GERENCIAMENTO DE ESCOPO, CRONOGRAMA E CUSTOS EM …

DANIEL VARGAS

GERENCIAMENTO DE ESCOPO, CRONOGRAMA E

CUSTOS EM PROJETO DE NOVOS PRODUTOS PARA A

AVICULTURA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA

ENXUTA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

ao curso MBA em Gestão: Projetos, de Pós-

Graduação lato sensu, Nível de

Especialização, da FGV/IDE como pré-

requisito para a obtenção do título de

Especialista.

Orientadora: Danielle Barbosa Paoliello

Rio Verde - GO

2019

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

PROGRAMA FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTÃO: PROJETOS

O Trabalho de Conclusão de Curso

Gerenciamento de escopo, cronograma e custos em projeto de novos

produtos para a avicultura: um estudo de caso em uma empresa enxuta

elaborado por Daniel Vargas

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gestão: Projetos, foi aceito

como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de

especialização do Programa FGV Management.

Rio Verde, 04 de outubro de 2019.

André Barcaui

Coordenador Acadêmico Executivo

Danielle Barbosa Paoliello

Orientador

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Daniel Vargas, abaixo assinado, do curso de MBA em Gestão: Projetos, Turma GP 1,

do Programa FGV Management, realizado nas dependências da FGV Rio Verde, no período

de 8/12/2017 a 19/5/2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso

intitulado: gerenciamento de escopo, cronograma e custos em projeto de novos produtos para

a avicultura: um estudo de caso em uma empresa enxuta, é autêntico, original e de sua autoria

exclusiva.

Rio Verde, 04 de outubro de 2019.

Daniel Vargas

RESUMO

Este trabalho apresenta um estudo na aplicação de gerenciamento de escopo, cronograma e

custos em projetos de desenvolvimento de um novo produto no segmento de equipamentos

para a avicultura. Para isso, foi escolhido um dos principais componentes dos aviários; trata-

se de um comedouro para frangos de corte. Apresentando uma introdução do que é a

avicultura e suas características e contextualizando do produto comedouro com as tendências

de evolução deste produto. Foi realizado um estudo em todas as etapas do projeto, desde as

etapas preliminares e de integração até as instalações do produto nos aviários. Para isso,

utilizando todos os processos do PMBOK que compete ao gerenciamento de escopo,

cronograma e custos (tríplice restrição) nessas etapas, de forma a apresentar os resultados de

maneira explícita demonstrando os benefícios desses processos também no desenvolvimento

de novos produtos. Os resultados demonstraram diferenças de cronograma e custos

aceitáveis, justificado pela complexidade técnica de execução e evoluções no escopo do

produto, necessárias para a aceitação do produto e atender as demandas funcionais para a

instalação.

Palavras-Chave: Avicultura; comedouro; PMBOK; tríplice restrição.

ABSTRACT

This works presents a study on the application of scope, schedule and cost management in

projects for the development of a new product in the poultry equipment segment. For this, one

of the main components of the aviaries was chosen; It is a feeder for broilers. Presenting an

introduction of what is poultry farming and its characteristics and contextualizing the feeder

product with the evolutionary trends of this product. A study was conducted at all stages of

the project, from preliminary and integration stages to product installations in the poultry

houses. For this, using all PMBOK processes that is responsible for managing scope, schedule

and costs (threefold restriction) in these steps, in order to present the results explicitly

demonstrating the benefits of these processes also in the development of new products. The

results demonstrated differences in schedule and acceptable costs, justified by the technical

complexity of execution and product scope changes necessary for product acceptance and to

meet the functional demands for the installation.

Keywords: Poultry Industry; feeder; PMBOK; threefold restriction.

LISTA DE ABREVIATURAS

EAP – Estrutura analítica de projeto.

PMBOK - Project management body of knowledge (corpo de conhecimento de gerenciamento

de projetos).

PMI – Project management institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos).

3D – Três dimensões.

LISTA DE FIGURAS E TABELAS

Figura 01 – Fases de conceito do produto (BARKLEY, 2008) ............................................... 4

Figura 02 – Pirâmide de riscos (BARKLEY, 2008) ................................................................ 7

Figura 03 – Diagrama de rede (AECWEB, 2014) ................................................................. 12

Figura 04 – Gráfico de barras (PMI, 2013) ........................................................................... 14

Figura 05 – Gráfico de marcos (PMI, 2013) ......................................................................... 15

Figura 06 – Modelo de cronograma por diagrama de rede (PROJETOS E TI, 2017)............. 15

Figura 07 – Componentes de orçamento do projeto (PMI, 2013) .......................................... 18

Figura 08 – Linha de base de custos (PMI, 2013) ................................................................. 19

Figura 09 – Exemplo de instalações avícolas - aviários (MF RURAL, 2014) ........................ 22

Figura 10 – Imagem interna de um aviário para frangos de corte (AVICULTURA

INDUSTRIAL, 2017) .......................................................................................................... 22

Figura 11 – Componentes de um aviário (TRONI, 2007) ..................................................... 23

Figura 12 – Comparação de vários modelos de comedouros de diferentes fabricantes .......... 25

Figura 13 – Modelo atual com a indicação da parte a ser aproveitada ................................... 26

Figura 14 – Termo de Abertura de Projeto ........................................................................... 27

Figura 15 – Fases preliminares de desenvolvimento do projeto comedouro .......................... 29

Figura 16 – Primeira versão do protótipo digital ................................................................... 31

Figura 17 – Testes práticos com o protótipo obtido pela impressão 3D ................................. 31

Figura 18 – Estrutura analítica do projeto (EAP) .................................................................. 32

Figura 19 – Versão aprovada do produto .............................................................................. 36

Figura 20 – Protótipo digital: moldes de injeção ................................................................... 37

Figura 21 – Seqüenciamento das atividades através do diagrama de rede ............................. 39

Figura 22 – Cronograma por gráfico de barras...................................................................... 42

Figura 23 – Visualização do caminho crítico ........................................................................ 42

Figura 24 – Controle do progresso do cronograma ............................................................... 43

Figura 25 – Comedouro em fase de instalação ...................................................................... 52

Figura 26 – Comedouro em uso efetivo ................................................................................ 53

Figura A1 – Fluxo dos processos para o desenvolvimento de novos produtos (BARKLEY,

2008) ................................................................................................................................... 58

Gráfico 01 – Linha de base: Cálculo por fase ....................................................................... 46

Gráfico 02 – Linha de base por fases do projeto: VP; VA; CR.............................................. 48

Gráfico 03 – Linha de base em meses: VP ............................................................................ 49

Gráfico 04 – Linha de base em meses: CR ........................................................................... 49

Gráfico 05 – Linha de base em meses: VA ........................................................................... 49

Gráfico 06 – Linha de base em meses: VP; VA e CR ........................................................... 50

Tabela 01 – Dicionário da EAP ............................................................................................ 33

Tabela 02 – Estimativa de durações das atividades: duração PERT ...................................... 40

Tabela 03 – Composição do cronograma .............................................................................. 41

Tabela 04 – Estimativa de custos .......................................................................................... 45

Tabela 05 – Gerenciamento de custos pele método de valor agregado – por fases................. 47

Tabela 06 – Gerenciamento de custos pele método de valor agregado – em meses ............... 47

iii

ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1

1.1. Motivação .................................................................................................................. 1

1.2. Justificativa ............................................................................................................... 1

1.3. Objetivos.................................................................................................................... 2

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA ................................................................................. 3

2.1. Gerência de Projetos em Desenvolvimento de Novos Produtos .............................. 3

2.2. Gerenciamento de Escopo ......................................................................................... 8

2.2.1. Plano de gerenciamento de escopo .................................................................. 8

2.2.2. Coleta de requisitos .......................................................................................... 9

2.2.3. Definição do escopo ......................................................................................... 9

2.2.4. Criação da EAP – Estrutura Analítica de Projeto ........................................... 9

2.2.5. Validação de escopo ....................................................................................... 10

2.2.6. Controlar o escopo ......................................................................................... 10

2.3. Gerenciamento de Cronograma ............................................................................. 10

2.3.1. Planejar o gerenciamento do cronograma ..................................................... 11

2.3.2. Definir as atividades ...................................................................................... 11

2.3.3. Seqüenciar as atividades ................................................................................ 11

2.3.4. Estimar as durações das atividades ................................................................ 12

2.3.5. Desenvolver o cronograma ............................................................................ 13

2.3.6. Controlar o cronograma ................................................................................ 15

2.4. Gerenciamento de Custos ....................................................................................... 15

2.4.1. Planejar o gerenciamento de custos ............................................................... 16

2.4.2. Estimar os custos ........................................................................................... 17

2.4.3. Determinar o orçamento ................................................................................ 18

2.4.4. Controlar os custos ........................................................................................ 20

2.5. Introduzindo Conceitos Sobre a Atividade da Avicultura .................................... 21

3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA ........................................................... 25

iv

3.1. Introdução ao Desenvolvimento de um Novo Produto .......................................... 25

3.2. Coleta de Dados e Termo de Abertura do Projeto ................................................. 26

3.3. Gerenciamento do Escopo do Projeto – Comedouro ............................................. 29

3.3.1. Plano de gerenciamento do escopo ................................................................ 29

3.3.2. Coleta de requisitos ........................................................................................ 30

3.3.3. Definição do escopo ....................................................................................... 30

3.3.4. Criação da Estrutura analítica do projeto ...................................................... 32

3.3.5. Validação do escopo ....................................................................................... 36

3.3.6. Controle do escopo ......................................................................................... 37

3.4. Gerenciamento do Cronograma do Projeto – Comedouro .................................... 38

3.4.1. Plano de gerenciamento do cronograma ....................................................... 38

3.4.2. Definição das atividades ................................................................................ 38

3.4.3. Seqüência das atividades ................................................................................ 38

3.4.4. Estimar as durações das atividades ................................................................ 39

3.4.5. Desenvolvimento do cronograma ................................................................... 40

3.4.6. Controle do cronograma ................................................................................ 43

3.5. Gerenciamento de Custos do Projeto – Comedouro .............................................. 44

3.5.1. Plano do gerenciamento de custos ................................................................. 44

3.5.2. Estimar os custos ........................................................................................... 45

3.5.3. Determinar o orçamento ................................................................................ 46

3.5.4. Controlar os custos ........................................................................................ 47

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................. 51

4.1. Alterações de Escopo............................................................................................... 51

4.2. Alterações de Cronograma ..................................................................................... 51

4.3. Alterações de Custos – Utilização das Reservas Gerenciais .................................. 51

4.4. Resultados Alcançados ............................................................................................ 52

5. CONCLUSÃO ............................................................................................................. 54

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 56

7. ANEXOS ...................................................................................................................... 58

1

1. INTRODUÇÃO

Desenvolvimentos de novos produtos ligados à criatividade e inovação tecnológica

estão estritamente relacionados à obtenção de vantagens competitivas pelas empresas. Porém,

nem sempre as atividades de inovação tecnológica estão alinhas às boas práticas e

maturidades de processos e de gerenciamento de projetos. Salvo as empresas com alto grau de

maturidade em seus processos, pequenas e médias empresas geralmente estão estritamente

focadas nas finalidades das atividades de lançamento de novos produtos e seus resultados

obtidos, mas não nos processos (nos meios) que a levarão a tal resultado.

Com base neste fato, o presente trabalho traz uma tentativa de unir as boas práticas de

gerenciamento de projetos além das ferramentas e tecnologias de engenharia para o

desenvolvimento de novos produtos. Deste modo, com o intuito de além dos resultados

esperados, buscar por um maior controle e gestão das atividades operadas, contribuindo na

otimização do tempo, custos e benefícios obtidos.

1.1. Motivação

Oportunidade de aplicar e implantar os conceitos e boas práticas de gerenciamentos de

projetos do guia PMBOK no lançamento de um produto inovador em uma empresa enxuta na

área de avicultura, o qual é um ramo de atividade pouco explorado nas práticas de gestão de

projetos. Podendo visualizar e controlar todas as tarefas e prospectar melhor eficiência na

execução dos trabalhos.

1.2. Justificativa

A escolha pelo gerenciamento do escopo, cronograma e custos, por ser a mais vital

para a eficiência na execução do projeto impactando no desempenho econômico da empresa,

por isso conhecido como a tríplice restrição, esta, quanto mais bem administrado, maiores as

probabilidades de vantagens competitivas pela execução dos processos. Para a escolha do

2

produto comedouro para frangos de corte, ser um produto estar diretamente ligado ao

consumo de ração, responsável pela conversão alimentar da ave, o qual é um fator

constantemente buscado por maior eficiência entre os produtores de frango gerando grande

competitividade entre o setor. Por isso, desenvolver produtos que geram menos desperdício de

ração, maior atratividade para as aves, e conseqüentemente maior conversão alimentar é um

desafio altamente competitivo entre as empresas fabricantes de equipamentos para a

avicultura.

1.3. Objetivos

Apresentar a aplicação de algumas ferramentas e boas práticas de gerenciamento de

escopo, cronograma e custos em projeto de desenvolvimento de um novo produto na atividade

da avicultura.

O trabalho explora as técnicas e ferramentas para atribuir um resultado controlado de

todas as etapas e não somente a execução da criação do produto em si, ou seja, sugerindo a

elaboração de um registro de escopo bem definido com a criação de EAP e seu dicionário.

Além disso, propõe a técnica de estimar o tempo das atividades elaborando um cronograma

que pode ser facilmente monitorado. E por último, estabelecer o controle e registro de custos

de todo o investimento.

.

3

2. FUNDAMENTAÇÃO TEORICA

2.1. Gerência de Projetos em Desenvolvimento de Novos Produtos

O desenvolvimento de novos produtos é o pulmão comercial de uma empresa, com

base no ciclo de vida de produto, é uma área que precisa ser constantemente renovada para

que a empresa sobreviva em um mercado altamente competitivo. A direção e orientação do

processo de desenvolvimento de novos produtos requerem uma combinação de habilidades e

capacidades de liderança, pois o desenvolvimento de novos produtos é inerentemente incerto

e essencial que a liderança do processo crie confiança e integridade da equipe no processo.

Segundo Barkley (2008), para a introdução de novos produtos é necessário a criação

de novas culturas, sendo assim, apresenta-se a seguir sete chaves estratégicas para garantir

que a empresa crie uma cultura de ideias, para isso, a liderança da empresa deve:

1) Declarar que o desenvolvimento de novos produtos será uma geração de

oportunidades e negócios na empresa;

2) Remover barreiras para a geração de novas ideias;

3) Fornecer um sistema de informação e devolutivas sobre os produtos e serviços atuais;

4) Criar um ambiente positivo, um lugar virtual para novas ideias;

5) Gerar um processo flexível de filtragem, avaliação e transição de novas ideias em um

portfólio e um novo processo de desenvolvimento de produto;

6) Gerenciar e controlar o desenvolvimento de novos produtos e processos de marketing;

7) Criar histórias reais de sucesso para demonstrar que novas ideias podem produzir

produtos e bens de consumo e conseqüentemente o crescimento do negócio.

Além das estratégias supracitadas, Barkley (2008) apresenta sete princípios chaves que

fundamentam o sucesso de projetos para novos produtos, além de contribuir na liderança e

integração do projeto:

1) Desenvolver processos de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de novos

produtos integrando-os;

2) Abrir a empresa para novas ideias e novos parceiros;

4

3) Definir medidas para escolher novos projetos de produtos;

4) Criar processos de análises periódicas de projetos para impedir lançamento de

produtos ruins;

5) Escolher gerentes de projeto que entendem de tecnologia;

6) Construir trabalho em equipe e prestação de contas interfuncional;

7) Fazer “Ad-hoc” quando necessário para obtiver sucesso. São melhorias no produto

necessárias para se ter sucesso mesmo após comercialização. Geralmente não previsto

na gestão de riscos, mas com correções necessárias para atingir o sucesso.

Para garantir produtos rápidos, baratos e de qualidade é necessário um gerenciamento

de desenvolvimento de novos produtos como um processo dinâmico e interativo de forma que

atenda todas as etapas através da divisão de trabalho de processo (Barkley, 2008). Assim,

apresenta-se um modelo de agendamento genérico da fase de definição de conceito para

projetos de novos produtos.

Figura 01 – Fases de conceito do produto.

Fonte: BARKLEY, 2008, p. 173.

Estabelecer revisão do

projeto: "Go or no go"

Conceito da Proposta

Avaliação de Valor do Projeto

Avaliação do conceito de

riscos

Políticas PúblicasAnálise de propriedade intelectual

Estudo de demanda e mercado

Especificação funcional do

produto

Análise comercial

Análise de competitividade

Especificação de clientes,

necessidades e requerimentos

Implantação de funções de qualidade

Planos para desenvolver fases

Foco no produto, ciclo de vida e

logistica

Casos de negócios

Check List para revisão final do

projeto

5

Para o sucesso de um projeto de um novo produto não basta apenas o investimento em

tecnologia e qualificação do pessoal, mas também no desenvolvimento de processos

organizacionais bem definidos e padronizados, que contribuam para o bom fluxo do trabalho,

desenvolvimento e progresso de novas ideias, os quais consistem em: políticas de segurança e

saúde ocupacional, políticas de gerenciamento de projetos, produto padrão e ciclo de vida de

projeto, políticas e procedimentos da qualidade, por exemplo, auditoria de processo, metas e

listas de verificação e definição de processos padronizados para uso da organização. E ainda,

pode-se contemplar com (Barkley, 2008):

a) Requisitos de comunicação organizacional, por exemplo, comunicação específica,

tecnologia disponível, meios de comunicação e retenção de registros;

b) Diretrizes ou requisitos de fechamento do projeto como auditorias finais, validações de

produtos e critérios de aceitação;

c) Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatórios de tempo, despesas

necessárias, revisões de desembolso e cláusulas contratuais padrão);

d) Emitir e corrigir procedimentos de gestão que definam o controle de defeitos e

identificação e resolução de problemas.

Segundo Barkley (2008), o plano de gerenciamento do projeto gera um documento

amplo com vários elementos e tipicamente composto por um ou mais planos auxiliares. Esses

planos incluem, mas não estão limitados a:

a) Plano de gerenciamento do escopo do projeto;

b) Plano de gerenciamento do cronograma;

c) Plano de gerenciamento de custos;

d) Plano de gestão da qualidade;

e) Plano de melhoria de processo;

f) Plano de gestão de pessoal;

g) Plano de gerenciamento de comunicação;

h) Plano de gestão de riscos;

i) Plano de gerenciamento de aquisições;

j) Linha de base do cronograma;

k) Linha de base de custo;

l) Linha de base de qualidade;

m) Registro de riscos.

6

Barkley (2008) demonstra um estudo aprofundado de todos os processos envolvidos e

necessários para o desenvolvimento de projetos de novos produtos, assim, é demonstrado

através do fluxo contendo todos esses processos, apresentado no Anexo A.

O processo de desenvolvimento de produto com gerenciamento integrado de projetos

não pode ser realizado sem processos de desenvolvimento de produtos com marcos

consistentes. Também, com forte processo de revisão de projetos: tempo, custo e qualidade

(tríplice restrição), pois é um processo de forte desenvolvimento e de diversas fases com

controles claros de entrada para a próxima etapa. As revisões de projeto servem para decidir

de prosseguir ou encerrar um projeto. Outros aspectos inerentes ao desempenho satisfatório

do projeto são:

a) Descrição do escopo do produto – Documenta os requisitos do produto e

características do produto ou serviço que o projeto será executado para atender;

b) Plano estratégico – Todos os projetos devem se apoiar no planejamento estratégico da

empresa, pois isso influencia nas tomadas de decisões e seleção de projetos;

c) Fatores ambientais da empresa – Devem ser considerados, pois influencia o sucesso

do projeto, isso inclui: cultura e estrutura organizacional, padrões governamentais ou

setoriais (padrões de produtos, de qualidade e de mão-de-obra);

d) Infraestrutura – Instalações existentes, equipamentos, etc.;

e) Recursos humanos existentes – Qualidade dos recursos disponíveis com questão a:

conhecimento, habilidades e atitudes;

f) Outros – Condições de mercado e tolerância de riscos das partes interessadas.

Outro fator muito relevante em desenvolvimento de novos produtos que não pode ser

ignorado é considerar o desenvolvimento de novos produtos e o risco como um desafio único

(Barkley, 2008). Afinal, a empresa em si é um risco, o que torna o sucesso satisfatório para o

empresário.

A razão pela qual o risco do projeto começa com o próprio negócio é que qualquer

projeto ou portfólio de projetos provenientes da área de negócios é normalmente

alinhado com as competências e capacidade de negócio. A liderança empresarial

escolheu um projeto porque acredita que a recompensa de um projeto vale o investimento na superação dos riscos inerentes ao projeto. O produto ou serviço a

ser produzido pelo projeto é fundamental para o sucesso do negócio em seu nicho de

mercado (Barkley, 2008, p.18).

A Figura 02 ilustra a ligação dos clientes e o planejamento de riscos do negócio. Os

requisitos do cliente geram planos de negócios que analisam os pontos fortes e fracos,

oportunidades e ameaças (riscos positivos e negativos). Novos produtos são avaliados quanto

7

aos riscos e oportunidades identificados. Programas e projetos para novos produtos são

planejados o qual fazem sentido financeiramente e do ponto de vista do risco. A EAP,

horários, e contingências são eliminadas.

Figura 02 – Pirâmide de riscos.

Fonte: BARKLEY, 2008, p. 20.

Muitas vezes um processo de novo produto deve ser desenvolvido ou redesenhado

para se adaptar ao novo conceito de produto ou requisito. Há ferramentas ou técnicas de

melhoria de processos que podem ser usadas para melhorar desempenho, tais como: controle

estatístico de processo (SPC) e implantação de função de qualidade (QFD), este, tem sido

utilizado com sucesso para melhoria contínua em várias empresas na organização de

processos. Outras ferramentas que podem ajudar a implantar uma medição de sistema para

desenvolvimento de novos produtos:

a) Engenharia simultânea;

b) Implantação de função de qualidade;

c) Design robusto;

d) Controle estatístico de processos;

e) Custo de má qualidade;

f) Diversas outras metodologias.

8

2.2. Gerenciamento de Escopo

É o conjunto de processos necessários para garantir que o projeto tenha apenas o

trabalho requerido. Desse modo, o gerenciamento do escopo está relacionado com a definição

e controle das inclusões e exclusões do projeto, de forma a utilizar apenas o trabalho

suficientemente necessário para atender as especificações e funções, sem abandonar nenhuma

premissa estabelecida na finalidade do projeto.

Segundo Sotille et al., (2014), é importante salientar as diferenças entre escopo do

produto e escopo do projeto, conforme destacado a seguir:

a) Escopo do produto - Características e funcionalidades que um produto precisa ter de

forma a atender as expectativas e anseios esperados;

b) Escopo do projeto – É o conjunto de atividades necessárias para realizar a entrega de

um determinado produto, serviço ou resultado com as devidas funções e características

requeridas.

De maneira sucinta, demonstra-se a baixo os processos de gerenciamento do escopo

do projeto que serão abordados mais adiante:

a) Planejar o gerenciamento do escopo - Documento que define os procedimentos de

definição, validação e controle do escopo;

b) Coletar os requisitos – Atividades que documentam a definição e gerenciamento dos

requisitos das partes interessadas de forma a atingir os objetivos do projeto;

c) Definir o escopo – É o processo que desenvolve a descrição detalhada do escopo do

projeto e do produto;

d) Criar a EAP – É a etapa que submete a divisão das entregas do projeto em pacotes

menores, desta forma, contribuindo para um gerenciamento mais simplificado;

e) Validar o escopo - Formalização do aceite das atividades do projeto disponíveis para

entrega;

f) Controlar o escopo – É o processo que monitora o andamento do escopo do projeto e

produto, gerenciando as possíveis mudanças da linha de base do escopo.

2.2.1. Plano de gerenciamento de escopo

Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criar um plano de gerenciamento

do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido, validado e controlado

9

(PMI, 2013). Assim, desse modo, este processo fornece, orienta e instruí como o escopo será

gerenciado ao longo de todo projeto.

Os principais documentos de entrada para o planejamento do gerenciamento de escopo

são:

a) Planos de gerenciamento do projeto - São utilizados os planos auxiliares aprovados

para criar o plano de gerenciamento de escopo;

b) Termo de abertura do projeto - Fornece a descrição de alto nível do projeto;

c) Fatores ambientais da empresa - Cultura organizacional, infra-estrutura,

administração de pessoal e condições de mercado;

d) Ativos de processos organizacionais - Políticas e procedimentos, informações

históricas e lições aprendidas.

2.2.2. Coleta de requisitos

Constitui-se nas atividades em que determina, documenta e gerencia os requisitos

necessários para as partes interessadas, de forma que atenda os objetivos do projeto. Esse

processo irá conceder a base de informações que serão utilizadas para a definição e

gerenciamento do escopo do projeto e produto.

2.2.3. Definição do escopo

É o processo que se estabelece uma descrição detalhada do escopo do projeto e

produto. Quanto maior o nível de detalhe desta declaração de escopo maior as probabilidades

de sucesso do projeto. A definição de escopo deve se basear nas principais entregas,

premissas e restrições para que se estabeleçam os limites do projeto, ou seja, a listas de

inclusões e exclusões do escopo do projeto.

2.2.4. Criação da EAP – Estrutura Analítica de Projeto

Consta no processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores de gerenciamento facilitado, desse modo, possibilita uma visão

estruturada das entregas. Segundo PMI (2013), EAP é a decomposição hierárquica do escopo

total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do

projeto e criar as entregas requeridas. Contudo, a EAP organiza e define o escopo total do

projeto.

10

Os pacotes de menor nível de uma EAP são chamados de pacotes de trabalho. Estes

podem ser usados para agrupar atividades pelo qual o trabalho é agendado, têm seu custo

estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho realizado se refere ao

produto das entregas, ou seja, os resultados das atividades e não a atividade em si. O

dicionário da EAP consiste em detalhar as informações das entregas, gerando a base

informativa do projeto, dando suporte a EAP, entre as principais informações do dicionário

incluem: código identificador da conta, descrição do trabalho, critério de aceitação, entre

outros.

2.2.5. Validação de escopo

É a etapa de formalização do aceite das atividades concluídas frente ao patrocinador

do projeto. O resultado coletado é comparado com a linha de base, assim, este processo

consiste em ações de inspeção para certificar-se que as entregas previstas foram cumpridas. É

importante salientar que, as atividades de validação ocorrem a qualquer momento durante a

execução do projeto.

2.2.6. Controlar o escopo

Compõe nas atividades de monitoramento do escopo do produto e projeto,

gerenciando as possíveis mudanças na linha de base do escopo, tendo como principal objetivo

deste processo garantir a manutenção da linha de base do escopo ao logo do projeto, evitando

expansão da carga de trabalho não planejada, que muitas vezes ocorre pelo cliente mudar sua

necessidade e reformular seus objetivos no decorrer da execução do projeto. Tudo isso

refletiria no aumento não previsto de custos para o projeto.

2.3. Gerenciamento de Cronograma

O principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído e comece a

gerar benefícios dentro do prazo estabelecido. O cronograma do projeto é visto como uma

restrição, pois o atraso de um projeto implica consumo de capital não previsto,

comprometendo o custo total do projeto. O gerenciamento do cronograma também é

considerado umas dos maiores motivos para os conflitos das partes envolvidas no projeto.

O gerenciamento do cronograma inclui os seguintes processos necessários para

gerenciar o término pontual do projeto (PMI, 2013):

11

a) Planejar o gerenciamento do cronograma – Estabelece as regras de gerenciamento

do cronograma ao longo do projeto;

b) Definir as atividades – Registro das atividades que serão realizadas para produzir as

entregas, geralmente já definida pela EAP e seu dicionário;

c) Seqüenciar as atividades – Definir o seqüenciamento das atividades e a dependência

entre elas;

d) Estimar as durações das atividades – Levantamento da quantidade necessária de

períodos de trabalho para conclusão das atividades;

e) Desenvolver o cronograma – Processamento da seqüencia das atividades, durações e

recursos utilizáveis, gerando o padrão de cronograma a ser implantado;

f) Controlar o cronograma – Monitorar o progresso das atividades verificando a

conformidade com o planejamento, desta forma, identificando a necessidade ou não de

alteração na linha de base do cronograma.

2.3.1. Planejar o gerenciamento do cronograma

É a etapa que define as políticas, procedimentos, desenvolvimento, gerenciamento e

controle do cronograma, constituindo assim, as instruções de gerenciamento do cronograma

para o projeto. O plano de gerenciamento do cronograma pode ser de caráter formal ou

informal, de alto ou de baixo nível de detalhe. Pode ser atualizado para identificar

necessidades de mudanças.

2.3.2. Definir as atividades

É a etapa que identifica e documenta as atividades que realizarão as entregas do

projeto, geralmente já definida pela EAP e seu dicionário. Assim como a EAP, fornece

informações de alto nível de detalhe das entregas através da decomposição em pacotes

menores, possibilitando ter informações mais precisas para estimar, executar e gerenciar

trabalhos do projeto.

2.3.3. Seqüenciar as atividades

Conforme PMI (2013) é o processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto. Tendo como principal benefício definição de

uma seqüência lógica do trabalho. Todas as atividades são conectadas por pelo menos um

predecessor.

12

A principal saída do seqüenciamento de atividades é o diagrama de rede, o qual é uma

representação gráfica das atividades do projeto com seus relacionamentos lógicos, ou seja, a

dependências entre elas, desde o início até o fim, é a base que dará origem ao cronograma,

pois uma vez estimada as durações das atividades, através do diagrama de rede poderá ter

uma estimativa do tempo total do projeto.

Figura 03 – Diagrama de rede.

Fonte: AECWEB, 2014, p. 01.

2.3.4. Estimar as durações das atividades

De acordo com Silva e Lima (2014), é a quantificação de períodos de trabalhos

necessários para a conclusão das atividades, fornecendo assim a quantidade de tempo

necessária para concluir cada atividade.

O processo de estimar as durações das atividades necessita uma estimativa da

quantidade de esforço de trabalho e de recursos para concluir uma atividade. Assim, são

utilizados cálculos aproximados do número de período de trabalho necessário para concluir a

atividade.

Os principais fatores que influenciam a estimava de durações são (PMI, 2013):

a) Lista de atividades;

b) Escopo;

c) Recursos alocados na atividade;

d) Restrições;

e) Registro de riscos;

f) Fatores ambientais da empresa;

g) Histórico de projetos anteriores.

13

Para estimar as durações das atividades dispões-se das seguintes ferramentas mais

utilizadas:

a) Opinião especializada – Obtida através de informações de projetos anteriores

similares, geralmente coletadas por profissionais especialistas em determinada área;

b) Estimativa análoga – Utiliza parâmetros de projetos anteriores e semelhantes, tais

como orçamento, duração, pesos e complexidades como base de medidas para um

projeto futuro. Essa técnica de estimativa consome menos tempo que outras técnicas,

porém menos precisa, mas pode ser utilizada em conjunto com outras técnicas de

estimativa;

c) Estimativa paramétrica – As estimativas são obtidas através de cálculos da

quantidade de trabalho a ser executado pelas horas de mão de obra por unidade de

trabalho (metro/horas, kg/horas), ou seja, a duração é obtida da razão do trabalho pela

produtividade. Pode ser utilizados algoritmos para aumentar a velocidade e precisão

dos resultados;

d) Estimativa de três pontos (PERT) – Para estimar a duração de uma atividade o

método PERT usa três parâmetros para definir uma faixa aproximada para a duração

de uma atividade: mais provável (mais realista), otimista (melhor cenário) e pessimista

(pior cenário) Assim, com essas três faixas de estimativa a duração esperada é

calculada pelas seguintes fórmulas: distribuição Beta - tE=(tO+4.tM+tP) / 6 ;

distribuição triangular - tE=(tO+tM+tP) / 3.

A principal saída do processo de estimativa das durações das atividades é uma relação

precisa com as durações das atividades que a probabilidade de ocorrência, essas informações

serão utilizadas no desenvolvimento do cronograma.

2.3.5. Desenvolver o cronograma

É o processo de análise de seqüência das atividades, durações, recursos necessários e

restrições visando criar o modelo do cronograma do projeto PMI (2013). O objetivo é gerar

um modelo com datas planejadas de início e fim das atividades e marcos do projeto conforme

a exatidão das informações de entrada.

Para definir o modelo do cronograma, é necessária uma análise de rede em que,

emprega técnicas analíticas como o método do caminho crítico e da corrente crítica, o qual, o

primeiro é a seqüência das atividades que determina o caminho mais longo de um projeto e o

menor prazo do projeto sem considerar limitações de recursos, e o segundo, é um caminho

14

crítico restrito por recursos e que utiliza as reservas de duração (atividades sem trabalho no

cronograma) para gerenciar incertezas, muitas vezes utilizado para proteger a data alvo de

término do projeto. Assim, desse modo, as atividades que compreendem o caminho crítico são

aquelas que necessitam maior atenção por apresentar menor folga, maior risco e podem

impactar no prazo final do projeto, porém, o caminho crítico pode mudar ao longo do projeto

ou haver mais de um caminho crítico.

A saída desse processo consiste no cronograma apresentando conexões de atividades

como datas, durações, marcos e recursos planejados. Os modelos mais comuns de

cronogramas são:

a) Gráficos de barras – Também conhecidos como diagramas de Gantt, são gráficos de

fácil leitura, é usada entre marcos ou através de múltiplos pacotes. Geralmente

utilizado para acompanhar o progresso, comunicação gerencial e da equipe de projeto,

ver Figura 04;

b) Gráfico de marcos – Similar ao gráfico de barras, porém demonstram apenas o início

ou término agendado para as entregas mais importantes. Bastante utilizado para

apresentar à alta gerência, Figura 05;

c) Diagrama de rede – Apresenta-se no formato diagrama de rede do cronograma com

escala de tempo, apresentando a lógica do projeto e o caminho crítico, mostra as

interdependências de todas as atividades e o fluxo do trabalho, Figura 06.

Figura 04 – Gráfico de barras.

Fonte: PMI, 2013, p. 183.

15

Figura 05 – Gráfico de marcos.

Fonte: PMI, 2013, p. 183.

Figura 06 – Modelo de Cronograma por diagrama de rede.

Fonte: PROJETOS E TI, 2017, p. 2.

2.3.6. Controlar o cronograma

É o processo de controlar e atualizar o progresso das atividades do projeto, permitindo

gerenciar as mudanças necessárias na linha de base do cronograma. Contribuí desta forma em

detectar os desvios no planejamento possibilitando tomar medidas corretivas e preventivas

para contornar os riscos.

2.4. Gerenciamento de Custos

Segundo Vargas (2009), o gerenciamento de custos tem como objetivo assegurar que o

capital disponibilizado será capaz de adquirir todos os recursos necessários para a execução

do projeto. O gerenciamento de custos envolve os processos de: planejamento, estimativas,

orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto seja

concluído dentro do orçamento aprovado. A seguir apresenta-se uma visão geral dos

processos de gerenciamento dos custos do projeto:

a) Planejar o gerenciamento de custos – Estabelece as diretrizes para a gestão,

despesas e controle dos custos do projeto;

16

b) Estimar os custos – Estabelece custos dos recursos necessários para terminar as

atividades do projeto;

c) Determinar o orçamento – É uma reunião das informações dos custos estimados das

atividades para formar a linha de base dos custos;

d) Controlar os custos – É o monitoramento e controle do projeto com atualização do

orçamento e gerenciando as mudanças da linha de base de custos.

Há alguns cuidados necessários para evitar inconvenientes no gerenciamento de custos

que podem extrapolar o orçamento do projeto, segundo Barbosa et al., (2014) eis os

principais:

a) Ineficiência na interpretação da declaração de trabalho;

b) Más definições no escopo ou omissões de informação;

c) Má definição do cronograma ou predominantemente otimista;

d) EAP mal detalhada;

e) Análise de riscos pífia;

f) Estimativa de custos negligente.

2.4.1. Planejar o gerenciamento de custos

Segundo PMI (2013) é o processo em que estabelece as políticas, procedimento, e a

documentação necessária para o planejamento, gerenciamento, despesas e controle dos custos

do projeto. Este processo contribui na orientação de como os custos do projeto serão

gerenciados ao longo de todo o projeto.

O plano de gerenciamento de custos, segundo Barbosa et al., (2014), deve fornecer um

entendimento claro e completo de como o gerenciamento de custos será planejado,

estruturado e controlado. Desta forma, os principais itens que deve conter um plano de

gerenciamentos de custos são:

a) Descrição dos processos e modelos de documentos, formulários, relatórios e

responsabilidades;

b) Relação de documentação de premissas e restrições relacionadas com custos;

c) Unidades de medidas usadas nas estimativas para cada recurso, como: valor homem-

hora, preço por unidade (peso, metro, etc.), preço global, entre outros;

d) Nível de precisão, grau de arredondamento para as estimativas de custos das

atividades (1007,80 para 1010,00 ou 1000,00);

17

e) Critérios e qualificação da estimativa: data de referência dos custos, moeda, taxa de

câmbio, estabilidade e/ou volatilidade das taxas;

f) Especificação dos limites de controle para monitoramento do desempenho de custo

indicando uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma

ação seja necessária. Geralmente expressos como percentagens de desvio da linha de

base no plano;

g) Regras de medição de desempenho, ou seja, do valor agregado, nível da EAP em que

será realizada a análise;

h) Bases utilizadas na estimativa do gerenciamento do projeto: critérios, tarifas salariais e

fontes utilizadas na obtenção dos dados quantitativos;

i) Bases utilizadas na estimativa de equipamentos, materiais e insumos, tais como: fontes

de preços, fornecedores, solicitações de cotações, propostas de fornecedores, dados

históricos, impostos, fretes, entre outros;

j) Definição do tipo de medição que será feita, revisões e relatórios de acompanhamento;

k) Detalhes adicionais sobre as atividades de gerenciamento, tais como: descrição de

escolhas de financiamento estratégicas, procedimentos para considerar flutuações nas

taxas de câmbio, procedimento para registro dos custos do projeto.

2.4.2. Estimar os custos

De acordo com Barbosa et al., (2014), é o processo que faz um prognóstico dos

recursos monetários concebíveis para concluir as atividades do projeto. Está diretamente

relacionado com a especificação do escopo do produto e projeto, com a EAP e as estimativas

de recurso. Todos os recursos tais como materiais, equipamentos, serviços e instalação, terão

seus custos estimados, avaliando-se quantitativamente os custos prováveis necessários para

concluir as atividades.

As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais conforme se tornam disponíveis e as premissas forem testadas. A

precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu

ciclo de vida. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de

grandeza (ROM sigla do inglês) estimada na faixa de -25% a ±50%. Mais tarde,

conforme mais informações são conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma

faixa de precisão de -5% para +10%. (PMI, 2013, p.201).

A seguir, apresentam-se os diferentes tipos e métodos de estimativas de custos mais

utilizados em um projeto, são eles:

18

a) Estimativa de custos baseada na opinião especializada – Baseada em informações

históricas, fornecida por opinião de especialistas com base na experiência de projetos

similares executados no passado;

b) Estimativa análoga – É utilizada quando existe uma similaridade entre o projeto

proposto e a base de dados históricos, utilizando informações sobre os custos reais de

projetos anteriores comparando com similaridade de escopo e outras características;

c) Estimativa paramétrica – É o processo de estimar os custos utilizando modelos

matemáticos para relacionar custos a uma ou mais variáveis de desempenho ou

parâmetros físicos, como tamanho, volume, área, peso, etc. (Barbosa et al., (2014);

d) Estimativa de três pontos – Utilizado para aperfeiçoar a precisão de uma atividade

pontual considerando-se a incerteza e riscos, estimando a faixa aproximada da

atividade, sendo: mais provável (avaliação realista), otimista (melhor cenário),

pessimista (pior cenário). Assim, utilizam-se duas opções de fórmulas para o cálculo

das estimativas: distribuição Beta - cE=(cO+4.cM+cP) / 6; distribuição triangular -

cE=(cO+cM+cP) / 3.

2.4.3. Determinar o orçamento

É processo que vincula todos os custos estimados das atividades individuais formando

a linha de base dos custos autorizada. Esta, será a ferramenta de trabalho fundamental para o

monitoramento e controle do desempenho do projeto. Assim, a linha de base dos custos é a

versão aprovada do orçamento do projeto com fases de tempo. A seguir, demonstra-se a

Figura 07, ilustrando os vários componentes do orçamento do projeto:

Figura 07 – Componentes de orçamento do projeto.

Fonte: PMI, 2013, p. 213.

19

As contas controle do projeto são constituídas pelas estimativas dos custos dos pacotes

de trabalho e as reservas de contingência definida para cada pacote de trabalho. Assim, a linha

de base será formada pelo somatório das contas controle. Contudo, o orçamento total de um

projeto inclui as reservas gerenciais e as de contingência.

De acordo com Barbosa et al., (2014), a diferença entre as reservas de contingência e

as reservas gerencias são que a primeira são utilizadas para os riscos previstos, e a segunda,

para riscos desconhecidos. Ainda de acordo com Barbosa et al., (2014), as reservas gerenciais

não representam atividades pré-programadas e não são distribuídas em escala de tempo, por

isso não fazem parte da linha de base ou referência de custos, mas de qualquer forma,

precisam fazer parte do orçamento total do projeto, pois podem ser necessários caso riscos

não planejados ocorram durante o ciclo de vida do projeto.

Por esse motivo as reservas gerenciais não são de competência do gerente de projeto e

sim da alta gerência e do Sponsor, quando utilizadas, serão incorporadas à nova linha de base,

para atualização do controle de custos do projeto.

Segundo PMI (2013), os custos estimados para a linha de base deverão estar

diretamente relacionados às atividades do cronograma, deste modo, atribuindo uma visão de

referência da linha de base dos custos expressa em forma de uma curva em “S”, conforme

demonstrado pela Figura 08. Esta curva constitui o orçamento base do projeto, denominado de

orçamento no término (ONT), sendo a principal técnica para controle de custos pelo método

de valor agregado.

Figura 08 – Linha de base de custos.

Fonte: PMI, 2013, p. 214.

20

2.4.4. Controlar os custos

Controlar os custos é o processo em que monitora o avanço do projeto atualizando o

orçamento e gerenciando as mudanças na linha de base dos custos. Desse modo, possibilita

identificar as variações do planejamento no decorrer da execução do projeto. Segundo PMI

(2013), as boas práticas para o controle de custos do projeto incluem:

a) Influenciar os motivos que geram mudanças na linha de base de custos autorizada;

b) Efetivar as solicitações de mudanças em momento apropriado;

c) Controlar o desempenho de custos de forma isolada para melhor entendimento das

variações na linha de base;

d) O desempenho de trabalho deve ser monitorado em relação aos recursos financeiros

consumidos;

e) Não incluir mudanças não aprovadas no relatório de custos e consumo de recursos;

f) Todos os custos associados e mudanças aprovadas deverão ser comunicados às partes

interessadas;

g) Todos os excessos de custos não previstos terão que estar dentro dos limites aceitáveis.

O método mais utilizado para a medição do desempenho de projetos é o

gerenciamento do valor agregado, pelo qual compara o custo orçado com o custo real do

projeto, combinando escopo, cronograma, e medições de recursos para avaliar o desempenho

e progresso do projeto (PMI 2013). A seguir, apresenta-se um breve resumo dos principais

parâmetros de cálculo e monitoramento do gerenciamento por valor agregado:

a) Valor planejado (VP) – É o custo orçado do trabalho planejado. Geralmente

designado por fase, e o valor total do VP é conhecido como orçamento no término

(ONT). O VP também pode ser compreendido pelo trabalho físico que deveria ser

executado;

b) Valor agregado (VA) – É a quantidade de trabalho executado em relação ao seu

orçamento estimado. Indicando o quanto deveria ser gasto para o que foi realizado no

projeto;

c) Custo real (CR) – É o custo realizado incorrido no trabalho executado de uma

atividade durante um período específico ou como o custo total no final de um projeto.

Representa o valor que já foi gasto e deveria corresponder ao mesmo valor do que o

VP;

21

d) Variação de prazo (VPR) – É uma medição de desempenho do cronograma obtida

através da diferença entre o valor agregado e o valor planejado em um determinado

momento;

e) Variação de custos (VC) – É a medida do desempenho dos custos num projeto.

Sendo a diferença entre o valor agregado e o custo real. A variação de custos no final

do projeto será a diferença entre o orçamento no término (ONT) e a quantia real gasta

(CR);

f) Índice de desempenho de prazos (IDP) – É a razão do valor agregado com o valor

planejado. Representa a eficiência do cronograma e do uso do tempo pela equipe de

trabalho;

g) Índice de desempenho de custos (IDC) – Mede a eficiência de custos do trabalho

executado, é expresso pela razão do valor agregado com o custo real;

h) Estimativa para o término (EPT) – É quantia necessária a se gastar para concluir o

projeto a partir de um determinado momento. É a diferença entre o orçamento no

término (ONT) e o valor agregado (VA);

i) Estimativa no término (ENT) – É a soma do custo real do momento mais a nova

estimativa para o término (EPT), representa o valor real gasto em todo o projeto;

j) Índice de desempenho para término (IDPT) – É a projeção do índice de

desempenho de custos a ser alcançado pelo restante do projeto a fim de que a meta

especificada seja atingida. É expressa como a razão do orçamento no término (ONT)

menos o valor agregado (VA) pela diferença entre o orçamento no término (ONT) e o

custo real (CR).

2.5. Introduzindo Conceitos Sobre a Atividade da Avicultura

Avicultura é o termo utilizado para o cultivo de aves para produção de alimentos, mais

especificamente o frango, mas também em menor escala para outras aves como codorna, peru

e avestruz. As instalações para a criação de frangos é comumente denominado de galpão ou

de aviário em que possa ter aviários para frango de corte (produção de carne) ou matrizes

(produção de ovos). O objetivo é a produção em massa de alimentos oriundo dessas aves, não

só para o consumo interno, mas também para a exportação, o que fomenta a economia do país

(Infoescola, 2019).

22

Figura 09 – Exemplo de instalações avícolas – aviários.

Fonte: MF RURAL, 2014 p. 01.

Figura 10 – Imagem interna de um aviário para frangos de corte.

Fonte: AVICULTURA INDUSTRIAL, 2017 p. 01.

Segundo o Infoescola (2019), a avicultura dos moldes atuais surgiu nos Estados

Unidos, assim, com os devidos avanços ocorridos nos últimos 30 anos se deve aos altos

investimentos em tecnologia e desenvolvimento de novos produtos, pelo qual, tornou-se

possível a produção em massa desses alimentos tornando a avicultura uma das atividades mais

competitivas do mundo.

Ainda conforme o Infoescola (2019), a produção de frangos de corte no Brasil ocorre

através da integração entre as agroindústrias e os produtores, estes responsáveis pela produção

23

(mão-de-obra e instalações) dos frangos até a fase de abate, aqueles, pelo fornecimento dos

meios de produção ao produtor (pintinhos e a alimentação), pela fiscalização da sanidade do

aviário e comercialização das aves adultas.

Todos os avanços tecnológicos para avicultura contribuíram também para que o Brasil,

segundo Embrapa (2019), se tornasse o terceiro maior produtor mundial e o líder mundial em

exportação de carne de frango. Para todo esse conjunto de tecnologia (equipamentos e

dispositivos) presente nos aviários, apresenta-se a Figura 11, demonstrando os principais

dispositivos e equipamentos necessários para o funcionamento adequado de um aviário para a

criação de aves. (TRONI, 2007).

Figura 11 – Componentes de um aviário.

Fonte: TRONI, 2007 P.58

A distribuição dos equipamentos que contemplam um aviário compõe nos principais

grupos de funcionalidades para a criação das aves, são eles:

a) Ambiência – Possui a função de fornecer conforto térmico às aves, é um dos

principais fatores para a o crescimento saudável, evitando estresse, doenças e

24

mortalidade das aves. Os equipamentos que compões esse grupo são: ventiladores por

exaustão (exaustores), resfriamento evaporativo, aquecedores e janelas de entrada de

ar;

b) Fornecimento de ração – Indispensável para as aves, o fornecimento de ração

começa pelos silos de armazenagem de ração, transporte principal através de

transportadores helicoidais, e, por conseguinte, linhas de comedouros, e os

comedouros propriamente ditos, dando o consumo de ração pelas aves;

c) Sistema de Bebedouro – Composto por filtros para fornecer água de boa qualidade,

tubos e bicos do tipo “nipple” para fornecer água às aves apenas no momento que elas

movimentarem o pino do “nipple”, que funciona como uma espécie de válvula de

abertura, fornecendo a água para o consumo das aves;

d) Automação – Constituído pelo painel de controle, é o componente que representa o

avanço tecnológico da avicultura, pois é através do painel de controle que se deve todo

o controle dos equipamentos supracitados sem necessitar a intervenção humana,

atribuindo a alimentação e controle térmico para as aves, necessitando apenas de um

granjeiro para fazer o monitoramento do aviário.

25

3. RELAÇÃO DA TEORIA COM A PRÁTICA

Neste capítulo será aplicada a teoria apresentada no capítulo 2 em uma aplicação

prática de gerenciamento de escopo, cronograma e custos no desenvolvimento de novos

produtos para a avicultura.

A escolha da empresa Tecnoesse se deu pelo fato de ter excelentes situações em que se

possam implantar ferramentas de gerenciamento de projetos na rotina comum de trabalho, o

acesso das informações de entrada se teve com base nos registros de contrato cedido pela

empresa para fins de estudo e pesquisa proporcionando geração de conhecimentos e boas

práticas de gerenciamento de projetos para a empresa.

3.1. Introdução ao Desenvolvimento de um Novo Produto

Após contextualização do segmento da avicultura na seção 2.5 e apresentação de seus

principais produtos pela Figura 11, este tópico apresenta o projeto de desenvolvimento de um

desses produtos. Como mencionado na seção 2.5, devido à grande competitividade da

avicultura e o avanço tecnológico, os produtos de avicultura estão sofrendo constantes

evoluções em busca de melhores resultados na ambiência e conversão alimentar refletindo

maiores produtividades de carne de frango. Dessa forma, um dos produtos em constante

transformação é o comedouro de ração. As tendências atuais é o desenvolvimento de um

comedouro menor, mais compacto e sem restrições às aves para o acesso ao alimento.

A seguir apresenta-se a Figura 12, demonstrando uma comparação de modelos antigos

e da nova tendência de comedouro de diferentes fabricantes, os comedouros da esquerda

representam o conceito clássico de comedouros, e os da direita representam a nova tendência

de comedouros pelo qual a maioria dos fabricantes está adotando, possuindo demanda

crescente no mercado brasileiro. Em países europeus esse novo conceito ainda não conquistou

o mercado e também não despertou o interesse das empresas européias de comercializarem

esse novo design de comedouros, mas no Brasil é um caminho que todos os fabricantes estão

traçando, porém, sem dispensar os modelos clássicos, e sim com o intuito de criar uma

alternativa a mais para o cliente.

26

Figura 12 – Comparação de vários modelos de comedouros de diferentes fabricantes.

Fonte: PRÓPRIO AUTOR.

3.2. Coleta de Dados e Termo de Abertura do Projeto

Devido à aceitação do mercado por essa nova tendência de design para comedouros de

frangos de corte, o diretor da empresa em questão resolveu abrir a possibilidade de investir

nesse novo produto. Assim, para este tipo de projeto é exigido cautela no desenvolvimento e

criação do design devido se tratar de produto plástico, o qual possui onerosos custos de

fabricação do molde de injeção. E ainda, uma vez definido o escopo do produto e executado a

fabricação do molde não é possíveis alterações drásticas das características e design do

produto, e ainda que se admitam leves alterações, geraria impactos financeiros consideráveis.

Assim, desse modo, a primeira restrição que se estabelece a esse novo projeto é que a

parte superior do comedouro (denominado de pontal) seja igual ao modelo existente, a fim de

minimizar os gastos com moldes de injeção, conforme se ilustra pela Figura 13.

Figura 13 – Modelo atual com a indicação da parte a ser aproveitada.

Fonte: REGISTROS DE IMAGENS DA EMPRESA.

27

Dessa forma, a fim de formalizar a autorização da existência desse projeto, e, para

apresentar aos demais sócios com o intuito de justificar e aprovar o investimento necessário

no desenvolvimento deste produto apresenta-se o TAP (Termo de Abertura do Projeto).

Figura 14 – Termo de Abertura de Projeto.

28


Para iniciar o desenvolvimento deste novo produto adotam-se as seguintes estratégias

apresentadas a baixo, com base nos princípios chaves de sucesso de projetos para novos

produtos apresentados por Barkley (2008), seção 2.1:

a) Definição dos processos de gerenciamento do projeto;

b) Realizar reunião com departamento comercial, direção e outros profissionais com

experiência na avicultura para a coleta de informações, necessidades e anseios para

esse produto;

c) Criar processos de análises periódicas e de acompanhamento a fim de garantir a

execução com qualidade e ausência de falhas;

d) Escolher profissionais técnicos e com experiência para participar do projeto a fim de

agregar valor e não gerar desperdícios de tempo e energia;

e) Construir trabalho em equipe, tornando a todos aos envolvidos parte dos resultados;

f) Estar preparado para fazer “Ad-hoc” se necessário (Correções pós-lançamento).

Com base nas fases de conceito do produto, apresentam-se as principais fases no

processo do desenvolvimento do projeto comedouro:

29

Figura 15 – Fases preliminares de desenvolvimento do projeto comedouro.


3.3. Gerenciamento do Escopo do Projeto – Comedouro

A presente seção será uma aplicação dos processos de gerenciamento de escopo que

garantam que o projeto incluirá todos os trabalhos para a obtenção dos resultados esperados.

Adotando as boas práticas exploradas na revisão bibliográfica apresentada pela seção 2.2.

3.3.1. Plano de gerenciamento do escopo

Com objetivo de documentar como o escopo será definido, validado e controlado,

apresenta-se os principais itens do plano de gerenciamento do escopo:

a) Projeto: Comedouro para frangos de corte;

b) Responsável pelo projeto: nome do gerente responsável;

c) Processos de gerenciamento de escopo: Conforme Figura 15 e guiando-se a EAP e

seu dicionário;

"Go or no go" TAPAvaliação do

retorno esperado

Avaliação do conceito de

riscos

Normas e exigência das integradoras

Pesquisa para obtenção de

patente

Análise de demanda e

prospecção de vendas

Especificações funcionais do

comedouro

Validação com a equipe comercial

Comparação com os concorrentes

Requerimento e necessidades dos

clientes

Testes com protótipos

Plano de implantação do

projeto

Foco no produto, ciclo de vida e

logistica

Check List e revisão final do

plano

Implantação do projeto

30

d) Priorização de mudanças: Serão aceitas todas as mudanças necessárias para

combater riscos não previstos ou demandas detectadas na fase de testes em campos

não identificadas no processo de planejamento;

e) Sistema de controle de mudanças: Através de histórico de revisões de documento

em que mapeiam as alterações e suas justificativas;

f) Freqüência de avaliação: Quinzenal;

g) Responsável pelo plano: Gerente de projetos;

h) Freqüência da atualização do plano: Apenas quando identificada mudanças.

3.3.2. Coleta de requisitos

O processo de coleta de requisitos para o projeto do novo comedouro foi realizado

através de reunião com o a direção da empresa, setor comercial e outros profissionais com

grande experiência em avicultura, utilizando “brainstorm”, técnicas de criatividade e tomadas

de decisão em grupo. Também, através de pesquisas e questionários frentes às clientes e

integradoras da avicultura (empresas processadoras de proteínas, das quais fiscalizam e

administram a criação dos animais nos aviários).

O objetivo é coletar requisitos e preferências dos clientes para este produto, assim,

todas essas informações serviram de entrada para o desenvolvimento do protótipo.

3.3.3. Definição do escopo

A partir das coletas de requisitos, foi possível a definição do escopo e formulação de

um protótipo digital para formalização do escopo, dessa forma fica determinado que:

a) Escopo do Produto: Comedouro com duas opções de regulagem coletiva, uma delas

similar ao modelo atual devido o aproveitamento de molde, e outra com cabo simples

como opção de baixo custo. Também com opção de regulagem manual, e por último,

criar um fundo removível para facilitar a limpeza do prato;

b) Escopo do Projeto: Modelagem de um comedouro com prototipagem digital e 3D,

desenvolver fornecedor para a fabricação do molde de injeção, participação e controle

no projeto e fabricação do molde de injeção, “try out” de injeção e alterações do

produto se necessário, acompanhamento do teste em campo, encerramento

(lançamento do produto). Exclusão do projeto: Fabricação de um molde de injeção

para o pontal, pois já é existente.

31

A partir das definições do escopo apresenta-se a imagem do primeiro protótipo digital

criado em que pôde simular a baixo custo várias funcionalidades e aplicações dos requisitos,

premissas e restrições do escopo do produto. Bem como, expressar visualmente todas as

idéias processadas para a criação do produto.

Figura 16 – Primeira versão do protótipo digital.


Após a definição do protótipo digital, é feita a sua materialização com ajuda da

impressão 3D, podendo tornar o protótipo tangível a fim de testar na prática algumas

funcionalidades requeridas, como os diferentes tipos de regulagem e testes com ração, para

verificar o grau de enchimento e descida de ração. Porém, não é possível fazer os testes do

comedouro em sua totalidade, devido às limitações e fragilidades do material da impressão

3D, que ainda está longe de simular as propriedades mecânicas de um termoplástico.

Figura 17 – Testes práticos com o protótipo obtido pela impressão 3D.


32

3.3.4. Criação da Estrutura analítica do projeto

Após a definição de escopo, é estabelecida a subdivisão de todas as atividades do

projeto a fim de alcançar os objetivos e criar as entregas necessárias, assim, apresenta-se uma

visão estruturada do que deve ser entregue, ou seja, a estrutura analítica do projeto (EAP),

apresentada pela Figura 18.

Figura 18 – Estrutura analítica do projeto (EAP).


Abaixo demonstra-se o dicionário da EAP para o projeto comedouro, a fim de fornecer

informações detalhadas das entregas e atividades de cada componente da EAP:

Desenvolvimento novo comedouro

1.1

Gerenciamento do projeto

1.1.1

Plano do Projeto

1.1.1.1

Coleta de requisitos

1.1.1.2

Definir termo de abertura do projeto

1.1.1.3

Definição do escopo

1.1.1.4

EAP

1.1.1.5

Cronograma

1.1.1.6

Gerenciamento dos custos

1.1.2

Monitoramento e controle

1.1.2.1

Relatórios de desempenho

1.1.2.2

Reuniões de acompanhamento

1.2

Projeto e desenvolvimento

1.2.1

Esboço e formulação de idéias

1.2.2

Modelagem e prototipagem digital

1.2.3

Testes funcionais de impressão 3D

1.2.4

Validação do Projeto

1.2.5

Orçamento e seleção de fabricantes de moldes de injeção

1.2.6

Alinhamento de escopo com a empresa

selecionada

1.3

Fabricação

1.3.1

Acompanhamento do proj. e desenv. do

molde

1.3.2

Acompanhamento da fabricação do molde

1.3.3

Try out de injeção e ajustes de produto

1.4

Testes e validação de campo

1.4.1

Produção de lote piloto

1.4.2

Instalação e avaliação do lote piloto

1.4.3

Alterações necessárias

1.4.4

Aprovação final

1.4.5

Liberação para a linha de produção

1.5

Lançamento do Produto

1.5.1

Estudo e análise para registro de patente

1.5.2

Seleção de empresas de marketing

1.5.3

Criação de catálogo, propaganda e mídia

social

1.5.4

Criação do manual de montagem

1.5.5

Cálculo de custos de produção e preço de

vendas

1.5.6

Liberação para a comercialização

33

Tabela 01 – Dicionário da EAP.

EAP Pacote de trabalho Especificação da entrega Critério de aceitação

1

Desenvolvimento de um

novo comedouro para

frangos de corte

1.1 Ger. Projetos

1.1.1 Plano do Projeto

1.1.1.1 Coleta de requisitos

Realizar reunião com as partes

interessadas para registrar as suas

necessidades e anseios referentes

ao produto.

Ata de reunião com

assinatura dos participantes

e registro das informações

coletadas.

1.1.1.2 Termo de abertura do

projeto

Apresentar os principais itens que

caracterizam o TAP.

Assinatura e aprovação do

gerente e Sponsor do projeto.

1.1.1.3 Definição do escopo

Emitir a declaração do escopo

contendo as definições do escopo

do produto e do projeto.

Apresentar uma maquete

visual expondo todas as

funcionalidades requeridas.

1.1.1.4 EAP

Apresentar as principais entregas

do projeto através da EAP e seu

dicionário.

Apresentar e obter

aprovação da direção.

1.1.1.5 Cronograma

Apresentação do cronograma por

gráfico de barras para facilitar

monitoramento e controle.

Fazer o monitoramento e

controle periodicamente.

1.1.1.6 Ger. Custos

Apresentar plano de gerenciamento

de custos do projeto e elaboração

do preço de vendas.

Manter o plano atualizado,

conforme alterações

necessárias.

1.1.2 Monitoramento e

controle

1.1.2.1 Relatório de desempenho Manter documentado todas as

evoluções do projeto.

Atualizações na freqüência

de 15 a 20 dias.

1.1.2.2 Reuniões de

acompanhamento

Manter reuniões periódicas com os

responsáveis das entregas.

Registro das reuniões com as

principais pautas inerentes

ao projeto.

1.2 Projeto e

desenvolvimento

1.2.1 Esboço e formulação de

idéia

Processar as informações de

requisitos esboçando as primeiras

formas do produto.

Receber aprovação dessa

fase para avançar.

34

1.2.2 Modelagem e prototipagem

digital

Criar uma forma definitiva

digitalmente e depois em

impressão 3D.

Demonstrar que todos os

requisitos, premissas e

restrições foram atendidas.

1.2.3 Testes funcionais de

impressão 3D

Validação de alguns requisitos

dentro do limite da impressão 3D,

como testes de manejo e descida de

ração.

Demonstrar se os testes

foram a contento ou

necessitarão de mudanças no

produto.

1.2.4 Validação de projeto

Fazer reunião com equipe

comercial e direção para validação

final de escopo a partir dos testes

de protótipos realizados.

Obter a aprovação da

direção para prosseguir com

o projeto e/ou atender

solicitação de mudança.

1.2.5

Orçamento e seleção de

fabricantes de moldes de

injeção

A partir do projeto do produto

definido, buscar empresas

fabricantes com condições técnicas

de confeccionar o molde de

injeção.

Selecionar empresa com

experiência e qualidade

comprovada, o orçamento

deve estar dentro do limite

estabelecido.

1.2.6 Alinhamento de escopo

com a empresa selecionada

Alinhar as adequações do design

do produto para facilitar a

execução (usinagem) do molde

prevendo a operação e

produtividade de injeção do

produto.

Projeto final do produto

documentado e aprovado por

ambas as partes e assinatura

do contrato.

1.3 Fabricação

1.3.1

Acompanhamento do

projeto_e_desenvolvimento

do molde

Interagir no projeto e

desenvolvimento do molde de

injeção. Garantindo que não há

fuga de escopo do produto.

Aprovação dos projetos dos

moldes de injeção antes da

liberação para fabricação.

1.3.2 Acompanhamento_da

fabricação do molde

Monitorar os principais avanços da

fabricação dos moldes garantindo

que não há fuga do cronograma.

Relatório de desempenho da

fabricação do molde.

1.3.3 Try out de injeção e ajustes

de produto

Primeiras injeções do produto,

testando montagem entre peças

verificando necessidade de ajustes

nos moldes.

Aprovação individual de

cada peça se tiver dentro das

expectativas de qualidade e

especificação.

1.4 Testes e validações de

campo

35

1.4.1 Produção do lote piloto

Inicio das primeiras fabricações,

atentando aos possíveis defeitos e

dificuldades.

Aprovação da gerência para

liberação das instalações no

campo.

1.4.2 Instalação e avaliação do

lote piloto

Envio do lote piloto para instalação

em um aviário e acompanhamento

dos resultados, que terá a duração

de um alojamento (45 dias).

Fotos e relatório das

instalações durante as

principais fases de um

alojamento de frango.

1.4.3 Solicitações de mudanças

Após o teste em campo, avaliação

dos pontos fracos e dificuldades

das utilizações do produto.

Fotos e comprovações dos

defeitos e pontos fracos do

produto para avaliação de

melhorias e mudanças.

1.4.4 Aprovação final

Identificação de finalização de

todas as etapas e atividades

técnicas.

Formulação do documento

de entrega técnicas de todas

as atividades a contento.

1.4.5 Liberação para a linha de

produção

Cadastro dos produtos processados

e ativos (moldes) no sistema, bem

como os documentos de produção.

Preenchimento de todas as

ordens de produção para

‘’start up’’ das atividades

rotineiras.

1.5 Lançamento do Produto

1.5.1 Estudo e análise para

registro de patente

Pesquisa no site de registro e

patentes se não há produto com

características similares, para poder

dar entrada a requisição de patente.

Comprovação das pesquisas

em que libere ou não a

próxima fase de obtenção da

patente a ser realizado pelo

departamento jurídico.

1.5.2 Seleção e contratação para

empresas de marketing

Reunião com empresas de

marketing para fornecer serviços

de mídia social, propaganda,

catálogos para impulsionar a

introdução do novo produto.

Propostas e documentos em

que avaliam o melhor preço

e melhor comprovação de

qualificação.

1.5.3 Criação de catálogo,

propaganda e mídia social

Criação do briefing para enviar à

empresa de marketing selecionada,

contendo informações técnicas e

textos estratégicos.

Criação de materiais

atrativos e coerentes para

obtenção de aprovação com

o departamento comercial.

1.5.4 Criação do manual de

montagem

Confecção de um manual para

orientar e expressar a forma correta

de montagem e instalação do

produto nos aviários.

Validação com o setor de

montagem e assistência

técnica que atestem ou não a

coerência das informações.

36

1.5.5

Cálculo de custos de

produção e formação do

preço de vendas

Cálculos de tempos, quantidades

de matéria prima e mão de obra

para composição dos custos e por

fim, a formação do preço de venda.

Apresentação da

metodologia dos resultados,

e que o preço de venda não

ultrapasse a margem de

R$15,00 por unidade.

1.5.6 Liberação para a

comercialização

Marca a definição do preço de

venda e aptidão para inicio da

produção em série. Colocando

finalmente o produto no mercado.

Apresentando os resultados

dentro dos requisitos e

atestado de capacidade.


3.3.5. Validação do escopo

A partir do detalhamento de todo o escopo do projeto através da EAP e o seu

dicionário, também, com a realização dos testes do protótipo, por fim, é realizada uma reunião

com a equipe comercial e a direção da empresa para validar todo o escopo do projeto e

produto, admitindo as últimas alterações do produto antes de iniciar o processo de contratação

dos fabricantes de moldes.

Depois da aprovação interna, ainda é feito uma validação de escopo do produto com o

fabricante de molde escolhido, a fim de verificar se o produto definido terá condições de ser

fabricado o molde ou se será necessário algumas adequações para facilitar a usinagem do

molde e também à operação e produtividade de injeção do produto.

Figura 19 – Versão aprovada do produto.


Outra etapa do escopo a ser validado e aprovado são os projetos dos moldes de

injeção, os quais serão responsáveis por replicar a forma prevista no protótipo digital ilustrado

37

na Figura 19. O comedouro será formado por seis peças montadas entre si, como uma delas já

é existente (o pontal), serão necessárias as fabricações de cinco moldes de injeção para dar

forma ao comedouro, o qual serão adquiridas frente ao fabricante com alta capacidade e

experiência na fabricação dos moldes para injeção de plásticos. A baixo demonstra-se uma

ilustração de dois dos cinco dos cinco moldes necessários para a fabricação.

Figura 20 – Protótipo digital: moldes de injeção.


3.3.6. Controle do escopo

O processo de controlar e monitorar o progresso do escopo supracitado será dado

principalmente pelas seguintes ferramentas:

a) Informações de desempenho – Mais especificamente no processo de fabricação e

usinagem do molde, sendo a atividade mais morosa do projeto;

b) Solicitações de mudanças – Conforme previstas na EAP e seu dicionário, em projeto

de alta complexidade como este, será muito comum terem solicitações de mudanças

necessárias como ações preventivas ou corretivas, reparo e ajustes para o encaixe entre

as peças dos comedouros, por se tratar de um produto plástico. E também correções,

reparos e aprimoramento nas instalações dos aviários;

c) Atualizações nos documentos de projeto – Atualização nos documentos dos

requisitos do projeto e registro das revisões efetuadas;

d) Atualizações nos ativos e processos organizacionais – Causas das variações, ação

corretiva escolhida e suas razões e lições aprendidas a partir do escopo do projeto.

38

3.4. Gerenciamento do Cronograma do Projeto – Comedouro

Por conseguinte, aplicam-se as principais técnicas e ferramentas de gerenciamento de

cronograma apresentados na revisão bibliográfica para o desenvolvimento do novo

comedouro, a fim de que o projeto seja concluído e comece a gerar benefícios dentro ou

próximo do prazo estabelecido.

3.4.1. Plano de gerenciamento do cronograma

A seguir expressa-se o plano de gerenciamento do cronograma informando as

principais diretrizes que serão estabelecidas para a execução do gerenciamento do cronograma

do projeto de desenvolvimento do comedouro:

a) Modelo do cronograma – Será adotado o cronograma do tipo em barras (gráfico de

Gantt) para monitoramento e controle;

b) Nível de exatidão – Utilizado uma exatidão de 95,45% (2 σ);

c) Unidade de medida – Unidade temporal adotada: dias;

d) Atualizações do cronograma – Através do software MS Project, pelo preenchimento

do progresso identificado;

e) Limites de controle – Desvio padrão (2 σ);

f) Formato de relatório – Emitido através do software MS Project, gerando um arquivo

em formato PDF, sendo gerado no período de freqüência quinzenal;

3.4.2. Definição das atividades

Para a lista de atividades que serão desenvolvidas o cronograma, aplica-se as

atividades já decompostas na EAP e seu dicionário, demonstrados na Seção 3.3.4.

3.4.3. Seqüência das atividades

Através da EAP e seu dicionário, é possível seqüenciar as atividades de forma a

contribuir para melhor estabelecer as durações e formatação do cronograma. Uma das

características desse projeto, é que, por se tratar do desenvolvimento de um novo produto e

não a uma atividade rotineira, ser menos comum possuir várias atividades com execução

simultânea, sendo assim, a maioria das atividades é dependentes de suas precedentes. Desta

forma, a característica de seu diagrama de rede teve uma forma mais linear devido a essa

peculiaridade, assim, apresenta-se o seqüenciamento das atividades pela Figura 21.

39

Figura 21 – Seqüenciamento das atividades através do diagrama de rede.


Note-se que, as atividades do processo de monitoramento e controle das entregas:

1.1.2.1 e 1.1.2.2 não foram incluídas no seqüenciamento das atividades por ser um processo

relacionado ao monitoramento e controle propriamente dito, decorrendo ao longo de todo

projeto sem acarretar em uma entrega específica de benefícios e resultados ou de relacionar

dependências ou precedências com outras atividades. Desse modo, também não estarão

incluídas aos processos de: durações das atividades, cronograma e gerenciamento de custos.

3.4.4. Estimar as durações das atividades

Para definir as durações das atividades seqüenciadas a cima, foi utilizada a estimativa

de três pontos (PERT) e para algumas atividades foi recorridas à opinião especializada para

1.1.1.1

Coletar requisitos

1.1.1.2

TAP

1.1.1.5

Cronograma

1.2.1

EsboçoContinua...

1.1.1.3

Definição do escopo

1.1.1.4

EAP

Início

1.2.2

Modelagem e prototipagem

1.2.3

Testes funcionais de impressão 3D

1.2.4

Validação de Projeto

1.2.5

Orçamento e seleçao fabricante

1.2.6

Alinhamento do escopo fabricante

1.3.1

Acompanhar Projeto do molde

1.3.2

Acompanhar fabricação

1.3.3

Try out de injeção e ajustes

1.1.1.6

Gerenciamento de custos

1.4.1

Produção Piloto

1.4.2

Instalação do lote piloto

1.4.3

Alterações necessárias

1.4.4

Aprovação final

1.4.5

Liberação para a linha de produção

1.5.1

Estudo e análise registro de patente

1.5.2 Seleção de empresas de marketing

1.5.3

Criação de catálogo, propagandas

1.1.1.6

Gerenciamento de custos

1.5.5

Cálculo de custos de produção e preço de vendas

1.5.6

Liberação para comercialização1.5.4

Criação do manual de montagem Fim

Fase 1 – Ger. projetos Fase 2 – Proj. e desenvolvimento

Continuação Fase 3 - Fabricação

Fase 4 – Testes e validações de campo

Fase 5 – Lançamento do produto

40

extrair os três tipos de durações (mais realista, otimista e pessimista). Assim apresentam-se os

resultados através da Tabela 02.

Tabela 02 – Estimativa das durações das atividades: duração PERT.

Otimista Mais provável Pessimista

1.1 Ger. Projetos

1.1.1.1 Coleta de requisitos 5 7 10 7 0,8 1,7

1.1.1.2 Termo de abertura do projeto 1 2 3 2 0,3 0,7

1.1.1.3 Definição do escopo 5 8 12 8 1,2 2,3

1.1.1.4 EAP 2 3 5 3 0,5 1,0

1.1.1.5 Cronograma 2 3 5 3 0,5 1,0

1.1.1.6 Ger. Custos 45 60 90 63 7,5 15,0

1.2 Projeto e desenvolvimento

1.2.1 Esboço e formulação de idéia 5 7 10 7 0,8 1,7

1.2.2 Modelagem e prototipagem digital 8 12 15 12 1,2 2,3

1.2.3 Testes funcionais de impressão 3D 5 7 10 7 0,8 1,7

1.2.4 Validação de projeto 2 4 7 4 0,8 1,7

1.2.5 Orç. e seleção de fabric. moldes de injeção 10 15 20 15 1,7 3,3

1.2.6 Alinhamento de escopo com o fabricantes 7 10 15 10 1,3 2,7

1.3 Fabricação

1.3.1 Acompanhamento do projeto_e desenv. do molde 20 25 28 25 1,3 2,7

1.3.2 Acompanhamento da fabricação do molde 70 90 115 91 7,5 15,0

1.3.3 Try out de injeção e ajustes de produto 10 15 22 15 2,0 4,0

1.4 Testes e validações de campo

1.4.1 Produção do lote piloto 5 8 10 8 0,8 1,7

1.4.2 Instalação e avaliação do lote piloto 32 45 57 45 4,2 8,3

1.4.3 Solicitações de mudanças 10 14 22 15 2,0 4,0

1.4.4 Aprovação final 5 8 10 8 0,8 1,7

1.4.5 Liberação para a l inha de produção 3 5 7 5 0,7 1,3

1.5 Lançamento do Produto

1.5.1 Estudo e análise para registro de patente 22 34 45 34 3,8 7,7

1.5.2 Seleção de empresas de marketing 10 18 23 18 2,2 4,3

1.5.3 Criação de catálogo, propaganda e mídia social 22 33 45 33 3,8 7,7

1.5.4 Criação do manual de montagem 3 5 11 6 1,3 2,7

1.5.5 Cálculo de custos de produção e preço de vendas 3 5 10 6 1,2 2,3

1.5.6 Liberação para a comercialização 3 5 12 6 1,5 3,0

Conf.

95,45%

Código da

EAPDescrição prévia das atividades

ESTIMATIVAS (dias úteis) Duração

PERT

Desvio

Padrão


3.4.5. Desenvolvimento do cronograma

Após o seqüenciamento das atividades da seção 3.4.3 e com as suas durações

estimadas o próximo passo será confeccionar o cronograma com o auxílio do software MS

Project, expressando as datas planejadas de início e término das atividades bem como os

41

marcos do projeto, que neste contexto é determinado pelas principais fases do projeto, desse

modo, demonstra-se a baixo os dados do cronograma.

Tabela 03 – Composição do cronograma.


Com o preenchimento dessas informações, através do software MS Project pôde

apresentar o cronograma em barras, ou seja, pelo gráfico de Gantt, e, por conseguinte a

visualização do caminho crítico do projeto (barras em vermelho). A partir do cronograma por

42

gráfico de barras pode-se deixar visível toda a interdependência das atividades através da

vinculação de precedências, o que é determinante para visualização do caminho crítico.

Figura 22 – Cronograma por gráfico de barras.


Figura 23 – Visualização do caminho crítico.


43

3.4.6. Controle do cronograma

Concluída toda a definição do cronograma pelo software MS Project, com este, é

possível tornar mais fácil o processo de controle e monitoramento do cronograma, pois

permite deixar visível o progresso das atividades através de barras internas de progresso

(porcentagem executada), comparando o executado versus o previsto, e a duração restante

para o trabalho em andamento, o que ajuda a reconhecer desvios do que foi planejado e fuga

na linha de base, para ser tomado às medidas corretivas e preventivas e não houver atrasos nas

entregas do projeto.

Figura 24 – Controle do progresso do cronograma.


Para o monitoramento dos avanços das atividades no cronograma, será adotada uma

checagem semanal para apontar os principais avanços das atividades do cronograma, para ser

gerado um documento com as informações de desempenho do trabalho e previsões do

cronograma. Assim, os principais pontos de análise são:

a) Situação atual do cronograma;

b) Influência dos fatores que criaram mudança no cronograma;

c) Identificar se houve mudança no cronograma;

d) Gerenciar as mudanças na medida em que elas ocorrem;

e) Análises das tendências examinando o desempenho do projeto ao longo do tempo,

determinando se está melhorando ou piorando;

f) Comparação de progresso ao longo do caminho crítico;

44

g) Análise de antecipações e esperas necessárias;

h) Solicitações de mudanças na linha de base do cronograma.

3.5. Gerenciamento de Custos do Projeto – Comedouro

O gerenciamento de custos terá como objetivo garantir a utilização dos recursos

financeiros de forma sustentável sem romper o limite estabelecido para a contratação de todo

o projeto, e garantir a entrega dentro do prazo e orçamento aprovado. Da mesma forma que

nos processo de gerenciamento de cronograma, será exclusos as entregas: 1.1.2.1 e 1.1.2.2

para o processo de gerenciamento de custos.

3.5.1. Plano do gerenciamento de custos

O plano do gerenciamento de custos será apresentado para conceder orientação e

instrução sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto.

Assim, estabelecendo os procedimentos para o planejamento, gerenciamento, despesas e

controle dos custos do projeto. Desse modo, apresentam-se a baixo os principais itens e

diretrizes na execução do gerenciamento dos custos:

a) Descrição dos processos – Contabilização por avanço físico, entregas documentais,

gastos reais, entre outros;

b) Premissas e restrições – Premissa: o orçamento está suficientemente dimensionado.

Restrição: Teto orçamentário – R$ 400.000,00 mais R$ 50.000, 00 de reservas

gerenciais;

c) Unidade de medida – Horas / homem, quilograma, preço por pacotes de contratação;

d) Nível de precisão – Escala de arredondamento: Grau 2, 0 a 2 = 0; 3 a 5 = 5; 5 a 7 = 5;

8 a 10 = 10. Exemplo: 1002 = 1000; 1003 = 1005; 1008 = 1010; 777 = 775;

e) Qualificação da estimativa – data dos custos, moeda em R$ (reais);

f) Limites de monitoramento – Máxima variação admissível: 15%;

g) Regras de medição – 50/50, ou seja: 50% ao iniciar e 50% ao finalizar;

h) Reservas gerenciais – R$ 50.000,00;

i) Bases utilizadas na estimativa – Registrar notas fiscais para documentar as fontes de

preços, cotações e orçamentos de fornecedores, propostas, gastos com fretes, impostos

entre outros;

j) Freqüência de atualização do plano – Quinzenal;

k) Outros - Registros de alterações, aprovações.

45

3.5.2. Estimar os custos

Para a estimativa dos custos, tomou-se como base a estimativa de duração das

atividades apresentadas pela Tabela 2, multiplicadas pelo custo unitário da mão de obra

interna e acrescido os custos de aquisição aos pacotes em que se aplicam. Por se tratar de uma

empresa enxuta, as tarefas de engenharia e gestão de projetos serão realizadas pela mesma

pessoa, assim não será expressa uma lista de mão de obra distinta, pois os valores unitários

serão os mesmos.

Também, há atividades em que o turno de trabalho não é totalmente dedicado para

apenas o projeto em questão, sendo outras tarefas executadas em concomitância, assim os

valores expressam o percentual do turno de trabalho (8 horas) do recurso que foi utilizado

para determinada atividade.

As atividades de execução e fabricação do molde como são terceirizadas, é expresso o

custo da aquisição e o controle e acompanhamento dessas atividades pelo trabalho interno, o

qual para este, foi calculado o percentual da carga horária que se utilizou para tal. Contudo,

apresenta-se a estimativa dos custos através da Tabela 04.

Tabela 04 – Estimativa de custos.

Otimista Mais Provável Pess imista

1.1 Ger. Projetos

1.1.1.1 Coleta de requis i tos 0 50% 480,00R$ 1.200,00R$ 1.680,00R$ 2.400,00R$ 1.720,00R$ 1.720,00R$

1.1.1.2 Termo de abertura do projeto 0 100% 480,00R$ 480,00R$ 960,00R$ 1.440,00R$ 960,00R$ 960,00R$

1.1.1.3 Definição do escopo 0 50% 480,00R$ 1.200,00R$ 1.920,00R$ 2.880,00R$ 1.960,00R$ 1.960,00R$

1.1.1.4 EAP 0 70% 480,00R$ 672,00R$ 1.008,00R$ 1.680,00R$ 1.064,00R$ 1.064,00R$

1.1.1.5 Cronograma 0 80% 480,00R$ 768,00R$ 1.152,00R$ 1.920,00R$ 1.216,00R$ 1.216,00R$

1.1.1.6 Ger. Custos 0 5% 480,00R$ 1.080,00R$ 1.440,00R$ 2.160,00R$ 1.500,00R$ 1.500,00R$

1.2 Projeto e desenvolvimento 8.420,00R$

1.2.1 Esboço e formulação de idéia 0 80% 480,00R$ 1.920,00R$ 2.688,00R$ 3.840,00R$ 2.752,00R$ 2.752,00R$

1.2.2 Modelagem e prototipagem digi ta l 0 100% 480,00R$ 3.840,00R$ 5.760,00R$ 7.200,00R$ 5.680,00R$ 5.680,00R$

1.2.3 Testes funcionais de impressão 3D 1000 10% 480,00R$ 240,00R$ 336,00R$ 480,00R$ 344,00R$ 1.344,00R$

1.2.4 Val idação de projeto 0 20% 480,00R$ 192,00R$ 384,00R$ 672,00R$ 400,00R$ 400,00R$

1.2.5 Orç. e seleção de fabric. moldes de injeção 0 40% 480,00R$ 1.920,00R$ 2.880,00R$ 3.840,00R$ 2.880,00R$ 2.880,00R$

1.2.6 Al inhamento de escopo com o fabricante 0 20% 480,00R$ 672,00R$ 960,00R$ 1.440,00R$ 992,00R$ 992,00R$

1.3 Fabricação 14.048,00R$

1.3.1 Acompanhamento do projeto_e desenv. do molde 0 10% 480,00R$ 960,00R$ 1.200,00R$ 1.344,00R$ 1.184,00R$ 1.184,00R$

1.3.2 Acompanhamento da fabricação do molde 342000 5% 480,00R$ 1.680,00R$ 2.160,00R$ 2.760,00R$ 2.180,00R$ 344.180,00R$

1.3.3 Try out de injeção e a justes de produto 5000 50% 480,00R$ 2.400,00R$ 3.600,00R$ 5.280,00R$ 3.680,00R$ 8.680,00R$

Custo Total

(Aquis . + Int)

Código

da EAPDescrição prévia das atividades

Custo

Aquis ição

uti l i zação

recurso (%)

Custo

Padrão

ESTIMATIVA DE CUSTOS INTERNOS Estimativa

Pert

46

1.4 Testes e validações de campo #REF!

1.4.1 Produção do lote pi loto 0 50% 480,00R$ 1.200,00R$ 1.920,00R$ 2.400,00R$ 1.880,00R$ 1.880,00R$

1.4.2 Insta lação e aval iação do lote pi loto 0 1% 480,00R$ 153,60R$ 216,00R$ 273,60R$ 215,20R$ 215,20R$

1.4.3 Sol ici tações de mudanças 3000 80% 480,00R$ 3.840,00R$ 5.376,00R$ 8.448,00R$ 5.632,00R$ 8.632,00R$

1.4.4 Aprovação fina l 0 10% 480,00R$ 240,00R$ 384,00R$ 480,00R$ 376,00R$ 376,00R$

1.4.5 Liberação para a l inha de produção 0 40% 480,00R$ 576,00R$ 960,00R$ 1.344,00R$ 960,00R$ 960,00R$

1.5 Lançamento do Produto 12.063,20R$

1.5.1 Estudo e anál ise para regis tro de patente 0 5% 480,00R$ 528,00R$ 816,00R$ 1.080,00R$ 812,00R$ 812,00R$

1.5.2 Seleção de empresas de marketing 2750 20% 480,00R$ 960,00R$ 1.728,00R$ 2.208,00R$ 1.680,00R$ 4.430,00R$

1.5.3 Criação de catálogo, propaganda e mídia socia l 0 10% 480,00R$ 1.056,00R$ 1.584,00R$ 2.160,00R$ 1.592,00R$ 1.592,00R$

1.5.4 Criação do manual de montagem 0 70% 480,00R$ 1.008,00R$ 1.680,00R$ 3.696,00R$ 1.904,00R$ 1.904,00R$

1.5.5 Cálculo de custos de produção e preço de vendas 0 70% 480,00R$ 1.008,00R$ 1.680,00R$ 3.360,00R$ 1.848,00R$ 1.848,00R$

1.5.6 Liberação para a comercia l i zação 0 30% 480,00R$ 432,00R$ 720,00R$ 1.728,00R$ 840,00R$ 840,00R$

11.426,00R$

Total : 400.001,20R$


3.5.3. Determinar o orçamento

Após as estimativas dos custos, o próximo passo é agregar os valores dos custos

estimados das atividades para estabelecer a linha de base dos custos que será a versão

aprovada do orçamento, através das estimativas apresentadas utilizam-se os valores finais de

cada fase para compor a linha de base.

Gráfico 01 – Linha de base: Cálculo por fase.

PAC: 5 FASES ONT: R$ 400.002,00


A linha de base dos custos será a ferramenta fundamental para monitorar e controlar o

desempenho do projeto. Nota-se que, a partir da 3° fase o orçamento do projeto da um salto

no orçamento, devido ser a fase o qual iniciará o investimento da aquisição do molde, o qual é

8,42022,468

376,512 388,575 400,002

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

1 2 3 4 5

R$

Fases do projeto

LINHA DE BASE DOS CUTOS

VP

FASES

47

a etapa mais cara do projeto e compõe a atividade de acompanhamento e controle das

atividades de fabricação do molde.

3.5.4. Controlar os custos

O controle de custos foi realizado através da análise de desempenho do trabalho e

previsões de custos pelos principais parâmetros de cálculos demonstrados na seção 2.4.4. A

primeira forma foi calculada os custos estimados por fases e método de medição 50/50.

Tabela 05 – Gerenciamento de custos pelo método de valor agregado – por fases.

FASE VP VA CR VC VPr IDC IDP EPT ENT VNT

1 8.420 8.420 8.420 0 0 1 1 391.580 400.000 0

2 22.468 22.468 22.468 0 0 1 1 377.532 400.000 0

3 376.512 337.468 390.512 -53.044 -39.044 0,8642 0,8963 49.984 440.496 -40.496

4 388.575 385.712 407.075,2 -21.363 -2.863 0,9475 0,9926 -4.076 403.000 -3.000

5 400.002 400.002 419.251 -19.250 0 0,9541 1 -19.251 400.000 0

ONT= 400000 PAC= 5


Por conseguinte, demonstra-se a relação dos valores aplicados à linha temporal, em

meses. Para isso, foi aplicada pelo cronograma, a duração das fases e os custos efetuados na

linha de tempo. Contudo, apresentam-se a Tabela 06.

Tabela 06 – Gerenciamento de custos pelo método de valor agregado – em meses.

MÊS VP VA CR VC VPr IDC IDP EPT ENT VNT ETT

FASE1 1 8.420 8.420 8.420 0 0 1 1 391.582 400.002 0 14,0

2 15.444 15.444 15.444 0 0 1 1 384.558 400.002 0 14,0

3 22.468 22.468 22.468 0 0 1 1 377.534 400.002 0 14,0

4 81.475 80.468 83.809 -3.341 -1.007 0,9601 0,9876 317.229 401.038 -1.036 14,2

5 140.483 135.468 145.149 -9.681 -5.015 0,9333 0,9643 260.033 405.183 -5.181 14,5

6 199.490 180.468 206.490 -26.022 -19.022 0,874 0,9046 213.201 419.691 -19.689 15,5

7 258.497 230.468 267.831 -37.363 -28.029 0,8605 0,8916 161.212 429.043 -29.041 15,7

8 317.505 285.468 329.171 -43.703 -32.037 0,8672 0,8991 104.044 433.215 -33.214 15,6

9 376.512 337.468 390.512 -53.044 -39.044 0,8642 0,8963 49.985 440.497 -40.496 15,6

10 380.533 375.512 396.033 -20.521 -5.021 0,9482 0,9868 9.194 405.227 -5.226 14,2

11 384.554 380.512 401.554 -21.042 -4.042 0,9476 0,9895 2.668 404.222 -4.221 14,1

12 388.575 385.712 407.075 -21.363 -2.863 0,9475 0,9926 -4.074 403.001 -3.000 14,1

13 394.288 390.712 413.163 -22.451 -3.576 0,9457 0,9909 -9.414 403.749 -3.748 14,1

14 400.002 400.002 419.251 -19.249 1 0,9541 1 -19.250 400.001 1 14,0

ONT PAC

400.002 14

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5


48

Com base na Tabela 06, nota-se um aumento considerável na estimativa de término

(ETT) a partir do sexto mês o qual é a fase mais onerosa e complexa do projeto (fabricação do

molde), tendo uma recuperação a partir do 10° mês, devido ao trabalho em atraso ser efetuado

em concomitância com o início da fase seguinte.

Também, percebe-se o valor mais alto para a estimativa no término (ENT) e (VNT) no

9° mês, o qual ultrapassaria em aproximadamente R$ 40.000,00 do orçamento básico,

equivalente a 80% das reservas gerenciais. Mas devido as medidas tomadas o valor final

utilizado das reservas caiu em R$ 19.250,00, mas em virtude do aperfeiçoamento do escopo

do produto.

Após a realização de todos os cálculos, torna-se possível traçar as linhas de base dos

custos demonstrados a baixo. Primeiramente, demonstra-se as linhas de bases para o VP,VA e

CR, considerando os custos por fase.

Gráfico 02 – Linha de base por fases do projeto: VP; VA e CR.

o

PAC: 5 FASES ONT: R$ 400.002,00


Após a conversão de fases para uma linha temporal em meses, apresentam-se as linhas

de base para: VP, VA, CR e uma linha de base completa com todos esses parâmetros para

efeitos comparativos.

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

1 2 3 4 5

R$

Fases do projeto

Linha de Base - VP; VA; CR

VP

FASES

VA

CR

49

Gráfico 03 – Linha de base em meses: VP.

PAC: 14 MESES ONT: R$ 400.002,00


Gráfico 04 – Linha de base em meses: CR.

PAC: 14 MESES ONT: R$ 400.002,00


Gráfico 05 – Linha de base em meses: VA.

PAC: 14 MESES ONT: R$ 400.002,00


8,420

400,002

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

R$

Tempo - Meses

Linha de Base - VP

VP

Meses

8,420

419,251

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

R$

Tempo - Meses

Linha de Base - CR

CR

MESES

8,420

400,002

0

100,000

200,000

300,000

400,000

500,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

R$

Tempo - Meses

Linha de Base - VA

VA

Meses

50

Gráfico 06 – Linha de base em meses: VP; VA e CR.

PAC: 14 MESES ONT: R$ 400.002,00


0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

300,000

350,000

400,000

450,000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

R$

Tempo - Meses

Linha de Base - VP; VA; CR

VP

Meses

VA

CR

51

4. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Para atingir todos os objetivos traçados do projeto, precisou-se de consideráveis

alterações em todos os quesitos da tríplice restrição: escopo, cronograma e custos, os quais

serão demonstrados a seguir.

4.1. Alterações de Escopo

A principal alteração se deu no escopo do produto, o qual, por conseqüência, impactou

em alterações no escopo do projeto, cronograma e custos. Na fase de “try out” de injeção foi

detectado a necessidade de melhorar as dimensões dos encaixes para a montagem entre

algumas peças, sendo necessários alguns ajustes de usinagem.

Na fase de montagem e instalação, o produto apresentou alguns pontos fracos, como a

baixa resistência em sua base, precisando ser reforçada e mais uma vez necessitou-se enviar

ao fabricante para efetuar essas alterações no molde de injeção.

4.2. Alterações de Cronograma

Devido à dificuldade e complexidade de fabricação do molde houve atraso na

execução e usinagem, também pelas eventuais alterações do produto detectadas na fase de try

out e testes em campo, o qual, foi necessária o atraso de aproximadamente de dois meses no

lançamento do produto.

4.3. Alterações de Custos – Utilização das Reservas Gerenciais

Embora previsto no planejamento do gerenciamento de custos e estimativa do

orçamento as possíveis alterações no produto em se tratando da complexidade de se trabalhar

com produtos plásticos e nem sempre prever todos riscos, a magnitude dos custos previstos

para eventuais alterações foram maiores do que as estimadas, sendo necessária a utilização de

52

aproximadamente R$ 19.000,00 reais das reservas gerenciais para concluir o projeto

atendendo o escopo do produto especificado e garantindo o sucesso do projeto.

4.4. Resultados Alcançados

Após as efetivas alterações identificadas nas fases de “try out” e de testes de

validações em campo para possibilitar que o produto atenda as especificações sem apresentar

falhas de funcionalidade e defeitos, o produto pode ser finalmente ser instalado para teste final

e de confirmação que o produto estará apto a ser comercializado. Assim, apresentam-se a

baixo as imagens da fase de instalação final.

Figura 25 – Comedouro em fase de instalação


53

Após a instalação, o produto é testado em lote experimental conferindo a atratividade

do animal, as facilidades de operação pelo granjeiro, tais como: manejo, limpeza e

manutenção, ou seja, todos os atributos previstos nas etapas preliminares e requisitos de

projeto.

Figura 26 – Comedouro em uso efetivo

Fonte: REGISTRO DE IMAGENS DA EMPRESA.

A instalação final é monitorada ainda os resultados de desempenho do aviário

conferidos pelo novo comedouro, tais como menor desperdício de ração, atratividade e ótima

taxa de conversão alimentar. Tudo isso reflete no sucesso do projeto, embora o atraso no

cronograma e utilizações de reservas gerenciais para as alterações e melhorias no produto para

se atingir os resultados e anseios planejados.

54

5. CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou uma aplicação das ferramentas e boas práticas de

gerenciamento de escopo, cronograma e custos dentro de um processo de desenvolvimento de

um novo produto. Primeiramente é notável uma resistência em executar todas as boas práticas

e processos que ajudam a gerenciar e controlar os quesitos da tríplice restrição, pois é comum

as empresas focarem apenas no trabalho e seus resultados, mas não nas ferramentas que o

ajudam a melhor ter controle das atividades e ter melhores resultados não só dos objetivos de

escopo, mas sim, em tempo e custos.

Por se tratar de um projeto de desenvolvimento de um novo produto, apresentaram-se

dificuldades em ter uma maior previsibilidade das fases, pois é algo inédito e com

dificuldades não previstas, porém, na composição da EAP e seu dicionário, possuem a

previsibilidade do escopo do projeto, mas não da eficácia na definição do escopo do produto e

qual a intensidade das alterações que irão sofrer ao ter o teste real do produto. Portanto, nota-

se uma considerável evolução do escopo do produto desde o início das fases preliminares até

a conclusão do produto, tudo isso reflete em um produto com características mais

aperfeiçoadas e mais aceitas por todos os stakeholders do projeto, apresentando resultados

dentro do esperado.

O planejamento inicial do projeto apresentado pelo termo de abertura do projeto

(TAP), teve uma estimativa inicial que o projeto completo duraria 12 meses (1 ano), porém a

execução real foi de 14 meses o que apresenta uma duração a contento já que os impactos das

dificuldades de previsibilidade supracitadas terão impactos também no tempo e custos. Essa

expansão foi recalculada e considerada na fase de gerar o cronograma, devido às

complexidades de definição de escopo do produto e percepção de dificuldades na fabricação

do molde. Assim, essa expansão ficou dentro da tolerância de 30% estabelecida no termo de

abertura do projeto.

Além da expansão no cronograma já atualizada na seção 3.4.5, através da fase de

controle dos custos pelo cálculo do ETT (Estimativa de tempo no término), percebe-se que

pela condução da terceira fase (fabricação do molde), já ciente de ser a fase mais onerosa,

55

mais cara e mais complexa, nota-se que a partir do sexto mês, a fabricação no molde estava

atrasada dois meses e poderia acarretar no atraso no prazo final do projeto, porém houve a

recuperação a partir do 10° mês, pois a fase em atraso trabalhar em concomitância com a fase

seguinte, podendo garantir a entrega final no prazo. Também, nota-se que a estimativa do

custo no término no final do 9° mês já estava próxima de comprometer as reservar gerenciais.

Contudo, destaca-se a importância do controle e gerenciamento de custos minucioso

em que possibilita identificar os diferentes caminhos em que o projeto possa seguir, podendo

tomar as medidas a apropriadas em tempo hábil, para não ter impactos negativos no

empreendimento.

56

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARKLEY, Bruce T.: Project Management In new product development. McGraw-Hill

Education, 2008.

PMI, Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de

Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Newtown Square: PMI, 2013.

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de projetos: Estabelecendo Diferenciais

Competitivos. 7.ed. Rio de Janeiro: Editora Brasport, 2009.

BARBOSA, Christina et al. Gerenciamento de custos em projetos. 5. Ed. Rio de Janeiro:

FGV, 2014.

SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do escopo em projetos. 3.ed. Rio de

Janeiro: FGV, 2014.

MENDES, João Ricardo Barroca, André Bittencourt do Valle, Marcantonio Fabra.

Gerenciamento de projetos. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2014.

SILVA, G.P.: LIMA, J.F. Gerenciamento da Restrição Tripla em Gestão de Projetos no

Terceiro Setor. 3.ed. Montes Claros: IFNMG, 2014.

TRONI, Allan Reis. Instalações e Equipamentos para Frangos de Corte. Jaboticabal/SP:

UNESP, 2007.

57

INFOESCOLA._Avicultura,_2019._Disponível_em:

https://www.infoescola.com/zootecnia/avicultura. Acesso em: 09 Jun. 2019.

EMBRAPA._Suínos e Aves, 2019._Disponível_em: http://www.cnpsa.embrapa.br/. Acesso

em: 09 Jun. 2019.

AVICULTURA INDUSTRIAL. Desempenho: Produtor da GTFoods bate recorde em

conversão. 2017. Disponível em: https://www.aviculturaindustrial.com.br/imprensa/produtor-

da-gtfoods-bate-recorde-em-conversao-e-conquista-r-141-por-frango/20170413-094650-j268

Acesso em: 09 Jun. 2019.

MFRURAL._Aviários – Pré-moldados ou Estruturas Metálicas, 2014._Disponível_em:

https://www.mfrural.com.br/detalhe/aviarios-pre-moldados-ou-estruturas-metalicas-

93356.aspx. Acesso em: 09 Jun. 2019.

PROJETOS E TI. O caminho para compressão de cronograma, 2017._Disponível_em:

https://projetoseti.com.br/o-caminho-para-compressao-de-cronograma/. Acesso em: 25 Mai.

2019.

AECWEB. O Sequenciamento das atividades facilita o gerenciamento do projeto,

2019._Disponível_em:_https://www.aecweb.com.br/cont/m/rev/sequenciamento-das-

atividades-facilita-o-gerenciamento-do-projeto_14056_3_0. Acesso em: 09 Jun. 2019.

https://www.infoescola.com/zootecnia/avicultura

http://www.cnpsa.embrapa.br/

https://www.aviculturaindustrial.com.br/imprensa/produtor-da-gtfoods-bate-recorde-em-conversao-e-conquista-r-141-por-frango/20170413-094650-j268

https://www.aviculturaindustrial.com.br/imprensa/produtor-da-gtfoods-bate-recorde-em-conversao-e-conquista-r-141-por-frango/20170413-094650-j268

https://www.mfrural.com.br/detalhe/aviarios-pre-moldados-ou-estruturas-metalicas-93356.aspx

https://www.mfrural.com.br/detalhe/aviarios-pre-moldados-ou-estruturas-metalicas-93356.aspx

https://projetoseti.com.br/o-caminho-para-compressao-de-cronograma/

https://www.aecweb.com.br/cont/m/rev/sequenciamento-das-atividades-facilita-o-gerenciamento-do-projeto_14056_3_0

https://www.aecweb.com.br/cont/m/rev/sequenciamento-das-atividades-facilita-o-gerenciamento-do-projeto_14056_3_0

58

7. ANEXOS

59

ANEXO A – FLUXO DOS PROCESSOS PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS

PRODUTOS (BARKLEY, 2008)

Figura A1 – Fluxo dos processos para o desenvolvimento de novos produtos.

Configuração do projeto:

decisão "Go or no go"

Desenvolvimento do prototipo

Avaliação de confiabilidade

Plano para o protótipo e transição da

produção

Revisão de segurança e

regulamentação das políticas

públicas

Revisão preliminar dos equipamentos

Configuração do

gerenciamento

Validar os requesitos funcionais

Confirmação do projeto final do

produto

Confirmação dos requesitos

funcionais

Confirmar as especificações

do produto

Validar a ligação de requerimentos e especificações

do cliente

Revisão do projeto

preliminar

Planos de avaliação de

qualidade

Confirmar confiabilidade dos requisitos

Revisão do projeto do

protótipo e dos componentes

Revisão de projeto de nível

de sistema

Serviço, logística e plano

de suporte ao produto

Plano de teste para o projeto

Teste de protótipo

Selecionar parceiro de negócios e

fornecedores

Documento de suporte dos

componentes

Avaliação dos riscos

Estratégia de propriedade intelectual

Construir o primeiro artigo de protótipo do

produto

Plano de teste do protótipo

Plano preliminar de

lançamento no mercado

Criar planos de processos de

produção

Revisão do controle da qualidade

Rodar a produção

Desenvolver protocolo de

teste no campoContinua

60

Desenvolver plano de testes

no campo

Atualizar plano de serviço

Atualizar o caso e o plano de

negócios

Atualizar definição de

mercado

Bloquear o design do produto

Aprovação final de segurança

Reconfirmar o caso de negócios

Estratégia de cadeia de

suprimentos

Checagem final de projeto do

produto

Revisão do artigo final

Produto final e revisão do projeto dos

componentes

Revisão final dos serviços de

logística e suporte

Plano final de lançamento no

mercado

Posicionamento de mercado e programação

Revisão de projeto para a

decisão: "go or no-go"

Documents

GERENCIAMENTO DE ESCOPO, CRONOGRAMA E CUSTOS EM …