Gerência de Projetos - ufpa.br · Qualidade de Software ... Rede Paraense de Pesquisa em Tecnologias de Informação e Comunicações - Lab. Tecnologia de Software Gerência de Projetos

Gerência de ProjetosProf. Dr. Sandro Ronaldo Bezerra Oliveira

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Rede Paraense de Pesquisa em Tecnologias de

Informação e Comunicações

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2

Agenda Motivação

MPS-BR

Gerência de Projetos - GPR

GPR no Contexto do MR-MPS

Resultados Esperados do GPR

Características de Empresas com GPR


3

O que é Qualidade? Qualidade está fortemente relacionada à

Conformidade com os Requisitos.

O que é “conformidade em relação a requisitos”?

observado x especificado.

Pode haver problemas na observação.

Pode haver problemas na especificação.


4

O que é Qualidade? Qualidade diz respeito à Satisfação do Cliente.

Requisitos são especificados por pessoas e com o

objetivo de satisfazer outras pessoas.

Uma especificação depende das escolhas feitas (clientes

alvo).

Pode haver problemas na especificação.


Benefícios da Qualidade Na visão do fornecedor (ex: equipe interna de TI ou

fornecedor externo – do mercado)

Maior produtividade

Maior precisão nas estimativas

Redução de defeitos no produto

Aumento da confiabilidade do produto

Menos esforço de re-trabalho

Menos horas extras de trabalho

Redução do tempo para atender o mercado

Redução de custo de desenvolvimento e manutenção

Maior competitividade

Maior índice de satisfação do cliente/usuário final5


Qualidade de Software

6

Conjunto de características a serem satisfeitas em

um determinado grau, de modo que o software

satisfaça às necessidades de seus usuários.

Usuários

Finais

Desenvolvedores

Usuários

Indiretos


7

Qualidade de Software O aspecto não repetitivo do desenvolvimento de

software torna essa atividade difícil e em boa medida

imprevisível.

Delimitar o escopo de um sistema não é trivial.

A volatilidade dos requisitos é lugar comum no

desenvolvimento de software.


8

Qualidade de Software Fatores que afetam o desenvolvimento e que

influenciam no julgamento dos usuários:

Tamanho e complexidade do software;

Número de pessoas envolvidas no projeto;

Métodos, técnicas e ferramentas utilizadas;

Custo x benefício do sistema;

Custos associados à existência de erros;

Custos associados à detecção e remoção de erros;

Etc.


9

Qualidade do Produto x

Qualidade do Processo

Qualidade do produto de software não se atinge de

forma espontânea.

A qualidade do produto depende fortemente da

qualidade do processo de desenvolvimento.


10

Qualidade do Processo Um bom processo não garante que os produtos produzidos

são de boa qualidade, mas é um indicativo de que a

organização é capaz de produzir bons produtos.

Motivação para a busca da Qualidade do Processo de

Software:

Aumento da qualidade do produto.

Diminuição do retrabalho.

Maior produtividade.

Redução do tempo para atender o mercado (time to market).

Maior competitividade.

Maior precisão nas estimativas.


11

Qualidade do Processo A implantação de um Programa de Qualidade começa

pela definição e implantação de um processo de

software.

Processos têm de ser definidos caso a caso, levando-

se em consideração as características específicas do

projeto em questão: equipe, domínio de aplicação, tipo

de software, tecnologias a serem adotadas, restrições

de negócio (cronograma, custo, qualidade) etc.

Apoio de Normas e Modelos de Qualidade de Processos

de Software.


12

MPS.BR Dezembro de 2003: Início do Programa mobilizador

para a Melhoria do Processo de Software Brasileiro,

coordenado pela SOFTEX (Associação para Promoção

da Excelência do Software Brasileiro), com apoio do

Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) e do Banco

Interamericano de Desenvolvimento (BID).

Abril de 2005: Versão 1.0

Maio de 2006: Versão 1.1

Junho de 2007: Versão 1.2

Maio de 2009: Versão 2009


13

MPS.BR: Objetivo e Metas

Objetivo: Melhoria de processos de software nas micros, pequenas e médias empresas (PMEs), a um custo acessível, em diversos locais do país.

Como?

Desenvolvimento (e Aprimoramento) do Modelo MPS.BR.

Implementação e Avaliação do Modelo MPS.BR em Empresas, com foco em grupos de empresas.

14

Estrutura do Modelo

MPS

MR-MPS

15

MR-MPS

16

Nível G

17

Parcialmente Gerenciado

Composto pelos Processos Gerência de Projetos – GPR

Gerência de Requisitos – GRE

A Implementação dos Processos deve Satisfazer Atributo de Processo 1.1 (AP 1.1)

O Processo é Executado

Atributo de Processo 2.1 (AP 2.1)

O Processo é Gerenciado


Gerência de Projetos -

GPR Segundo MR-MPS

“O propósito do processo Gerência de Projetos é

estabelecer e manter planos que definem as atividades,

recursos e responsabilidades do projeto, bem como

prover informações sobre o andamento do projeto que

permitam a realização de correções quando houver

desvios significativos no desempenho do projeto.”

18


Contexto - GPR

19

Estabelecer

EstimativasDados do

Planejamento


Resultados Esperados -

GPR

20

Estabelecer Estimativas

Dados do

Planejamento

Dimensionar

Tarefas e

Produtos de

Trabalho

Definir

Escopo do

Trabalho

Definir

Ciclo de Vida

do Projeto

Determinar

Estimativas

de Esforço

e Custo

GPR1 GPR2

GPR3

GPR4

- WBS ou EAP

- Documento de Visão

- Lista de Tarefas, Casos de

Uso, Requisitos, Estórias

- Complexidade do Número

de Requisitos

- EAP com Dados Históricos

- Pontos por Função (FPA)

- Pontos por Casos de Uso

(UCP)

- Ciclo de Vida

- Fases do Ciclo de Vida

- Estrutura de Organização

das Atividades

- Relacionamento das

Atividades

- Estimativas de Esforço e

Custo usando Modelos e/ou

Dados Históricos

- Consideram: Escopo

Produtos, Riscos, Mudanças,

Ciclo de Vida, Viagens, Nível

de Competência da Equipe

- Produtividade: Tecnologia,

Experiência


Contexto de GPR

21

Desenvolver

um

Plano de Projeto

Estabelecer

EstimativasDados do

Planejamento

Plano do

Projeto



GPR

22

Desenvolver um Plano de Projeto

Dados do

Planejamento

Identificar

Riscos

do

Projeto

Estabelecer

Orçamento

e

Cronograma

Planejar RH

considerando

Conhecimento

e Perfil

Planejar

Recursos e

Ambiente de

Trabalho

GPR5 GPR6 GPR7

GPR8

- Para Cronograma usa-se:

WBS ou EAP, Estimativas de

Esforço, Custo, Ciclo de Vida,

Dependência entre Tarefas,

Pontos de Controle e Marcos

- Para Orçamento usa-se:

Cronograma e Estimativa de

Custo

Planejar

Gerência

de

Dados

GPR9

Estabelecer

Plano

de

Projeto

GPR10

Plano do

Projeto

- Identificar, Analisar e

Priorizar os Riscos

- Planilha de Riscos com:

Identificador, Descrição,

Probabilidade, Impacto e

Prioridade no seu Tratamento

- Deve-se Monitorar e

Atualizar a Planilha

- Determinar Funções,

Responsabilidades, Relações

Hierárquicas do Projeto

- Inclui informações de como

e quando o Recurso será

Envolvido, Critérios para sua

Liberação, Mapa de

Competências da Equipe e

Identificação da Necessidade

de Treinamento

- Treinamento pode ser

Formal e Informal: Sala de

Aula, on-line, baseado em

Computador, Leituras,

Aconselhamentos e

Orientações

- Equipamentos, serviços,

Ferramentas, Componentes,

Viagens e Requisitos de

Processo

- Dados: Relatórios, Dados

Informais, Estudos e Análises

Atas de Reunião, Lições

Aprendidas, Documentações,

Artefatos Gerados.

- Em qualquer Formato e

Meio

- Foco na Identificação,

Coleta, Armazenamento e

Distribuição para garantir

Segurança, Integridade e

Acesso

- Todos os Planos que

afetam o Projeto devem

estar Integrados e levar

em consideração a

Dependência entre eles

- Importante existir

Alinhamento entre o que foi

Estimado e o que está sendo

Planejado e o que será

Acompanhado

- Quando necessário o Plano

deve ser Revisto


Contexto de GPR

23

Obter

Comprometimento

com o Plano

Desenvolver

um

Plano de Projeto

Estabelecer

EstimativasDados do

Planejamento

Plano do

Projeto



GPR

24

Obter Comprometimento com o Plano

- Examina Aspectos

Técnicos, Financeiros e

Humanos, Objetivos de

Negócio da Organização

- Em Marcos do Projeto uma

Confirmação da Continuidade

do Projeto é necessária

Avaliar a

Viabilidade

de Atingir

Metas

GPR11

Plano do

Projeto

Revisar

Plano e Obter

Compromisso

GPR12

- Revisar o Planejamento

com os Interessados e

Conciliar as Diferenças

Existentes

- Realizar Negociações a

partir de Variáveis do Projeto

- Obter Compromisso envolve

interação entre Interessados

Internos e Externos

- Reunião de Kick off


Contexto de GPR

25

Obter

Comprometimento

com o Plano

Monitorar o Projeto

em Relação

ao Plano

Gerenciar

Ações Corretivas

até Encerramento

Desenvolver

um

Plano de Projeto

Estabelecer

EstimativasDados do

Planejamento

Plano do

Projeto



GPR

26

Monitorar o Projeto em

Relação ao Plano

- Avaliar Aderência aos

Planos Continuamente ao

longo do Ciclo de Vida

- Os Resultados e Critérios

de Conclusão das Tarefas

são Analisados, as Entregas

são Avaliadas, Cronograma,

Esforços e Uso dos Recursos

são Examinados

- Realizar Análises e Tomar

Decisões considerando as

Variações dos Dados e

Desvios entre Resultados e

Valores Atuais e Esperados

Gerenciar

Planejamento

do

Projeto

GPR13

Plano do

Projeto

Realizar

Revisões

em

Marcos

GPR15

Gerenciar

Envolvimento

dos

Interessados

GPR14

Gerenciar Ações

Corretivas até

Encerramento

Identificar e

Analisar

Problemas nas

Monitorações

GPR16

Tratar

Problemas

(Ações

Corretivas)

GPR17

- Os Interessados

Relevantes devem ser

Identificados, em que Fases

e Como eles são Envolvidos

- Comunicações, Revisões

em Marcos,

Comprometimentos

- Definir e Monitorar um

Plano de Gerência de

Comunicações

- Os Compromissos

Assumidos estão sendo

cumpridos e negociados

- Revisões em Marcos

não podem ser confundidas

com Acompanhamento

Diário

- Marcos devem ser definidos

previamente

- Verificar o Andamento do

Projeto

- As Atividades de Revisão

possibilitam a Identificação

de Problemas

- Problemas devem ser

Analisados e Registrados em

Ferramentas, Planilhas ou

outro Meio de Gerência

- Ações Corretivas devem

ser estabelecidas para

Resolver os Problemas

- Ações Corretivas devem ser

Gerenciadas até serem

Concluídas

- Registrar: o Controle dos

Problemas, as Ações

Tomadas, os Responsáveis e

os Resultados

- Caso não se consiga

resolver em um nível,

deve-se Escalonar a

Resolução a Níveis

Superiores de Gerência


Características de

Empresas Organizações têm maior probabilidade de cumprir

compromissos de requisitos, prazos e custos, mas desde que sejam semelhantes a outros realizados anteriormente.

A organização é disciplinada, mas não está bem preparada para mudanças.

Há preocupação com a gerência do projeto. Os gerentes acompanham custos, cronogramas e funcionalidades de cada um dos projetos. Porém, a gerência ainda não é pró-ativa, tomando ações normalmente quando se está diante de uma crise.

Os projetos podem ter processos diferentes. No entanto, existe uma política para guiar os projetos no estabelecimento desses processos.

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