (CURY, 2000, p. 415):

[...] uniformizar os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo, portanto, um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na realidade da cultura organizacional.

O termo publicizar, diz respeito à capacidade de publicar, “tornar público;

divulgar; espalhar” (FERREIRA, 2004, p. 1656 apud MACHADO, 2012). Com a

publicização surge a necessidade de democratizar as informações e os meios de

comunicação contemplando um sentido técnico que se refere a “maneira, jeito ou

habilidade especial de executar ou fazer algo” (FERREIRA, 2004, p. 1925 apud

MACHADO, 2012).

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Sendo assim, a adoção de padrões com o objetivo de armazenar, preservar e

divulgar informações, é uma das estratégias fundamentais desse plano de intervenção

que consiste em, após redefinição dos processos e fluxos, criar instrumentos que

sejam capazes através de comunicar as mudanças implantadas de forma a diminuir

dúvidas e erros e dar agilidade às atividades realizadas pelo setor.

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3 OBJETIVOS

3.1 Objetivo Geral

Reestruturar os fluxos e processos referentes às solicitações de afastamentos

e licenças vinculadas à DES.

3.2 Objetivos Específicos

a) Requalificar/ Reorganizar o Banco de Dados (Protocolo de Entrada e Saída) -

através da padronização das informações inseridas;

b) Identificar nos dados disponíveis com vistas a identificar os principais entraves

para o encaminhamento eficiente dos processos;

c) Analisar o Requerimento Padrão (R.P.) atual e propor mudanças que atendam

as necessidades do setor;

d) Revisão dos Fluxos referentes às solicitações de afastamentos e licenças

vinculadas à DES, que fazem interface com a UGTS;

e) Elaborar cartilha com informações acerca dos fluxos e processos;

f) Publicizar as novas informações.

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4 EIXOS DE INTERVENÇÃO E DIRETRIZES

Os eixos de intervenção e diretrizes seguirão o fluxo proposto pelo Setor de

Projeto de Pesquisa e Extensão da SEGTES Recife.

a) Eixo 1 – Educação Permanente (Valorização do trabalho): Estimular a reflexão

sobre as necessidades de reorganização dos processos de trabalho, tendo

como premissa básica as necessidades de formação dos trabalhadores;

b) Eixo 2 – Análise das informações sobre os processos: Identificar as principais

demandas de formação a partir do levantamento do banco de dados;

c) Eixo 3 - Padronização do Banco de Dados, dos Fluxos e Processos: Tem como

objetivo reduzir a variabilidade e os possíveis entraves que possam surgir no

processo de trabalho, sem prejudicar a sua flexibilidade, de forma a dar

agilidade às atividades da Divisão;

d) Eixo 4 – Elaboração e divulgação dos novos fluxos: Divulgar através do site

www.susrecife.com.br a cartilha elaborada e o fluxo revisado.

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5 METAS, ESTRATÉGIAS E CRONOGRAMA

Para aplicação deste Plano de Intervenção, deverão ser seguidas as metas

estabelecidas abaixo. Cada meta apresenta estratégias que deverão ser

desenvolvidas dentro do cronograma definido:

Quadro 7 – Metas, estratégias e cronogramas a serem seguidos para aplicação do Plano de Intervenção na SESAU

Meta 01: Reorganizar 100% do Banco de Dados referente ao protocolo de entrada e saída de 2013 a 2015.

Estratégias Cronograma

Analisar o Banco de Dados do Protocolo de Entrada e Saída. Agosto/Setembro 2015

Reformular Banco de Dados para utilização da DES. Dezembro/2015

Padronizar as informações do Banco de Dados utilizado pela DES. Dezembro/2015

Implementar o uso do Banco de Dados padronizado para utilização da DES.

Dezembro/2015

Gerar dados e relatórios para produção de informações. Dezembro/2015 Meta 02: Avaliar 100% das informações no processo de identificação de erros nas demandas de formação.


Identificar os principais erros cometidos no preenchimento do Banco de Dados.

Agosto/2015

Traçar estratégias para padronização das informações Agosto/2015 Propor estratégias de minimização de erros. Setembro/2015 Meta 03: Analisar 100% do atual R.P. e propor mudanças que atendam as necessidades do setor.


Criar anexo complementar ao R.P. Novembro/2015 Solicitar reuniões com atores estratégicos para compartilhar e validar as sugestões sobre a atual mudança com base nos erros.

Dezembro/2015

Implementar o novo modelo proposto para a viabilização dos fluxos de solicitação.

Até março/2016

Meta 04: Compartilhar 100% dos novos instrumentos e orientações sobre os Fluxos e Processos.


Elaborar cartilha informativa sobre fluxos e processos com base nas informações levantadas e reuniões realizadas.

Janeiro/2016

Solicitar reuniões com as DDGTES Distritais e Policlínicas para compartilhar e validar a cartilha informativa.

Fevereiro/2016

Criar um modelo de cartilha informativa para facilitar e esclarecer o preenchimento do R.P.

Até março/2016

Meta 05: Divulgar 100% dos novos instrumentos elaborados


Divulgar através de reuniões as mudanças propostas nos fluxos e processos.

Até março/2016

Disponibilizar os novos instrumentos (cartilha e o anexo do R.P. elaborados) no site www.susrecife.com.br.

Até março/2016

Fonte: A autora, 2015.

Ao longo do desenvolvimento do projeto algumas estratégias foram realizadas,

como a análise e reformulação do Banco de Dados, utilizado como protocolo de

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entrada e saída, a padronização das informações e a implantação do mesmo para uso

da DES.

A padronização possibilitou identificar e articular os principais erros cometidos

proporcionando a minimização dos mesmos quanto ao seu preenchimento no Banco

de Dados.

As demais metas estão em andamento e seguirão o cronograma definido.

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6 RECURSOS HUMANOS

Conforme é descrito abaixo, todos os recursos humanos utilizados para

aplicação do Plano de Intervenção serão da SESAU.

a) 02 técnicos de nível superior da UFES;

b) 01 apoio administrativo da DES;

c) DDGTES Distritais;

d) Coordenação das Policlínicas;

e) Chefe de Divisão de Educação na Saúde.

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7 ORÇAMENTO

Abaixo, segue o detalhamento de todos os custos utilizados na aplicação do

Plano de Intervenção:

Quadro 8 – Orçamento para aplicação do Plano de Intervenção

Material Quantidade Valor unitário Valor total

Papel ofício A4 02 resmas R$ 15,90 R$ 31,80

Xerox 500 unidades R$ 0,10 R$ 50,00

Tinta para impressora 01 unidade R$ 77,05 R$ 77,05

Computador 01 unidade Já existente ----------------

Impressora 01 unidade Já existente ----------------

Datashow

01 unidade Já existente ----------------

Telefone 01 unidade Já existente ----------------

Total R$ 158,85

Fonte: A autora, 2015

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8 FONTE DE FINANCIAMENTO

A fonte de financiamento do presente plano de intervenção será a Secretaria

Municipal de Saúde do Recife.

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9 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente Projeto surgiu como uma demanda do Setor de Educação

Permanente, através da avaliação do processo de trabalho que vem sendo realizado,

e dos constantes erros e atrasos no atendimento às demandas dos servidores da

SESAU Recife enviadas à SEGTES via requerimento padrão. Essa análise permitiu

identificar que os documentos, fluxos e processos disponíveis, não têm atendido às

necessidades deste setor e têm dificultado a produção de respostas em tempo útil e

adequado.

Sendo assim, o objetivo principal deste trabalho de intervenção é rever os erros

e propor mudanças. Sabemos que a mudança organizacional está vinculada a um

processo de desenvolvimento e melhorias e embora elas possam causar certo

incômodo e algumas reações de defesa, não se pode abrir mão de reformular

determinados processos uma vez que os resultados esperados podem beneficiar

várias pessoas.

A tomada de decisão de mudança apresenta importantes contribuições para o

setor, mas principalmente para o solicitante/servidor. Sendo assim, reiteramos a

importância de efetivar esse presente Projeto de Intervenção, fortalecendo as

mudanças que já vêm sendo desenvolvidas e implantando as novas, que sejam

necessárias e identificadas no decorrer dessas ações.

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REFERÊNCIAS

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HARRINGTON, H. J. Aperfeiçoando processos empresariais: estratégia revolucionária para o aperfeiçoamento da qualidade, produtividade e competitividade. São Paulo: Makron Books, 1993. IBGE. Produto Interno Bruto dos Municípios 2012. Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/economia/pibmunicipios/2012/default.shtm>. Acesso em: 30 out. 2015. IZI QUALIDADE E CONSULTORIA. A importância da padronização no gerenciamento da qualidade. Disponível em: <http://www.izi-qualidade.com.

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http://www.ciadoslivros.com.br/pesquisa?t=EDITORA%3AEDIPUCRS&sr=EDITORA

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APÊNDICE A – ANEXO COMPLEMENTAR AO REQUERIMENTO PADRÃO

Documents

FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ CENTRO DE PESQUISAS … PROGESUS... · Quadro 4 - Elaborar cartilha informativa sobre Fluxos e Processos.....26 Quadro 5 - Publicizar informações no site