Gerenciamento III Apostila Abril 2010[1]

8/8/2019 Gerenciamento III Apostila Abril 2010[1]

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-Administrao ou gerenciamento o emprego de recursos humanos, fsicos e finapara alcanar os objetivos da empresa. Os administradores so as pessoas que conduzeprocesso

l-Atividade do administrador- (ou gerente) diferencia-se do trabalho de um funcporque seus resultados so alcanados mediante a coordenao do trabalho depessoas.

2-0s administradores so responsveis pelo trabalho de seu grupo.

3-Existem diferentes nveis de administradores para formar uma hierarquia deorganizao. Pode-se encontrar supervisores, gerentes e diretores.

4-Em qualquer nvel, as funes do administrador so: a) PLANEJAR, B) ORGANC) LIDERAR E MOTIVAR D) COORDENAR seus subordinados por meio da comude objetivos, planos e resultados: E) avaliar, integrar e controlar o trabalho dos funciona organizao em geral.

l-Gerentes de linhas: responsveis pela produo do produto ou servio princcompanhia em que estiverem. Ex. gerente de marketing, gerente de produo

2- Gerentes no operacionais- (staff): responsveis por atividade de suporte. Ex. de recursos humanos, gerente de sistema de informativos.

3- Gerente de rea: responsveis por um departamento (em contraposio ao ggeral)

4-Gerente Geral- responsvel por todas as atividades que constituem um centro de lu

Evoluo Histrica.

Os marcos da administrao

a)Produo feudal Idade Mdia, 476 a. C. -1453;b) Revoluo Industrializada, 1750- 1880;c) Crescimento das empresas e da administrao profissional, 1900-1960;d)Empresas globais e grande quantidade de fuses, de 1970 at hoje.


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Teorias de Administrao

A)Administrao cientfica e Frederick W. TaylorB)Henry Gant e o grfico de Gantt;C)Frank e Lilian Gilbreth- medio de trabalho e estudo do tempo (therbligs = unde movimento do trabalho;D)Henry Fayol: princpios administrativosE)Elton Mayo; estudos de Hawthorne e relaes humanas.F)Abordagem contingencial: o estilo depende de variveis;G)Teoria X e YH)Cincia da administrao e abordagem sistmicaI)Busca pela administrao e abordagem sistmica;J)Busca pela excelncia administrativa e gerencia global.

V. H. Vroom e P. W. Yetton: modelo de estilo administrativo- cinco caminhoaumentar a participao dos subordinados na tomada de decises.

Teoria Cientfica- Princpios GeraisTaylor via a necessidade premente de aplicar mtodos cientficos administraogarantir a consecuo de seus objetivos de mxima produo a mnimo custo. Paradefendia os seguintes princpios:

Seleo cientfica do trabalhador - O trabalhador deve desempenhar a tarefacompatvel com suas aptides. A maestria da tarefa, resultado de muito treino, impopara o funcionrio (que valorizado) e para a empresa (que aumenta sua produtividad

Tempo Padro- o trabalhador deve atingir no mnimo a produo padro estabelecidgerncia. muito importante contar com parmetros de controle da produtividade, po ser humano naturalmente preguioso. Se o seu salrio estiver garantido, ele certaproduzir o menos possvel.

Plano de Incentivo Salarial- A remunerao dos funcionrios deve ser proporcionmero de unidades produzidas. Essa determinao se baseia no conceito do economicus, que considera as recompensas e sanes financeiras as mais significpara o trabalhador.


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operano em desempenh-Ia. Ao realizar um movimento simples repetidas vefuncionrio ganha velocidade na sua atividade, aumentando o nmero de unproduzidas e elevando seu salrio de forma proporcional ao seu esforo.

Superviso- Tambm deve ser funcional, ou seja, especializada por reas. A funo do supervisor, como o prprio nome indica, controlar o trabalho dos funcionverificando o nmero de unidades produzidas e o cumprimento da produo - promnima.

nfase da eficincia- Existe uma nica maneira certa de executar tarefa ( the Best Para descobri-Ia, a administrao deve empreender um estudo de tempos e mdecompondo os movimentos das tarefas executadas pelos trabalhadores.

o aspecto cientfico da administrao, entretanto deu sues primeiros passos com os ede Taylor. Para crescer com personalidade prpria, o atual conhecimento administrat

apia em um conjunto de cincias afins; sociologia, histria, psicologia, estatsticaconfere a administrao seu carter multidisciplinar ou, de forma mais mointerdisciplinar, j que essas diferentes disciplinas so integradas em um s contexto.

Consideraes acerca da Administrao Cientfica de Taylor

-A viso da organizao como uma mquina. A partir dessa concepo, cada funcionconsiderado uma mera engrenagem no corpo da empresa, tendo desrespeitado sua conde ser humano.

Homo- economicus- o incentivo monetrio, apesar de importante, no se revela sufipara promover a satisfao dos trabalhadores.Abordagem fechada- A administrao cientfica no faz referncia ao ambienempresa. A organizao vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado, negligenciadas as influncias que recebe e impe ao que a cerca.

Superespecilizao do operrio- Com a fragmentao das tarefas, a qualificafuncionrio passa a ser suprflua. Ele passa a desenvolver cada vez mais repmontonas e desarticuladas do processo como um todo. A supervalorizao lalienao do trabalhador, no melhor estilo retratado por Chaplin em Tempos Moderno

Explorao dos empregados- Com decorrncia do estmulo alienao do funcionrfalta de considerao de seu aspecto humano e da precariedade das condies sexistentes poca (falta de legislao trabalhista) digna, proibio de movimsindicais, a administrao cientfica legtima a explorao dos operrios, em prointeresses patronais.


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Integrao vertical e Horizontal- produo integrada da matria-prima ao produtacabado (integrao vertical) e instalao de uma enorme rede de distribuio (intehorizontal)

Padronizao- ao instaurar a linha de montagem e a padronizao do equiputilizado, Ford obtinha agilidade e reduo de custos, em detrimento da flexibiliza

do produto. anedota comum atribuir a Ford a idia de que o consumidor podia equalquer carro Ford, desde que fosse "de bigode preto".

Economicidade- reduo de estoques e agilizao da produo. "O minrio sai dsbado e entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na tera-feira tarde".

Frank Gilbreth ( 1868-1924). Seguindo uma trajetria semelhante, embora independde Taylor, Gilbreth abdicou de estudar no Massachusetts institue of Technology (para se tomar aprendiz de pedreiro. Dez anos depois, j[a superintendente-ChWhidden Companhy, deu inicio a uma carreira de consultor independente (1895). Dde grande parte dos princpios da administrao cientifica, com a diviso do trabobjetivo bsico de Gilbreth era descobrir a melhor forma de trabalhar.

Lilian Gibreth- doutoranda em ingls resolveu apos seu casamento com Frank mud

interesses acadmicos para a psicologia. Sua tese no assunto , The PsycholManagement, um dos primeiros estudos acerca. do homem na industria. Enquantodefendia a eliminao dos desperdcios como forma de aumentar a produtividade. considerava o ambiente e as oportunidades oferecidas aos trabalhadores essenciaaprimorar a produtividade.

Henry Gantt- que trabalhou com Taylor na Midvale Steel Company, talvez seja conhecido dos seguidores de Taylor, por ter desenvolvido mtodos grficorepresentar planos e possibilitar melhor controle gerenciaI. Destacou a importncia dtempo, do custo e do planejamento, para a realizao do trabalho. O grfico de Gantt

tcnica utilizada ate hoje no planejamento, programao e controle de atividprojetos, atualmente adaptada para sistemas computacionais sofisticados.

O engenheiro francs Fayol ( Administration Industrielle ET Gnerale, 1916), deprincpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administraenquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos europeus, os seguido


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Fayol relacionou quatorze princpios, que podem ser estudados de forma compleaos anos de Taylor, j que vistos sob uma outra tica empresarial. A prpria divitrabalho, to caracterstica de Taylor era defendida por Fayol para cargos tcntambm administrativos.

l-Diviso do trabalho- a especializao dos funcionrios, dos executivadministrao aos operrios da fbrica, favorece a eficincia na produo, aumenprodutividade.

2- Autoridade e Responsabilidade- autoridade o direito dos superiores hierrquidar ordens que sero supostamente obedecidas; responsabilidade a contrapartautoridade.

3-Unidade de Comando- -um empregado deve receber ordens de apenas um suevitando contra-ordens.

4-Unidade de Direo- o controle nico possibilitado com a aplicao de um plangrupos de atividades com os mesmo objetivos.

5-Disciplina- necessidade de estabelecer normas de conduta e de trabalho, vlidatodos os funcionrios. A ausncia de disciplinajoga a organizao no caos.

6-Prevalncia dos Interesses Gerais- os interesses gerais da corporao devem prevsobre os interesses individuais.

7-Remunerao- deve ser suficiente para garantir a satisfao dos funcionrioorganizao.

8-Centralizao- as atividades cruciais da organizao e a autoridade para sua devem ser centralizadas.

9-Hierarquia ( Cadeia Escalar)- defesa incondicional da estrutura hierrquica, respe risca uma linha de autoridade fixa.

lO-Ordem- deve ser mantida em toda a organizao, preservando um lugar parcoisa (pessoa) e cada coisa (pessoa) em seu lugar.

Il-Equidade- a justia deve prevalecer tambm no ambiente de trabalho, justificalealdade e a devoo dos funcionrios a empresa.

12-Estabilidade dos funcionrios- a alta rotatividade do pessoal tem conseqnegativas sobre o desempenho da organizao e o moral dos trabalhadores.


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Ao lado dos princlpIOs gerais Fayol enunciou as funes precpuas da gadministrativa. O conjunto das funes administrativas forma o processo administraidia de processo inclui o aspecto dinmico da relao entre as diferentes funecada uma delas influenciando e sendo influenciada pelas demais.

So elas:

Planejar- significa estabelecer os objetivos da organizao, especificando a fQ!!!Q sero atingidos. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plaes para atingir os objetivos traados. a primeira das funes, j que servir dediretora operacionalizao das outras

Comandar- significa fazer com que os subordinados executem o que deve serPressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente definidas, ou seja a formaadministradores e subordinados se influenciam esteja explcita, assim como o gparticipao e colaborao de cada um para a consecuo dos objetivos definidos.

Organizar- a forma de coordenar todos os recursos da empresa, sejam hum

financeiros ou materiais, alocando-os da melhor forma, segundo o planejamento traa

Controlar- controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que perassegurar que as atitudes adotadas so mais compatveis com que a organizao almcontrole de atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de quocorra conforme as regras estabelecidas e as ordens citadas.

Coordenar- a implantao de qualquer planejamento seria invivel sem a coordenaatitudes e esforos de toda a organizao ( departamentos e departamento pessoal)em vista os objetivos traados

Obsesso pelo Comando- tendo como tica a viso da organizao a pagerencia administrativa. Fayol centrou seus estudos na unidade de comando, na autoe na responsabilidade. Em funo disso, normalmente visto como obcecadocomando gerenciaI.

A empresa como sistema fechado- outra crtica freqente endereada adminisclssica que considerava a empresa como sistema fechado. Ora, a partir domomenque o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto empresarial, imaginar que a organizao seja vista como uma parte isolada do ambiente.Manipulao dos trabalhadores- assim como a administrao cientfica, a administraFayol , foi tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que buscavam, em instncia, explorar os trabalhadores. Entretanto, cabe diferenciar a elaborao e o dos princpios e funes defendidos por Fayol da aplicao, muitas vezes deturpadalguns empresrios fizeram (e fazem) dos mesmos.


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o Modelo de Vroom/Yetton/Jago (tambm conhecido por Teoria Normativa) um

modelo normativo de anlise da liderana e tomada de deciso, inicialmenteapresentado por Victor Vroom e Philip Yetton em 1973 e posteriormente melhorado

com o contributo de Jago. O modelo coloca a nfase no grau de participao que o

subordinados devem ter na tomada de deciso de forma a que estas sejam mai

eficazes., dependendo este das caractersticas da situao.

De acordo com este modelo, os lderes podem escolher um de cinco processos d

envolvimento dos subordinados na tomada de deciso, segundo a tabela seguinte:

Estilos deProcesso de Definio

deciso

AI (Autocrtico I)O gestor toma a deciso sozinho utilizando apenasa informao que tem disponvel.

AlI (Autocrtico lI)O gestor solicita informao adicional aossubordinados e de seguida toma a deciso sozinho.

O gestor partilha o problema com os subordinados,CI (Consultivo I) pede-Ihes informao e sugestes (sem reunio em

grupo) e toma sozinho a deciso.

O gestor rene com os subordinados em grupoCII (Consultivo lI) para discutir o problema, mas toma sozinho a

deciso.

GIl (Grupo)O gestor e os subordinados renem-se em grupopara discutir o problema, sendo a deciso conjunta.

Segundo os autores, a escolha do processo de envolvimento, ou seja, da forma e d

grau de participao desejado na tomada de deciso, baseia-se rium modelo


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atravs de uma escala de cinco nveis, desde "no importante" at "importncia

crtica". Atravs dos seus estudos, os autores concluem que as decises compatveis

com este modelo so geralmente bem sucedidas enquanto as incompatveis tendem

ao fracasso.

Os autores do modelo sublinham ainda que para uma adequada aplicao do modelo

e para que se chegue a decises eficazes, necessrio ter em considerao o

seguintes elementos:

. A qualidade e racionalidade da deciso que se refere aos aspectos objetivos d

deciso, que iro afetar o desempenho do grupo;

A aceitao da deciso, que corresponde ao grau de comprometimento do

subordinados para executar a deciso eficazmente;

Nesta perspectiva o lder para ser eficaz, deve avaliar a situao concreta e ajustar

seu estilo de liderana em conformidade.

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