Gerente - Rol Gerencial.docx

8/17/2019 Gerente - Rol Gerencial.docx

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UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

Facultad de Ciencias Administrativas y Sistemas

“AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DEGRAU”

CURSO: CREATIVIDAD EMPRESARIAL

PROFESOR: ESPINOZA ESPINOZA, ROSMERY

TEMA: GERENTE – ROL GERENCIAL

ESCUELA: ADMINISTRACIÓN Y SISTEMAS

CICLO: “VIII”

TURNO: NOCHE

INTEGRANTES: CASTRO CHUMPITAZ, JOSEGONZALES DOMINGUEZ, DAVIDLUNA CABRERA, MARIANASALAZAR SALVADOR, JHOSELYN

2!"


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Este trabajo va dedicado a Dios,

por brindarnos la dicha de la

salud y bienestar físico y

espiritual.

A nuestros padres, comoagradecimiento a su esfuerzo,

amor y apoyo incondicional,

durante nuestra formación tanto

personal como profesional. A

nuestros docentes, por

brindarnos su guía y sabiduría en

el desarrollo de este trabajo.


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IDI!E

INTRODUCCIÓN.................................................................................6

I. MARCO CONCEPTUAL DE GERENTE............................................7

1. Según Autores..........................................................................7

1.1 Henr M!nt"#erg.................................................................7

1.$ D!t%&er................................................................................'

1.( D)*!s + Ne,stron...............................................................'

1.- Herse................................................................................'1. /urt N)nus.........................................................................0

1.6 C)rose!..............................................................................0

II. DESARROLLO DEL TEMA.............................................................0

$. GERENTE....................................................................................0

$.1 23u!4nes son os gerentes5....................................................1

$.$ C)r)%terst!%)s 8e un Gerente...............................................1$

$.( H)#!!8)8es De Un Gerente.................................................1($.(.1 H)#!!8)8 T4%n!%)...........................................................1(

$.(.$ H)#!!8)8 Hu9)n)...........................................................1-

$.(.( H)#!!8)8 Con%e:tu)....................................................1-

$.- Geren%!)..............................................................................1-

$.-.1 L) %oor8!n)%!;n 8e re%ursos 8e ) org)n!")%!;n..............1

$. E Tr)#)$-?................................................................17

$.6.$@ Herse et ). >o:. %!t.?.....................................................17

$.7 E Ro 8e Gerente según *)r!os )utores...............................1'

$.7.1 Cros# >10''?.................................................................1'

$.7.$ Brg!er >10''?................................................................10$.7.( A*)r)8o >100?..............................................................10


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$.7.- S!s S*er8! >1076?.....................................................10

$.' Roes Geren%!)es..................................................................10

$.'.1 Henr MInt"#erg..............................................................$

$.'.$ Ro !nter:erson).............................................................$

). =!gur) %ere9on!)................................................................$

#. L8er 9ot!*)8or................................................................$1

%. En)%e.................................................................................$1

$.'.( Ro Inor9)t!*o................................................................$1

). Mon!tor..................................................................................$1

8. D!se9!n)8or.....................................................................$1

e. o%ero.................................................................................$$

$.'.- Ro De%!s!*o.....................................................................$$

$.0 EF:!%)%!;n 8e )s un%!ones geren%!)es su ):!%)%!;n......$(

$.0.1 L) P)ne)%!;n..................................................................$(

$.0.$ L) Org)n!")%!;n...............................................................$-

$.0.( L) D!re%%!;n.....................................................................$-

$.0.- E Contro.........................................................................$

$.1 E Est!o Geren%!)................................................................$7

$.1.1 un #uen gerente est)#e%e *n%uos %on ) genteGest!on) ) !nor9)%!;n t!ene &)#!!8)8 :)r) to9)r..............$0

De%!s!ones................................................................................$0

$.11 To9) De De%!s!ones.............................................................(

$.11.1 N!*ees De To9) De De%!s!;n En Un) Org)n!")%!;n......(

). To9) 8e 8e%!s!ones estr)t4g!%)s..............................................(1

#. To9) 8e 8e%!s!ones T%t!%)s.....................................................(1

%. To9) 8e 8e%!s!ones o:er)%!on)es...........................................($

$.11.$ Pro%eso 8e to9) 8e 8e%!s!ones.....................................($

III. EEMPLOS...............................................................................((

LA GENERACIÓN 3UE DIO EL SALTO GERENTES A LOS - AJOS...((

I/M PERK NOM/RA A LARO MERINO COMO NUEO GERENTE

GENERAL.........................................................................................(-CONCLUSIONES...............................................................................(


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RECOMENDACIONES.......................................................................(6

ANEOS...........................................................................................(7

/I/LIOGRA=IA..................................................................................-1


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I"#$D%!!I&

Las empresas requieren ser administradas de forma eficiente y rentable,

siguiendo una visión y misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un

plan estratégico.

En ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las

actividades, funciones o tareas, para lograr los objetivos y metas propuestos

dentro de la organización.

El rol de los gerentes es indispensable dentro de una organización ya que

ellos determinan si las cosas están bien o mal.

Por ello emos destacado algunos gerentes é!itos mencionados en el

presente trabajo.


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I. 'A#!$ !$!E("%A) DE *E#E"E

+. eg-n Autores

"firma que los gerentes no solamente

realizaban las funciones básicas de la "dministración clásica, sino que desarrollaban una mayor

cantidad de roles.

#n gerente, de cualquier nivel, ejerce una autoridad formal.

$cupa por lo tanto un status o posición social desde donde

debe interactuar con otras personas. %e tales interrelaciones

surge un flujo de información que permite la toma de

decisiones en la organización o la unidad que dirige.

&e'ala que el término gerente es un eufeminismo para

designar el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se

agan, dar y ejecutar órdenes.

"firman que( )El liderazgo es una parte importante de la

administración, pero no es la *nica). "demás de liderar,

se'alan, )los gerentes también planean actividades,organizan estructuras y controlan recursos).

+.+ enry'intzber g

+./Ditche

r

+.0 Davis 1e2stron


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&e'ala( )En esencia, liderazgo es un concepto más amplio que

administración. La administración es una clase especial de

liderazgo, regida por la consecución de metas

organizacionales).

+enciona( )Las tareas y las funciones de los lderes son

diferentes de las de los managers, como también lo son sus

perspectivas, aptitudes, evaluaciones de é!ito y funciones

dentro de la organización. En numerosos casos, el liderazgo es

un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser

managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para

realizar ambas tarea en forma eficaz).

+.3er sey

+.45urtanus

+.6!ar oselli


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En la lnea con este enfoque, precisa( )+ientras un directivo

trabaja para alcanzar las metas de la organización, la función

del lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar

los antiguos o emprender nuevas lneas de actuación).

II. DEA##$))$ DE) "E'A

/. *E#E"E

El término gerente denomina a quien está a cargo de la dirección o

coordinación de una organización o bien de una parte de ella, como

un departamento o un grupo de trabajo.

https://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttps://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo


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"firma que es la persona que coordina y supervisa el trabajo de otras

de tal forma que cumplan con los objetivos de la organización. Los

empleados no administrativos trabajan directamente en una labor o

tarea y no tienen a alguien que les reporte.

Las organizaciones o empresas estructuradas suelen tener gerentes

de primera lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto.

Las relaciones entre ambos conceptos an sido presentadas desde

tres perspectivas. "lgunos autores consideran que el liderazgo forma

parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.

/.+78ui9nes son los gerentes:

Es posible que los gerentes no resulten lo que usted esperaba. &us

edades varan entre los - y los / a'os de edad. %irigen tanto

grandes empresas como aquellas que apenas empiezan. &eencuentran en departamentos de gobierno, ospitales, peque'os

negocios, agencias no lucrativas, museos, escuelas e incluso en

organizaciones no tradicionales como campa'as polticas y

cooperativas de consumo. 0ambién es posible encontrar gerentes

desempe'ando funciones directivas en cualquier pas del mundo.

"demás, algunos gerentes son de alto nivel, mientras que otros son

de primera lnea. 1 en la actualidad, los gerentes pueden ser tanto

ombres como mujeres, aunque el n*mero de mujeres que son

gerentes de alto nivel a*n es bajo.

&ola ser muy sencillo definir quiénes eran los gerentes( eran los

miembros administrativos que les decan a otros qué acer y cómo

acerlo. Era simple diferenciar a gerentes de empleados sin unaposición gerencial. Pero ya no es tan sencillo. En mucas


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organizaciones, la naturaleza cambiante del trabajo a atenuado la

diferencia entre gerentes y empleados sin una posición gerencial.

+ucos trabajos de carácter operativo aora incluyen actividades

gerenciales.) Por ejemplo, en las instalaciones de 2eneral 3able

3orporation en +oose ja4, &as5atce4an, 3anadá, las

responsabilidades directivas se comparten entre gerentes y

miembros del equipo. La mayora de los empleados en +oose ja4

están capacitados en varias disciplinas y cuentan con diversas

abilidades. En un solo turno un empleado puede ser lder de un

equipo, operador de maquinaria, técnico de mantenimiento,

inspector de calidad y planificador de mejoras. Entonces, 6cómo

definimos quiénes son los gerentes7 #n gerente es alguien que

coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren

los objetivos de la organización. El trabajo de un gerente no tiene

que ver con logros personales, sino con ayudar a otros a realizar su

trabajo. Esto puede significar la coordinación del trabajo de un

departamento o supervisar a una sola persona. Podra involucrar la

coordinación de las actividades de un equipo de personas de

distintos departamentos o incluso de personas ajenas a la

organización, como empleados temporales o empleados que

trabajan con proveedores de la organización. 0ambién tenga

presente que los gerentes pueden realizar labores no relacionadas

con coordinar y supervisar el trabajo de otros. Por ejemplo, un

supervisor de reclamaciones de seguros también puede procesar lasreclamaciones además de coordinar las actividades laborales de

otros empleados de reclamaciones. 6E!iste alguna forma de

clasificar a los gerentes de una empresa7 En organizaciones

estructuradas de forma tradicional 8las cuales se dice tienen forma

de pirámide, debido a que ay más empleados en los niveles

organizacionales más bajos que en los niveles superiores9, suele

suceder que se clasifique a los gerentes como de primera lnea,gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto. En el nivel más bajo


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de la administración, los gerentes de primera lnea dirigen el trabajo

del personal que por lo general está involucrado con la producción

de la organización o con el servicio a los clientes de la empresa. Los

gerentes de primera lnea con frecuencia se conocen como

supervisores pero también pueden recibir el nombre de gerentes de

turno, gerentes de distrito, gerentes de departamento o gerentes de

oficina. Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran

en el nivel más bajo y el más alto de la organización. Estos gerentes

dirigen el trabajo de los gerentes de primera lnea y pueden ostentar

ttulos como gerente regional, lder de proyecto, gerente de tienda o

gerente de división.

En los niveles superiores de la organización se encuentran los

gerentes de nivel alto, quienes son responsables de tomar las

decisiones de la empresa y de establecer los planes y objetivos que

afectan a toda la organización. Estos individuos por lo general se

conocen como vicepresidente ejecutivo, presidente, director

administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o también

como 3E$. &in embargo, no todas las organizaciones trabajan con

esta forma piramidal tradicional. Por ejemplo, algunas empresas

están configuradas de manera más general y realizan el trabajo por

medio de equipos de empleados en constante cambio, los cuales

pasan de un proyecto a otro seg*n lo demande el trabajo. "unque no

es tan fácil decir quiénes son los gerentes en estas organizaciones,

sabemos que alguien debe desempe'ar esa función: es decir, debe

aber alguien que coordine y supervise el trabajo de otros, incluso si

ese ;alguien< cambia conforme cambian las tareas o proyectos

laborales.

/./ !aracterísticas de un *erente.

+otivación para dirigir.


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=nteligencia.

3apacidad de análisis y de sntesis.

3apacidad de comunicación.

%otes de Psicologa.

3apacidad de escuca.

Espritu de observación.

%otes de mando.

3apacidad de trabajo.

Espritu de luca

Perseverancia y constancia

>ortaleza mental y fsica

3apacidad de liderazgo

=ntegridad moral y ética

Espritu crtico.

II.0 abilidades De %n *erente

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o

el desempe'o e!itoso de sus roles, el gerente necesita desarrollar


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determinadas abilidades. ?$@E?0 A"0B, en un trabajo que sigue

siendo de obligatoria referencia, determinó que los directivos deben

desarrollar tres tipos de abilidades. "utores como, 2"?3=",

+"?0=C, DE?&E1, @L"C3D"?%, 0E??1 y >?"CAL=C coinciden

en se'alar que se necesitan tres tipos de abilidades para

desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas abilidades son(

2.3.1 abilidad "9cnica

Esto implica la capacidad para usar el

conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y

los medios necesarios para la ejecución de tareas

especficas. Envuelve un conocimiento especializado,

capacidad analtica en los problemas, facilidad para el usode técnicas y erramientas en el área especfica de

trabajo. Puede ser obtenida mediante educación formal o

a través de la e!periencia personal o de otros.

Esto es la sensibilidad o capacidad del gerente para

trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y

lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Es el

conjunto de aptitudes necesarias para relacionarse con

otras personas y trabajar en grupos acia el logro de

objetivos comunes. =ncluye el autoconocimiento

8conciencia de sus propias actitudes, posiciones y

/.0./ abilidad umana


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a. La ejecución de las funciones gerenciales o también

llamadas administrativas como medio de lograr la

coordinación.

b. El establecer el propósito del proceso gerencial: es decir

el dónde queremos llegar o que es lo que deseamos

lograr. "ntes de seguir adelante es necesario saber por

qué y cuándo es necesaria la gerencia, qué ace ycómo lo ace.

/.4 El "rabajo *erencial

3D#C2 y +E22=C&$C, se'alan que ay dos maneras de analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de vista.

Especifica lo que se espera que aga el gerente y se a

vinculado a las clásicas funciones de la administraciónse'aladas por >ayol en la década de los veinte a saber(

planificación, organización, coordinación y control.

/.4.+ ormativo

/.4./ Descriptivo


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%esde este punto de vista el trabajo gerencial se centra

en las actividades que un gerente ejecuta. Las cuales se

pueden resumir en cuatro categoras(

a. Personales. Permite distribuir su tiempo, desarrollar

su propia carrera, manejar sus asuntos:

b. %e interacción( %enominadas también directivas y se

agrupan en( ; %irectivas 8gerente,

enlace, lder9, ; =nformacionales 8monitor,

diseminador, portavoz9 y ; %ecisionales 8asignador de

recursos, solucionador de problemas y conflictos,

negociador, tomador de decisiones9:

c. "ctividades administrativas. Permite el

procesamiento de papeles y documentos,la evaluación de polticas y procedimientos y la

preparación y administración del presupuesto:

d. 0écnicas( 3onsideran el uso de erramientas y la

ejecución de abilidades técnicas para la solución de

problemas.

/.6


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%irigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de

responsabilidades. #n gerente debe cumplir ciertas funciones. $, si

se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempe'ar

determinados funciones divididas en roles. Para ello tiene que

aprender y desarrollar algunas abilidades. 1 familiarizarse con

ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta.

&obre tales asuntos versa este artculo. Para un mejor

entendimiento, empezamos por clarificar el sentido en que serán

usados conceptos claves como organización, administración,

gerencia y liderazgo.

=ncorpora los elementos de coordinación y continuidad, cuando

se'alan que la organización es ;una unidad social, coordinada

deliberadamente, compuesta de dos o más personas que

funciona de manera más o menos continua para alcanzar unameta o varias metas comunes<

0al definición deja escapar, sin embargo, otros elementos

importantes como la membresa, la complejidad y la inserción de

las organizaciones en una sociedad istóricamente determinada.

"s, en el conte!to del presente artculo entenderemos la

organización como una formación social articulada, continua y

formalmente constituida, integrada por un conjunto precisable demiembros, quienes utilizando conocimientos y técnicas

especficos, y desarrollando funciones diferentes, conjugan

esfuerzos con el propósito de alcanzar objetivos orientados a

satisfacer alguna de las necesidades básicas de la sociedad en

la cual se alla inscrita.

Para lograr sus objetivos, las organizaciones utilizan distintos

tipos de recursos 8financieros, técnicos, materiales y umanos9.

El proceso de combinar de manera óptima tales recursos para

/.6.+ #obbins =/>>3?


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alcanzar aquellos fines es lo que suele denominarse

administración.

La administración, al igual que la organización, puede ser

definida de muy diferentes maneras. Aats y ?osenz4eig 8-F9,

por ejemplo, la definen como la ;coordinación de ombres y

recursos para el logro de ciertos objetivos


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debiendo aclarar, en este caso, que el término gerente no se

reduce a quienes ostentan oficialmente esa denominación, sino

a cualquier persona 8un supervisor de lnea, por ejemplo9 que

dirija a otros acia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

/.@ El #ol del *erente seg-n varios autores

La gerencia es )el arte de acer que las cosas ocurran).

La gerencia queda definida como ;un cuerpo de conocimientos

aplicables a la dirección efectiva de una organización?

/[email protected] is y verdli =+B@6?


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serie de funciones separadas, cada una de ellas ajustadas y

encajadas en un compartimiento aparte, sin embargo esto no es

as, aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, debe

ser subdividido, y cada parte que lo compone discutida

separadamente en la práctica, un gerente puede 8y de eco lo

ace con frecuencia9 ejecutar simultáneamente, o al menos en

forma continuada, todas o algunas de las cuatro funciones(

planeamiento, organización, dirección y control.

/.C #oles *erenciales

El enfoque inspirado por >ayol indica con poca precisión lo que los

gerentes realmente acen. &ugiere que el gerente planifica de

manera refle!iva y sistemática, que un gerente eficiente no se ocupa

de actividades rutinarias, que sus decisiones se apoyan en

un sistema formal de información y que abitualmente act*a

basándose en métodos, técnicas y procedimientos cientficos.

" finales de la década de los F/, intentó demostrar que esa visión

no era muy cierta ni muy *til. Este investigador izo evidente que

los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,

discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco

refle!iva. ?ealizan, además, actividades rutinarias, buscan

información por medios no formales y, muy frecuentemente,apelan a su buen juicio o a su intuición en la toma de decisiones.

/.C.+ enry 'Intzberg


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Para +=C0B@E?2, un gerente, de cualquier nivel, ejerce una

autoridad formal. $cupa por lo tanto un status o posición social

desde donde debe interactuar con otras personas. %e tales

interrelaciones surge un flujo de información que permite la toma

de decisiones en la organización o la unidad que dirige.

"s, +=C0B@E?2, estableció diez roles que todo gerente

desempe'a cotidianamente.

&e encuentra asociados con la interacción del gerente con otros

miembros de la organización( superiores, subordinados, iguales y

personas e!ternas a la organización.

3omo )cabeza) de la

organización o la unidad, la

representa formal y

simbólicamente tanto interna

como e!ternamente.

3omo responsable del trabajo

de las personas que integran

su

/.C./ #ol interpersonal.

a.


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organización o su unidad, el gerente tiene autoridad

para contratar, adiestrar, motivar y retroalimentar a los

trabajadores, además de conciliar las necesidades

individuales de sus subordinados con las de la

organización.

a. Enlace.

3omo representante de la organización o unidad, el

gerente establece contactos al margen de la cadenaformal de mando. 0ales interacciones le brindan la

posibilidad de obtener información *til para la toma de

decisiones.

&e encuentra relacionado con la recepción, procesamiento y

transmisión de información. La posición del gerente en la jerarqua

organizacional le permite tejer una red de contactos 8e!ternos e

internos9 que le da acceso a información a la que, por lo general,

no acceden los otros integrantes de su equipo.

?ecoge información tanto interna como e!terna,

gracias a la red de contactos personales. #na buena

parte de esa información le llega de manera verbal e

informal.

/.C.0 #ol Informativo.

a. 'onitor.


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b. Diseminador .

3omparte y distribuye entre los miembros de su

organización o su unidad información *til proveniente

de sus contactos e!ternos.

c. Focero.

Enva información a personas ajenas a su

organización o unidad. En otras palabras, transmite

información desde su organización al entorno o desde

su unidad a otras instancias de la organización.

&e encuentra vinculado con la toma de decisiones. El gerente

utiliza la información disponible para fundamentar la escogencia

de opciones entre diferentes alternativas.

a. Emprendedor.

2enera iniciativas para adaptar la organización o unidad

que dirige a las cambiantes condiciones del entorno. Por lo

general, los proyectos que gerencia son varios y

normalmente se encuentran en distintas etapas de

desarrollo.

b. +anejador de perturbaciones.

/.C.3 #ol Decisivo.


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"tiende alteraciones imprevisibles que generan

alta presión en el seno de su organización o unidad(

conflictos internos, bancarrota de un cliente importante,

desastres o accidentes, por ejemplo.

c. %istribuidor de recursos. "signa recursos de

distinta naturaleza al interior de la organización o unidad.

Guizás el recurso más importante sea su propio tiempo.Este papel también tiene que ver con la autorización de

decisiones de otros y con la necesidad de garantizar la

coerencia de tales decisiones con la estrategia general de

la unidad organizativa que dirige.

d. Cegociador. "tiende y negocia situacionesde competencia o conflicto, tanto internamente 8en el seno

de la organización o la unidad que dirige9 como con entes

e!ternos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de muca utilidad cuando se

trata de determinar las abilidades que un gerente potencial o en ejerciciodebe desarrollar para garantizar eficiencia en su desempe'o.

/.B EGplicación de las funciones gerenciales y su aplicación

Los gerentes e!isten en todos los negocios. %e eco, los directivos

acen el mismo tipo de tareas en todas las empresas. &i una


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persona maneja una peluquera o una fábrica, el trabajo del

administrador consiste en tareas similares. Planificación,

organización, dirección y control de todos cumplen un papel

importante en el logro de la visión de la dirección. 3ada componente

es importante y uno no puede funcionar bien sin los otros.

Las funciones gerenciales son( planeación, organización, dirección y

control. Esta funciones también se presentan en cada nivel de laestructura orgánica de una empresa en los niveles( &uperior, +edio y

$perativo.

Es la primera función ejecutiva, desarrolla la misión, la visión, el

objetivo de toda la empresa El primer componente de

la gestión es la planificación. #n administrador debe determinar

cuáles son los objetivos de las organizaciones y la forma de

lograr esos objetivos. +uca de esta información vendrá

directamente de la visión y misión de la empresa. El

establecimiento de objetivos para la meta y el seguimiento de laejecución del plan son los dos componentes crticos de la función

de planificación. Por ejemplo, un gerente de un restaurante de la

zona tiene necesidad de tener un plan de mar5eting, un plan de

contratación y un plan de ventas. Es decidir lo que sucederá en

el futuro.

/.B.+ )a (laneación.


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Es la segunda función, establece la estructura orgánica de la

empresa. %istribuye la autoridad a responsable del trabajo. Los

gerentes son responsables de la organización de la empresa y

esto incluye la organización de personas y recursos. &aber

cuántos empleados se necesitan para los cambios en particular

puede ser crtica para el é!ito de una empresa. &i los empleadosno tienen los recursos necesarios para completar su trabajo, la

organización no a ocurrido. &in un lugar de trabajo organizado,

los empleados ven a un gerente como preparados y puede

perder el respeto.

Es la tercera función, influye en el comportamiento de las

personas a través de la motivación, comunicación,

liderazgo, dinámica de grupo y disciplina. " su vez permite

cumplir la misión y objetivos. La gestión y de liderazgo no son la

misma actividad. #n administrador gestiona los empleados: esta

persona se asegura de que las tareas se completan a tiempo y

las polticas se siguen. Los empleados suelen seguir a losadministradores porque él o ella es el supervisor y encargado de

/.B./ )a $rganización.

/.B.0 )a Dirección.


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los empleados. Los empleados ven a un lder como alguien que

motiva a ellos y les gua para ayudar a cumplir los objetivos de la

empresa. En una situación ideal, el gestor también sirve como el

lder. Los gerentes que quieren llevar con eficacia la necesidad

de descubrir lo que motiva a sus empleados y les ayuden a

alcanzar los objetivos de la empresa.

Es la cuarta función, establece normas de rendimiento: mide e

informa sobre el desempe'o real, realiza la comparación y

adopta medidas correctivas o preventivas. La función de control

consiste ees la supervisión del rendimiento de la empresa para

asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo. Los

gestores tienen que prestar atención a los costos en

comparación con el rendimiento de la organización. Por ejemplo,

si la empresa tiene un objetivo de incrementar las ventas un HI

durante los pró!imos dos meses, el administrador puede

comprobar el progreso acia la meta al final de un mes. #n

manager 8gerente9 eficaz compartirá esta información con sus

empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de

participación para los empleados.

/.B.3 El !ontrol.

http://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://employee-management-relations.suite101.com/article.cfm/tips_for_motivating_employees&rurl=translate.google.com.bo&twu=1&usg=ALkJrhhVa0Utz-hulgOAuG1_-lJv60bCaQhttp://translate.googleusercontent.com/translate_c?hl=es&langpair=en%7Ces&u=http://employee-management-relations.suite101.com/article.cfm/tips_for_motivating_employees&rurl=translate.google.com.bo&twu=1&usg=ALkJrhhVa0Utz-hulgOAuG1_-lJv60bCaQ


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>inalmente, "$'A 'A$E1 dice: quienes ejercen

las funciones administrativas deben dedicar a cada función

administrativa un determinado tiempo( Por ejemplo los

administradores del nivel superior dedican más tiempo a la

planeación y la organización que los administradores de nivel

medio. La dirección les consume gran parte del tiempo de los

administradores del nivel operativo. L a diferencia en cuanto al

tiempo destinado al control vara ligeramente entre losadministradores de los diversos niveles. " continuación se

describe gráficamente el tiempo dedicado al desempe'o de las

funciones administrativas por los administradores de los niveles

superior, medio y operativo.

3ada una de las funciones implica una solución creativa de

problemas. Estas funciones gerenciales son aplicadas en cada

nivel jerárquico de la estructura orgánica, sea compleja o no.

%el mismo modo, estas funciones gerenciales son

complementadas con algunas funciones del gerente(

a. %esignar los cargos gerenciales.

b. ?ealizar evaluación periódica de los puestos.

c. Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo.

d. 3oordinar con los administrativos


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e. +antener buenas relaciones con los clientes, gerentes

corporativos y proveedores.

f. Lograr que las personas realicen su trabajo y no su libre

albedrio.

/.+> El Estilo *erencial.

La gerencia es una actividad realizada por seres umanos, y

como tal, influenciada por sus caractersticas personales, como

elementos determinantes de lo que se a dado en llamar el estilo

gerencial. "spectos tales como liderazgo y capacidad para

negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez

definen el estilo del gerente y sus posibilidades para obtener

resultados con un alto nivel de desempe'o.

3ada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de

relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las

prioridades y la calidad de la respuesta de una organización,

cuyas caractersticas se constituyen en la contrapartida del estilo

gerencial. Para cada tipo de negocio, ay un estilo que ma!imiza

resultados: el impacto puede variar si se trata de un tipo de

negocio no estructurado 8consultora gerencial, publicidadcreativa9, o uno altamente estructurado 8refinera o lnea de

ensamblaje9.

Day que identificar los componentes del negocio más

vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse

en cuenta al momento de definir el perfil del gerente: el cual está


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dado por las demandas de los procesos y principalmente por las

caractersticas de la gente a ser gerenciada. Es diferente

gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario: a

alta calificación técnica, que a aprendices: en un ambiente de

trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a

caso.

El estilo personal tiene influencia en el estilo gerencial. Lapersona iperactiva de poca paciencia y que quiere imponer la

manera de acer las cosas, versus aquella persona sosegada,

paciente y que deja que cada quien resuelva de la mejor manera.

El convencimiento de que el carácter fuerte es evidencia de

liderazgo, versus el liderazgo basado en la orientación al logro.

El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores

resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las

situaciones a las que se enfrenta, y tiene la facilidad de

adaptarse en los casos restantes.

1 as en general, se pueden perfilar estilos de personalidad, loscuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. 3ada tipo

de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus

aptitudesJactitudes son las adecuadas. Por ejemplo el tipo

iperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de

transiciónJtransformación en las cuales las sumas de cortos

plazos 8táctico9 se acen importantes: pero una vez que termina

esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar unaactividad estabilizada.


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&i cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de

cómo éste impacta en los resultados, entonces tendra la

posibilidad de acer los ajustes necesarios 8a veces imposibles

de lograr9 para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El

estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que

mayor influencia tiene sobre el ambiente y la motivación de la

gente. La manera de acotar la variabilidad que puede significar la

diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las

cosas que deben ser ecas y de qué manera, evitando aquellas

que no sean necesarias.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la

jerarquización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El

no saber asignar la criticidad adecuada a cada necesidad,

distorsiona las relaciones y en general lleva a una innecesaria

conflictividad 8stress9 y eventualmente al fracaso.

La breca que e!iste entre las demandas del tipo de trabajo y las

caractersticas del gerente son el indicador de propensión al

resultado de una organización. &i el estilo coincide con el

requerimiento, las condiciones están dadas para que aya

resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la

breca es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir

los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o

inclusive renunciar al trabajo

El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de

transformación como los que vive nuestra "mérica latina, se

convierte en importante identificar la combinación de estilo

gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el

é!ito.


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Este enfoque está basado en los estudios del destacado

investigador de la administración Denry +intzberg, quien

afirmaba que los gerentes no solamente realizaban las funciones

básicas de la administración clásica, sino que desarrollaban una

mayor cantidad de roles, +intzberg divida estos -/ roles en tres

áreas( la primera, enfocada en las relaciones interpersonales: lasegunda, como centro en el manejo de la información: y la

tercera, relacionada con la toma de decisiones.

En general los estudios de 'intzberg prueban la idea de que

los gerentes realizan roles semejantes sin importar la

organización o el nivel en que se encuentren. El propósito de una

estructura organizacional es propiciar un ambiente para el

desarrollo y trabajo umano, es entonces una erramienta

administrativa y no un fin en s mismo. "unque la estructura

organizacional, como los departamentos en los cuales está

organizada la empresa, definen las tareas a realizar, los roles

establecidos también se deben establecer con base en las

abilidades del personal disponible.

/.++ "oma De Decisiones

La 0oma %e %ecisiones es el proceso mediante el cual se realiza una

elección entre las opciones o formas para resolver diferentes

situaciones de la vida en diferentes conte!tos( a nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial 8utilizando metodologas cuantitativas que

brinda la administración9. La toma de decisiones consiste,

básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos

/.+>.+ un buen gerente establece vínculos con la gente, *estiona lainformación y tiene habilidad para tomar

Decisiones


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de resolver un problema actual o potencial 8aun cuando no se

evidencie un conflicto latente9.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el eco

de que una persona aga uso de su razonamiento y pensamiento

para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida:

es decir, si una persona tiene un problema, deberá ser capaz de

resolverlo individualmente tomando decisiones con ese especfico

motivo.

)0oda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión. ) K

8arry . "ruman?.

E!isten tres diferentes niveles de toma de decisiones dentro deuna organización. Estas son la toma de decisión estratégica, la

táctica y la operacional.

a. 0oma de decisiones estratégicas

Las decisiones estratégicas son esas que determinan las

metas de toda la organización, su propósito y dirección,y generalmente son funciones de la alta dirección. La

alta dirección tiene la visión de todos los elementos de la

empresa, sean o no complejos. Por lo que debe ser

capaz de integrar todos los aspectos del negocio en una

sola idea coerente. Las decisiones en este nivel

también determinan como la empresa se relaciona con

su medio e!terno ya que las polticas estratégicasafectaran al negocio entero. Estas polticas y metas no

/.++.+ iveles De "oma De Decisión En %na $rganización


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son muy especficas porque deben ser aplicadas a todos

los niveles y departamentos en la empresa. "demás, las

decisiones estratégicas son usualmente decisiones de

naturaleza no programadas. La decisión para entrar a un

nuevo mercado es un ejemplo de decisión estratégica.

b. 0oma de decisiones 0ácticas

Las decisiones tácticas son esas ecas en los niveles

medios de la empresa, como los jefes de departamento.

Estas decisiones conciernen al desarrollo de tácticas

que ayudan a que se alcancen las metas estratégicas

definidas por la alta dirección. "unque las decisiones

estratégicas se aplican en general a todos los

departamentos en la empresa, las decisiones tácticas

e!presan las metas de la organización, pero de una

manera departamental y especifica. Por lo que, las

decisiones tácticas son más especficas y concretas que

las decisiones estratégicas y están orientadas a la

acción. #n ejemplo sera establecer los pasos para el

desarrollo de un nuevo mercado, los tiempos y las

personas responsables de llevarlo a cabo.

c. 0oma de decisiones operacionales

Las decisiones operacionales son ecas en el nivel

más bajo de la organización como son los supervisores

o coordinadores, quienes son los que realizan las

operaciones diarias en la compa'a. Estas decisiones

determinan la manera en la cual las operaciones son


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conducidas y ayudan a que las decisiones tácticas sean

logradas.

En las organizaciones en general y en las empresas en

particular suele e!istir una jerarqua que determina el

tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en

consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar,

la 3iencia administrativa divide a la empresa en

niveles jerárquicos(

Civel estratégico( "lta dirección: planificación

global de toda la empresa. Civel táctico( Planificación de los subsistemas

empresariales. Civel operativo( %esarrollo de operaciones

cotidianas 8diariasJrutinarias9.

&eg*n Derbert a. &imón, el gerente al resolver un problema

atraviesa por cuatro fases(

"ctividad de inteligencia, dise'o, selección, revisión.

a. "ctividad de =nteligencia 8obtención de información

estratégica9( buscar en el entorno condiciones que

e!igen una solución.

b. "ctividad de dise'o( inventar, desarrollar y analizar

posibles cursos de acción.

c. "ctividad de selección( seleccionar un curso de acción

especfico de entre los que están disponibles.

d. "ctividad de revisión( evaluar las selecciones ecas en

el pasado.

/.++./ (roceso de toma de decisiones


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)os gerentes siguen estos pasos de manera general o especifica cuando

resuelven los problemas que se les presentan en su organización, trabajo,

tienda, etc. =gualmente, los especialistas en información siguen estos pasos

al crear un sistema.

Las fases de tomas de decisiones de erbert A. imón sirven para

determinar la estructura del problema9.

III. EHE'()$

)A *EE#A!I& 8%E DI$ E) A)"$ *E#E"E A )$ 3> A$

#na generación de gerentes peruanos que están sobre los M/ a'osa dejado atrás la idea de que el é!ito profesional es acer carrera en unaempresa y envejecer en el más alto cargo al que se pueda llegar. 0ienen unavisión global de los negocios y saben que si no obtienen lo que quieren en laempresa que gestionan lo pueden buscar en otro lado.

Es lo que a sucedido con +iguel #celli, de MM a'os, quien fue de losombres cercanos a 3arlos ?odrguez Pastor 83?P9 en =ntercorp 8convicepresidencias en =nterban5 y gerencia en =nretail9 pero que se fue el a'opasado a &cotiaban5, y en un paso perfectamente programado, aoratomará la gerencia general del tercer banco más grande del pas. Co es

casualidad que otros aplicados ejecutivos que an crecido bajo el estilo de3?P, sean de la misma promoción que #celli en la #niversidad del Pacfico(Luis >elipe 3astellanos 8gerente general de =nterban59, Nosé "ntonio ?osasy "lejandro Ponce 8cabezas de Ce!us 2roup9 y 2onzalo @asadre 8gerentegeneral de =nterseguro9.

Nuan Luis Aruger, el actual gerente de +insur, y formado en Darvard,comenzó su carrera en PO2, y a pasado luego por 0elefónica, +cAinsey,2lencore, L"C y 2old >ields.

Por ejemplo, si se obtiene el puesto de gerente general a los M a'os, esta

persona desde que salió de la universidad y consiguió su primer empleo yatendrá acumulados unos / a'os de e!periencia laboral. ;Los gerentes


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jóvenes son más intuitivos y toman decisiones con menos información, perosobre todo el mercado peruano sigue privilegiando la e!perienciaernando 2uinea, socio y director de "mrop,

Esta generación comanda empresas en diversos sectores. Están Ernesto@alarezzo en 2old >ields La 3ima, =gnacio @ustamante en Docscild+ining, >ernando Bavala en @ac5us y Nonston, Nosé "ntonio @lanco en@02 Pactual, Luis >elipe Pinillos en "una, Nonatan 2olergant en la #0P yNes*s @lanco en =n2roup, por citar a algunos.El abogado +auricio $laya, socio del Estudio +u'iz.

Las empresas de tecnologa en el ámbito global, lideradas por veintea'eroscomo +ar5 Buc5erberg, 2onzalo @egazo, quien fue director de >inanzas de

2oogle y oy es vicepresidente ejecutivo de "NE, es un activo inversionista ypromotor de startKups.

I5' (E#J $'5#A A K)FA#$ 'E#I$ !$'$ %EF$ *E#E"E*EE#A)

El ejecutivo peruano sucederá a ?icardo >ernández ?ibbec5, quien asumiráel cargo de Lder de "nalytics para =@+ Latinoamérica.

=@+ anunció oy el nombramiento de Qlvaro+erino ?eyna como 2erente 2eneral de lacompa'a en Per*. El ejecutivo peruanosucederá a ?icardo >ernández ?ibbec5, quienasumirá el cargo de Lder de "nalyticspara =@+ Latinoamérica.

Qlvaro +erino ?eyna cuenta con más de Ra'os de e!periencia en la industria de 0= y

0elecomunicaciones en la región, siendo su rol más reciente el de 2erente2eneral de =@+ de 3olombia.

%urante sus más de - a'os de carrera en =@+ , a ocupado diversoscargos gerenciales, entre los que se destacó como 2erente de Sentasregional de "&M//, 2erente del &ector =ndustria y 3omercio para Per* y@olivia, y 2erente de Sentas de la plataforma =ntel en los Pases de Dabla

Dispana del &ur 8&&"9 organización que comprende "rgentina, 3ile,3olombia, Ecuador Per*, Senezuela y #ruguay, entre otras posiciones.


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;Es un privilegio asumir el desafo de liderar la compa'a en el pas. Per* sea destacado en la *ltima década como una de las economas de más

rápido crecimiento de "mérica Latina. 3reemos que tenemos un granpotencial de negocio de la mano de la nueva era de negocios cognitivos.3ontinuaremos asesorando a nuestros clientes con los desafos que planteaesta nueva era, para generar nuevos y e!itosos modelos de negocios queles permitan diferenciarse en sus industrias< concluyó Qlvaro +erino ?eyna.

!$!)%I$E

El rol del gerente no es sencillo. 3oordinar esfuerzos individuales para el

logro de objetivos organizacionales requiere de preparación consciente, del

desarrollo de ciertas abilidades 8técnicas, umansticas y conceptuales9.

0ales aptitudes capacitan al gerente para cumplir con eficiencia sus

funciones de planeación, organización, dirección y control. 0ambién le

permiten, en el plano de la cotidianidad, desempe'ar e!itosamente sus rolesinterpersonales, informativos y decisorios.

Las abilidades a las que emos eco referencia deben sustentarse en una

comprensión de la conducta del ombre en el trabajo y del funcionamiento

de las organizaciones, para lo cual el comportamiento organizacional le

aporta al gerente un conjunto de conceptos, guas para su mejor

desempe'o.


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&e puede afirmar que cualquiera puede llegar a ocupar una posición

gerencial. Pero no todos, llegan a ser buenos gerentes, y muy pocos son

gerentes e!cepcionales.

&e dice que un buen gerente tiene apro!imadamente la edad de M/ a'os ya

que desde que salieron de las universidades van adquiriendo e!periencia en

los distintos puestos laborales.

#E!$'EDA!I$E

En esta globalización los gerentes están destacando por su desempe'o,

abilidades y e!periencia que se llega adquirir con los a'os o por los

conocimientos adquiridos en esta era.

Co se puede definir al gerente por su edad, se!o o color de piel ya que oy

en da se ve que el estereotipo de 2E?EC0E a variado de acuerdo a la

realidad del pas.


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"ctualmente en los puestos gerenciales quien desempe'a estos cargos son

los que están a la vanguardia de la tecnologa y en plenas capacitaciones

para el uso de los nuevos sistemas que puede adquirir la organización.

AEL$


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+6

A las /3 horas del día en curso.


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5I5)I$*#A


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Documents

Gerente - Rol Gerencial.docx