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MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UMA ESTRATÉGIA siseb.sp.gov.br/arqs/GE B -Mapeamento de processos- uma estrategia... · PDF fileMapeamento de Processos, e sua relação com o Sistema de

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    MAPEAMENTO DE PROCESSOS: UMA ESTRATGIA VENCEDORA

    Jorge de Paiva Campos1

    O objetivo deste trabalho apresentar a metodologia de Gerncia dos Processos, utilizando o

    Mapeamento de Processos, e sua relao com o Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ). Considerando a

    empresa como um sistema que se constitui, entre outros, de um sistema produtivo, de vendas, compras, de

    RH, etc., verifica-se que em todo sistema existem consideraes das partes envolvidas (stakeholders), que

    impem restries e sujeies.

    Estas imposies, restries ou sujeies, contribuem para a perda do foco no negcio da empresa ou,

    no mnimo, inibem neles (nos sistemas), requisitos de qualidade ou oportunidades de melhoria. Sob essa

    perspectiva verifica-se, com o auxlio de Auditorias e/ou Consultorias, que os trabalhadores so impedidos

    de contribuir com todo seu potencial. Haja vista a mxima difundida por dcadas: quem pode manda quem

    tem juzo obedece.

    Entende-se que os processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.

    VendasVendas ProduoProduo FinanasFinanas

    ... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

    FabricanteFabricante

    DistribuidorDistribuidor

    FornecedorFornecedor

    ClienteCliente

    ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

    Estratgico

    Planejamento

    Controle

    Operacional

    ... fronteiras Hierrquicas...

    Processos cruzam...

    Fig. 1: Viso geral sobre os Processos.

    Fonte: Adaptao livre (2009).

    A reorganizao da empresa pelos novos modelos de gesto, dentre eles o Mapeamento de Processos,

    buscam um melhor desenvolvimento e aproveitamento do potencial humano, muitas vezes reprimido pelo

    1 Jorge de Paiva Campos Mestre em Gesto da Qualidade Total pela Faculdade de Engenharia Mecnica da UNICAMP, possui Especializao em TPM (Total Productive Maintenance) e em Ferramentas Bsicas da Qualidade. Professor Universitrio, Pedagogo, Consultor "Ad hoc" habilitado pelo CNPq, Consultor do SEBRAE/SP para o Programa Rumo ISO e Diretor de Cursos da empresa baco Engenharia, Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.

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    sistema vigente na empresa, devido a uma hierarquia inflexvel e, em grande parte das vezes, mal preparada.

    Pressupe-se que buscar novas alternativas seja cada vez mais necessrio; seja pelo aumento de

    competitividade, pela melhoria do ambiente empresarial, por mercados melhores estruturados, etc., e este

    propsito passa, necessariamente, pelo aproveitamento do potencial humano.

    O modelo tradicional de organizao do trabalho, com foco na eficincia produtiva de processos

    repetitivos em escala (reflexo do predomnio ideolgico taylorista), possui como base a descrio

    padronizada e o controle da execuo das tarefas. Esse modelo comeou a ser revisto a partir dos anos 80

    quando o ambiente competitivo apresentou uma tendncia de ser menos previsvel e mais incerto em alguns

    setores econmicos.

    Os anos 80 podem ser considerados a dcada das inovaes capitalistas, da flexibilizao da produo,

    da especializao flexvel, da desconcentrao industrial, dos novos padres de gesto da fora de trabalho e

    da aplicao de novas tcnicas como o Just-in-time (JIT), Kanban, CCQs, Programas da Qualidade Total,

    Racionalizao da Produo, Downsize, dentre outras tcnicas, caracterizando uma nova etapa da

    internacionalizao do capital.

    A partir da ocorreu uma mudana significativa na estrutura produtiva, por conta do incentivo ao

    trabalho polivalente, com capacidade de autonomia, de iniciativa e de renovao contnua de seus

    conhecimentos e demais requisitos atribudos competio. Como conseqncia, criou-se uma nova situao

    onde a instabilidade do sistema de trabalho gerou a impossibilidade de se apoiar sobre a anlise pura e

    simples das tarefas.

    CLIENTESFORNECEDORES

    RECEBIMENTO PRODUO VENDAS EXPEDIO

    INFORMAO

    CADEIA DE VALOR

    O PROCESSOO PROCESSO

    atividades atividades atividades atividades

    A atividade deve agregar valor ao processo.

    Fig. 2: Conceito de Processo.

    Fonte: Adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

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    A incerteza, a necessidade de flexibilizao, a maior capacidade de reao e antecipao das

    necessidades produtivas surgem como imperativo; as questes relacionadas ao processo, ao ambiente sobre

    os quais as empresas devem saber lidar para alcanarem seus objetivos e o sucesso, passaram a ser a meta

    principal. Afinal, o mundo competitivo.

    Esta dinmica do meio empresarial impacta diretamente a fora de trabalho. Pois, no cerne de novas

    prticas organizacionais esto os novos processos (bem mais complexos), o sistema de gesto de pessoas e,

    ainda, a necessidade de incorporar solues para adequao nova realidade empresarial. Com o ambiente

    mais competitivo, as empresas no podem se dar ao luxo de nenhum tipo de desperdcio. Nos modelos

    tradicionais de gesto de RH valoriza-se a disciplina e a capacidade de reproduo dos padres de trabalho.

    O foco da gesto da grande massa dos funcionrios uma das principais tarefas dos Gestores que deve

    facilitar o acesso s informaes sobre o Processo (como um todo), para aproveitar o potencial dos

    colaboradores e no desperdiar tal potencial. Em ambientes competitivos preciso pensar num modelo de

    gesto que consiga capturar este potencial pensante e empreendedor de grande parte dos funcionrios. O

    Mapeamento de Processos uma das alternativas possveis.

    nesse solo frtil de crise no mundo globalizado que surge o modelo de Gesto por Processos.

    Sabe-se muito bem que, na empresa, os indivduos que no sabem o que deve ser feito no se desenvolvem e

    nem agregam valor ao produto / processo. Segundo Juran (2001), as competncias devem agregar valor

    econmico para a organizao e valor social para o indivduo.

    Em geral, as organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de enxergar os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes por privilegiar, na contratao do funcionrio, uma viso unilateral (somente do seu servio e/ou atividade). Para o cliente, o que interessa resolver o seu problema; o que exige uma viso global do processo e no somente a viso do funcionrio.

    VisoFuncional

    Visode

    Processo

    Fig. 3: Viso exigida do processo.

    Fonte: Adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

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    O MODELO

    A gerncia tradicional dos negcios tem sido geralmente retratada pelos organogramas em forma de

    pirmide, com diferentes nveis gerenciais, contendo no topo, o executivo mais elevado da organizao. Esta

    cadeia de comando e de hierarquia gerencial dos negcios tem funcionado muito bem em vrias

    organizaes. Assim sendo, por que a Gerncia de Processo parece questionar esta abordagem tradicional?

    A abordagem tradicional no est sendo questionada tanto quanto est sendo redirecionada. Os

    conceitos da transversalidade do processo e de propriedade so complementos organizao tradicional com

    o fim especfico de atender aos Clientes e obter melhores resultados nos negcios. Pretende-se chamar a

    ateno para o fato de que a estrutura tradicional fomenta, com freqncia, uma abordagem um tanto

    limitada e estreita para a gerncia dos negcios como um todo.

    Melhoria do processo (desenvolvimento do produto)

    Gerenciamento de mudanas (engenharia)Processosde apoio

    Processosde apoio

    Desenvolvimento

    ProjetoDetalhado

    ProjetoConceitual

    Definio Lanamentodo Produto

    PreparaoProduo

    PlanejamentoDa ao

    PsPr

    PlanejamentoEstratgico

    dos Produtos

    Verificar o impacto no ambiente

    AcompanharProduto/Processo

    interface >>

    Etapas usuais para Desenvolvimento de Processo / Produto

    Fig. 4: Viso sistmica do Processo. Fonte: adaptao livre a partir da NBR ISO 9001:2008.

    Nas organizaes tipicamente tradicionais, os objetivos de um gerente so estabelecidos de modo a

    estarem alinhados e serem compatveis com aqueles estabelecidos para a unidade operacional da empresa, na

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    qual, ele est trabalhando no momento. Com raras excees, estes gerentes so responsveis somente por

    uma pequena parcela de um processo maior, se comparado aos demais processos da empresa. Nota-se que a

    maioria dos Gestores tem pouca visibilidade dos negcios, decorrentes das limitaes impostas pela

    introverso departamental.

    Adicionalmente, os sistemas e as formas de reconhecimentos e recompensas so quase sempre ligados

    diretamente ao grau de sucesso alcanado na busca daqueles diversos objetivos operacionais. Assim, no

    existem razes especiais para os gerentes ligarem seus objetivos pessoais aos mais amplos e mais

    importantes que so, em tese, os objetivos do negcio da empresa.

    A Gerncia de Processo procura atingir e eliminar estas deficincias comuns, estabelecendo o conceito

    de propriedade do processo, que indiscutivelmente mais abrangente e relevante para os negcios, se

    comparado com o conceito da unidade operacional da organizao. Desta forma, o conceito de Gerncia de

    Processo se alinha ao que determina as Normas dos Sistemas da Qualidade da Famlia NBR ISO 9000, que

    explicitam a necessidade de se desenvolver um gerenciamento dos processos na organizao.

    SUB PROCESSO

    ATIVIDADE ATIVIDADE

    TAREFAS

    PROCESSOPROCESSO

    ATIVIDADE ATIVIDADE

    Principais Etapas da Gesto por Processos

    1 - Definir o Processo

    Fig. 5: As etapas de gesto d

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