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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA CIVIL
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS BASIC METHODWARE A
UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Leonardo Moreira Fabrin
Santa Maria, RS, Brasil
2016
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS BASIC METHODWARE A UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO
Leonardo Moreira Fabrin
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal de
Santa Maria, como parte dos requisitos para obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Orientador: Prof. Dr. Joaquim Cesar Pizzutti dos Santos
Santa Maria, RS, Brasil
2016
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA
CENTRO DE TECNOLOGIA
ENGENHARIA CIVIL
A Comissão Examinadora, abaixo assinada, aprova o Trabalho de Conclusão de Curso
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS BASIC METHODWARE A UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO
elaborado por
Leonardo Moreira Fabrin
como requisito parcial para obtenção do grau de
Engenheiro Civil
COMISSÃO EXAMINADORA:
_______________________________________________________
Joaquim Cesar Pizzutti dos Santos, Dr.
(Presidente/Orientador)
_______________________________________________________
Juliana Pippi Antoniazzi, Me. (UFSM)
_______________________________________________________
Rogério Cattelan Antocheves de Lima, Dr. (UFSM)
Santa Maria, 6 de julho de 2016.
Dedico este trabalho aos
meus pais, André e Sandra.
AGRADECIMENTOS
Pensando neste trabalho e, principalmente, nos anos dedicados à vida acadêmica, agradeço aos meus pais,
André e Sandra, por terem sido sempre a bússola mais confiável e a fundação mais forte, e ao meu irmão
André pelos conselhos.
Agradeço à minha parceira de vida Natália pelo incentivo, pela paciência e pelo interesse constantes, e
também por compartilhar planos e aspirações.
Aos meus amigos, familiares e colegas que dividiram comigo vitórias e derrotas.
Ao meu orientador, professor Eng. Joaquim Pizzutti, por incentivar a realização deste trabalho e por fomentar
a abordagem do gerenciamento de obras no curso de Engenharia Civil, e também a todos os outros
professores que compartilharam tempo e conhecimento, especialmente Eng. Talles Araújo, Eng. Bernardete
Trindade, Eng. Jaime Freiberger Jr., Eng. Antônio Gastaldini, Eng. Gihad Mohamad, Eng. João Kaminski Jr., Eng.
Carlos Félix Kümmel, Eng. Magnos Barone, Eng. Larissa Kirchhof, Eng. Deividi Pereira e Eng. Denise Saad.
E, finalmente, aos profissionais que ajudaram a inserir a engenharia na minha vida, entre eles Eng. Anderson
de Melo, Eng. Daniel Barbieri, Eng. Andrigo Zanella, Eng. Maisson Tasca, Eduardo Pagliarin, Eng. Maria Elaine
Pagliarin, José Augusto Vargas de Oliveira e Eng. Ivon Scherer.
“
Hay hombres que de su ciencia
tienen la cabeza llena;
hay sabios de todas menas,
mas digo sin ser muy ducho –
Es mejor que aprender mucho
el aprender cosas buenas”
José Hernandez em “Martin Fierro”
RESUMO
ESTUDO DE CASO: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS BASIC METHODWARE A UM EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO
AUTOR: LEONARDO MOREIRA FABRIN
ORIENTADOR: JOAQUIM PIZZUTTI DOS SANTOS
O gerenciamento de projetos é uma parte do gerenciamento de obras, que ainda se vale do gerenciamento
da produção e do gerenciamento técnico. Este trabalho de conclusão de curso tem por finalidade estudar,
aplicar em ambiente empresarial e analisar técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas a
empreendimentos imobiliários. O desenvolvimento da pesquisa baseia-se no estudo dos fundamentos do
PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), guia de referência de boas práticas de gerenciamento
de projetos internacionalmente reconhecido, e posterior estudo e aplicação da metodologia Basic
Methodware, uma série de processos baseada no ciclo PDCA (planejar, fazer, checar e agir) e no PMBOK e
aplicada ao gerenciamento de projetos de construção civil. Os processos da Basic Methodware englobam,
por exemplo, planejamento de escopo, custos, tempo, riscos e aquisições, visando o equilíbrio de todas as
restrições. O estudo de caso, culminando na aplicação desta metodologia em um empreendimento
residencial multifamiliar, permite a observação e a análise da mesma, bem como de suas principais
potencialidades e também de suas limitações. A partir do estudo, conclui-se que a utilidade e a
aplicabilidade do gerenciamento de projetos, como um primeiro passo das organizações no sentido do
melhor gerenciamento das obras, pode levar a melhores desempenhos globais dos empreendimentos.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de obras; Construção civil.
ABSTRACT
Trabalho de Conclusão de Curso
Engenharia Civil
Universidade Federal de Santa Maria
CASE STUDY: APPLICATION OF PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY
BASIC METHODWARE TO REAL ESTATE DEVELOPMENT
AUTOR: LEONARDO MOREIRA FABRIN
ORIENTADOR: JOAQUIM PIZZUTTI DOS SANTOS
Project management is part of construction management, which also contains production management and
technical management. This undergraduate conclusion work intends to study, apply in an enterprise
environment and analyze project management techniques in construction. The development of the research
has its basis on a PMBOK (Project Management Body Of Knowledge, an internationally known set of standard
terminology and guidelines for project management) study, followed by the study and the application of
Basic Methodware, a thirteen processes series based on the PDCA (plan, do, check, act) cycle and on PMBOK,
and related do construction. Basic Methodware processes includes, for example, scope, cost, time, risk, and
procurement planning, willing to balance the constraints. The case study, culminating on this methodology
application for a multi-family residential building, allows its observation and analysis, such as its main
potentials and limitations. From the study comes that the utility and applicability of project management, as
a construction management first step for organizations, can get to higher performances.
Keywords: Project management; Construction management; Real estate development.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Evolução do mercado imobiliário em Porto Alegre: vendas. ............................................................................ 12
Figura 2 – Modelo do método PDCA. .............................................................................................................................................. 17
Figura 3 - Cubo de gestão. .................................................................................................................................................................... 19
Figura 4 - Cronograma de Gantt. ....................................................................................................................................................... 21
Figura 5 - Caminho crítico. .................................................................................................................................................................... 21
Figura 6 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto. . 23
Figura 7 - Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto. .................................................................... 23
Figura 8 - Mapa de processos da metodologia Basic Methodware. .................................................................................. 31
Figura 9 - Comparação entre as áreas do conhecimento do PMBOK e os processos da Basic Methodware. 32
Figura 10 - Visão esquemática do empreendimento. ................................................................................................................ 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Os 47 processos do PMBOK. ........................................................................................................................................ 25
Quadro 2 - Estudo de caso: processo I - Autorizar o início do projeto............................................................................ 45
Quadro 3 - Estudo de caso: processo P1 - Identificar os stakeholders. ............................................................................ 46
Quadro 4 - Estudo de caso: processo P2 - Planejar o escopo e a qualidade. ............................................................... 47
Quadro 5 - Estudo de caso: processo P3 - Planejar respostas aos riscos. ....................................................................... 51
Quadro 6 - Estudo de caso: processo P4 - Planejar as comunicações. ............................................................................. 52
Quadro 7 - Estudo de caso: processo P5 - Planejar o tempo e os recursos. ................................................................. 53
Quadro 8 - Estudo de caso: processo P6 - Planejar as aquisições. ..................................................................................... 55
Quadro 9 - Estudo de caso: processo P7 - Planejar o custo. ................................................................................................ 56
Quadro 10 - Estudo de caso: processo P8 - Aprovar o Plano do Projeto. ...................................................................... 57
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................................................... 11
1.1. Justificativa .............................................................................................................................................................................. 13 1.2. Objetivos .................................................................................................................................................................................. 14 1.3. Metodologia ........................................................................................................................................................................... 15
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................................................................. 16 2.1. Gestão de organizações .................................................................................................................................................... 16 2.2. Gerenciamento de obras .................................................................................................................................................. 18 2.3. Gerenciamento de projetos ............................................................................................................................................. 20 2.4. Project Management Body Of Knowledge (PMBOK) ........................................................................................... 24 2.5. Basic Methodware ............................................................................................................................................................... 31
3. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................................... 43 3.1. A organização e o empreendimento .......................................................................................................................... 43 3.2. Gerenciamento do projeto............................................................................................................................................... 44
4. CONCLUSÃO ..................................................................................................................................... 58
5. BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 60
ANEXO A – MODELO DE PLANO DE PROJETO PARA EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS .... 62
11
1. INTRODUÇÃO
“Ao longo de seus quase três mil anos de história, a Universidade representou o conhecimento como
propriedade específica dos alunos em salas de aula ou bibliotecas, transmitido por professores ou por livros.
Hoje, o conhecimento é algo que está no ar, alcançando pessoas de todos os tipos, por toda parte, pelos
canais os mais diversos. A universidade é apenas um desses canais, lado a lado com a internet, a televisão
educativa, revistas especializadas, empresas, laboratórios e instituições privadas”. (BUARQUE, 2003)
A colocação do engenheiro, economista, educador e político brasileiro Cristovam Buarque remete à relação
de mutualismo necessária entre as instituições de ensino e o ambiente a elas externo. Nestes tempos em que
o acesso à informação se dá de forma extremamente dinâmica, o conhecimento não reside na detenção da
informação, mas na capacidade de manuseá-la corretamente em busca de objetivos específicos.
É interessante, portanto, que nesse ponto da história se possa desconstruir a imagem da engenharia como
ciência exata. Para Holtzapple (2006), o engenheiro é mais do que um indivíduo que combina conhecimentos
da ciência, da matemática e da economia para solucionar problemas técnicos com os quais a sociedade se
depara. O engenheiro americano Arthur M. Wellington, que viveu no século XIX, teria descrito a engenharia
como a arte de fazer com um dólar o que qualquer outro pode fazer com dois.
Com base nessa visão, este trabalho busca a potencialidade do engenheiro civil além dos conhecimentos
específicos oriundos da bagagem acadêmica, valorizando acima de tudo sua capacidade de solucionar
problemas com melhores desempenhos em cenários adversos.
O cenário pessimista da construção civil no Brasil, com repetidas quedas nos índices de vendas e de
lançamentos de edificações, vem obrigando as empresas do setor a rever suas estratégias, e o foco que antes
era na máxima produção hoje volta-se à melhora da produtividade e à redução de desperdícios, ou seja, à
maximização do desempenho global do empreendimento. Isso justifica a crescente valorização das técnicas
de gerenciamento de projetos e de obras, que deixam de ser diferenciais competitivos para tornarem-se
requisitos básicos para construtoras e empreiteiras.
12
Em todo o país, os números disponibilizados pelo Sindicato da Indústria da Construção Civil (SINDUSCON)
através das análises estatísticas da Câmara Brasileira da Indústria da Construção (CBIC), como mostra a Figura
1, denunciam a desaceleração da demanda e obrigam novas ênfases, sobretudo nos estudos de viabilidade
dos projetos de engenharia. Em Porto Alegre, assim como na maioria das capitais, a tendência do mercado
preocupa e evidencia a necessidade de se aumentar a eficiência da construção para manter a viabilidade dos
empreendimentos. A própria CBIC (2012) reconhece custo e prazo, além de insegurança jurídica, como os
principais gargalos no setor.
Figura 1 - Evolução do mercado imobiliário em Porto Alegre: vendas.
Adaptado de SINDUSCON-RS.
Porém, é necessário observar que fatores conjunturais externos, como o desaquecimento do mercado
imobiliário descrito acima, não são de competência direta dos engenheiros civis ou dos empresários
responsáveis pelas iniciativas no setor. É preciso compensar o cenário negativo com a potencialização
das forças internas. Logo, compreender e explorar potenciais avanços como o aumento do
desempenho global dos empreendimentos, desde sua concepção até sua manutenção, pode ser a
chave para o sucesso das construções.
A CBIC (2012), em seu Estudo Completo da Produtividade da Construção Civil Brasileira, indica que a
produtividade total da construção decaiu 0,4% entre 2007 e 2012, com piores resultados nos últimos
dois anos. Isto é, enquanto a indústria da construção manteve-se aquecida, a eficiência diminuiu, mesmo
0
200
400
600
800
1.000
janei
ro-1
3
mar
ço-1
3
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o-1
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julh
o-1
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sete
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-13
nove
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-13
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o-1
4
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-14
nove
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-14
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5
mar
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5
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5
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o-1
5
sete
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-15
nove
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-15
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6
Imóve
is v
endid
os
13
com os avanços tecnológicos e com a melhora do nível educacional da mão de obra, defendida por
dados apresentados no mesmo estudo.
Nesse+ cenário, surge a necessidade de uma melhor compreensão global dos empreendimentos imobiliários.
Antes de investir em produtividade ou soluções inovadoras, é preciso que os gestores da construção civil
vislumbrem o ambiente em que sua construção está inserida, e para isso as técnicas de gerenciamento de
projetos podem ser de grande valia. A cultura da construção é, notoriamente, reconhecida por seu atraso se
comparada a culturas de trabalho existentes em indústrias relacionadas a tecnologias de ponta. Os conceitos
de qualidade e produtividade, tão difundidos na indústria automobilística, ainda estão distantes da realidade
da construção. Esse estudo, portanto, visa reduzir tal disparidade cultural, aproximando da realidade da
construção civil as técnicas mais aclamadas de gerenciamento de projetos.
1.1. JUSTIFICATIVA
O estudo do gerenciamento da construção civil, especificamente no que diz respeito ao gerenciamento de
projetos, se faz necessário devido ao atraso da cultura de trabalho nesse setor frente às culturas de outras
indústrias, e também devido às restrições causadas pela crise financeira, que demandam maiores níveis de
eficiência e desempenho aos empreendimentos imobiliários. Empresários, construtores e técnicos precisam
adaptar-se a uma nova realidade e fazer proveito dos métodos de gerenciamento.
14
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo geral
Estudar, aplicar e avaliar a metodologia de gerenciamento de projetos Basic Methodware, dirigida às
necessidades de um empreendimento imobiliário residencial multifamiliar em Santa Maria, buscando uma
visão ampla, além da construção civil, e fomentando assim o gerenciamento desses empreendimentos como
um processo sistemático.
1.2.2 Objetivos específicos
Estudar e apresentar conceitos, técnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos aplicados à
construção civil em empreendimentos imobiliários;
Estudar, aplicar e avaliar a metodologia de gerenciamento de projetos Basic Methodware em
um empreendimento imobiliário;
Verificar possíveis restrições do ambiente empresarial da construção civil frente à implementação de
uma metodologia de gerenciamento de projetos.
15
1.3. METODOLOGIA
O trabalho está distribuído em quatro etapas:
1. Introdução, com considerações acerca do trabalho e de seu tema.
2. Revisão bibliográfica, desde gestão de organizações até uma metodologia específica de gerenciamento
de projetos aplicada à construção civil, passando por gerenciamento de obras e de projetos.
3. Estudo de caso, com a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos Basic Methodware em
um empreendimento imobiliário real. Essa aplicação será realizada de forma conjunta a um estágio
extracurricular de engenharia civil, atendendo diretamente às necessidades do corpo técnico da empresa.
4. Conclusão, com avaliação da metodologia empregada e verificação dos principais resultados, condições
e restrições observados.
Ao final, o Anexo A traz um documento-modelo em branco para a metodologia proposta, contemplando um
Plano de Projeto como elemento de gerenciamento de projetos para empreendimentos imobiliários.
16
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1. GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES
Segundo Lobato (2012), “o atual ambiente de negócios vive mudanças cada vez mais imprevisíveis, provocadas
por diversos fatores. Nos últimos anos, essas transformações aceleraram-se, num cenário de nova ordem
social, política e econômica mais complexa e competitiva, que tende a absorver novas ideias”. Em tal ambiente,
é interessante vincular à maturidade do gerenciamento de obras e empreendimentos imobiliários a
capacidade de gestão da própria organização. O gerenciamento de projetos, tema deste trabalho, está situado
entre o gerenciamento das obras e a gestão da organização.
Nesse contexto, pode-se afirmar que “a vitória de uma organização, seja ela uma escola, um hospital, uma
prefeitura, uma empresa ou até mesmo o Governo Federal, é algo desejado por todos e, quando acontece,
é uma grande fonte de alegria e satisfação” (FALCONI, 2013), estando sempre associada a alcançar bons
resultados. Segundo o próprio Falconi (2013), falha-se ao gerir uma organização porque:
Não são colocadas as metas certas, ou não são identificados corretamente os problemas;
Não são feitos planos de ação, seja por falta de métodos de análise ou por falta de
conhecimento técnico;
Não são executados completamente e a tempo os planos de ação;
Podem ocorrer circunstâncias fora do controle.
O gerenciamento, de modo geral, é “focado nos fins e, portanto, na missão geral de qualquer organização,
que é satisfazer necessidades de seres humanos” (FALCONI, 2013). Este conceito refere-se a quatro tipos de
seres humanos, chamados de stakeholders ou partes interessadas: clientes, empregados, sociedade e
acionistas. O sucesso de uma organização no longo prazo depende do atendimento às necessidades desses
quatros tipos de stakeholders, que podem ser conflitantes. Portanto, todo o gerenciamento, seja de uma
organização ou de um projeto, deve controlar as expectativas e percepções de todos os envolvidos.
17
Um gerente ou gestor, segundo Falconi (2013) possui duas responsabilidades básicas:
Consistência: garantir que os processos que apoiam suas operações sejam estáveis e confiáveis;
Melhoria contínua: levantar, priorizar e resolver problemas de sua área de responsabilidade.
Ao abordar a solução de problemas na ótica da melhoria contínua, é fundamental explicitar o conceito do
ciclo PDCA (plan/planejar – do/fazer – check/avaliar – act/agir), representado pela Figura 2. Esse método de
solução de problemas é a alma do Sistema Toyota de Produção, clássico modelo de gestão japonês. Embora
pareça simples, o PDCA atinge altos níveis de complexidade à medida que permeia uma organização.
Figura 2 – Modelo do método PDCA.
ACT PLAN
CHECK DO
Sua utilização, segundo Falconi (2013), permite, entre outras vantagens:
Participação de todas as pessoas da empresa no gerenciamento;
Uniformização da linguagem e melhoria da comunicação;
Melhoria da absorção das melhores práticas empresariais;
Aprendizado contínuo.
Geralmente, a utilização desse modelo leva a um processo de melhoria contínua. A cada fechamento do ciclo,
os padrões da organização referentes à atividade em questão se elevam e se atualizam, permitindo o início
de um novo ciclo de aperfeiçoamento. Pode-se dizer que a maioria das teorias de gerenciamento têm sido
desenvolvidos à luz do ciclo PDCA. Com o gerenciamento de projetos, não é diferente.
18
2.2. GERENCIAMENTO DE OBRAS
Assim como para qualquer iniciativa formal através da qual visa-se alcançar um objetivo, o gerenciamento é
fundamental para uma construção. De modo geral, o gerenciamento de obras em uma organização deve
fazer parte de um sistema superior de gestão, assim como outras áreas como recursos humanos, finanças,
contabilidade e vendas, por exemplo. Dessa forma, pode-se dizer que o gerenciamento de obras jamais deve
ser desvinculado da gestão da organização, já que o sucesso de um empreendimento de construção depende,
além do gerenciamento da obra em si, da gestão de todo esse sistema.
Polito (2015) afirma que “a maioria dos problemas encontrados em nossos canteiros de obra, e que
impactam nosso resultado, não são de ordem técnica e sim gerencial”. O gerenciamento de obras ou
gerenciamento da construção civil, segundo o mesmo autor, pode ser entendido como um conjunto de
estratégias utilizadas para otimizar os resultados de um empreendimento, reduzindo custos, aumentando
lucros e garantindo qualidade. Nesse campo, seu estudo classifica três principais vieses, sendo o primeiro
deles o tema deste trabalho:
Gerenciamento do trabalho (gerenciamento do projeto), que enfatiza a evolução do
empreendimento e pode ser fundamentado pelo Project Management Body Of Knowledge
(PMBOK, em português Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos);
Gerenciamento técnico (gerenciamento do produto), que foca na própria edificação, como
produto e também como processo, com seus projetos, detalhes, características e interferências;
Gerenciamento da produção, que busca otimizar o processo produtivo da construção em si e
encaixa os princípios da construção enxuta (lean construction) e de programação e controle da
produção (PCP), bem como a gestão logística.
Essas definições são expressas pelo “cubo de gestão”, do mesmo autor, e representado pela Figura 3.
19
Figura 3 - Cubo de gestão.
GERENCIAMENTO TÉCNICO
GERENCIAMENTO DA PRODUÇÃO
GERENCIAMENTO DO TRABALHO
PROJETOS BÁSICOSPROJETOS EXECUTIVOS
PÓS-OBRA
CONTROLE DO DESPERDÍCIOGESTÃO LOGÍSTICAPCPPADRONIZAÇÃO
PROJETO DO EMPREENDIMENTOPMBOK
Adaptado de Polito, 2015.
Abordagem principal deste estudo, o gerenciamento de projetos ou do trabalho é, portanto, apenas um dos
enfoques do gerenciamento de obras. A seguir, busca-se definir melhor os outros dois.
2.2.1 Gerenciamento técnico
O gerenciamento técnico trata da integração de projetos de engenharia e de sua associação à gestão do
trabalho e à gestão da produção, com foco no produto. Seu objetivo é garantir que o produto atenda a
todos os requisitos e apresente um desempenho adequado.
“A complexidade dos projetos e a evolução tecnológica têm levado a uma crescente especialização e
consequente fracionamento por especialidades” (POLITO, 2015). Essa constatação reflete a realidade dos
empreendimentos de construção civil de pequeno, médio e grande porte, onde múltiplos intervenientes são
responsáveis por trabalhos que se completam. Os projetos básicos, executivos e complementares, por
exemplo, costumam passar pelas mãos de diversos profissionais. Portanto, é necessário que o gerenciamento
20
técnico do empreendimento avalie sua construtibilidade, os padrões e requisitos de desempenho e a
compatibilidade entre os projetos.
Esse segmento do gerenciamento de obras demanda conhecimentos e experiências próprios da engenharia
civil, sendo que todo o empreendimento depende de decisões estratégicas de engenharia relativas a sistemas
construtivos, construtibilidade, planos de ataque e projetos em geral.
2.2.2 Gerenciamento da produção
Segundo Polito (2015), programar, produzir e controlar o resultado de um empreendimento são funções do
gerenciamento da produção, buscando reduzir interrupções, comparando o previsto com o realizado e
promovendo ações para correções de rumo. A visão dessa parte do gerenciamento é diretamente ligada ao
canteiro de obras e a suas variáveis.
Enquanto o gerenciamento do trabalho e o gerenciamento técnico definem o que será feito, de que forma e
com que recursos, o gerenciamento da produção visa utilizar os recursos da forma mais eficiente possível
para cumprir os objetivos do empreendimento. Os principais enfoques estão em produtividade, redução das
perdas, logísticas, programação e controle da produção e padronização de processos.
2.3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Ao abordar o tema “gerenciamento de projetos”, tratado anteriormente também como “gerenciamento do
trabalho”, é importante esclarecer o conceito de projeto, que nessa esfera refere-se a um empreendimento
ímpar. Difere, portanto, do projeto de engenharia ou arquitetura com o qual habitua-se lidar no dia-a-dia da
construção. Dessa forma, o gerenciamento do projeto de um empreendimento de construção civil equivale ao
gerenciamento do empreendimento como um todo, sendo responsável por seu sucesso.
Inúmeras técnicas de gerenciamento de projetos de todos os tipos foram, provavelmente, empregadas ao
longo da história da humanidade. No entanto, pode-se identificar na história ocidental recente o início do
21
planejamento de projetos com o “gráfico de Gantt”, demonstrado na Figura 4, que foi criado no início do
século XX e correlaciona tarefas com suas durações estimadas e com seus vínculos de interdependência.
Figura 4 - Cronograma de Gantt.
Adaptado de Mattos, 2010.
Mais tarde, durante a 2ª Guerra Mundial, segundo Codas (1987), a complexidade de operações militares exigiu
o desenvolvimento de métodos de planejamento mais efetivos, já que tais operações, por seu grande porte,
envolviam conjuntamente marinha, exército e forças áreas de diversos países. Em decorrência dessa demanda
surgiram, ainda no período pós-guerra, os métodos clássicos de análise de redes, como o Método do Caminho
Crítico (CPM, do inglês Critical Path Method), que como sugere a Figura 5 identifica o caminho mais crítico em
uma série de tarefas, e o Program Evaluation Review Technique (Técnica de revisão de avaliação de programação)
ou PERT. Na mesma época, ainda segundo Codas (1987), surgiu a definição de projeto como um sistema que
interliga objetivos, prazos e custos, e também os primeiros escopos de projeto diagramados na forma de
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), que será abordada adiante.
Figura 5 - Caminho crítico.
Adaptado de Mattos, 2010.
22
Ainda na década de 60, na Pensilvânia, Estados Unidos, um grupo de profissionais de gerenciamento de
empresas fundou o Project Management Institute (PMI, Instituto de Gerenciamento de Projetos), com o
objetivo de promover e desenvolver as técnicas de gerenciamento de projetos (CODAS, 1987). Essa
organização mantém, desde então, simpósios anuais com o tema, que resultaram no PMBOK (Um Guia do
Conhecimento em Gerenciamento de Projetos), guia de referência em gerenciamento de projetos que
atualmente tem publicada sua 5ª edição e tornou-se o maior expoente do assunto.
Atualmente, pode-se definir projeto, no âmbito do gerenciamento de projetos, como um “esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2013). Tal definição
evidencia o caráter temporário e exclusivo de um projeto. Um empreendimento imobiliário, por exemplo,
tem início e fim bem definidos e, mesmo quando baseado em projetos executivos já utilizados em outros
empreendimentos, nunca acontece em um mesmo cenário, pois seu sucesso está vinculado a fatores
humanos, climáticos e sociais que não se repetem.
Em uma construção, o gerenciamento do trabalho ou do projeto diz respeito, segundo Polito (2015), ao esforço
e aos recursos necessários para se obter o produto, atendendo a limites de custos, prazos, recursos humanos,
qualidade, expectativas e riscos, entre outros. Como visto, pode-se correlacionar “gerenciamento do trabalho”
na construção civil com o “gerenciamento de projetos” proposto pelo Project Management Body Of Knowledge.
Sob tal premissa, considera-se uma obra de construção civil como um projeto. É essencial discorrer sobre essa
definição para que não se confunda projeto, no âmbito do empreendimento, com um projeto arquitetônico ou
estrutural, por exemplo, que são apenas partes integrantes do projeto do empreendimento.
No universo do gerenciamento de projetos, o guia PMBOK é reconhecido como a principal fonte de
diretrizes e conceitos, descrevendo formalmente normas, métodos, processos e práticas estabelecidos.
Além disso, procura acompanhar o ciclo de vida de um projeto individual de qualquer natureza,
equilibrando restrições como escopo, qualidade, cronograma, orçamento e riscos. Esse ciclo de vida,
representado pela Figura 6, está dividido em fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento,
sendo que o monitoramento ainda permeia as anteriores.
23
Figura 6 - Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica do ciclo de vida de um projeto.
Adaptado de PMI, 2013.
A compreensão do ciclo de vida é interessante não apenas para a segmentação dos processos, mas
também para uma visão de alto nível do empreendimento. Isto é, o gestor deve ser capaz de visualizar
as diferentes fases da obra para dominá-la globalmente. Tal situação fica evidente na reflexão trazida
pela Figura 7, que prega a importância de se investir recursos nas fases de iniciação e planejamento,
enquanto as mudanças tendem a ser mais viáveis.
Figura 7 - Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto.
Adaptado de PMI, 2013.
Nos próximos tópicos, estudam-se a estrutura do guia PMBOK e, posteriormente, a metodologia de
gerenciamento de projetos Basic Methodware aplicada ao gerenciamento de obras. Esta metodologia tem
seus fundamentos no PMBOK e traz meios práticos para aplicação do gerenciamento de projetos a
empreendimentos imobiliários.
24
2.4. PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK)
Entre as três esferas do gerenciamento de obras abordadas anteriormente, o gerenciamento de projetos está
intimamente ligado ao gerenciamento do trabalho, tratando portanto dos esforços e recursos necessários ao
atendimento dos requisitos de um empreendimento. Percebe-se na literatura do tema, inclusive nas
publicações nacionais, uma certa unanimidade em relação ao PMBOK ao tratar de atividades práticas de
gerenciamento de projetos. Isso ocorre em grande parte porque essa publicação apresenta um sistema
organizado e flexível de processos para o gerenciamento de projetos. São, ao todo, 47 processos em 10
“áreas do conhecimento”, distribuídos ao longo do ciclo de vida de um projeto genérico.
Anteriormente, foi posto que o ciclo de vida de um projeto, segundo o PMBOK, é dividido em processos de
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A matriz que engloba os 47
processos do guia, representada pelo quadro 1, utiliza essa classificação em um eixo e, no outro, explora 10
áreas do conhecimento. Essas divisões baseiam-se em diferentes enfoques presentes em projetos de todos os
tipos, e são tão bem difundidas que a maioria dos cursos de especialização em gerenciamento de projetos das
principais instituições de ensino do Brasil distribui seus módulos, basicamente, em função de tais áreas. São elas:
Gerenciamento da integração do projeto;
Gerenciamento do escopo do projeto;
Gerenciamento do tempo do projeto;
Gerenciamento dos custos do projeto;
Gerenciamento da qualidade do projeto;
Gerenciamento dos recursos humanos do
projeto;
Gerenciamento dos recursos de
comunicações do projeto;
Gerenciamento dos riscos do projeto;
Gerenciamento das aquisições do projeto;
Gerenciamento das partes interessadas do
projeto.
Após o quadro com os 47 processos do PMBOK, discorre-se a respeito de cada uma dessas áreas.
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Quadro 1 - Os 47 processos do PMBOK.
ÁREAS DO
CONHECIMENTO
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Grupo de processos
de iniciação
Grupo de processos
de planejamento
Grupo de processos
de execução
Grupo de processos
de monitoramento
e controle
Grupo de processos
de encerramento
Gerenciamento da
integração do projeto
Desenvolver o termo de
abertura do projeto.
Desenvolver o plano de
gerenciamento do
projeto.
Orientar e gerenciar o
trabalho do projeto.
Monitorar e controlar o
trabalho do projeto;
Realizar o controle
integrado de mudanças.
Encerrar o projeto ou
fase.
Gerenciamento do
escopo do projeto
Planejar o gerenciamento
do escopo;
Coletar os requisitos;
Definir o escopo;
Criar a EAP.
Validar o escopo;
Controlar o escopo.
Gerenciamento do
tempo do projeto
Planejar o gerenciamento
do cronograma;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das
atividades;
Estimar as durações das
atividades;
Desenvolver o
cronograma.
Controlar o cronograma.
Gerenciamento dos
custos do projeto
Planejar o gerenciamento
dos custos;
Estimar os custos;
Determinar o orçamento.
Controlar os custos.
Gerenciamento da
qualidade do projeto
Planejar o gerenciamento
da qualidade.
Realizar a garantia da
qualidade.
Controlar a qualidade.
Gerenciamento dos
recursos humanos do
projeto
Planejar o gerenciamento
dos recursos humanos.
Mobilizar a equipe do
projeto;
Desenvolver a equipe do
projeto;
Gerenciar a equipe do
projeto.
Gerenciamento dos
recursos de
comunicações do
projeto
Planejar o gerenciamento
das comunicações.
Gerenciar as
comunicações.
Controlar as
comunicações.
Gerenciamento dos
riscos do projeto
Planejar o gerenciamento
dos riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise
qualitativa dos riscos;
Realizar a análise
quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos
riscos.
Controlar os riscos.
Gerenciamento das
aquisições do projeto
Planejar o gerenciamento
das aquisições.
Conduzir as aquisições. Controlar as aquisições. Encerrar as aquisições.
Gerenciamento das
partes interessadas no
projeto
Identificar as partes
interessadas.
Planejar o gerenciamento
das partes interessadas.
Gerenciar o engajamento
das partes interessadas.
Controlar o engajamento
das partes interessadas.
Adaptado de PMI, 2013.
26
2.4.1 Gerenciamento da integração do projeto
A complexidade de um empreendimento de engenharia, assim como de outros tipos de projetos, obriga à
boa interação entre diversos temas gerenciados. Por exemplo, ao adicionar um novo risco a um projeto, pode
ser necessário reconsiderar custos, tempo, escopo ou outros fatores. Por isso, o PMBOK prevê um grupo de
processos que visa integrar as diversas dimensões do projeto com seus diferentes requisitos, permitindo ao
gerente de projetos uma visão integrada de todo o sistema.
Os processos de gerenciamento da integração de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Desenvolver o termo de abertura do projeto;
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto;
Monitorar e controlar o trabalho do projeto;
Realizar o controle integrado de mudanças;
Encerrar o projeto ou fase.
2.4.2 Gerenciamento do escopo do projeto
O objetivo de se gerenciar o escopo é “assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas
o necessário, para terminar o projeto com sucesso” (PMI, 2013). Em qualquer tipo de projeto, é comum que
sejam incluídos inúmeros pacotes de trabalho, mas a identificação e análise destes deve ser feita de forma
organizada, evitando excesso ou falta de itens. Equívocos na definição e no controle do escopo são fatores
comuns de insucesso em projetos, quer seja pela insatisfação das partes interessadas, quer seja pelo
comprometimento dos requisitos de prazo e custo.
Os processos de gerenciamento do escopo de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento do escopo;
Coletar os requisitos;
Definir o escopo;
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Criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP);
Validar o escopo;
Controlar o escopo.
2.4.3 Gerenciamento do tempo do projeto
Terminar o projeto pontualmente, sem atrasos ou antecipações que interfiram em outros aspectos do
empreendimento, é fundamental. Para isso, deve-se gerenciar o tempo nos projetos. O maior expoente do
gerenciamento do tempo é o cronograma, feito a partir do sequenciamento das atividades do escopo e das
estimativas de seus recursos e durações.
Os processos de gerenciamento do tempo de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento do cronograma;
Definir as atividades;
Sequenciar as atividades;
Estimar os recursos das atividades;
Estimar as durações das atividades;
Desenvolver o cronograma;
Controlar o cronograma.
2.4.4 Gerenciamento dos custos do projeto
Considerando que todo e qualquer projeto apresenta restrições econômicas, gerenciar os custos é
indispensável. A elaboração e a aprovação de um orçamento devem acontecer de forma ordenada,
considerando todo o escopo, e ser respeitadas ao longo do período do projeto. O sucesso de um
empreendimento depende diretamente dos custos praticados.
Os processos de gerenciamento dos custos de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento dos custos;
28
Estimar os custos;
Determinar o orçamento;
Controlar os custos.
2.4.5 Gerenciamento da qualidade do projeto
Gerenciar a qualidade de um projeto, segundo o guia PMBOK, significa garantir que os requisitos do projeto,
incluindo os requisitos do produto, sejam cumpridos e validados. Políticas de qualidade, objetivos e
responsabilidades são itens do gerenciamento da qualidade, que visa manter melhorias contínuas nos
processos do empreendimento e da organização.
Os processos de gerenciamento da qualidade de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento da qualidade;
Realizar a garantia da qualidade;
Realizar o controle da qualidade.
2.4.6 Gerenciamento dos recursos humanos do projeto
Visando o cumprimento de todo o trabalho do projeto, é necessário gerenciar a gama de recursos humanos
envolvida em seu desenvolvimento. A equipe do projeto pode ter pessoas ou grupos com papéis,
responsabilidades e regimes de trabalho muito diferentes, e sua participação nas etapas de planejamento
pode contribuir muito para a maturidade do gerenciamento.
Os processos de gerenciamento dos recursos humanos de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Desenvolver o plano dos recursos humanos;
Mobilizar a equipe do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto.
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2.4.7 Gerenciamento das comunicações do projeto
Os processos de gerenciamento das comunicações devem garantir que as informações do projeto sejam
“planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas
e dispostas de maneira apropriada” (PMI, 2013). Um gerente de projeto tem o desafio de ligar as diversas
partes interessadas em seus diferentes interesses e perspectivas.
Os processos de gerenciamento das comunicações de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento das comunicações;
Gerenciar as comunicações;
Controlar as comunicações.
2.4.8 Gerenciamento dos riscos do projeto
Conhecer e preparar-se para os riscos em um empreendimento pode ser decisivo para o seu sucesso, uma
vez que riscos desconsiderados podem afetar diretamente escopos, orçamentos e cronogramas. O gerente
de projetos deve maximizar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e minimizar a probabilidade
e o impacto dos negativos.
Os processos de gerenciamento dos riscos de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento dos riscos;
Identificar os riscos;
Realizar a análise qualitativa dos riscos;
Realizar a análise quantitativa dos riscos;
Planejar as respostas aos riscos;
Controlar os riscos.
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2.4.9 Gerenciamento das aquisições do projeto
Essa parte do gerenciamento do projeto trata dos processos necessários para aquisições de produtos, serviços
ou resultados externos à equipe, sendo que a organização pode ter papel de comprador ou de vendedor.
Incluem-se nesses processos o gerenciamento de contratos, os pedidos internos e o controle de mudanças.
Os processos do gerenciamento das aquisições de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Planejar o gerenciamento das aquisições;
Conduzir as aquisições;
Controlar as aquisições;
Encerrar as aquisições.
2.4.10 Gerenciamento das partes interessadas do projeto
As partes interessadas em um projeto, também conhecidas como stakeholders, são “todas as pessoas,
grupos ou organizações que podem impactar ou ser impactados pelo projeto” (PMI, 2013), desde os
investidores até a sociedade, passando pelos colaboradores e pelos órgãos públicos. Devem ser
identificadas e ter suas expectativas, muitas vezes conflitantes, atendidas, pois estão certamente atreladas
ao sucesso do empreendimento.
Os processos do gerenciamento das partes interessadas de um projeto previstos pelo PMBOK são:
Identificar as partes interessadas;
Planejar o gerenciamento das partes interessadas;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
Controlar o engajamento das partes interessadas.
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2.5. BASIC METHODWARE
Como já elucidado, o PMBOK, por definição, não é uma metodologia, e sim um guia de referência para boas
práticas de gerenciamento de projetos. Com fundamentação nas premissas desse guia, e também no ciclo
PDCA, os especialistas da empresa brasileira Beware Consultoria Empresarial desenvolveram uma premiada
metodologia de gerenciamento de projetos chamada Methodware, lançando mão de métodos para iniciar,
planejar, executar, controlar e fechar projetos. Posteriormente, a mesma organização desenvolveu a Basic
Methodware, uma metodologia adaptada da primeira e dessa vez “de utilização prática, para gerentes de
pequenos e médios projetos, que vão verificar que é possível gerenciar sem burocratizar o trabalho, trazendo
como benefício uma maior previsibilidade do projeto, aumentando a chance de sucesso” (XAVIER, 2014).
Tal metodologia foi abordada por seus autores no livro Gerenciamento de Projetos de Construção Civil, tendo base
nos fundamentos do PMBOK e sendo refinada para a utilização em pequenos e médios projetos de construção.
Para os fins desse trabalho, essa metodologia demonstrou-se efetivamente empregável, uma vez alinhada com as
necessidades da construção civil e de moderada complexidade. Esta última característica é especialmente necessária
em um cenário nacional com cultura pouco voltada ao gerenciamento formal de projetos.
Os processos da metodologia, apresentados na Figura 8, estão distribuídos em grupos em uma adaptação
do ciclo PDCA, incluindo “planejar”, “executar” e “monitorar e controlar”, além de “iniciar” e “encerrar”.
Figura 8 - Mapa de processos da metodologia Basic Methodware.
Adaptado de Xavier, 2014.
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Nos próximos tópicos, discorre-se sobre cada um dos treze processos dessa metodologia. A Figura 9 mostra
uma comparação entre os processos da metodologia Basic Methodware e as áreas do conhecimento do
PMBOK, que a fundamentam.
Figura 9 - Comparação entre as áreas do conhecimento do PMBOK e os processos da Basic Methodware.
2.5.1 Autorizar o início do projeto (I)
Autorizar o início do projeto representa a sua iniciação (I), abrindo seu ciclo de vida. A organização, a partir
deste processo, reconhece formalmente o início do projeto e permite a alocação de recursos para sua
execução (XAVIER, 2014). As principais tarefas desse processo são:
Identificar as necessidades do negócio;
Determinar os objetivos do projeto;
Elaborar a Proposta de Projeto;
Obter a aprovação da proposta;
Escolher o gerente do projeto;
Áreas do conhecimento do PMBOK
• Integração
•Escopo
•Tempo
•Custos
•Qualidade
•Recursos humanos
•Recursos de comunicações
•Riscos
•Aquisições
•Partes interessadas
Processos da Basic Methodware
•Autorizar o início do projeto
•Planejar stakeholders
•Planejar escopo
•Planejar riscos
•Planejar comunicações
•Planejar tempo e recursos
•Planejar aquisições
•Planejar custo
•Plano do Projeto
•Gerenciar a execução
•Checar o trabalho
•Corrigir distorções
•Encerrar o projeto
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Elaborar o Termo de Abertura do Projeto.
Embora a literatura considere uma mensagem por correio eletrônico como meio suficiente para formalizar
essa autorização, Xavier (2014) cita o Termo de Abertura do Projeto (TAP) ou Project Charter como documento
base para o processo. Um TAP deve conter informações relevantes como a finalidade do projeto, objetivos
mensuráveis, requisitos, premissas, restrições, escopo, riscos, partes interessadas, resumo de cronograma e
orçamento, entre outras.
É importante que, nessa fase do projeto, seja definido o gerente do projeto, isto é, o responsável direto pelo
seu desenvolvimento. No entanto, a autorização do início é feita por um “patrocinador” (sponsor), ou seja,
um agente interno em posição hierárquica superior à do gerente do projeto, com a potencialidade de
endossar suas decisões e de dar respaldo ao seu trabalho.
2.5.2 Identificar os stakeholders (P1)
Como visto anteriormente, o termo stakeholders, do inglês, refere-se a toda e qualquer parte interessada
no projeto em questão. É necessário que o gerenciamento do projeto, de acordo com Xavier (2014),
entenda as necessidades e expectativas de cada stakeholder, afim de assegurar o sucesso do projeto.
Portanto, não se deve limitar a atenção apenas aos interesses dos envolvidos mais próximos, como a
equipe, os clientes e os fornecedores. É importante observar também o que pode-se chamar de
“stakeholders secundários”, como órgãos públicos, familiares, sindicatos e a comunidade em geral. Em
obras de construção civil urbana, por exemplo, é comum a inobservância da maneira com que a vizinhança
do canteiro de obras é por esta afetada, e tal erro pode gerar diversos transtornos para um
empreendimento.
Identificar os stakeholders é o primeiro processo de planejamento (P) da metodologia, que sugere uma
planilha com uma relação dos envolvidos, seus cargos, contatos e tipos de envolvimento. No entanto, pode-
se ir mais além, pesquisando na fase de planejamento quais são as principais expectativas de cada envolvido
e que tipo de influência ele é capaz de exercer sobre o projeto.
34
2.5.3 Planejar o escopo e a qualidade (P2)
Neste processo, o objetivo é esclarecer o trabalho do projeto, isto é, a gama de entregas que deverão ser
realizadas para que o projeto atinja seus objetivos. É comum delimitar, mesmo que preliminarmente, os
principais itens do escopo ainda na fase de iniciação, através do Termo de Abertura do Projeto. No entanto,
é necessário que na fase de planejamento (P) o escopo seja detalhado a ponto de demonstrar todas as
entregas necessárias, permitindo maior precisão nas análises de custos e riscos, por exemplo. Por isso, a
participação do máximo de envolvidos, especialmente os clientes – internos ou externos –, se faz fundamental.
É interessante observar que, na metodologia Basic Methodware, a qualidade está em segundo plano frente
ao escopo. O processo está dividido em alguns subitens:
Descrição do escopo (visão do cliente). Segundo Xavier (2014), “o primeiro passo na definição
do escopo é elaborar uma descrição do escopo do projeto, deixando claro, se necessário, o
que não faz parte desse escopo”, com o objetivo de limitar o trabalho a ser realizado. A
descrição pode ser feita textualmente, embora seja comum que empresas do ramo da
engenharia utilizem formulários para coletar as informações relevantes do ponto de vista do
cliente, também chamadas de briefing.
Estratégia de condução do projeto. Com a descrição das principais informações relevantes
validadas pelo cliente, os stakeholders envolvidos diretamente na realização do projeto devem
reunir-se para definir como será sua condução. É importante, por exemplo, definir quais são as
fases do ciclo de vida do projeto, a fim de classificar todas as entregas. Essa estratégia pode
ser resumida em forma de texto ou lista, apresentando o que for planejado em termos de
estratégias de condução do projeto.
Estrutura analítica do projeto (EAP). O detalhamento do escopo é representado pelo que
pode-se chamar de Estrutura Analítica do Projeto (EAP), do inglês Work Breakdown Structure
(WBS). Trata-se de uma estrutura hierárquica, geralmente ilustrada por um organograma, e traz
as principais entregas do projeto distribuídas em suas respectivas fases. Elaborar a EAP é
amplamente importante para o posterior desenvolvimento do cronograma, que distribui suas
entregas atribuindo a elas tempos de duração e vínculos de dependência. Dependendo da
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complexidade do projeto, é possível que se torne necessário detalhar algum pacote de trabalho
em outra EAP. Por exemplo, a construção de um edifício resulta em uma EAP complexa, mas
pode ser apenas um pacote de trabalho inserida em uma EAP representativa do escopo de
todo o empreendimento, com suas questões legais, comerciais e financeiras.
Descrição das entregas (produtos e serviços). Todos os itens dos níveis mais baixos da EAP,
chamados de pacotes de trabalho, devem ser descritos de forma detalhada. Para isso,
paralelamente à representação gráfica, o escopo deve ser traduzido em uma lista de entregas
devidamente classificadas, cada uma com uma especificação e um responsável.
Planejar a qualidade. Considerando que a Basic Methodware é uma metodologia sintética,
voltada para empreendimentos de pequeno e médio porte, a qualidade é abordada junto ao
escopo e não separadamente. Nessa realidade, a metodologia sugere que o desenvolvimento
do escopo inclua pacotes de trabalho como, por exemplo, inspeção da unidade através de
checklist ou “teste das instalações”, exemplificando a projeção de atividades de controle de
qualidade, que visam atender às especificações de cada entrega citada no item anterior.
2.5.4 Planejar as respostas aos riscos (P3)
Os riscos, segundo o PMBOK, são eventos ou condições incertas que, ocorrendo, têm efeito em pelo menos
um objetivo do projeto. Geralmente, “o risco vem da nossa falta de habilidade de prever o futuro e indica o
grau de incerteza para que se possa tomar conhecimento de sua existência” (XAVIER, 2014), e seu impacto
pode ser negativo ou positivo. Esse processo leva o gestor a identificar os riscos e antecipar suas respostas,
criando mecanismos de defesa. O planejamento (P) das respostas aos riscos previsto pela Basic Methodware
divide-se em três etapas:
Identificar os riscos. Os principais stakeholders devem reunir-se e gerar, juntos, uma lista com
o maior número possível de riscos, sem julgá-los inicialmente. É comum, nessa etapa, perceber
que itens do escopo precisam ser revistos.
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Analisar os riscos. Existem diversas formas de se analisar riscos. A metodologia sugere uma
“matriz qualitativa de exposição ao risco”, que analisa qualitativamente os riscos levantados.
Deve-se atribuir, para cada um, valores de 1 a 3 representando probabilidade e impacto. O
produto dos dois valores resulta na “exposição ao risco”, cujo valor varia de 1 a 9 e permite ao
gestor relacionar os riscos em ordem decrescente de importância para planejar as respostas.
Probabilidade × Impacto = Exposição ao risco
1 ≤ Probabilidade ≤ 3
1 ≤ Impacto ≤ 3
Definir respostas aos riscos. Com os riscos identificados e analisados qualitativamente, deve-
se planejar ações e operações que permitam “reduzir as ameaças e aproveitar as oportunidades
descobertas durante o processo de análise de risco” (XAVIER, 2014). Isto é, considerando que
alguns riscos podem converter-se em resultados positivos, o objetivo da definição de respostas
é maximizar a probabilidade e o impacto dos riscos desejáveis e minimizar a probabilidade e o
impacto dos riscos indesejáveis, gerando um documento com as estratégias para ambos.
2.5.5 Planejar as comunicações (P4)
Uma complexa rede é formada pelas informações relevantes em um empreendimento, envolvendo diferentes
partes interessadas e, portanto, diferentes necessidades e expectativas. Logo, “o gerente de projeto precisa
identificar os requisitos de comunicação dos stakeholders, determinando quais informações são realmente
necessárias” (XAVIER, 2014). Na fase de planejamento (P), deve ser elaborado um “mapa das comunicações”,
elencando as atividades relacionadas às comunicações no projeto. As principais delas são as reuniões e os
relatórios, e cada um deve ter devidamente pré-estabelecidos um padrão, uma periodicidade, um método,
um responsável e um rol de envolvidos.
Além disso, do ponto de vista gerencial, é importante que os relatórios sejam gerados mediante necessidade,
como forma de auxílio às tomadas de decisão. As reuniões, por sua vez, devem ser planejadas com
antecedência e registradas em atas de reunião, de forma a serem produtivas e eficazes.
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2.5.6 Planejar o tempo e os recursos (P5)
Reconhecido como um dos principais elementos do planejamento (P) de obras, o cronograma faz parte do
gerenciamento de um projeto e é diretamente ligado ao escopo. Por isso, a representação da EAP deve estar
bem amadurecida quando da elaboração do cronograma, que será mais fidedigno ao passo que a EAP é
detalhada corretamente. Dessa forma, a primeira ação para a elaboração de um cronograma é o
desmembramento do escopo em forma de lista de pacotes de trabalho. Esse processo é dividido em etapas:
Identificar atividades e marcos. As entregas apresentadas no escopo podem, eventualmente,
precisar de decomposição em atividades e marcos. Atividades são tarefas a serem realizadas,
enquanto marcos são pontos significativos do andamento do projeto, geralmente utilizados
para controlar o processo global e gerar indicadores. Por exemplo: o pacote de trabalho
“construção” pode ser decomposto em inúmeras atividades, e ao fim de determinados grupos
de atividades, como aqueles referentes a uma estrutura de concreto armado, podem ser
definidos marcos como “concretagem da primeira laje”.
Identificar as dependências entre entregas, atividades e marcos. Entregas, atividades ou
marcos, quando representam o nível mais inferior da EAP, serão aqui tratados como “tarefas”.
Nessa etapa, cabe a “identificação do relacionamento lógico do trabalho do projeto” (XAVIER,
2014), permitindo o sequenciamento das tarefas. Cada tarefa pode vincular-se a outras com
relacionamentos dos tipos “término para início”, “início para início”, “término para término” ou
“início para término”.
Levantamento dos recursos necessários e estimativa da duração das atividades. A cada
tarefa deve ser atribuído um tempo de duração e recursos necessários, geralmente por unidade
de tempo. Os principais recursos são tempo, mão-de-obra, materiais e equipamentos.
Gerar o cronograma. Após o lançamento das tarefas, de suas dependências e de seus recursos,
há uma rede de relacionamentos que permeiam todo o escopo. O conjunto desses
relacionamentos gera uma rede de sucessão e precedência que permite o cálculo do tempo do
projeto. Geralmente, esse cálculo é feito em softwares de gestão de tempo em projetos, como
o Microsoft Project e o Primavera Construction.
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2.5.7 Planejar as aquisições (P6)
“A exemplo da tradução oficial do PMBOK, utilizaremos nessa metodologia o termo ‘aquisição’ como
tradução de ‘procurement’, significando a compra ou contratação de produtos, serviços ou resultados para
atender às necessidades do projeto” (XAVIER, 2014). A Basic Methodware encara o processo de
planejamento (P) de aquisições como um planejamento de recursos materiais, vinculando ao escopo as
aquisições necessárias no decorrer do projeto. Ela sugere um “mapa das aquisições”, listando todos os
itens a se adquirir, com quantidade, fornecedores, orçamento, prazo e referência na EAP. No entanto,
podem ser incluídos nesse mapa serviços terceirizados como projetos de engenharia, por exemplo. Além
disso, é preciso considerar que um mesmo insumo do processo construtivo pode ter diferentes quantidades
demandadas em diferentes períodos da obra.
2.5.8 Planejar o custo (P7)
Esse processo “desenvolve uma estimativa dos custos dos recursos necessários para a implementação das
atividades do projeto” (XAVIER, 2014). O resultado é um orçamento que engloba todos os pacotes de trabalho,
ou seja, esse processo de planejamento (P) também é diretamente ligado ao detalhamento do escopo.
A metodologia sugere que, inicialmente, seja elaborada uma relação de recursos (mão-de-obra, materiais e
equipamentos) com suas unidades de medida (horas, metros, etc.) e o custo estimado, baseado em propostas
de fornecedores, dados históricos ou projetos similares. Durante o curso do projeto, é normal que tais
estimativas sejam refinadas de forma iterativa, aumentando a precisão progressivamente.
Em seguida, deve-se elaborar o orçamento do empreendimento como um todo, seguindo a EAP. Os pacotes
de trabalho mais complexos, como por exemplo “construção” em um empreendimento imobiliário, devem
ser detalhados separadamente. Logo, espera-se que um empreendimento de construção tenha um orçamento
global e um orçamento de obra.
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2.5.9 Aprovar o Plano do Projeto (P8)
“O Plano do Projeto, algumas vezes chamado de Plano de Gerenciamento do Projeto, Plano Integrado do
Projeto, Plano Geral do Projeto ou Plano Global do Projeto, é o documento formal que consolida todo o
planejamento, servindo como base para a sua gerência” (XAVIER, 2014). O conteúdo desse plano depende da
complexidade do projeto e de sua área de aplicação. Esse processo tem o poder de integrar todo o planejamento
(P) realizado, verificando as relações entre tudo o que foi levantado até o processo P7. Ao analisar o que foi
planejado, pode-se verificar que um risco cria uma nova demanda no escopo e reflete nas aquisições, por
exemplo. Com isso, procede-se a aprovação do Plano do Projeto por parte do cliente ou sponsor.
Depois de aprovado, o Plano do Projeto torna-se a primeira linha de base do projeto, servindo como
referência inicial para o controle do projeto. No que se refere a cronograma e orçamento, por exemplo, essa
linha de base permite fazer comparações entre previsto e realizado e criar indicadores gerenciais.
2.5.10 Gerenciar a execução do Plano do Projeto (D)
Saindo da esfera do planejamento (P), encontra-se o segundo enfoque do ciclo PDCA: do/fazer (D). Nesse
processo, o objetivo é colocar em prática o que foi planejado e está exposto no Plano do Projeto. “A maior
parte dos recursos (pessoas, materiais e equipamentos) estará dedicada a este processo, que será concluído
após terem sido entregues todos os produtos e serviços planejados para o projeto” (XAVIER, 2014).
Gerenciar a execução do Plano do Projeto envolve, segundo a metodologia, as seguintes ações:
Mobilizar a equipe do projeto. Deve ser mobilizada a equipe de execução conforme
planejado no processo P5. Os recursos humanos devem ser alocados inicialmente
considerando ciclos mensais, de acordo com as atividades que serão desenvolvidas, sem
considerar os serviços terceirizados.
Autorizar a execução do trabalho. Uma autorização para o início das primeiras tarefas deve
ser emitida pelo gerente do projeto.
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Comunicar-se com os principais envolvidos. Segundo Xavier (2014), problemas de comunicação
são uma das principais fontes de insucesso em projetos, e cerca de 90% do tempo do gerente é
gasto em comunicação com a equipe, com clientes e outros envolvidos. Por isso, deve-se comunicar
com qualidade as informações relevantes, através dos meios de comunicação adequados.
Obter o aceite dos produtos e serviços do projeto. Deve-se inspecionar as entregas e validar
sua verificação junto ao cliente, ou seja, documentar a aceitação por parte do cliente do que
está sendo entregue. Essa inspeção deve ocorrer de forma global e não amostral, e o uso de
checklists é comum nesse processo.
2.5.11 Checar o trabalho do projeto (C)
Comparar o que foi planejado com o que está sendo realizado é estrategicamente indispensável no
gerenciamento de um projeto, especialmente na construção. Esse processo representa a terceira fase do ciclo
PDCA, o check/checar (C). Desde a iniciação até o encerramento do projeto, ações preventivas ou corretivas
são fundamentais para sua condução ao sucesso. Segundo o PMBOK, o monitoramento e o controle dos
trabalhos do projeto envolvem:
Relatórios comparativos do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento;
Análises do desempenho dos trabalhos do projeto para determinar se ações preventivas ou
corretivas são recomendadas;
Acompanhamento e monitoramento dos riscos do projeto para garantir que sejam identificados
e que, se necessário, planos de resposta aos riscos possam ser executados;
Manutenção da base de informações relativas ao projeto e sua documentação associada em
todo o ciclo de vida do projeto;
Monitoramento, documentação e implementação das solicitações de mudanças aprovadas;
Reporte das informações para dar suporte a relatórios de medições de progresso e de previsões
às partes interessadas durante o ciclo de vida do projeto;
Fornecimento de previsões para atualizar o custo atual e as informações sobre o cronograma atual.
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Segundo Xavier (2014), o principal instrumento de representação do resultado do monitoramento de um
projeto é o Relatório de Desempenho, e sua periodicidade pode variar de acordo com o contexto de cada
projeto. Tal documento é composto, basicamente, por:
Atividades realizadas. Informações sobre as atividades concluídas desde o relatório anterior,
fazendo menção aos itens da EAP e com todos os detalhes relevantes;
Atividades pendentes. Informações sobre as atividades que deveriam estar concluídas mas não
estão, também com todos os detalhes relevantes;
Pontos de atenção. Lista com pontos de atenção e explicações sobre cada item;
Atividades em andamento. Atividades que estarão em foco no próximo período de
acompanhamento, com seus detalhes relevantes;
Posicionamento em relação ao cronograma planejado. Indicadores de tempo, geralmente
através de softwares de gerenciamento do tempo;
Razão dos desvios e sugestões de ações corretivas. Prováveis causas para os desvios em
relação ao programado e sugestões de ações corretivas a serem implementadas;
Previsão de término do projeto. Prognóstico atualizado de custo e prazo para o término do projeto.
2.5.12 Agir para corrigir distorções (A)
Representando o fechamento do ciclo PDCA, act/agir (A). Esse processo é a resposta às análises da fase
anterior. Trata-se de agir para corrigir distorções e controlar mudanças evidenciadas pelo monitoramento e
pelo controle. São parte desse processo:
Corrigir as distorções. Uma distorção no projeto, segundo Xavier (2014), é um desvio em
relação ao planejado em termos de escopo, tempo, custo, recursos, qualidade, comunicação,
riscos ou integração. Sempre que uma distorção compromete os objetivos do projeto, deve-se
reexaminar os fatores que a influenciam, tomar ações corretivas e documentar as lições
aprendidas, amadurecendo a visão da empresa para os futuros empreendimentos.
Normalmente, as decisões acerca dos desvios são tomadas em reuniões periódicas de
42
acompanhamento, onde apresentam-se informações referentes ao acompanhamento da obra
como, por exemplo, o Relatório de Desempenho citado no processo C (check/checar).
Controlar as mudanças. Toda a mudança é capaz de alterar o cenário do projeto
negativamente ou positivamente. Segundo Xavier (2014), é fundamental que as mudanças sejam
identificadas, adequadamente avaliadas quanto ao impacto sobre objetivos e restrições, e ainda
formalmente autorizadas ou não. Pode-se utilizar um formulário de requisição de mudança,
para que o stakeholder possa lançar uma proposta de mudança e solicitar autorização do
gerente do projeto com o aval de todas as outras partes interessadas. De modo geral, uma
mudança pode criar a necessidade de revisões de escopo, cronograma, orçamento e outros
itens do Plano do Projeto. Do ponto de vista do gerenciamento de projetos, quanto mais cedo
acontecer uma mudança, melhor será seu impacto sobre o projeto como um todo.
2.5.13 Encerrar o projeto (E)
Após concluídos os pacotes de trabalho contidos, pode-se encerrar (E) o projeto ou uma fase dele. Esse
processo de encerramento visa obter os registros do projeto e disseminar as informações para formalizar a
aceitação final do produto, serviço ou resultado do projeto (XAVIER, 2014), e está dividido em duas partes:
Solicitar ao cliente o aceite final e a avaliação do projeto. Ao término do projeto, deve-se
formalizar junto ao cliente sua aceitação com relação ao trabalho entregue. Na construção,
utiliza-se basicamente dois documentos: o Termo de Vistoria, contendo falhas detectadas e
eventuais serviços a serem executados, e o Termo de Recebimento do imóvel, confirmando a
entrega final do projeto. Além disso, pode-se aproveitar a ocasião para coletar feedback junto
ao cliente sobre sua satisfação em relação à organização, e ainda documentar as lições
aprendidas ao longo do projeto com o intuito de aprimorar os trabalhos futuros.
Fechar o projeto. Após o término de todas as etapas e pendência, deve-se proceder com o
encerramento administrativo e contábil do projeto.
43
3. ESTUDO DE CASO
Esse trabalho traz, como proposta prática, o estudo de caso de um empreendimento real e a aplicação da
metodologia Basic Methodware, explorada no capítulo anterior. Serão desenvolvidos para o “Empreendimento
X”, especificamente, o processo de iniciação e os 8 processos de planejamento. Na realidade, o gerenciamento
de um projeto deve acontecer de forma contínua ao longo de seu ciclo de vida, e por isso este trabalho
limita-se às principais informações de cada processo, de forma a demonstrar a estrutura do gerenciamento
e observar seu impacto no ambiente do empreendimento.
3.1. A ORGANIZAÇÃO E O EMPREENDIMENTO
A “Empresa A”, organização que serviu de base para a implementação das técnicas de gerenciamento de
obras propostas por este trabalho, é uma empresa privada, sediada em Santa Maria, Rio Grande do Sul. A
empresa, que atua no mercado da construção predial desde 2011, está executando seu quarto
empreendimento residencial de concreto armado, tendo entregue até julho de 2016 três edifícios. O quinto
empreendimento da Empresa A, o Empreendimento X, em fase de planejamento, é o foco deste estudo de
caso. O corpo técnico interno da empresa é constituído por um engenheiro civil e um arquiteto e urbanista,
auxiliados por estagiários de Engenharia Civil e de Arquitetura. As decisões estratégicas, inclusive muitas das
relacionadas às obras, são tomadas pelo diretor executivo, que tem formação em administração de empresas.
A empresa empregava diretamente, durante o desenvolvimento deste estudo, cerca de 30 pessoas.
Todo o presente estudo é voltado para o quinto empreendimento da Empresa A, o “Empreendimento X”,
retratado de forma esquemática na Figura 10. Trata-se de um edifício residencial a ser construído sobre um
terreno de 1200 m², e composto por 8 pavimentos além do ático, sendo os dois primeiros com acessos e
garagens, o oitavo com áreas comuns e os cinco intermediários com 40 unidades autônomas. Entre suas
principais características técnicas, destacam-se o uso de lajes nervuradas com blocos de EPS, o escoramento
44
metálico e os painéis modulares de madeira, além da alvenaria de blocos de concreto celular auto clavado. É
importante citar ainda a utilização de uma grua de torre fixa no transporte interno.
Figura 10 - Visão esquemática do empreendimento.
3.2. GERENCIAMENTO DO PROJETO
Como formulado anteriormente, o gerenciamento do projeto do Empreendimento X, para estudo de caso,
seguiu a metodologia Basic Methodware. Nas páginas a seguir, está o desenvolvimento dos processos de
iniciação e planejamento desse empreendimento, culminando na aprovação do Plano do Projeto. Os
processos de execução, controle, correção e encerramento não foram preenchidos para o estudo de caso,
uma vez que só haveria informações para perfazê-los no decorrer da obra. É importante esclarecer que, em
nenhum momento, foi feito julgamento do conteúdo do gerenciamento do empreendimento. O enfoque é,
exclusivamente, na estrutura do Plano do Projeto e em suas interferências.
Para o processo de autorização do início do projeto (processo I), foi desenvolvido um Termo de Abertura de
Projeto, em reunião dos sócios com o diretor executivo da empresa. Foram identificadas as principais
informações que basearam os processos seguintes.
45
Quadro 2 - Estudo de caso: processo I - Autorizar o início do projeto.
I AUTORIZAR O INÍCIO DO PROJETO
Project Charter – Termo de Abertura do Projeto
Nome do projeto Empreendimento X
Início 01/07/2016
Gerente do projeto João da Silva (nome fictício)
Sponsor do projeto Sócios da Empresa A
Justificativa
Manter o nível de trabalho da Empresa A, a partir de suas projeções financeiras e com
aproveitamento da mão-de-obra atual. Além disso, ampliar o pool de empreendimentos
dentro do nicho de mercado “estudantes de classe média e média-alta”, maximizando a
potencial capacidade de vendas.
Objetivos/metas
Finalização do empreendimento dentro do prazo estipulado no Plano do Projeto;
Venda de 70% das unidades até a data da entrega;
Ampliação da marca da construtora na região de Santa Maria.
Escopo preliminar
O Empreendimento X será um edifício residencial de 8 pavimentos, sendo dois de garagens,
cinco de apartamentos e um de áreas comuns, a ser construído em terreno com área total
de 1200 m² na Rua Y, n° 500, no município de Santa Maria, RS.
O foco principal será em unidades autônomas de 1 e 2 dormitórios, preferencialmente com
sacada e churrasqueira. A cobertura terá um Espaço Gourmet e um Espaço Fitness, ambos
mobiliados na entrega.
Riscos
Cenário econômico desfavorável gerando dificuldades nas vendas
Atraso na liberação do COMAER
Atraso na liberação da licença de construção
Novos concorrentes nas proximidades
Aumento do custo da construção
Incompatibilidade de projetos devido ao novo sistema construtivo
Prazo Entrega final até dezembro de 2018
Custo Custo global até R$ 6.000.000,00, além do valor já investido no terreno
Autorização do início
Em nome da Empresa A, autorizo o início do projeto em 01/07/2016.
_________________________________ _________________________________
Sócio 1 Sócio 2
Santa Maria, 02 de maio de 2016.
46
Em seguida, na mesma reunião, foram identificadas as partes interessadas do projeto (processo P1). Espera-
se que, ao longo do desenrolar do empreendimento, novos stakeholders sejam identificados. A manutenção
desse processo, portanto, é indispensável.
Quadro 3 - Estudo de caso: processo P1 - Identificar os stakeholders.
P1 IDENTIFICAR OS STAKEHOLDERS
Relação dos envolvidos no projeto
Nome Cargo Telefone/e-mail Envolvimento
João da Silva Diretor executivo e sócio
proprietário (55) 5555-5555 Gerente do projeto
Nome 1 Diretor de engenharia e
sócia proprietária (55) 5555-5555 Equipe de engenharia
Nome 2 Sócio proprietário (55) 5555-5555 Sponsor
Nome 3 Arquiteto responsável (55) 5555-5555 Equipe de engenharia
Nome 4 Mestre de obras (55) 5555-5555 Equipe de obra
Nome 5 Estagiário (55) 5555-5555 Equipe de engenharia
Nome 6 Estagiário (55) 5555-5555 Equipe de engenharia
Equipe de obra Equipe de obra – Equipe de obra
Nome 7 Arquiteto terceirizado (55) 5555-5555 Parceiro
Escritório de estruturas 1 – (55) 5555-5555 Projetista estrutural
Escritório de arquitetura 1 – (55) 5555-5555 Projetos de fachada e
plantas humanizadas
Agência 1 – (55) 5555-5555 Agência de publicidade
Prefeitura Municipal de
Santa Maria – (55) 5555-5555 Regulador externo
Potenciais compradores – (55) 5555-5555 Clientes
Imobiliária 1 – (55) 5555-5555 Parceiro de vendas
Imobiliária 2 – (55) 5555-5555 Parceiro de vendas
Vizinhança – – Potenciais afetados pelo
processo construtivo
47
Seguindo a metodologia, foi desenvolvido o detalhamento do escopo e a estratégia de condução do projeto
(processo P2). Nessa etapa, a participação do mestre de obras e do corpo técnico é fundamental, pois começa
a ser planejado o processo construtivo e os planos de ataque. A partir do detalhamento do escopo elaborado,
foi desenvolvida a representação desse escopo através da estrutura analítica do projeto. O resultado, em
forma de organograma, mostra as principais entregas esperadas no empreendimento, classificadas nas seis
fases previstas pela estratégia de condução. Por último, há uma relação descritiva de todas as entregas,
embasando processos posteriores.
Quadro 4 - Estudo de caso: processo P2 - Planejar o escopo e a qualidade.
(continua)
P2 PLANEJAR O ESCOPO E A QUALIDADE
Descrição do escopo
O Empreendimento X será um edifício residencial de 8 pavimentos, sendo dois de garagens, cinco de apartamentos e
um de áreas comuns, a ser construído em terreno com área total de 1200 m² na Rua Y, n° 500, no município de Santa
Maria, RS.
Arquitetonicamente, cada um dos cinco pavimentos de apartamentos terá oito unidades autônomas, totalizando 40.
Serão 20 apartamentos com dois dormitórios e 20 com um, sendo todas as unidades com sacada e churrasqueira.
A cobertura terá um Espaço Gourmet e um Espaço Fitness, ambos mobiliados na entrega. Ambos os ambientes comuns
terão tratamento acústico entre a laje e o contrapiso.
A infraestrutura do edifício incluirá sistema de gás central e água quente, hidrômetros individuais, esperas para ar
condicionado tipo split e lareira a gás e sistema de compartilhamento de bicicletas, sendo esse um diferencial
característico da Empresa A, a exemplo do empreendimento anterior. Haverá um elevador de última geração.
Será empregado o mesmo sistema construtivo do último empreendimento, com lajes nervuradas e escoramento
metálico, contando com uma grua ascensional para transporte vertical. Os blocos de vedação serão de concreto
celular autoclavado para maior produtividade e melhores desempenhos térmico e acústico.
Estratégia de condução do projeto
O ciclo de vida do projeto será composto por seis fases: estudo de viabilidade, projetos, licenciamento, construção,
marketing e encerramento.
O estudo de viabilidade determinará se o empreendimento deve ou não ser executado, trazendo indicadores
como a área máxima construída, o número de unidades, a distribuição dos tipos de unidades, o número de vagas
de garagem e a área destinada a espaços de uso comum.
Os projetos arquitetônico, hidrossanitário, elétrico, de gás e de prevenção e combate a incêndio serão
desenvolvidos internamente pelo arquiteto contratado. O projeto estrutural, por ter como característica o sistema
de lajes planas nervuradas, será desenvolvido por projetista estrutural especializado. O projeto de fachada e as
plantas humanizadas serão desenvolvidos por um escritório de arquitetura parceiro, podendo haver ainda a
contratação de um serviço especializado para geração dos principais renders.
Os licenciamentos junto à prefeitura e ao COMAER serão de responsabilidade do arquiteto contratado.
48
(continua)
A construção se dará entre janeiro de 2017 e dezembro de 2018, e o responsável pela equipe de obra será o
mestre de obras. A equipe mobilizada será composta pelos funcionários já contratados, e será feita uma transição
a partir da desmobilização da obra do empreendimento anterior. Serviços como revestimentos em gesso,
revestimentos externos, instalações de gás, instalações de ar condicionado, funilaria, serralheria e pintura serão
terceirizados. Durante a construção, os planos de ataque serão definidos nas reuniões de acompanhamento.
Para o marketing do empreendimento, é previsto um serviço terceirizado, prestado por uma agência de
publicidade, incluindo o estudo do nome e da marca do empreendimento, além de geração de material publicitário
como folders, imagens, vídeos e áudios. Será realizado um coquetel para o lançamento das vendas do
empreendimento, contando com a presença dos principais corretores parceiros.
O encerramento terá a desmobilização das equipes e a regularização do imóvel.
Estrutura analítica do projeto (EAP)
Empreendimento X
Estudo de
viabilidade
Anteprojeto
Viabilidade
financeira
Projetos
Projeto
arquitetônico
Projeto
estrutural
Projeto
hidrossanitário
Projeto elétrico
Projeto de gás
PPCI
Projeto de
fachada
Plantas
humanizadas
Rendering
Licenciamento
Alvará de
construção
Aprovação do
projeto no CB
Registro de
incorporação
Construção
Serviços iniciais
Infraestrutura
Supraestrutura
Paredes e
painéis
Coberturas e
proteções
Revestimentos
e outros
Pavimentações
Instalações e
aparelhos
Complement.
da obra
Marketing
Naming e
marca
Material
publicitário
Coquetel
Encerramento
Regularização
do imóvel
Fechamento
contábil
49
(continua)
Descrição das entregas
EAP Entrega Especificação Responsável
1 Estudo de viabilidade
1.1 Anteprojeto Estudo arquitetônico preliminar, levando a uma projeção de
metros a construir e possível distribuição dos apartamentos. Arquiteto contratado
1.2 Viabilidade financeira
Projeções financeiras a partir do anteprojeto, comparando
indicadores para fluxos de caixas em cenários pessimista,
otimista e mais provável.
Diretor executivo
2 Projetos
2.1 Projeto arquitetônico
Projeto arquitetônico para execução, incluindo plantas
baixas, cortes, fachadas e memorial descritivo. Deve ser
atualizado após entrega do projeto estrutural.
Arquiteto contratado
2.2 Projeto estrutural Projeto estrutural, a partir do arquitetônico, considerando o
sistema de lajes nervuradas. Escritório de estruturas 1
2.3 Projeto hidrossanitário Projeto de instalações prediais de água, esgoto e drenagem
pluvial. Deve ser revisado em conjunto com os outros. Arquiteto contratado
2.4 Projeto elétrico Projeto de instalações elétricas. Deve ser revisado em
conjunto com os outros. Arquiteto contratado
2.5 Projeto de gás Projeto de instalações de gás. Deve ser revisado em
conjunto com os outros. Arquiteto contratado
2.6 PPCI
Projeto de proteção e prevenção contra incêndio,
respeitando as normas vigentes. Deve ser revisado em
conjunto com os outros.
Arquiteto contratado
2.7 Projeto de fachada Projeto de detalhes e revestimentos da fachada, incluindo a
área externa junto à rua, a partir do arquitetônico. Escritório de arquitetura 1
2.8 Plantas humanizadas Plantas humanizadas de cada tipo de unidade, em conjunto
e separadamente, de garagens e das áreas comuns. Escritório de arquitetura 1
2.9 Rendering
Rendering externo de todas as fachadas, três renders internos
de cada tipo de unidade autônoma, dois renders de cada área
comum e, para os principais materiais publicitários, um render
com qualidade superior para a fachada principal.
Escritório de arquitetura 1
3 Licenciamento
3.1 Alvará de construção da
prefeitura
Expedido pela prefeitura deferindo aprovação do projeto
arquitetônico para o Licenciamento Prévio da Construção. Arquiteto contratado
3.2 Aprovação do Corpo de
Bombeiros
Verificação de que todas as medidas de segurança contra
incêndio exigidas para a construção foram contempladas no
projeto arquitetônico.
Arquiteto contratado
3.3 Registo de incorporação
imobiliária
Documento expedido pelo Cartório de Registro de Imóveis
que garante ao consumidor que o projeto está aprovado e
em conformidade com as exigências legais, além de
discriminar as unidades imobiliárias.
Arquiteto contratado
50
(conclusão)
4 Construção
4.1 Serviços iniciais Limpeza do terreno, tapumes, muros, instalações provisórias de
água e luz, almoxarifado, refeitórios, banheiros e vestiário. Diretor de engenharia
4.2 Infraestrutura Movimentação de terra e execução das fundações. Diretor de engenharia
4.3 Supraestrutura
Execução da estrutura de concreto armado de cada
pavimento, incluindo formas e concretagem de pilares e
lajes. Os pilares serão concretados em grupos de até 15.
Diretor de engenharia
4.4 Paredes e painéis
Alvenaria de vedação com blocos de concreto celular
autoclavado, aberturas internas e externas, portas corta-
fogo.
Diretor de engenharia
4.5 Coberturas e proteções Telhados e coberturas. Diretor de engenharia
4.6 Revestimentos e outros
Revestimentos internos em gesso, revestimentos externos
em argamassa, azulejos, pastilhas, pintura, grades,
corrimãos, peitoris, funilaria, churrasqueiras.
Diretor de engenharia
4.7 Pavimentações
Contrapiso, porcelanato, pisos flutuantes, rodapés e soleiras
na área interna. Pavimentos de concreto e blocos
intertravados de concreto na área externa.
Diretor de engenharia
4.8 Instalações e aparelhos
Execução das instalações elétricas, hidrossanitárias, de
lógica, de interfone, de ar condicionado, de gás, de
proteção e prevenção contra incêndio, de proteção contra
descargas elétricas; instalação de bacias e lavatórios;
instalação do elevador.
Diretor de engenharia
4.9 Complementação da obra Limpeza final, jardinagem, mobília e decoração das áreas
comuns, cerca elétrica. Diretor de engenharia
5 Marketing
5.1 Naming e marca
Definição do nome do empreendimento a partir do público-
alvo estabelecido, e desenvolvimento da marca gráfica e da
identidade visual.
Agência de publicidade
5.2 Material publicitário Desenvolvimento de impressos, imagens, vídeos e áudios. Agência de publicidade
5.3 Coquetel
Realização de coquetel de lançamento das vendas do
empreendimento e apresentação formal do imóvel,
contando com a presença de corretores imobiliários da
cidade; divulgação das bonificações para as vendas.
Agência de publicidade
6 Encerramento
6.1 Regularização do imóvel
Regularização do imóvel junto à Prefeitura Municipal de
Santa Maria (Habite-se), junto ao Corpo de Bombeiros
(alvará), junto à Receita Federal e junto ao Cartório de
Registro de Imóveis.
Diretor executivo
6.2 Fechamento contábil Fechamento contábil e verificação de contas a pagar. Diretor executivo
51
Com uma visão geral do empreendimento fundamentada pela EAP, foi realizado um levantamento dos
principais riscos potenciais que podem influenciar o sucesso do empreendimento (processo P3). Essa relação
de riscos foi ranqueada pelo método de análise quantitativa de forma decrescente. Para os riscos identificados,
foram discutidas prováveis respostas de forma antecipada.
Quadro 5 - Estudo de caso: processo P3 - Planejar respostas aos riscos.
P3 PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Registro de riscos
Risco P I P x I Resposta
Mão de obra pouco
produtiva 3 3 9
Estímulo à produtividade através de bonificações em dinheiro e
cestas básicas; reuniões motivacionais; treinamentos.
Aumento dos custos 2 3 6 Incentivar redução de desperdícios planejar compras com maior
antecedência.
Chuvas e intempéries 3 2 6 Analisar cronograma e antecipar plano de ataque alternativo em
caso de chuvas constantes.
Atraso na liberação do
COMAER 1 3 3 Antecipar-se aos processos e prazos.
Atraso na liberação da
licença de construção 1 3 3 Antecipar-se aos processos e prazos.
Incompatibilidade
de projetos 1 3 3
Aumentar rigor para compatibilização virtual dos projetos,
gerando relatório de possíveis interferências.
Em seguida, foi feito o planejamento das comunicações (processo P4). Neste processo, foram relacionadas as
principais formas de comunicação previstas para o decorrer do empreendimento. Entre elas, reuniões de
acompanhamento com relatório de acompanhamento, por exemplo. Uma reunião especialmente interessante,
e que surgiu a partir da discussão deste processo, é a “reunião de análise preliminar do projeto”. Nessa
reunião, deverá ser feita uma avaliação do anteprojeto contando com uma verificação de um checklist
contendo o histórico de erros e interferências de projetos passados, do ponto de vista do produto como
edifício residencial e também do ponto de vista do processo construtivo.
52
Quadro 6 - Estudo de caso: processo P4 - Planejar as comunicações.
P4 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
Mapa das comunicações
Evento Frequência Documento Meio Responsável Envolvidos
Reunião de partida Uma vez Ata Reunião Gerente do
projeto
Sócios, Diretor de
engenharia
Reunião de análise
preliminar do projeto Uma vez Ata Reunião
Gerente do
projeto
Diretor de engenharia,
mestre de obras, arquiteto
responsável, estagiários
Reuniões de
acompanhamento Semanal
Relatório de
acompanhamento Reunião
Gerente do
projeto
Diretor de engenharia,
mestre de obras, arquiteto
responsável, estagiários
Análise, aprovação
e compatibilização
de projetos
Eventual Checklist Reunião Gerente do
projeto
Diretor de engenharia,
arquiteto responsável,
estagiários
Análise de viabilidade
financeira do
empreendimento
Uma vez
Relatório de
viabilidade
financeira
Reunião Gerente do
projeto
Sócios, Diretor de
engenharia
O planejamento de tempo e recursos (processo P5) foi feito a partir dos itens da estrutura analítica, com o
auxílio do software Microsoft Project. Para cada item, foram atribuídos vínculos de precedência e duração
estimada. Dessa forma, obteve-se um gráfico de Gantt que permite uma visão geral do projeto no tempo e
ainda a avaliação das tarefas críticas. É fundamental observar que o cronograma gerado contempla apenas o
empreendimento do ponto de vista global. A construção, item 4 da EAP, deve ser detalhado à parte em
tarefas operacionais, gerando um cronograma de execução.
53
Quadro 7 - Estudo de caso: processo P5 - Planejar o tempo e os recursos.
(continua)
P5 PLANEJAR O TEMPO E OS RECURSOS
Dependências entre entregas, atividades e marcos e suas durações
EAP Tarefas Predecessora Duração (dias)
1 Estudo de viabilidade
1.1 Anteprojeto – 10
1.2 Viabilidade financeira 1.1 10
2 Projetos
2.1 Projeto arquitetônico 1.2 60
2.2 Projeto estrutural 2.1 30
2.3 Projeto hidrossanitário 2.1 30
2.4 Projeto elétrico 2.1 30
2.5 Projeto de gás 2.1 30
2.6 PPCI 2.1 30
2.7 Projeto de fachada 2.1 15
2.8 Plantas humanizadas 2.1 15
2.9 Rendering 2.7 15
3 Licenciamento
3.1 Alvará de construção da prefeitura 2.1 90
3.2 Aprovação do Corpo de Bombeiros 2.1; 2.6 90
3.3 Registo de incorporação imobiliária 4.9 30
4 Construção
4.1 Serviços iniciais 3.1 30
4.2 Infraestrutura 4.1 60
4.3 Supraestrutura 4.2 240
4.4 Paredes e painéis 4.3II+30 240
4.5 Coberturas e proteções 4.3 60
4.6 Revestimentos e outros 4.8II+30 360
4.7 Pavimentações 4.5 90
4.8 Instalações e aparelhos 4.4II+30 330
4.9 Complementação da obra 4.6 90
5 Marketing
54
(conclusão)
5.1 Naming e marca 2.1 60
5.2 Material publicitário 5.1 30
5.3 Coquetel 4.3; 5.2 30
6 Encerramento
6.1 Regularização do imóvel 4.9 60
6.2 Fechamento contábil 4.9 60
Cronograma do projeto
55
Também a partir da estrutura analítica, foram determinadas as entregas que representam serviços passíveis
de orçamento. Elas foram dispostas junto a seus fornecedores, preços estimados e prazos.
Quadro 8 - Estudo de caso: processo P6 - Planejar as aquisições.
P6 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
Mapa das aquisições
Item Quant. EAP Fornecedores Orçamento Prazo
Terreno 1 4.1 – R$ 1.200.000 31/10/2016
Projeto arquitetônico 1 2.1 Arquiteto contratado R$ 15.000 31/12/2017
Projeto estrutural 1 2.2 Escritório de estruturas 1 R$ 15.000 31/01/2017
Projeto hidrossanitário 1 2.3 Arquiteto contratado R$ 5.000 31/01/2017
Projeto elétrico 1 2.4 Arquiteto contratado R$ 5.000 31/01/2017
Projeto de gás 1 2.5 Arquiteto contratado R$ 2.000 31/01/2017
PPCI 1 2.6 Arquiteto contratado R$ 2.000 31/01/2017
Projeto de fachada 1 2.7 Escritório de arquitetura 1 R$ 10.000 31/01/2017
Plantas humanizadas 12 2.8 Escritório de arquitetura 1 R$ 7.000 31/10/2017
Rendering 8 2.9 Escritório de arquitetura 1 R$ 3.000 31/10/2017
Naming e marca 1 5.1 Agência de publicidade R$ 2.000 31/06/2017
Material publicitário 1 5.2 Agência de publicidade R$ 6.000 31/06/2017
Coquetel 1 5.3 Agência de publicidade R$ 3.000 31/06/2017
As aquisições acima são do empreendimento. Todas as aquisições da construção (item 4 da EAP) devem estar
dispostas em um mapa à parte, em uma fase de planejamento da construção.
Para o planejar o custo do projeto (processo P7), foram feitas estimativas de custos básicos e um orçamento.
O custo da mão de obra, exemplificado na primeira etapa do processo, serve de base para que o Microsoft
Project projete custos para as tarefas da construção. Nesse ponto, observa-se que a metodologia não atende
às necessidades de planejamento de custos de forma mais efetiva que os cronogramas tradicionais. O
orçamento da fase “construção” foi baseado nos orçamentos dos empreendimentos anteriores.
56
Quadro 9 - Estudo de caso: processo P7 - Planejar o custo.
(continua)
P7 PLANEJAR O CUSTO
Estimativas de custos
Recurso Unidade Custo
Mestre de obras Mês R$ 7.000
Pedreiro Mês R$ 4.000
Carpinteiro Mês R$ 4.000
Servente Mês R$ 2.000
Encanador Mês R$ 4.000
Orçamento do projeto
Atividades Duração Custo
Estudo de viabilidade – –
Anteprojeto 10 –
Viabilidade financeira 10 –
Projetos – R$ 64.000
Projeto arquitetônico 60 R$ 15.000
Projeto estrutural 30 R$ 15.000
Projeto hidrossanitário 30 R$ 5.000
Projeto elétrico 30 R$ 5.000
Projeto de gás 30 R$ 2.000
PPCI 30 R$ 2.000
Projeto de fachada 15 R$ 10.000
Plantas humanizadas 15 R$ 7.000
Rendering 15 R$ 3.000
Licenciamento – R$ 10.000
Alvará de construção da prefeitura 90 –
Aprovação do Corpo de Bombeiros 90 –
Registo de incorporação imobiliária 30 R$ 10.000
Construção – R$ 5.490.000
Serviços iniciais 30 R$ 300.000
57
(conclusão)
Infraestrutura 60 R$ 80.000
Supraestrutura 240 R$ 1.000.000
Paredes e painéis 240 R$ 950.000
Coberturas e proteções 60 R$ 60.000
Revestimentos e outros 360 R$ 1.600.000
Pavimentações 90 R$ 400.000
Instalações e aparelhos 330 R$ 800.000
Complementação da obra 90 R$ 300.000
Marketing – R$ 11.000
Naming e marca 60 R$ 2.000
Material publicitário 30 R$ 6.000
Coquetel 30 R$ 3.000
Encerramento – –
Regularização do imóvel 60 –
Fechamento contábil 60 –
Custo total estimado R$ 5.575.000
Por fim, as fases de iniciação (I) e planejamento (P) da metodologia Basic Methodware culminam na aprovação
do plano do projeto (processo P8). Essa aprovação determinou que todas as informações estipuladas até este
ponto representam a principal linha de base do empreendimento.
Quadro 10 - Estudo de caso: processo P8 - Aprovar o Plano do Projeto.
P8 APROVAR O PLANO DO PROJETO
Aprovação do Plano do Projeto
A partir das informações expostas nos processos de I a P7, fica aprovado o Plano do Projeto do Empreendimento X,
em sua revisão 01.
_________________________________ _________________________________
Sócio 1 Sócio 2
Santa Maria, ______ de __________________________ de ___________
58
4. CONCLUSÃO
Com base nos estudos da metodologia empregada e de sua fundamentação, foi possível aplicar ao
empreendimento do estudo de caso uma série de técnicas de gerenciamento de projetos com sucesso. Tal
aplicação permitiu a avaliação da metodologia, o amadurecimento do conhecimento e algumas observações.
Do ponto de vista da empresa, foi possível criar uma visão ampla e, principalmente, antecipada do
empreendimento. Em cada processo de planejamento, desde a identificação das partes interessadas até a
aprovação do Plano do Projeto, foi possível observar que a discussão e a formalização das informações
permitiram a evolução da visão da equipe envolvida em relação aos desafios do empreendimento. Em outras
palavras, conquistou-se um planejamento mais completo e preciso, que provavelmente restará em um melhor
desempenho global do empreendimento. Paralelamente, pode-se observar que a metodologia Basic
Methodware é passível de melhorias e adaptações visando maior efetividade dentro de cada cenário. Em uma
visão de longo prazo, espera-se que a cada novo empreendimento a organização aproveite os resultados do
gerenciamento do anterior, corrija as distorções percebidas e maximize seus resultados positivos. Portanto,
tanto do ponto de vista da empresa quanto do ponto de vista da metodologia, pode-se inferir que a
formalização dos processos de gerenciamento de projetos de forma iterativa é capaz de trazer melhorias de
forma contínua, confirmando a teoria do ciclo PDCA que fundamentou este trabalho.
A metodologia Basic Methodware e os fundamentos do PMBOK podem ser considerados aplicáveis e
relevantes para o gerenciamento de empreendimentos imobiliários e de sua construção. No entanto, é
interessante elencar alguns temas que poderiam enriquecer a metodologia e são sugestivos para novos
estudos na mesma linha:
Gerenciamento da geração de resíduos. Os resíduos gerados na construção civil, embora
sejam parte do gerenciamento da produção, podem impactar de forma relevante no
desempenho do empreendimento. Portanto, incluir o planejamento e o controle da geração de
resíduos nos mecanismos de gerenciamento de projetos seria valoroso.
59
Gerenciamento da segurança do trabalho. Por ser a construção civil um ambiente de grande
exposição a riscos relacionados à segurança dos trabalhadores, e também pela complexidade
operacional da implantação dos sistemas de proteção e atendimento às normas, a antecipação
aos desafios de segurança poderia ser atrelada aos processos.
Gerenciamento de contratos. Juntamente com o gerenciamento das aquisições e diretamente
relacionada ao gerenciamento dos stakeholders, seria interessante uma análise dos possíveis
caminhos contratuais e de suas implicações.
Gerenciamento jurídico. Questões jurídicas, especialmente as trabalhistas, poderiam ser
também programadas em função de seus riscos e interferências.
Em resposta às sugestões acima, convém citar o Construction Extension, publicação do Project Management
Institute que complementa as áreas do conhecimento com outras quatro, não abordadas pela Basic
Methodware: gerenciamento da segurança do projeto, gerenciamento ambiental do projeto, gerenciamento
financeiro do projeto e gerenciamento de claims do projeto.
Além disso, pode-se considerar o processo P7 (planejar o custo) como um ponto fraco da metodologia,
especialmente por ser a elaboração orçamentária uma premissa básica para um bom projeto de engenharia.
Um empreendimento imobiliário, mesmo que de pequeno ou médio porte, deve ter seus custos e suas
despesas gerenciados de forma madura.
Finalmente, em relação às restrições do ambiente empresarial e da construção civil, pode-se afirmar que
o gerenciamento de projetos, se comparado a ações de gerenciamento da produção ou de
gerenciamento técnico, tem implementação provavelmente mais fácil. Isso deve-se a seu caráter
predominantemente gerencial, com demanda especial do envolvimento e engajamento dos cargos de
maior nível hierárquico, enquanto ações de aumento de desempenho operacional, vide produtividade,
necessitam da colaboração direta de todos os tipos de colaboradores. Dessa forma, conclui-se que o
gerenciamento de projetos pode ser visto como uma das primeiras etapas para a criação de uma cultura
de trabalho mais madura e efetiva no ambiente da construção civil.
60
5. BIBLIOGRAFIA
BUARQUE, Cristovam. A universidade numa encruzilhada. Paris: UNESCO, 2003. Disponível em:
http://portal.mec.gov.br/sesu/arquivos/pdf/palestra6.pdf. Acesso em 5 de junho de 2016.
CBIC. Câmara Brasileira da Indústria da Construção. Balanço Nacional da Indústria da Construção. Disponível
em: http://www.cbicdados.com.br/menu/estudos-especificos-da-construcao-civil/balanco-nacional-da-
industria-da-construcao. Acesso em 19 de março de 2016.
CBIC. Câmara Brasileira da Indústria da Construção. Estudo Completo da Produtividade da Construção Civil
Brasileira. Disponível em: http://www.cbicdados.com.br/menu/estudos-especificos-da-construcao-
civil/produtividade-da-construcao-civil-brasileira. Acesso em 19 de março de 2016.
CODAS, M. Benitez. Gerência de projetos – uma reflexão histórica. Revista de Administração de Empresas
Vol. 27. São Paulo, 1987.
FALCONI, Vicente. O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários. 2ª
edição. Nova Lima: Editora Falconi, 2013.
HOLTZAPPLE, Mark T.; REECE, W. Dan. Introdução à engenharia. Rio de Janeiro: LTC, 2006.
LOBATO, David M. Gestão estratégica. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2012.
MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Pini, 2010.
POLITO, Giulliano. Gerenciamento de projetos na construção civil predial – uma proposta de modelo de
gestão integrada. 13º Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos. Project Management Institute.
São Paulo, 2013.
POLITO, Giulliano. Gerenciamento de obras: boas práticas para a melhoria da qualidade e da
produtividade. São Paulo: Pini, 2015.
61
PMI. Project Management Institute. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia
PMBOK) – Quinta edição. Pensilvânia, Estados Unidos da América: Project Management Institute, 2013.
SINDUSCON-RS. Sindicato da Indústria da Construção Civil do Rio Grande do Sul. Evolução do mercado
imobiliário: ofertas, vendas, lançamentos e velocidade de vendas. Disponível em: http://www.cbicdados.com.br-
/menu/mercado-imobiliario/mercado-imobiliario. Acesso em 19 de março de 2016.
XAVIER, Carlos M. da S.; XAVIER, Luiz F. da S.; MELO, Maury. Gerenciamento de projetos de construção civil:
uma adaptação da metodologia Basic Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
62
ANEXO A – MODELO DE PLANO DE PROJETO PARA
EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS
63
I AUTORIZAR O INÍCIO DO PROJETO
Project Charter – Termo de Abertura do Projeto
Nome do projeto
Início
Gerente do projeto
Sponsor do projeto
Justificativa
Objetivos/metas
Escopo
Riscos
Prazo
Custo
Autorização do início
Em nome da ____________________________, autorizo o início do projeto em __________________.
_________________________________
Nome do sponsor
64
P1 IDENTIFICAR OS STAKEHOLDERS
Relação dos envolvidos no projeto
Nome Cargo Telefone/e-mail Envolvimento
65
P2 PLANEJAR O ESCOPO E A QUALIDADE
Descrição do escopo
Estratégia de condução do projeto
66
Estrutura analítica do projeto (EAP)
67
Descrição das entregas
EAP Entrega Especificação Responsável
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
...
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
...
3
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
...
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
...
...
...
68
P3 PLANEJAR RESPOSTAS AOS RISCOS
Registro de riscos
Risco P I P x I Resposta
69
P4 PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
Mapa das comunicações
Evento Frequência Documento Meio Responsável Envolvidos
70
P5 PLANEJAR O TEMPO E OS RECURSOS
Dependências entre entregas, atividades e marcos e suas durações
EAP Tarefas Predecessora Duração (dias)
1
1.1
1.2
1.4
1.5
...
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3
3.1
3.2
3.4
3.5
...
4
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
...
...
...
71
Cronograma do projeto
72
P6 PLANEJAR AS AQUISIÇÕES
Mapa das aquisições
Item Quant. EAP Fornecedores Orçamento Prazo
73
P7 PLANEJAR O CUSTO
Estimativas de custos
Recurso Unidade Custo
74
Orçamento do projeto
Atividades Duração Custo
75
P8 APROVAR O PLANO DO PROJETO
Aprovação do Plano do Projeto
![Planej Estrategico de Marketing_parte_p2[1]](https://img.document.onl/doc/110x75/557200e54979599169a04c48/planej-estrategico-de-marketingpartep21.jpg)
