Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos · Quadro 7 – Efeitos de Programas de Ginástica Laboral em diferentes empresas Quadro 8 – Género Quadro 9 – Idade Quadro

Gestão de Recursos Humanos;

motivações e incentivos

Estudo da orientação personalizada da

aptidão física dos colaboradores da

“Odlo” Portugal, Têxteis

Dissertação apresentada à

Faculdade de Desporto da

Universidade do Porto com

vista à obtenção do grau de

Mestre em Gestão Desportiva,

de acordo com o Decreto-Lei nº

74/2006 de 24 de Março

Orientador: Prof. Doutor José Pedro Sarmento

Autora: Joana Rita de Almeida Guedes Pinto

Porto, Setembro de 2013

PINTO, J. (2013). Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos

estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da

ODLO Portugal Têxteis. Porto: J. Pinto, Dissertação de Mestrado

apresentada à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto

Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL HUMANO,

INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO TRABALHO,

SATISFAÇÃO NO TRABALHO

i

ii

iii

Agradecimentos

Ao Professor José Doutor Pedro Sarmento pelo apoio e paciência na

orientação do presente trabalho.

À “Odlo” Portugal Têxteis pela oportunidade de fazer parte de um projeto

extraordinário. Pela consideração e amabilidade que sempre demonstraram

para comigo.

Ao Administrador da empresa, que mais do que entidade patronal,

sempre foi uma figura paternal, que nos faz sentir como membros de uma

grande família e que nos torna mais conscientes para com os outros. Pela

pessoa que é, que nos permite saber e sentir que ainda existem pessoas com

valores distintos, que sabe receber mas sabe ainda melhor dar, sempre atento

às necessidades dos outros, família, funcionários, vizinhos, toda a comunidade.

Aos colaboradores da Empresa pelo carinho e pela rapidez e solicitude

demonstrada com que responderam ao questionário de satisfação, pela

experiência única que viveram comigo. Obrigado por terem feito parte da minha

vida.

À FADEUP, escola que me fez a Profissional que sou hoje.

Aos meus pais, irmã e cunhado pelo acompanhamento e paciência.

Ao Miguel Rodrigues pelo apoio, carinho e compreensão nas horas mais

complexas.

iv

v

Índice Geral

Agradecimentos iii

Índice Geral v

Índice de Quadros vii

Índice de Gráficos ix

Lista de Abreviaturas xi

Resumo xiii

Abstract xv

Introdução 17

1.Enquadramento Conceptual 21

1.1.Gestão de Recursos Humanos 21

1.1.1.Capital Humano 31

1.2. Motivação no trabalho 46

1.3. Satisfação no trabalho 61

1.4. Incentivos não monetários 69

1.4.1. Atividade física/Exercício físico como Incentivo Não-monetário 82

2.Metodologia 95

2.1.Amostra 95

2.2.Instrumentos de avaliação 104

3.Apresentação e Discussão dos Resultados 109

3.1.Apresntação dos Resultados 109

3.2.Discussão e Análise dos dados 138

Conclusão 149

Bibliografia 151

vi

vii

Índice de Quadros

Quadro 15 – Número de horas

de Trabalho discriminadas

Quadro 16 – Funções

Quadro 17 – Questão 1























Quadro 1 – Evolução da Gestão de

Recursos Humanos

Quadro 2 – Capital Humano

Quadro 3 – Modelo hard e soft

Quadro 4 – Dimensões e subdimensões

da Gestão de Recursos

Humanos e sua importância

para o Profissional de

Recursos Humanos

Quadro 5 – Fontes de satisfação no

trabalho

Quadro 6 – As três componentes da

compensação

Quadro 7 – Efeitos de Programas de

Ginástica Laboral em

diferentes empresas

Quadro 8 – Género

Quadro 9 – Idade

Quadro 10 – Dados discriminatórios

relativos à idade

Quadro 11 – Escolaridade

Quadro 12 – Tipo de Contrato

Quadro 13 – Tipo de horário

Quadro 14 – Número de horas de

trabalho

viii

ix

Índice de Gráficos

Gráfico 1 – Género

Gráfico 2 – Idade

Gráfico 3 – Escolaridade

Gráfico 4 – Tipo de Contrato

Gráfico 5 – Tipo de horário

Gráfico 6 – Número de horas de trabalho

Gráfico 7 – Funções

Gráfico 8 – Satisfação com a supervisão

Gráfico 9 – Satisfação com o cumprimento das leis laborais

Gráfico 10 – Satisfação com a justiça e igualdade

Gráfico 11 – Satisfação com oportunidades de promoção e progressão na

carreira

Gráfico 12 – Satisfação com a formação proporcionada pela empresa

Gráfico 13 – Importância dos prémios monetários como recompensa

Gráfico 14 – Satisfação com a flexibilidade de trabalho

Gráfico 15 – Impacto do reconhecimento comparativamente ao monetário

Gráfico 16 – Importância exclusiva dos prémios monetários

Gráfico 17 – Importância da compensação pelos anos de trabalho

Gráfico 18 – Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões

de EF

Gráfico 19 – Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia

nas tarefas laborais

Gráfico 20 – Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho

x

xi

Lista de Abreviaturas

GRH - Gestão de Recursos Humanos

GP - Gestão de Pessoas

RH - Recursos Humanos

IM - Incentivos Monetários

INM - Incentivos Não Monetários

APG - Associação Portuguesa de Gestores e Técnicos de Recursos Humanos

APDCP - Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal

EAPM - European Association for Personnel Management

WFPMA - World Federation of Personnel Management Associations

RCRC’S – Rede de Centros de Recursos em Conhecimento

http://www.eapm.org/

http://www.wfpma.com/

xii

xiii

Resumo

Esta investigação nasceu da vontade de explorar a questão da atividade

física/exercício físico como incentivo não monetário, como uma medida política

inserida num sistema de recompensas de uma organização.

Neste estudo será analisada em pormenor a Empresa “Odlo” Portugal

Têxteis, que usa vários incentivos não monetários, entre eles a prática gratuita

de exercício físico. Os objetivos na aplicação deste incentivo e a perceção do

mesmo pelos funcionários/colaboradores são alvo de estudo, sendo aplicado

um questionário de satisfação no trabalho e uma entrevista ao Administrador

da organização.

Numa altura como a atual, da forma como a economia mundial vive (em

crise), em que as empresas sentem a necessidade de reduzir aos salários pela

falta de capital, tendo por vezes de diminuir ao número de colaboradores

(recorrendo ao despedimento), é difícil manter os incentivos monetários.

Poderão ser os incentivos não monetários um bom promotor do aumento da

satisfação e motivação laboral com consequente aumento da produção e

redução do absentismo?

Palavras-chave: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, CAPITAL

HUMANO, INCENTIVOS NÃO MONETÁRIOS, MOTIVAÇÃO NO

TRABALHO, SATISFAÇÃO NO TRABALHO

xiv

xv

Abstract

This research has born from the need to explore how Physical

Activity/Physical Exercise works has a non-cash incentive in Human Resource

Management, included in a system of rewards in an organization.

In this study, it will be analyzed in detail the “Odlo” Portugal Têxteis

company that uses many non-cash incentives, such as the free practice of

physical exercise. It will be also theme in this study, the objectives in this

management practice, for the company and their members and how it’s

perceived by them, it will be used a work satisfaction questioner applied to the

workers included in this physical exercise project and an interview to the

company Administrator.

Nowadays, we live in a global crisis, and companies feel the need to

reduce the salaries of their employees due to the lack of capital, even

sometimes they feel the need to reduce their workers by dismissing some of

them. Because of these reasons it is difficult to maintain cash-incentives. So

this study pretend to understand if non-cash incentives can be an important

promoter in the increase of work satisfaction and work motivation, and with this

action if it can induce an increasing on production and an absenteeism

reduction.

Key-words: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, HUMAN

CAPITAL, NON-CASH INCENTIVES, WORK MOTIVATION, WORK

SATISFACTION

xvi

Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos Estudo da orientação personalizada da aptidão física dos colaboradores da Odlo Portugal Têxteis

17

Introdução

O presente trabalho tem como objetivo a obtenção do grau de Mestre

em Gestão Desportiva. O tema do mesmo deve-se a uma experiência pessoal

com a empresa “Odlo” Portugal Têxteis. Ao longo de 5 anos, desenvolveu-se

um projeto que envolvia a execução de três sessões de exercício físico

semanais, com avaliação física trimestral. Este projeto enquadrava-se numa

política de recompensas do tipo não monetário desenvolvido por esta empresa.

Pretende-se analisar o Projeto de Exercício Físico aplicado nesta

empresa como incentivo não monetário, entender o seu valor estratégico para

o aumento da satisfação e motivação no trabalho, e verificar qual a sua

influência no ambiente de trabalho e relação entre colaboradores.

Nos últimos anos temos assistido a uma grande evolução e mudança na

área da Gestão, assim como na área da Gestão de Recursos Humanos. Estas

alterações devem-se à crescente evolução da sociedade, das exigências do

mercado de trabalho e da especialização constante das áreas de trabalho. A

evolução exponencial do mercado de trabalho, levou a um aumento da

produtividade e das exigências no local de trabalho. Atualmente exige-se ao

colaborador um aumento da produtividade, reduzindo o número de

colaboradores necessários por empresa. Procuram-se cada vez mais,

funcionários altamente eficazes, com elevadas taxas de produção e com uma

taxa reduzida de absentismo.

Atuamente no mundo empresarial vive-se um ambiente altamente

competitivo, globalizado e em constante mudança, obrigando as empresas a

uma maior adaptação, capazes de responder aos desafios com uma postura

empreendedora e aberta para percecionar novas oportunidades (Palminha,

2009).

Uma empresa ao exigir cada vez mais de um funcionário, acaba por

provocar sentimentos de insatisfação, desmotivação e angústia, podendo afetar

a produção dos funcionários. As empresas devem por em prática medidas para

evitar este tipo de sentimentos.


18

Num momento como o atual, em que a Economia Mundial sofre grandes

alterações, atravessando uma época de crise, (onde o poder de compra

reduziu em larga escala), as Empresas olham cada vez mais para a

Recompensa não Monetária como um bom recurso para o incentivo à

produção. Para além de ser um método com menos custos para a Empresa,

este pode ser bastante motivador e importante para o colaborador.

Se perguntássemos aos colaboradores se gostam de receber

recompensas monetárias, com certeza que a resposta seria positiva, no

entanto, esta recompensa por vezes é limitada e não satisfatória. Para

conseguir uma recompensa monetária, normalmente o colaborador tem de

produzir mais, isto envolve mais sacrifício, normalmente menos dispêndio de

tempo com a família, menos horas de sono, mais inimizades no trabalho,

reduzindo assim o espírito de equipa, e a qualidade do ambiente de trabalho.

Alguns colaboradores após terem tido uma recompensa deste tipo sentem que

o sacrifício não recompensa o trabalho e que para ganhar nova recompensa a

dedicação ainda terá de ser maior. Este tipo de recompensas são normalmente

postas em causa pois privilegiam a quantidade da produção em detrimento da

qualidade. Por vezes os trabalhos de investigação (que privilegiam a qualidade)

apesar de serem desgastantes e de exigirem um elevado empenho podem não

surtir efeito (principalmente a curto prazo), não sendo recompensados pelo

trabalho mesmo tendo sido despendidas inúmeras horas de dedicação.

Outro dos problemas da aplicação dos Incentivos Monetários é que o

valor dos prémios não pode aumentar de ano para ano, existe um limite, o

capital de uma empresa não é ilimitado. Se no presente ano o valor do prémio

for X, o colaborador para o ano espera que o valor do prémio seja X+Y.

Estas falhas no Sistema de Recompensas Monetário podem ser

colmatadas com o Sistema de Recompensas Não Monetário. Não se pode

afirmar que se substituem, no entanto têm um efeito suerior quando aplicadas

em simultâneo. Mais à frente neste trabalho pode-se perceber como funciona

um sistema de recompensas. Os conceitos satisfação e motivação são muitas

vezes confundidos, mas atuam de forma diferente na performance de um


19

indivíduo, neste trabalho será feita a separação destes conceitos e mostrada a

relação destes com o comportamento, performance e produtividade de um

indivíduo.

Encontramo-nos numa época, em que o trabalhador qualificado espera

mais da entidade empregadora, já não pensa num trabalho para a vida inteira,

pondo a hipótese mesmo de ter várias carreiras; esta constatação leva a

verificar que a arte da motivação é cada vez mais importante, para desta forma

manter o profissional na empresa, permitindo a retenção de talentos.

Empresas como a que este trabalho pretende analisar procuram redefinir

esquemas de recompensas, ações que possam ir ao encontro das

necessidades dos colaboradores, potenciando a motivação, satisfação,

performance e produtividade.

Formulação do problema

Este trabalho procura analisar um Projeto de Exercício Físico como

Incentivo não Monetário na Gestão de Recursos Humanos, no caso particular

da “Odlo” Portugal Têxteis. Pretende-se compreender as razões que

conduziram à sua utilização, fazer o seu enquadramento na política global de

recompensas e saber qual a perceção que os colaboradores têm da mesma, e

se este produziu satisfação nos mesmos.

Objetivo Geral

O objetivo geral deste trabalho é perceber se a aplicação de um

programa de exercício físico será uma boa estratégia de gestão de recursos

humanos, sendo usada como incentivo não monetário num sistema de

recompensas.

Objetivo Específico

Com os objetivos específicos pretende-se verificar se o Exercício Físico

como Incentivo Não Monetário funciona como estratégia de Gestão de

Recursos Humanos, diminuindo custos com os Incentivos Monetário, com os


20

acidentes de trabalho, diminuindo as ausências (absentismo), melhorando a

qualidade de vida, bem estar e auto estima do colaborador, assim como o clima

organizacional.

Outro objetivo é saber se este tipo de incentivo motiva o colaborador

para o trabalho, se o leva a uma satisfação no mesmo, podendo aumentar o

seu nível de produtividade e consequente aumento na produção

organizacional.

Hipóteses

Pretende-se com este trabalho estudar a influência do exercício físico

como incentivo não monetário na satisfação no trabalho. Dentro desta temática

vamos analisar com mais atenção o Exercício Físico como fator estratétigo

numa política de Gestão de Recursos Humanos. A Empresa alvo é “Odlo”

Portugal Têxteis que desenvolveu um Projeto de Exercício Físico, que consistia

na realização de três sessões semanais com avaliação trimestral. Antes da

aplicação de um questionário de satisfação no trabalho formularam-se as

seguintes hipóteses:

Um projeto de exercício físico influencia positivamente a motivação e

satisfação dos colaboradores.

Um projeto de exercício físico é uma boa alternativa aos incentivos

monetários, quando existe pouco capital

Estrutura do trabalho

O presente trabalho está estruturado em introdução, enquadramento

concetual, metodologia, apresentação e discussão dos resultados e conclusão.

No enquadramento concetual pretende-se analisar a Gestão de

Recursos Humanos, o seu surgimento, história, evolução e as suas dimensões.

De seguida será explorado o Sistema de Recompensas como estratégia para o

aumento da produção nos trabalhadores. Pretende-se estudar o processo

motivacional relacionado com a satisfação e motivação no trabalho para

consequente aumento de produção. Ainda neste capítulo serão analisados os


21

benefícios da Prática de Exercício Físico num ambiente laboral e da Ginástica

Laboral tanto na perspetiva do colaborador como da empresa.

No capítulo da Metodologia pretende-se analisar a Empresa em questão

e os níveis de satisfação dos colaboradores relativamente à supervisão,

ambiente de trabalho, condições de trabalho, aos incentivos monetários e não

monetários. Para o efeito serão usados como instrumentos de avaliação,

questionários de satisfação no trabalho aos colaboradores participantes no

Projeto e uma entrevista ao Administrador da empresa para recolha de opinião

e interpretação simples.

No capítulo da apresentação e discussão dos resultados serão

analisadas os questionários aplicados aos colaboradores e a entrevista ao

Administrador, assim como as implicações teóricas deste estudo e as

limitações do mesmo.

Na conclusão iremos verificar quais os contributos do presente estudo

para o estado da matéria.


22


23

1.Enquadramento conceptual

1.1.Gestão de Recursos Humanos

Ao longo dos tempos a Gestão de Recursos Humanos (GRH) tornou-se

uma temática de maior interesse por parte dos profissionais graças à influência

dos Recursos Humanos adequados, competentes e motivados para os

resultados organizacionais (Caetano & Vala, 2007).

Não existem dúvidas relativamente ao papel da gestão de pessoas

numa organização, esta gestão constitui uma componente fundamental de

qualquer estratégia organizacional (Bilhim 2001, 2002 e Caetano & Vala, 2007).

São os conhecimentos, experiências e competências destas pessoas, a sua

natureza e especificidade do elemento humano que constituem a base da

competitividade de uma organização (Caetano & Vala, 2007), contribuindo para

a prossecução dos objetivos das organizações (Bilhim 2001, 2002).

A Gestão de Recursos Humanos, em suma, diz respeito a todas as

decisões e ações que afetam a relação entre a organização e os seus

empregados” (Bilhim, 2007, 2002, 2001 e Caetano & Vala, 2007), esta

definição é a mais referida em publicações relativas a esta temática. Este tipo

de Gestão envolve “todas as ações relativas à seleção, integração, formação,

desenvolvimento e recompensas dos empregados, assim como o

relacionamento com estes, tanto a um nível coletivo como individual” (Caetano

& Vala, 2007).

Apesar de se reconhecer a importância deste tipo de gestão a sua

designação sofreu várias evoluções semânticas, por vezes referida como

gestão de pessoal, outras como gestão de recursos humanos, de gestão de

pessoas (Bilhim, 2001) e de capital humano. Segundo Bilhim (2007), a

designação de gestão de recursos humanos descende do conceito de gestão

de pessoal.

Mas mais importante do que a questão da semântica é a questão da

evolução desta área da gestão. Esta evoluiu ao longo do século XX, em


24

simultâneo e de forma articulada com as teorias organizacionais (taylorismo,

burocracia, relações humanas, abordagens sistemáticas e contingenciais, etc)

e as teorias comportamentais (motivação e satisfação, poder e liderança,

trabalho de equipa e participação, etc) que por sua vez resultam do estudo das

estruturas e dos processos organizacionais. Estas áreas pela sua justa relação

partilham pontos positivos e negativos (Caetano & Vala, 2007 e Bilhim, 2007).

Relativamente aos aspetos negativos temos o fato das abordagens

clássicas do funcionamento organizacional, encararem o ser humano como

uma máquina, desprovido da sua dimensão emotiva. No entanto esta

insensibilidade é corrigida com a influência das teorias das relações humanas

pertencentes às teorias organizacionais de índole sistémica e contingencial que

consideram que “para além de um braço, o homem é também um coração e

uma cabeça” (Caetano & Vala, 2007, Bilhim, 2007, 2002, 2001).

Nas últimas décadas verifica-se um esforço para a compreensão,

teorização e análise crítica do conjunto das práticas de gestão que se traduz

(de uma forma objetiva) nos inúmeros cursos de formação de cariz académico

que têm o fator humano como objeto de reflexões de natureza teórica. Assiste-

-se a uma intenção de compreender e sistematizar em termos teóricos o

conjunto de práticas de Gestão de Recursos Humanos (Caetano & Vala, 2007).

Segundo Bilhim, (2007) a gestão de recursos humanos envolve “todas

as ações relativas à seleção, formação, desenvolvimento, recompensas e

relações com os empregados”. Este autor refere ainda que as ações relativas à

negociação e gestão de equilíbrios precários devem ser foco de atenção neste

tipo de gestão. A GRH é uma gestão de pessoas que visa a atividade/negócio

em que as pessoas são um valor acrescentado para a realização do sucesso

organizacional. Os principais fatores da GRH são o sistema de gestão, adoção

de abordagens estratégicas, aquisição de valor acrescentado e obtenção do

compromisso dos trabalhadores com as metas e objetivos da organização.

Segundo Cunha et al (2012) a gestão de pessoas refere-se às políticas e

sistemas que influenciam o comportamento, as atitudes e o desempenho dos


25

membros da organização no sentido de aumentar a competitividade e a

capacidade de aprendizagem da organização. Mais à frente neste capítulo

iremos explicar quais as dimensões da Gestão de Recursos Humanos no

entanto de uma forma reduzida podemos dizer que este tipo de Gestão é

responsável pela:

Determinação das necessidades de Recursos Humanos

(planeamento)

Atração de potenciais novos membros (recrutamento)

Escolha e contratação (seleção)

Formação e desenvolvimento dos membros e gestão de carreiras

Avaliação de desempenho

Retribuição e motivação (Compensação)

Clima organizacional, saúde ocupacional, estética e higiene no

trabalho

Para ser mais percetível a definição da Gestão Recursos Humanos

seguem-se algumas transcrições que se completam:

“O conjunto de políticas, práticas e sistemas que influenciam o

comportamento, as atitudes e o desempenho dos empregados” (Noel et

al cit Cunha et al, 2012)

“Políticas e práticas relacionadas com o fornecimento e utilização do

recurso laboral requerido para que a firma alcance os seus objetivos

comerciais” (Purcell cit Cunha et al, 2012)

“Um conjunto de práticas e processos que incluem, de forma não

exclusiva, os seguintes: atração e seleção de empregados de forma

alinhada com a direção e a intenção estratégica da organização; gestão

e facilitação do avanço e desenvolvimento de carreira de empregados;

estar a par ou além das regras e legislação de relações industriais e

outras áreas de política laboral como a saúde e segurança ocupacionais,

equidade, diversidade e não-discriminação; assegurar procedimentos

uniformes e informação sobre as diversas dimensões do emprego e das


26

políticas de recursos humanos disponíveis para os empregados que as

queiram consultar” (Clegg et al cit Cunha et al, 2012)

“Uma extensão dos requisitos tradicionais da gestão de pessoal, que

reconhece a interação dinâmica das atividades de pessoal entre si e

com os objetivos e o planeamento estratégico da organização”

(Sherman cit Cunha et al, 2012)

“O sistema de GRH é uma abordagem global de gestão que inclui os

aspetos de recrutamento/seleção, retenção, desenvolvimento,

ajustamento e gestão da mudança” (Cascio cit Cunha et al 2012)

“A gestão de recursos humanos é o processo global de gestão das

pessoas nas organizações” (Kulik cit Cunha et al, 2012)

“A estratégia de RH é usada deliberadamente por uma empresa para

adquirir ou manter uma vantagem face aos seus concorrentes no

mercado. Trata-se do grande plano ou abordagem que a organização

adota para assegurar o uso efetivo das pessoas que a compõem para

cumprir a sua missão” (Gomez-Mejia cit Cunhe et al, 2012)

“A gestão de capital humano é uma abordagem estratégica da gestão

das pessoas, centrada nas questões críticas para o sucesso da

organização” (Baron e Armstrong cit Cunha et al, 2012)

A GRH está relacionada com o conjunto total de conhecimento,

capacidades e atitudes de que as organizações necessitam para competir, o

que exige um conjunto de preocupações e ações em matéria de Gestão de

pessoas – seleção, formação, desenvolvimento, relações de trabalho e

compensação (Bilhim, 2007).

No passado, a Gestão de Recursos Humanos era encarada como algo

integrado nos processos de gestão, ninguém tinha um cargo específico de

GRH. Esta gestão era vista como um custo, os funcionários eram entendidos

como mão-de-obra, que deveria ser gerida a baixo custo e do qual se deveria

obter o máximo rendimento. “A definição e as práticas de Recursos Humanos

(RH) estavam marcadas pelos aspetos jurídico-administrativos” (Bilhim, 2002).


27

A gestão de recursos humanos é uma gestão estratégica que sofre

alterações mediante a organização em causa, cada organização deve analisar

a especificidade dos seus consumidores, e deve articular as suas

características com as necessidades dos clientes.

Nos últimos 50 anos, a expressão Gestão de Recursos Humanos tem

sofrido várias alterações semânticas (como já referido), no entanto, é

consensual a importância dada à gestão de pessoas na estratégia

organizacional.

Esta importância provocou o aparecimento de novas conceções que por

sua vez exigiram “maior aprofundamento e integração entre a gestão

estratégica da organização e a gestão de recursos humanos” para que assim

sejam atingidos os objetivos organizacionais (Bilhim, 2001 e 2002).

Na Europa, mais especificamente em França é a partir de 1945 que a

função pessoal começa a fixar-se e a crescer (Bilhim, 2007).

Chiavenato (2000) fala de Administração de Recursos Humanos, e que

esta surge com o crescimento e o aumento da complexidade das tarefas

organizacionais. Quanto mais evoluída é uma sociedade, quanto mais

industrializada, mais complexas e numerosas se tornam as organizações.

A administração de RH surge no início do século XX através do impacto

da Revolução Industrial, como uma espécie de atividade moderadora entre

organizações e pessoas, tentando aproximar os objetivos pessoais e os

objetivos da organização. A pessoa que fazia o intercâmbio entre a

organização e pessoas (funcionários) era um interlocutor designado Relações

Industriais, estranho a ambas as partes para não existir imparcialidades. As

pessoas eram vistas como máquinas, equipamentos e capital (recursos de

produção). Tudo servia a tecnologia, o homem era um apêndice da máquina

(Era da Industrialização Clássica) (Chiavenato, 2000).

Com o passar dos tempos, após o final da Segunda Guerra Mundial a

mudança era constante pois o mercado ganhou maior amplitude passando de


28

local e regional para internacional. Em 1950, o conceito de Relações

Internacionais passou a ser designado de Administração de Pessoal

(Chiavenato, 2000). A sua função já não era somente o de reduzir os conflitos e

desentendimentos entre as duas partes mas também tinha a função de

administrar o pessoal de acordo com a legislação existente (o aparecimento de

sindicatos leva ao aparecimento de legislação trabalhista). Bilhim (2007),

menciona o Modelo de gestão pessoal de Henry Fayol, fundador da Teoria

Clássica da Administração, que dizia que o trabalhador ideal era uma máquina,

um robot sem necessidade de pensar, este era pago para trabalhar. O

trabalhador era a força do trabalho em troca de remuneração. “Tudo quanto

preciso são dois braços. Mas infelizmente com eles vem uma cabeça atrás”.

Segundo Billhim (2007), de 1945 a 1975, a função de GRH passou uma

fase gloriosa devido à influência das teorias das relações humanas do

desenvolvimento organizacional e do sócio-técnico, onde a pessoa é foco de

atenção apesar do capital ser o mais importante dos fatores produtivos.

Em 1960, o conceito evoluiu para Administração de RH, pois as pessoas

passaram a ser consideradas recursos fundamentais para o sucesso da

organização. Esta visão é ainda redutora, pois a função do administrador ainda

passa por administrar as pessoas e planeá-las como um recurso, hoje já

entendemos a necessidade de planear com as pessoas. As pessoas são vistas

não como máquina paga para trabalhar, mas sim um recurso estratégico, que

constitui um fator de competitividade, com inteligência, criatividade,

capacidades e habilidades mentais.

Chiavenato (2000) fala de Administração de pessoas, pois tem uma

perceção de que estas não são meros recursos e que devem ser vistos como

parceiros. Numa Era como a nossa (da Informação), as pessoas devem ser

vistas como seres humanos com personalidades diferentes, com histórias,

habilidades e conhecimentos próprios. As pessoas não são meros recursos da

organização, são elementos impulsionadores, que dotam a organização de

inteligência, de talento e capacidades para que a organização possa renovar e

manter-se competitiva num mundo em que a mudança é constante. As pessoas


29

investem na organização através do esforço, dedicação, responsabilidade,

compromisso, na expectativa do retorno, compensação da qual salários,

incentivos, crescimento profissional e progressão na carreira são exemplo. Aqui

se vê o caráter recíproco na interação entre pessoas e organização.

O seguinte quadro de Chiavenato (2000) ilustra a evolução da GRH ao

longo dos tempos.

Período

Industrialização Clássica

Industrialização Neoclássica

Era da Informação

1900-1950 1950-1990 Após 1990

Estrutura Organizacional Predominate

Funcional, burocrática, piramidal, centralizadora, rígida e inflexível. Ênfase nos órgãos

Matricial enfatizando departamentalização por produtos/serviços ou unidades estratégicas.

Fluída e flexível, totalmente descentralizada, redes de equipas multifuncionais

Cultura Organizacional

Teoria X Foco no passado, nas tradições e nos valores. Ênfase na manutenção do status quo. Valor à experiência anterior

Transição. Foco no presente e no actual. Ênfase na adaptação ao ambiente.

Teoria Y Foco no futuro destino Ênfase na mudança ena inovação Valor ao conhecimento e à criatividade

Ambiente Organizacional

Estático, previsível, poucas e gradativas mudanças. Poucos desafios ambientais.

Intensificação das mudanças e com maior velocidade.

Mutável, imprevisível, turbulento, com grandes e intensas mudanças

Modo de lidar com as pessoas

Pessoas como factores de produção inertes e estáticos, sujeitos a regras e a regulamentos rígidos para serem controlados.

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados

Pessoas como sres humanos proactivos, dotados de inteligência e habilidades e que devem ser impulsionados

Denominação Relações Industriais Administração de Recursos Humanos

Administração de Pessoas

Quadro 1 – Evolução da Gestão dos Recursos Humanos segundo Chiavenato (2000)

A Gestão de Recursos Humanos apresenta grandes dificuldades em se

afirmar como ciência, por ser um terreno em constante mudança (Cunha et al,

2012; Reilly & Williams, 2012 e Caetano & Vala, 2007). “As organizações, o

mundo, a economia e a gestão são terrenos dinâmicos”(Cunha et al, 2012). As

alterações nas estratégias, no design das organizações e das envolventes de


30

negócio ao longo do tempo contribuem também para esta dificuldade (Cunha et

al 2012). Estas mudanças obrigam a rever e adaptar os conhecimentos e as

funções da GRH.

Cunha et al (2012), para validar a importância da GRH recorrem ao

conhecimento científico empiricamente validado, a lógica da gestão baseada

na evidência. A evidência muda com o tempo. “As próprias organizações vão

mudando em resposta às novas faces das velhas contingências: dimensão,

envolvente e tecnologia”, as “verdades fatuais de hoje poderão ser revistas

amanhã” (Cunha et al, 2012).

Infelizmente, algumas empresas não prestam atenção aos estudos

relacionados com a GRH, por várias razões, apresentadas de seguida, mas

exatamente por essas razões torna-se necessário ter em atenção os estudos

nesta área.

A maior parte dos gestores despendem o seu tempo com tarefas

administrativas, como o pagamento de salários e a planificação de programas

de formação, absorvidos pela pressão do quotidiano não reservam tempo para

a reflexão. Para que o gestor obtenha benefícios para si próprio adota decisões

que apesar de originarem bons resultados a curto prazo, comprometem os de

longo prazo, diminuindo rapidamente as receitas da organização.

Um gestor normalmente ocupa um lugar de chefia durante um curto

período de tempo, por isso não pensa no futuro da organização, cingindo-se à

procura de resultados imediatos.

A maior parte dos gestores não têm formação na área dos Recursos

Humanos e do comportamento organizacional, tendo uma formação nas áreas

técnicas, financeiras e analíticas. A questão mais complexa da GRH é a

existência de um desincentivo à transposição da ciência para a prática (Cunha

et al 2012).


31

1.1.1.Capital Humano

No ponto anterior foi definido o conceito de Gestão de Recursos

Humanos, torna-se importante antes de analisar as dimensões deste tipo de

Gestão, entender o que são os Recursos Humanos. Os Recursos Humanos, as

Pessoas, Pessoal são comumente definidos como capital humano. As frases

que se seguem ilustram um pouco o conceito de Capital Humano.

“Os trabalhadores são a oportunidade mais desperdiçada pelas

empresas” (Cokins cit Cunha et al, 2012).

“Levem as instalações, as máquinas, mas deixem as pessoas” (Carnegie

cit Cunha et al, 2012).

“O sucesso da organização é o sucesso dos seus membros”(Silva,

2009).

“Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma

estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de

tarefas para o alcance de objetivos comuns” (Silva, 2009).

Ao conjunto de pessoas que fazem parte da organização dá-se o nome

de Capital Humano, talentos que necessitam de ser mantidos e desenvolvidos.

O capital humano tem um valor incalculável, visto ser o capital inteletual,

aquele que é mais importante numa organização, o conhecimento. Nos dias de

hoje a competitividade é tanta que a capacidade de trabalho não é suficiente, a

capacidade de inovar e de usar a criatividade é a maior estratégia

organizacional. Atualmente as empresas melhor sucedidas são as que

investem na formação e que mais valorizam o capital inteletual, assim estarão

mais preparadas para o futuro, estando mais preparadas para a mudança

estão preparadas para as futuras alterações no mercado.

Segundo Lengnick-Hall e Lengnick-Hall cit Cunha et al 2012) o capital

humano é o Know how, as destrezas e as capacidades dos indivíduos de uma

organização. Reflete as competências que as pessoas trazem para o

trabalho.É a soma das competências, conhecimentos e experiência da força de

trabalho de uma organização (CFO cit Cunha et al 2012).


32

Nossa Organização

Estrutura Interna

Sistemas administrativos

Conceitos

Valores organizacionais

Cultura, missão e visão

Patentes

Sistemas computacionais

Capital intelectual Nossos clientes

Estrutura externa

Relações com clientes

Relações com fornecedores

Marcas

Reputação

Imagem Nossas pessoas

Competências

individuais

Habilidades das pessoas em agir em várias situações

Educação

Experiências pessoais

Valores e habilidades sociais

Envolvimento das pessoas

Conhecimento Quadro 2 – Capital Humano (Chiavenato 2000)

Como já referido anteriormente, as abordagens tradicionais de gestão de

pessoal percecionam os recursos humanos como recursos e não como

potenciadores de competitividade. É a partir dos anos 80 que a função dos

Recursos Humanos se liberta da sua conotação tradicional e 1984 foi o ano de

viragem. Foram publicados dois livros com modelos diferentes que serão

sintetizados no quadro seguinte como base no Manual de Gestão de Pessoas

e do Capital Humanos de Cunha et al (2012).

Modelo Hard Modelo soft

Modelo de Michigan Modelo de Harvard

Livro - Strategic Human Resource

Management

Livro - Managing Human Assets

Foco nos “recursos” Foco nos “humanos”

Teoria X (as pessoas são preguiçosas

e não gostam do trabalho, para que

trabalhem devidamente, é necessário

controlá-las)

Teoria Y (as pessoas são proactivas e

capazes de exercerem autocontrolo

ao serviço dos objetivos de trabalho

com que estão comprometidas:

procuram realizar trabalho com

significado para as suas vidas)


33

Controlo estreito (o comportamento deve

ser controlado por sanções e pressões

externas)

Controlo através de empenhamento (o

comportamento é estimulado pela auto-

regulação)

Homem económico Homem económico e social

(Instrumentalismo utilitário)

As pessoas são instrumentos ao serviço

dos fins organizacionais e da sua vantagem

competitiva. Devem ser geridas de forma

desapaixonada e racional

(Humanismo desenvolvimentista)

As pessoas empenham-se no trabalho se

se confiar nelas, se puderem trabalhar com

autonomia e se forem apoiadas no seu

desenvolvimento

Os recursos humanos são um fator de

produção cujos custos devem ser

minimizados

As pessoas devem ser apoiadas e o seu

empenhamento fomentado

Os recursos devem ser seleccionados e

geridos de acordo com as necessidades

estratégicas da organização

A organização valoriza diversos

stakeholders, sendo os colaboradores um

dos tipos mais relevantes

Mais importante do que reter colaboradores

é contratar os que assegurem

produtividade e eficiência

A retenção dos colaboradores é procurada

através da construção de redes sociais. O

empenhamento e a identificação com a

organização são cruciais

A formação incide na função específica

realizada pelo colaborador. A melhor

formação deve ser usada com os melhores

empregados

O desenvolvimento pessoal e

organizacional é crucial. Importa

desenvolver o potencial humano para

benefício da organização e dos

colaboradores

A avaliação de desempenho enfatiza no

desempenho individual focalizado na

função específica

A avaliação de desempenho enfatiza a

capacidade de trabalhar em equipa e de

realizar outras atividades (exemplo:

voluntariado em ações de cidadania

empresarial)

Ênfase: racionalidade, custos, controlo Ênfase: motivação, comunicação,

liderança, confiança, envolvimento

Quadro 3 – Modelo hard e soft

As pessoas/humanos são na abordagem atual percecionadas como

fonte de vantagem competitividade, principalmente porque as pessoas podem

ter características difíceis de imitar, que podem ser raras e insubstituíveis. Por

estas particularidades, é necessário atrair talento humano, selecionar pessoas

talentosas de forma a integrarem a organização. No entanto, para manter estas


34

pessoas e mantê-las como potenciais de competitividade é necessário apostar

no seu desenvolvimento, apostando na aprendizagem contínua, desenvolvendo

competências que se ajustem às necessidades da organização. Para reter

força de trabalho é necessário criar condições para que estes talentos não

pensem em mudar de organização.

“Uma das principais questões para garantir a competitividade é ter a

capacidade de atrair pessoas talentosas” (Quadros cit Cunha et al, 2012).

“A pedra angular do nosso sucesso tem sido sempre a nossa

capacidade de atrair e reter os empregados mais talentosos em todo o mundo”

(Microsoft cit Cunha et al, 2012).

Estas frases ilustram a importância que as pessoas têm atualmente nas

organizações, a forma como as pessoas são geridas é fundamental para o

valor de longo prazo de uma empresa.

Segundo Chiavenato (2000) a perspetiva do capital intelectual mostra

que:

1. Para reter e desenvolver o conhecimento, as organizações devem oferecer

um trabalho desafiante que agregue experiências e conhecimentos às

pessoas. Também Cunha et al (2012) refere a importância de gerar

ambientes de trabalho estimulantes e criadores.

2. O conhecimento proporcionado pelos seus funcionários constitui a riqueza

mais importante das organizações.

3. As organizações precisam desenvolver estratégias claras de GRH para

poderem conquistar, reter e motivar seus funcionários.

4. Os funcionários que detêm conhecimento são os principais contribuintes

para o sucesso da organização.

5. As organizações precisam transformar-se rapidamente em organizações de

aprendizagem, para poderem aplicar adequadamente o conhecimento.

6. Para serem bem sucedidas na Era Informática, as organizações devem

adoptar a perspetiva do conhecimento e investir nele.

Cunha et al (2012) relativamente ao capital humano refere ainda a

necessidade de controlar ou mesmo neutralizar comportamentos indesejados


35

do qual o absenteísmo é exemplo.

Gerir pessoas não é o mesmo que gerir outros recursos, as pessoas não

são um mero recurso para alcançar o lucro (Cunha et al, 2012). Na atualidade

as empresas competem por talentos, onde quer que eles se encontrem

geograficamente (Cunha et al 2012).

Segundo Caetano & Vala (2007) e Bilhim (2001), a atenção prestada à

temática da GRH deve-se a três fatores. O primeiro fator é de natureza social e

deve-se ao fato de o objeto da GRH ser a gestão do emprego e deste ter um

peso elevado no funcionamento de uma sociedade do ponto de vista individual

e relacional. O fator político constitui o segundo fator devido às relações entre

entidade empregadora e funcionários, que poderão ser relações de poder

originando por vezes conflitos, de que são exemplo as paralisações e greves.

O terceiro fator de natureza cultural, relativo à cultura organizacional, onde a

GRH permite estabelecer e assegurar uma ordem simbólica que torna possível

o exercício da autoridade, a definição de papéis de cada membro da

organização para que sejam partilhados os objetivos da empresa/organização.

Nesta perspetiva podemos entender melhor as diferentes designações

de GRH e as suas dimensões.

Caetano & Vala (2007) refere bastantes autores que contribuíram para a

definição das diferentes dimensões da GRH e que a evolução da função da

GRH ao longo dos tempos pode ser dividida em cinco fases.

Entre o início do século XX e a primeira guerra mundial teve lugar a

primeira fase que se caracteriza pela existência do serviço de recrutamento e

de treino, onde as questões da disciplina, motivação, cumprimento de regras e

pagamento são tratadas pela hierarquia. A designação era na altura

Administração de Pessoal.

A segunda fase decorre entre as duas grandes guerras mundiais, onde o

conflito entre capital e o trabalho aumenta, aumentando também a

complexidade das questões sociais. Sente-se então necessidade de criar uma

função que permita assegurar e disciplinar a organização do trabalho,

designada na altura de Direção das Relações Sociais e Industriais.


36

Ao longo das décadas de 50 e 60, houve um grande desenvolvimento da

legislação de natureza social, onde a motivação e satisfação no trabalho era

importante. Nesta terceira fase, os dirigentes do pessoal designados por

Direção de Relações Humanas, eram dotados de formação jurídica e tinham

como preocupação a gestão de remunerações e promoções.

De 1960 a meados de 1980, na quarta fase, dá-se uma rutura com as

fases anteriores. A função da GRH era designada de Direção de Pessoal, a

atenção dada aos funcionários, como pessoas foi enfatizada, através de uma

maior gestão dos recursos a nível do emprego, remuneração, formação,

higiene, segurança e regulamentos, permitindo uma maior motivação para o

aumento da produtividade. Os próprios gestores passam a possuir

instrumentos e consultadoria especializados.

A última fase, dos finais dos anos 80 até aos dias de hoje, valoriza a

pessoa como um recurso decisivo da competitividade e não como um custo. A

designação mais comum é de Direção de Recursos Humanos (RH).

Pode-se verificar que independentemente do autor ser mais ou menos

contemporâneo, a evolução da função de GRH e do seu conceito é a mesma.

As datas e as fases desta evolução podem não ser as mesmas, no entanto,

sabe-se que se passa de uma visão do indivíduo como máquina para a visão

do indivíduo como capital humano. De um custo, passa-se a um investimento.

Com o tempo o ser humano passa a ser visto como um ser com capacidades

de inovação, que faz aumentar a produtividade e a competitividade da

empresa, e que estando motivado permite a obtenção dos objetivos

organizacionais.

Também em Portugal, o aumento da competitividade influenciou a

evolução concetual da GRH e as suas práticas. Assim como em outros países,

também no nosso país a GRH teve inicialmente o foco nas práticas

administrativo-jurídicas. No entanto, tem-se verificado de forma progressiva a

evolução da visão dos RH como fator estratégico (Caetano & Vala, 2007).

Apesar de existir pouca informação e documentação quanto à evolução


37

da GRH em Portugal, existe uma Associação Portuguesa de Gestores e

Técnicos de Recursos Humanos (APG), fundada em 1964 com a designação

de Associação Portuguesa de Gestores e Chefes de Pessoal (APDCP).

Através desta associação profissional de direito privado, de caráter cultural e

científico, sem fins lucrativos, podemos perceber a evolução histórica da GRH

em Portugal. Esta Associação é reconhecida pelo Governo como uma Pessoa

Coletiva de Utilidade Pública e desde a sua criação realiza encontros

nacionais, debates e palestras, o teor das mesmas permitem-nos ver a

evolução desta temática em Portugal (APG, 2012).

De seguida são referidas algumas datas marcantes na vida desta

Associação.

1964: a APG é fundada em Outubro por 19 pessoas, sob a designação de

Associação Portuguesa dos Directores e Chefes de Pessoal (APDCP). O seu

primeiro presidente é Raúl Caldeira, à data Director de Pessoal da CUF.

1965: em Julho é admitida como membro de pleno direito da European

Association for Personnel Management(EAPM), uma federação de associações

de Recursos Humanos europeias criada um ano antes pelas associações de

França, Alemanha, Suécia, Suiça e do Reino Unido.

1967: em Março realiza o seu 1º Encontro Nacional, no Hotel Praia Mar em

Carcavelos, sob o lema “As Perspetivas da Direcção de Pessoal”, evento que

desde então realiza todos os anos (com a única exceção do ano de 1973).

1968: é criado o Grupo Regional Norte da APG, com sede na cidade do Porto

O seu primeiro presidente é Nuno Argel de Melo, Director de Pessoal da então

Molaflex.

1969: dá-se início à publicação de um pequeno boletim datilografado

“Comunicação/Informação” que em 1975 se transforma na revista “Pessoal”,

hoje uma revista com mais de 70 páginas, integralmente a cores.



http://www.apg.pt/index.php?id=177


38

1973: em Junho a APG organiza na Fundação Calouste Gulbenkian, em

Lisboa, o 6º Congresso Europeu de Recursos Humanos que reúne cerca de

1.000 participantes oriundos de 22 países, fato que lhe deu um enorme

prestígio internacional. Era então presidente da direcção Amadeu Castilho

Soares.

1976: em Junho a associação altera o nome para a sua designação atual com

o acrónimo APGTRH. No mesmo ano adere à World Federation of Personnel

Management Associations (WFPMA). 1978: é criado o Grupo Regional

Centro/Sul da APG. O seu primeiro presidente é João Perestrello de

Vasconcelos.

1990: a Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos dos Recursos

Humanos torna-se na APG, nome por que hoje é conhecida.

1992: é criado o Núcleo de Formadores da APG com Paulo da Trindade

Ferreira como seu primeiro presidente. A 1ª Conferência Nacional de

Formadores realizar-se-ia em 1995.

1994: dá-se início à publicação da newsletter “Pessoalmente”, um boletim

interno dirigido apenas aos sócios.

1997: em Junho a APG organiza em Lisboa um dos maiores congressos

europeus de recursos humanos de sempre com cerca de 1.200 participantes.

Pedro Mendes é o presidente da direcção. No ano seguinte organiza o

Congresso Iberoamericano de Formação e Desenvolvimento da FIACYD.

2000: em Janeiro é reconhecida como Pessoa Colectiva de Utilidade Pública

por despacho do então Primeiro Ministro António Guterres. No mesmo ano

passa a integrar a Rede de Centros de Recursos em Conhecimento (RCRC’S).

A Sede Nacional muda da avenida do Brasil para as suas actuais instalações,

na avenida António Augusto de Aguiar.

2003: em Maio organiza outro grande evento internacional - o Congresso



http://www.crcvirtual.org/index.php/principal


39

Mundial de Recursos Humanos e Formação da IFTDO. Mais de 750

participantes reúnem-se em Lisboa oriundos de todo o mundo. Em colaboração

com a Câmara Municipal de Oeiras, inicia a “Carta de Competências

Profissionais do Concelho de Oeiras”, um instrumento de gestão autárquica da

maior importância que revela o conhecimento do Capital Humano desse

concelho. A APG integra o Observatório Nacional de Recursos

Humanos juntamente com a APQ, a QMetrics e a Qual.

2004: comemora 40 anos de vida e para tal realiza várias ações

nomeadamente a publicação de um livro alusivo à data.

2005: é criado o Núcleo de Jovens Gestores de Recursos Humanos.

2006: no sentido de valorizar a importância do papel do gestor do capital

humano nas organizações e prestigiar o exercício da sua função, são lançados

os “Prémios APG Recursos Humanos”.

2007: é criado um “Código de Ética na Gestão das Pessoas”.

2009: os estatutos são profundamente alterados.

2010: pela 1ª vez na sua história, elege uma mulher como Presidente da

Direção Nacional.

Caetano & Vala (2007), referem esta Associação. Os temas dos

encontros nacionais organizados por esta Associação mostram a evolução da

GRH em Portugal.

1967 - As perspetivas da Direção de Pessoal; 1968 - A formação do homem de

pessoal; 1969 - Desenvolvimento do Pessoal; 1970 - Participação na empresa;

1971 - A função “Pessoal”; 1972 - Cultura e mudança cultural; 1974 -Reflexos

sobre as lutas de classes e a Gestão de Pessoal nas empresas; 1975 - As

relações de trabalho numa sociedade em transição para o socialismo; 1976 -

Problemas e tendências: conflitos sociais de trabalho em Portugal/76 e os

http://www.iftdo.net/

http://www.onrh.org/

http://www.onrh.org/

http://www.apg.pt/index.php?id=123

http://www.apg.pt/downloads/file22_pt.pdf

http://www.apg.pt/downloads/file26_pt.pdf


40

gestores no mundo do trabalho; 1977 - A responsabilidade social das

empresas: objetivos sociais versus económicos; 1979 - A Gestão de Recursos

Humanos na empresa em transformação; 1980 - A Gestão de Recursos

Humanos e o desafio da integração europeia; 1981 - A Gestão De Recursos

Humanos: tendências e condicionantes; 1982 - As novas perspetivas na

Gestão dos Recursos Humanos; 1983 - A política de quadros na empresa e no

país; 1985 - Integração Europeia, mudança da empresa e Gestão de Recursos

Humanos; 1986 - Desenvolver homens, modernizar organizações, dinamizar a

sociedade; 1987 - Reinventar a empresa, transformar o trabalho, satisfazer o

homem; 1988 - Mercado único europeu/desafio à gestão do pessoal; 1989- A

gestão de pessoal e o desenvolvimento mundial; 1990 - Horizonte 2000:

emprego e formação; 1991 - Gestão dos homens e homens da gestão; 1992 -

Recursos humanos, educação e desenvolvimento empresarial; 1993 - Da

gestão de pessoal à gestão de pessoas; 1994 - A Gestão dos Recursos

Humanos na viragem do século; 1995 - As pessoas: chave da revitalização

das empresas; 1996 - Gerir pessoas e competências: uma questão estratégica;

1997 - Homens, valores e tecnologias; 1998 - Gerir pessoas: arte, ciência ou

utopia?; 1999 - O trabalho em mutação: pessoas e organizações

Segundo os mesmos autores (Caetano & Vala, 2007), existem três

períodos de tempo com tendências distintas que refletem a evolução da

designação da função de GRH em Portugal.

Um primeiro período iniciado com ao primeiros encontros acima

referidos até à década de 70, em que a designação de GRH era de Gestão de

Pessoal, onde os temas centrais eram a função, a influência politico-social,

visto esta fase ter sido influenciada pela Revolução de Abril (temas como: luta

de classes, transição para o socialismo e conflitos sociais).

Até à Revolução não existiam cursos de psicologia e sociologia em

escolas públicas, só foram permitidos após Abril de 74. A formação superior

nesta área era escassa e só existia no Instituto Superior de Psicologia

Aplicada. Cunha et al (2012) refere que entre 1974 e 1980 criaram-se

comissões de trabalhadores nas empresas, os sindicatos tinham agora um

papel importante na resolução dos conflitos nas relações de trabalho,


41

afastando os donos e gestores das grandes empresas. As negociações eram

coletivas, e os postos de gestão atribuídos com base em critérios políticos. A

produtividade e rentabilidade eram baixas, a legislação proibia despedimentos

e não existiam incentivos monetários à motivação, nem promoções. Os direitos

sociais tinham agora uma atenção especial.

Na década de 80, no segundo período é dada mais ênfase à

problemática internacional, a expressão de GRH era usada para designar o

“tratamento de assuntos de pessoal nas organizações, e por refletir nos temas,

as ideias de modernização e da competitividade (transformação, desafio da

fonte de preocupação em virtude da nova realidade que representava o

Mercado Único Europeu e também, por questionar a exclusividade da função

económica da empresa por oposição à nova função social” (Caetano & Vala,

2007).

No final dos anos 80 inicia-se o terceiro período, utiliza-se tanto as

designação de GRH e GP para referir os assuntos de pessoal. Com a

aproximação do ano 2000, com “o aumento da pressão da competitividade e da

globalização, os temas refletem as preocupações em desenvolver

competências e formar o potencial humano, bem como a influência das

preocupações sociais do momento: o desemprego e a formação profissional”

(Caetano & Vala, 2007).

Atualmente em Portugal é notória a evolução no sentido de uma maior

componente estratégica da função de Gestão de Recursos Humanos. Existe

uma utilização maioritária de sistemas de incentivos monetários relativos ao

desempenho individual e organizacional, uma comunicação mais frequente

com os empregados de forma individualizada e direta, com menor interferência

dos sindicatos. As empresas investem mais em ações de formação e

desenvolvimento de competências.

Em Portugal, a função da GRH tem passado de uma função reactiva e

administrativa/burocrática para um papel mais ativo na estratégia da

organização. Os colaboradores passaram de empregados obedientes a ativos.

Apesar desta evolução e aproximação com à visão anglo-saxónica da

GRH, Portugal tem algumas práticas que não são tão contundentes com esta


42

visão.

Por vezes a base do recrutamento é o conhecimento pessoal (cunha). A

técnica de seleção é comumente a entrevista pessoal. A promoção do

empenho é mais personalizada do que organizacional principalmente nas

chefias, podendo por vezes cair-se na recompensa das fidelidades pessoais e

favoritismo em detrimento do mérito.

As dimensões do modelo de GRH

A GRH tem uma diversidade de modelos, descritivos, prescritivos e

analíticos, é um conjunto de conhecimentos e uma atividade, estruturando-se

cada um em estreita interdependência. Enquanto saber, é algo heterogéneo

que visa atingir resultados, influenciando os comportamentos e atitudes das

pessoas mediante um sistema de gestão (Caetano & Vala, 2007).

Existem dimensões frequentemente referidas: recrutamento e a seleção,

a formação, a remuneração, as relações sociais, a higiene e segurança, a

análise e descrição de funções, a avaliação do desempenho, a comunicação e

a integração, a gestão de carreiras, o planeamento de efectivos, o balanço

social, a gestão administrativa e jurídica, etc., dimensões estas estruturadas na

base de escolas de pensamento, as quais fornecem os alicerces de natureza

teórica, para se enquadrar o conjunto de representações e de dimensões da

GRH.

A “Society for Human Resource Management” e o “Human Resource

Certification Institute” depois de uma avaliação curricular dos conhecimentos

relacionados com a GRH, definiram o conteúdo necessário em termos de

aquisição, com vista à obtenção de dois níveis de certificação profissional: o

nível profissional e o nível do profissional sénior. O conteúdo foi dividido em

seis dimensões que integram conteúdos de natureza estratégica e operacional,

que variam em termos de importância que pode ser verificada pela

percentagem atribuída a cada um (Caetano & Vala, 2007).

A Gestão de Recursos Humanos passou de uma lógica exclusivamente

quantitativa para uma lógica também qualitativa, onde a flexibilidade ligada à

organização do trabalho e a competência individual ligada à formação e à


43

evolução profissional ganham importância. Assim, a estratégia de negócio e a

cultura organizacional assumem uma papel muito importante na definição das

principais atividades da GRH, sua amplitude e grau de intervenção (Caetano &

Vala, 2007).

Dimensões e

subdimensões

Importância em % para o

profissional de Rh

Importância em % para o

profissional sénior RH

Práticas de GRH

O papel dos RH

Planificação dos RH

Estrutura e desenv.

Organizacional

Orçamentação: controlo e

avaliação

Motivação

Liderança

Qualidade e desempenho

Implicação e envolvimento

Investigação e auditoria

Gestão internacional de RH

Ética

22

3,1

2,1

1,3

1,7

1,8

2,2

2,4

2,4

1,2

1,4

1,8

29

4,0

3,2

1,8

2,1

2,3

2,8

2,8

2,8

1,7

2,2

2,1

Recrutamento e

selecção

Aspetos legais do emprego

Igualdade de oportunidades

Recrutamento

Seleção

Gestão de carreiras

20

6,1

2,6

3,1

6,5

1,7

15

4,4

2,1

2,3

4,7

1,5

Formação e

desenvolvimento

Aspetos legais da formação

Estratégia de formação

Diagnóstico de necessidades

Gestão de programas de

formação

Avaliação da eficácia

12

2,0

1,7

1,0

5,1

2,2

12

1,9

2,0

1,0

4,9

2,2


44

Remuneração e

benefícios

Aspetos legais

Contabilidade e fisco

Estudo económico das

remunerações

Política salarial

Política de benefícios

Análise e descrição de

funções

Avaliação de desempenho

Processamento de

remunerações

Gestão económica do

absentismo

Gestão do programa de

benefícios

Avaliação da eficácia das

remunerações

21

4,1

0,5

1,0

1,6

2,0

1,6

1,8

1,7

2,6

2,9

1,2

18

3,0

0,5

1,0

1,5

1,7

1,1

1,5

1,3

2,9

3,1

1,4

Relações laborais

Aspetos legais

Estatuto sindical na

organização

Interferência da organização

no sindicato

Actuação e disciplina sindical

Negociação colectiva

Gestão das relações sindicais

Relações laborais do sector

público

Controle administ. do

absentismo

Direitos e garantias

individuais

Métodos de avaliação de

desempenho

Estudos de satisfação

18

2,6

1,4

1,5

1,4

2,3

1,0

1,0

1,6

1,0

3,1

1,1

19

2,5

1,5

1,6

1,6

2,9

1,2

1,0

1,4

1,1

3,1

1,1


45

Saúde, higiene e

segurança

Aspectos legais

Saúde

Higiene

Segurança

7,0

1,4

2,7

1,8

1,1

7,0

1,3

2,6

1,7

1,4

Quadro 4 – Dimensões e sub-dimensões da GRH e sua importância para o Profissional de RH

(Caetano & Vala, 2007)

Apesar de admitirem que a GRH está integrada num sistema muito

vasto, Caetano & Vala (2007), referem cinco dimensões, a Estratégia de GRH,

Gestão de emprego, o Recrutamento e Seleção, Formação e Desenvolvimento

e a Manutenção de RH.

A competição mundial está a obrigar a relativizar muitas das diferenças

nacionais em termos de GRH, apesar destas serem visíveis em termos da

intervenção dos sistemas institucionais: estado, banca, sistema educativo,

atividade sindical, etc.

A GRH consiste cada vez mais no aproveitamento estratégico do talento

humano, aos vários níveis da organização, para criar e sustentar vantagens

competitivas. A função de GRH assume a responsabilidade de criar parcerias

estratégicas entre a organização e os seus membros, tem como papel mais

recente a criação de capital humano, nas suas diversas vertentes, capital

intelectual, emocional, social e psicológico.

No início do século XXI, gerir pessoas ainda consistia no processamento

de salários, o cumprimento das leis laborais e na oferta de cuidados primários,

no entanto, já se sente a introdução de estratégias organizacionais baseadas

nas pessoas. O Recrutamento já é realizado de forma que as pessoas possam

criar valor (reduzindo custos), ser raros e sem hipótese de se tornarem

concorrentes (mais nenhuma empresa dispõem deste tipo de RH), inimitáveis

pela concorrência, insubstituíveis por equivalentes (com características

peculiares) e se se conseguem integrar nas políticas e práticas da organização.

Atendendo às dimensões da GRH, podemos identificar dois pontos

importantes para o presente trabalho, a motivação como prática da GRH e a


46

remuneração e benefícios, onde se enquadram os Incentivos Monetários e Não

Monetários. Os conceitos de motivação e a compensação/remuneração estão

intimamente ligados.

Segundo Cunha et al (2012), a função da Gestão de Recursos Humanos

tem a responsabilidade e privilégio de se preocupar com o bem estar humano e

deve compreender que existem três relações positivas importantes entre:

Satisfação e desempenho

Desempenho social da empresa e desempenho financeiro

Características organizacionais autentizóticas (de confiança,

autênticas e vitais para as pessoas) e desempenho financeiro

Este trabalho tem como objetivo estudar os Incentivos Não Monetários, e

o seu efeito na satisfação ou não dos colaboradores e na sua motivação para o

trabalho e produção. Olhando para o modelo da “Society for Human Resource

Management” e o “Human Resource Certification Institute”, vemos a motivação

como uma subdimensão da Prática de GRH, a política de benefícios,

processamento de remunerações, gestão económica do absentismo, gestão do

programa de benefícios, avaliação da eficácia das remunerações como

subdimensões da Remuneração e os estudos de satisfação na dimensão

Relações Laborais (Caetano & Vala, 2007).

1.2.Motivação no Trabalho

“Não é impossível gerir bem as pessoas e ganhar dinheiro acima da

média. (…) Afortunadamente, existe já um elevado número de estudos

empíricos que demonstram com fiabilidade que os investimentos tendentes a

melhorar a gestão das pessoas nas organizações podem gerar retornos

financeiros tangíveis.” (Cabrera e Bonache cit Cunha et al 2012)

“A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do

comportamento humano, sendo a grande responsável pelos níveis de

desempenho pessoal e profissional obtidos pelos trabalhadores de uma

organização” Gonçalves (2004).

Como verificámos nos capítulos anteriores, o capital humano é uma

mais valia para as empresas. Do trabalho dos seus colaboradores depende a


47

produtividade e o sucesso organizacionais. “O sucesso da organização é o

sucesso dos seus membros” (Silva, 2009). Para que os colaboradores atinjam

os objetivos da empresa são necessárias estratégias para aumentar tanto o

seu nível de produção como o seu empenho. Robbins (2008) refere que o

desempenho depende de três fatores contextuais, os recursos adequados, uma

liderança eficaz e um bom sistema de avaliação/de recompensas. Alguns

autores acreditam que tanto a satisfação como a motivação influenciam a

produção dos colaboradores. Segundo Gonçalves (2004), “a produtividade não

decorre apenas da qualidade técnica e da eficiência dos processos de trabalho,

mas também da atitude dos atores sociais em relação às tarefas que lhe são

solicitadas”.

As organizações começam agora a atribuir maior importância ao clima

social no local de trabalho, ao nível de satisfação dos colaboradores e aos

fatores que contribuem para a mesma. Segundo Robbins (2008) e Gonçalves

(2004) para que os objetivos de uma organização sejam alcançados os

colaboradores precisam de estar satisfeitos com o seu trabalho e motivados,

para que se identifiquem com propósitos da organização, com tendência a

uma maior produção. E em geral, “são as pessoas mais qualificadas que

poderão sair com mais rapidez, o que faz com que a arte da motivação se

torne mais importante do que nunca” (Bourne & Bourne, 2010).

Partindo do princípio de que esta premissa seja verdadeira temos de

analisar, o que realmente motiva as pessoas, e o que as empresas podem

fazer para criar um impacto motivacional nos seus colaboradores.

A motivação conduz a um elevado desempenho, é um factor

impulsionador para o sucesso tanto individual, como de uma equipa ou

empresa. São vários os fatores que influenciam o desempenho de um

colaborador, este necessita de aptidão, a combinação de talento inato,

formação e experiência e necessita de oportunidade, que lhe forneçam

ferramentas e recursos apropriados para realizar o seu trabalho. No entanto

estes dois fatores por si só não são garantia que o indivíduo produza. Este tem

de estar motivado para produzir, seja esta motivação intrínseca ou extrínseca.

Motivação é mais do que entusiasmo é principalmente orientar o esforço. Ou

seja, o desempenho de um gestor depende do esforço dos seus funcionários,


48

por isso, necessita de entender os princípios da motivação para criar um

ambiente na sua empresa que conduza à produção.

O primeiro facto a ter em atenção é que cada pessoa tem as suas

caraterísticas, necessidades, o que faz com que os fatores pelas quais são

motivadas sejam variados tornando este processo motivacional um processo

complexo. Podemos então verificar que “Não existe nenhuma fórmula mágica”

(Röhrich, 2012; Robbins, 2008).

Röhrich (2012) defende que “a motivação é sempre automotivação”, que

as empresas necessitam de criar mecanismos e contextos para que os seus

colaboradores se consigam automotivar. Esta afirmação não vai contra as

definições na literatura apenas elucidam que na motivação interna, a motivação

é intrínseca, vem do próprio indivíduo; e que na motivação extrínseca a origem

advém de fatores externos ao indivíduo, para que o próprio se possa motivar.

Ou seja, por mais que se coloquem estímulos para motivar o colaborador se

este não se automotivar, os contextos criados por fatores externos,

nomeadamente as intervenções da empresa podem não surtir efeito.

A motivação é considerada por algumas teorias um item multifactorial do

comportamento humano, resultante de intenções variadas, derivadas de fatores

pessoais e socio ambientais. Pode ser influenciada por estímulos e perceções

intrínsecos ou extrínsecos, os quais irão orientar as tomadas de decisão

dirigidas para a satisfação das necessidades ou desejos individuais (Martins,

M., 2000).

Isto leva-nos a outra realidade “a motivação tem limite” Röhrich (2012), a

motivação é limitada pela decisão do colaborador, ele decide a dimensão do

impato da motivação extrínseca.

Segundo o mesmo autor, a motivação não é só realizada através do

incentivo monetário. Este ponto é fundamental para este trabalho, pois numa

época em que a economia nacional passa grandes dificuldades, as empresas

estão muito limitadas, com grandes cortes orçamentais o que as leva a ter de

motivar os seus colaboradores através de outro tipo de incentivos, com menos

custos.


49

Um dos grandes problemas da motivação prende-se com o facto de

cada pessoa ser diferente e como tal é motivada de forma diferente, o

elemento da motivação pode ser o mesmo no entanto atuam com graus

diferentes de intensidade (Röhrich, 2012; Robbins 2008).

A motivação pode ser influenciada pelo contexto, em situações

diferentes o mesmo estímulo pode não obter o mesmo resultado.

A motivação deve ser contínua, não deve ser um ato isolado, senão os

resultados só são momentâneos, a aplicação do mesmo estímulo não irá ter

sempre o mesmo impacto, nem a mesma intensidade.

Não se pode partir do pressuposto que os colaboradores estarão a

trabalhar sempre no seu expoente máximo, nem que estes estarão sempre

automotivados por isso é necessária a criação de estratégias de gestão, o que

torna a importância de um gestor de recursos humanos crucial no

desenvolvimento de uma empresa.

As teorias mais conhecidas da motivação são as de Maslow e de

Herzberg no entanto Röhrich propõe que a motivação tem onze

elementos/fatores divididos em três tipos.

Os elementos base que criam a infra-estrutura e visam não desmotivar

os colaboradores. Alguns dos elementos são os que Herzberg define

como fatores de higiene

Os elementos de estrutura são aplicados às funções e às tarefas dos

colaboradores com o intuito de os motivar

Os elementos de apoio são elementos adicionais que podem fazer variar

a motivação ao longo do tempo para níveis mais altos.

Um dos elementos base é o significado, o fator com maior impacto na

motivação. As pessoas necessitam de saber o propósito das suas ações,

necessitam saber qual a missão, identidade, visão e valores da empresa. O

colaborador necessita de se identificar com a missão e os valores da empresa,

a visão deve ser partilhada.

A identificação organizacional permite ao colaborador ter uma sensação


50

de significado, de pertença e de controlo no trabalho (Silva 2009). Os

profissionais que têm uma identificação elevada com a organização

normalmente consideram que os comportamentos que beneficiam a

organização também os beneficiam (a eles próprios).

A identidade organizacional é tanto mais atrativa quanto mais satisfaz os

princípios de continuidade, distintividade e prosperidade, Quanto maior a

atratividade da identidade organizacional maior a força da identificação do

indivíduo com a organização. O vínculo organizacional conduz a um sentimento

de pertença e identificação mais forte, promovendo comportamentos de foco e

ligação ao cliente mais efetivos (Silva, 2009).

A visão de uma organização mostra as expectativas, ambições e

motivações da empresa e a missão pode ser considerada a forma de alcançar

esta visão. As organizações devem ter um propósito central constante para

alcançar o sucesso (Silva, 2009).

Um colaborador necessita de saber qual o propósito de existência da

organização, que a estratégia ou lógica comercial, as políticas e padrões de

comportamento que orientam a organização (Silva, 2009).

“A missão deve procurar obter o comportamento de toda a organização

na sua prossecução, devendo para isso ser formulada no sentido de

proporcionar a motivação de todos os colaboradores da organização” (Silva,

2009).

Os colaboradores necessitam de se sentir envolvidos de forma ativa,

para isso é necessária uma comunicação contínua, com definição clara de

objetivos (Röhrich 2012 e Bourne & Bourne, 2009).

O envolvimento organizacional pode ser definido como uma atitude

individual para com a organização que consiste numa forte crença e aceitação

dos objetivos e valores da organização, disposição para exercer um esforço em

nome da organização e um forte desejo de se manter membro da organização

(Silva, 2009).

“Uma organização é constituída por pessoas, que através de uma

estrutura hierárquica, desenvolvem relações de cooperação e coordenação de

tarefas para o alcance de objetivos comuns” (Silva, 2009).


51

Num ambiente organizacional em que impera o respeito, as pessoas

sentem necessidade de realizar trabalho com significado (Cunha et al, 2012).

Os objetivos de uma empresa devem ser específicos, ambiciosos mas realistas

e de acordo com a visão, identidade e valores da empresa.

As organizações virtuosas têm missão e objetivos bem definidos e

compreendidos pelos seus membros e por isso possuem uma identidade forte

e distinta, os seus colaboradores normalmente demonstram um nível de

esforço elevado e um nível excelente de diligência e perseverança no

desempenho dos seus trabalhos. Os membros que se identificam com a

organização desenvolvem esforços, comportamentos que beneficiam a

organização, fomentando um bom clima interno.

Outro dos elementos é a estabilidade, esta pode ser dividida em três

partes financeira, organizacional e mental/fisiológica.

O dinheiro é importante na motivação pois assegura a satisfação das

necessidades básicas, das quais são exemplo a alimentação, a habitação,

vestuário, a educação, saúde e deslocação. Para além da recompensa

monetária existem outro tipo de regalias que permitem uma certa estabilidade

como por exemplo os seguros de saúde, formações internas ou externas,

subsídios relacionados com a educação dos progenitores, viatura da empresa

ou subsídio de deslocação, telemóvel ou computador da empresa, subsídio de

alimentação, desconto ou oferta da frequência de ginásio, entre outros (ponto

desenvolvido mais à frente neste trabalho).

Para além da estabilidade financeira existe a estabilidade

organizacional, quando os colaboradores têm o seu posto de trabalho

assegurado, existe uma relação de confiança. Os colaboradores que gostam

de ter estabilidade na organização sentem necessidade de saber qual o rumo

que a empresa está a seguir, isto implica uma comunicação ativa com a

direção. Ainda relativamente à estabilidade organizacional verifica-se uma

relação positiva com a consistência nos sistemas e procedimentos da

organização. Confiança gera confiança e um colaborador se sentir que o seu

superior confia nele, este sentimento será recíproco o que origina estabilidade.

A motivação de um colaborador também depende da relação que este

tem com o seu superior, assim como, a forma como o percepciona. O gestor


52

deve ser aberto, manter os colaboradores informados, ser claro quanto às suas

tomadas de decisão, deve explicar a racionalidade das suas decisões e nunca

esconder informação. Os colaboradores gostam de um gestor justo, que seja

objetivo e imparcial nas avaliações e que tenha atenção às perceções de

equidade nas distribuições dos lucros (Robbins, 2008).

As pessoas gostam de gestores íntegros, que falem a verdade,

preferindo ouvir o que não querem, a descobrir que o chefe lhes mentiu. Um

gestor deve orientar as suas ações segundo os seus valores e crenças, sendo

assim previsíveis, consistentes e de confiança (Robbins,2008).

Silva (2009) refere que o sentido de justiça e empowerment estão

relacionados com a perceção (dos profissionais) de suporte, participação e

equidade. Um suporte organizacional positivo é a crença de que a organização

valoriza as contribuições dos profissionais e que se preocupa acerca do seu

bem-estar. A perceção de um tratamento justo pode ser positivamente

associado ao envolvimento afetivo dos profissionais.

Um gestor deve cumprir com a sua palavra, com as suas promessas,

para que os colaboradores possam acreditar e confiar. Assim como, os

colaboradores devem sentir que podem confiar no seu gestor, que este pode

ser seu confidente (Hunsaker & Hunsaker, 2009 e Robbins, 2008).

Silva (2009) refere que os profissionais aparentam estar mais motivados

quando acreditam no seu trabalho e se confiam na organização para a qual

trabalham.

A estabilidade mental/fisiológica relaciona-se com a flexibilidade nos

horários. O balanço entre a vida profissional e a vida familiar/privada é

extremamente importante e apreciada pelos colaboradores, a conversão de

horas extraordinárias em dias de férias e a possibilidade de licença sabática

são dois dos exemplos que ilustram este tipo de estabilidade. Ainda

relacionado com este item, temos a preocupação com a família dos

colaboradores e a preocupação com a saúde dos funcionários. A “saúde é o

ponto mais importante de todas as motivações” (Röhrich, 2012), e as empresas

começam a investir em iniciativas de bem-estar, promovendo um estilo de vida


53

saudável, de que são exemplo os workshops de bem-estar e aulas de ginástica

laboral.

O Reconhecimento é outro dos elementos base que inclui o

reconhecimento financeiro e não financeiro. “O sistema de incentivos pode ser

um mix entre fatores fixos e fatores variáveis” (Röhrich, 2012), estes dependem

dos setores de atividade, funções, posição e responsabilidade que o

colaborador tem na empresa. Normalmente quanto maior a responsabilidade

maior a componente variável. A atribuição dos incentivos depende do nível do

colaborador (a sua função, competências e conhecimentos), nível da equipa

(resultados por equipa, incentiva-se o trabalho em equipa e a interajuda) e nível

de empresa (associado ao resultado da empresa).

Por vezes não conta tanto o montante do prémio mas sim a forma ou o

momento do reconhecimento, a atribuição de um Prémio de Desempenho

numa celebração da empresa tem um efeito maior no colaborador do que o

valor do próprio prémio.

Uma das questões colocadas no reconhecimento financeiro é qual o

impacto que este tem nas expectativas. Por vezes o bónus passa a ser um

dado adquirido o que retira ou minimiza o valor deste. Este facto é explicado

pela Teoria das Expectativas de Vroom em que a motivação depende da

expectativa, instrumentalidade e valência. (Röhrich 2012 e Bourne & Bourne,

2010) A Expectativa é influenciada pela autoestima, as capacidades do

colaborador, as experiências do passado e fatores relacionados com o próprio

objetivo. A Instrumentalidade é definida pela expetativa que o colaborador tem

sobre a recompensa. A Valência é definida pela importância que a recompensa

tem para o colaborador.

Isto revela que a influência do reconhecimento financeiro depende

altamente da situação.

Ainda em relação às expectativas, um gestor deve esperar altos

desempenhos dos seus colaboradores, no entanto, expectativas exageradas

podem ser intimidatórias e desmoralizadoras, originando frustração e fracasso

(Robbins, 2008).

O dinheiro não é a chave da motivação, nem a recompensa a de um

bom desempenho, pode ser estimulante, mas os efeitos são de curta duração.


54

O simples reconhecimento é muito importante (Bourne & Bourne, 2010).

Uma das formas de reconhecimento não financeiro é o elogio. Algumas

empresas já vivenciam essa cultura. O elogiar deve ser contínuo (Röhrich 2012

e Bourne & Bourne, 2010). Como os colaboradores são diferentes, alguns não

precisam deste feedback, mas para outros é extremamente necessário. Mais

uma vez isto sucede porque as pessoas são diferentes. Os elogios não devem

ser sempre públicos, mas também realizados em privado, alguns

colaboradores não se sentem confortáveis com a exposição em público, por

serem mais reservados.

O elogio não deve ser abstrato, deve ser o mais específico possível. O

elogio só deve ser dado se for sincero, e nunca deve ser dado da mesma forma

pois o colaborador deixa de o apreciar. O elogio perde o impacto se for com o

intuito de criticar, ou de atribuir mais trabalho.

Cada vez mais as empresas criam ferramentas estandardizadas de

reconhecimento. A atribuição de reconhecimento pode e deve ter lugar num

evento da empresa ou reunião, assim como, pode ser atribuído num momento

surpresa. Este reconhecimento deve ser visível, na medida em que todas as

pessoas pertencentes à empresa devem ter conhecimento. O reconhecimento

pode ser através de uma viagem gratuita, tendo como objetivo conhecer o que

de melhor existe nos outros países. Os colaboradores devem ser incentivados

a realizar tarefas/jogos que incluam o reconhecimento uns aos outros.

O último dos elementos base da motivação é a justiça. “os

colaboradores gostam de sentir que são tratados de forma justa” (Röhrich,

2012), tanto no geral como comparativamente aos colegas. Os colaboradores

sentem mais desequilíbrios relativamente ao salário-base, aumento, bónus,

promoções e o tratamento no dia-a-dia.

“O tratamento justo tem um efeito positivo sobre a motivação. Os

colaboradores têm tendência a sentir-se motivados quando consideram que

estão a ser recompensados de forma justa pela sua contribuição.”(Robbins,

2008).

A perceção do trabalho é algo subjetivo, assim como as recompensas,

reputação ou reconhecimento. Adams com a Teoria da Equidade realiza uma


55

comparação social que refere que a razão entre as recompensas e as

contribuições de um colaborador devem ser iguais à razão entre as

recompensas de um outro colaborador e as suas contribuições. Podemos

entender contribuições, como o tempo dedicado pelo colaborador à

organização, o seu esforço, as suas capacidades, a sua atitude e os seus

conhecimentos; e as recompensas como a remuneração, regalias, estabilidade

no emprego, reconhecimento ou status (ponto desenvolvido mais à frente).

Quanto maior o desequilíbrio, maior a desmotivação. No entanto a perceção de

que um colaborador trabalhar mais do que outro é subjetiva, assim como as

recompensas, dependem muito do que elas representam para cada

colaborador, da importância que elas têm para os mesmos.

Para não causar desmotivação as chefias devem tentar antecipar-se,

verificar se existem situações que possam sugerir diferenças entre os

colaboradores, a chefia deve comunicar com os colaboradores, esclarecer

rumores e ser transparente nos critérios de avaliação.

Relativamente a desigualdades, existe uma tendência para tolerar mais

um pagamento excessivo do que um pagamento abaixo do esperado. Por

vezes, os colaboradores que sentem que estão a ser mal pagos, para

“restabelecer a justiça” tendem a fazer reajustamentos comportamentais e

percetuais.

Relativamente aos elementos da estrutura temos a ambição, autonomia

e a curiosidade, os profissionais devem ser motivados, competentes e

inovadores nos seus pensamentos (Silva, 2009).

As pessoas desejam maior autonomia no trabalho (Cunha et al, 2012).

Neste contexto, autonomia significa ter o poder de decisão, tomar decisões por

si, e pode ter diferentes formas: autonomia do conteúdo, da abordagem, do

tempo e do lugar. A alguns colaboradores é-lhes permitido dedicar parte do seu

tempo para desenvolver novas ideias, podendo escolher portanto o conteúdo.

Algumas empresas permitem aos colaboradores trabalharem da forma como

bem entendem (abordagem), desde que estes mostrem resultados. Esta

liberdade é semelhante á abordagem do tempo, o colaborador tem parte do

tempo do seu horário de trabalho para debater assuntos por ele selecionados,

deste modo o administrador tenta mostrar que ele (administrador) não é tão


56

importante (essencial) e tenta passar-lhes alguma responsabilidade. Alguns

trabalhadores têm a possibilidade de realizar o trabalho no local de trabalho ou

em casa, mais uma vez desde que mostrem resultados.

Para atribuir alguma autonomia aos colaboradores deve ter-se em

atenção alguns aspectos importantes:

Devem-se escolher as pessoas certas, pois alguns indivíduos não

gostam de responsabilidade, os colaboradores selecionados

devem ser aqueles que mostram gostar de trabalhar de forma

independente, que tomam por vezes decisões de forma autónoma

e se mostram motivados pelo fator independência.

O administrador deve definir claramente as responsabilidades,

delegar autoridade para os projetos; estas responsabilidades

atribuídas não devem interferir com outro tipo de

responsabilidades, seja do colaborador, seja do administrador;

deve dar toda a informação disponível ao colaborador; os

objetivos do projecto devem ser claros, realistas, mensuráveis e

com prazo definido; deve dar autonomia quanto à forma de

trabalho.

Deve apoiar os colaboradores e desenvolver a autonomia

naqueles que parecem não querer tanta autonomia, e por isso

mesmo a autonomia deve ser dada por fases, aumentando de

forma crescente o grau de responsabilidade do colaborador;

principalmente neste tipo de colaboradores, o administrador deve

demonstrar disponibilidade para o apoiar; deve organizar

formação por forma a dotar o colaborador de conhecimento

específico, para que este se sinta mais confiante no seu trabalho;

o desafio pode ser positivo para desenvolver a confiança no

colaborador começando inicialmente por desafios pontuais

(Röhrich, 2012).

O gestor/administrador pode inicialmente ter certos comportamentos de

controlo que deve eliminar, dar autonomia implica ser tolerante, se o gestor

mostrar desconfiar da qualidade do trabalho do colaborador este não

desenvolverá a confiança necessária ao trabalho autónomo. Outro ponto


57

fundamental é após atribuir esta responsabilidade (esta autonomia), não se a

deve retirar.

Outro dos elementos da estrutura referido anteriormente é a

curiosidade, o colaborador curioso normalmente apresenta ser uma pessoa

motivada, que procura novas informações, técnicas e/ou capacidades.

Atualmente existe uma grande necessidade de as empresas inovarem

permanentemente (Cunha et al, 2012). Colaboradores curiosos normalmente

mostram-se abertos à aprendizagem dentro e fora do trabalho, questionam

mais os colegas de trabalho e procuram conhecimento em diferentes áreas

(procuram a versatilidade).

Para existir um crescimento intelectual nos colaboradores é importante

ter um ambiente propício, o facto de contratar colaboradores ávidos de

informação e conhecimento poderá permitir uma boa base para este

crescimento intelectual (Röhrich, 2012 e Cunha et al, 2012). Devem criar-se

projetos desafiadores que podem ser uma fonte de crescimento. Podem-se

enviar estímulos intelectuais aos colaboradores e deve-se estimular a troca de

ideias (Rohrich 2012, Bourne, 2009). “É hoje universalmente aceite que, quanto

mais eficazmente uma organização gere os seus recursos humanos, maior é a

probabilidade de se tornar bem sucedida. Este resultado passa não só pela

qualidade das condições de trabalho que se proporcionam às pessoas que dela

fazem parte, como também pelo ambiente propício à criatividade”(GalpEnergia

cit Cunha et al, 2012).

Outra das formas de motivar os colaboradores está relacionada com a

alteração na função. Um colaborador pode receber mais tarefas e

responsabilidades na área na qual exerce as suas funções e com o mesmo

grau de dificuldade – “job enlargement”.

Quando o gestor acrescenta características motivacionais à tarefa,

aumenta os desafios e a responsabilidade, e informa o colaborador que vai

crescer com a tarefa – “job enrichment”.

Relativamente a estas formas de motivação o gestor deve ter em

atenção o nível de dificuldade das tarefas, de forma a estarem ajustadas às

capacidades do colaborador, para que este se sinta na sua zona de conforto.

Por vezes, os colaboradores sentem que este tipo de motivação é injusta, na

medida em que terão de ter mais trabalho sem que o ordenado sofra alteração.


58

Neste caso o gestor deve explicar o motivo das alterações e a sua

importância. Existe ainda outra forma de alterar a função, o “job rotation”, em

que o colaborador muda de funções após determinado período de tempo, onde

tem de desenvolver novas capacidades e conhecimentos (Röhrich 2012,

Bourne & Bourne, 2010).

Outra forma de motivar e desenvolver a curiosidade nos colaboradores

é através da formação. Esta pode ser externa, paga pelo colaborador,

relacionada com a sua função ou com uma função futura. Por vezes, as

empresas pagam um subsídio ou mesmo a totalidade dos cursos aos

colaboradores, em alguns casos tendo como contrapartida a permanência na

empresa durante um determinado período de tempo (Röhrich 2012, Bourne&

Bourne 2010).

Já a formação interna pode ter de duas formas, a empresa pode

organizar formações internas, ou os próprios colaboradores organizam e dão

formação na empresa.

A formação é percecionada pelos colaboradores como um sinal de

interesse por parte da organização no seu desempenho e funções. A satisfação

daí adveniente e o desejo de responder reciprocamente tendem a gerar maior

motivação no trabalho e empenhamento (Cunha et al, 2012).

Algumas empresas optam por despertar a curiosidade dos seus

colaboradores realizando regularmente projetos de conhecimento, para

explorar novas ideias. Empresas que possuem um orçamento mais reduzido

optam por comprar livros aos colaboradores, artigos ou enviar páginas da

Internet, este tipo de motivação pode ter um valor intelectual mas também

emocional (Röhrich 2012, Bourne & Bourne, 2010).

O primeiro elemento de apoio referido, ao qual a sociedade dá muita

importância é o status social, neste caso, não falamos do status social

relacionado com a idade, classe social, religião, fatores fisiológicos (altura, tom

de voz), fatores acessórios (roupas de marca, acessórios de beleza), mas sim

de um status adquirido.

O facto de se trabalhar numa empresa de prestígio funciona como fator

motivacional pois dá ao colaborador um status social. A própria formação

académica de um indivíduo é vista pela sociedade como algo que induz status.

As empresas podem influenciar num status: ao atribuir um título dentro


59

da organização; ao colocar o colaborador numa equipa de destaque dentro da

empresa /organização, ao atribuir/dar algumas regalias ao colaborador (carro

da empresa, escritório, cartão de visita, telemóvel), ao colocar um colaborador

num programa especial (quando os colaboradores são considerados talentos e

considerados com potencial para ascender a um cargo de chefia, o colaborador

pode ainda ser convidado para o programa), ao reconhecer um colaborador

pelo seu mérito, ao colocar um colaborador em contacto com outro de maior

importância dentro da organização, por exemplo num projeto que envolva a

administração da empresa, ou ainda quando atribui a um colaborador a função

de mentor de um outro dentro da empresa.

O contacto social é outro dos elementos de apoio. Um gestor deve

incentivar o trabalho em equipa, criar uma cultura de teamwork, para isso a

organização deve integrar o teamwork nos valores da empresa, destacar a sua

importância na comunicação interna, deve criar oportunidades de trabalho em

equipa, organizar formação em teamwork, fornecer ferramentas de teamwork e

criar momentos de reflexão em equipa acerca do teamwork.

O teambuilding permite proporcionar à equipa um momento para que

esta se conheça melhor, partilhe as experiências em conjunto, compreendendo

melhor a dinâmica que existe entre as pessoas da equipa.

O gestor deve desenvolver iniciativas profissionais, criar oportunidades

de convívio entre colaboradores de diferentes áreas, desenvolvendo temas de

trabalho, assim como informais, fora do contexto da organização, iniciativas

lúdicas. Algumas organizações permitem reunir a empresa em momentos

recorrentes causando impacto nos colaboradores, até mesmo fora do horário

de trabalho.

Cada vez mais as empresas usam a Ginástica para motivar e incentivar

os colaboradores, e criar um espírito de equipa.

Outra das estratégias é a criação de plataformas virtuais e digitais para

os colaboradores se conhecerem melhor, trocarem ideias e conviverem num

espaço virtual.

A competição é mais um dos elementos de apoio, isto porque uma

situação de vitória permite um aumento na autoestima. Numa competição, o

que motiva é a comparação, que permite aos sujeitos entender o seu valor e

afirmarem as suas capacidades e conhecimentos. A competição pode ser entre


60

organizações, ou dentro das mesmas. A competição entre organizações obriga

a que estas sejam inovadoras e pode dar-se a vários níveis regional, nacional

ou mesmo internacional. A competição dentro da empresa pode existir entre

países, entre sucursais e departamentos.

A competição pode existir entre colaboradores e de forma contínua e

institucionalizada, com ranking (classificação qualitativa) ou com objetivos,

após os colaboradores atingirem os objetivos definidos ganham o prémio, ou

passam para um nível seguinte de reconhecimento. Existe um outro tipo de

competição, com eliminatória, ou o colaborador é promovido ou sai da

empresa.

Existe o reverso da competição, a parte negativa. A competição pode

originar demasiada pressão, algumas pessoas podem-se sentir bloqueadas

com a pressão. Outro aspeto negativo é o facto de alguns colaboradores

encararem a competição não com o objetivo de atingir o objetivo da empresa

mas sim de ganhar a competição, o que por vezes pode até mesmo prejudicar

a organização. Por vezes a competição pode tornar-se demasiado emocional,

originando conflitos. Os colaboradores podem levar a competição a níveis

exagerados, não existindo cooperação entre os mesmos o que pode prejudicar

tanto a relação entre eles e o atingir ou não dos objetivos da empresa. Alguns

colaboradores podem ainda achar que não estão ao mesmo nível que os

colegas, desmotivando logo numa fase inicial, e achando que não vale a pena

o esforço.

A motivação dos colaboradores que não vence torna-se por vezes em

desmotivação. É preciso portanto verificar se a competição se revela um

aspeto positivo ou não.

O último elemento de apoio é o contributo. Algumas organizações

desenvolvem a responsabilidade social, marcando diferença na vida de outras

pessoas, sociedade ou ambiente. Se a responsabilidade social for um dos

valores da empresa o seu impacto é superior, assim como se realizarem

atividades enquadradas em programas globais. Exemplos desta

responsabilidade: recolha de bens, dádiva de sangue, vestir uma causa, ajudar

uma instituição, apoiar através de apoio financeiro, ou com serviços,

desenvolver eventos de solidariedade, criar projetos de solidariedade.


61

Relativamente à responsabilidade social no ambiente, as organizações

podem mudar comportamentos dentro do local de trabalho (ex: reciclagem,

usar lâmpadas ecológicas), participar em ações de voluntários para melhorar o

meio ambiente.

Segundo Robbins (2008), quando falta motivação aos colaboradores,

o problema, na maioria das vezes, reside numa das cinco áreas: na selecção,

no estabelecimento de objetivos ambíguos; no sistema de avaliação do

desempenho, no sistema de recompensas da empresa; ou na incapacidade do

gestor de moldar as perspetivas do colaborador ao sistema de avaliação de

desempenho e de recompensas.

Uma das grandes dificuldades de um gestor é o de motivar

colaboradores cujos vencimentos são muito baixos, cuja possibilidade de

aumentar o seu rendimento ou mudar de função na empresa é diminuta. A

única forma de compensação é aumentar a taxa de rotatividade, ou aumentar

os níveis salariais (Robbins, 2008).

1.3.Satisfação no Trabalho

Segundo a meta-análise de Judge, Thorensen, Bono e Patton cit Cunha

et al (2012) refere que a satisfação tem uma relação positiva com o

desempenho individual. A satisfação no trabalho é o conjunto de sentimentos

positivos ou negativos que o indivíduo manifesta em relação ao seu trabalho

resultante da comparação entre o que é esperado de uma situação e o que se

consegue obter dela (Ferreira et al, 2010).

A satisfação com o trabalho é entendida como preponderante no

binómio produtividade da organização e realização dos trabalhadores (Ferreira

et al, 2010).

O conhecimento do nível de satisfação e dos fatores de satisfação mais

valorizadas pelos trabalhadores torna-se pertinente, uma vez que, para

alcançar os objetivos das empresas, estas necessitam de trabalhadores

satisfeitos com o seu trabalho e que estejam motivados para o realizar. Quando

um trabalhador está satisfeito identifica-se mais com os propósitos da

organização e tem tendência a produzir mais (Gonçalves, 2004).


62

Satisfação no trabalho é uma variável de estudo do comportamento

organizacional e também uma variável central na investigação da teoria do

fenómeno organizacional. Por isso é que a Psicologia Organizacional cada vez

mais se debruça sobre as questões relacionadas com a produtividade,

desempenho, absentísmo e abandono (Ferreira et al, 2010).

O modelo tradicional da satisfação no trabalho foca os sentimentos

individuais no trabalho. No entanto, o que torna o trabalho satisfatório ou não,

não depende somente da natureza do trabalho, mas também das expectativas

individuais, o que o indivíduo acha que o trabalho deve oferecer (expectativas

que os indivíduos têm do trabalho) (Lu, While & Barriball, 2005).

Segundo Ferreira et al (2010) manter os colaboradores satisfeitos no

local de trabalho é uma condição essencial para ter uma organização eficaz e

eficiente.

Nas primeiras décadas do século XX, Taylor considerava que satisfação

no trabalho “era uma atitude relativa à filosofia do trabalhador acerca da

cooperação com a gerência de sua visão de seus próprios interesses”, e que a

satisfação e a produtividade são variáveis influenciadas pela fadiga e o salário

(Martins & Santos 2006).

Um grupo de investigadores juntou a estes aspetos, outras variáveis,

pausas para descanso, importância dos grupos informais de trabalho,

supervisão recebida, perceção que o trabalhador tem do seu trabalho.

Demonstraram também, que o salário não era um aspeto tão importante da

satisfação no trabalho (Martins & Santos 2006).

Durante a Segunda Guerra Mundial, o movimento das relações humanas

deu ênfase ao crescimento mental do trabalhador, e definiu-o como principal

causa de satisfação. Redefinir o trabalho tornando-o mais desafiante e rico,

mostra a responsabilidade e o cuidado da empresa para com o trabalhador,

com o propósito de aumentar a sua satisfação.

Segundo Martins & Santos (2006), a satisfação é um estado emocional

agradável ou positivo, que resulta de algum trabalho ou de experiência no

trabalho. Segundo os mesmos autores, o homem usa o seu sistema de valores


63

e crenças para avaliar o seu trabalho, essa avaliação resulta num estado

emocional que sendo agradável produz satisfação, se for desagradável levará

à insatisfação. A satisfação no trabalho é uma variável de natureza afetiva e

constitui-se um processo mental de avaliação das experiências no trabalho que

resulta num estado agradável ou desagradável (Martins & Santos, 2006 e

Carlotto & Câmara, 2008). Este processo é influenciado por conteúdos mentais

do indivíduo (crenças, valores, fatores disposicionais, moral e possibilidade de

desenvolvimento no trabalho (Martins & Santos, 2006) e resulta numa

tendência que orienta o comportamento.

Alguns estudos da satisfação no trabalho confundem satisfação com

motivação humana, uns tentam reunir explicações teóricas relacionadas às

causas da satisfação, procurando especificar as variáveis relevantes e o modo

como elas são combinadas para determinar satisfação, outros reuniam teorias

relativas ao conteúdo, tentando identificar necessidades ou valores específicos

que compunham a satisfação.

O trabalho de Maslow, muito referido na literatura, sugere que as

necessidades do ser humano têm uma hierarquia de cinco patamares,

segurança, pertença e amor, estima e auto-realização. Segundo este autor, a

satisfação no trabalho tem sido abordada por alguns investigadores pela

perspetiva da necessidade de preenchimento, realização. Esta teoria foi

perdendo popularidade com o aumento da enfase no processo cognitivo (Lu,

While & Barriball, 2005).

A Teoria de Herzberg, Mausner e Snyderman parece ser a primeira

teoria proposta para explicar a satisfação com o trabalho. Esta teoria parte do

pressuposto que existem dois grupos de fatores, os motivadores como o

próprio trabalho, o desempenho, a promoção e o reconhecimento pelo trabalho

executado; e os higiénicos como a supervisão, relações interpessoais no

trabalho, política de organização e salário. Herzberg identificou a importância

do crescimento psicológico como condição necessária para a satisfação no

trabalho e demonstrou que este crescimento vem do próprio trabalho (Martins

& Santos, 2006).


64

Lu, While & Barriball (2005) expõe dois tipos de fatores:

Intrínsecos – a que chamaram motivadores, (intrínsecos pela natureza e

experiência de fazer o trabalho) onde se encontram os fatores

satisfatórios, realização, reconhecimento, trabalho em si,

responsabilidade.

Extrínsecos – que definiram como higiénicos, fatores insatisfatórios –

politica da empresa, administração, supervisão, salário, relações

interpessoais e condições de trabalho.

A teoria de Vromm, da expectância ou da expectativa afirma que

variáveis situacionais e de personalidade produzem satisfação. Esta teoria

define satisfação como reação antecipada a um resultado ou expectativa que o

empregado espera conseguir. Locke criticou a definição de Vromm referindo

que só explicava os efeitos esperados. Os efeitos inesperados, as reações

afetivas dependiam da direção da expectativa. Se fosse positiva, seriam

agradáveis, se fosse negativa, seriam desagradáveis, o que permite inferir que

a expectativa funcionaria como variável moderadora do processo de avaliação

(Martins & Santos, 2006).

A Teoria das necessidades de realização de Lofquist, Davis, Porter e

Wofford postula que a satisfação no trabalho é determinada pelo grau no qual o

trabalho atende às necessidades de realização do indivíduo, básicas para o

seu bem estar (Martins & Santos, 2006).

Wernimont afirmava que variáveis externas (políticas da empresa,

condições de trabalho, salário) causam variáveis internas (satisfação ou

insatisfação) que por sua vez, produzem variáveis consequentes como

rotatividade, ausências e motivação no trabalho. O sistema era cíclico havendo

uma retroalimentação das variáveis (Martins & Santos, 2006).

Na Teoria de Locke, a satisfação no trabalho era determinada pelos

agentes (que reuniam características como o relacionamento com os chefes,

colegas e subordinados, o próprio self do indivíduo, as políticas das empresas

e o estilo da gerência), e os eventos, que se caracterizam por aspetos tais

como o trabalho em si, o pagamento, a política de promoção, o reconhecimento


65

verbal e as condições de trabalho (Martins & Santos, 2006). Os elementos

causais da satisfação no trabalho estavam relacionados com as possibilidades

causais da satisfação no trabalho estavam relacionados com as possibilidades

de promoção, ao reconhecimento, as condições e ambiente de trabalho, as

relações com colegas e subordinados, as características da supervisão e

gerenciamento e as políticas e competências da empresa (Carlotto & Câmara,

2008).

A teoria da equidade defendida por Landy, Toulson e Smith postulava

que a insatisfação era um efeito desagradável de cognições discordantes que

constituía uma fonte de tensão a ser reduzida. Nesta teoria, a satisfação era

definida como ausência de insatisfação (Martins & Santos, 2006).

A Teoria de Orper defende a influência dos valores na satisfação no

trabalho, abordando satisfação como uma atitude. Esta teoria foi reforçada por

Levin e Stocks, Staw e Ross e Staw e cols (Martins & Santos, 2006).

Segundo Quarstein, Mc Afee e Glassman a satisfação era causada por

características e ocorrências situacionais. As características são formadas por

aspetos que os indivíduos avaliam antes de aceitar o trabalho, (como

pagamento e condições de trabalho). As ocorrências situacionais consistem

nos aspetos do trabalho que não podem ser pré-avaliados e aparecem, quase

sempre, de uma forma inesperada, depois que os indivíduos se encontram no

trabalho (transitórios) (Martins & Santos, 2006).

Para uns as reações afetivas dos indivíduos dependem da interação

entre eles e o seu meio, para outros, o indivíduo precisa satisfazer

necessidades ou atender a valores para sentir-se satisfeito no trabalho. Isto

mostra haver duas correntes acerca desta temática, numa as características do

trabalho são os principais determinantes da satisfação e para outra o

processamento das informações sociais é o aspeto mais relevante. Apesar das

suas divergências, as duas enfatizam o papel dos aspetos situacionais que

gerariam as atitudes por consequência a satisfação no trabalho.

Apesar de na literatura não existir acordo sobre as causas e

componentes da satisfação no trabalho, consolida-se a noção de que a


66

empresa é responsável pela satisfação do trabalhador.

Vários estudos têm identificado como preditores da satisfação no

trabalho – conteúdos mentais do indivíduo: crenças, valores, fatores

disposicionais, moral e possibilidade de desenvolvimento no trabalho (Martins

& Santos 2006).

Existem estudos que parecem sugerir relações inversas entre satisfação

e sofrimento no trabalho e entre satisfação no trabalho e stress ocupacional

(Martins & Santos, 2006).

Parece que índices altos de insatisfação com o trabalho produzem altos

níveis de sofrimento mental que podem levar o trabalhador a desenvolver

certas síndromes ou mesmo algumas doenças relacionadas com o trabalho,

como stress ocupacional, doenças cardíacas e alérgicas e burnout (definido

como condição extrema com quadro de frustração ou fadiga), tensão

emocional, esgotamento e falta de energia para lidar com a rotina profissional.

A insatisfação tem estado associada negativamente com desempenho no

trabalho e comportamentos pró-activos (Martins & Santos, 2006).

Spector sumarizou as facetas da satisfação no trabalho em apreço,

comunicação, co-trabalhadores, benefícios complementares, condições do

trabalho, natureza do trabalho, natureza da empresa/organização, políticas e

procedimentos da organização, salário, crescimento pessoal, oportunidades de

promoção, reconhecimento, segurança e supervisão (Lu, While & Barribal,

2005).

Carlotto & Câmara (2008) e Silva (2009), referem os mesmos fatores

focando ainda a importância da satisfação intrínseca, satisfação com a

supervisão, nas condições de trabalho (físicas e psicologicas), das

recompensas e do reconhecimento verbal, da estabilidade do trabalho,

quantidade de trabalho e benefícios.


67

Fontes da satisfação no trabalho Fontes Condições de trabalho Adamson et al. (1995), Nolan et al. (1995),

Tovey and Adams (1999), Adams and Bond (2000), Tzeng (2002a,b)

Interacção Relação com os pacientes Relação com os colaboradores Relação com os managers

Adamson et al. (1995), Nolan et al. (1995), Lee (1998), Tovey and Adams (1999), Adams and Bond (2000), Aiken et al. (2001), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)

Trabalho em si Carga de trabalho, escalonamento do trabalho, rotatividade, requisitos de tarefa (habilidades e capacidades)

Nolan et al. (1995), Lee (1998), Lundh (1990), Tovey and Adams (1999), Adams and Bond (2000), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)

Remuneração (pagamento, salário) Adamson et al. (1995), Nolan net al. (1995), Lee (1998), Aiken et al. (2001), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)

Crescimento pessoal e promoção Treino profissional, oportunidade de progressão, promoção no trabalho, desenvolvimento pessoal

Nolan et al. (1995), Lee (1998), Aiken et al. (2001), Price (2002), Tzeng (2002a,b), Wang (2002)

Louvor e reconhecimento Nolan et al. (1995), Lundh (1998), Aiken et al. (2011), Price (2002), Wang (2002)

Controlo e responsabilidade Nolan et al. (1995), Lee (1998),Price (2002), Wang (2002)

Segurança no trabalho Nolan et al. (1995, 1998)

Estilos de Liderança e políticas organizacionais

Lee (1998), Tzeng (2002a,b)

Quadro 5 – Fontes de satisfação no trabalho (Lu, While & Barrinal, 2005

Muitas teorias colocam a hipótese de que as pessoas que não gostam

do seu trabalho tendem a evitá-lo, deixando-o, faltando ou chegando tarde.

Falamos de indicadores como o absentismo e o turnover. O Absentismo pode

reduzir a eficácia da organização, aumentando os custos de trabalho,

decorrente da necessidade de substituir trabalhadores que continuam a ser

pagos. Segundo alguns autores, a satisfação com o trabalho tem um papel na

decisão que um empregado toma de faltar, uma vez que pessoas que não

gostam do seu trabalho, tendem a evitá-lo. No entanto, é extremamente difícil

encontrar suporte empírico para esta posição, a correlação entre a satisfação

com o trabalho e o absentismo é, normalmente, muito pequena, apesar de,

ocasionalmente, algumas pesquisas encontrarem correlações mais

consideráveis. Um trabalhador pode faltar porque está doente ou cansado,

porque tem um negócio particular, ou simplesmente por não querer ir trabalhar.

O absentismo por doença poderá estar significativamente correlacionado com a

satisfação com o trabalho, mas o absentismo por outras causas não estará

tanto. Na verdade, a satisfação com o trabalho pode ter tido um papel central

nas pesquisas do absenteísmo, mas foi substituído, nos últimos anos, por

outras variáveis mais importantes (Gonçalves, 2004).


68

O turnover também é muitas vezes considerado como o resultado da

insatisfação dos trabalhadores, uma vez que pessoas que não gostam do seu

trabalho tentam encontrar alternativas. Muitos estudos demonstraram esta

correlação. O turnover tem maior probabilidade de acontecer quando as

pessoas estão insatisfeitas com o seu trabalho e estão disponíveis outras

oportunidades no mercado de trabalho. Níveis de pagamento, integração em

grupos de trabalho e qualidade da comunicação são importantes determinantes

do turnover (Gonçalves, 2004).

Estes são apenas alguns dos principais impactos da «não satisfação»

com o trabalho, existem outros, como o relacionamento com as chefias e

mesmo com os colegas de trabalho, a concentração no trabalho e a iniciativa,

já para não falar nos impactos a nível pessoal, junto da família e amigos.

Para além dos impactos mais diretos na produtividade, a satisfação com

o trabalho também poderá influenciar o comportamento de cidadania

organizacional dos seus trabalhadores. Este, passa por tudo o que,

voluntariamente, o empregado faz para ajudar os seus colegas ou

subordinados e que não faz parte das suas responsabilidades (ajudar os

outros, dar sugestões de melhoria). As pessoas satisfeitas com o seu trabalho,

inclinam-se mais para este tipo de comportamento.

O impacto da satisfação no desempenho dos trabalhadores é um aspeto

de todo o interesse para qualquer organização (Gonçalves, 2004).

Nas organizações, as áreas de Gestão de Recursos Humanos têm uma

influência direta e indireta na satisfação e motivação dos trabalhadores. Fazem

contactos diretos com empregados e supervisores para orientação, formação,

desenvolvimento e planeamento de carreiras e devem apoiar os supervisores

na motivação dos seus trabalhadores. As suas políticas e práticas também

influenciam indiretamente a satisfação e motivação dos trabalhadores, por

exemplo, elaborando programas de segurança e saúde, estabelecendo planos

de desenvolvimento individuais, possibilitando oportunidades de formação,

entre outras atividades.

A importância que assume a satisfação dos trabalhadores não só para


69

as organizações como para os próprios indivíduos (possibilitando-lhe um

sentimento de auto-realização), justifica, por si só, a realização desta pesquisa.

A motivação e satisfação de empregados são assuntos complexos,

envolvendo sentimentos e experiências passadas de cada indivíduo e sendo

influenciado pelas relações não apenas dentro, mas também fora da

organização, pelo que são muitas e diversas as abordagens desta temática.

Uma organização deve estruturar e gerir condições do local de trabalho

que promovam a satisfação e o envolvimento dos profissionais com a

organização e subsequentemente comportamentos que facilitem a criação da

satisfação, da lealdade e da qualidade de serviço percebida pelo cliente (Silva,

2009).

1.4.Incentivos não monetários

“Com salários baixos não se consegue motivar as pessoas” Santos cit Cunha

et al ( 2012).

“A espiral remuneratória motiva as pessoas? Sim, para chegarem à próxima

vaga de aumentos” (Herzberg cit Cunha et al, 2012).

Os recursos de uma empresa são elementos essenciais para obter,

desenvolver e manter vantagem competitiva, principalmente se estes são

escassos, únicos e difíceis de imitar. Os recursos naturais, tecnologias e

economias de escala, são cada vez mais fáceis de imitar. Por isso é que o

Capital Humano é tão importante, pela sua unicidade e inimitabilidade. Tal facto

torna a Gestão do Capital Humano decisiva para o desempenho de uma

empresa (Palminha, 2009).

Palminha (2009) refere que as políticas e práticas da Gestão de

Recursos Humanos são um importante passo para o sucesso organizacional, o

que justifica que cada vez mais as empresas tenham necessidade de

concentrarem os seus esforços quer no desenvolvimento das melhores práticas

de GRH, quer no desenvolvimento de sistemas GRH mais eficazes. Um

sistema eficaz de GRH inclui atividades, funções e processos que são

focalizados para atrair, cativar, desenvolver, motivar e manter os recursos


70

humanos na empresa (Palminha, 2009 e Cunha et al, 2012).

Os sistemas de compensação não monetários têm vindo a ganhar

importância ao longo dos anos, algumas empresas tem vindo a redefinir os

esquemas de recompensas, tentando ir ao encontro das necessidades

individuais dos colaboradores, visando potenciar a motivação, satisfação e

performance dos mesmos.

Nas organizações são os responsáveis pela Gestão de Recursos

Humanos que se ocupam dos sistemas de compensação. Como referido em

capítulos anteriores, a Gestão de Recursos Humanos pretende influenciar o

comportamento das pessoas, visando o aumento da competitividade e o

fortalecimento da aprendizagem. A sua principal função é potenciar a

capacidade de produção dos colaboradores em prol dos objetivos da empresa.

Para tal ocorrer necessitam de proporcionar ambientes de trabalho

estimulantes, que promovam a criatividade e que neutralizem comportamentos

indesejados. Portanto as atividades principais deste tipo de gestão estão

relacionadas com o atrair, motivar e reter/manter os colaboradores necessários

à organização, que pode em parte ser conseguido pelo uso de

incentivos/recompensas (Cunha et al, 2012).

Na nossa cultura, a recompensa pela prestação de um serviço é

normalmente o dinheiro, parece haver uma relação direta e intrínseca entre o

trabalho, o contributo dos colaboradores para a empresa, e o dinheiro. Devido

a este tipo de conceções o colaborador considerado médio não tem particular

prazer em trabalhar, fá-lo para ganhar dinheiro, e pensa-se que é este que o

move.

No entanto, a compensação envolve uma multiplicidade de fatores,

como tal não deve ser interpretado como um processo linear. As empresas

devem investir algum do seu capital nas práticas de compensações para poder

influenciar a eficácia dos colaboradores, o absentismo, a produtividade, o clima

e a qualidade do trabalho.

Pinto (2011), defende que as práticas de compensações são importantes

elementos para a melhoria dos indicadores de performance, o uso de dinheiro


71

como principal motivador é discutível. Após a revisão de alguns artigos pode-se

verificar que nem sempre os incentivos financeiros melhoram o desempenho.

Pinto (2011) na sua revisão acerca desta temática verificou uma relação

modesta entre a recompensa monetária e a satisfação das pessoas com o

trabalho, contrariando a ideia que o dinheiro é a principal condicionante da

satisfação dos colaboradores.

Por outra perspetiva, Cunha et al (2012) afirmam que o salário é

realmente motivador.

O termo salário vem da Antiga Roma em que aos soldados do Império

era atribuído um pagamento em sal – salarium argentum.

Nas primeiras décadas do século XX dominou a conceção de homo

economicus, onde se acredita que a única preocupação do funcionário era o

salário ao final do mês. O cálculo deste salário e de outras recompensas

dependia das funções desempenhadas pelos funcionários (Cunha et al 2012).

Até aos anos 60, os seres humanos eram vistos como entidades sociais,

onde o salário foi colocado num plano secundário. A partir deste momento

percebeu-se que existe algo mais que o salário que promove satisfação nos

trabalhadores, desde então começaram a surgir estudos sobre outras formas

de recompensas (Cunha et al, 2012).

A partir das décadas de 80, 90 emerge uma corrente inovadora, que

confere à compensação um papel crucial na obtenção de resultados individuais

e organizacionais. A gestão de recursos humanos começou a sentir urgência

no conhecimento dos sistemas de recompensas, se estes deviam assentar nas

pessoas, nas suas competências, no seu desempenho ou no da organização.

(Cunha et al, 2012).

Cunha et al (2012) refere que “a introdução de incentivos monetários

individuais constitui o método mais eficaz para aumentar o desempenho” e que

a razão pela qual algumas pessoas dizem que o dinheiro não é o que mais as

motiva, estará relacionado com a necessidade de ter uma maior aceitabilidade

a nível social, preferem dizer que trabalham por motivos “nobres”.


72

Apesar do dinheiro ser um fator higiénico, também pode ser fator

motivador pois permite ter acesso a bens valiosos, no entanto não será o único

(Cunha et al 2012). O trabalho com significado, as tarefas desafiantes, o bom

clima social de trabalho, o prestígio e o status são fatores igualmente

importantes. A investigação neste campo mostra que existem alguns indivíduos

mais facilmente motiváveis por dinheiro do que outros, e que os homens

parecem valorizar mais a remuneração do que as mulheres.” A utilidade de

aumentos marginais vai diminuindo à medida que o salário aumenta” (Cunha et

al, 2012).

Ainda relativamente a esta temática, o pagamento parece ser um fator

mais importante para aceitar uma oferta de emprego do que para a decisão de

mudar de emprego. No entanto, a decisão de saída depende de muitos outros

fatores – qualidade do clima organizacional, e da liderança. A compensação

tem um efeito motivacional menor quando é pouco significativa a relação entre

pagamento e desempenho.

A compensação é igualmente um símbolo de estatuto, uma determinante

do estilo de vida, um elemento de diferenciação social e um fator político de

importância considerável.

Pfeffer mostra como as práticas de gestão da compensação podem ter

um impacto significativo no comportamento dos membros da organização e

que muitas empresas tomam estas decisões tendo por base um conjunto de

“mitos” que resultam frequentemente em más consequências (Cunha et al

2012).

Cunha et al (2012) refere estes mitos. As taxas salariais referem-se

àquilo que uma pessoa ganha por unidade de tempo. Um dos mitos refere que

não basta reduzir os salários para melhorar os custos laborais. Mas como são

muitas vezes o custo mais maleável, esta medida é a mais fácil de mudar. A

globalização veio contradizer este mito, pois mostrou que baixos salários são

uma fraca fonte de vantagem competitiva, mostrando que outras estratégias

como uma qualidade mais elevada, conhecimentos únicos, inovação do


73

serviço, produto ou processo produzem maiores efeitos. Relativamente ao mito

“Os incentivos monetários individuais promovem melhores desempenhos”, em

parte parece ser verdade, no entanto, pode trazer também efeitos negativos em

termos de desempenho, destruindo a motivação intrínseca ou levando a foco o

curto prazo. Tudo depende da articulação entre as práticas e políticas da

Gestão de Recursos Humanos.

O Mito “As pessoas trabalham por dinheiro” comprova-se no entanto,

como já referimos no início do capítulo existem outros motivos como o

significado, o desenvolvimento profissional e espiritual, a contribuição e o

divertimento.

Existe alguma confusão nas definições de compensação e

recompensas. Uma pessoa é recompensada em troca do seu valor para a

organização. É a pessoa que deve ser recompensada e não a função que esta

desempenha. Por este motivo, grande parte de empresas adota políticas de

compensação focalizadas nas competências detidas pelos colaboradores e não

pelas características e requisitos das funções.

Recompensas e compensação são conceitos diferentes. As

recompensas podem ser do tipo monetário ou não monetário. Somente as

recompensas monetárias são denominadas compensação, são recompensas

de natureza extrínseca relacionadas com o trabalho, englobando o salário e

todos os bens suscetíveis de avaliação em termos monetários (incentivos e

benefícios). As recompensas não monetárias podem ser também chamadas de

retribuições intrínsecas que incluem aspetos como trabalho desafiante,

reconhecimento social, prestígio da função ou ações empresariais de

responsabilidade social.

Estes dois tipos de recompensas são relevantes tanto para atrair

candidatos como para os motivar e reter.

Segundo Cunha et al (2012) e Pinto (2011), a compensação pode ser

dividida em três componentes, retribuições fixas, retribuições variáveis

(incentivos) e benefícios (compensação indirecta, fringe benefits) explícita no


74

quadro seguinte.

Este tipo de benefícios são importantes mecanismos de atração e

retenção de colaboradores mas o seu valor é mais difícil de contabilizar, não

aparece na folha de salário e por vezes os colaboradores não entendem o seu

impacto monetário, estes têm um papel importante na segurança económica

dos colaboradores (seguros de saúde e planos complementares de reforma).

Retribuições fixas Retribuições variáveis

(incentivos)

Benefícios

(compensação indireta)

(fringe benefits)

Salário mensal

Subsídio de Natal

Subsídio de Férias

Isenção de horário de

trabalho

Subsídios atribuídos de

forma fixa

Bónus anual

Bónus a médio e longo

prazo

Comissões

Distribuição de lucros

Atribuição de acções da

empresa consoante o

desempenho desta

Stock options

Planos de stock grants

Complemento variável do

salário

Outros mecanismos

Viatura da empresa

Gasolina

Manutenção da viatura

Seguro automóvel

Plano médico

Seguro de vida

Plano de pensões

Cartão de crédito

Pagamento de quotas em

clubes e associações

Apoios para

formação/educação

Outros benefícios

Valores pagos em dinheiro

ligados à função ou às

competências

Podem ser mensais ou não

Flutuam com os resultados

ou o alcance de objectivos.

Podem ou não ser atribuídos

em função do desempenho

individual, grupal e/ou da

empresa.

Pode ser de curto prazo ou

estender-se pelo tempo

(incentivo a médio ou longo

prazo)

Atribuídos sob formas não-

-remuneratórias.

Alguns benefícios são iguais

para todos os colaboradores,

outros tendem a ser

superiores à medida que se

sobe na hierarquia

organizacional.

Quadro 6 – As três componentes da compensação


75

O peso destes benefícios tem aumentado (apesar de existir muita

pressão das funcionários não precisarem de pagar impostos e por as empresas

serem capazes de negociar melhor seguros e outro tipo de benefícios.

Um sistema de incentivos pode ser definido como o conjunto de regras

formais e informais que determinam as formas como a criação e a destruição

de valor são divididas entre os criadores e os destruidores de valor numa

organização, o que por sua vez afeta a quantidade de valor criado ou destruído

(Cunha et al, 2012) Ou seja, o sistema de incentivos tanto se pode referir à

motivação de comportamentos de criação de valor como à punição de

comportamentos que destroem valor (Cunha et al, 2012). Cunha et al (2012)

afirma que um sistema de incentivos é como um mecanismo de controlo

organizacional.

Um sistema de recompensas pode ter três tipos de objetivos

Alinhar os comportamentos individuais com os objetivos da organização,

compensando o alcance dos objetivos desejados

Alcançar e/ou manter um estado de equidade interna, externa e

individual, reforçando positivamente os bons comportamentos e

negativamente os comportamentos indesejados, contribuindo deste

modo para manter níveis de motivação apropriados e para atrair e reter

os melhores empregados

Manter os custos sob controlo, não onerando excessivamente os

produtos/serviços da organização, e garantindo a capacidade de

adaptação dos custos da organização a variações da envolvente.

Promover a mudança da cultura organizacional, principalmente se for

profunda como em fusões e aquisições de privatizações ou

reposicionamentos estratégicos.

Uma boa política de compensação deve ajudar a atrair, reter e motivar

os colaboradores mais consonantes com a estratégia da empresa, estimulando

assim as condutas que se coadunem com a sua prossecução. Deve ter como

finalidade o alinhamento entre os salários e a estratégia organizacional para

que contribuam para o alcance dos objetivos da organização. A seleção de

pessoal já deve ser realizada de acordo com a estratégia organizacional por


76

forma a reter os colaboradores mais apropriados e evitando que estes

abandonem a empresa, sendo por isso importante definir níveis salariais

competitivos, assim como, incentivos e benefícios atrativos.

O sistema de compensação contribui para o estabelecimento de um

sentido de justiça na organização, permite percecionar a existência de uma

relação incerta entre as contribuições e os ganhos individuais, as principais

contribuições para o desempenho organizacional são mais recompensadas

(Cunha et al, 2012).

Relativamente à equidade podemos falar de alguns pontos fundamentais

As pessoas comparam o que dão à organização (conhecimentos,

competências, dedicação) e o que recebem (salário, prestígio,

benefícios, carreira)

Comparam esse rácio com os rácios de outras pessoas

Formam sentimentos de iniquidade se o seu rácio for diferente do

rácio dessas outras pessoas com as quais se comparam

As situações de iniquidade geram desconforto e tentativas de

eliminar a diferença entre rácios.

As situações de iniquidade podem originar pontos negativos, a pessoa

diminui os seus contributos baixando a dedicação ao trabalho; a pessoa

procura negociar um aumento salarial para aumentar o retorno; a pessoa

pressiona o colega para que ele contribua com o equivalente ao que recebe; a

pessoa abandonar a organização em busca de melhor salário.

A equidade (segundo Cunha et al, 2012) abarca três facetas:

Equidade interna, que diz respeito ao grau de justiça nas compensações

dentro da organização, para os diferentes cargos e funções. Funções

diferentes devem gerar compensações diferentes.

Equidade externa, diz respeito ao grau de justiça nas compensações

atribuídas em organizações diferentes.

Equidade individual, diz respeito ao grau justiça na atribuição de

compensações a indivíduos que desenvolvem a mesma função. Dois

indivíduos com a mesma função, mas desempenhos diferentes, devem receber

compensações diferentes.


77

As pessoas atendem também à justiça procedimental (quais os

procedimentos usados para determinar a estrutura de compensações) e à

interacional (o superior atua em conformidade com o que expõe aos

colaboradores, de forma digna), para que esta se faça cumprir é necessário ter

em atenção certos aspetos:

O plano de retribuições é corretamente comunicado às pessoas?

É claro/transparente?

As recompensas baseiam-se no mérito (e não em critérios de

favoritismo)?

Os colaboradores participam na preparação do plano?

Os critérios de avaliação do desempenho estão relacionados com

aspetos realmente pertinentes para a função? São consistentes para

todas as pessoas? São consistentes com a cultura da empresa?

As pessoas que tomam decisões de avaliação do mérito são

respeitadas, credíveis e competentes?

O processo é respeitador da dignidade das pessoas?

Outra das finalidades do sistema de compensação é o controlo dos

custos. “No conjunto de todas as atividades económicas, os custos salariais

podem corresponder a 25% das receitas”. No entanto, algumas organizações

atingem 50 a 85% das receitas (Cunha et al, 2012).

Cunha et al (2012) referem que o pagamento engloba várias vertentes a

de satisfação das necessidades, a de reforço do auto-conceito e uma vertente

social.

A compensação pode ser baseada na função: escalonamento de

funções, classificação de funções, comparação de fatores e avaliação por

pontos.

Escalonamento

O método mais simples e menos preciso

Identifica a função com maior valor

Identifica-se depois a função com mais valor que se segue

Procede-se de igual forma até dispor hierarquicamente todas as funções


78

O valor relativo de cada função não pode ser conhecido.

Classificação de funções

Mais sofisticado que o escalonamento mas, mesmo assim, pouco

preciso.

Elabora-se uma estrutura com os diferentes níveis de valor das funções

(geralmente entre 5 e 15)

São escritas descrições genéricas de cada nível

Procede-se à comparação entre a descrição da função e os diferentes

níveis

Cada função é colocada no nível que melhor a caracteriza

Comparação de fatores

As funções são analisadas de acordo com fatores como a

responsabilidades, a educação, as condições de trabalho, etc

As funções são escalonadas em cada fator

Cada fator é “pesado” em termos da respetiva importância para a

organização

O valor total de cada função é então calculado

Avaliação por pontos

O mais usado

Segue a lógica da comparação de fatores mas aumenta-se o detalhe

desdobrando os fatores em subfatores

Em vez de resultar em valores monetários, os pontos dão origem a

níveis

As funções são analisadas em termos de cada fator e a soma de cada

fator resulta na pontuação total da função.

A classificação de funções é uma variação do escalonamento simples,

estes dois métodos de compensação avaliam a função como um todo. Já na

comparação de fatores e avaliação por pontos a função é avaliada em função

de diversos fatores.


79

O escalonamento e a comparação de fatores são dois métodos que têm

em comum o seguinte aspeto, cada função é comparada com outras. Enquanto

que, na classificação de funções e na avaliação por pontos, cada função é

comparada com um padrão.

A criatividade humana é infinita na criação de diferentes tipos de

incentivos (Cunha et al, 2012).

Qualquer sistema pode ser válido, desde que os seus objetivos sejam

claros e alinhados com a estratégia organizacional. O tipo de incentivos pode

ser individual, por equipa (se a produção estiver focada na equipa como um

todo) e organizacional (num sistema de participação de lucros).

Na conjuntura atual, a aplicação de incentivos monetários está cada vez

mais condicionada, pela escassez de capital, os incentivos não monetários são

uma forma de compensar esta situação. Dada a impossibilidade de um

aumento a atribuição de um incentivo não monetário pode funcionar como

recompensa ou estimulo à produção.

Os perfis de necessidades e interesses das pessoas divergem, pelo que

é expectável que também reajam diferentemente aos estímulos

compensatórios e de outra natureza.

Segundo Pinto (2011), uma empresa que quer contribuir para o aumento

da satisfação dos seus colaboradores com o trabalho deve incorporar cinco

elementos no sistema de recompensa: salários, incentivos, balanço entre

trabalho e vida pessoal, reconhecimento pelo trabalho/performance e o

desenvolvimento da carreira. Este autor defende que se deve adequar a

recompensa ao perfil do colaborador assim como satisfazer as necessidades

individuais e interesses pessoais, tentando desta forma aumentar o nível de

satisfação dos colaboradores com o trabalho, podendo aumentar o

desempenho do colaborador.

Existem algumas recompensas não monetárias que são bastante

importantes para os colaboradores, já referidas no capítulo da motivação: a

creche para os filhos, horários de trabalho flexível, possibilidade de

teletrabalho, programas de formação ajustados às necessidades e gostos dos

colaboradores, oportunidade de participarem em programas de sugestões e de


80

decisões da própria empresa, promoção de eventos sociais que promovam a

coesão social, programas de reconhecimento e publicitação do desempenho

profissional (Pinto, 2011), uma menção na newsletter da empresa ou placas

distintivas, viagens, ou uma gestão mais flexível (Pinto, 2011).

Podemos concluir que os incentivos não monetários são recompensas

que não tendo valor remuneratório pretendem ajustar-se às necessidades dos

indivíduos tendo como objetivo a sua satisfação e compromisso dos mesmos

com a empresa onde trabalham contribuindo para um maior

rendimento/produção da mesma.

Até agora referimos os incentivos não monetários como recompensa

dissociada da remuneração/salário, no entanto este tipo de recompensa pode

ser utilizada de três formas distintas:

Como substitutos das compensações monetárias – as empresas quando

aplicam os INM deste modo pretendem satisfazer e motivar o

colaborador, reduzindo os custos, aumentando a eficácia financeira, este

tipo de negócio é tático e explícito.

Como complementos – usados para compensar salários baixos (usados

como contrapartida), motivam os colaboradores e têm um custo reduzido

para a empresa

Como práticas completamente separadas e distintas – em que os INM

visam complementar a remuneração, existe um reforço mútuo.

Segundo Lawler, o dinheiro tem um poder de reconhecimento individual

e permite a cada colaborador gerir a sua satisfação, motivação e sentimento de

justiça de acordo com as suas percepções. Os INM reforçam o estatuto social,

o reconhecimento público e a valorização do mérito que poderá ter benefícios

no comprometimento, satisfação e motivação dos colaboradores.

Ou seja, o objetivo não é somente o aumento da satisfação e motivação

dos indivíduos mas também o aumento da eficácia da empresa e diminuição de

custos.

Quando uma empresa pouco desenvolvida nas práticas de GRH imita

uma outra empresa inovadora, não integram as ações das políticas de

compensação global, aplicam-nas de forma pontual e causal.


81

Normalmente, numa fase inicial, os colaboradores referem ter

preferência por incentivos monetários, no entanto, num estudo feito na

Universidade de Chicago podemos verificar que o esforço dos colaboradores

na resolução do desafio era maior quando expostos a INM (Pinto, 2011).

Os incentivos não monetários parecem despoletar efeitos positivos na

satisfação dos colaboradores, assim como, no empenho na organização e na

execução das suas funções. Estes efeitos são mais eficazes quando atuam

junto das emoções, necessidades e interesses pessoais, o que explica o poder

que podem ter comparativamente ao dinheiro. O prestígio, a credibilidade, o

simbolismo das ações e a visibilidade social das mesmas são recompensas

intrínsecas com uma importância superior ao dinheiro Pinto (2011),

Pinto (2011) fala ainda noutra perspectiva, afirma que por vezes os

incentivos monetários parecem ter efeito dissuasor do esforço e empenho, uma

vez que não tendo como garantido o prémio monetário, o esforço acrescido

parece por vezes não compensar (como referido no capítulo da motivação).

Como é difícil quantificar o valor dos INM estes podem aumentar a relação

empenho-satisfação.

Parecem existir quatro elementos fundamentais para uma política de

INM ser eficaz ao nível de indicadores como a produtividade, satisfação e

retenção dos colaboradores. Os INM devem ser pessoais, memoráveis, visíveis

e constantes. Quando os incentivos são pessoais, de cariz individual, os

colaboradores sentem que estão a receber um tratamento exclusivo, ou seja

este tipo de incentivo potencia as emoções, o empenho do colaborador é maior

quanto mais significado o incentivo tiver para o mesmo. O INM tem de ter

visibilidade, ser comunicado de forma eficaz e não deve ser isolado,

inacessível e pontual (Pinto 2011).

Um dos propósitos deste trabalho é entender como é que a Atividade

Física/Exercício Físico pode ter um papel de incentivo não monetário,

procurando atender às necessidades individuais de cada colaborador,

procurando a satisfação pessoal, aumentando a qualidade de vida e

autoestima do colaborador e melhorando a relação com os colegas. Ainda se

pretende percecionar os benefícios que este incentivo tem para a organização


82

nomeadamente na produção e sucesso da organização, diminuição de custos

relacionados com a saúde (diminuição de acidentes de trabalho, lesões e

baixas médicas) e na redução do absentismo (afastamento temporário ou

permanente das funções por doença).

1.4.1.Atividade Física/Exercício Físico como Incentivo Não Monetário

A preocupação com a ergonomia nos ambientes de trabalho tem

assumido relevância nas empresas desde que foi indicada como uma das

maiores responsáveis pelo absentismo. Além da geração de custos, em

consequência desses afastamentos, há também diminuição da qualidade de

vida desses trabalhadores nos seus efeitos psicológicos e sociais (Salve &

Theodoro 2004).

A promoção de um estilo de vida ativo é de interesse geral, tanto a nível

governamental (saúde pública) como individual (bem estar pessoal) (Martins,

M., 2000). Não é difícil compreender a importância da saúde de um

colaborador. Por isso, podemos constatar que é de extrema importância e

necessidade que as indústrias e empresas apoiem e promovam programas de

prevenção e promoção da saúde do trabalhador, programas estes que dão

suporte e resultados consideráveis à saúde ocupacional (Salve & Theodoro,

2004).

“Com o advento da industrialização e tecnologia, a demanda da

atividade física no trabalho tem diminuído. O resultado tem sido a criação de

ocupações que ameaçam os trabalhadores com altos níveis de stress e baixos

níveis de atividade física” (Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006).

No entanto e apesar de parecer contraditório o “grande avanço

tecnológico, as mudanças cada vez mais rápidas, informatização e a exigência

de profissionais preparados tanto física quanto intelectualmente marca o

cenário atual” (Battisti, Guimarães & Simas, 2005). Apesar de algum trabalho

ser agora efetuado pelas máquinas, não necessitando da força física dos

colaboradores exige-se mais deste, mas de outra forma, que obriga a estar em

boa forma física e psicológica.


83

Devido às razões acima citadas, estamos presentes a um crescente

aumento das doenças relacionadas à profissão, os Estados correm o risco de

não possuírem recursos nem condições de atender e reabilitar toda a

população afetada (Salve & Theodoro, 2004).

O sedentarismo é epidémico em sociedades industrializadas porque o

comportamento do ser humano tem propiciado e perpetuado este estilo de vida

há dois séculos. É importante compreender que a inatividade física é um

problema social, mais que uma questão de escolha individual (Martins, M.,

2000).

Para além do sedentarismo temos o stress como “o vilão das grandes

cidades”, “a competição profissional, a violência urbana, a economia instável e

o fantasma do desemprego são exemplos de estímulos negativos que

promovem um desequilíbrio emocional significativo” (Dias, Silva, Silva &

Beltrão, 2006). Estamos numa época em que existe uma “discrepância entre o

grau de exigência do trabalho e os recursos disponíveis para gerenciá-lo”

(Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006).

Este trabalho tenta compreender se os incentivos não monetários dos

quais a atividade física/exercício físico são exemplo, poderão colmatar a falta

destes recursos. Pretende-se com o sistema de recompensas/aplicação de

incentivos uma melhoria da qualidade de vida do colaborador.

“O conceito saúde está intimamente relacionado ao conceito de

qualidade de vida, e também ao termo longevidade, quando sugere um relativo

controlo da morbilidade e prolongamento da vida útil (Martins, M. 2000).

“O movimento corporal apresenta-se, como uma necessidade no

conjunto de atividades da vida actual” (Dias, Silva, Silva & Beltrão, 2006).

Segundo a American College of Sports Medicine (cit Dias, Silva, Silva &

Beltrão, 2006) os benefícios da atividade física regular/exercício físico são

vários:


84

Aprimoramento na função cardiovascular e respiratória

Maior captação máxima de oxigénio em virtude de adaptações tanto

centrais quanto periféricas

Menor custo em oxigénio do miocárdio para uma determinada

intensidade submáxima

Menor custo em oxigénio do miocárdio para uma determinada

intensidade submáxima absoluta

Frequência cardíaca e pressão arterial mais baixas para determinada

intensidade submáxima

Maior densidade capilar no músculo esquelético

Limiar do exercício mais alto para o início dos sinais ou sintomas de

doença

Redução nos fatores de risco para doença arterial coronária

Pressões sistólica/diastólica reduzidas em repouso

Maiores níveis séricos de colesterol lipoprotéico de alta densidade e

menores níveis séricos dos triglicerídeos

Gordura corporal total reduzida

Gordura intra-abdominal reduzida

Necessidades de insulina reduzidas, tolerância à glicose aprimorada

Mortalidade e morbidez reduzidos

Prevenção primária (intervenções para prevenir um evento cardíaco

agudo

Os níveis mais altos de atividade e/ou de aptidão estão associados a

taxas de morte mais baixas por coronariopatia

Os níveis mais altos de atividade e/ou de aptidão estão associados com

taxas de incidências mais baixas para doenças cardiovasculares

combinadas, doença arterial coronariana, cancro do cólon e diabetes

tipo 2

Prevenção coronária (intervenções após a ocorrência de um evento

cardíaco para prevenir outro evento

Com base nas metanálises a mortalidade cardiovascular ou de todas as

outras causas é reduzia nos pacientes pós enfarte que participam num


85

treino com exercícios para reabilitação cardíaca, especialmente pela

redução dos fatores de risco

Outros benefícios

Menor ansiedade e depressão

Sensações de bem-estar aprimorados

Melhor desempenho nas atividades laborais, recreativas e

desportivas

Um dos incentivos que podem ser integrados em políticas de Gestão de

Recursos Humanos é a inclusão da atividade física no local de trabalho que dá

pelo nome de Ginástica Laboral. Segundo Gouveia (2011), atualmente verifica-

-se um crescimento do número de empresas que investem em programas de

saúde, procurando um colaborador saudável, acreditando que assim, seja mais

produtivo, este investimento trará benefícios tanto para a empresa como para o

indivíduo.

No presente trabalho pretende-se saber qual a influência da atividade

física regular/exercício físico proporcionada pela entidade patronal. No entanto,

a maior parte dos estudos existentes têm como objeto de estudo a Ginástica

Laboral ou a Ergonomia. Uma das grandes diferenças entre o que se pretende

estudar e a Ginástica Laboral é a duração, o tipo e a intensidade da

atividade/exercício. Na literatura existe uma informação vasta dos benefícios na

aplicação destes programas, tudo leva a crer que numa atividade/exercício (de

maior duração e intensidade) os efeitos terão uma escala superior.

Segundo Silva, Taranto & Piasecki (2006), a Ginástica Laboral vem

sendo um excelente recurso na promoção de qualidade de vida daqueles que a

praticam, promovendo um aumento no bem estar físico e mental do

trabalhador. Pode-se definir ginástica laboral como uma atividade de prevenção

e/ou compensação, que visa a promoção da saúde, melhorando as condições

de trabalho e a preparação bio-psico-social do participante (Silva, Taranto e

Piasecki, 2006).

A Ginástica Laboral tem a particularidade de ser desenvolvida em

ambiente de trabalho, por isso é também designada por ginástica da empresa e

ginástica do trabalho (Fonseca, 2006).


86

Os Programas de Ginástica Laboral têm também o propósito de diminuir

os acidentes de trabalho e as doenças profissionais, de despertar o trabalhador

a partir da quebra da rotina, preparando a musculatura para as ações habituais

do trabalho, ativando a circulação sanguínea, aumentando a oxigenação do

cérebro e contribuindo para a retoma da atenção e concentração no trabalho

(Silva, Taranto & Piasecki, 2006).

Este tipo de atividade para além de ter influência no bem estar físico do

indivíduo, contribui para a melhoria do clima organizacional, para a satisfação

com as condições de trabalho, bem como para o efeito hawthorne (de uma

forma muito simplificada podemos entender como o efeito que a atenção

prestada pela empresa ao colaborador tem no seu comportamento e

consequente influência na produtividade deste) (Maciel, Albuquerque, Melzer &

Leônidas, 2005)

Gouveia (2011), refere que a ginástica laboral é uma forma excelente de

promoção de qualidade de vida levando a uma melhoria do bem-estar físico e

mental do trabalhador, que pode ser usada como estratégia para alcançar um

equilíbrio entre produtividade e a satisfação/motivação dos trabalhadores no

trabalho.

Ainda apoiando os efeitos da Ginástica Laboral, Souza & Jóia (2011),

referem os Programas da Ginástica Laboral como programas fisioterapêuticos

que visam não só os benefícios pessoais no trabalho (minimizando impactos

negativos originados pelo sedentarismo), mas também a promoção do convívio

social entre os colaboradores. É este convívio, que normalmente não tem a

rigidez na postura do colaborador, que permite uma maior descontração

contribuindo para a melhoria do clima organizacional referida por Maciel,

Albuquerque, Melzer & Leônidas (2005).

A Ginástica Laboral surge na tentativa de prevenir doenças ocupacionais

de que o sedentarismo é exemplo. Segundo Valquíria em Confef (2007), o bem

estar físico de um colaborador garante a eficiência e eficácia do mesmo, assim

como diminui os riscos de invalidez ou de aposentação precoce. Também o

stress, uma das doenças mais populares dos tempos modernos pode ser


87

prevenido pela prática deste tipo de ginástica (Bergamaschi, Deutsch &

Ferreira, 2002).

Souza & Jóia (2011) e Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002)

concluem que a ginástica laboral produz benefícios físicos incontestáveis,

promove ainda o aumento da auto estima, que por sua vez aumenta a auto

confiança, que no âmbito empresarial leva ao aumento do desempenho e da

produtividade. Algumas empresas utilizam as atividades físicas em contextos

terapêuticos, como suporte de terapias psicológicas tradicionais, mostrando

efeitos positivos no aumento da auto estima, humor, estabilidade e histamina,

na redução da ansiedade, neuroticismo e stress, assim como em quadros

depressivos leves ou moderados (Maciel, Albuquerque, Melzer & Leônidas,

2005).

Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) referem como pontos positivos,

a liberação de movimentos bloqueados por tensões emocionais, obtendo a

sensação de um corpo mais relaxado, melhoria na coordenação motora

reduzindo o gasto energético para a execução das suas tarefas diárias

ativando o aparelho circulatório, preparando o corpo para a atividade muscular,

desenvolvimento da consciência corporal, proporcionando bem estar físico e

mental.

Num outro contexto, mas intimamente ligado com os benefícios já

apresentados, Martins, M., (2000), refere a importância destes programas na

diminuição dos casos de lesões de esforços repetitivos e doenças osteo

musculares relacionados com o trabalho, para o aumento da produtividade e

para um maior retorno financeiro para empresas. Bergamaschi, Deutsch &

Ferreira (2002) vêm a ginástica laboral uma forma de compensar os

movimentos autómatos que provocam estes graves distúrbios. Salve &

Theodoro (2004) refere que os funcionários, com o objetivo de garantir os

salários e empregos, encontram-se obrigados a atingir metas impostas,

sujeitando-se a constantes complicações locomotoras, como desconforto e

dores posturais. A falta de compensação destes esforços provoca o

desenvolvimento de desconfortos físicos, aumenta o stress e o absentismo.


88

“Os diversos setores empresariais, sob o enfoque do melhor

desempenho comercial passaram a investir em seus funcionários por meio de

medidas profiláticas aos traumas físicos e psicológicos, já que esses são

justificados pela intensificação do trabalho e pela busca incessante da

produtividade e agilidade” (Souza & Jóia, 2011).

Apesar do empresário indiscutivelmente lucrar com a diminuição do

absentismo e aumento da produtividade, é o empregado que sente, “na pele”,

os inúmeros benefícios desta atividade (Martins & Duarte (2000).

A preocupação com a ergonomia nos ambientes de trabalho tem

assumido relevância nas empresas desde que foi indicada como uma das

maiores responsáveis pelo absentismo, como já referimos no início deste

capítulo. Além dos afastamentos originar custos, a qualidade de vida dos

trabalhadores fica comprometida, podendo surtir efeitos psicilógicos e sociais

negativos (Salve & Theodoro 2004).

A Ginástica Laboral apareceu em 1925 na Polónia, onde foi

(oficialmente) pela primeira vez utilizada como ferramenta ergonómica para

melhorar a saúde do trabalhador e aumentar a sua produtividade (Martins &

Duarte (2000).

Para concluir, podemos dizer que os diferentes autores entendem que a

Ginástica Laboral visa a promoção de saúde e a melhoria das condições de

trabalho, melhora o relacionamento interpessoal, e reduz os acidentes de

trabalho o que leva a um aumento da produtividade, gerando um maior retorno

financeiro para as empresas.

Fica também “clara a importância do trabalho para a qualidade de vida

das pessoas, se considerarmos que é no trabalho que se passa a maior parte

de suas vidas enquanto acordados e que os seus reflexos se estendem, de

forma acentuada, sobre o seu bem estar mesmo quando não estão

trabalhando”. “Sob esta ótica, os benefícios advindos da atividade física

refletem-se sobre o trabalho e, por outro lado, usar parte do tempo destinado

ao trabalho para engajar-se em um programa de atividade física melhora o bem

estar do indivíduo e também o seu grau de satisfação profissional (Battisti,


89

Guimarães & Simas, 2005).

Resultados de estudos sobre a influência de Programa de Ginástica Laboral

Fonte Empresa Resultados

Alves e Vale cit Oliveira

(2007)

Faber-Castell

Nec do Alves Brasil

Siemens

Atlas Copco Brasil

Diminuição nos casos de

LER.

Diminuição de 40% do

volume de queixas de dores

corporais.

Redução de 60% de

reclamações de dores

corporais.

Diminuição de 20% no

número de acidentes de

trabalho.

Pavan e Michels, apud

Mendes e Leite cit

Oliveira (2007)

Duas empresas

alimentícias do Sul do país

Aumento da produção em

27% (passou de 30 para 38

frangos por minuto). Após

doze semanas a implantação

da Ginástica Laboral, houve

uma diminuição de 40% dos

acidentes do trabalho.

Oliveira cit Oliveira

(2007)

Xerox do Brasil

Aumento da produtividade

até 39%.

Revista Economia e

Negócio cit Oliveira

(2007)

Embraco

Queda do número de casos

confirmados de LER de 46,

em 1997, para 5, em 1999.


90


Guerra cit Oliveira

(2007)

Cimentos Votarantin (Rio

Branco)

Aumento de produtividade: o

carregamento aumentou de

12 mil para 14 mil sacos

Ferreira cit Oliveira

(2007)

Cecrisa

Num ano de implantação do

programa, constatou-se um

aumento em torno de 17% na

produtividade e uma

diminuição das ausências e

de afastamento em torno de

70%

Martins e Duarte cit

Oliveira (2007)

Dona-Albarus (Gravataí-

RS)

Eletrônica-Selenium

Após três meses de Ginástica

Laboral, houve uma

diminuição de 46% dos

acidentes ocorridos e de 54%

da procura ambulatorial

Em seis meses de Ginástica

Laboral, o índice de

abstenção ao trabalho

decresceu 86,67% as dores

corporais, 64% e 100% dos

trabalhadores afirmaram

estar mais dispostos a

realizar as suas tarefas

traumato ortopédicas.


91


Confef (2007)

Alcoa - fábrica de São

Luis, no Maranhão.

Aumento de produtividade e

motivação dos funcionários

Benefícios para o

trabalhador: melhoria das

articulações, engajamento

profissional na atividade

diária, maior atenção dos

funcionários em relação aos

aspetos de segurança, maior

interação da equipa e

disposição para realização de

outras atividades físicas,

após o trabalho desenvolvido

com a ginástica.

Rede Accor

Queda de 30% no

afastamento do trabalho

Benefícios para o

trabalhador: melhoria na

qualidade de vida e

integração. Segundo Elaine

Aere, diretora dos Recursos

Humanos, a ação

acompanhada de um

programa de saúde, teve um

óptimo resultado. Em três

anos, o custo no setor de

saúde manteve-se estável,

apesar do aumento de

colaboradores.

Laboratório Sabin

(Brasilia)

Queda das faltas e

apresentação de atestados

de saúde de 12,5%, em

2005, para 11% em 2007

Benefícios para o

trabalhador: motivação,

melhoria na saúde e bem

estar.


92


Confef (2007)

TV Globo (Rio de Janeiro,

São Paulo e Brasília)

Melhoria de qualidade de

vida dos funcionários,

redução do absentismo

(faltas no trabalho

decorrentes de problemas de

saúde) e aumento da

produtividade de toda a

equipa.

Benefícios para o

trabalhador: 11% não sentem

cansaço excessivo no corpo;

7% relatam maior

relaxamento e 5% afirmam

dormir melhor desde que

iniciaram a ginástica laboral.

Além disso, 19% relatam que

sentem mais conforto nos

braços, 12% na região do

ombro, 8% nas pernas, 5%

na coluna lombar, 4% na

região da nuca e do pescoço.

Pohl et al cit Salve e

Theodoro (2004)

Biblioteca Central da

Universidade de Santa

Cruz do Sul

Melhoria da integração entre

os funcionários, auxiliou no

combate ao stress e as

lesões do dia-a-dia e ainda o

incremento da flexibilidade

Costa cit Bemstar,

(2005) Fundação Hudes

Aumento de 2 a 5 % na

produtividade e uma

diminuição de 20 a 25% nos

acidentes de trabalho, bem

como 10 a 15% na

rotatividade e 15 a 20% no

absentismo


93


Martins e Barreto (2007)

Instituto de Física da

Universidade de São

Paulo (funcionários

administrativos)

Aumentou o bem-estar e

qualidade de vida, uma

melhoria da disposição e uma

progressão de valores que

partiu dos 85% e atingiu os

100% em 2004; a melhoria

no relacionamento com os

funcionários passou dos 62%

para os 92% em 2005.

Martins, C. (2000) Orgão federal

51,6% dos colaboradores

ficaram satisfeitos, 30%

bastante motivados, 63,7%

dos indivíduos referiram que

o ambiente de trabalho

melhorou, tornando-se mais

agradável e a saúde

percebida melhorou em

47,8% dos funcionários.

Reis, Moro, Miranda,

Santos e César (2003)

Setor de costura de uma

Empresa Têxtil

Diminuição significativa nos

atestados médicos por

lombalgias

Pereira cit Fonseca

(2006)

Seis empresas

catarinenses

Alterações significativas na

melhoria do relacionamento

com os colegas, maior

integração entre os

empregados, maior

disposição para o trabalho,

diminuição dos níveis de

stress, alívio das dores

corporais, maior sensação de

bem-estar, maior estímulo

para a atividade física fora da

empresa, redução de

tabagismo e da quantidade

ingerida de bebidas

alcoólicas.


94


Bergamaschi, Deutsch e

Ferreira (2002)

Indústria de preservativos

de São José dos Campos -

SP

Redução da fadiga e

regulação do sono, redução

significativa de sintomas

como stress, falta de

concentração, angústia,

depressão, mudanças

bruscas de humor e irritação.

Outro aspeto positivo descrito

foi a possibilidade de sair de

um ambiente rígido entre

colegas de trabalho, podendo

extravasar e conversar com

os colegas, aliviando o

stress, deste modo o

colaborador trabalhará

melhor.

Quadro 7 – Efeitos de Programas de Ginástica Laboral em diferentes empresas

Uma organização saudável necessita de pessoas/colaboradores

saudáveis. A Ginástica Laboral é de grande valia tanto para o empregado como

para o empregador (Bergamaschi, Deutsch & Ferreira, 2002 e Gouveia, 2011)

contribui para um melhor clima organizacional e para a satisfação com as

condições de trabalho (Maciel, Albuquerque, Melzer & Leônidas, 2005). Vários

estudos mostram uma diminuição nas despesas por conta da redução dos

índices de acidentes de trabalho, de faltas devido a doenças, de licenças

médicas ou de intervenções cirúrgicas (Confef, 2007). A prática deste tipo de

incentivos permite ainda o aumento da produtividade global e melhoria no

desempenho de funções. Além disso, com o incentivo às relações

interpessoais, o ambiente torna-se mais leve e saudável (Confef, 2007).

A ginástica laboral ocupa cada vez mais espaço, isto porque, a

prevenção de doenças ocupacionais e acidentes de trabalho contribuem para a

redução do absentismo (tempo de trabalho perdido quando os empregados

faltam) (Confef, 2007 e Bergamaschi, Deutsch & Ferreira, 2002), rotatividade

dos funcionários e afastamentos médicos por dores e lesões (Bergamaschi,


95

Deutsch & Ferreira, 2002) e para o aumento da produtividade empresarial

(Confef, 2007).

Valquíria em Confef (2007) refere ainda que diminui os riscos de

invalidez ou de aposentação precoce. Segundo Kropf em Confef (2007) a

prática da ginástica laboral combate a ansiedade e promove a qualidade de

vida e a saúde. O melhor de tudo gera um ambiente ideal para maior

integração entre os funcionários.

A GL não tem só benefícios a nível físico e mental, mas também a nível

social. Bergamaschi, Deutsch & Ferreira (2002) verificaram que os

colaboradores sujeitos ao Programa de GL melhoraram o seu relacionamento

com os colegas de trabalho, a socialização permitiu a redução dos problemas

de relacionamento do trabalho, ou seja contribuindo para a melhoria do

ambiente organizacional e reduzindo conflitos no local de trabalho. Os

benefícios não se parecem ficar só pelo local de trabalho, visto que a redução

do stress, diminuição dos problemas físicos e psicológicos influenciam de

forma positiva o relacionamento familiar.

Um colaborador estará mais motivado quando sente que a empresa se

mostra preocupada com o seu bem estar no local de trabalho (Bergamaschi,

Deutsch & Ferreira, 2002), esta é uma das premissas essenciais no efeito

hawthorne.

Nos próximos capítulos iremos analisar a satisfação de um grupo de

trabalhadores integrados num Projeto de Exercício físico, que inclui a

realização de três sessões semanais e avaliação física regular, projeto que

teve a duração de cinco anos. Vamos entender qual o propósito, o objetivo por

trás da implementação desta prática pela parte do Administrador da Empresa e

como esta foi percebida pelos funcionários.


96


97

2.Metodologia

2.1.Amostra

A amostra é constituída por 15 trabalhadores, pertencentes à Empresa

“Odlo” Portugal Têxteis. Esta Empresa está localizada na Zona Industrial da

Maia e destina-se à confeção de vestuário desportivo. A “Odlo” Portugal

pertence à Empresa Odlo Internacional que teve origem na Noruega em 1946,

por Odd Roar Lofterod Senior. Desde 1983 que a sua sede se situa em Zug,

Suiça e conta com cerca de vinte empresas do setor de manufactura, na sua

maioria situadas na Europa.

A Empresa em Portugal é considerada uma média empresa e os

trabalhadores aqui estudados são funcionários que maioritariamente trabalham

nos ateliers e escritório.

Estes colaboradores integraram um Projeto de Exercício Físico em 2008,

por iniciativa do seu Administrador, que consistia na realização de duas

sessões semanais, sendo sujeitos a avaliações físicas com alguma

regularidade.

Em 2010, foi acrescentada uma sessão semanal às duas já existentes.

Estas sessões normalmente decorriam no início da jornada, os

colaboradores deslocavam-se a um ginásio, onde tinham uma Professora sem

vínculo ao Ginásio, que orientava sessões de vários tipos – Musculação,

Hidroginástica, Hidrobike, Spinning, Natação, Step e Localizada. Após as

sessões, os colaboradores deslocavam-se para o local de trabalho, dando

início ao seu horário de trabalho.

Os funcionários eram muito assíduos e normalmente as suas faltas

deviam-se a:

Período de Férias

Atraso nas tarefas no trabalho

Viagens de trabalho


98

80%

20%

Género

Género Feminino

Género Masculino

Caracterização da Amostra

A amostra do presente estudo é constituída por 15 indivíduos, dos quais

20% do género masculino, 3 indivíduos, e 80% do género feminino, 12

colaboradores.

Género

Frequency Percent Valid Percent Cumulative

Percent

Valid

feminino 12 80,0 80,0 80,0

masculino 3 20,0 20,0 100,0

Total 15 100,0 100,0

Quadro 8 - Género

A média de idades é de 36,3 anos, com um desvio-padrão de 12,7 anos,

sendo que o elemento com menor idade possui 23 anos e o de maior idade 69.

idade

N Valid 15

Missing 0

Mean 36,33

Std. Deviation 12,659

Minimum 23

Maximum 69

Quadro 9 - Idade

Gráfico 1 - Género


99

idade


Percent

Valid

23 1 6,7 6,7 6,7

24 1 6,7 6,7 13,3

25 1 6,7 6,7 20,0

29 1 6,7 6,7 26,7

30 4 26,7 26,7 53,3

34 1 6,7 6,7 60,0

36 1 6,7 6,7 66,7

38 1 6,7 6,7 73,3

46 1 6,7 6,7 80,0

50 1 6,7 6,7 86,7

51 1 6,7 6,7 93,3

69 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Os colaboradores que integram este projeto têm diferentes tipos de

escolaridade; 1 dos colaboradores possui Mestrado, outro uma Pós-

23 anos; 1 24 anos; 1

25 anos; 1

29 anos; 1

30 1anos; 4 34 anos; 1

36 anos; 1

38 anos; 1

46 anos; 1

50 anos; 1

51 anos; 1 69 anos; 1

Idade

Gráfico 2 - Idade

Quadro 10 - Dados descriminados relativamente à idade


100

Graduação, 4 Licenciatura, 2 Bacharelato, 2 Curso Profissional, 1 o 12º

Ano de Escolaridade, 4 o 9º Ano de Escolaridade.

escolaridade


Percent

Valid

9ºano escolaridade 4 26,7 26,7 26,7

12ºano escolaridade 1 6,7 6,7 33,3

Curso Profissional 2 13,3 13,3 46,7

Bacharelato 2 13,3 13,3 60,0

Licenciatura 4 26,7 26,7 86,7

Pós-Graduação 1 6,7 6,7 93,3

Mestrado 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Dos 15 funcionários pertencentes à amostra, a sua maioria, 67% tem um

contrato por tempo indeterminado equivalente a 10 indivíduos, 3 têm contrato

por 1 ano equivalente 20% da amostra e 2 realizam prestação de serviços

(3%).

Mestrado; 1 Pós-Graduação; 1

Licenciatura; 4

Bacharelato; 2

Curso Profissional; 2

12º Ano de escolaridade; 1

9º Ano de escolaridade; 4

Escolaridade

Quadro 11 - Escolaridade

Gráfico 3 - Escolaridade


101

contrato


Percent

Valid

Prestação de Serviços 2 13,3 13,3 13,3

Por um Ano 3 20,0 20,0 33,3

Tempo Indeterminado 10 66,7 66,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Relativamente ao horário de trabalho, a maioria possui um horário fixo,

13 dos 15 colaboradores, 87% e somente dois flexível, 13%.

horário


Percent

Valid

fixo 13 86,7 86,7 86,7

flexível 2 13,3 13,3 100,0

Total 15 100,0 100,0

Contrato de Prestação de

Serviços; 2

Contrato por 1 ano; 3

Contrato por tempo Indeterminado; 10

Tipo de Contrato

Quadro 12 - Tipo de Contrato

Gráfico 4 -. Tipo de Contrato

Quadro 13 - Tipo de Horário


102

O Número de horas despendidas para o trabalho varia entre as 9

(mínimo) e 60 horas (máximo). O colaborador que respondeu as 9 horas,

horário mínimo exerce a função de Enfermeiro e parte do seu trabalho não é

efetuado na Empresa, mas sim em Domicílio, prestando os seus serviços aos

funcionários, familiares e vizinhos da Empresa. O número médio de horas

despendidas no trabalho é de 47,9 horas com um desvio-padrão de 11,9 horas.

Quarenta e sete (47%) dos colaboradores despende cinquenta (50) horas

semanais.

Horário Fixo; 13

Horário flexível; 2

Tipo de Horário

Horas

N Valid 15

Missing 0

Mean 47,9333

Std. Deviation 11,90718

Minimum 9,00

Maximum 60,00

Gráfico 5 - Tipo de Horário

Quadro 14 - Número de horas de trabalho


103

Na sua maioria, os colaboradores inseridos neste Projeto desempenham

as suas funções ao nível da Linha Hierárquica, Tecnoestrura e Logística, sendo

que 53% dos colaboradores pertencentes á linha hierárquica, 40% à

Tecnoestrutura e os restantes 7% à Logística.

9 Horas; 1 40 Horas; 1

45 Horas; 1

47 Horas; 1

50 Horas; 7

53 Horas; 1

55 Horas; 1 60 Horas; 2

Número de horas de Trabalho Semanal

Horas


Percent

Valid

9,00 1 6,7 6,7 6,7

40,00 1 6,7 6,7 13,3

45,00 1 6,7 6,7 20,0

47,00 1 6,7 6,7 26,7

50,00 7 46,7 46,7 73,3

53,00 1 6,7 6,7 80,0

55,00 1 6,7 6,7 86,7

60,00 2 13,3 13,3 100,0

Total 15 100,0 100,0

Quadro 15 - Número de horas de trabalho discriminadas

Quadro 15 – Número de horas de trabalho discriminadas

Gráfico 6 - Número de horas de trabalho

Quadro 15 – Número de horas de trabalho discriminadas


104

funções


Percent

Valid

Linha Hierárquica 8 53,3 53,3 53,3

Tecnoestrutura 6 40,0 40,0 93,3

Logística 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

2.2.Instrumentos de avaliação

Dada a especificidade deste trabalho, tivemos a necessidade de

desenvolver um questionário para analisar as variáveis em estudo. Como base

para este questionário foi usado o Questionário de Satisfação no Trabalho

S21/26 de Meliá e Pieró (1989).

Existem vários instrumentos de medida para a avaliação da satisfação

no trabalho, entre eles destacamos, o Questionário de Medida de Satisfação no

trabalho (QMST), o Índice de Satisfação Profissional (ISP) (Alves, 2010) e os

Questionários de Satisfação no Trabalho de Meliá e Peiró (S 4/82, S 20/23, S

Linha Hierárquica; 8

Logística; 1

Tecnoestrutura; 6

Nível a que desempenha as funções

Quadro 16 - Funções

Gráfico 7 - Funções


105

21/26, S 10/12). Existem outros instrumentos semelhantes, no entanto, mais

direcionados para a avaliação da qualidade de vida do colaborador, portanto

sem interesse para o presente trabalho.

O Questionário de Medida de Satisfação no trabalho (QMST), consiste

numa escala desenvolvida com base em sete dimensões da satisfação no

trabalho; satisfação geral, desgaste físico e psicológico, status da função,

localização da empresa, benefícios compensadores, reconhecimento e

desenvolvimento pessoal (Alves, 2010).

O Índice de Satisfação Profissional (ISP) – Sickness Impact Profile é

uma escala que mede o nível de satisfação e que se baseia em seis

dimensões; status profissional, requisitos do trabalho, normas organizacionais,

remuneração, interação e autonomia (Alves, 2010).

O Questionário de Satisfação no Trabalho S 4/82 tem como objetivo

permitir uma avaliação meticulosa e especificada da satisfação no trabalho

envolvendo um conjunto amplo de fatores associados a esta variável. Este

questionário de Meliá e Pieró, avalia o grau de satisfação em seis dimensões,

satisfação com a supervisão e participação, satisfação com o ambiente físico

de trabalho, satisfação com benefícios materiais e outras recompensas

complementares, satisfação intrínseca com o trabalho e satisfação com o

salário, benefícios básicos e segurança no trabalho e satisfação com as

relações interpessoais (Alves, 2010, Meliá & Pieró, 1989 e Ferreira et al, 2010).

Este questionário incluía 82 itens e tornava-se um instrumento bastante

extenso implicando custos elevados. As alternativas de resposta inscrevem-se

numa escala de 7 pontos (escala de Likert), muito satisfeito, bastante satisfeito,

algo satisfeito, indiferente, algo satisfeito, bastante satisfeito e muito satisfeito.

Este tipo de resposta traz alguns problemas, o facto de existirem várias opções

leva a que surjam muitas respostas de categoria indiferente (Ferreira et al,

2010 e Mélia et al 1990), o que nos leva a acreditar que a questão não seja

entendida ou que a resposta seja dada sem ponderação.


106

Na tentativa de procurar uma solução para estas falhas no questionário

S4/82, os mesmos autores realizaram várias versões reduzidas que mantêm as

propriedades psicométricas do questionário inicial: S 21/26, S 20/23 e S 10/12.

As versões S 20/23 e 10/12 mantêm as alternativas de resposta numa

escala de Likert, no entanto, a primeira versão inclui 23 itens extraídos do

questionário inicial com uma estrutura fatorial de cinco dimensões - satisfação

com a supervisão, satisfação com o ambiente físico, satisfação com os

benefícios recebidos, satisfação intrínseca com o trabalho e satisfação com a

participação. Na versão S10/12, o questionário inclui 12 itens e avalia somente

3 dimensões, satisfação com a supervisão, satisfação com o ambiente físico e

satisfação com os benefícios recebidos(Ferreira et al, 2010).

Apesar de menos dispendiosos que o questionário original (S4/82), estas

versões são ainda consideradas com elevados custos temporais, dispendiosas

e revelam dificuldades de resposta especialmente relacionadas com a idade e

o nível profissional/educativo dos trabalhadores, que por vezes não podem ser

ajustadas.

Assim surge a versão reduzida S 21/26 com 26 itens, com resposta de

formato dicotómico evitando-se as respostas de categoria indiferente,

mantendo a qualidade psicométrica das versões anteriores, permitindo avaliar

seis dimensões, satisfação com a supervisão e participação, satisfação com o

salário e benefícios, satisfação intrínseca com o trabalho, satisfação com o

ambiente físico, satisfação com a quantidade de produção e satisfação com a

qualidade de produção (Ferreira et al, 2010 e Melia et al, 1990). Este

questionário tem a vantagem de mostrar adequadamente o conteúdo das

versões anteriores com menos itens e com uma forma mais simples de

resposta pelo seu carater dicotómico (Meliá et al, 1990).

Dado que as variáveis que se pretendem analisar neste trabalho estão

relacionadas com os incentivos não monetários (non cash) o questionário mais

adequado será o Questionário de Satisfação no Trabalho. No entanto, e como

se pretende analisar o Exercício Físico como incentivo, surgiu a necessidade

de adaptar as questões.


107

Após a análise dos questionários da satisfação no trabalho, dados os

pontos negativos na aplicação das versões original (S 4/82) e reduzidas

S 20/23 e S 10/12, dadas as variáveis em estudo, escolhemos como

instrumento base para a formulação do nosso questionário a versão S 21/26.

Este questionário é mais breve, simples de baixo custo, com formato de

resposta dicotómica (verdadeiro/falso) e mantém a fiabilidade, validade e

estrutura do documento original (S4/82) (Mélia et al, 1990).

Teve de ser realizada uma adaptação do questionário dada a

necessidade de avaliar a satisfação dos colaboradores com o Projeto aplicado.

Mantendo algumas questões da versão original, relacionadas com as

dimensões da satisfação com a supervisão, satisfação com benefícios e

satisfação com o ambiente interpessoal.

Para além da aplicação do questionário realizaremos uma entrevista

semi-estruturada ao Gestor/Administrador dos Recursos Humanos que

consistirá numa recolha de opinião e a sua interpretação simples.

Procedimentos

Após a adaptação do questionário e construção da entrevista, foi

realizada uma análise por dois peritos da área, com o objetivo de identificar a

possível existência de perguntas-problema. Assim foi verificada a necessidade

de modificar questões, de alterar o formato ou ainda de eliminar alguma

questão.

Para evitar quaisquer problemas na interpretação das questões, os

colaboradores tiveram ao seu dispor o entrevistador. O preenchimento do

questionário teve uma duração não superior a cinco minutos e teve lugar num

gabinete isolado da empresa.

Para a interpretação dos dados foi realizada uma análise descritiva dos

dados através do Programa IBM SPSS Statistics, versão 20.

A entrevista foi gravada com entrevistador presente, de forma a orientar

a entrevista, permitindo uma melhor interpretação das questões e uma maior

adequação da resposta.


108


109

3.Apresentação e Discussão dos Resultados

3.1.Apresentação dos Resultados

Após a aplicação dos questionários e entrevista obtivemos os resultados

que se seguem. Neste capítulo iremos apresentar a estatística descritiva

relativa aos dados obtidos no questionário e as respostas relativas à entrevista.

Q1.Tenho uma relação com os meus chefes satisfatória

O ponto número um do questionário tinha como objectivo saber se a

relação que os colaboradores tinham com os seus superiores era satisfatória.

Verificou-se esta relação é satisfatória para todos os colaboradores sem

exceção.

Q1


Percent

Valid Verdadeiro 15 100,0 100,0 100,0

Q2.A supervisão á qual estou sujeito/a satisfaz-me

Relativamente à questão número dois, relacionada com a satisfação

com a supervisão a que se está sujeito, somente 3 dos colaboradores, que

representam 20% da amostra responderam que não estavam satisfeitos.

Q2


Percent

Valid

Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0

Falso 3 20,0 20,0 100,0

Total 15 100,0 100,0

Quadro 17 - Questão 1

Quadro18 - Questão 2


110

Q3.Estou satisfeito/a com o cumprimento das leis laborais

Na questão número três procura-se entender se o colaborador está

satisfeito com o cumprimento das leis laborais, na qual 11 colaboradores 73%,

respondeu que se encontra satisfeito.

Q3


Percent

Valid

Verdadeiro 11 73,3 73,3 73,3

Falso 4 26,7 26,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

80%

20%

Satisfação com a supervisão

V

F

73%

27%

Satisfação com o cumprimento das leis laborais

V

F

Gráfico 8 - Satisfação com a supervisão


Gráfico 9 - Satisfação com o cumprimento das leis laborais


111

Q4.A minha empresa trabalha com justiça e igualdade

Relativamente à justiça e igualdade com que a empresa trabalha

(questão 4), 20% dos colaboradores mostraram-se insatisfeitos contra os

restantes 80% que se encontram satisfeitos.

Q4


Percent

Valid

Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0

Falso 3 20,0 20,0 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q5.Estou satisfeito/a com as relações com os meus colegas

A satisfação relativa às relações com os colegas foi avaliada na questão

nº 5, na qual somente 2 colaboradores se encontram insatisfeitos 13%.

80%

20%

Satisfação com a justiça e igualdade

V

F


Gráfico 10 - Satisfação com a justiça e igualdade


112

Q5


Percent

Valid

Verdadeiro 13 86,7 86,7 86,7

Falso 2 13,3 13,3 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q6.Conviver com os colegas de trabalho é importante para potenciar o

espírito de grupo

Os colaboradores na sua totalidade afirmam que conviver com os

colegas de trabalho é importante para potenciar o espírito de grupo (questão

6).

Q6


Percent


Q7.Na minha empresa tenho oportunidades de promoção e progressão na

carreira satisfatórios

Na questão 7, relativamente à satisfação com as oportunidades de

promoção e progressão na carreira, 3 dos colaboradores (20%), respondeu que

não estavam satisfeitos. Num dos casos o colaborador colocou a razão, pois a

sua formação e carreira é no ramo da saúde e não no ramo têxtil, por isso a

possibilidade de progressão não existe.

Q7


Percent

Valid

Verdadeiro 12 80,0 80,0 80,0

Falso 3 20,0 20,0 100,0

Total 15 100,0 100,0





113

Q8.Estou satisfeito/a com a formação que a empresa me proporciona

14 dos colaboradores 93 encontram-se satisfeitos com a formação que a

empresa proporciona.

Q8


Percent

Valid

Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3

Falso 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

80%

20%

Satisfação com oportunidades de promoção e progressão na carreira

V

F

Gráfico 11 - Satisfação com oportunidades e progressão na carreira

93%

7%

Satisfação com a formação proporcionada pela empresa

V

F


Gráfico 12 - Satisfação com a formação proporcionada pela empresa


114

Q9.Os prémios monetários são muito importante para que eu me sinta

recompensado/a

Relativamente à importância dos prémios monetários, 73,3% dos

colaboradores (11 elementos) refere que são importantes para se sentirem

motivados.

Q9


Percent

Valid

Verdadeiro 11 73,3 73,3 73,3

Falso 4 26,7 26,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q10.A flexibilidade de horário é algo que me satisfaz

Na questão 10 pretende-se saber se existe satisfação com a flexibilidade

de horário, nesta questão a maioria dos colaboradores 93% (14 elementos)

disseram que sim, apesar de na sua maioria possuírem um horário fixo, a

empresa permite algumas facilidades no horário de saída.

73%

27%

Importância dos prémios monetários como recompensa

V

F

Gráfico 13 - Importância dos prémios monetários como recompensa



115

Q10


Percent

Valid

Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3

Falso 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q11.Um “obrigado” ou “bom trabalho” têm tanto ou mais impacto para

mim do que qualquer prémio monetário

Uma das questões referia o impacto do reconhecimento verbal

relativamente ao impacto de um prémio monetário, o qual somente 1 dos

colaboradores respondeu que o prémio monetário teria mais impacto.

Q11


Percent

Valid

Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3

Falso 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

93%

7%

Satisfação com a flexibilidade do horário de trabalho

V

F

Gráfico 14 - Satisfação com a flexibilidade do horário de trabalho




116

Q12.Por vezes é importante pararmos para pensar em tudo o que a

empresa faz por nós

Todos os colaboradores responderam que é importante parar para

pensar no que a empresa faz pelos seus trabalhadores (questão nº12).

Q12


Percent


Q13.O reconhecimento diário em relação ao meu trabalho é muito

importante para a minha motivação

A Totalidade dos funcionários (100%) afirma que o reconhecimento

diário é um fator motivacional (questão nº13).

Q13


Percent


93%

7%

Impacto do reconhecimento verbal comparativamente ao monetário

V

F

Gráfico 15 - Impacto do reconhecimento verbal comparativamente ao monetário




117

Q14.Desde que a empresa me pague o salário e dê prémios que me

satisfaçam está tudo bem

Somente 1 dos colaboradores afirma que desde que a empresa lhe

pague o salário e os prémios que está satisfeito (questão nº14).

Q14


Percent

Valid

Verdadeiro 1 6,7 6,7 6,7

Falso 14 93,3 93,3 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q15.Aquilo que faço na comunidade é muito importante para mim

Para todos os colaboradores (100%) o seu contributo para a

comunidade é importante.

Q15


Percent


7%

93%

Importância exclusiva dos prémios monetários

V

F

Gráfico 16 - Importância exclusiva dos prémios monetários




118

Q16.Ser recompensado pelos anos de trabalho é um passo fundamental

ao meu comportamento

A compensação pela antiguidade é algo que 67% dos colaboradores

afirma ser fundamental para o seu comportamento.

Q16


Percent

Valid

Verdadeiro 10 66,7 66,7 66,7

Falso 5 33,3 33,3 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q17.Para mim são importantes as sessões de exercício físico

proporcionadas pela sua entidade patronal

As sessões de exercício físico que a entidade patronal proporciona aos

colaboradores são algo que é considerado importante por todos os

colaboradores.

Q17


Percent


67%

33%

Importância da compensação pelos anos de trabalho

V

F

Gráfico 17 - Importância da compensação pelos anos de trabalho




119

Q18.Sinto que as relações com os meus colegas de trabalho melhoraram

com o convívio nas sessões de exercício físico

14 dos colaboradores 93% da amostra, afirmam que as relações com os

seus colegas melhoram com o convívio nas sessões de exercício físico.

Q18


Percent

Valid

Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3

Falso 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q19.As sessões de exercício físico fizeram-me sentir mais apto e mais

eficiente na realização das tarefas no trabalho

Relativamente à influência das sessões de exercício físico na aptidão

para o desempenho das tarefas no trabalho, 93% dos inquiridos (14)

responderam positivamente.

93%

7%

Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões de EF

V

F

Gráfico 18 - Melhoria das relações com os colegas pelo convívio nas sessões de EF



120

Q19


Percent

Valid

Verdadeiro 14 93,3 93,3 93,3

Falso 1 6,7 6,7 100,0

Total 15 100,0 100,0

Q20.Senti uma melhoria do ambiente de trabalho após realizar as sessões

de exercício físico

Na questão relativa à melhoria do ambiente de trabalho 87% dos

colaboradores afirma que as sessões de Exercício Físico influenciam

positivamente.

Q20


Percent

Valid

Verdadeiro 13 86,7 86,7 86,7

Falso 2 13,3 13,3 100,0

Total 15 100,0 100,0

93%

7%

Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia nas

tarefas laborais

V

F

Gráfico 19 - Contributo das sessões de EF na melhoria da aptidão e eficácia nas tarefas




121

Q21.Sinto que a empresa se preocupa com o seu bem estar ao me

proporcionar as sessões de exercício físico

Todos os colaboradores (100%) responderam que sentem que a

empresa se preocupa com o seu bem estar na medida em que proporciona

sessões de exercício físico.

Q21


Percent


Q23.Sinto que as sessões de exercício físico melhoraram a minha

condição física

Q23.Sinto que as sessões de exercício físico melhoraram a minha

condição psicológica (melhoria no humor, menor stress, melhoria na

autoestima

A totalidade dos inquiridos refere que as sessões de exercício físico

melhoram a sua condição física (questão 22) e a sua condição psicológica

(questão 23).

87%

13%

Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho

V

F

Gráfico 20 - Influência das sessões de EF no ambiente de trabalho



122

Q22


Percent


Q23


Percent


Entrevista ao Administrador da Empresa

1- No desempenho das suas funções de Gestor/Administrador de

Recursos Humanos, qual a importância que têm para si as políticas

de recompensas?

Eu sempre vi a política de recompensa de uma perspectiva diferente da

de um Gestor que só desempenhou as funções de Gestor. Como tive a sorte

de ter sido trabalhador antes, via sempre, que uma recompensa não pode ser

só uma promessa, pois aquilo que vi e senti, foi que me prometeram coisas que

nunca me deram. Por isso, sempre pensei que nunca iria fazer aos meus

colaboradores o que me fizeram a mim. Na verdade nunca pensei assumir os

cargos que assumi. Pensei um dia ser gestor mas nunca nesta dimensão. Para

mim ser Gestor é a mesma coisa que ser pai, não queria cometer os mesmos

erros com os meus filhos, que acho os meus pais cometeram comigo. No meu

trabalho, sempre pensei que se um dia fosse gestor, não iria prometer uma

coisa que nunca iria acontecer.

Quando começámos com esta política sempre tive a ideia da

recompensa. Ou seja, uma pessoa que trabalha, e que trabalha mais que a

maioria, que se destaca pelo seu trabalho deve ser gratificada. É evidente que

a forma de gratificação é muito relativa, porque as pessoas pensam logo na




123

recompensa monetária. E inicialmente muitas pessoas diziam que preferiam ter

um aumento de salário do que ter uma gratificação.

No entanto, compensa muito mais gratificar a pessoa, do que usar a

recompensa monetária, mas as pessoas só ao longo dos anos é que se

apercebem disso. Efetivamente essa gratificação funciona, e elas vêem que ao

atingir os objetivos estabelecidos, as metas, vão ganhar mais. Essa gratificação

não pode ser pequena. Esta gratificação pode passar pela recompensa

monetária, pela passagem para outro setor, ou mudança de função. Outra

forma de gratificação usada nesta empresa, é se existe um setor mais

organizado a pessoa é passada para esse setor como recompensa.

Eu não tenho dúvidas nenhumas que a política de gratificação funciona,

no meu ponto de vista, é como em casa.

A gratificação não é só monetária, às vezes o facto de passar pela

pessoa e perguntar se está bem, faz com que o colaborador se sinta apreciado.

É algo que sinto que as pessoas apreciam, sentem-se gratificadas por dispor

do meu tempo para conversar com elas acerca do seu bem-estar,

principalmente se se encontram doentes. Neste momento, tenho uma

colaboradora que se encontra no hospital, e na hora do almoço vou visitá-la,

saber se está tudo a correr bem e se precisa de alguma coisa. As pessoas dão

muito valor a esta proximidade que tenho com elas.

A recompensa acaba por ser tudo isto, o reconhecimento monetário, o

elogio, o reconhecimento verbal.

Depois as pessoas ligam muito ao material, porque necessitam de

dinheiro para colmatar as suas necessidades básicas.

Nesta empresa fazemos uma análise, procura-se saber o que poderá

estar a falhar.

Como sabe a minha maneira de gerir vem muito da religião. A minha

forma de gerir revê-se nos valores cristãos. As pessoas que vêm para esta

empresa, até podem ser agnósticas, mas têm de entender que os valores que

existem nesta empresa são baseados nos valores cristãos. Eu não consigo

estar de uma forma na sociedade e não estar da mesma forma na minha

empresa. Se eu acredito no evangelho, tento pô-lo em prática junto dos meus

colaboradores, podendo correr sempre o risco de ser injusto, pois as pessoas

acham sempre que ganham pouco. No entanto, é preciso dar-lhes a entende


124

que se as aumentasse, teria de tomar a mesma atitude com todos os

colaboradores e que não existe orçamento para tal. Por isso temos de saber

gerir e analisar. Por isso é melhor manter os salários não muito altos que é

uma realidade. Não tenho ninguém a ganhar o ordenado mínimo, no entanto

tenho pessoas a ganhar 570€, 600€, 680€. Todos recebem os subsídios de

alimentação, de férias, de Natal e por isso, a única maneira que eu possuo, ou

que me permite colmatar isto, é através da gratificação, esta equivale pode

atingir o valor de um salário e meio.

2- Que incentivos do tipo monetário e não monetário são aplicados

atualmente nesta empresa?

Para os incentivos monetários existe um orçamento. Existe um salário e

meio para cada colaborador, neste momento o valor ronda os 150 000€ para a

atribuição monetária. A atribuição dos incentivos anuais é feita através critérios

claros. Estes critérios são a assiduidade, criatividade, inovação, produtividade,

cuja avaliação é realizada pelas chefes de cada setor.

No entanto no critério da assiduidade, mesmo que a pessoa diga que vai

acompanhar um familiar ao médico, perde a pontuação relativa à assiduidade.

Este tipo de prémio é atribuído duas vezes ao ano, uma em Setembro e outra

em Março. Em Setembro, por ser o início do trabalho e em Março/Abril pois é o

período mais longo em que elas não têm subsídio de férias. Elas acabam por

receber 14 meses e meio, isto ao longo do ano. Eu analiso todas as

gratificações, pois quero garantir que ninguém fica sem uma. Não existe

ninguém, que não receba uma gratificação e para isso tenho de ter cuidado de

ver se a chefe não está a ser injusta com alguma funcionária. Analiso caso a

caso, vejo se existe alguma discrepância, e pergunto sempre à chefe o porquê

de, se for o caso, estar a atribuir tão pouca percentagem.

A nível não monetário, nós temos aqui duas vertentes, temos a parte

social que está a funcionar muito bem, cujo nome do projeto chama-se

“Próximo de ti” e o “Projeto da Ginástica”. Estes são os dois grandes projetos,

depois existem outros de menor dimensão.

A nível não monetário temos projetos fabulosos, no Projeto Próximo de

ti, atribuímos prendas mensais, cheque prenda, que é um vale postal no valor

de 30 euros, para ser usado numa sapataria, onde o colaborador pode comprar

calçado para si ou para a família. Com o dar numa loja específica pretende-se


125

evitar que o dinheiro seja gasto noutro tipo de produtos, penso que muitas

delas iam gastar o dinheiro na pastelaria mais próxima. Desta forma canaliza-

se o dinheiro, para que possam ter uma ajuda para comprar para si, para os

filhos ou maridos, um par de sapatos de melhor qualidade, que nunca

pensariam ter. Por exemplo, se tenho trinta euros (30€) e a empresa me deu

mais trinta (30) já posso comprar uns sapatos de sessenta euros (60€).

Tentamos assim orientar as pessoas no gasto do dinheiro, uma forma de

educar. Essa ação é esporádica, realizada ao longo do ano. De momento

estamos a fazer a nível mensal, para as pessoas que almoçam aqui todos os

dias. Colocamos dez (10) cheques por baixo do prato da refeição, mas a

atribuição tem também um critério, que consiste na assiduidade da pessoa ao

almoço e na participação nas atividades da empresa. A nossa enfermeira faz

essa triagem e depois tem autorização para fazer a seleção e colocar os vales

debaixo do prato.

Criámos agora outro incentivo relacionado com a alimentação e outro

com o apoio da enfermeira, no entanto reparo que tem de haver sempre da

nossa parte (empresa), principalmente da minha parte, o incentivo constante, o

estímulo constante, temos de lhes fazer ver, o que elas vão perder se não

aderirem a estas recompensas.

Temos um protocolo com uma farmácia, em que os colaboradores têm

um desconto de dez por cento (10%) na medicação. Os colaboradores referem

os medicamentos que necessitam ou os seus familiares, e a enfermeira envia

essa lista de necessidades para a farmácia.

As pessoas podem fazer a refeição de almoço e jantar por 2,5€.

Tínhamos conhecimento de que o valor da refeição rondava os cinco euros

(5€). De momento, têm no início da semana a ementa semanal, nós afixamos

os pratos disponíveis, e o restaurante com que fizemos o protocolo traz as

refeições à empresa. Infelizmente ainda existe quem critique e não adira. Sinto

que tem de haver uma constante motivação da nossa parte. Porque as

pessoas são diferentes, e umas são mais facilmente motiváveis do que outras.

Colocamos ao dispor uma alimentação saudável, fizemos o acordo com

um restaurante, em que a empresa participa com parte do valor da refeição. A

única contrapartida é que as refeições são selecionadas pela enfermeira. A


126

refeição consiste em sopa, pão e prato principal, e vem em tuperwares

individuais.

Não podemos entrar no critério da obrigação. Como referi, a refeição

rondava entre os cinco (5€) e os cinco euros e meio (5,5€), e a funcionária

paga dois euros e meio (2,5€), podem pagar só a sopa por um euro (1€). Eles

recebem subsídio de alimentação no ordenado, apesar de terem este preço

especial na alimentação, ou seja, isto é um acréscimo. O objetivo era que todos

almoçassem na empresa para criar união, nós sabemos que infelizmente a

empresa está muito dividida pelos armazéns/setores. Como existem seções as

pessoas têm muita dificuldade em dialogar, dificuldade em criar espírito de

grupo, e eu gostava muito que isso começasse a funcionar, e uma das

possibilidades era através dos almoços. Para além de terem um almoço

saudável, acabam por poupar dinheiro e trabalho. Sinceramente, pensei que

iam aderir menos pessoas, temos uma adesão de quase noventa por cento

(90%), temos um total de sessenta e cinco (65) funcionários e temos à volta de

cinquenta (50) a cinquenta e cinco (55) refeições pedidas diariamente. Isso é

excecional, viu-se que é benéfico, é importante para elas, pois comem aqui

coisas que não comem em casa. Tivemos o cuidado de fazer refeições de

peixe e carne, refeições variadas, carne branca, carne vermelha, normalmente

grelhados, ou cozidos. De vez em quando, vem uma feijoada, porque também

tem de ser.

Para além disso, todos os meses as pessoas, os colaboradores têm de

pelo menos uma vez comer na empresa e essa refeição é paga pela empresa

para criar mais o espírito de grupo.

A enfermeira dá apoio aos funcionários, seus familiares e ainda à

comunidade, isto é, se um funcionário tem conhecimento de um vizinho que

necessita de cuidados de enfermagem que possam ser feitos ao domicílio, a

nossa enfermeira dá esse apoio. Por exemplo: dá injeções, inclusive se uma

funcionária tiver uma filha que esteja doente e não pode ir ao infantário, a

enfermeira disponibiliza-se a ficar em casa com a criança. Este projeto com a

enfermeira é um auxílio à comunidade. Com esta ação não queremos que a

empresa se desligue da comunidade, queremos que exista uma relação muito

forte com esta. Achamos que isso é muito importante. Disse às colaboradoras

que não queria que isto fosse um oásis, acho que nós cada vez mais, temos de


127

partilhar com as pessoas que têm menos, e acho que elas têm de descobrir

que na comunidade existem pessoas muito perto de nós a passar necessidade.

Eu tenho de ter consciência social, tenho obrigação de ajudar, e quero incutir-

lhes esta perspetiva. Quero que pensem que, se o meu patrão me deu esta

possibilidade, não é dizer que é a empresa que está a ajudar mas sim sou eu

que estou a ajudar.

Inicialmente atribuía uma semana de ordenado ao colaborador no seu

aniversário, no entanto estava a ser injusto, porque beneficiava os que tinham

um ordenado superior. Então neste momento, estamos a dar um montante fixo

de duzentos e cinquenta euros (250€). Acrescido a isto, o aniversariante tem

direito a onze refeições grátis, uma para si e tem de convidar dez (10) colegas

dentro do local de trabalho para almoçarem nesse dia, tudo financiado pela

empresa. A única obrigação do aniversariante é trazer um bolo, com a

condicionante de não poder ser comprado, tem de ser de confeção caseira,

simples e sem grandes cremes, saudável portanto.

Depois temos as atividades esporádicas, por vezes uma dança, uma

caminhada, nessas atividades são oferecidas camisolas, fazemos várias

iniciativas, para que as pessoas se sintam aqui como em casa, ou até melhor

do que em casa. Já realizámos duas caminhadas com a Professora de

Ginástica, em que na primeira o colaborador teria de pagar um euro que

revertia a uma instituição. O convite à participação na caminhada estendia-se à

família e houve uma boa adesão. Na segunda caminhada, as pessoas teriam

de contribuir com alimentação para bebés, pois o objetivo era ajudar uma

instituição de crianças, então pedíamos papas, cereais, leite, comida,

brinquedos para crianças. Podia enumerar mais iniciativas, mas as mais

importantes são estas.

a. Qual o objetivo da sua implementação?

Relativamente ao Projeto da “Ginástica”, foi porque passava pelas

colaboradoras e todas elas estavam a ficar muito gordas, principalmente depois

de casarem, desleixavam-se. E engraçado que inicialmente na Suíça não

aceitaram muito bem esta iniciativa, são culturas bastante diferentes,

pensavam que estaríamos a intrometer na vida pessoal das colaboradoras.

Mas conhecendo as minhas colaboradoras, sabia que podia implementar isso.

Enquanto homem, não gostaria de ter uma mulher assim em casa. Eu


128

conheço-as há muitos anos e elas tinham vindo a ganhar muito peso, e

engordavam cada vez mais. Eram pessoas bonitas, casaram e começaram a

ficar desleixadas. E eu tive o cuidado de não falar diretamente com elas, numa

abordagem que faço semanal às responsáveis do setor, conversei com elas

para que tomassem sentido no que estava a suceder a determinadas

funcionárias, porque não pareciam as funcionárias que conheci.

Efetivamente começámos a observar que tal facto derivava de maus

hábitos alimentares e da falta de exercício físico. Por isso decidi implementar o

Projeto da “Ginástica”, a ideia não visava tanto o aumento da produtividade em

si, mas sim a melhoria da saúde das colaboradoras.

Notou-se de facto uma menor incidência de certas doenças, não iam

tantas vezes ao médico e isso acabou por ter uma influência significativa.

Quando apresentei o Projeto as pessoas adoraram. Comecei por tentar

fazer no horário pós-laboral e a adesão era reduzida, as pessoas não estão

dispostas a ter ginástica ou seja o que for, fora do horário laboral. Num total de

dezasseis (16), dezassete (17) colaboradores, só seis (6) é que fariam isso. O

horário funcionou muito bem, quando foi durante o horário laboral e é evidente

que no início a adesão foi excecional, porque elas sentiram resultados, contudo

quando chegaram aquele patamar, ao plateau, começaram com observações

do género “Não conseguimos emagrecer mais”. Este Projeto iniciou em 2008,

por isso é normal que tenham atingido um equilíbrio. Mas apesar de algumas

reações deste tipo funcionou muito bem e ficou incutida a necessidade da

prática de exercício físico. Existe sempre esta reação, deixando de ser

novidade, aqueles colaboradores mais difíceis de motivar, tomam o incentivo

como um dado adquirido, e agem como “o patrão dá porque quer”.

Como já disse a união do grupo de trabalho, o ambiente de trabalho é

muito importante. Aquilo que vejo é que, se nós andamos chateados connosco,

a saúde também decresce, não conseguimos ser saudáveis se andarmos

sempre com rancor em relação ao próximo, isso também é fundamental.

Criando um bom ambiente de trabalho, também nos é mais fácil detetar os

colaboradores que mostram mais rancor, ou que não parecem estar saudáveis.

A união de grupo permite ver quem de facto não está bem e começamo-nos a

aperceber a razão. Começam a sentir-se mais à vontade para explicar o


129

porquê das suas ações. A relação entre colegas e entre superior e funcionário

acaba por ser mais próxima.

A pessoa má cria sempre muitos mais problemas que a pessoa boa, a

pessoa quando está com vontade de fazer o mal, o contágio é muito rápido, e a

pessoa boa normalmente não consegue, cativar tanto. Por isso a nossa

primeira preocupação é a saúde das pessoas, o bem estar e também evitar

comportamentos desviantes.

Preocupa-me bastante também a situação laboral dos conjugues, na sua

maioria desempregado. Criámos agora uma refeição à noite, com o mesmo

preço, as pessoas podem levar a refeição para casa. A refeição à noite permite

que quase três pessoas jantem, ou seja, a pessoa com o mesmo valor, que é

quase irrisório, pode levar para casa, uma refeição mais composta. Esta

medida foi tomada sobretudo a pensar no centro operacional, no entanto,

estende-se à linha hierárquica.

b. Porquê estes e não outro tipo de incentivos?

Eu não sei que outro tipo de incentivos… Eu tento no meu dia a dia,

como viajo muito, pensar como poderei fazer estas pessoas mais felizes, como

poderei melhorar as condições dos meus funcionários, inclusive peço para as

pessoas me apresentarem projetos. Ainda agora disse á enfermeira, “vais de

férias, mas a cabeça não vai de férias porque a minha também não vai, e

quando chegares eu quero projetos”. “Temos de pensar como podemos

incentivar mais o pessoal, tu sabes que uma das prioridades que tenho é a

ação social, a empresa tem orçamento para estas ações, por isso quero

projetos para o próximo ano”.

Nós por vezes damos, e às vezes as pessoas não dão valor.

Temos um outro projeto com Cabo Verde, a nossa contabilista foi lá à

pouco tempo de férias, e trouxe uma realidade que eu já conhecia. Ela veio

muito entusiasmada e estamos a fazer um projeto muito interessante, que é dar

apoio a crianças desfavorecidas, apoiar não só cá em Portugal mas também lá.

Eu não consigo apoiar lá sem apoiar cá. Como já sei que estamos a apoiar

muito aqui, achámos importante fazer este projeto em Cabo Verde.

Nós damos apoio aos Vicentinos, a uma instituição de crianças com

Síndrome de Down ajudamos a nossa paróquia, temos projetos em que os

próprios funcionários, vão ajudar na elaboração e distribuição e cabazes.


130

Ajudam a Santa Casa da Misericórdia e todos os anos escolhemos duas

instituições para apoiar, neste ano achámos uma muito interessante e então

escolhemos as três. Nós tínhamos o Dia da Odlo, que atualmente se chama o

Dia do Voluntariado, em que todos os funcionários se empenham, e dão de si,

ou seja, não é só a empresa dar, a empresa dá a parte monetária. Fazemos

uma pareceria com empresas locais e amigos que já nos conhecem e

transformamo-nos numa instituição e temos feito coisas lindíssimas.

O que transmiti foi que não queria que as ações morressem no dia,

gostaria imenso, que os colaboradores voltassem à instituição que ajudámos.

Para isso criámos algo que se chama o “Banco do Dador”, em que os

funcionários vão de livre vontade ajudar. Neste momento a este banco

pertencem dezoito (18) pessoas, que na eventualidade de surgir uma iniciativa

em determinado momento, os voluntários sabem quem tem de ir ajudar, alguns

podem não poder ir por alguma razão, mas conseguem articular entre eles para

que possam dar resposta às necessidades, atuam quase como numa

corporação de bombeiros. Este ano já fomos visitar a instituição de deficientes,

e os voluntários levaram os filhos e familiares. Os filhos dos nossos

colaboradores estiveram a brincar durante este dia com estas crianças com

deficiência. O meu objetivo sempre foi esse, não só o funcionário, mas toda a

família se preocupar com o próximo.

Os projectos são muitos, mas o objetivo é mesmo que os funcionários

adiram a este tipo de iniciativas. Por vezes diz-se que não se consegue mudar

a sociedade, eu consigo ver, que sim, que se consegue mudar a sociedade,

temos é de ajudar a esta mudança e ser persistente.

Tenho visto ao longo dos anos que para motivar e manter a satisfação é

necessário, renovar o tipo de incentivos e ser persistente, pois as pessoas

encontram-se sempre insatisfeitas, faz parte da condição humana, o eterno

insatisfeito.

Depois temos outros projetos, como o levar roupa e comida aos sem

abrigo.

c. Sente diferenças significativas na resposta dos

colaboradores aos incentivos monetários comparativamente

aos não monetários?


131

Todos os anos fazemos um questionário para saber a satisfação dos

nossos colaboradores.

Por exemplo, nos incentivos não monetários temos o auxílio ao banco

alimentar, o que vejo cada vez mais é que a pessoa gosta de se dar, mas isto é

engraçado porque é com o passar dos anos. No início notava muito que as

pessoas davam valor ao receber, porque as pessoas precisam de dinheiro para

viver é uma realidade, para satisfazer as necessidades básicas, mas quando

se atinge uma estabilidade, um patamar de vida superior, o que motiva a

pessoa muda. A pessoa gosta de receber o dinheiro, mas se colocasse a

questão aos meus colaboradores, entre receber dinheiro e fazer o que fizeram

no dia do voluntariado, eu tenho a certeza absoluta que todos respondiam que

preferiam ir ao dia do voluntariado.

Pergunta-me se não serão pelos falsos motivos ditos “nobres”, ou se é

pela estabilidade que têm pela maioria por pertencer ao quadro. Efetivamente,

existem muito poucas pessoas com contratos a termo e têm sempre uma

renovação pelo menos de 3 anos, mas o cuidado que tenho quando entrevisto,

(pois a última entrevista é realizada por mim) é o de focar sempre, a ação

social da empresa. Se o colaborador não fizer parte disto, já não me interessa,

não é interessante para esta empresa. Ou seja, a minha seleção passa por

saber se a pessoa é sensível ao apoio social, ação social ou não. Se não for,

não interessa como colaborador, isso é claro. Porque se não for assim, não vai

entrar nesta engrenagem que já está em funcionamento. Pode ser até uma

pedra que vá destruir, não vale a pena ter uma pessoa dessas aqui, por isso

parto dessa seleção.

Depois é engraçado porque as pessoas não estão habituadas a nada

disto, quando vêm, aderem e têm nascido até propostas de pessoas novas que

entraram para a empresa, muito interessantes. Algumas pessoas que vêm de

fora, até dão ideia para novos projetos, porque de certa forma já sentiram

certas necessidades que nós por vezes não nos apercebemos.

Eu vejo cada vez mais que o monetário não é o que move os meus

colaboradores, eu sinto que as pessoas no final do dia sentem-se felizes por

fazerem parte destas iniciativas. Isto porque com frequência recebo mails a

dizer que foram para casa e se sentem felizes, realizadas, porque se deram

aos outros; passando a citar um colaborador “porque já estive numa situação


132

semelhante e revejo-me nela”. Isso é que é interessante, é mexer com a

consciência das pessoas.

Este tipo de incentivos leva a uma maior aproximação dos

colaboradores, a cumplicidade aumenta.

3- Na sua perspetiva como é que estas práticas atuam sobre a

motivação dos colaboradores?

Como já referi, estas iniciativas parecem aumentar a motivação dos

colaboradores, melhora sem dúvida o espírito de grupo e diminui a taxa de

absentismo. O feedback que tenho, seja através de uma conversa, seja mail,

seja através do questionário anual acerca da satisfação é de facto que os

colaboradores estão satisfeitos e motivados.

a. Sente alguma melhoria para a própria empresa,

nomeadamente a nível de ambiente de trabalho?

A melhoria no ambiente de trabalho é visível. A nível de produção não

posso ser preciso mas tenho a certeza absoluta que tenho um aumento de

produção e eficácia. A nível de assiduidade possuímos esses dados, ela

aumentou, chegámos a ter uma taxa de absentismo de 10%, e neste momento

está em 2%. Reduziram os acidentes de trabalho, as pessoas sentem-se bem,

gostam de vir para a empresa. Não dá aquela dor de barriga porque não

gostam de estar no local de trabalho. Mas a diminuição das ausências é uma

realidade.

b. E relativamente à produção/rendimento/eficácia?

Como referi não tenho dados concretos mas não tenho a melhor dúvida

que aumentou com estes Projetos.

4- O que pensa da possibilidade da aplicação de incentivos não

monetários (non cash) reduzirem as despesas com prémios?

Na minha opinião não. Uma empresa tem de ter sempre um orçamento,

que tenha em vista este tipo de atividades, só que a gestão deste orçamento

deve ser feito por alguém responsável. Porque se esta gestão não for bem feita

pode-se ser muito injusto, podemos entrar só naqueles critérios relativos ao

crescimento da empresa, ao aumento de produção, e isso não funciona muito.

Temos de ver o lado humano, e há pessoas que podem não estar a mostrar o

que valem, não devemos penalizá-las. A pessoa não tem culpa de não ter

nascido com determinada capacidade, com menos dons que outra, temos é de


133

descobrir os dons que ela tem. Pode não ser uma máquina mas pode ter jeito

para fazer uma outra coisa qualquer. Então tiramo-la dali e damos-lhe outro

tipo de funções. Por isso acho, cada vez mais importante este tipo de

incentivos. Eu julgo que as empresas, apesar de agora passarem por

dificuldades, têm de ter pelo menos um pequeno orçamento, por mais pequeno

que seja para os incentivos.

Usaria sempre os dois tipos de incentivo o não monetário e o monetário,

não optaria por um, isso seria eliminar a sociedade. Deixar de fazer o trabalho

que estamos a fazer, o dar apoio às famílias seria um crime. As pessoas

necessitam neste momento desse apoio, principalmente com as dificuldades

que existem hoje em dia.

5- Quando implementaram o Projeto de Exercício Físico, qual era o

propósito desta medida?

Foi o que já referi anteriormente, para melhorar o aspeto físico das

colaboradoras, a parte estética. Outra razão foi a própria mobilidade que estava

posta em causa, via que as pessoas ao subirem as escadas se cansavam

muito. Eram visíveis os problemas que derivavam da falta de prática

desportiva. Umas com asma, outras com problemas respiratórios, hipertensão,

doenças ligadas à falta de exercício físico e de uma dieta equilibrada. Achei

que era muito importante o exercício físico porque eu próprio senti isso quando

engordei numa fase da vida. Depois reduzi de peso e melhorei a minha

qualidade de vida, por isso quando implementei o Projeto usei o meu caso

particular como exemplo. Expliquei que a nível alimentar é necessário realizar

sacrifícios, e propus as sessões semanais de exercício físico. Verificámos

ainda, que a causa da aparência de algumas colaboradoras era a falta de

exercício físico. Pelos relatórios e avaliações que a professora tem, viu-se

efetivamente que as pessoas estavam mal. Foi detetada uma insuficiência

respiratória, alertada pela professora que recomendou a esta funcionária que

fosse ao médico. Este verificou que efetivamente existia esse problema, e de

momento a colaboradora realiza atividade física e conseguiu reverter a

situação de saúde.

a. Quais eram os objetivos para a empresa?

A melhoria do ambiente de trabalho e a melhoria na produção.


134

Tínhamos como objetivo eliminar as doenças próprias de um estilo de

vida não saudável, relacionadas com a obesidade e com a postura que

algumas pessoas têm do local de trabalho. Algumas pessoas estão quase oito

horas numa máquina, ou sobre o computador, e com o exercício físico

começámos a corrigir. Esta foi uma das razões, não posso dizer que foi com o

intuito de aumentar a produção, mas sim de melhorar a condição da pessoa,

para aumentar a qualidade de vida e a auto estima da mesma. Queríamos que

a pessoa se sentisse bem com ela própria. Depois tudo melhora por inerência,

o ambiente de trabalho, as coisas acabam por acontecer e aconteceram.

Foi engraçado ver a mudança de ambiente entre os colaboradores, nas

sessões de Exercício Físico, pedi para lhe fosse visto como um colega, e não

como o Administrador. No entanto devo ter exagerado nas brincadeiras, porque

vi que algumas não eram bem aceites. Isso até estava a ter um efeito negativo

na empresa, depois de falar com elas e de comentarem que não gostavam de

alguns comentários, expliquei que era uma brincadeira para estarem todos bem

dispostos. Algumas pessoas têm mais sensibilidade, são diferentes por isso é

preciso ter um cuidado redobrado. Nas reuniões não posso dizer que o

ambiente entre mim e elas mudou, porque separei sempre os ambientes, isso

ficou bem claro. Nas reuniões têm de ser extremamente bem organizados e na

ginástica só queria que chegassem a horas. Nas reuniões existe muita tensão

por causa do trabalho, logo o ambiente não pode ser muito relaxado. Tentámos

que a “Ginástica” fosse algo à parte em que nós nos sentíssemos à vontade,

que quando saíssemos dali nos sentíssemos bem. Principalmente quando

estava com elas na hora do lanche, davam alguns feedbacks, comentando,

“isto faz-nos mesmo bem, às vezes vamos cansadas e isto faz-nos descontrair

faz-nos mesmo bem”.

Entre elas os atritos criados às vezes nas reuniões diminuíam depois da

aula de “Ginástica”. O pior foi quando aquelas que criavam os atritos deixaram

de ir à ginástica. Ou seja, o problema voltou a aparecer. O feitio de algumas

colaboradoras é complicado, não sei se é por serem mulheres, mas criam

problemas que eu nunca pensei que pudessem existir. As pessoas vivem no

mundo delas, individualistas e egoístas e pensam que o mundo, todos em seu

redor as têm de entender.


135

Normalmente são estas que nunca aparecem e que se põe de parte, nas

atividades. Só participam se fizer parte do horário do trabalho pois é visto como

obrigação. Começam por se sentir mal em não colaborar, acabando por se

integrar no grupo. Algumas pessoas são assim, é do seu feitio. Em alguns

casos, mudam alguma coisa ao longo do tempo, mas a verdade é que o grupo

já sabe que elas são sempre assim.

Pode perguntar, se então a seleção terá falhado; ou se as pessoas terão

respondido na entrevista de forma a ir de encontro ao que eu procurava para

ficarem com o posto de trabalho. Não vejo por esse prisma. Isto é como um

casamento, quando namoramos é tudo muito bonito, mas vamos descobrindo

coisas que nunca sabíamos quando namoramos, aqui é o mesmo, a minha

entrevista com a funcionária dura 10 a 15 minutos e faço várias perguntas e

posso achar que a pessoa tem espírito para o social, mas quando efetivamente

começa a trabalhar, no grupo de trabalho, a pessoa não é compatível com as

demais. No entanto, nesta empresa têm de trabalhar em grupo e acabam por

não conseguir. Por vezes têm mesmo de ir embora, são muito individualistas, o

aspeto social até têm, até podem fazer alguma coisa, contudo o que fazem, é a

nível individual, distanciam-se das colegas e a relação entre as colaboradoras

é posta em causa. Os objetivos coletivos ficam comprometidos devido a esse

individualismo. As pessoas não conseguem mudar, mas isso não quer dizer

que me enganei, as coisas estavam lá, mas a pessoa que entrevistei não tem a

haver com a pessoa que está a trabalhar. Mas tenho pessoas que já trabalham

à 10, 15 anos e que ainda mudam.

Tenho agora a reunião de início do ano e por mais que tente ser

positivista tenho sempre de focar os problemas que persistem, mas tenho

tentar arranjar uma forma mais positiva de abordar esta situação. No entanro

necessito de focar as mesmas pessoas e os mesmos problemas, porque os

cometem todos os anos. Se formos analisar o discurso são sempre as mesmas

pessoas e os mesmos problemas, porque as pessoas não se conseguem

relacionar e criam conflitos, seja porque razão for; ou porque a pessoa não faz

os mapas, não colaboram conforme pedido.

Porque não mando estas pessoas embora? Porque a pessoa é tão boa

em alguns aspetos que compensa estes pontos negativos. Temos de ser

flexíveis, não posso por de parte uma pessoa por ela ser diferente.


136

Os objetivos para a empresa foram conseguidos, pois houve uma

diminuição dos acidentes de trabalho e absentismo, o que esperávamos de

facto com este Projeto, através uma melhoria da qualidade de vida e saúde do

trabalhador conseguimos a diminuição deste tipo de ocorrências. E o ambiente

de trabalho como referido melhorou principalmente nas pessoas que já tinham

uma relação relativamente boa, foi um reforço.

b. E para os colaboradores?

Já referi anteriormente, portanto a sua saúde foi melhorada, qualidade

de vida, auto estima até mesmo a nível de estética. O ambiente de trabalho

entre elas melhorou, houve uma maior aproximação, um aumento no espírito

de grupo e cumplicidade.

6- Que mais-valias este projeto (Exercício físico no trabalho) trouxe

para a empresa?

As mais valias foram basicamente o atingir dos objetivos do Projeto. De

uma forma suscita e para não me repetir, foi a melhoria do ambiente de

trabalho, cumplicidade entre colegas e melhoria da relação das chefias com

os colaboradores, diminuição do absentismo, maior eficácia e produção.

a. E para com colaboradores?

Tal como na questão anterior, a melhoria da sua saúde, estética,

aumento da auto estima, e a obtenção de um ambiente mais saudável no local

de trabalho, convidativo ao trabalho.

7- Como lhe parecia que as pessoas iriam reagir?

Como disse, eu conheço relativamente bem as minhas colaboradoras,

daí apesar de na Suiça não terem a mesma opinião, sabia que cá, em Portugal

a adesão iria ser boa.

a. E como é que reagiram?

A reação foi muito boa, claro que, a adesão fui muito maior quando

mudámos o horário da aula, para um horário laboral. Os feedbacks foram

bastante positivos.

b. Existe alguma diferença ao longo dos anos, inicialmente

tinham uma reação e agora têm a mesma ou mudaram?

Sim, no início houve uma adesão excecional, no entanto quando

chegaram aquele plateau houve um decréscimo de interesse. Essa reação é


137

normal e igual em qualquer tipo de incentivo, inicialmente a resposta é muito

maior, depois infelizmente as pessoas dão a recompensa como um dado

adquirido. Por isso pensámos parar durante meio ano, pois as pessoas têm de

sentir falta para darem valor, já que não param para pensar, temos de as

ensinar da pior forma. Tenho toda a certeza que vão sentir falta da “Ginástica”,

mas isso é propositado. Depois seria de facto interessante e agora podíamos

fazer mesmo um estudo, mesmo nós na empresa da influência desta iniciativa

a nível de produção, seria muito interessante ter esses dados para comprovar.

Não tenho dúvidas nenhumas da sua influência por isso era interessante

termos esses dados como temos do absentismo.

8- Após a aplicação deste Projeto sentiu alguma diferença a nível de

produção?

Não tenho dados concretos, mas garantidamente sim. Até porque

aumentamos a produção, neste momento temos mais procura e não

aumentámos o número de funcionários.

a. E a nível do ambiente entre os colaboradores?

Houve definitivamente uma melhoria do ambiente entre os

colaboradores e entre as responsáveis dos setores e os funcionários. A

convivência num outro ambiente, fora do ambiente rígido do trabalho e

reuniões, permitiu uma maior cumplicidade e espírito de grupo entre os

colaboradores. Para além das atividades que fazemos em conjunto, iniciativas

propostas pela empresa, algumas também começaram a conviver no seu

tempo livre.

b. Relativamente á eficácia e eficiência dos colaboradores?

Mais uma vez, não tenho a menor dúvida. A nível de produção não

posso dizer. Mas a nível da mobilidade é sem dúvida melhor. A disposição para

o desempenho das suas funções é outra quando vêm da ginástica, totalmente

diferente, mas não tenho a mínima dúvida que a nível de produção tenha

influência. Porque uma pessoa que esteja saudável, está bem com os outros e

produz muito mais, isso é notório aqui, principalmente as pessoas com quem

eu lido e principalmente as do escritório. Gostava de ter dados concretos e isso

é interessante quando voltarmos com o projeto termos essa recolha de dados,


138

delinear os pontos e ver os patamares que vamos atingindo, isso vai ser

interessante mesmo para nós.

c. E relativamente a custos relativos à saúde sentiu algum

decréscimo?

Os acidentes de trabalho diminuíram, como sabe temos um seguro de

saúde e conseguimos de facto ter essa noção. As colaboradoras ficaram

menos vezes doentes, por isso o nível de absentismo reduziu.

d. Os níveis de abandono (por motivos de saúde/baixas

médicas) sofreram alguma alteração?

Sim, portante reduziu em 8%, passámos de uma taxa de absentismo de

10% para 2%.

9- Quais foram as grandes dificuldades em implementar este tipo de

práticas?

Portanto tivemos de optar por realizar as sessões no horário laboral,

pois a adesão não era tão elevada no horário pós-laboral. Elas por vezes

demoravam um pouco mais a iniciar o trabalho, quando as aulas eram das 8h

às 9h, o que implicava realizar as reuniões de vídeo-conferência com a

Roménia mais tarde, pela diferença horária.

Como falei como em todos os incentivos é necessária a estimulação e

motivação extrínseca, a empresa tem de ter um papel ativo isso é fundamental.

10- Da sua experiência como Gestor/Administrador, Projetos como

este trarão às empresas benefícios consideráveis?

Sim, claro, como disse anteriormente não consigo ver uma empresa sem

este tipo de iniciativas. É de extrema importância para todos, colaboradores,

empresa e comunidade. Apostar na saúde dos nossos colaboradores é apostar

na empresa, é ter uma empresa saudável, uma empresa produtiva. É

necessária a preocupação com o espírito de grupo e o ambiente de trabalho,

para atingir os objetivos da empresa é necessário trabalhar o coletivo.

3.2.Discussão e Análise dos Dados

De seguida, vamos cruzar a informação recolhida pela aplicação dos

questionários aos colaboradores que participaram no Projeto em questão, a

entrevista realizada ao Administrador e os dados que possuímos do


139

Enquadramento Conceptual. Como este trabalho é um estudo de caso, não

temos uma empresa nas mesmas condições para efetuar uma comparação.

Seria interessante realizar o questionário de satisfação antes da aplicação do

Projeto, e comparar com a atual situação, no entanto foi possível visto o Projeto

ter iniciado em Janeiro de 2008.

As primeiras duas questões colocadas aos funcionários relacionam-se

com a relação do colaborador com a chefia e supervisão a que estão sujeitos.

Todos os colaboradores responderam que tinham uma relação com os chefes

satisfatória e somente 3, 20% dos inquiridos não estão satisfeitos com a

supervisão. Revendo as respostas do Administrador, podemos verificar que a

relação entre chefia e colaboradores é boa, o que é extremamente importante.

Martins & Santos (2006) afirmam que a supervisão percebida é de elevada

importância para a satisfação no trabalho. A supervisão é um fator referido por

várias teorias da satisfação no trabalho anteriormente referidas, como a Teoria

de Herzberg, Mausner e Snyderman onde a supervisão se insere nos fatores

higiénicos (Martins & Santos, 2006) e na Teoria apresentada por Lu, While &

Barriball (2005), este item faz parte dos fatores extrínsecos. Carloto & Câmara

(2008) e Silva (2009) referem também a supervisão como um fator preditor de

satisfação no trabalho.

Na terceira questão verifica-se que somente 27% dos colaboradores não

estão satisfeitos com o cumprimento das leis laborais contra 73% que se

encontram satisfeitos. Um gestor deve ser integro e justo (Robbins, 2008),

assim os colaboradores irão confiar no Gestor ((Hunsaker & Hunsaker, 2009),

para isso ele terá de cumprir com as leis do trabalho existentes.

Do total dos colaboradores, 80% afirma que a empresa trabalha com

justiça e igualdade, como vemos na Entrevista, o Administrador tem o cuidado

de ver se as chefes de setor estão a ser imparciais e certifica-se que é o mais

justo possível, gratificando todos os colaboradores, não excluindo ninguém. Um

Administrador, segundo Robbins (2008), tem de ser justo, objetivo e imparcial

nas avaliações, deve ter em atenção às perceções de equidade nas

distribuições dos lucros. Verificamos que este Administrador não só evita a

imparcialidade como gere as gratificações de forma, a que todo o funcionário


140

tenha direito a uma gratificação durante o ano. Também Silva (2009) refere a

importância do sentido de justiça, da perceção de um tratamento justo e

Röhrich (2012) refere que os colaboradores gostam de sentir que são tratados

de forma justa”, “o tratamento justo tem efeito positivo sobre a

motivação”(Robbins, 2008), esta é uma preocupação do Administrador em

questão.

A maioria dos colaboradores, 87% da amostra encontra-se satisfeito

com a relação com os colegas, visão partilhada pelo Administrador. Como este

referiu existem alguns casos excecionais, em que as pessoas preferem

trabalhar de forma individualizada, são indivíduos menos sociáveis, no entanto

a grande maioria tem uma relação satisfatória. Referimos anteriormente a

importância de um bom clima organizacional, este Gestor incentiva o trabalho

de equipa, e cria uma cultura de teamwork e a organização integra o teamwork

nos valores da empresa, que é referido por Röhrich (2012) de extrema

importância para a satisfação no trabalho. Desenvolve ainda o teambuilding

(referido por Rörich, 2012) proporcionando à equipa momentos para que se

conheçam melhor, de que as sessões de exercício físico, as caminhadas, o

almoço em conjunto e as ações de voluntariado são exemplo. Desenvolve

iniciativas lúdicas e de voluntariado que criam oportunidade de convívio entre

colaboradores de diferentes setores, normalmente separados por armazéns.

Todos os colaboradores afirmam que conviver com os colegas de

trabalho é importante para potenciar o espírito de grupo. Este resultado não é

de admirar, visto que, as atividades desenvolvidas por esta empresa visam a

união do grupo, o Administrador tenta através destas ações fomentar o espírito

de grupo, e os colaboradores têm essa perceção e são sensíveis a esta

questão.

80% da amostra está satisfeita com as oportunidades de promoção e

progressão na carreira, não podemos deixar de referir, que existe um caso

particular. A enfermeira pertencente a esta empresa referiu no questionário o

porquê da sua insatisfação. Como a empresa não é do ramo da Saúde, a

progressão na carreira não existe. O Administrador referiu que como forma de

gratificação os colaboradores podem mudar de funções ou setor, o que mostra


141

preocupação com a progressão na carreira. Röhrich (2012), Cunha et al (2012)

e Bourne & Bourne, 2010), referem o job enlargement e o job enrichment como

forma de motivar o colaborador, formas usadas nesta Empresa como forma de

gratificação. A nível da promoção referiu que o aumento salarial tem limites

orçamentais, mas para colmatar essa situação, usa as gratificações, incentivos

monetários que podem atingir um salário e meio. O Administrador utiliza as

gratificações como forma de promoção, não pode realizar a promoção

aumentando o nível salarial, pois seria impraticável, a empresa não teria

capital, para aumentar constantemente os salários.

Na questão relativa à formação que a empresa proporciona aos seus

colaboradores, somente um colaborador respondeu negativamente, contra um

total de 93%. Segundo Röhrich (2012), Cunha et al, 2012) e Bourne & Bourne

(2010) uma das formas de motivar e desenvolver curiosidade nos

colaboradores é através da formação, e esta formação é percecionada como

um sinal de interesse por parte da organização no desempenho das suas

funções. A Empresa em análise, financia aulas de Língua aos seus

colaboradores, com o intuito de melhorar a comunicação com as outras

empresas na Odlo, de que é exemplo a Roménia e a Suiça, empresas com

contacto mais direto com a Odlo Portugal. Esta formação é necessária quando

efetuam as reuniões de vídeo-conferência e quando os colaboradores têm de

se deslocar às empresas da Odlo localizadas noutros países da Europa. Esta

deslocação é feita de forma relativamente regular e todas as despesas são

suportadas pela empresa.

Relativamente à questão da importância dos prémios monetários, 73%

dos funcionários afirmam que é algo que os satisfaz. Como o Administrador

refere, ele atribui incentivos tanto monetários como não monetários, e

principalmente numa fase inicial os colaboradores focam muito a importância

dos prémios monetários, pois permitem atender a necessidades básicas. O

dinheiro é importante na motivação pois assegura a satisfação das

necessidades básicas, e permite para além de uma estabilidade, o acesso a

certo tipo de regalias (Röhrich, 2012 e Cunha et al, 2012).


142

A flexibilidade de horário é satisfatória para 93% dos colaboradores,

apesar de existir um horário fixo, os colaboradores têm a possibilidade de

realizar alterações no horário de trabalho sem que sejam prejudicados. Existem

dois casos que devemos referir. Uma colaboradora tem uma mãe com Alzeimer

que está ao seu cuidado, a empresa possibilita à funcionária ter um horário de

saída mais cedo para evitar gastos acrescidos com a vigilância desta familiar.

Acordou entrar sempre mais cedo no local de trabalho, para compensar a hora

de saída. Outro caso é de uma colaboradora que tem uma vida familiar

complicada, com horário incompatível com a família, foi-lhe dada a

possibilidade de sair mais tarde em determinados dias da semana tendo direito

a uma tarde de folga para usufruir da companhia da família. É clara a

estabilidade mental/fisiológica que esta empresa proporciona aos seus

trabalhadores, pois permite um balanço da vida profissional e da vida

familiar/privada que como Röhrich (2012) afirma é muito apreciada pelos

colaboradores. Para além disso, o facto de realizarem atividades que incluem a

família, sejam lúdicas ou de voluntariado, mostram existir uma sensibilidade, e

uma vontade de aproximar a família da empresa. O próprio alargar dos

benefícios do colaborador à sua família ou vizinhos, são exemplo dessa

preocupação com a este tipo de estabilidade. Falemos especificamente do

apoio de enfermagem que é desenvolvido nesta empresa, que permite um

apoio à comunidade e familiares de colaboradores que se encontram em

situações de saúde delicadas, com necessidade de apoio ao domicílio.

O reconhecimento verbal é um tipo de gratificação apreciada pelos

colaboradores, 93% dos mesmos responderam que por vezes este tipo de

incentivo tem tanto ou mais impacto que o prémio monetário. O Administrador

tem esta perceção, na Entrevista referiu exatamente este aspeto, conhecendo

os seus colaboradores, estes reagem muito bem ao reconhecimento verbal e à

preocupação da Empresa com a sua saúde, muitas vezes preferindo este tipo

de incentivo ao prémio. Bourne & Bourne (2010) e Röhrich (2012) referem o

elogio como uma excelente forma de reconhecimento não financeiro, usado por

muitas empresas. Nesta empresa o elogio, o reconhecimento verbal é uma

ação contínua, por vezes é esporádico, outras vezes mais formal como nas


143

Festas de Natal e Páscoa em que o Administrador atribuir os prémios

Revelação, Inovação e Dedicação.

Apesar de não o fazerem, como é referido pelo Administrador, todos os

colaboradores acham que deviam parar para pensar no que a empresa faz por

eles. O Gestor afirma que os colaboradores, inicialmente reagem de forma

muito ativa, com uma grande adesão, e depois vão dando as gratificações e

incentivos como dados adquiridos, tendo muitas vezes da empresa estimular e

mostrar aos funcionários que por vezes estão a desperdiçar oportunidades.

O reconhecimento diário é importante para todos os colaboradores, é

algo que os motiva e o Administrador tem noção desta influência, recorrendo a

este tipo de incentivo. O Administrador tem consciência da importância da

motivação extrínseca e que esta não pode ser pontual, orienta o esforço e cria

um ambiente propício à produção e a um bom clima organizacional.

Numa questão tentámos saber se só a atribuição do salário e dos

prémios seria suficiente para o colaborador se sentir satisfeito, 93% dos

inquiridos disseram que não. Como o Administrador referiu, a consciência

social é algo que é desenvolvido na empresa, devido à empresa se reger por

valores cristãos. Os colaboradores dão muita importância ao apoio à

comunidade. Esta questão remete-nos para a seguinte em que todos os

colaboradores afirmam ser muito importante para eles próprios o apoio que dão

à sociedade, é importante para eles dar de si. Esta consciência é algo que o

Administrador tenta construir e desenvolver nos seus colaboradores e

familiares. Como afirma Bourne & Bourne (2010), o dinheiro não é a chave da

motivação, nem a recompensa a de um bom desempenho.

Relativamente à possibilidade de ser recompensado pelos anos de

trabalho na empresa, 67% (10) dos colaboradores afirmam que os satisfaria.

Estes resultados podem estar relacionados com o tipo de contrato e idade que

possuem, isto porque dez dos quinze inquiridos (67%) possuem um contrato

por tempo indeterminado, três têm um contrato por um ano e dois, um contrato

de prestação de serviços. Se estiverem numa situação menos estável podem

não achar tão importante o prémio por antiguidade na empresa.


144

Para a totalidade dos funcionários as sessões de exercício físico

proporcionados pela empresa são muito importantes, o que revela que o

Administrador de facto conhece os seus colaboradores, e que quando decidiu

implementar este Projeto foi uma mais valia, uma excelente proposta dada a

recetividade e consciência dos colaboradores. Segundo Röhrich (2012) a

“saúde é o ponto mais importante de todas as motivações”, e que as empresas

cada vez mais investem em iniciativas de bem-estar, na promoção de um estilo

de vida ativo, saudável. Esta preocupação com a saúde do colaborador é bem

visível nesta Empresa em que são realizadas atividades de promoção da saúde

através da disposição de uma alimentação saudável por um preço reduzido,

através das caminhadas organizadas e do Projeto de Exercício Físico, que

visava a obtenção de uma maior auto estima, do aumento da mobilidade, da

qualidade de vida do colaborador e da melhoria do seu aspeto estético.

Somente um dos inquiridos não achou que as sessões tiveram influência

na melhoria das relações entre colegas. Se voltarmos à quinta questão

relacionada com a relação com os colegas, dois dos inquiridos tinham

respondido que não tinham uma relação satisfatória, no entanto nesta questão

somente um indivíduo achou que as sessões de exercício físico não

contribuíram para a melhoria destas relações. O que nos leva a entender que

independentemente dos incentivos (que têm como objectivo a aproximação dos

colaboradores), pelo menos um colaborador sente que não tem qualquer efeito

sobre a relação com os colegas. Isto poderá estar relacionado com o referido

pelo Administrador, a existência de colaboradores que são individualistas e que

tem problemas de relacionamento e de trabalhar em grupo.

Quanto à influência destas sessões para uma maior aptidão e eficiência

nas tarefas de trabalho, 97% dos colaboradores responderam positivamente,

sugerindo que parte do objetivo do projeto foi cumprido. Tanto Administrador

como colaboradores parecem não ter dúvidas que estas sessões de exercício

físico melhoraram a aptidão e eficiência para a realização das tarefas de

trabalho.

Relativamente à melhoria do ambiente de trabalho após a realização das

sessões de exercício físico, somente dois colaboradores responderam


145

negativamente, um deles na questão inicial acerca da satisfação com a relação

com os colegas respondeu também que não era satisfatória, e o outro

colaborador respondeu que sim a esta primeira questão. A atual questão

remetia para o ambiente de trabalho após as sessões e não a relação do

próprio inquirido com os demais colegas, o que permite entender esta

discrepância de resposta. No entanto a percentagem de resposta é tão

reduzida que não deve ser valorizada.

Todos os colaboradores afirmam que sentem que a empresa se

preocupa com o seu bem estar ao proporcionar as sessões de exercício físico.

Como vimos na entrevista o objetivo inicial do Administrador na implementação

deste Projeto foi a melhoria da estética e saúde dos seus trabalhadores.

Tanto na questão relativa à melhoria da condição física, como na

questão relativa à condição psicológica (melhoria de humor, menor stress,

melhoria de auto estima) a satisfação é geral, 100% dos inquiridos sentem que

as sessões de exercício físico contribuíram para este sucesso.

Nesta Empresa existe a preocupação em motivar e satisfazer os

Recursos Humanos, com o objetivo de obter funcionários sãos, mais

predispostos à produção e de criar um bom clima organizacional.

A produtividade de uma Empresa não reside somente nos

conhecimentos dos colaboradores, mas também na sua atitude em relação às

tarefas que lhe são solicitadas Gonçalves, 2004). Nesta empresa a atitude é

um item avaliado para a obtenção de gratificações, tendo como critérios a

inovação, criatividade, pontualidade e assiduidade.

De forma a obter os resultados pretendidos, para que os propósitos da

organização sejam alcançados, e de forma a garantir que as estratégias de

gestão de RH satisfaçam e motivem realmente os seus colaboradores, esta

Empresa realiza um ação de extrema importância. No momento em que é feita

a seleção do funcionário, na última entrevista a que é sujeito, (que é realizada

pelo Administrador), é referida a importância que a organização dá à ação

social, assim como quais os valores pelos quais se rege esta organização.

Desta forma o entrevistado conhece os valores, missão e objetivos da


146

organização e perceciona se se identifica com a identidade organizacional. O

Administrador seleciona assim os colaboradores que realmente interessam,

que mais facilmente irão responder aos estímulos a que vão ser sujeitos, não

comprometendo a forma de funcionamento da empresa, reduz assim os riscos

de recrutar um funcionário que não se identifica com a empresa, e que por isso

não se mantenha na empresa, que facilmente se pode desmotivar e até mesmo

implicar o bom funcionamento da organização. Desta forma terá uma

organização virtuosa, com missão e objetivos bem definidos e compreendidos

pelos seus membros, com uma identidade forte e distinta. Nestas condições,

segundo Cunha et al (2012) os colaboradores demonstram um nível de esforço

elevado e um nível excelente de diligência e perseverança no desempenho das

suas funções. O fomento de um bom ambiente de trabalho é extremamente

importante e se entrar um colaborador que seja individualista ou conflituoso,

rapidamente pode causar problemas graves na empresa.

“A motivação é sempre auto motivação” (Röhrich (2012), no entanto a

motivação extrínseca tem muita influência. Por isso nesta empresa sentem a

necessidade de incentivar constantemente os seus funcionários, e criam

condições para que o indivíduo se sinta confortável, bem (são) e feliz. “A

motivação tem um limite” (Röhrich (2012), por isso é que é necessário recrutar

os colaboradores que são mais sensíveis às nossas políticas de recompensas,

aqueles que se identificam mais com os valores da empresa.

O Administrador desta empresa procura sempre projetos novos, pois o

mesmo estímulo pode não obter o mesmo resultado, as pessoas querem

sempre mais e a sua satisfação torna-se um processo complexo e em

constante renovação, mudança. Por isso, pede projetos novos aos seus

colaboradores, envolvendo-os no processo, o que é motivante para o

colaborador.

Os Projetos desenvolvidos: Exercício Físico, Alimentação, descontos na

compra de medicamentos e apoio de um auxiliar médico mostram a

importância dada nesta Empresa, à saúde e bem estar desta empresa. Desta

forma consegue predispor os seus colaboradores a produzirem mais e reduzir

a taxa de absentismo. Estes projetos permitem também uma melhoria do


147

ambiente de trabalho e aumento do espírito de grupo que são igualmente

importantes para a empresa, reduzindo conflitos entre os colaboradores, e

aumentando a proximidade dos mesmos com os colegas e seus superiores.

Para evitar a frustração que atua negativamente na satisfação do

trabalhador (Robbins, 2008), procura adaptar a atribuição das gratificações às

mais valias que as pessoas possuem, não caindo na atribuição exclusiva da

gratificação pelo aumento da produção. A gratificação nunca vai sempre para a

mesma pessoa, e como todos recebem uma, pois o Administrador equilibra

esta atribuição, a possibilidade de ter um colaborador desmoralizado é menor.

Para além desta medida referida no parágrafo anterior, no aniversário de

cada colaborador independentemente das funções que este desempenha, a

Empresa atribui um prémio de 250€, para além de financiar um almoço para 11

pessoas, o que faz com que os colaboradores entendam que age de uma

forma justa e imparcial.

Esta empresa atende ainda ao último elemento de apoio dos 11

elementos da motivação de Röhrich (2012), o contributo. Pois desenvolvem a

responsabilidade social, dão um grande apoio à comunidade tanto a nível

financeiro (empresa) como a nível da força humana (colaboradores). A ajuda

aos Vicentinos, à Santa Casa da Misericórdia, ao Banco Alimentar, a

Instituições de crianças desfavorecidas são projetos fabulosos que

desenvolvem na pessoa tanto consciência social como sentimentos de

realização, na medida em que ajudam o próximo e isso os gratifica.

São muitas as razões pelas quais esta Empresa se destaca, e a

aplicação do Projeto de Exercício Físico, levou o sistema de recompensas a

um outro nível. Se formos a analisar raro é o incentivo que tem um alcance

desta dimensão, permitindo melhorias no colaborador, na empresa e cujos

efeitos são sentidos dentro e fora da empresa, e que permita a aproximação da

família ao trabalho (como fazem as caminhadas solidárias desenvolvidas neste

projeto).


148


149

Conclusão

O presente estudo pretende analisar o caso específico da empresa

“Odlo” Portugal Têxteis. Esta empresa atribui uma importância elevada ao

Sistema de Recompensas, possuindo um orçamento anual para estas práticas.

Este orçamento é dividido em duas partes, uma para a atribuição de incentivos

monetários e outra para a atribuição de incentivos não monetários. O

Administrador acredita que nunca se deve optar por um dos tipos de incentivo,

por mais pequeno que seja o orçamento, embora estejamos numa altura em

que as empresas passam grandes dificuldades. Estes tipos de incentivo devem

coabitar, no entanto, é bastante elevada a atenção dada por esta empresa ao

incentivo não monetário.

Os incentivos não monetários existentes nesta empresa são muitos e

variados, alguns relacionados com a alimentação (proporcionando refeições

por um valor mais acessível), relacionados com descontos em cuidados de

saúde e relacionados com o Exercício Físico.

A consciência social é algo que está constantemente presente nesta

empresa, tendo muita influência na seleção do colaborador para pertencer à

empresa. Existe uma preocupação em apoiar a sociedade, em que o apoio

financeiro é facultado pela empresa, mas que os funcionários têm de contribuir

com a sua força humana e disponibilidade.

Grande parte do orçamento para os Incentivos não monetários é usada

para o Projeto “Exercício Físico” e este teve como objetivo melhorar a

qualidade de vida do trabalhador (onde a saúde está inerente), o aumento da

auto estima, a melhoria do ambiente de trabalho e o fomento do espírito de

grupo. O Administrador crê que um trabalhador são, produz mais, falta menos

ao trabalho e relaciona-se melhor com o próximo.

Através do questionário de satisfação aplicado aos colaboradores e da

entrevista ao Administrador verificámos que este Projeto permitiu positivamente

não só para a saúde física e mental do trabalhador, mas também para o

aumento da produção, eficácia e eficiência importantes para a empresa.

Permitiu ainda reduzir a taxa de absentismo em oito por cento. O espírito de


150

grupo foi desenvolvido nestas sessões de exercício físico que é um ponto

fundamental nesta empresa.

Podemos concluir através da análise de dados, que os objetivos da

implementação deste Projeto quer a nível dos colaboradores, quer a nível da

empresa foram alcançados. Verificámos ainda que este tipo de Projetos

constituem um importante incentivo não monetário para aumentar a motivação

e satisfação em colaboradores. Esta influência é tanto maior quanto maior for

a sensibilidade dos funcionários a esta gratificação. Nesta empresa são

selecionados os colaboradores mais sensíveis a este tipo de gratificação e têm

de possuir valores contundentes com os da empresa. Os objetivos coletivos e

os valores da empresa têm de ser entendidos pelo colaborador e este tem de

se rever neles.

Este tipo de incentivo é muito importante, não substitui o incentivo

monetário, mas é um excelente complemento, dada a influência tanto no

colaborador como na empresa.

O exercício físico constitui uma boa estratégia de gestão de Recursos

Humanos uma vez que é um incentivo não monetário que para além de trazer

benefícios a todos os intervenientes motiva para o desempenho de funções e

satisfaz tanto trabalhador como empresa.


151

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Gestão de Recursos Humanos; motivações e incentivos · Quadro 7 – Efeitos de Programas de Ginástica Laboral em diferentes empresas Quadro 8 – Género Quadro 9 – Idade Quadro