Ge 31 Estrategia de Empresas Slides

8/4/2019 Ge 31 Estrategia de Empresas Slides

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Estratgia de EmpresasProfa. Maria Candida, MSc.

[email protected]

Prof. Alexandre Pavan, DSc.

[email protected]


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Programa

A viso sistmica da organizao

O planejamento estratgico

Gerenciando a estratgia com oBalanced Scorecard(BSC)

Colocando a estratgia em ao


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A Viso

Sistmicada Organizao


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ONDEESTAMOS?

ONDEQUEREMOSCHEGAR?

COMO CHEGAR?

Estratgia: abordagem intuitiva

Menos de 10% das

estratgias

formuladas com eficcia foram

executadas com xito

Revista Fortune

Na maioria dos fracassos, o problema

verdadeiro no m estratgia e sim m

execuo

Porque os CEOs fracassam, Revista Fortune

Das 18 empresas visionrias do best-seller Feitas para Durar de JimCollins e Jerry Porras, apenas 6 conseguiram se manter acima do ndice

Dow Jones nos ltimos 10 anos. Entre as outras 12 empresas esto

empresas como a Disney, Motorola, Ford, Nordstrom e Sony

The Quest for Resilience, Gary Hamel


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O Planejamento

Estratgico


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O Capito que veleja sem um objetivosempre alega que os ventos sopraram dasdirees erradas Sneca

O Objetivo


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Ciclo do Processo Estratgico

Anlise do ambiente,definio da viso eobjetivosestratgicos

Reviso daestratgia,mapas eindicadores

Implementao da estratgia

e desenvolvimento deum sistema de avaliao

do resultado

Medio doe anlise dos

resultados


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Quais so asnossasfraquezas?Que ameaasdevem

sertransformadasemoportunidades?

Quais so osfatores crticos deSucesso nonegcio?

Estratgia e Objetivos Estratgicos

Estratgia eObjetivos

Estratgicos

Como atrair e

reter osclientes?

O queos nossos

concorrentesesto

fazendopara criar

ofuturo?


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Definio do negcio (DN = CA + CB)


Estratgicos


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Qual o nosso negcio? ... A questo que

raramente perguntamos e respondemos de

forma clara e direta esta pergunta... raramente

dedicamos um estudo e uma reflexo adequadaa este assunto, que pode ser, talvez, a mais

importante causa do fracasso dos negcios..

A definio de negcio de uma empresa visa

determinar o seu mbito de atuao.

Definio do negcio


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Na fbrica produzimos cosmticos, naslojas vendemos esperana.

Charles Revlon - Revlon

Definio do negcio: Revlon (CB)


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Qual o negcio da Kopenhagem?

Viso restrita : ChocolateViso ampla : Presentes

Conseqncias prticas:

Preo

Embalagem Localizao

Atendimento

Horrio de funcionamento

Competidores definidos

Definio do negcio:

Kopenhagem (CB)


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Viso restrita : PetrleoViso ampla : Energia

... e o negcio da Shell?

Definio do negcio: Shell (CB)


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Definio do Negcio

Algumas perguntas importantes:

O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo nofuturo?

O que fazemos hoje que no devemos mais fazer nofuturo?

O que no fazemos hoje e que devemos comear a fazerpara criarmos nosso futuro?

O que os nossos concorrentes esto fazendo que lhesgarantiro o sucesso no futuro?

Quem so e sero nossos clientes?


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Futuro Imaginado (Viso de Futuro)


Estratgicos


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Futuro Imaginado (Petrobras 2015)

A Petrobras ser uma empresa

integrada de energia com forte

presena internacional e lder na

Amrica Latina, atuando com foco na

rentabilidade e na responsabilidade

social e ambiental.


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Seremos uma das cinco maiores

empresas integradas de energia domundo e a preferida pelos nossos

pblicos de interesse .

Futuro Imaginado (Petrobras 2020)


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Futuro Imaginado (Bobs)

Ser reconhecido como a melhor

escolha entre os restaurantes de fastfood no Brasil, com os produtos mais

gostosos e com um servio

diferenciado.


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Propsito Essencial (Misso)O propsito

essencial a

razo de ser da

organizao.Embora o

propsito em si

no mude, ele

inspira a

mudana

no limita

descrever os

objetivos da

empresa emtermos de

produtos e

clientes; ele

capta a alma da

organizao


Estratgicos


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Propsito Essencial (Misso)

Misso da Petrobras:

Atuar de forma segura e rentvel, com

responsabilidade social e ambiental, nas atividadesda indstria de leo, gs e energia, nos mercados

nacional e internacional, fornecendo produtos e

servios adequados s necessidades dos seusclientes e contribuindo para o desenvolvimento do

Brasil e dos pases onde atua.


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Propsito Essencial (nova misso)

Misso da Petrobras:

Atuar de forma segura e rentvel, com

responsabilidade social e ambiental, nos

mercados nacional e internacional, fornecendo

produtos e servios adequados s

necessidades dos clientes e contribuindo parao desenvolvimento do Brasil e dos pases onde

atua.


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Misso da Engepack:

Produzir e comercializar embalagens

PET, visando atender as expectativasdo mercado e proporcionando

rentabilidade consoante s

expectativas dos acionistas.

Propsito Essencial (Misso)


23/77

Valores EssenciaisOs valores

essenciais

incorporados ao

nosso credo talvezsejam um

vantagem

competitiva,

porm esse no

o motivo para a

sua preservao

Os valores

essenciais

no exigem

justificativa

externa, eles tm

relevncia e

importncia

intrnsecas

Ns o mantemos

porque eles definem

o nosso significado


Estratgicos


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Exemplos de valores essenciais:

Inovao com base na cincia (Merck)Trabalho em equipe (Novartis)

Criatividade, sonho e imaginao (WaltDisney)

Qualidade (Tupy)Inovao (Siemens)

Valores Essenciais - Exemplos


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Valores Essenciais (ex.: Tupy)


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Anlise SWOTQuais so asnossasfraquezas?Que ameaasdevemsertransformadasemoportunidades?


Estratgicos


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ANLISEINTERNA

ANLISEEXTERNA

ANLISESWOT

FORAS(Strengths)

FRAQUEZAS(Weaknesses)

AMEAAS(Threats)

OPORTUNIDADES(Opportunities)

Anlise SWOT


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FORAS OPORTUNIDADES

S02 P&D Produto

S01 Qualidade O01 Novas tecnologias

O02 Novos mercados

FRAQUEZAS AMEAAS

W01 SIG (info. gerenciais) T01 Novos concorrentes

T02 Mudana de preosW02 MP importada

Anlise SWOT

ANLISEINTERNA

ANLISEEXTERNA

ANLISESWOT


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FORASOPORTUNIDADES

S02 P&D Produto


O02 Novos mercados

FRAQUEZAS AMEAAS


T02 Mudana de preos

DEBILIDADE

DEFENSIVA

OFENSIVA

VULNERABILIDADEW02 MP importada

Anlise SWOT


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S02 P&D ProdutoFORAS OPORTUNIDADES

O01 Novas tecologiasOFENSIVA


O02 Novos mercados

Possibilidade de ao ofensiva:

A01 (S02/O01,O02)Desenvolver produtos para linha

automotiva

S02 P&D Produto

Anlise SWOT


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FORAS

T02 Mudana de preos

S01 Qualidade

AMEAAS

T01 Novos concorrentes

T02 Mudana de preos

DEFENSIVA


S02 P&D ProdutoPossibilidade de ao defensiva:

D01 (S01/T02)Diminuir o ciclo de vida do produto(obsolescncia programada)

Anlise SWOT


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OPORTUNIDADESO01 Novas tecnologias

FRAQUEZAS

DEBILIDADE

W02 MP importada

W01 SIG (info. gerenciais)

O02 Novos mercadosPossibilidade para anular a debilidade:

D01 (W01/O02)Contratar pessoas conformecompetncias definidas

Anlise SWOT


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FRAQUEZAS AMEAAS

W01 SIG (info. gerenciais) VULNERABILIDADE

W02 MP importada


T02 Mudana de preos

Possibilidade para anular a vulnerabilidade:

V01 (W02/T01,T02)Desenvolver fornecedores nacionais e comprar reservas empases vizinhos

Anlise SWOT


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FORAS OPORTUNIDADES

S02 P&D Produto


O02 Novos mercados

FRAQUEZAS AMEAAS


T02 Mudana de preos

DEBILIDADE

DEFENSIVA

OFENSIVA

VULNERABILIDADEW02 MP importada

Anlise SWOT


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Anlise Setorial (Foras de Porter)


Estratgicos

Como atrair ereter os clientes?O que os nossos

concorrentes estofazendo para criar

o futuro?


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EMPRESA

Anlise Setorial

concorrentes novos concorrentes

clientesfornecedores

substitutos complementadores


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A rivalidade entre concorrentes pode ser consideradaa mais significativa das cinco foras. Aqui, os aspectosmais importantes so:

a atividade;

a agressividade dos concorrentes;

as ferramentas de competio para conseguir maismercado ou os melhores pedidos vindos de clientes.

Anlise Setorial (concorrentes)


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Condies que podem determinar esta rivalidade dosconcorrentes:

Tecnologia

expertise em pesquisa cientifica; tecnologia especial; expertise em uma dada tecnologia; capacidade para o uso da internet e para conduzir

diversas atividades de negcios.

Produo

eficincia em produo de baixo custo; qualidade de produo; alto uso de ativos fixos; fbricas em locais de baixo custo; alta produtividade de mo de obra; baixo custo de projeto de produto; flexibilidade para fazer uma certa variedade de

produtos.

continua...



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...continuao:

Distribuio forte rede de distribuidores; ganho de espao junto aos varejistas; baixos custos de distribuio; rapidez de envio.

Marketing

assistncia tcnica rpida e precisa; servio corts; preenchimento preciso de pedidos; habilidades de merchandising; estilo atraente; garantias para os clientes; propaganda inteligente.

continua...



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...continuao:

Habilidades

mo-de-obra com talento superior; know how em qualidade; expertise em projeto; habilidade para desenvolver novos produtos; rapidez na colocao de novos produtos disponveis

no mercado.

Capacidadeorganizacional

sistemas de informao superiores; resposta rpida s mudanas do mercado; internet nos negcios; experincia e know how de gesto.

continua...



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...continuao:

Outros

imagem e reputao junto aos compradores; baixo custo geral; localizao privilegiada; mo de obra especializada; acesso a financiamento; proteo por patentes.

Fonte: THOMPSON, A., STRICKLAND, A. Crafting and ExecutingStrategy. Boston: Mc Graw-Hill, 2001.



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Os clientes tm poder quando:

Concentram a compra em grandes quantidades;

Os produtos a serem comprados so padronizados e no

diferenciadosOs lucros do setor forem reduzidos

O insumo no for fundamental para a existncia, aprodutividade ou a qualidade dos produtos ou servios

do comprador;No houver benefcio econmico para o comprador;

Os prprios compradores podem passar a fabricar ou aexecutar o que compram.

Anlise Setorial (clientes)


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Os fornecedores tm poder quando:

O setor for dominado por poucas empresas

fornecedoras;Os produtos forem exclusivos ou diferenciados;

Se for custoso para o comprador trocar de fornecedor;

Se o setor de negcios no for um cliente importantepara os fornecedores.

Anlise Setorial (fornecedores)


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O poder dos Produtos ou Servios Substitutos sermaior quando:

Oferece vantagem de preo em relao aos existentes;Proporciona vantagem de desempenho (custo/benefcio)evidentes.

Anlise Setorial (substitutos)


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Principais barreiras entrada de Novos Concorrentes:

Economia de escala;

Diferenciao do produtos/servio;

Capital necessrio;

Vantagem do custo independente do tamanho (curva deaprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontesmateriais, etc..);

Acesso aos canais de distribuio;

Poltica governamental (restries, acesso aos insumos,regulamentao, padres de meio ambiente, etc..).

Anlise Setorial (novos concorrentes)


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Eles podem ser significativos, tambm, na demanda,por exemplo quando alteram o preo pago pelosfornecedores por seus insumos.

Anlise Setorial (complementadores)


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Complementadores so empresas, entidades ou pessoasdos quais os clientes e fornecedores de um determinadosetor transacionam, comprando, vendendo ou provendoalgo que complemente sua atividade ou produto.

MdicoIndstria Farmacutica Paciente

Influnciana decisode compra

Anlise Setorial (complementadores)


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Fatores Crticos de Sucesso (FCS)

O conhecimentodos fatores crticos

de sucesso permite

priorizar as

atividades-chavedo negcio, que

precisam ser muito

bem executadas

para que aorganizao atinja

seus objetivos.

Quais so osfatores crticos deSucesso nonegcio?


Estratgicos


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e os objetivos estratgicos?


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Os objetivos estratgicos so os

grandes desafios que a empresadever suplantar para conseguir

implementar a sua estratgia

Objetivos Estratgicos


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Quais so asnossasfraquezas?Que ameaasdevemsertransformadasemoportunidades?

Quais so osfatores crticosdeSucesso nonegcio?

Estratgia e Objetivos Estratgicos


Estratgicos

- Aumento doscustos logsticos;- Meio-ambiente;

- BRIC.Como

a organizao

deve lidar comestesfatores?

Como atrair ereter os clientes?

O que os nossosconcorrentesesto

fazendo para criaro

futuro?


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Objetivo Conceito Definio

Estreitar

parcerias comclientes chave

Estreitarparcerias

Ter umrelacionamentoganha-ganha

com nossosclientes, voltadopara a oferta desolues.

Estabelecer, comos clientes dealto potencial de

gerao dereceitas eposicionados nosmercados emque queremosatuar, um

relacionamentoganha-ganha,voltado para aoferta desolues.

Cliente-chave

Clientes de altopotencial degerao dereceita eposicionados nosmercados emque queremosatuar

Objetivos Estratgicos (exemplo)


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Gerenciando aEstratgia com o

BalancedScorecard (BSC)


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O Balanced Scorecard um sistema de medio de

desempenho

e gesto estratgica baseado em

indicadores financeiros e no financeiros

organizados em quatro perspectivas.


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CLIENTES

PARA ALCANARMOS ANOSSA VISO COMODEVERAMOS SER VISTOSPELOS STAKEHOLDERS?

O I A I

BSC

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PARA ALCANARMOS ANOSSA VISO COMOSUSTENTARAMOS ANOSSA CAPACIDADE DE

MUDAR E MELHORAR?

O I A I

FINANCEIRA

PARA SERMOS BEM-SUCEDIDOSFINANCEIRAMENTE, COMODEVERAMOS SER VISTOSPELOS NOSSOSACIONISTAS?

O I A I

PROCESSOS INTERNOSPARA SATISFAZERMOSNOSSOS STAKEHOLDERSEM QUE PROCESSO DENEGCIO DEVERAMOSALCANAR AEXCELNCIA?

O I A I

Balanced Scorecard


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1996 2004 2006 20082000

Artigo

MeasuresThat DrivePerformance

1992

Artigo Putting theBalanced Scorecard

to Work

1993

Artigo Using the BalancedScorecard as a StrategicManangement System


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Balanced Scorecard (BSC)

Alinhamento

Feedback estratgico

Operacionalizao da estratgia

Gesto da estratgia

Aprendizado estratgico

Remunerao por objetivos

Comunicao da estratgia


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Construo domapa estratgico


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AUMENTARO LUCRO

DESENVOLVERPESSOAS

DIMINUIR O TEMPODE RESPOSTA AO

CLIENTE

CONSOLIDARPARCERIAS

FIN

CRESCERSELETIVAMENTENOS MERCADOS

ONDE A EMPRESAATUA

CLI

PI

A&C

Construindo o mapa estratgicoANLISE DO AMBIENTE

E DEFINIO DAESTRATGIA

AUMENTAR ARECEITA

COM O MIXPONDERADO

CAPTAR TALENTOSHUMANOS

RETERCLIENTES-ALVO

DESENVOLVERCULTURA DE

DESEMPENHO

AUMENTAR AEFICINCIA NOS

PROJETOS

SATISFAZER OSCLIENTES

DESENVOLVERPROFICINCIATECNOLGICA

CRESCER DEFORMA

SUSTENTVEL

AMPLIARSELETIVAMENTEO PORTFOLIO DE

SERVIOS


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Existe uma relao do tipo causa-efeitoentre os objetivos?

Relaes causa-efeito


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TREINAMENTO DOSCOLABORADORES

QUALIDADEDOS PROCESSOS

RETENODE CLIENTES

RESULTADOFINANCEIRO

SATISFAO DOSCOLABORADORES

EFICCIA DOCICLO DE SERVIO

CAPTAODE CLIENTES

TRIMESTRE 1

TRIMESTRE 2TRIMESTRE 3

Construindo o mapa estratgico


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DESENVOLVERPESSOAS

DESENVOLVERCULTURA DE

DESEMPENHO

AUMENTARO LUCRO

AUMENTAR ARECEITA

COM O MIX

PONDERADO

DESENVOLVERPROFICINCIATECNOLGICA

CAPTAR TALENTOSHUMANOS

RETERCLIENTES-ALVO

CRESCERSELETIVAMENTENOS MERCADOS

ONDE A EMPRESAATUA

SATISFAZER OSCLIENTES

CRESCER DEFORMA

SUSTENTVEL

AMPLIARSELETIVAMENTE

O PORTFOLIO DESERVIOS

CONSOLIDAR

PARCERIAS

AUMENTAR A

EFICINCIA NOSPROJETOS

DIMINUIR O TEMPO

DE RESPOSTA AOCLIENTE

FIN

C

LI

P

I

A&C

Construindo o mapa estratgico


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PainisEstratgicos


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OBJETIVOSESTRATGICOS INDICADORES ALVOS

INICIATIVAS /

PROJETOSESTRUTURADORES

So derivados daestratgia e

definem o que aorganizao desejaalcanar.

Sinalizam odesempenho daorganizao paracada um dosobjetivosapresentados nacoluna anterior (umobjetivo pode estarassociado a mais deum indicador).

So as metas dosobjetivos com basenos indicadoresdefinidos na coluna

anterior (determinamo nvel dedesempenhoesperado em cadaindicador).

Projetos ou aespropostas quecontribuam para oalcance dos objetivos.

EXEMPLO PARA A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS

Satisfazer dosclientes

Total de clientessatisfeitos / total declientes pesquisadosObs: total de clientessatisfeitos =avaliao superior a9,0

85% (at o final doprimeiro ano)90% (at o final dosegundo ano)93% (at o final doterceiro ano)

Ampliar os canais deatendimento ao clienteReduzir o tempo deentregaObs: a realizao depesquisas satisfao, porexemplo, no contribui

para o alcance da meta

Painel Estratgico


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Painel Estratgico (exemplo)

INDICADOR VALORATUAL

ALVOSINICIATIVAS

12 13 14 15

76 90 95 98 98

1.Definir responsvel parao relacionam. com ocliente

2.Desenvolver aes ps-venda eacompanhamento dosclientes

EXEMPLO: Satisfazer os clientes

SC = x 100

total de clientes pesquisados

graus de satisf. dos clientes

0

20

4050

60

70

100

30

10

80

9090%

76%

90%

76% Desempenho atual

Desempenho desejado


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Indicadores de Desempenho


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Indicadores

No se gerencia o que no se mede...

no se mede o que no se define

no se define o que no se entende

no h sucesso no que no se gerencia.

W.E.Demming


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Indicadores

Os indicadores esto presentes no cotidiano decada pessoa, e com bastante frequncia.


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CRESCER DE FORMA SUSTENTVEL

Indicadores de Resultados (exemplos)

Onde:Lucro = lucro apurado ao longo do perodoInvestimento = montante investido ao longo do ano

Taxa de atratividade = custo mdio do capital investidon = ano

CS = x 100Lucro

Investimento x taxa atratividade x 1,2n


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SATISFAZER OS CLIENTES

Indicadores de Resultados (exemplos)

SC = x 100

total de clientes pesquisados

graus de satisfao dos clientes

SC = x 100 = 76%50

38

Qual o desempenho desejado?

Ex: 90% at o final do ano 2012.

0

20

4050

60

70

100

30

10

80

9090%

76%


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Exemplo:

A direo de call-center de uma empresa estipulou o

tempo mximo de atendimento em 5 minutos. Pormfoi observado que, para alcanarem a remunerao

pelo alcance das metas, muitos atendimentos eram

encerrados sem que o cliente fosse devidamente

esclarecido.

Metas e indicadores (cuidados)


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Colocando a estratgia

em ao


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INDICADOR

VALOR

ATUAL

ALVOS

INICIATIVAS12 13 14 15

76 90 95 98 98

1.Definir responsvel parao relacionam. com ocliente

2.Desenvolver aes ps-venda e

acompanhamento dosclientes

OBJETIVO: Satisfazer os clientes

SC = x 100total de clientes pesquisados

graus de satisf. dos clientes

90%

76% Desempenho atual

Desempenho desejado

0

20

4050

60

70

100

30

10

80

9090%

76%0

20

4050

60

70

100

30

10

80

90

0

20

4050

60

70

100

30

10

80

9090%

76%



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CLIENTE

DESEMPENHO DOSPROCESSOS

DESEMPENHOPESSOAL

DESEMPENHO DAORGANIZAO

ORGANIZAO

Gerenciando os trs nveis de desempenho

Documents

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