Gerenciamento De Capacidade A Longo Prazo: Ligando As Perspectivas Da Estratégia De Manufatura E Planejamento De Vendas E Operações.

Autores: Jan Olhager, Martin Rudberg, Joakim Wikner

1.Introduçãol Uma gestão eficiente da capacidade de produção a longo

prazo é vital para qualquer indústria e tem implicações sobre a competitividade em termos de custos, velocidade de entrega e confiabilidade.

l Ela é frequentemente dividida em três ou quatro etapas, que vão desde o planejamento de capacidade a longo prazo até o controle e execução de capacidade a curto prazo, e está relacionada, por exemplo, ao plano-mestre de produção, planejamento de demanda da capacidade e ao planejamento de necessidades de material (MRP I).

IntroduçãoO input para o gerenciamento da capacidade a longo prazo é o plano de vendas, com base em uma previsão de demanda. Tal plano de vendas deve cobrir pelo menos a perspectiva de tempo para a aquisição de novas capacidades ou redução da capacidade existente. No entanto, as decisões relativas ao plano de produção, em termos de, por exemplo, diminuição da velocidade de produção, significa que a produção não será idêntica ao plano de vendas. Além disso, a capacidade pode ser adquirida ou reduzida em tempos ou quantidades diferentes das exigidas no plano de vendas. Tais questões são tratadas a partir de duas perspectivas distintas: por um lado, a perspectiva de estratégia de produção e, por outro, a perspectiva de planejamento das operações e vendas (perspectiva S&OP).

Estratégias de manufatura

l Existem três estratégias diferentes, a princípio: lead, lag e track.

l O foco principal na gestão da capacidade do ponto de vista de estratégia de manufatura é o momento de mudanças na capacidade.

Estratégias de Planejamento.

l As principais opções disponíveis são: Level, Chase e Mix (ou combinação).

l Desta forma, o foco da gestão de capacidade, a partir de uma perspectiva de S&OP, é sobre a taxa de produção relativa às vendas.

l Neste artigo, os autores relacionaram as categorias de decisão estrutural e de infraestrutura, tradicionalmente tratadas como pertencentes a diferentes grupos de categorias, no âmbito da estratégia de produção. A perspectiva estrutural está relacionada à capacidade em termos de níveis de capacidade e estratégias de expansão/redução. Já a perspectiva de infraestrutura está relacionada ao S&OP em termos de planejamento de estratégias para a produção em relação às vendas, inventário e/ou backlogs. Juntas, essas categorias fornecem duas perspectivas sobre a gestão de capacidade a longo prazo.

2.Perspectiva da Estratégia de Manufatura.

l Hayes e Wheelwright utilizam três variáveis para descrever uma estratégia de capacidade: The Type, The amount e The timing.

l As variáveis The Type e The amount são discutidas juntas no que se chama sizing problem.

2.1 O dimensionamento das mudanças de capacidade.

l Uma parte central do problema de dimensionamento é a escala considerações, onde as economias e não-economias de escala são ponderadas uma contra a outra, o que leva a conceitos como passo ideal mudança, o tamanho ótimo da planta, etc.

2.2 O momento de mudanças na capacidade.

l Dois tipos de estratégias de capacidade podem ser identificados, normalmente referido-se como demanda de liderança LEAD (capacidade em excesso) e a demanda de atraso LAG (demanda em excesso para a capacidade). O meio termo seria o Tracking demand.

l O objetivo da abordagem estratégica The lead é manter uma almofada (apoio) de capacidade, que, por exemplo, pode ser usado apoiar a flexibilidade do volume e Lead times confiáveis.

l A estratégia The lag baseia-se no objetivo da manutenção de uma elevada taxa de utilização de recursos. Isto é de particular interesse em ambientes onde o preço é um ganhador de pedidos, portanto, o foco é em um baixo custo por unidade. O princípio básico é produzir tanto quanto possível e ainda manter plena capacidade utilização.

Alguns autores usam S&OP alternadamente com os termos agregados planejamento ou planejamento de produção. No entanto, queremos distinguir S & OP dos outros, onde vemos planejamento agregado da produção (APP) como parte do processo de S&OP, que é o planejamento de longo prazo da produção e vendas em relação a demanda prevista e a oferta de capacidade.

3. Perspectiva de Vendas e planejamento de operações

3.1. O processo de S & OP

S & OP é muitas vezes referida como um direito fundamental que mantém o equilíbrio entre a oferta agregada e a demanda agregada, através de atualizações mensais do plano anual de negócios.

S & OP pode ser dividido em um plano de vendas (com base na previsão de demanda) e um plano de produção, o que é claro que afetam tanto um inventário e / ou carteira de pedidos, e os requisitos de capacidade.

3.1. O processo de S & OP Uma das características mais interessantes do S & OP é sua

natureza parte estratégica e parte tática. Dentro do S & OP o processo do planejamento de recursos

traduz o plano de produção em um recurso plano de necessidades, revendo assim a necessária estratégia de capacidade para a conformidade.

A questão no processo de S & OP é criar um equilíbrio entre o plano de vendas e o plano de produção.

As opções de decisão podem ser dividida em dois tipos; aqueles que tentam modificar a demanda coincidem com as restrições de produção, e aqueles que modificam a oferta para coincidir com o plano de vendas (por vezes referido como alternativas agressivas e reativas).

Existem também os métodos de planejamento de estratégias.

3.2. Modificar demanda

Modificar a demanda não é levado em consideração. À título de observação no entanto, usando um conjunto de ferramentas de marketing para influenciar o padrão de vendas pode ser visto como uma forma de conseguir uma produção mais nivelada.

3.3. Modificar fornecimento

A opção de alimentação pode ser dividido em três categorias:

1) Nivelar (level);2) Perseguir (chase);3) Combinação de ambos; Ambientes de Mercado:1)ETO: Engineer-To-Order2)MTO: Make-To-Order3)ATO: Assemble-To-Order4)MTS: Make-To-Stock

3.3. Modificar fornecimento Quando a produção é nivelada, as taxas de saída constante

são mantidas durante o horizonte de planejamento. Segundo Buxey, nível é dissociado de fornecimento de

demanda. Já Johansen e Riis afirmam que a produção seja dissociada das previsões e da procura real do mercado por um período de vários meses. O objetivo é conseguir uma uniforme e elevada utilização dos recursos de produção, incluindo a minimização de custos relacionadas com alterações nas taxas de produção.

3.3. Modificar fornecimento Em um ambiente de MTS, as táticas podem ser

aproximadamente descritas como a manutenção de uma constante taxa de produção (output) durante todo o horizonte de planejamento, absorvendo flutuações no plano de vendas por mudanças no nível de inventário. Em ambientes MTO, flutuações são geridas por mudanças na ordem reserva (atraso), ou seja, aumentando ou diminuindo a reserva (atraso), que, naturalmente, afeta os prazos de entrega e confiabilidade.

3.3. Modificar fornecimento Quando o plano de vendas é perseguido, as taxas de saída são

ajustados para combinar as vendas a cada período durante o horizonte de planejamento.

Buxey define perseguir como implicando sincronização exata entre (previsão) demanda e da oferta, enquanto Pan e Kleiner definem como a harmonização prevista exigida período a período. O objetivo é minimizar o investimento em estoques e / ou a carteira de pedidos através da produção para o real plano de vendas ou ordens dos clientes.

No caso ideal, com prazos de entrega muito curtos, o MTS e a MTO ambientes colapsam em ‘atender requisitos’ (Make-To-Requirements) ambiente sem qualquer inventário ou carteira de pedidos. No caso normal inventário e / ou atraso existem, mas são mantidos em um nível estável.

3.3. Modificar fornecimento Quando a produção é nivelada, as taxas de saída constante

são mantidas durante o horizonte de planejamento. Segundo Buxey, nível é dissociado de fornecimento de

demanda. Já Johansen e Riis afirmam que a produção seja dissociada das previsões e da procura real do mercado por um período de vários meses. O objetivo é conseguir uma uniforme e elevada utilização dos recursos de produção, incluindo a minimização de custos relacionadas com alterações nas taxas de produção.

3.3. Modificar fornecimento Maneiras de adotar a opção de perseguição; mudar de

níveis de emprego (contratar / fogo), usando horas extras ou excesso de capacidade, horário flexível de trabalho, etc.

Na estratégia de combinação, as taxas de saída são alteradas durante o horizonte de planejamento, mas não tão frequente como quando o plano de vendas é perseguido. Produção pode por exemplo, ser nivelado através de um par de períodos, seguido por uma estratégia de perseguição (Chase), então alterado de volta para uma estratégia de nível, e assim por diante.

3.3. Modificar fornecimento A opção de combinação / mistura requer alguma antecipação de

inventário acumulado durante os períodos de folga (Em um ambiente MTS), ou aumentos na carteira de pedidos durante os períodos de pico (em ambientes MTO), mas apenas algumas mudanças de taxas de saída são necessárias.

Tal como no caso de estratégias de capacidade, o planejamento de estratégias pode ser descrito como diferentes posições em um espectro, com nível e perseguição como os pontos finais. Nível corresponderia a uma situação onde uniforme e altos índices de utilização é a norma, enquanto perseguição corresponderia a uma situação em que (volume) flexibilidade é a norma. Ao longo do espectro diferentes tipos de combinação / mix de planejamento de estratégias estão a ser encontrados, em que a escolha da estratégia baseia-se na troca entre os pontos finais.

3.4. Modelos e metodologias

Johansen e Riis fornecem uma estrutura para escolher a gestão da demanda apropriada, dependendo no foco das estratégias. Em seu quadro um número específico de fatores da empresa (como previsão exata, a intensidade da temporada, a complexidade do processo, etc.) e fatores políticos e sociais (como juros taxas, taxa de desemprego, etc.) são utilizados para orientar gestores no processo de S & OP. O quadro visa ajudar os gestores não só para escolher o opção certa, mas também sugere um par de métodos de suporte que podem ser utilizados em ligação com estes.

As ferramentas mais práticas são os relatórios de S & OP .

3.4. Modelos e metodologias Modelos matemáticos para otimização da escolha da estratégia de

planejamento: dado um conjunto de previsões (Ft), Determinar a produção de, níveis de estoque / reserva, e da força de trabalho (Pt, It e Wt, respectivamente), t =1, 2,..., N, o que minimiza custo sujeito a restrições apropriadas. N é o horizonte de tempo, atingindo normalmente ao longo de 6-18 meses. Na escolha de Pt, It, e Wt em relação ao Ft, os decisores escolhem o comércio desejado entre os parâmetros importantes de custo.

Nam e Logendran fizeram um levantamento abrangente de Modelos APP contendo 140 artigos em periódicos (de 17 revistas) e 14 livros, que vão desde a início dos anos 1950 a 1990. No entanto, todos os modelos de matemática para o planejamento agregado dependem da estimativa de um número de parâmetros de custo relativamente incertas, e, apesar das numerosas abordagens e técnicas abordadas na literatura, apenas alguns têm implementação em uma situação industrial.

Interação das duas perspectivas Como mencionado na introdução , a estratégia da

capacidade foca principalmente no momento das alterações da capacidade, ao passo que o principal foco do S&OP está na taxa de produção.

O impacto da estratégia de manufatura em vendas e operações de planejamento

A decisão sobre quando e como adquirir novas capacidades influência fortemente o espaço de ação para o S&OP.

Vendas e Planejamento de Operações  Impacto sobre a estratégia de produção  A decisão sobre a forma de produzir também influencia a

necessidade de nova capacidade.

Quadro de perspectivas de estratégias de expansão de capacidade e estratégias de planejamento.