4 GESTÃO DE PESSOAS

Há algumas décadas atrás o modelo de gestão utilizado em grande parte das

organizações funcionava de maneira em que os gestores delegavam funções para

serem executadas sem que houvesse espaço para que os funcionários

desenvolvessem o aprimoramento intelectual. Dessa forma, o foco estabelecido

prioritariamente era PRODUÇÃO, seja ela de serviço ou produto, seguida do

LUCRO. Assim a escala hierárquica de forma verticalizada restringia os gerentes às

responsabilidades relativas á apenas seus setores, ocasionando um

comprometimento significativo na integração.

Com uma história bem recente, a Administração ganhou seu espaço em

meados do século XX. Sofrendo forte influência de filósofos como Platão, Sócrates e

Aristóteles, foi criada diante da necessidade de melhorar a forma de como gerir.

Naquela época as organizações existiam em menor número e eram menores e em

maioria trabalhavam por conta própria, portanto não era necessário um modelo mais

complexo de administrar os negócios que geralmente prosperavam em família.

Contudo, os anos passaram e acompanhados de mudanças as necessidades

continuavam as mesmas, ou seja, fazer com que as os negócios expandissem e

gerassem lucro.

Com mudanças acontecendo á nível mundial, sejam elas de caráter

tecnológico, comportamental ou econômico, as organizações estão sendo

impactadas diretamente, e assim foi percebida a necessidade de renovar o modelo

de gestão utilizado. Uma das categorias que tem ganhado atenção especial é a

gestão de pessoas.

A partir dos anos 80, o ambiente dos negócios passa a exigir mais da

empresas. A competitividade aumenta e junto com ela para manter-se no mercado

torna-se necessário ser criativo e inovador. Diante desse contexto, os gestores

começaram a observar que para aumentar a produtividade, seus funcionários

deveriam estar mais envolvidos e não somente trabalhar para cumprir metas. “Vestir

a camisa” (expressão bastante utilizada no meio) deixou de ser apenas mais um

jargão da cultura administrativa e passou de fato a ser exercida de forma concisa,

porém eficaz.

A partir dessa concepção, os funcionários (antes também chamados de

empregados) passaram a ser vistos como colaboradores, visto que, suas idéias

ganham credibilidade. Tachizawa, Ferreira e Mello (2001, p. 11) afirmam que após

esses fatos, antes tidos apenas como concepções, agirão primeiramente nas

pessoas que estão á frentes de seus funcionários, de modo que “(...) sua

capacitação passou a incluir disciplinas voltadas para a área do comportamento,

condição fundamental para que pudessem se comunicar melhor com os

subordinados, compreendendo melhor seus problemas pessoais.”

Assim surge a Gestão de Pessoas que na visão de Vergara (1999, p. 09) “é

um tema de maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que

passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser

tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito

(...)”.

Chiavenato (2002, p.73) mostra-se concordante afirmando que:

as organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário planejamento e organização, para dirigi-las e controla-las e para fazê-las operar e funcionar. Não há organizações sem pessoas. Toda organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e continuidade.

Portanto, a gestão de pessoas tem como intuito estabelecer uma relação

estável e produtiva entre o capital e o trabalho levando em consideração como fator

primordial, a satisfação do funcionário.

5 ERA DA INFORMAÇÃO

No passado, a maioria das organizações possuía características como:

centralização do comando por meio da hierarquia; cargos definitivos; departamentos

funcionais com objetivos específicos, configurando um modelo estático no qual não

se previa mudança e flexibilidade. Neste modelo tradicional, era como se o mundo

permanecesse estático sem sofrer mudanças.

Mas os tempos mudaram e o mundo encontra-se na era da informação, em

que a interação entre os mercados acontece em tempo real e as transformações

políticas, tecnológicas, econômicas e sociais se apresentam como fatores capazes

de promover a seleção natural nas organizações. A tecnologia tem sido um dos

principais motivos para que as empresas passem por constantes mudanças, afinal,

novas tecnologias são aprimoradas e inventadas a cada dia. Porter (1992, p.154)

assegura que “a tecnologia está contida em toda atividade de valor em uma

empresa, e a transformação tecnológica pode afetar a concorrência por seu impacto

sobre quase todas as atividades”.

Cabe as organizações assimilarem novos conceitos e aprenderem por meio

das pessoas, valores e sistemas que lhes permitam mudar e buscar a melhoria de

seu desempenho. Criatividade e inovação são requisitos que o mercado exige para

que as organizações mantenham-se competitivas e em desenvolvimento continuo.

Chiavenato (2003, p. 16) diz que:

Com o uso das telecomunicações, do computador e do transporte, as organizações estão internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporciona eficiência maior, precisão maior e a liberação da atividade humana para tarefas mais complicadas que exijam planejamento e criatividade. A tecnologia introduzirá novos processos e instrumentos que causarão impactos sobre as organizações.

A gestão empresarial, ao longo dos anos vem naturalmente evoluindo, dessa

forma, por cada etapa que passou, tinha um objetivo diferente que correspondia ás

necessidades de mercado da época.

No caso da Produção em massa, como sugere o próprio nome, a ordem era

produzir em longa escala, preconizando a diminuição de gastos. Em torno de 1920 á

1949, as empresas não possuíam maiores interesses quanto ao cliente, a não ser,

tão somente proporcionar-lhes produtos para a compra.

A partir de 1950 até 1988, a preocupação em produzir ainda era presente, só

que percebeu-se a ausência de controle sobre o que se era produzido. Então surgiu

a importância de um controle administrativo que seria responsável por tarefas como

o planejamento e orçamento, além de outras tarefas. Essa é a chamada Era da

Eficiência.

Em meados de 1970 á 1989, o foco das organizações começaram a sofrer

mudanças significativas, uma vez que, antes a preocupação girava em torno apenas

do que se era oferecido os clientes, produtos e/ou serviços. Em vista desse novo

ponto de vista, o cliente passou a representar muito mais do que um comprador.

Além de seu poder de compra, entendeu-se que a satisfação dos clientes era tão

importante quanto adquirir o que era oferecido pelas empresas. Passamos agora a

Era da Qualidade.

Com a Era da Competitividade assumindo as “rédeas” do mercado a partir

dos anos 90, o maior esforço das empresas não se resumia a vender seu produto

aos clientes, mas encontrar seu diferencial para sobreviver no mercado agora muito

mais competitivo. A diferença para os anos anteriores tornava-se cada vez mais

perceptíveis. Um exemplo simples pode ser citado através dos supermercados, já

que em uma prateleira é comum encontrar um mesmo produto variando em

inúmeras marcas.

O mercado tornando-se cada vez mais competitivo, para continuarem ativas

em seus segmentos, as organizações entenderam que devem acompanhar as

mudanças impostas pelo mundo em que vivemos. Assim, a forma de gestão tem se

mostrado mais flexíveis e preocupadas com o bem-estar não somente com aqueles

que adquirem o seu produto, mas com aqueles que os produzem.

6 CLIENTES

6.1 Clientes externos

6.2 Clientes internos

6.3 A importância de um cliente

7 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Quanto ao desenvolvimento, funciona como uma espécie de aprimoramento

visando alcançar níveis superiores aos que se encontra, isto é, um sistema que onde

o crescimento profissional passa a ser o foco principal.

Revivendo o contexto de algumas décadas atrás deparamo-nos com uma

organização mecanísticas, ou seja, liderada por procedimentos burocráticos que

geravam uma rotina repetitiva, sem espaço para novas idéias desencadeando

deficiência na produtividade.

Facilmente identificada por fatores característicos, à organização mecanística

funciona com cargos ocupados por especialistas sustentando a idéia de possuir as

atribuições divididas especificamente. As informações são passadas obedecendo ao

nível hierárquico de baixo para cima, processo diferente este da tomada de decisões

que justamente acontece de modo inverso.

Percebendo que coordenando os funcionários desta forma a rentabilidade dos

mesmos estava sempre oscilando e comprometendo o desenvolvimento de algumas

funções assim afetando significativamente os lucros das empresas, em 1962 vários

autores perceberam a necessidade de desenvolverem um conjunto de idéias

buscando potencializar a relação do homem, ambiente e organização. O método

anteriormente utilizado para administrar os cargos objetivava a realização das

tarefas de acordo com as regras estabelecidas e fixadas nos limites de obedecer e

executar as ordens hierárquicas.

Apoiando-se na cultura organizacional, cada empresa procurou estabelecer

uma forma de gerir tendo como base conceitos e valores. Até aí nada de errado,

porém ao longo dos anos, percebeu-se a insatisfação dos funcionários,

conseqüência não específica da falta de estímulos, mas também da não valorização

quanto à qualificação dos mesmos.

Com o mundo sofrendo constantes mudanças tornou-se imprescindível a

implantação de outra forma organizacional. Diante disso, as organizações mudaram

a forma de estabelecer o poder. De escala hierárquica vertical, observou-se uma

estrutura de trabalho dividida horizontalmente. Assim, os cargos passaram a não ser

limitados á atividades específicas, mas sim a constantes ajustes e adaptações de

acordo com a demanda do setor requerente. Utilizando-se deste novo método,

fatores precursores para o sucesso desse novo modelo foram: a priorização da

comunicação, espaço para novas idéias (independente do cargo), incentivo e

valorização dos clientes internos. Com o mundo em constante desenvolvimento,

Chiavenato, (1999, p. 317) observou que “isto requer mudanças em produtos e

serviços, métodos e processos, equipamentos e tecnologia, estrutura organizacional

e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas”.

Desse modo, conseguiu-se uma minimização na escala hierárquica ajustando

antigos paradigmas estabelecidos para as necessidades do mercado atual.

Portanto, investir no desenvolvimento de pessoas na verdade trata-se de

realizar um investimento na qualidade de serviços oferecidos ao cliente, não

esquecendo que este benefício deve ser recebido como um todo, uma vez que os

resultados decorrem das atividades em coletividade.

6.1 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Diante da observação realizada detectou-se a importância de investir no

quadro funcional das organizações valorizando e capacitando a mão-de-obra. Tendo

em vista este fato, técnicas visando desenvolver habilidades no cargo e fora do

cargo dispõem-se no quadro abaixo:

HABILIDADES PESSOAIS NO CARGO

Métodos O que é

Rotação de cargos

Consiste em manter a rotatividade dos

funcionários a fim de proporcionar maior

conhecimento sobre as operações realizadas

no interior da organização.

Posições de assessoria

Funciona como uma espécie de monitoria,

onde um funcionário realiza provisoriamente

algumas atividades supervisionadas por um

gerente.

Aprendizagem prática Desenvolvida através de cooperação deve-se

realizar uma análise e buscar a então

Fig.02 - As seis fases da mudança organizacional. Fonte (CHIAVENATO, 1999).

resolução do problema.

Atribuição de comissões

Vista como uma oportunidade permite ao

beneficiado a possibilidade de tomada de

decisões em comissões temporárias.

Participação de cursos e seminários externos

Uma prática ainda bastante utilizada expõe os

participantes às inúmeras experiências, sendo

que trazidas e aplicadas no meio profissional

virão a somar na rentabilidade do mesmo.

Exercícios de simulação

Como propriamente descrito pelo nome, trata-

se de uma técnica onde são estudados

situações reais (ou não) para que os

participantes possam criar um ambiente similar

e assim buscar resolver os problemas no caso

apresentado.

Treinamento (outdoor) fora da empresa

Método comumente utilizado por empresas de

T&D tem como foco principal determinar a

importância do trabalho em equipe e fazer com

que o mesmo seja incorporado nas tarefas

cotidianas.

Estudo de casos

Diferencia-se do exercício de simulação por

tratar-se de problemas reais da empresa em

qual trabalha.

Jogos de empresa

(management games ou business games)

Trabalha com o objetivo de realizar uma

competição saudável entre equipes internas

através da apresentação computadorizada de

situações simuladas ou reais.

Centros de desenvolvimento internos

(in-house development centers)

Funciona como uma espécie de ilha situada

dentro da própria empresa buscando

desenvolver e/ou melhorar habilidades

pessoais.

HABILIDADES PESSOAIS FORA DO CARGO

Métodos O que é

Tutoria Bastante visada por aqueles que desejam

ganhar promoções, devem desenvolver as

tarefas estipuladas pelo tutor aonde é

concedido ao tutor à tarefa de ser

coaching/mentoring onde significa ter um papel

de orientador e guia para o funcionário.

Aconselhamento de funcionários

Com procedimentos quase igualitários a tutoria,

o aconselhamento na verdade é possibilitar ao

funcionário ser assistido pelo gerente quanto

ao seu desempenho no cargo.

Referências Bibliográficas

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

GIL ...

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. ver. e atual. 4a reimpressão – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva : Criando e sustentando um desempenhosuperior. Tradução por Elizabeth M.P.Braga; revisão técnica de JorgeA.Garcia Gomes 4.ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992.