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GERÊNCIA DECOMPRAS

EDIÇÃO Nº1 - 2016

Eng. EDUARDO IORgOF ROCHA

Catalogação elaborada por Glaucy dos Santos Silva - CRB8/6353

GERÊNCIA DE COMPRASCoordenação Geral

Nelson Boni

Professor Responsável

Adriano A.L.C.Gama Filho

Coordenação de projetos

padagógicos

Leandro Lousada

Produção Executiva

Hikaro Queiroz

Revisão Ortográfica

Douglas Silva

Projeto Gráfico e

Diagramação

Geilson Melo

Capa

Larissa Cardim

Coordenação de arte

Rebeca Soares

Coordenação de

Revisão Ortográfica

Julia Kusminsky

1º Edição: 2016Impressão em São Paulo/SP

APRESENTAÇÃO Gerência de compras é um tema extensivamente amplo

para ser abordado aqui de forma completa. A pretensão é abordar alguns temas mais críticos e passar ao leitor uma visão holística do todo e como cada assunto se interliga um com o outro.

O capítulo 1 apresentará, de forma genérica, um departa-mento de compras. Na sequência o tema abordado é o de su-primentos. Tema fascinante que compreende o maior número de operações dentro de uma fábrica. Entender como funciona é vital para alguém de compras. Estoques e diminuição de custos serão abordados no capítulo seguinte. Também é fundamental que compras conheça muito bem esse trabalho e trabalhe em seu auxílio para o sucesso da empesa. Finalmente, entramos no tema desenvolvimento de fornecedores. Vital para empresas de ponta que desejam ser cada vez mais competitivas. Consequente, vital para o comprador, que vai ter que assumir essa função.

Faço gosto que tenha um bom proveito.

SumárioUNIDADE 01 ...................................................................11

O que é comprar? ............................................................ 12O perfil do Comprador .......................................................... 14

Consumidor Final .............................................................. 14Comprador organizacional: ............................................. 17Extrutura de compras ....................................................... 21Elo na cadeia de suprimento ou de valor ...................... 22Processo: ............................................................................ 23Relacionamento: ................................................................ 23Solicitação da proposta ................................................... 26Disciplina: ............................................................................ 28Profissão: ............................................................................ 29Assistente de Compras .................................................... 29Comprador (Geral) ............................................................ 31Analista de Compras ........................................................ 32Supervisor de Compras ................................................... 34Coordenador de Compras ............................................... 35Gerente de Compras ......................................................... 37

Estratégias ....................................................................... 38Fazer ou comprar .............................................................. 38Compra estratégica e estratégia de compra ............... 41

Ambiência de negócios ........................................................ 44

Ambiente interno ............................................................... 44Governança Corporativa: ................................................. 44Compliance: ........................................................................ 46O que é gerenciamento de risco? ................................... 47Ambiente Externo .............................................................. 49Relacionamento com fornecedores .............................. 49Exercícios ............................................................................ 51

UNIDADE 02 ................................................................. 55Logística de suprimentos ..................................................... 56

Desafios e atividades da logística de suprimentos .... 57Sistemas de Informação e Tecnologias recentes ....... 62Comércio Eletrônico ou e-commerce: .......................... 62Novos serviços à disposição das empresas: .............. 63Introdução ao Supply chain ............................................ 64Logística de Suprimentos ................................................ 66Integração na gestão da cadeia de suprimentos e ferramentas utilizadas .......................... 68Planejamento de Necessidadesde Materiais (MRP) ............................................................ 73E-marketPlace ................................................................... 76E-procurement ................................................................... 77

Comercio exterior (importação) .......................................... 79

Contratos: ............................................................................ 79INCOTERMS ....................................................................... 81Logística Internacional e Comércio Exterior ................ 84

Exercícios ................................................................................. 95

UNIDADE 03 ............................................................ 99

Gestão de estoques ........................................................100Estoques ............................................................................ 101Estoque de proteção ........................................................ 103Estoque de Ciclos ............................................................. 103Estoque de antecipação .................................................. 104Estoque de distribuição ................................................... 105

Custo de estocagem ............................................................ 106

Gestão de estoques .............................................................. 107

Modelos de Gestão de estoques ................................... 108Exercícios ................................................................................ 111

UNIDADE 04 ............................................................113

Gestão de fornecedores ...................................................... 114

Jit e o Desenvolvimento de Fornecedores ....................... 115

Mapeamento do processo .................................................. 117

Processo de desenvolvimento de fornecedores............. 119

Exercícios ................................................................................ 121

Referências ............................................................................. 122

gabarito ................................................................................... 129

LiSta de figuraSFIGURE 1 O CONSUMIDOR DE ANTIGAMENTE .............. 15

FIGURE 2 MUNDO DE OFERTAS......................................... 17

FIGURE 3 COMPRA B2B - ATUAÇÃO DO COMPRADOR ........................................................................... 20

FIGURE 4 EVOLUÇÃO DO CONCEITO DA LOGÍSTICA – ADAPTADO DE WOOD (1998) ...................................................... 59

FIGURE 5 ABRANGÊNCIA DO MRP E DO MRPII - FONTE CORRÊA ET AL (2011) ................................................................... 60

FIGURE 6 FLUXO LOGÍSTICO – FONTE ITAPEMIRIM..................................................................................... 64

FIGURE 7 CADEIA DE VALORES DE PORTER .................. 65

FIGURE 8 POTENCIAIS ORIGENS DA SCM - FONTE: PI-RES, SÍLVIO R.I., GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS, P. 62 ................................................................................................... 69

FIGURE 9 AGILIDADE - FONTE ADAPTADO DE RAZZOLINI FILHO (2009) ................................................................................... 85

FIGURE 10 AGILIDADE - FONTE ADAPTADO DE RAZZOLI-NI FILHO (2009 ............................................................................... 85

FIGURE 11 FONTE ADAPTADO DE RAZZOLINI FILHO (2009). ............................................................................................... 86

FIGURE 12 FONTE ADAPTADO DE RAZZOLINI FILHO (2009) ................................................................................................ 87

FIGURE 13 FLUXO LOGÍSTICO - SOUZA 2013 ................. 87

FIGURE 14 ESTOQUES - FONTE DO AUTOR .................. 101

FIGURE 15 ESTOQUE DE PROTEÇÃO - FONTE DO AUTOR ...................................................................................... 103

FIGURE 16 ESTOQUE DE CICLO - FONTE DO AUTOR ...................................................................................... 104

FIGURE 17 ESTOQUE DE ANTECIPAÇÃO - FONTE DO AUTOR ...................................................................................... 104

FIGURE 18 ESTOQUE DE DISTRIBUIÇÃO - FONTE DO AUTOR ............................................................................................. 105

FIGURE 19 EMPRESA FICTÍCIA - FONTE DO AUTOR ..................................................................................... 105

LiSta de tabeLaSTABELA 1 FAZER OU COMPRAR - FONTE: ADAPTADO DE

DOBLER & BURT (1996) ................................................................ 40

TABELA 2 FUNÇÕES DO COMPLIANCE FONTE - VIEIRA 2013 ................................................................................................... 49

TABELA 3 DIREITO INTERNACIONAL - FONTE GUTIER 2011 ................................................................................................... 81

TABELA 4 FLUXOS X CUSTOS – FONTE SOUZA 2013 .................................................................................... 83

TABELA 5 TIPOS DE AERONAVES E CAPACIDADE DE CARGA - FONTE SOUZA 2013 ..................................................... 88

TABELA 6 TIPOS DE AERONAVES E CAPACIDADE DE CARGA - FONTE SOUZA 2013 ..................................................... 88

O QUE É COMPRAR?

UNIDADE 01

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1 O que é comprar?

UNIDADE 01O QUE É COMPRAR?

Caro leitor,

A cada dia percebe-se a importância crescente do comprador. Afinal de contas, é ele que dá o tom da música. É ele quem di-reciona o mercado e tem o poder de decisão nas mãos. Porém, com o poder vem a responsabilidade perante resultados. Por es-sas e outras razões, tanto o comprador pessoa física ou a pessoa jurídica tem se aprimorado significativamente.

Vamos fazer um breve retrocesso e lembrar como nossos avós compravam. Quais eram suas expectativas e o que era necessário para que se sentissem satisfeitos. Agora, voltemos ao tempo presente e compare com as suas no ato de uma compra. São completamente diferentes, não são? Isso é re-flexo da evolução da sociedade que vive uma realidade total-mente distinta da existente há 40, 30, 20 ou, até mesmo, 10 anos passados.

O mesmo ocorreu com as empresas, apesar de algumas não te-rem se apercebido do fato ainda. Compras, exercendo ou não seu poder, é um departamento estratégico com reflexos nos resultados finais de qualquer organização hoje. É exatamente isso a que este capítulo é dedicado. Objetiva-se demonstrar um pouco da nova visão que empresas de ponta estão a colocar em prática para se destacar em um mercado cada vez mais compe-titivo e globalizado.

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GERÊNCIA DE COMPRAS

Conteúdo da Unidade

Vai-se abordar aqui o que é compras nos dias de hoje, vamos apre-sentar a sua estrutura aplicada atual, falaremos um pouco de suas estratégias e sobre o ambiente de negócio que deve existir. Tudo isso com o objetivo de tornar as empresas cada vez mais competitivas.

Espero que aproveite bastante.

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1 O que é comprar?

1. O PERFIL DO COMPRADOR Nos dias atuais é cada vez mais crítico conhecer o perfil do

comprador. Aqui vamos abordar o assunto mais como um ato de reflexão e autoconhecimento para facilitar o entendimento do real papel que um departamento de compras tem em uma organização.

Como tudo em nossa sociedade, o ato de comprar vem evoluindo drasticamente, principalmente nos últimos 50 anos. O aumento da oferta, aparecimento de novas tecnologias e a globalização dos mercados teve um impacto extremamente sig-nificante no perfil do comprador atual.

Podemos dividir os compradores em duas grandes famílias:

a) O Consumidor final; e

b) O comprador corporativo.

Trabalhemos um pouco mais nisso;

1.1 CONSUMIDOR FINAL:Antigamente as coisas eram bem diferentes das atuais.

A vovó trabalhava em casa e o vovô ia trabalhar fora. Era o arrimo de família. Trabalhava o mês todo para receber no começo do mês seguinte. Quando recebia o salário, o vovô entregava-o todo para a vovó. Ela tinha envelopes separados cuidadosamente, os quais ostentavam os seus propósitos. Um era destinado para as compras do mercado, outro para a reser-va da família, escola das crianças e assim por diante. Quando o dinheiro acabava, esperava-se pelo próximo salário ou tira-va-se de algum outro envelope e assim a vida corria normal-

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mente. A vovó economizava em tudo que podia para ajudar a construir um patrimônio. As crianças levavam lancheira para a escola para não gastar na cantina. Ter a casa própria era o so-nho de uma vida. Pode-se dizer que nem tudo eram flores, mas fica aqui um quadro figurativo que expressa uma mentalidade e um comportamento de uma época. Muitos vivem hoje dos recursos gerados naquela época conforme a figura 1 procura representar.

Figura 1 - O Consumidor de antigamente

O tempo foi passando e a tecnologia começou a se desen-volver drasticamente. Os anos 1980 formam incomparáveis nes-se âmbito. No início dos anos 1990 o governo Collor de Mello acabou com a reserva de mercado, ouve a proliferação da inter-net e com ela o surgimento do e-commerce.

O ato de consumir modificou-se drasticamente com o tem-po. Antigamente consumíamos para subsistir, agora é uma coisa muito mais complexa. Vários outros fatores foram agregados a esse ato bem cotidiano, tais como:

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1 O que é comprar?

• Status;

• Lazer;

• Privacidade;

• Agilidade;

• Serviços agregados;

• Praticidade;

• Entrega a domicilio;

• Entre outros.

Valdelicio Menezer (2010) aponta 4 fatores que norteiam o ato da compra final. São eles:

• Fator cultural: Solomon (2002) considera a cultura como “a acumulação de significados, rituais, normas e tradições compartilhadas entre os membros de uma organização [...] é a lente através da qual as pessoas enxergam os produtos”.

• Fator social: A família, amigos, papéis sociais e status tem um alto impacto na hora de se escolher algo para comprar.

• Fator pessoal: As pessoas reagem a estímulos de for-ma diferente. Para se entender o consumidor é necessá-rio entender estas reações.

• Fator psicológico: É o estudo das necessidades e das motivações que levam o indivíduo a comprar.

É um tema bem interessante que vale muito a pena se apro-

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fundar caso surja o interesse. A sensação hoje é que se tem o mundo de ofertas em suas mãos. A figura 2 expressa muito bem esse sentimento.

Figure 2 - mundo de ofertas

1.2 Comprador organizacional:Para se entender o contexto de um bom departamento de

compras é necessário compreender a sua dinâmica. Segundo Kotler (2015), trata-se de um processo muito mais completo e complexo que versa sobre:

• Um volume muito maior de dinheiro nas transações;

• Envolve considerações técnicas;

• Considerações econômicas;

• Além de equipes inteiras com vários níveis hierárqui-cos interagindo simultaneamente.

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1 O que é comprar?

Entendendo melhor:

• Volume de dinheiro

Quando se trata de relacionamentos entre empresas, os volumes de compras são consideravelmente maiores quando comparado às realizadas pelo consumidor final. Quando um consumidor final realiza a compra de um produto, vendeu-se um produto. Agora, um aumento de demanda de um determi-nado produto pode sinalizar um aumento de necessidade em toda uma gama de subprodutos afetando a cadeira de supri-mentos como um todo. Assim sendo, é muito fácil perceber que o volume de dinheiro envolvido é substancialmente maior. Também, quando há uma queda, esta é sentida imediatamente, pois os valores envolvidos são bastante significativos.

• Considerações técnicas

A indústria aeronáutica pode ser um bom exemplo. O fator segurança é um item crítico. Uma falha em um determinado ele-mento pode significar a perda de muitas vidas. Desta maneira, está sujeita a normas e a um controle de qualidade bem mais rí-gido. Entender então as especificações técnicas na hora da com-pra se torna um fator crítico. As especificações devem ser muito bem detalhadas e levadas em conta na hora da compra.

• Considerações econômicas

Para nós, brasileiros, isso não é novidade alguma. Situações econômicas como a flutuação do dólar, condições sazonais, ins-tabilidade do mercado, entre outras, sempre que possível devem ser levadas em conta para evitar situações financeiras difíceis desnecessariamente.

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• Equipe

Valores financeiros elevados, questões técnicas relevantes e ainda ter uma visão econômica requer uma equipe para tanto. Não é estranho pensar em um grupo trabalhando junto para enfrentar estes desafios além de uma estrutura administrativa para conduzi-la. Vale ressaltar que, por vezes, são duas equipes trabalhando juntas. A que compra e a que vende. Esse fator é altamente relevante na hora de conduzi-la a um resultado satis-fatório.

Para tal empreitada precisa-se de profissionais do mais alto nível e de carreira, caso a organização busque resultados posi-tivos. São processos cada vez mais formalizados, envolvendo:

• Descrições técnicas detalhadas;

• Pedidos de compra por escrito;

• Busca minuciosa de fornecedores;

• Aprovação formal; e

• Um alto nível de proximidade com os fornecedores.

Um bom comprador sabe muito bem selecionar marcas, avaliar fornecedores, analisar marcas alternativas e finalmente fazer a escolha final de forma assertiva. Em uma relação B2B1 pode-se comprar produtos e/ou serviços. Produz-se algo ou agrega-se algum tipo de valor para depois alugar, vender ou for-necer a terceiros. Veja na figura 3:

1 B2B – Business to Business ou de empresa para empresa.

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1 O que é comprar?

Seleção de marcas

Seleção de marcas

Seleção de marcas

Seleção de marcas

Figure 3 - Compra B2B - Atuação do comprador

As compras de curto prazo tendem a satisfazer necessi-dades imediatas e as de médio e longo prazo as necessidades atuais. São longas parcerias e bem elásticas. A ideia é construir relacionamentos. Estar cada vez mais próximo.

Kotler (2015) ainda ratifica: quando se fala em proximida-de quer dizer que a parceria fornecedor/cliente deve buscar:

• Definir problemas;

• Ajudar a encontrar soluções;

• Oferecer produtos;

• Fazer um pós-venda adequado; e até

• Customizar soluções.

Entendo um pouco melhor:

• Definir Problemas

Todo relacionamento tem problemas e defini-los é o pri-meiro passo para soluciona-los. Estes podem assumir as mais

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variadas características. Vão desde problemas técnicos, passan-do por prazo de entrega, controle de qualidade até atrasos, logís-tica e ordens de pagamento.

• Soluções

Aqui está a se falar de trabalho em equipe. As equipes devem estar sintonizadas para que as soluções aconteçam em prazo hábil. As empresas selecionadas para tanto devem estar comprometidas com os resultados do cliente. Para isso, devem ser avaliadas sistematicamente.

• Oferecer produtos

Quando pertinente oferecer produtos que atendam às ne-cessidades do cliente sempre com o propósito de ajudá-lo a al-cançar resultados.

• Pós-venda

Pós-venda é a assistência que se dá ao cliente após a ven-da de um determinado produto. Quando a venda é dirigida ao consumidor final, quando bem executada, pode ser uma ponte para uma nova venda. Agora quando se dá entre empresas este item deve ser levado em conta na avaliação dos fornecedores e quando este não suprir o mínimo esperado pelo cliente deve ser substituído assim que possível.

1.3 Extrutura de comprasAqui não importa se usarmos os termos unidade, setor ou

departamento. Todos serão tratados como sinônimos. Lambert (2004) nos informa que é o lugar onde todo processo relativo à aquisição de materiais acontece.

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1 O que é comprar?

Lysons & Farrington (2006) apresenta 5 perspectivas dis-tintas e interdependentes.

• Elo na cadeia de suprimento ou de valor;

• Processo;

• Relacionamento;

• Disciplina;

• Profissão.

1.3.1 Elo na cadeia de suprimento ou de valor

O papel do setor de compras a cada dia fica mais significa-tivo. Assume segundo Monckza et al. (2005) objetivos estraté-gicos e Porter (1999) corrobora com essa visão. O autor afirma que 6 fatores básicos devem fazer parte da estratégia da empresa e que isso deve leva-la a um desempenho de classe mundial. Os fatores são os seguintes:

• Suporte às necessidades operacionais;

• Gerenciamento do processo de compras de forma eficiente;

• Gerenciamento da base de suprimento;

• Desenvolvimento de relacionamentos fortes com outros grupos funcionais da organização;

• Suporte às metas e objetivos organizacionais;

• Desenvolvimento de estratégias integradas de com-pras que dão suporte às estratégias organizacionais.

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1.3.2 Processo:

Segundo Lysons & Farrington (2006) é o seguinte:

• Recebimento da requisição;

• Solicitação de cotação;

• Negociação com fornecedores;

• Recebimento de materiais; e

• Pagamento.

Moncka et al. (2005) complementa:

• Identificação do material que o usuário necessita;

• Avaliação de potenciais fornecedores;

• Licitação, negociação e seleção do fornecedor;

• Aprovação da compra;

• Recebimento e pagamento do material adquirido; e

• Avaliação do desempenho do fornecedor.

1.3.3 Relacionamento:

Relacionamento com Fornecedores - qual são seus objetivos?

Perona e Saccani (2002) salienta que a evolução é continua com mudanças tanto internas quanto externas e faz referência direta à globalização, ao acirramento das concorrências, à dinâ-mica de mercado, ao aumento de variedade de produtos, ino-vações tecnológicas e produtos com vida cada vez mais curta como suas causas principais.

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1 O que é comprar?

LAMBERT e SCHWIETERMAN (2012) informam que é necessário desenvolver uma base sólida e bem-sucedida, prin-cipalmente com aqueles estratégicos. É importante ter um com-promisso de colaboração mútua de longo prazo e ter o devido compartilhamento do sucesso. Deve-se estar sempre atento à redução de custos, criação de valores e inovação no desenvolvi-mento de novos produtos.

SRM – Supplier Relationship Management ou Gerencia-mento de relacionamento com fornecedores é o processo que define como a empresa estabelece, desenvolve e mantem o re-lacionamento com seus fornecedores (CROXTON, GARCÍA-DASTUGUE, LAMBERT, e ROGERS, 2001) em busca de ga-nhos imediatos ou que geram benefícios em longo prazo.

Clientes internos:

Para Azevedo (2002) todas aquelas pessoas que trabalham em uma mesma empresa são clientes internos potenciais. De-finiremos aqui cliente interno como sendo a pessoa que utiliza serviços de um departamento ou de outra pessoa. Assim sendo, em nosso caso, são os vários departamentos que necessitam dos serviços de compras e também as pessoas que requisitam estes serviços.

Santos (1995) nos diz que:

É impossível ter cliente satisfeito com funcionários insatisfeitos dentro de uma mesma em-presa”.

Essa colocação é muito importante e contextualiza que um bom clima organizacional é fundamental para se atender bem os clientes e para conseguir atingir e manter a boa saúde da empresa.

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Kotler (2015) apresenta o processo de compras em 8 eta-pas: Identificação do Problema, descrição geral da necessidade, especificação do produto, busca dos fornecedores, solicitação de proposta, seleção de fornecedores, especificação do pedido de rotina, ANÁLISE do desempenho.

Identificação do problema:

Quem já trabalhou em alguma empresa sabe que problemas não faltam. Pois então, a partir do momento que uma decisão é tomada, um problema específico deve ser resolvido e compras é acionada à procura de um determinado produto ou serviço.

Um determinado problema tem duas fontes principais: ou ele é de origem interna ou externa. Simples assim.

Normalmente o que motiva essa tomada de decisão tem como seus principais fatores: insatisfação com algo, lançamento de novos produtos, quebra de alguma peça, insatisfação com um fornecedor ou, até mesmo, o aparecimento de novas ideias.

Descrição geral da necessidade

O comprador tem nas mãos agora uma necessidade que deve ser satisfeita. O primeiro passo é descrevê-la satisfatoria-mente. Caso seja um produto padronizado, as empresas nor-malmente já possuem algum formulário para se descrever as características e qualidades desejadas. Não deve haver grandes desafios nisso, porém, deve-se, sempre que possível, buscar cer-ta padronização. Agora, em uma situação atípica ou mais com-plexa, o comprador deve buscar auxílio e envolvimento de mais pessoas para assegurar a melhor assertividade possível. Estamos falando de itens como: grau de confiabilidade, durabilidade, pre-ço, entre outros.

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1 O que é comprar?

Especificação do produto

Com a necessidade devidamente descrita, deve-se passar a especificação do produto. Nesse estágio a equipe de engenharia é normalmente envolvida. Uma análise, produto X valor tem por objetivo maior a redução de custo. Métodos de fabricação, padronizações e revisão de projetos são as ferramentas utiliza-das para isso. A partir disto, define-se as melhores característi-cas dos produtos.

Busca de fornecedores:

Agora é necessário escolher os melhores fornecedores. Para tanto, faz-se uso de uma lista que geralmente é provida de asso-ciações, internet e indicações. Hoje, indubitavelmente, a internet é a mais utilizada, mas as indicações são parte de nossa tradição.

Quanto maior o preço, a originalidade e a complexidade maior deve ser o tempo necessário para sua execução.

1.3.4 Solicitação da proposta

É usual nas empresas que o vendedor encaminhe uma pro-posta, direcione para o site ou até envie material publicitário. Agora, com o aumento de complexidade, deve ser solicitado pelo comprador proposta por escrito de acordo com a especifi-cação do produto. Detalhada e com apresentações formais.

Seleção de fornecedores

A partir de uma lista de fornecedores, deve-se levar em conta o nível de importância para a empresa de cada um. Seus atributos devem ser avaliados para evitar prejuízos futuros. Os atributos normalmente levados em conta são: qualidade, reputa-ção, pontualidade, política de devolução, garantia, ética, comu-nicação e, finalmente, preço.

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Com a lista já reduzida, o comprador pode e deve negociar preço e aí fazer sua escolha. As organizações preferem trabalhar com várias empresas parceiras ao invés de uma só. Obviamente, não é desejável ficar na mão de ninguém.

Especificação de um pedido de rotina

Esse tipo de pedido normalmente está diretamente relacio-nado a um bom ou mau controle de estoque. Algumas empre-sas buscam desenvolver relacionamentos prolongados com seus parceiros e delegam o gerenciamento de seus estoques a eles. Para tanto, compartilham informações relativas a vendas e de-mais necessidades. Podemos chamá-los de fornecedores chave.

Nem todos são fornecedores chave. Portanto, tendo em mão uma lista com os fornecedores escolhidos, deve-se elaborar a especificação técnica, a qualidade desejada, prazo de entrega, política de devolução, termo de devolução e a garantia. Itens de manutenção, reparo ou ligados a produção, algumas empresas preferem assinar contratos de fornecimento. Nesse caso, esta-mos a falar de relacionamentos prolongados com preço e prazo determinados.

Análise do desempenho

Satisfação, essa é a palavra-chave. A monitoração deve ser realizada tanto pelo comprador como pelo vendedor. O vende-dor tem uma responsabilidade ainda maior, pois este tem que es-tar atento a tudo que acontece. Deve gerenciar o relacionamento como um todo e tomar total cuidado quanto a isso.

Ao comprador pertence o dever de decisão. Este pode op-tar pela continuidade, solicitação de alterações ou, em último caso, até por um possível rompimento.

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1 O que é comprar?

Como mencionado anteriormente, existe uma série de par-ticipantes envolvidos com compras e em diferentes estágios nos mais diferentes tipos de compra. Martins et al. (2008) nos apre-senta 3 tipos de compradores: compradores técnicos, de mate-riais diversos e de matéria prima.

1.3.5 Disciplina:

Para contextualizar esse fator tão importante, far-se-á uso de um comentário da professora de direito Janaína Pascoal quando foi indagada sobre como enxergava a necessidade em se mudar o nosso sistema político, tendo em vista a avalanche de fraudes que estamos vivenciando e que acabou culminan-do com o impedimento de nossa presidente da república. A resposta dela foi bem clara e objetiva. Ela disse que não via a necessidade imediata para isso e que a solução seria que a lei fosse cumprida. Se os políticos que desrespeitassem a mesma fossem parar na cadeia, isso inibiria a corrupção, complemen-tando que assim eles teriam medo. Veja a entrevista dada na Fecomercio SP2 (2016).

Existe, principalmente aqui no Brasil, uma cultura que favorece fraudes e, consequentemente, pessoas e organizações (públicas ou privadas) estão frequentemente aparecendo na mí-dia nos mais estupendos escândalos. Não basta ter um com-pliance bem feito, as empresas têm que desenvolver uma cultura na qual as pessoas busquem obedecer às regras.

Primeiramente: O que é compliance? Santos (2011) nos diz que é uma das tentativas de atenuar este risco, é a utilização de ferramentas, cujo maior objetivo é agir segundo as regras,

2 https://www.youtube.com/watch?v=RkxAEKMKMMk&feature=youtu.be 19//09/2016

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pedidos, comandos. É o dever de cumprir regulamentações in-ternas e externas impostas às atividades das organizações. Em outras palavras, ter regras claras e assertivas é só parte da tarefa. As pessoas precisam segui-las. E, pelo visto, não temos muita tradição nisto.

Trata-se de um item importantíssimo que deve ser leva-do em conta, principalmente em um setor tão “sensível” como compras.

1.3.6 Profissão:

É muito interessante de se perceber como a área de com-pras tem toda uma carreira para aqueles que desejam entrar nes-se circuito. Em seguida, apresentaremos algumas descrições de funções genéricas requisitadas no mercado. As funções e suas respectivas nomenclaturas podem variar de empresa para em-presa, mas o propósito é apresentar uma linha guia para contex-tualizar o setor. Veja:

Fonte: Site Infojobs3

1.3.6.1 Assistente de Compras

O que faz um Assistente de Compras:

O Assistente de Compras é o profissional responsável por prestar apoio em tarefas operacionais da área de compras, como: colocação de pedidos e preenchimento de relatórios.

Um Assistente de Compras prestará suporte ao gestor nos processos de desenvolvimento de produto e gestão do negócio.

3 http://www.infojobs.com.br/artigos/Assistente_de_Compras__2520.aspx 19/09/2016 11h

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1 O que é comprar?

Está sob as responsabilidades de um Assistente de Com-pras realizar tarefas referentes ao suporte administrativo nos processos de compras dos diversos materiais utilizados na em-presa, atuar com elaboração de planilhas no Excel, acompanha-mento das requisições de compras, contratar fornecedores, ne-gociar preços, dar suporte a pesquisas internas, fazer controle de pedidos e orçamentos na área, atuar com emissão de notas fiscais, contratação de transportadoras, atendimento telefônico e realizar o atendimento de pós-venda aos clientes, realizar cota-ções diversas, negociar com fornecedores, emitir e acompanhar pedidos até sua entrega na empresa, cadastrar fornecedores e produtos e lançar notas de compra no sistema, emitir ordens de produção e baixa das mesmas via sistema, atuar com lançamen-tos de suprimentos em geral, elaborar as planilhas e cotações, emissão dos pedidos de compras, acompanhamento do proces-so de entregas, acompanhamento dos pedidos, cadastro de no-vos fornecedores para consultas e cotações, formalizar compras com fornecedores contratados, controlar contratos de serviços do departamento (celulares, copiadoras, estacionamento, malote etc.), fazer o controle de compras, elaborar relatórios e demais atividades pertinentes aos cargos.

Para que o profissional tenha um bom desempenho como Assistente de Compras é essencial que possua constante atualização por meio de cursos.

Com que áreas dentro de uma empresa, um Assistente de Compras se relaciona?

O Assistente de Compras por ser o profissional responsável por prestar apoio em tarefas operacionais da área de compras, como: colocação de pedidos e preenchimento de relatórios se relaciona com toda área de compras.

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Formação Desejada de um Assistente de Compras

• Graduação em Administração de Empresas.

Fonte: Promerio – Remuneração e desempenho4

1.3.6.2 Comprador (Geral)

Missão do cargo:

Assegurar o abastecimento dos insumos de produção e de-mais materiais utilizados pela empresa, ao menor preço possível, dentro dos padrões estabelecidos de prazo e qualidade dos pro-dutos e serviços.

Responsabilidades:

Pesquisar o mercado fornecedor de produtos e serviços, através de coleta de preços, visando identificar as melhores oportunidades de compras.

Negociar com os fornecedores, visando ao fechamento de compras dentro das melhores condições de preço, qualidade prazo de entrega.

Emitir os pedidos de compra e encaminhá-los aos forne-cedores, fazendo o acompanhamento do processo de entrega e cumprimento final de todas as condições negociadas.

Pesquisar novos fornecedores de produtos e serviços di-versos, visando desenvolver fontes alternativas de suprimentos.

Pesquisar produtos alternativos, conforme as possibilida-des do processo produtivo, visando melhorar a qualidade do produto e reduzir custos de produção.

4 http://www.promerito.com.br/jobdescriptor/cargos/suprim/comprador.php 19/09/2016 15h

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1 O que é comprar?

Fazer o acompanhamento dos pedidos, visando assegurar sua entrega no prazo estabelecido.

Acompanhar o processo de devolução de mercadorias en-tregues em desacordo com o pedido.

Atualizar as tabelas de preços de mercadorias com os for-necedores e repassando internamente a informação aos setores envolvidos.

Realizar visitas às fábricas dos fornecedores, para atualiza-ção técnica em relação aos produtos comprados.

Verificar qualidade e idoneidade do fabricante do produto a ser adquirido.

Preparar e analisar mapas de concorrências com propostas de fornecedores.

Cadastrar novos fornecedores para consultas e cotações, conforme necessário.

Fonte: Site Infojobs5

1.3.6.3 Analista de Compras

O que faz um Analista de Compras:O Analista de Compras é o profissional responsável pela

conferência e entrada da documentação das matérias-primas e dos produtos na empresa cadastrando no sistema de materiais.

Um Analista de Compras presta assistência à empresa em que trabalha na aquisição de produtos ou serviços.

Está sob as responsabilidades de um Analista de Compras co-tar e comprar os produtos solicitados, fazer follow-up das entregas dos produtos comprados, realizar contato com fornecedores, par-ticipar da certificação e desclassificação de fornecedores, e análise

5 http://www.infojobs.com.br/artigos/Analista_de_Compras__2519.aspx 19/09/2016 11h

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de custo e benefício, fazer o planejamento de compras de produtos, serviços e equipamentos, conforme demanda produtiva e decisões empresariais, atuar na negociação com fornecedores, analisando preços e prazos de entrega, emitir o pedido de compra no sistema, contendo as peculiaridades necessárias dos produtos e serviços para o fornecedor, realizar o planejamento e acompanhamento das ma-nutenções realizadas, controlar o estoque físico e garantias, manter atualizada a abertura das planilhas de cadastros de serviços, forne-cedores, entender a necessidade real do cliente e sua funcionalidade, analisar o mercado fornecedor, realizar levantamento de custo to-tal, identificar e apresentar possíveis modelos de fornecimentos, re-alizar RFI e RFQ, pesquisar preços dos produtos necessários para produção das peças, visando encontrar o melhor custo e benefício para empresa, realizar a gestão dos contratos de compra com for-necedores, visando garantir que os prazos sejam cumpridos e suas cláusulas respeitadas, controlar os pedidos de compras realizados a fim de verificar qualquer diferença que possa ocorrer no proces-so, realizar cotações com prestadores de serviços visando atender as demandas da área, atender clientes interessados em desenvolver coleções programadas, garantindo que todas as informações sejam passadas de forma clara e completa para o fornecedor, e acompa-nhando o seu desenvolvimento visando garantir as datas de entrega combinadas com o cliente (amostras, data de embarque, etc.).

Para que o profissional tenha um bom desempenho como Analista de Compras além da graduação é essencial que possua conhecimento na Metodologia Strategic Sourcing, Excel Intermediário (Tabela Dinâmica e PROCV) e Power Point.

Com que áreas, dentro de uma empresa, um Analista de Compras se relaciona?

O Analista de Compras por ser o profissional responsável por realizar tarefas referentes a análises de compras e se relacio-na com toda área de compras.

34

1 O que é comprar?

Formação Desejada de um Analista de Compras- Graduação em Administração de Empresas;- Economia.

Fonte: Infojobs6

1.3.6.4 Supervisor de Compras

O que faz um Supervisor de Compras:O Supervisor de Compras é o profissional responsável por su-

pervisionar a base de fornecedores locais e internacionais, nos âmbi-tos: competitividade comercial, robustez técnica e saúde financeira.

Um Supervisor de Compras administra for-necedores, negocia políticas comerciais, realizan-do a busca constante de melhorias e liderar equipe. Está sob as responsabilidades de um Supervisor de Compras su-pervisionar as requisições de compras de improdutivos, efetuar cotações e adequações, gerar as ordens de compras conforme a política da empresa, efetuar as confirmações de pedidos e realizar follow-up, realizar as análises de mercado, atuar no desenvolvi-mento de novas oportunidades de fornecimento, aplicar os proce-dimentos para colocação de pedidos de compras, prestar atendi-mento aos clientes internos, supervisionar a base de fornecedores locais e internacionais, nos âmbitos: competitividade comercial, robustez técnica e saúde financeira, orientação estratégica e ope-racional para desenvolvimento da equipe de colaboradores, visan-do clima organizacional saudável, definição de estratégias para a área de compras de material produtivo, negociações comerciais e desenvolvimento de novos itens e novos fornecedores, além dos itens e fornecedores correntes, desenvolver compras através do acompanhamento e evolução do mercado de insumos vitais à em-presa, pesquisar fontes alternativas de suprimentos, efetuar cota-6 http://www.infojobs.com.br/artigos/Supervisor_de_Compras__2518.aspx 19/09/2016 11h

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ções de preços dos produtos a serem adquiridos e providenciar a aprovação de fornecedores, de acordo com o limite estabelecido pelas normas internas da empresa, desenvolver novos fornecedo-res e supervisionar a manutenção do cadastro existente.

Para que o profissional tenha um bom desempenho como Supervisor de Compras, além da graduação é essencial que possua cursos relacionados à área, como gestão de projetos, gestão de tempo.

Com que áreas dentro de uma empresa, um Supervisor de Compras se relaciona?

O Supervisor de Compras por ser o profissional respon-sável por desenvolver compras, através do acompanhamento e evolução do mercado se relaciona com toda área de compras dentro de uma empresa.

Formação Desejada de um Supervisor de Compras

- Graduação em Administração de Empresas;- Ciências Contábeis.

Fonte: Infojobs7

1.3.6.5 Coordenador de Compras

O que faz um Coordenador de Compras:O Coordenador de Compras é o profissional responsável

por planejar e supervisionar as atividades de compras.Um Coordenador de Compras irá coordenar a área para ob-

ter melhores condições de compra para os produtos comercializa-dos pela empresa, em termos de preço, qualidade e atendimento.

Está sob as responsabilidades de um Coordenador de Com-pras receber requisições de compras, executar processo de cotação

7 http://www.infojobs.com.br/artigos/Coordenador_de_Compras__2517.aspx 19/09/2016 11h

36

1 O que é comprar?

e concretização da compra de serviços, produtos, matérias-pri-mas, atuar na realização de compras de materiais de embalagem, contratação de serviços de transportes e manutenção, ser respon-sável por viabilizar os processos de compras corporativas para a organização através das políticas e normas estabelecidas com foco na redução de custos, potencializando resultados e integrando as áreas e negócios com foco em excelência de atendimento, apli-cando metodologias corporativas, planejar e garantir a execução da política de suprimentos da empresa, consolidar as necessidades de cumprimentos de materiais de serviços das áreas, estruturar, enviar e analisar cotações, conduzindo negociações, consideran-do os custos totais do fornecimento, planejar e supervisionar as atividades de compras, definir os parâmetros para as negociações ou negociar diretamente com fornecedores as bases e condições para o fornecimento, avaliar fornecedores, coordenar e dar apoio às unidades nas diversas etapas de compras na área.

Para que o profissional tenha um bom desempenho como Co-ordenador de Compras, além da graduação é essencial que possua conhecimentos em ferramentas e metodologias de compras estraté-gicas, desenvolvimento de novos fornecedores, projetos de redução de custos e negociação comercial com fornecedores.

Com que áreas dentro de uma empresa, um Coordenador de Compras se relaciona?

O Coordenador de Compras, por ser o profissional respon-sável por receber requisições de compras, executar processos de cotação e concretizar a compra de serviços, produtos, matérias-primas, se relaciona com toda a área de compras.

Formação Desejada de um Coordenador de Compras

- Graduação em Finanças.Fonte: Infojobs8

8 http://www.infojobs.com.br/artigos/Gerente_de_Compras__2516.aspx 19/09/2016 11h

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1.3.6.6 Gerente de Compras

O que faz um Gerente de Compras:O Gerente de Compras é o profissional responsável por

gerenciar o setor de compras, efetuar contato com fornecedores e clientes.

Um Gerente de Compras apresenta propostas, as-segura o cumprimento dos prazos, verifica a deman-da das áreas para efetuar os processos de compras. Está sob as responsabilidades de um Gerente de Compras atuar com planejamento, gestão e controle de todos os processos de compras, realizar o desenvolvimento e homologação de novos fornecedores de forma a obter melhores preços, condições de pagamento e prazos de entrega, fazer a gestão do cadastro de fornecedores, realização de visitas técnicas e resolução de con-flitos, fazer a criação e programação de indicadores de desem-penho do departamento de compras, acompanhar as grandes tendências no mercado de fornecimento, fazer a gestão de equi-pe de compradores, planejar, dirigir e controlar as compras de materiais e equipamentos, de acordo com as políticas e necessi-dades da empresa, orientar e participar no desenvolvimento de novos fornecedores e das elaborações de forma a obter melhores preços, condições de pagamento e prazo de entrega, supervi-sionar a elaboração e manutenção de cadastro de fornecedores, atuar com gestão de equipe, sendo responsável, pela análise e definição do mix de produto, margem e giro, atuar com nego-ciação de preços com os fornecedores, prazo de entrega, formas de pagamento e gestão de estoque, gerenciar vendas e análise de relatórios, de giro de produto para a tomada de ações es-pecificas, atuar com manutenção e acompanhamento da cartei-ra de pedidos incluindo follow-up de entrega de pedidos, com

38

1 O que é comprar?

acompanhamento de desempenho , analisando os indicadores específicos, ajustando o planejamento de compras e as necessi-dades das lojas, empresas ou comércios promovendo estratégias comerciais para o aumento das vendas.

Para que o profissional tenha um bom desempenho como Ge-rente de Compras além da graduação é essencial que possua conhe-cimento em pacote Office e perfil com facilidade em relacionamen-to interpessoal, dinamismo e capacidade de negociação.

Com que áreas dentro de uma empresa, um Gerente de Compras se relaciona?

O Gerente de Compras por ser o profissional responsável por planejar, dirigir e controlar as compras de materiais e equi-pamentos, de acordo com as políticas e necessidades da empresa se relaciona com toda área de compras dentro da empresa.

Formação Desejada de um Gerente de Compras

- Graduação em Administração;- Economia;- Pós-graduação.

2. Estratégias

2.1 Fazer ou comprar

Uma das primeiras decisões que se tem que tomar é se vai produzir internamente ou comprar. Dobler & Burt (1996) nos dão algumas orientações preciosas. Bem, essa decisão depende de um bom planejamento. Todo planejamento contempla dois cenários: o atual e o futuro. Além disso, ele é desenvolvido em 3 planos: Estratégico, tático e operacional.

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Vamos a um exemplo bem interessante. Vejamos quando fazer, no plano estratégico. Algumas empresas criaram deter-minadas regras para “subsistemas & componentes”:

Cenário atual:

• Quando é um item crítico:

• Para a empresa; ou

• Para o cliente.

• Quando exigir algum diferencial:

• Projeto especializado;

• Habilidade de manufatura; ou

• Determinado equipamento.

Cenário futuro:

• Quando o item é integrante do core competence da organização e é uma competência desejada para o futuro.

Plano tático e operacional:

Existem determinados aspectos que devem ser levados em conta e entre eles 2 se destacam:

• Custo;

• Capacidade disponível.

Mais 4 aspectos também devem ser levados em consideração:• Performance;

• Alterações na demanda;

• Restrição da capacidade de manufatura; e

• Modificações do produto existente.

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1 O que é comprar?

Veja a tabela 1, ela ajuda a entender um pouco melhor:

Considerações a favor do “fazer

Considerações a favor do “comprar”

• Condições de custo – é mais barato fazer do que comprar;

• Desejo de integrar plantas de manufatura;

• Utilização de capacidade em excesso da planta para ajudar absorver os custos fixos;

• Necessidade de exercer controle direto na produção ou qualidade do produto;

• Requisito de sigilo de projeto;

• Falta de confiança no fornecedor;

• Desejo de manter uma força de trabalho estável (em período de declínio das vendas

• Pesquisa e know-how especializado do forne-cedor;

• Considerações de cus-to (mais barato comprar do que fazer);

• Necessidade de peque-no volume do produto;

• Facilidade de produ-ção limitada;

• Desejo de manter uma força de trabalho estável (em período de aumento das vendas);

• Desejo de manter uma política de múltiplo for-necimento;

• Considerações de su-primento e estoque;

• Considerações de con-trole gerencial indireto

Tabela 1 - Fazer ou comprar - fonte: Adaptado de Dobler & Burt (1996)

41


2.2 Compra estratégica e estratégia de compra

Esse é um problema bastante interessante. É preciso en-tender bem seus significados para depois trabalha-los separada-mente. Carr & Smeltzer (1997) se preocuparam com isso.

Para eles a estratégia de compra é ação específica que a função compra pode tomar para atingir um determinado ob-jetivo. É bem especifico para cada compra e deve ser analisado adequadamente, caso a caso.

Compra estratégica é o planejamento do processo de com-pra como parte do processo de gerenciamento estratégico.

Um bom planejamento estratégico corporativo é funda-mental. As diretrizes corporativas pertinentes devem estar bem claras para que se possa estar consciente e criar uma estratégia de compras condizente. A partir disso, um bom gerenciamento se torna prioridade. Este deve:

• Estabelecer metas;

• Analisar o ambiente;

• Criar uma consistência funcional das estratégias:

• Definir;

• Avaliar;

• Implementar; e

• Controlar.

Kraljic (1983) identifica duas necessidades para tanto: 1) Importância das compras, do ponto de vista de valor

agregado ao produto e custo total e o seu impacto na rentabilidade;

42

1 O que é comprar?

2) Complexidade do mercado medida pela escassez de suprimentos, ritmo da substituição de materiais e tec-nologias, barreiras à entrada, custo ou complexidade da logística, e condições de monopólio ou oligopólio.

O gerenciamento do negócio pode se tornar algo muito com-plexo e muitas empresas utilizam diferentes combinações de fatores ou componentes na criação de um portfólio. Esta ação tem por objetivo e função melhorar a capacidade de análise de uma deter-minada situação. Isso é conhecido como modelo de portfólio.

Olsen & Ellram (1997) avaliam que este modelo:

• Disciplina para o julgamento;

• Melhora a decisão de alocação de recursos; e

• Atenta a interesses de longo prazo.

Nellore & Söderquist (2000) em uma análise mais profun-da acrescenta que ajuda:

• Na análise dos produtos e suas qualificações;

• Na análise dos relacionamentos com fornecedores requeridos para entrega dos produtos;

• No plano de ação para combinar os requisitos dos produtos com os relacionamentos com fornecedores.

Lysons & Farrington (2006) subdivide segundo a natureza do produto:

• (CMRO);

• Produtos de consumo;

• Manutenção;

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• Reparo; e

• Operação.

• Produtos industriais:

• Bens de capital; e

• Materiais de produção.

• Revenda;

• Serviço.

Kraljic (1983) nos diz que cada categoria deve ter uma abordagem específica. A complexidade é o fator de destaque. Os itens não críticos devem dispensar grandes comentários. Deve ser suficiente Análise analisar:

• O mercado;

• Políticas da corporação referentes à:

• Decisão; e

• Modelos de otimização de inventários.

Com relação a itens críticos, normalmente devem ser acom-panhados de suporte técnico específico com:

• Análise de mercado;

• Análise de risco;

• Simulações e modelos de otimização;

• Análise de preços; e

• Análises específicas de microeconomia.

44

1 O que é comprar?

3. Ambiência de negócios O setor de compras trabalha com dois ambientes distintos.

O interno e o externo. São duas realidades totalmente distintas. Enquanto o primeiro trata de temas como governança corpo-rativa, compliance, entre outras coisas, o segundo trata do rela-cionamento com fornecedores, padrões de qualidade e redução de custo, basicamente. São temas muito vastos que aqui teremos por objetivo apenas fornecer breves noções com o intuito de melhor contextualizar este cenário.

3.1 Ambiente interno

3.1.1 Governança Corporativa:

A Organization for Economic Cooperation and Develop-ment (OECD) também tem uma definição bastante interessante e abrangente:

É um sistema de normas de estruturação da sociedade anônima, visando o aprimoramento das relações entre os diversos segmentos envolvidos na ati-vidade empresarial de forma a garantir-lhes tratamen-to equânime, informação plena, impondo aos contro-ladores e aos administradores a responsabilidade pelos resultados, tanto em relação aos minoritários, quanto aos demais envolvidos direta ou indiretamente na di-nâmica empresarial, inclusive à comunidade.9

Este conceito surgiu na Inglaterra e Estados Unidos depois de escândalos financeiros envolvendo empresas listadas na bolsa

9 OECD Principles of Corporate Governance 2004. Disponível em: http://www.oecd.org/corporate/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf - Acesso em: 26/09/16 19h

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de valores. Tratava-se de abuso de poder, sobreposição sobre os acionistas e sobre os conselhos de administração.

Refletindo a necessidade do momento, o contexto jurídico contempla os princípios da equidade, transparência (disclosure), responsabilidade pelos resultados (accountability) e obediência às leis do país (compliance).

Em nosso querido Brasil o conceito se firmou com a ne-cessidade de atraírem capitais e fontes de financiamento, o que foi acelerado pela globalização e pelas privatizações de empre-sas estatais. Aí então, conselheiros profissionais e independentes começaram a surgir para suprir a necessidade de mercado.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define da seguinte maneira:

Governança corporativa é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.10.

Em outras palavras, é um conjunto de princípios, normas e condutas que devem ser observadas pelos acionistas e gestores da companhia e tem como foco principal a organização societária e sua monitoração. É uma forma de garantia para os minoritários assim como para os demais. Atua na atribuição e definição de responsabilidades entre os diversos órgãos da sociedade anônima:

• Assembleia de Acionistas;10 Disponível em: http://www.ibgc.org.br/index.php/governanca/governanca-cor-porativa . Acesso em: 26/09/16 19h.

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1 O que é comprar?

• Conselho de Administração; e

• Diretoria.

3.1.2 Compliance:

Pare entender um pouco melhor sobre o que vamos tratar aqui é preciso compreender o seu significado de uma maneira mais ampla. Comecemos nosso entendimento pelo significado da palavra “compliance”. É de origem inglesa e provem do verbo comply, que significa estar de acordo com a regra, obedecer. 11

Uma empresa que tem problemas com sua transparência ou com a fidelidade das informações prestadas, principalmente a seus stakeholders, está vulnerável a fraudes e, dependendo do seu setor de atuação e de do seu porte, estará diante da possibilidade de en-frentar a falência. O que é uma situação seríssima e que deve ser enfrentada com a máxima energia e atenção para que não aconteça.

Foi com essa intenção que o setor de compliance foi cria-do. Comprometido em garantir que as regras sejam observadas e que, com acompanhamento sistemático, ganhem aderência. Garantir que normas e legislação aplicável sejam levadas em conta para cada segmento, ajudando na compreensão do negó-cio como um todo. Hoje, pode-se dizer que virou moda nas maiores companhias em função da importância adquirida para empresa e originando boas oportunidades para profissionais que queiram aceitar esse tipo de desafio.

Então, compliance é o dever de cumprir, estar em confor-midade e fazer cumprir os regulamentos internos e externos im-postos às atividades da organização. Assim nos informa a ABBI (Associação Brasileira de Bancos Internacionais) e a FEBRA-BAN (Federação Brasileira de Bancos).11 http://michaelis.uol.com.br/busca?id=Gxwjp 29/09/2016 10h

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FEBRABAN (2003) continua:

Ser compliance é conhecer as normas da organização, seguir os procedimentos recomenda-dos, agir em conformidade e sentir o quanto é fun-damental a ética e a idoneidade em todas as nossas atitudes... Estar em compliance é estar em confor-midade com leis e regulamentos internos e externos.

A importância que se dá aos regulamentos está intimamen-te relacionada ao investimento em pessoas, processos e cons-cientização.

3.1.3 O que é gerenciamento de risco?

Este conceito está intimamente ligado a qualquer tipo de descumprimento. Pode-se descumprir uma disposição legal, re-gulamentar ou, até mesmo, algum código de conduta. Quando falamos em código de conduta, está-se a falar de integridade e ética. O gerenciamento de risco se ocupa com as sanções legais, regulamentares, perdas financeiras e de reputação.

O Compliace deve assistir o gestor exatamente nesta trata-tiva, segundo a visão do próprio órgão regulador.

Segundo Coimbra e Manzi (2010), um programa de complian-ce não é a prova de falhas, mas tem efeitos muito desejáveis como:

• Minimizar riscos;

• Proteção à integridade;

• Aprimoramento de controles internos; e

• Combate à corrupção e fraudes.

48

1 O que é comprar?

Funções de compliance

Assegurar, quanto a :

1. Leis – aderência e cumprimento;

2. Princípios Éticos e Normas de Conduta – existência e observância;

3. Regulamentos e Normas – implementação, aderência e atualização;

4. Procedimentos e Controles Internos – exis-tência e observância;

5. Sistema de Informações – implementação e funcionalidade;

6. Planos de Contingência – implementação e efetividade, por meio de testes periódicos;

7. Segregação de Funções – adequada imple-mentação a fim de evitar o conflito de interesses;

8. Relatório do sistema de controles internos (Gestão de Compliance) – avaliação dos riscos e dos controles internos – elaboração com base nas informações obtidas junto às diversas áreas da instituição, visando apresentar a situação qualitativa do sistema de controles internos;

9. Políticas Internas – que previnam problemas de não conformidade com leis e regulamenta-ções.

Fomentar desenvolvi-mento de cultura de:

1. Prevenção à lavagem de dinheiro por meio de treinamentos específicos;

2. Controle, em conjunto com as demais pilas-tras do sistema de controles internos, na bisca incessante de conformidade.

continua

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Certificar-se que, nas relações com:

1. Órgãos Reguladores e Fiscalizadores – todos os itens requeridos sejam pronta e adequada-mente atendidos pelas várias áreas da instituição financeira;

2. Auditores Externos e Internos – todos os itens de auditoria relacionados à não conformi-dade com leis, regulamentações e políticas da instituição financeira sejam prontamente atendi-dos e corrigidos pelas várias áreas;

3. Associações de Classe (FEBRABAN, ABBI etc.) e importantes participantes do merca-do – promover profissionalização da função e auxiliar na criação de mecanismos de revisão de regras de mercado, legislações e regulamenta-ções pertinentes, em linha com as necessidades dos negócios, visitando à integridade e credibili-dade do sistema financeiro.

Tabela 2 - funções do compliance fonte - Vieira 2013

3.2 Ambiente Externo

3.2.1 Relacionamento com fornecedores

Conforme já dissemos várias vezes, o setor de compras, a cada dia se torna mais vital para as empresas. Porém, algumas empresas ainda não se deram conta disso e acabam sofrendo suas consequências diretas.

Este tem por responsabilidade o abastecimento da empre-sa, a colocação de pedidos e a negociação de preços. Se isso não fosse o suficiente é subordinada a outros setores como: manufa-tura, logística, novos desenvolvimentos e finanças. Sem dúvida é um setor bem complexo.

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1 O que é comprar?

A equipe deve estar bem qualificada para tratar com for-necedores, identifica-los e administrar relacionamentos. Como visão estratégica, devem estar focados na:

• Busca de resultados;

• Novas fontes de fornecedores;

• Novas tecnologias;

• Melhorias contínuas;

• Tomadas de decisão; e

• Na formação de redes e alianças.

O objetivo da atividade de compras é a obtenção e coordena-ção do fluxo contínuo de suprimentos, a fim de atender aos progra-mas de produção; comprar os materiais pelos melhores preços, não fugindo aos parâmetros qualitativos e quantitativos, além de procu-rar as melhores condições para a empresa (DIAS e COSTA, 2003).

Lambert (2008) nos mostra que é necessário, sempre que possível, melhorar o relacionamento com fornecedores. O SRM (Supplier Relationship Management) ou Gestão de relaciona-mento com fornecedores é um processo dinâmico e que tem certa complexidade em sua estruturação, o que pode dificultar significativamente o seu gerenciamento.

Este processo está sempre em evolução devido aos seguin-tes fatores:

• Globalização;

• Mudanças de mercado;

• Variedade do produto com uma consequente dimi-nuição do seu ciclo de vida; e

• Constantes inovações tecnológicas.

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Exercícios Unidade 01Questão 1

Assinale as afirmações corretas abaixo:

O fator cultural tem sido um fator pouco significativo na hora de comprar, por isso fica relegado ao segundo plano na hora de entender o consumidor final.

Um dos fatores que tem impulsionado as compra pela internet é a agilidade, assim como a sua praticidade. Essas são características importantes para o consumi-dor atual.

Pode-se afirmar que um comprador organizacional lida com um maior volume de dinheiro, tem de conhecer características técnicas dos produtos, levar em conta a economia e por isso concentra em suas mãos a decisão de compra.

A cada dia que passa o comprador tem que especiali-zar mais. É uma carreira com boas possibilidades de ascensão, desde que se trabalhe em uma empresa que o valorize.

Todas estão corretas

Todas estão erradas

Questão 2 Assinale as afirmações erradas abaixo:

A cada dia compreende-se melhor que os clientes são as peças chave para o sucesso que qualquer negócio.

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1 O que é comprar?

Tão importante quanto satisfazer os clientes externos é satisfazer os internos, pois é impossível ter cliente satisfeito com funcionários insatisfeitos dentro de uma mesma empresa.

Pode-se dizer que um comprador é um solucionador de problemas da empresa. Quando uma decisão de compra é tomada ele tem que resolver, quer seja por insatis-fação, lançamento de novos produtos, quebra de uma peça ou até mesmo pelo surgimento de uma nova ideia.

Uma função importante do comprador é especificar bem o produto. A responsabilidade é dele e este não deve incomodar os demais departamentos com isso.



Questão 3 Defina o que é Estratégia de compra e Compra estratégica:

Questão 4 Qual a definição utilizada aqui no Brasil:

Questão 5 Por quais razões o compliance teve tanta aceitação?

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LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

UNIDADE 02

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2 Logística de suprimentos

UNIDADE 02LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

Caro leitor,

Este capítulo é de suma importância para aqueles que pre-tendem trabalhar na área de compras, pois este tema está ligado intimamente com este propósito.

A logística, como poderão comprovar na sequência, está intimamente ligada à empresa como um todo. Desde o fornece-dor até entrega ao cliente final. A compra de matéria prima ou de qualquer outra necessidade da empresa, dentro ou fora do Brasil, é matéria de suprimentos que junto com compras deve garantir a sua disponibilização.

É um tópico fascinante, principalmente o como tem evolu-ído através dos tempos.

Conteúdo da unidade:

Entenderemos melhor o conceito de logística e de supri-mentos, quais são as ferramentas principais no mercado atual que ajudam no desafio de sua gestão. Como cada uma dessas ferramentas podem ajudar tanto na gestão como nos resultados das organizações.

Na sequência trabalharemos um pouco de direito interna-cional e como ele atua nas transações entre os diversos países e discutiremos os tópicos mais importantes tanto de importação como de exportação de produtos.

Tenham um bom proveito.

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1. DESAFIOS E ATIVIDADES DA LOGÍSTICA DE SUPRIMENTOS

Para entender o que significa algo, devemos vislumbrar as suas origens. A palavra logística sempre esteve muito ligada à lógica, então vamos a ela: Lógica: Parte da filosofia que se ocupa das formas do pensamento e das operações intelectu-ais1. Segundo o dicionário Michelis online, Lógica: substan-tivo feminino proveniente do termo grego logiké, está rela-cionado com: logos, razão, palavra ou discurso, que significa a ciência do raciocínio. 2

Segundo Cavanha Filho (2001), o termo “Logística” tem origem na Grécia, século III, e é a arte de calcular. Aritmética aplicada. Porém, o sentido que vai ao encontro do que se bus-ca aqui provém do francês. Logistique, que deriva de “loger” e significa colocar, alijar, habitar. É a arte do planejamento e da realização de vários projetos.

Assim, para os franceses, logística seria: “Parte da arte da guerra que trata do planejamento e organização do aloja-mento, equipamento, transporte de tropas, produção, distri-buição, manutenção e transporte de material bélico”. Estes, no século XVII, introduziram o conceito logístico para as batalhas.

Na década de 1950, dada a complexidade dos negócios na gestão de materiais e entrega de produtos em uma cadeia de suprimentos, o termo foi trazido para o nosso contexto atual.

Então definimos assim:

1 http://michaelis.uol.com.br/busca?r=0&f=0&t=0&palavra=l%C3%B3gica 04/10/2016 14h2 https://www.significados.com.br/logica/ 04/10/2016 14h

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“Logística é a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que planeja, implemen-ta e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas, materiais semi-aca-bados e produtos acabados, bem como as informa-ções a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes (Carvalho, 2002).

Aqui no Brasil, com a explosão da tecnologia da informação da década de 1980, finalmente chega esse conceito, 30 anos depois. Algumas entidades se destacaram na época. Podemos citar: a AS-BRAS (Associação Brasileira de Supermercados), a ASLOG (Asso-ciação Brasileira de Logística) e o IMAM (Instituto de Movimen-tação e Armazenagem). Foram elas que tiveram a responsabilidade de levar para as nossas empresas essa nova forma de trabalhar.

Na década de 1990 as graduações, especializações e até mes-mo os cursos de aperfeiçoamentos na área específica começaram a aparecer. FILHO (2001) nos informa que tecnologicamente esta-mos bem servidos, porém somos desprovidos de capital humano. Estamos bem vulneráveis nessa área. Ainda hoje, se utiliza mais da prática do que da ciência propriamente, como seria recomendado.

Atualmente a Logística está bem servida de tecnologias no Brasil. O ponto ainda vulnerável na Lo-gística é o capital humano, que apesar do conceito, rela-tivamente novo no Brasil, em função do pouco tempo, foi menos desenvolvido, que as tecnologias. As organi-zações chegam a ponto de ruptura do desenvolvimento por falta destes profissionais.” FILHO (2001).

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Figure 4 - Evolução do conceito da logística – adaptado de Wood (1998)

Para entender um pouco melhor a evolução deste conceito, segue aqui a explicação de cada uma das fases apresentadas na figura 4.

Fase 0 - Atuação Segmentada:

Durante a segunda grande guerra a primeira fase se contex-tualizou. Foi a era da guerra dos fretes, onde não havia grandes preocupações com os estoques. A cadeia de suprimentos era ba-lanceada através de lotes econômicos.

Fase 1 - Atuação Rígida:

Teve início na década de 1970 em meio à crise do petróleo. Essa fez com que houvesse uma racionalização da cadeia de su-primentos através de controle informatizado e da multimodali-dade no transporte de mercadorias.

O transporte multimodal é aquele em que serão necessá-rios mais de um tipo de veículo para conduzir a mercadoria até ao seu destino final, deste modo serão utilizados desde cami-nhões, navios, aviões ou outro tipo de condução necessário para

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a entrega. COS (2000).Como o surgimento do MRP e MRP II houve uma flexi-

bilização dos processos produtivos e uma maior variedade de produtos disponíveis.

Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP).

O MRP usa uma filosofia de planeja-mento. A ênfase está na elaboração de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externa-mente. O MRP considera a fábrica de forma estática, praticamente imutável. Assim, o MRP, como hoje o conhecemos, só se viabilizou com o advento do computador. O MRP utiliza softwares cada vez mais sofisticados, alguns deles chegando a custar mais de um milhão de dólares. (RUI, 2011).

Figure 5 - Abrangência do MRP e do MRPII - fonte Corrêa et al (2011)

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Fase 2 e 3 - Integração Flexível

Situamo-nos na década de 1980 em meio a um boom tec-nológico. O EDI (eletronic data interchance) passa a permitir o envido de pedidos, facilitando a vida dos fornecedores de clien-tes. A integração se tornou mais dinâmica e flexível, permitindo ajustes no processo, além de um foco bem maior na satisfação do consumidor.

Fase 4 - integração Estratégica

Nos dias atuais as palavras de ordem são: diferenciação, integração, estratégia e competividade. Vivemos hoje uma rea-lidade futurista com o aparecimento de ferramentas de TI e a internet, que possibilitaram o surgimento de empresas virtuali-zadas. Vivemos uma revolução completa.

Com a globalização e o nascimento da Internet no mundo moderno, a logística se mostrou muito mais que necessária. Com isso, as pessoas passaram a adquirir produtos no conforto de suas próprias casas, aparecendo cada vez mais campo para a logística crescer. As empresas de hoje em dia devem estar preparadas para a competição logística a nível mundial, prontas para fazer entregas ao ou-tro lado do mundo em menos de 24 horas, mesmo dentro de seu território local, mudando, assim, o foco de empresas multinacionais. LARRANAGA (2003).

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1.1 Sistemas de Informação e Tecnologias recentes

As tecnologias melhoraram bastante as relações entre fornecedores e empresas varejistas, distribuidores e atacadistas, tornando possível in-terface na comunicação de dados, a ponto dos for-necedores controlarem on-line (tempo real) a neces-sidade do mercado, através do monitoramento dos estoques. Aliado as ferramentas de marketing de relacionamento que tem como finalidade principal controlar o consumo de cada cliente final. CHRIS-TOPHER (1997).

1.1.1 Comércio Eletrônico ou e-commerce:

É uma novidade na história recente neste planeta que mu-dou a realidade de muita gente. As transformações ocorridas com este novo fenômeno são dignas de um estudo mais pro-fundo que deve ser muito gratificante. Aqui vai-se apresentar alguns fatos para instiga-lo a se aprofundar.

Velocidade é a palavra chave. As coisas estão a acontecer tão rápido que os próprios conceitos administrativos não conse-guem acompanhar as necessidades atuais. Ficam ultrapassados muito rapidamente.

A gestão precisa ter controle das operações e simultanea-mente da logística. A administração puramente física se mostra ultrapassada. Impossível de se utilizar. A gestão virtual tem con-tribuído valorosamente neste novo desafio.

Foco, processo e logística com tudo ocorrendo em altís-sima velocidade. Agora o cliente possui ferramentas rápidas e

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seguras de pedidos. Tem o rastreamento na ponta dos dedos e pode conferir os pagamentos com enorme facilidade. Em con-trapartida, a logística deve transportar por terra, mar ou ar. Isso limita a velocidade com que as coisas acontecem por motivos físicos, geográficos, políticos e sociais. Administrar isso é inte-ressante e no mínimo desafiador, com certeza.

1.1.2 Novos serviços à disposição das empresas:

Já comentamos sobre sistemas que integram os clientes à produção e à logística. Agora vamos falar sobre sistemas que ajudam na administração virtual:

O ERP (Enterprise Resource Planning ou Planejamento de recurso corporativo) - é um sistema de informação que in-tegra todos os dados e processos de uma organização em um único sistema.

O E-procuremente viabiliza a aquisição de materiais, equi-pamentos, serviços e empreendimentos de forma eletrônica.

Os sites apresentam os catálogos dos fornecedores on-line e o e-commerce permite que a compra seja realizada on-line também.

As consequências de tudo isso são as seguintes:• Redução do estoque de quem vende;

• Aumento na velocidade de venda;

• O acesso a regiões não alcançadas anteriormente;

• Produção sensível a flutuações de acordo com o mercado.

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1.2 Introdução ao Supply chain A visão atual sobre o processo de logística, de acordo com

Ballou (1993), integra todas as atividades relacionadas ao flu-xo de produtos e serviços. O que está perfeitamente de acordo com a definição apresentada anteriormente. Todos os serviços ligados à logística devem estar perfeitamente sincronizados em busca da excelência.

Tanto os processos internos quanto os externos devem vi-sar à redução de custos em um esforço sistêmico, abrangendo as atividades de serviços, mão de obra, qualidade e tecnologia.

As necessidades da empresa devem ser satisfeitas através de um alinhamento estratégico e operacional, segundo a sua própria cadeia de valores, observando a quantidade, o tempo e o custo.

Figure 6 - Fluxo logístico – Fonte Itapemirim.

Como mostra a figura 6, o processo de logística, também

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chamado de Cadeia de Suprimentos ou Supply Chain, é subdivi-dido em três etapas distintas.

• INBOUND - Logística de Abastecimento (supri-mentos, entrada ou aprovisionamento) - Entrada;

• Logística interna - transformação ou produção;

• OUTBOUND - Logística de Distribuição – Saída.

Porter (1999) subdivide as atividades em duas:• As primárias; e

• As de apoio.

As atividades primárias têm impacto direto com a agrega-ção de valor ao produto ou serviço. As de apoio não agregam valor, são atividades como: administração, planejamento e infra-estrutura. Está representada na figura 7.

Figure 7 - Cadeia de Valores de Porter

Segundo Ballou (1994), as atividades que envolvem a logís-tica são a maior parte das atividades existentes nas empresas. A

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gestão de depósitos, armazéns e centros de distribuição chama-mos de gestão de infraestrutura.

Essas atividades resumem-se em:

• Gestão de estoques – matérias primas, produtos em fabricação e produtos acabados;

• Controle de inventários à compra; e

• Serviços de apoio administrativo .

O objetivo da Gestão da Cadeia de Suprimentos é fazer a ligação entre o mercado, a rede de distribuição, o processo de fabricação e a atividade de aquisição de tal modo que os clien-tes recebam um serviço de alto nível com baixo custo. (CHRISTOPHER,1997,p, 94).

1.2.1 Logística de Suprimentos

O Japão pós-segunda guerra mundial estava totalmente destruído e foi quando decidiu se tornar competitivo mundial-mente. Na década de 70 já era possível notar os impressionantes progressos conseguidos por essa nação com relação a sua in-dústria. O ocidente se interessou, particularmente, pelo sistema Toyota de produção, hoje conhecido como JIT, nos informa Pi-res (2004). Criado por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda é o conjunto de procedimentos e práticas antes utilizadas, mas nunca integra-das de tal maneira.

Pires (2004, p. 29) apresenta algumas vantagens agregadas por este sistema em seu livro:

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Grandes avanços na redução dos tem-

pos de setup Sistemas como SMED (single minute exchange of Dies – troca rápida deferramental), de-senvolvidos por Shingo (1985) na Toyota, sistema-tizando uma série de procedimentos tecnológicos e organizacionais, proporcionaram reduções sem precedentes nos tempos de set-up, viabilizando uma redução drástica nos lotes de produção e um signifi-cativo aumento na flexibilidade produtiva.

Fábricas focadas em um mix reduzido de

produtos. Muitas plantas japonesas trabalhavam com o conceito de fábrica dentro de fábrica, base-adas nos princípios da Tecnologia de Grupo e foca-das em um mix relativamente reduzido de produtos. Isso diminuía a complexidade da gestão produtiva e canalizava esforços na direção de metas mais claras e objetivas.

Produção puxada via sistema kanban. A ló-gica da produção puxada, estabelecida pelo sistema kanban no controle da produção, criou uma cultura de produção voltada à demanda real, com uma signi-ficativa redução dos ciclos produtivos e aumento da responsabilidade e comprometimento por todos os elos da cadeia de suprimentos.

Atenção na racionalização e gestão dos

processos logísticos. O sistema praticado no Ja-pão, diferentemente do que era vigente no Ocidente

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até então, destacava importância da racionalização e da adequada gestão dos processos logísticos em suas dimensões básicas: gestão de estoques e transporte. Estabeleceu-se, nessa época a lógica do mínimo es-toque e do lote econômico utilitário, reduzindo-se drasticamente os níveis de inventário. Com o cres-cimento da frequência de reposição, cresceram tam-bém o número de viagens e, com eles, a importância do transporte. Estabeleceu-se também o imperativo da redução dos ciclos de produção, com o intuito principal de se reduzir o custo de inventário e do capital imobilizado nos inventários..

Outra inovação relevante, ainda segundo Pires (2004), é o “Desenvolvimento e Gestão de Relacionamentos Colaborativos com Fornecedores”. O objetivo deste sistema é garantir maior controle por parte do cliente sobre a qualidade dos produtos ou serviços adquiridos, como veremos mais à frente com mais detalhes.

1.2.2 Integração na gestão da cadeia de supri-mentos e ferramentas utilizadas

Com a implementação dessas novas sistemáticas asso-ciadas à demanda crescente por novas ferramentas de gestão, surgiu o conceito de SCM - Supply Chain Management ou Gestão da cadeia de abastecimento. Com a explosão tecno-lógica da década de 1990, ferramentas importantíssimas sur-giram no mercado. Sistemas que buscam integrar a empresa como um todo.

SCM - Supply Chain Management ou Gestão da ca-

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deia de abastecimento – de onde surgiu:

Para Pires (2004, p.55) “Não existe na literatura um marco histórico definindo o surgimento do termo Supply Chain Mana-gement (SCM)...”.

Pires (2004, p.61) continua na sequência e afirma que “A SCM é claramente multifuncional e abrange interesses de diversas áreas tradicionais das empresas industriais. Por essas perspectivas podemos con-siderar a SCM como uma área contemporânea que, certamente, tem mais de uma origem. Isso significa que ela pode ser considerada um ponto de convergência na expansão de outras áreas tradicionais no ambiente empre-sarial...”.

Figure 8 - Potenciais origens da SCM - Fonte: PIRES, Sílvio R.I., Gestão da

Cadeia de Suprimentos, p. 62

Pires (2004, p.61)

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1) SCM como uma expansão da Gestão de Produção (Production Management)

A SCM pode ser vista como uma expansão natural e ne-cessária da gestão da produção e de materiais para além dos limites físicos da empresa. Na atualidade (em especial nos setores industriais mais competitivos e depois a rea-lização de diversos programas de ação proporcionaram contínuos e significativos avanços no desempenho inter-no de suas empresas), grande parte das novas fronteiras a serem exploradas está posicionada fora dos muros da em-presa. Existe uma clara necessidade de se gerenciar a SC com uma visão do todo e não apenas dentro dos imites de suas empresas individuais. Passa a ser um imperativo ge-renciar adequadamente os processos de negócios chaves que ocorrem entre as empresas. Boa parte dos profissio-nais que atuam na área já entendeu essa mudança e tem procurado adequar-se a ela.

2) SCM como uma expansão da Logística

O processo de globalização da economia e de expansão da TIC trouxe um novo conjunto de desafios e de opor-tunidades à Logística no geral. Para poder entender e responder de forma satisfatória a essas novas necessida-des, muitos profissionais da área de Logística tem expan-dido seu campo de atuação. Esse movimento, na grande maioria das vezes, remete-se ao contexto da SCM. Esses profissionais também têm plena consciência do papel fundamental da Logística no escopo da SCM e da neces-sidade de conhecer melhor a SCM como um todo para poder realizar os processos logísticos de forma efetiva e

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adequada. Para a área de Logística no geral, a emergên-cia e a expansão da SCM representam, sobretudo, gran-de oportunidade de novos negócios que se abrem em diversas frentes.

3) SCM como uma expansão do Marketing

A SCM pode ser entendida como uma expansão do esco-po da área de marketing em sua função básica de identi-ficação das necessidades do mercado e de desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas demandas para a área de produção. Durante muito tempo esse trabalho foi tratado exclusivamente dentro do escopo dos chama-dos canais de distribuição. O detalhe é que na atualidade (especialmente em alguns setores industriais mais dinâ-micos), para Marketing continuar desempenhando essa função básica não basta apenas interagir com a empresa foco da SC. Isso significa que não basta apenas interagir ao longo da fase de distribuição (outbound) da empresa foco da SC. Para atender a esses novos desafios, é preciso avançar em direção ao escopo da SCM, ou seja, avançar mais no sentido montante da SC.

Essa posição é reforçada recentemente por Lambert (2003), o qual lembra que os pesquisadores pioneiros nos chamados canais de marketing preocuparam-se bastante com os porquês e como os canais eram criados e estrutu-rados. Assim, eles identificaram quem deveria ser mem-bro de determinado canal, descreveram as necessidades para a coordenação do canal e desenharam os reais canais de marketing. Entretanto, durante as últimas três décadas eles ignoraram duas questões críticas:

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1) Desde suas primeiras contribuições, eles não in-cluíram os fornecedores à manufatura, e assim negligenciaram a importância de se gerenciar a SC como um todo;

2) Eles focaram nas atividades de marketing e nos fluxos através de seus canais e ignoraram a neces-sidade de integrar e gerenciar múltiplos processos de negócios intra e intercompanhias.

É importante relembrar aqui, também, os quatro tradi-cionais elementos do planejamento de Marketing (4 Ps) propostos por Kotler (2000) e bastante úteis e usuais:

• Produto: é a oferta tangível da empresa que inclui qualidade, design, atributos, marca e embalagem;

• Preço: deve ser compatível com o valor percebido do produto, englobando questões, como preços no atacado e no varejo, descontos, compensações e condições de crédito;

• Praça: inclui as atividades de distribuição que a empresa empreende para tornar o produto acessível e disponível para seus consumidores.

• Promoção: inclui as atividades de comunicação e promoção da empresa em seus mercados-alvo, ou seja, abrangem atividades, como propaganda, promoção de vendas, relações públicas etc.

Praticamente, todos esses quatro elementos têm uma grande ligação e interdependência com a SCM em geral, e não somente com a cadeia de distribuição.

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3) SCM como uma expansão de Compras (Purcha-sing)

A SCM também pode ser entendida como uma expansão natural da área de compras, uma vez que cresce signifi-cativamente o volume de material comprado pelas em-presas. No processo de concentração em suas atividades centrais, de transferência de custos fixos para variáveis e de abastecimento sob uma lógica global (globalsourcing) muitas empresas viram-se forçadas a mudar significativa-mente seus procedimentos de compras. Desafios advin-dos de questões como comércio eletrônico, parcerias de negócios, novos modelos produtivos, novos sistemas lo-gísticos, entre outros, forçaram a área e o profissional de compras a expandir seus horizontes para muito além dos tradicionais processos de cotação, fechamento de con-tratos convencionais, realização de follow ups etc. Atu-almente, em empresas onde o processo de outsourcing é muito acentuado (caso da Nike, por exemplo), o trabalho da área de compras quase se confunde com o trabalho de SCM, dada a abrangência do envolvimento da área.

1.2.3 Planejamento de Necessidades de Materiais (MRP)

A função do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condições de demanda e serviços e tem por objetivos:

• Redução dos níveis de estoques;

• Aumento da capacidade de produção;

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• Aumento dos lucros; e

• Maior capacidade de investimos.

Segundo Mabert (2007), os conceitos surgiram na década de 1960 sugeridos por Oliver Wighte, Joseph Orlicky e Geor-ge Plossl. As coisas começaram a se esclarecer em 1975 com a publicação do livro Material Requirements Planning de Joseph Orlicky. Foi quando as universidades e empresas puderam com-preender melhor esse novo conceito.

Orlicky (1975) nos descreve uma ferramenta muito pode-rosa de demanda independente, que faz a explosão na linha do tempo dos diversos componentes, comparando:

• Necessidade bruta;

• Disponibilidade em estoque;

• Requisições de compras; e

• Ordens programadas.

Dada uma determinada linha de produto, apresenta uma or-dem de serviço com as necessidades líquidas de forma otimizada.

• O quanto deve ser colocado;

• O quanto deve ficar pronto;

• Ordens de compras sugere:

• Cancelamentos;

• Antecipações;

• Suspenções; e

• Alterações.

• Políticas de estoque:

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• Lotes;

• lead times (tempo de suprimento).

• Explosão de componentes programados:

• Dos subprodutos até as matérias primas;

• Suporta grande quantidade de itens;

• Contempla até um ano de previsão.

O MRP II surgiu como consequência do MRP. Ele comple-ta a integração de todos os aspectos do processo de fabricação, incluindo a relação entre materiais, finanças e recursos humanos.

Ambos, MRP e MRPII, são muito utilizados atualmente nas empresas. São módulos dos ERP s modernos.

Os sistemas integrados de gestão do em-preendimento MRPII/ERP são hoje os mais larga-mente utilizados pelas empresas ao redor do mun-do para o suporte integrado à tomada de decisão. A adoção de aplicativos de software que se utilizam da lógica MRP II/ERP, como o SAP, o BAAN4, o ORACLE ou várias dezenas de outros comercial-mente disponíveis, está hoje no topo da lista de prio-ridades de grande parte dos gestores dos processos empresariais modernos. Entretanto, se a compra de um aplicativo de software robusto é condição neces-sária para o sucesso no uso do MRP II/ERP, está longe de ser condição suficiente. Antes de tudo, as empresas devem compreender perfeitamente os seus conceitos para uma implantação de sucesso. (Corrêa et al, 2011).

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1.2.4 E-marketPlace

A palavra e-marketplace é usada como sinônimo de Sho-pping Center. Conceito com o qual estamos bem familiari-zados. O “e-“ informa que reside em ambiente virtual, ou está na internet. Em outras palavras: é um shopping center disponível na internet. É um portal, com várias lojas virtuais, que pode objetivar púbicos diversos como B2B (business to business) ou B2C (business to consumer).

Para diferencia-lo do e-commerce, podemos simplifi-car dizendo que: o e-commerce é uma loja virtual enquanto o e-marketplace é uma reunião de lojas virtuais. Novamente, consistente com a ideia de shopping center. Pode-se citar como exemplo internacional o e-bay e outro nacional, o Mercado Livre.

Os exemplos acima são os mais conhecidos do público em geral, porém existem portais que empresas utilizam para atender demandas específicas. Pires (2004) cita o Covisint de 2000 que atende um conjunto de grandes montadoras automobilísticas: Ford, GM, Daimler-Chrysler, Renault/Nissane Peugeot/Citroën. Ferramenta que aumenta signifi-cativamente a comunicação entre montadoras e seus forne-cedores com uma subsequente melhora de resultados para todos.

Pires (2004) cita Collins (2001) quando diz que os e-marketplaces representam uma economia de 5% a 15% para quem adota esse tipo de sistema.

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1.2.5 E-procurement

As coisas evoluíram rapidamente e tornou-se necessário evo-luir para um novo nível de gestão. O e-procurement tem por ob-jetivo promover a integração total da Cadeia de Suprimentos por meios eletrônicos e o sistema mais utilizado nas empresas hoje é o ERP (Electronic Resource Planning). “[...] são a espinha dorsal dos sistemas de informação da cadeia de suprimentos da maioria das empresas.” Afirmam Bowersox, Closs, Cooper (2006, p.171). É crucial para empresas, pois tem grande capacidade de integra-ção e abrangência dentro de seus diversos setores.

As funções mais utilizadas são:

• Elaboração de pedidos de compra;

• Aprovação de pedidos de compra;

• Controle de estoque;

• Acompanhamento do status de um pedido;

• Envio de pedidos de compra;

• Envio e recebimento de produtos;

• Elaboração de rotas;

• Identificação de fornecedores em potencial;

• Requisição de informações e preços junto a fornece-dores;

• Recebimento e organização de informações e preços recebidos de fornecedores;

• Realização de leilão reverso;

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• Coleta e distribuição de informação sobre clientes;

• Coleta e distribuição de informação sobre fornecedores;

• Coleta e distribuição de informação sobre setores da própria organização;

• Armazenamento de histórico de compra;

• Armazenamento de histórico de venda;

• Armazenamento de histórico de produção.

As vantagens oferecidas pela integração gerada por esse tipo de sistema são bem interessantes. A primeira delas é a redu-ção de custo pela possibilidade de se conseguir:

• O produto certo;

• Do fornecedor certo;

• Na quantidade certa;

• Pelo preço certo;

• Na hora correta; e

• Na qualidade necessária.

Segundo Bowersox, Closs, Cooper (2006) o sistema inte-grado ainda permite “... prever os pedidos dos clientes, o que permitirá maximizar o sucesso do cliente...”. Na sequência eles complementam: “...troca de informações exatas e no tempo certo aumenta a probabilidade de que a venda dos produtos e seus planos promocionais serão respaldados pela disponibilidade de produtos”.

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2. Comercio exterior (importação)

2.1 Contratos:O que são contratos? Segundo Diniz (2005), pag. 410:

... é o acordo de duas ou mais vonta-des, na conformidade da ordem jurídica, desti-nado a estabelecer uma regulamentação de inte-resses entre as partes, com o escopo de adquirir, modificar ou extinguir relações jurídicas de na-tureza primordial.”

Contrato internacional de comercio:

Garcez (2003, pag. 7) nos apresenta o seguinte:

Num mundo politicamente dividido em unidades independentes, com uma popu-lação em expansão e economia independentes, os mecanismos do comércio internacional se estabelecem e se aperfeiçoam constantemente. Nada reflete melhor a dinâmica desses meca-nismos do que a prática dos contratos inter-nacionais comerciais, que se distinguem dos por vários elementos, inclusive porque, gra-dualmente, vêm requerendo outras normas de regência que escapam às figurações doutriná-rias clássicas, as quais se vêm mostrando cada vez menos adequadas para as exigências deste comércio.

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Do que trata o direito internacional:

Segundo PORTELA (2009: 471) é o conjunto de princípios e normas, sejam positivados ou costumeiros, que representam direito e deveres aplicáveis no âmbito internacional (perante a sociedade internacional). Vamos colocar de outra forma: busca viabilizar a convivência entre os integrantes da sociedade inter-nacional.

Direito internacional público e direito internacional privado

• Direito internacional público busca tratar das rela-ções jurídicas (direitos e deveres) entre Estados;

O que está relativamente padronizado internacionalmente é o seguinte:

a) Entre Estados diferentes;

b) Entre Estados e nacionais de outros Estados;

c) Entre Nacionais de Estados diferentes;

d) Entre Estados e organismos internacionais.

• Direito internacional privado trata-se da aplicação de leis civis, comerciais ou penais de um Estado so-bre particulares (pessoas físicas ou jurídicas) de outro Estado.

O foco aqui está nos contratos internacionais e no di-reito internacional privado que os regem. São assuntos de grave importância para qualquer departamento de compras se inteirar.

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Direito Internacional Público

Direito Internacional

PrivadoRelação jurídica: Trata das rela-ções exteriores entre os atores internacionais (sociedade inter-nacional), compondo tensões;

Relação jurídica: Trata das relações jurídicas entre os sujeitos privados com conexão internacional, regulan-do conflitos de leis no espaço.

Fonte: principal são os tratados e fontes internacionais

Fonte: legislação interna dos Esta-dos.

Regras:

1) vinculam as relações interna-cionais ou internas de incidência internacional;

2) são estabelecidas pelas fontes internacionais;

3) são normas de aplicação direta, vinculando diretamente os sujeitos.

Regras: normas indicativas de qual Direito aplicável nas relações entre os sujeitos

Tabela 3 - direito internacional - fonte Gutier 2011

2.2 INCOTERMSInternational Rules for interpretation of Trade Terms (IN-

COTERMS) ou regras internacionais par interpretação de ter-mos internacionais.

Guimarães (1996) nos apresenta que “Frequentemente as par-tes envolvidas em um contrato desconhecem diferentes práticas comerciais em seus respectivos países e isso pode ar azo a mal-entendidos, disputas e litígios, gerando grandes perdas de tempo e de dinheiro”.

O ICC- International Chamber of Commerce ou Câmara do Comércio Internacional é o órgão orientador de negócios internacionais encarregado de dirimir, e resolver eventuais con-

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flitos, controvérsias e litígios, segundo Murta (1992) foi quem criou os INCOTERMS. Estes, segundo Bulgarelli (1999), “cons-tituem uma espécie de súmula dos costumes internacionais em matéria de compra e venda”. São, em outras palavras, regras internacionais para interpretação de termos internacionais.

Existe ainda hoje uma relativa falta de precisão nos termos dada as diversidades existentes. Levando-se isso em conta, su-cintamente, Strenger (2003) informa:

... Os termos foram agrupados em qua-tro categorias basicamente diferentes, começando nominalmente com a única condição na qual o ven-dedor coloca os bens à disposição do comprador no próprio local/estabelecimento do vendedor ( o termo ‘E’: EXM-Ex Works); seguido pelo segun-do grupo no qual o vendedor é solicitado a realizar a entrega dos bens a um transportador indicado pelo comprador os termos ‘F’: FCA, FAZ, e FOB) continuando com os termos ‘C’ (CFR, CIF, CPT e CIP), onde o vendedor tem de contratar o trans-porte, mas sem assumir o risco por eventual perda ou varia dos bens ou os custos adicionais devidos a eventos ocorridos após o embarque e despacho dos bens; e, finalmente os termos ‘D’, nos quais o ven-dedor arca com todos os custos e riscos necessários para levar os bens ao pais de destino (DAF, DES, DEQ, DDU e DDP) ...

O manual de importação da UNESP apresenta os INCO-TERMS mais utilizados. Veja a tabela 4:

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INCOTERMSResponsabilidades Princi-

palmente utilizado

Exportador Importador

EXW – EX-WORK (NA ORIGEM)

Entrega, despe-sas e riscos das mercadorias até o local indicado

///////////// ///////////

FCA – FREE CARRIER (LI-VRE NO TRANS-PORTADOR)

Mercadorias desembaraçadas e se o local de retirada for do exportador ele fica responsável pelo embarque

Contrata a transportadora, aponta o local de retirada e se for fora da propriedade é o responsável pelo embarque

Transporte aéreo

FOB – FREE ON BOARD (LIVRE A BORDO)

Frete até o por-to/aeroporto

Assume os riscos quando a transporta-dora assume a custódia

Transporte aéreo

CPT – CARRIA-GE PAID TO... (TRANSPORTE PAGO ATÉ...)

Assume o frete até o aeroporto de destino e as formalidades de exportação

Risco de danos quando a transportado-ras assume a custódia

Transporte aéreo

CIF- COST, INSURANCE AND FREIGHT (CUSTO, SEGURO E FRETE)

Todas as despe-sas até o porto de destino (se-guro marítimo e frete)

Assume todos os riscos depois da transposição da murada do navio

Transporte marítimo

Tabela 4 - INCOTERMS Responsabilidades - Fonte adaptado - Manual da UNESP

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2.3 Logística Internacional e Comércio Exterior.

Quando se fala em logística internacional está-se a falar em importação e exportação. Assim sendo, vejamos o que (Keedi 2012, p. 19) nos diz:

“Importar é o ato de adquirir em outro país, ou trocar com este, mercadorias de seu interesse, que sejam úteis à sua popula-ção e ao seu desenvolvimento, isto é, a entrada de bens produ-zidos no exterior”.

Exportar é o ato de remeter a outro país mercadorias pro-duzidas em seu próprio ou em terceiros países, que sejam de in-teresse do país importador, e que proporcionem a ambos envol-vendo vantagens na sua comercialização ou troca. É, portanto, a saída de mercadorias para o exterior.

Há 5 modais em que uma exportação ou importação po-dem ser feitos segundo RAZZOLINI FILHO (2009):

• Aeroviário;

• Rodoviário;

• Agua viário;

• Ferroviário; e

• Duto viário.

Como é muito fácil perceber, todos eles apresentam vanta-gens estratégicas que devem ser levadas em conta na hora de ser contratada.

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Figure 9 - Agilidade - fonte adaptado de Razzolini Filho (2009).

Ainda de acordo com Razzolini Filho (2009, p. 144): “a ve-locidade do modal de transporte está relacionada ao tempo dis-ponível para a realização da entrega dos bens nos prazos com-binados e à distância pela qual esses bens serão transportados”.

Segundo a figura 9 o modal aéreo pode ser considerado o mais rápido, mas deve-se levar em conta o longo tempo de carga e descarga. Os aeroportos costumam ser lentos nesses pontos. Assim sendo, é o mais rápido para longas distâncias. Em distan-cias mais curtas é bom levar em consideração o rodoviário.

Veja a figura 10 com o ranking dos mais confiáveis.

Figure 10 - Agilidade - fonte adaptado de Razzolini Filho (2009).

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Outra comparação que pode ser realizada entre os modais é em relação à confiabilidade, ou consistência. Com base nesse parâmetro de comparação, pode-se notar que o duto viário apa-rece no topo, ao contrário do que acontece em relação à veloci-dade. Apresenta-se esse cenário, pois o modal duto viário fun-ciona 24 horas por dia, 7 dias por semana, independentemente das condições climáticas, já o modal aeroviário é extremamente dependente dessas condições. (RAZZOLINI FILHO, 2009).

A figura 11 nos apresenta os melhores com relação à mo-vimentação.

Figure 11 - fonte adaptado de Razzolini Filho (2009).

Com relação à movimentação, a figura 11 nos mostra que o aquaviário é o de maior capacidade e em último lugar o Duto viário. O parâmetro movimentação é calculado tendo como re-ferência a frota disponível enquanto o segundo de acordo com a rede de dutos instalada (número de quilômetros existentes).

RAZZOLINI FILHO (2009) acrescenta “ainda que o mo-dal ferroviário se apresenta em segundo lugar, pois é possível montar composições com vários vagões, o que aumenta a ca-pacidade de carga em uma mesma viagem. O aeroviário apa-rece como o terceiro colocado no quesito capacidade de movi-

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mentação, isso se dá porque atualmente existem aeronaves com grandes capacidades de carga. O modal rodoviário aparece em penúltimo lugar devido à baixa capacidade de movimentação de cargas em um único caminhão se comparado aos demais mo-dais. “

A figura 12 apresenta o item disponibilidade.

Figure 12 - fonte adaptado de Razzolini Filho (2009).

Figure 13 – Fluxo logístico - Souza 2013

A figura 13 nos dá uma ideia bem interessante de como se desenvolve o fluxo logístico dentro de uma organização.

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Fluxos logísticos x Custos Logísticos

Atividade Logística Custos Inseridos

Local de origem

Embalagem

Acondicionamento

ExpediçãoTransporte Interno Frete Transporte Interno

Alfândega do Vendedor

Armazenagem Mercadoria

Despacho Aduaneiro

Impostos e taxas

Terminal Aeroportuário / portuário - Origem

Armazenagem da Mercadoria

Capatazia

Taxas aeroportuárias / portuárias

Frete InternacionalFrete Internacional

Seguro de cargas

Terminal Aeroportuário / portuário - Destino

Armazenagem da Mercadoria

Capatazia

Taxas aeroportuárias / portuárias

Alfândega do Comprador

Armazenagem Mercadoria

Despacho Aduaneiro

Impostos e taxasTransporte Interno Frete Transporte Interno

Local de destinoDesembarque

Conferência

Tabela 5 – Fluxos X custos – Fonte Souza 2013

A tabela 5 nos apresenta um quadro bem interessante, no qual confronta os vários custos em cada ponto do fluxo logís-tico.

Na tabela 6 é apresentado, segundo cada modal, as respec-tivas vantagens e desvantagens.

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TIPO DE MODAL

VANTAGENS DESVANTAGENS

Aeroviário

É o transporte mais rápido;

Não necessita de emba-lagem mais reforçada (manuseio mais cuida-doso).

Menor capacidade de carga;Valor do frete mais elevado em relação aos outros modais.

Aquaviário

Maior capacidade de carga;Carrega qualquer tipo de carga;Menor custo de trans-porte.

Necessidade de trans-bordo nos portos;Distância dos centros de produção;Maior exigência de embalagens;Menor flexibilidade nos serviços aliado a frequentes congestiona-mentos nos portos.

Ferroviário

Adequado para longas distâncias e grandes quantidades;Menor custo de seguro;Menor custo de frete.

Diferença na largura de bitolasMenor flexibilidade no trajeto.

continua

90


Rodoviário

Adequado para curtas e médias distâncias;Serviço porta-a-porta, a mercadoria sofre apenas uma operação de carga (ponto de origem) e outra de descarga (local de destino);Maior frequência e disponibilidade de vias de acesso;Maior agilidade e flexi-bilidade na manipulação das cargas;Facilidade na substitui-ção de veículos, no caso de acidente ou quebra.

Fretes mais altos em alguns casos;Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;Menos competitivo para longas distâncias.

Dutoviário

Funciona 24 horas por dia;Não sofre variações por decorrência de fatores climáticos;É o modal menos poluente.

No Brasil a rede de dutos ainda é muito pequena;É um dos modais mais lentos.

Tabela 6 - tipos de aeronaves e capacidade de carga - Fonte Souza 2013

91


Importação - Segundo o Manual de Importação da UNESP 3- pró-reitoria de administração de 2003 “consiste na compra de pro-dutos no exterior, por parte dos países que deles necessitam, e na entrada de mercadorias num país, provenientes do exterior. É a entrada de mercadorias estrangeiras no país, apoiada em documentos oficiais e observadas as normas comerciais, cambiais e fiscais vigentes”.

No Brasil o setor industrial busca a importação para o abas-tecimento de matéria-prima, máquinas e equipamentos.

O processo de importação se dá em 3 fases distintas, ainda segundo a UNESP, que são:

... de uma forma didática e prática, o processo de importação se divide em três partes distintas, mas que se inter-relacionam, conju-gam-se e se completam, a saber:

a) autorização para importação, dada pelo poder públi-co (ANVISA, CNEN, CNPQ, DECEX, IBAMA, MEX, DENTRE OUTRAS) à aquisição do produto que se deseja;

b) pagamento ao fornecedor (exportador), em moeda estrangeira, e

c) desembaraço alfandegário, que consiste na retirada da mercadoria da alfândega.

Tecnicamente, diz-se que um processo de importação se divide em três fases:

administrativa: todos os procedimentos necessários para efetuar uma importação, são aplicados de acordo com a operação e/ou tipo de mercadoria a ser importada.

3 www.unesp.br/prad/importacao/manual-importacao.pdf

92


compreende todos os atos que estão a cargo da SECEX, envolvendo a autorização para importar, que se completa com a emissão da licença de importação;

cambial: que compreende a transferência da moeda es-trangeira para o exterior, cujo controle está a cargo do banco central e que se processa por meio de um banco autorizado a operar em câmbio; e

fiscal: que compreende o despacho aduaneiro, mediante o recolhimento de tributos, e que se completa com a reti-rada física da mercadoria da alfândega...”

E continua em mais alguns aspectos:

“II - ASPECTOS CONCEITUAIS

a) importações definitivas

A importação definitiva ocorre quando a mercadoria importada é nacionalizada, independentemente da existência de cobertura cam-bial, ou seja, mesmo nos casos que não haja relação de compra e venda (transação comercial).

Com exceção dos casos de mercadorias ou operações dispensadas da emissão de licença de importação, a importação a título definitivo necessita de autorização da secretaria de comércio exterior (secex) do ministério do desenvolvimento, indústria e comércio exterior (mdic)

obs.: para todas as importações da unesp existe a obrigatoriedade da emissão de licença de importação, considerando que são importações beneficiadas pela isenção de impostos.

93


b) importações não definitivas

As importações não definitivas, por seu turno, são aquelas em que, contrariamente às importações definitivas, não ocorre nacionalização. São os casos, por exemplo, de mercadorias importadas sob o regime aduaneiro especial de admissão temporária que, após a sua permanên-cia no país, pelo período previamente estabelecido, são reexportadas.

c) nacionalização

A nacionalização é a seqüência de atos que transfere a mercadoria da economia estrangeira para a economia nacional, por meio da declaração de importação (d.i.). Documento formalizado e emitido pelo importador. Conforme dito anteriormente, à exceção dos casos de importações dispen-sadas do regime de licença, a nacionalização somente é autorizada por meio do deferimento, pelo órgão anuente, da licença de importação (l.i.).

Há que se considerar que na ausência da licença de importação (l.i.), quando esse documento for exigível, o importador, para suprir a falta e ter a nacionalização autorizada, ficará sujeito ao pagamento de multa de 30%, calculada sobre o valor aduaneiro acrescido o frete e seguro internacional da importação.

d) isenções

Diz a lei que “a concessão e o reconhecimento de qualquer incentivo ou benefício fiscal relativo ao imposto ficam condicionados à com-provação pelo contribuinte, da quitação de tributos e contribuições federais” e “o reconhecimento da isenção ou redução do imposto será efetivado, em cada caso, pela autoridade aduaneira, com base no requerimento no qual o interessado faça prova do preenchimento das condições e do cumprimento dos requisitos previstos em lei ou em contrato para sua concessão” , assim sendo, como a unesp realiza importações amparadas pelas leis de benefícios fiscais (lei 8010/90 e

94


lei 8032/90), o despacho consiste em encaminhar a documentação da universidade comprovando sua regularidade fiscal, juntamente com a documentação pertinente ao despacho propriamente dito (declara-ção de importação, conhecimento aéreo ou marítimo, invoice, etc.) e aguardar a liberação da carga pela autoridade alfandegária.

Os órgãos competentes para analisar e autorizar a isenção de impos-tos nos casos da unesp são de acordo com as leis abaixo:

LEI Nº 8010/90 – CONSELHO NACIONAL DE DE-SENVOLVIMENTO CIENTÍFICO E TECNOLÓ-GICO–CNPQ – QUE AUTORIZA IMPORTAÇÕES COM BENEFÍCIOS FISCAIS, DE MATERIAIS E EQUIPAMENTOS DESTINADOS À PESQUISA CIENTÍFICA;

LEI Nº 8032/90 – DEPARTAMENTO DE OPERA-ÇÕES DE COMÉRCIO EXTERIOR – DECEX – AU-TORIZA IMPORTAÇÃO DE BENS E PRODUTOS QUE NÃO POSSUAM SIMILAR NACIONAL.

e) siscomex

O sistema integrado de comércio exterior-siscomex é a sistemática do comércio exterior brasileiro que integra as atividades afins da secre-taria de comércio exterior-secex, da secretaria da receita federal-srf e do banco central do brasil-bacen, no registro, acompanhamento e con-trole das diferentes etapas das operações de importação e exportação.

Na concepção e no desenvolvimento do sistema foram harmonizados con-ceitos, códigos e nomenclaturas tornando possível a adoção de um fluxo único de informações, tratado pela via informatizada, que permite a elimi-nação de diversos documentos utilizados no processamento das operações.

A conexão ao siscomex é feita por meio do serpro (serviço federal de processamento de dados).”

95



Com relação às afirmações abaixo, assinale quais estão de acordo com o livro:

O principal problema hoje no Brasil, com relação à logística, é o setor de TI, pois temos pessoal muito bem gabaritado desempenhando estas funções.

Os aplicativos utilizados nas empresas hoje contribuem para a redução do estoque de quem vende, aumento na velocidade de venda, o acesso a regiões não alcançadas anteriormente, produção sensível a flutuações de acordo com o mercado.

E-marketplace e e-commerce são exatamente a mesma coisa. São sinônimos na internet.

Todas as anteriores estão corretas.

Todas as anteriores estão erradas.

Questão 2As novas tecnologias propiciaram maior agilidade na en-

trega, informação para o cliente e algumas outras vantagens. Apresente 3 dessas novas tecnologias e explique como podem contribuir para o mercado atual.

Questão 3 Explique por qual razão o direito internacional é tão im-

portante para quer importar exportar:

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Questão 4INCOTERMS, explique o que é discrimine as suas quatro

categorias.

Questão 5Quais são os tipos modais na logística internacional e esco-

lha dois modais para explicar quais são as suas principais vanta-gens e desvantagens. Exemplifique duas situações.

TIPO DE MODAL

VANTAGENS DESVANTAGENS

Aeroviário

É o transporte mais rápido;Não necessita de emba-lagem mais reforçada (manuseio mais cuida-doso).


Aquaviário


Necessidade de trans-bordo nos portos;Distância dos centros de produção;Maior exigência de embalagens;Menor flexibilidade nos serviços aliado a frequentes congestio-namentos nos portos.

continua

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Ferroviário



Rodoviário


Fretes mais altos em alguns casos;Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;Menos competitivo para longas distâncias.

Dutoviário



Questão 6Quais são as fases de um processo de importação?

Gestão de estoques

UNIDADE 03

100

3 Gestão de estoques

UNIDADE 03Gestão de estoques

Caro leitor,

Uma pessoa de compras tem que ter um bom conhecimen-to de como deve funcionar o sistema de estocagem de uma em-presa. Normalmente, uma boa gestão tem uma grande influên-cia nos resultados finais da empresa como um todo. Influencia drasticamente na produção e na satisfação do cliente. Itens em que todos devem sempre ter a maior atenção e compras deve ter uma participação bem íntima em toda esta dinâmica.


Neste capítulo buscaremos conhecer o que é um estoque e para que serve. Veremos um pouco da sua função na estratégia da empresa e como são as formas de gestão disponíveis.

Espero que aprenda bastante.

101


1. Estoques Para Slack, Chambers e Johnston (2001), estoques referem-

se à acumulação de recursos materiais em um sistema de trans-formação.

Agora Moreira (2004), de forma similar à definição an-terior, complementa definindo como sendo quaisquer quanti-dades de bens físicos conservados de forma improdutiva por determinado intervalo de tempo, tanto de produtos acabados, como de matérias-primas ou produtos intermediários.

Vamos entender um pouco melhor isso.Para efeito didático, vamos pegar um caso genérico. Um

sistema de produção no qual requer matéria prima para produzir algo e produtos acabados para atender a necessidade de vendas. Simples assim. Veja a figura 14.

Figure 14 - Estoques - Fonte do autor

Desequilíbrio entre fornecimento e demanda

Sempre que houver a possibilidade de ocorrer uma oferta menor que a procura ou uma disponibilidade menor que a necessidade, a

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forma mais utilizada que se tem para resolver este problema foi a criação de estoques para que não haja nenhuma interrupção no processo. Toda moeda tem dois lados. Um ponto positivo e um negativo. O problema foi resolvido, por outro lado a solução também gera custos e a administração disso se tornou essencial para se conseguir os resultados esperados.

Cada organização se caracteriza por um determinado con-texto diferente dos demais, porém os desafios são os mesmos:

• Previsão do índice de demanda;

• Instabilidade do mercado; e

• Variações no processo produtivo.

Segundo Wanke (1999), a taxa de consumo (previsão do índice de demanda) possui uma considerável variação em torno da média.

A instabilidade do mercado e o processo produtivo tam-bém possui variações significantes com relação a lead time e atrasos no processo.

Para gerir qualquer estoque é necessário entender duas coi-sas. A primeira é que qualquer estoque tem um custo considerá-vel. Na sequência deve-se ter em mente que existem pelo menos quatro tipos distintos e cada tipo deve ter uma gestão diferen-ciada em função dos resultados esperados. Slack, Chambers e Johnston (2001) os divide da seguinte maneira:

• Estoque de proteção;

• Estoque de ciclo;

• Estoque de antecipação;

• Estoque de distribuição.

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1.1 Estoque de proteção

Figure 15 - Estoque de proteção - Fonte do autor

Normalmente são estoques gerados quando não se tem certeza se haverá fornecimento quando houver a necessidade. No caso da figura 15 fica muito fácil entender do que se tra-da. A produção tem que produzir algo, mas não tem matéria prima para fazê-lo, pois os fornecedores, por algum problema qualquer, não têm como suprir a necessidade. Então, se cria um estoque de proteção para que o fato não ocorra.

1.2 Estoque de CiclosQuando uma empresa possui uma demanda relativamente

constante e fabrica alguns produtos de cada vez. Por alguma questão qualquer, a empresa de nosso exemplo produz 5 pro-dutos: A, B, C, D e E, mas ela consegue produzir somente 3 produtos de cada vez. Ela tem uma boa ideia das quantidades de

104


cada produto necessárias a cada mês, então ela cria um estoque de ciclo para garantir o fornecimento. Veja a figura 16.

Figure 16 -Estoque de ciclo - Fonte do autor

1.3 Estoque de antecipação

Figure 17 - Estoque de antecipação - Fonte do autor

É quando as flutuações de demanda são significativas, re-lativamente previsíveis e as variações de fornecimento são signi-ficantes. Em nosso exemplo a fábrica deve entregar uma grande quantidade de produtos em outubro para diversas lojas que deve-rão comercializa-los em novembro para o consumidor final. Para que isto seja possível, a fábrica deve começar a sua produção em junho. Assim sendo, é criado um estoque de antecipação para que o produto seja vendido na ocasião da necessidade. Uma fábrica de Panetones vai bem ao encontro do que se deseja mostrar.

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1.4 Estoque de distribuição

Figure 18 - Estoque de distribuição - Fonte do autor

Quando se tem dificuldades de transporte constante com relação ao fornecedor e vários pontos de demanda. No exemplo da figura 18 temos 3 distribuidores com difícil acesso. Deste modo, cria-se estoques de distribuição.

A figura 19 mostra a nossa empresa fictícia como um todo.

Figure 19 - Empresa fictícia - Fonte do autor

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2. Custo de estocagem Freire (2007) nos apresenta os custos que são:

• Custo de pedido;

• Custo de armazenagem;

• Custo pela falta;

• Custo dos itens comprados.

Custo de pedido

Neste custo excluímos os itens comprados. São aqueles origi-nados no ato da compra ou do abastecimento. Preparação de pro-dução, emissão e execução de ordens de compra e de transporte.

Custo de armazenagem

São originados pela manutenção dos itens em estoque. São referentes ao tempo de estocagem e ao capital imobilizado.

Custo pela falta

Faltou, o quanto se perde com isso? Custos gerados pela fal-ta de itens no instante da demanda. São custos cessantes (prejuízos causados pela interrupção de qualquer das atividades de uma empre-sa), de adiamento (referentes ao atraso), de urgência e outros mais.

Custo dos itens comprados

É o valor adicional que adquirem os bens e serviços ao serem transformados durante o processo produtivo.

Os custos do sistema de distribuição segundo Ballou (1993), é o custo de todos os suprimentos (empresa e venda a cliente). Deve-se levar em conta o nº de armazéns quando for mais que um. Em outras palavras, é o custo dos estoques mais o do sistema de distribuição.

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3. Gestão de estoques A gestão de estoque, segundo Dias (1993), assume um âm-

bito estratégico na empresa. As decisões devem ser tomadas em conjunto com compras, produção, vendas e financeiro. Ele ain-da afirma que “é preciso integrar e controlar quantidades e valores de todas as atividades envolvidas, prevalecendo-se sobre a preocupação única a respeito de vendas e compras. Aumentar a eficiência da utilização de recursos internos equivale à economia de custos, menores desperdícios e maior eficiência do processo como um todo”.

Martins e Alt (2004) nos conta que os estoques são os re-guladores do fluxo de negócios e devem ter bem definidas as suas políticas.

Políticas de estoque

Políticas de estoque são os princípios pelos quais o abaste-cimento e a saída de produtos (acabados ou não) são seguidos. Estas devem sempre objetivar o aumento da competitividade da empresa. Exemplo de algumas prioridades que podem ser assumidas.

• Antecipar compras sempre que haja a redução signifi-cativa nos custos de aquisição;

• O tempo de entrega do produto para o cliente;

• Ter definido o número de depósitos e quais os mate-riais que ficarão estocados em cada um deles;

• O nível de flexibilidade que será oferecido ao cliente

• Etc.

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3.1 Modelos de Gestão de estoquesUma breve pesquisa deve demonstrar que existem vários

modelos disponíveis de gestão de estoque no informa Santoro (2006). Porém, há uma diferença substancial entre eles e isso permite uma grande divisão em dois grupos:

a) Modelos reativos; e

b) Modelos ativos.

Modelos Reativos - FREIRE (2007)

Esse tipo de modelo é o mais utilizado e isso dever ser de-vido a sua simplicidade. Não faz uso de previsão de demanda. Assume eventuais hipóteses sobre seu comportamento em fun-ção de parâmetros iniciais. A partir disso, cria-se um modelo e a gestão atua de forma reativa. A sua eficiência depende de quão próximo o modelo inicial está da realidade.

Modelos Ativos - FREIRE (2007)

Fortemente baseado em previsões de demanda que são fei-tas periodicamente. A sua eficiência baseia-se na proximidade com a realidade. Quanto maior for mais eficiente será o modelo. Vale ressaltar que um profundo conhecimento do comporta-mento do mercado é fundamental para se alcançar resultados cada vez melhores.

O SEBRAE em uma edição de bolso, muito interessante, apresenta algumas dicas para comerciantes que desejam ter uma melhor lucratividade com uma administração correta. São dicas importantes para qualquer um que administre um estoque. Vale a pena conferir:

109


GESTÃO DE ESTOQUES15

Estoques: o giro do sucesso

Uma das maiores preocupações do comerciante é como administrar corretamente o estoque para que tenha uma excelente rentabilidade nesse período e que atenda satisfatoriamente aos seus clientes. Apesar de parecer simples é um desafio hercúleo. Pouco estoque ou mix dos estoques malfeito significa perder vendas e, muitas vezes, perder o cliente. Estoque abundante significa custo de oportunidade (dinheiro parado) e custos operacionais altos, como seguro, local físico, obsoles-cência, pessoal redundo em prejuízos. Como equilibrar estes fatores tão antagônicos?

Descreveremos algumas dicas para aumentar efetivamente o giro de estoques

• Faça um planejamento prévio para priorizar os itens para aumentar o giro de estoques. Uma ferramenta sim-ples e eficaz é a Curva ABC, na qual os itens “A” têm o maior impacto nas vendas da empresa. O peso será calculado pelo preço vezes a quantidade vendida em um período anterior, por exemplo, no Natal passado, esses itens normalmente representam 80% do valor total e apenas 15% a 20% das quantidades do portfólio. São es-tes que serão priorizados para aumentar o giro.

• Faça compras utilizando a mesma curva ABC, curtís-simo prazo para itens A, diariamente ou semanalmente, dependendo do mercado, mensalmente para os itens B, e duas a três vezes ao ano para itens C. Essa mesma es-tratégia é válida para a realização do inventário rotativo.

15 http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/Dicas/GESTAO_ESTO-QUE.pdf 13/10/2016 11h33

110


• Reduza o tempo entre o pedido ao fornecedor e a efetiva entrega na loja; a informática é uma excelente ferramenta para isso: faça os pedidos pela internet e dê preferência aos fornecedores rápidos e precisos. Um dos fatores de sucesso da Zara é entregar para suas lojas em até 48 horas após o pedido.

• Tente não manter estoques escondidos do cliente. Todo o estoque da loja deve estar disponível, promoven-do sua ampliação e eliminando custos nos espaços que não agregam valor ao cliente.

• Utilize tecnologia para aprimorar a gestão do estoque, principalmente sistemas de estoques integrados, como o sistema de faturamento e PDV/caixa. Outra ferramenta nova e que começa a valer a pena é o RFID (etiquetas de identificação por radiofrequência), que aumenta a preci-são do estoque, permite a contagem instantânea e tam-bém funciona como antifurto. Um exemplo do RFID são as tags do SEM PARAR.

• E finalmente, o principal fator de sucesso que é a gestão de pessoas, com procedimentos claros, treinamentos, re-conhecimento e incentivos para que os colaboradores au-xiliem nos processos de gestão de estoques e precisão dos controles da loja. Os colaboradores podem dar sugestões para o aperfeiçoamento do aumento do giro dos estoques, da organização, entre outros. Não esqueça que um exce-lente atendimento dos vendedores aumentará as vendas, aumentando também o giro dos estoques. Espero ter aju-dado para um Dia das Crianças e um Natal feliz para os clientes e também para os comerciantes e seus funcioná-rios. Um excelente giro do sucesso!. - SEBRAE-SP

111



Assinale as alternativas que estão erradas:Não importa a função de um dado estoque, ele sempre

vai ter sempre um custo.

Sempre que houver um desequilíbrio entre demanda e fornecimento deverá haver um estoque. Por isso a sua ges-tão é bastante similar, não dependendo de qual tipo seja.

Cada organização caracteriza-se por um determinado contexto, porém pode conceber que os desafios serão sempre similares.

Todas estão corretas.

Todas estão erradas.

Questão 2Denomine quais são os tipos de estoques e os defina:

Questão 3O que se deve entender por custo pela falta?

Questão 4O que deve entender por política de estoque?

Questão 4Pesquise na internet o que é uma curva ABC, sistema de fa-

turamento e PDV/caixa e RFID (etiquetas de identificação por radiofrequência) e apresente os resultados.

GESTÃO DE FORNECEDORES

UNIDADE 04

114

4 Gestão de fornecedores

UNIDADE 04Gestão de fornecedores

Caro leitor,

Este capítulo complementa os demais. Principalmente, as-socia o que foi dito sobre logística e estoque para apresentar o esforço que as empresas competitivas de ordem mundial estão fazendo ou já fizeram para reduzir custos e agilizar a produção.

Falaremos um pouco de mapeamento de processos e o ve-remos sob duas perspectivas diferentes. A primeira apresenta a sua importância tanto para o cliente como para o fornecedor. É imperativo ter processos muito bem definidos para ter resulta-do. O segundo é a necessidade de ter um processo claro para o desenvolvimento dos fornecedores.

Entrar-se-á no tema de importação, pois é um item crítico para as empresas que trabalham com estoques reduzidos, devido aos problemas que podem surgir no meio do caminho.


Falaremos como o JIT influenciou o conceito atual do de-senvolvimento de fornecedores. Focaremos no mapeamento de processo, sua importância estratégica e complementaremos apresentando os paços que as grandes empresas normalmente usam para sua implantação.

Concluiremos com importação. Item extremamente im-portante para quem pretende trabalhar com importados.

Bom proveito.

115


1. JIT E O DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Segundo Bañolas e Silva,1 JIT (JUST IN TIME) significa no momento certo e é uma verdadeira fonte de lucros e redu-ção de custos de uma determinada empresa. O sistema busca ampliar sistematicamente a competitividade das empresas entre-gando ao consumidor produtos:


• No momento preciso;

• De forma segura;

• A um preço acessível;

• Na quantidade demandada.

Para se conseguir tais metas devem contribuir todas as em-presas da cadeia. Em outras palavras, fornecedores vão ter que ser desenvolvidos. Precisarão de suporte técnico e gerencial e deverão receber estímulos para melhorar o atendimento a em-presa cliente e do consumidor final.

Coriat (1994) diz que o JIT interno é extremamente limi-tado em sua eficácia e é necessário estender o trabalho aos for-necedores (JIT externo) para que os resultados sejam significa-tivos. Ressalta ainda que não é implantado sem sacrifícios. Os fornecedores sofrem muita pressão e, em contrapartida, devem usufruir de suas benesses.

Antunes (apud Shingo 1996) diz que, para serem mais competitivas, as empresas da cadeia devem:

1 http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/18.pdf

116


• Responder com rapidez as constantes flutuações do mercado;

• Ter flexibilidade;

• Qualidade;

• Reduzir custos;

• Melhorar o atendimento;

• Incentivar a inovação.

Estoque é um fator crítico, além de ser um dos tipos de perdas da produção e o JIT busca, na prática, a redução de cus-tos pela eliminação das perdas. Logo, a redução dos estoques é um de seus objetivos.

O sucesso do JIT está intimamente ligado ao relacionamen-to cliente / fornecedor. Este é um item crítico, pois depende da performance do sistema como um todo para se ter o resultado esperado. (Chen, 1997).

Pouco ou nenhum estoque são necessários. A redução dos estoques intermediários aumenta com a frequência dos abaste-cimentos, em que a qualidade e a eficiência são vitais e isso só se torna possível pela eficácia do desenvolvimento de fornece-dores.

A gestão se dá através do perfeito entendimento entre for-necedores, distribuidores e clientes na busca continua da har-monização entres as taxas de produção e demanda do cliente final. O resultado de um bom processo logístico se verifica a partir de menores inventários, redução nos lead times e na redu-ção dos custos logísticos totais.

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2. Mapeamento do processo Leenders (1989) nos diz que desenvolvimento de fornece-

dor é qualquer esforço realizado por uma empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar seu desempenho e capacidade, a fim de atender às necessidades de suprimento de longo e curto prazo da empresa compradora. O esforço pode ser limitado ou extensivo.

O esforço limitado deve compreender uma avaliação superfi-cial acompanhada de exigências para o aumento do desempenho. Em contrapartida, o esforço extensivo visa os seguintes pontos:

• Treinamento do pessoal do quadro funcional do for-necedor;

• Investimento nas operações do mesmo;

• A efetividade da via de comunicação:

• Avaliação do fornecedor e respectivo feedback;

• Foco no custo total (e não somente no preço);

• Perspectiva de longa duração.

RAMOS, et al. (2005), implementa afirmando que o mape-amento de processos objetiva:

• Reduzir os tempos de ciclo dos processos;

• Eliminar as tarefas que não agregam valor;

• Eliminar as tarefas redundantes;

• Priorizar ações de melhoria através de relações cau-sa-efeito;

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• Consistir e melhorar as interfaces entre os elementos funcionais.

Possamai, Selig, Jane (2007), avisa: a “ALTA GESTÃO DA EMPRESA” deve se comprometer com o projeto de forma in-tegral. Validando-o sempre que necessário for. Estar consciente que antes de se obter os retornos oriundos das melhorias deverá demonstrar consistência em seus propósitos, investir tempo e dinheiro.

Está-se a falar aqui de uma mudança cultural da empresa e cujo tempo médio de implantação gira em torno de dois anos e meio. A busca pela qualidade requer o envolvimento da equipe como um todo. Definir, analisar e melhorar os processos críti-cos deve estar em pauta todos os dias.

Somente assim a empresa estará apta acolher os seguintes benefícios:

• Redução de custos;

• Aumento da produção;

• Aumento das vendas;

• Redução dos refugos;

• Melhor aproveitamento dos espaços;

• Melhor aproveitamento do pessoal;

• Redução de estoques; e

• Aumento real dos lucros.

119


3. Processo de desenvolvimento de forne-cedores

O processo tradicional descrito por Watts e Hahn (1993) é bastante interessante e baseia-se nos seguintes fatores:

• Disputa entre adversários;

• Fornecedores múltiplos;

• Oferta competitiva;

• Tempo curto de contrato.

Leenders (1989) reforça que dois fatores têm influenciado o aumento do envolvimento dos compradores. O aumento na taxa de novos produtos e a expansão do mercado internacional. As empresas que buscam ser competidoras de classe mundial cada vez percebem mais a necessidade de desenvolver altos ní-veis de confiança e cooperação com seus respectivos fornece-dores. KEOUGH (1994) salienta algumas tendências relativas a estes novos relacionamentos:

• Gerenciamento de fornecedores geograficamente dis-persos;

• Compõe uma rede de trabalho;

• Valorização:

• Custo;

• Qualidade; e

• Da entrega no tempo certo.

120


Para Hartley e Jones (1997) o programa de desenvolvimen-to de fornecedor pode ser feito de duas formas distintas:

• Realizar mudanças imediatas nas operações do forne-cedor para assim reduzir problemas; e

• Aumentar a habilidade do fornecedor para realizar suas próprias mudanças.

Quando você realiza mudanças imediatas nas operações do fornecedor, a experiência é que se tem o aumento do desempe-nho imediato, porém o fornecedor continua debilitado em sua capacidade em fornecer a melhoria continuada. Quando se in-veste no desenvolvimento da habilidade em realizar estas mu-danças em seu processo o resultado é o aumento da capacidade de se auto melhorar do fornecedor. Assim apresenta melhores resultados em longo prazo.

Para Neumann e Ribeiro (2002) as práticas adotadas por grandes corporações no desenvolvimento de seus fornecedores são as seguintes:

• Avaliar o grau de prontidão do fornecedor para a mu-dança;

• Construir a confiança através da colaboração, geren-ciando a resistência, motivando a participação de todos e dando tempo para aprender;

• Implementar mudanças amplas no sistema de acordo com as habilidades técnicas, gerenciais e sociais; e

• Dar suporte continuado e seguimento para as ativida-des desta fase de transição.

121


Ao final do programa o comprador deve estar apto a:

• Estabelecer metas e planos;

• Rever o progresso periodicamente;

• Trocar informações que motivem o fornecedor;

• Estabelecer prêmios; e

• Criar outras formas de reconhecimento.


Como o JIT pode ajudar uma empresa a ser mais compe-titiva?

Questão 2Como uma cadeia de suprimentos tem que se comportar

para que possa ser mais competitiva?

Questão 3Quais os itens, de forma extensiva, que uma empresa deve

atuar junto ao fornecedor para conseguir os melhores resultados?

Questão 4Qual o nível de comprometimento que a alta gestão deve

ter para conseguir os resultados desejados?

Questão 5Quais são as práticas adotadas por grandes corporações no

desenvolvimento de seus fornecedores?

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Referências

Valdelicio Menesess (2010) http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/comportamento-do-consumi-dor-fatores-que-influenciam-o-comportamento-de-com-pra-e-suas-variaveis/47932/ - 07/09/2016 10:14

http://www.cgu.gov.br/concursos/Arquivos/6_Concur-soMonografias/2-Lugar-Profissionais.pdf. Acesso em 01-4-2012.

(https://www.youtube.com/watch?v=RkxAEKMKMMk&-feature=youtu.be) 2016 11h

ABBI – Associação Brasileira de Bancos Internacionais e FEBRABAN – Federação Brasileira de Bancos. Função de Compliance (julho/2003). Disponível em: http://abbi.com.br/download/funcaodeCompliance09._pdf. Acesso em: fevereiro de 2012.

Azevedo, Sérgio Cezar de. Guia valor econômico de marketing para pequenas e médias empresas. São Paulo: Globo, 2002

BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Su-primentos: Planejamento, organização e logística empre-sarial. 4ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Bañolas, Engo. Rogério Garcia e Silva, Engo. Marcelo Hercílio Carvalho Moutinho. O Just-in-time para fortale-cer a cadeia de suprimentos - http://www.prolean.com.br/wp-content/uploads/2011/12/18.pdf - 15/10/2016 15:44

BOWERSOX, Donald J.; CLOSS, David J.; COOPER, M. Bixby, Gestão Logística de Cadeias de Suprimentos, Porto Alegre: Artmed, 2002.

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129


GabaRitoUNIDADE 01Questão 1

Assinale as afirmações corretas abaixo:

O fator cultural tem sido um fator pouco significativo na hora de comprar, por isso fica relegado a segundo plano na hora de entender o consumidor final. (Errado)

Um dos fatores que tem impulsionado as compra pela internet é a agilidade assim como a sua praticidade. Essas são características importantes para o consumidor atual. (Certo)

Pode-se afirmar que um comprador organizacional lida com um maior volume de dinheiro, tem de conhecer características técnicas dos produtos, levar em conta a economia e por isso concentra em suas mãos a decisão de compra. (Errado).

A cada dia que passa o comprador tem que especializar mais. É uma carreira com boas possibilidades de ascen-são, desde que se trabalhe em uma empresa que o valo-rize. (Certo)



Questão 2

130


Assinale as afirmações erradas abaixo:

A cada dia que passa compreende-se melhor que os clientes são as peças chave para o sucesso que qualquer negócio. Tão importante quanto satisfazer os clientes externos é satisfazer os internos, pois é impossível ter cliente satisfeito com funcionários insatisfeitos dentro de uma mesma empresa. (Certo)

Pode-se dizer que um comprador é um solucionador de problemas da empresa. Quando uma decisão de compra é tomada ele tem que resolver, quer seja por insatisfação, lançamento de novos produtos, quebra de uma peça ou até mesmo pelo surgimento de uma nova ideia. (Certo)

Uma função importante do comprador é especificar bem o produto. A responsabilidade é dele e este não deve in-comodar os demais departamentos com isso. (Errado)



Questão 3Defina o que é Estratégia de compra e Compra estratégica:

Estratégia de compra: Resposta - estratégia de compra é ação específica que a função compra pode tomar para atingir um determinado objetivo.

Compra estratégica: Resposta - é o planejamento do processo de compra como parte do processo de gerenciamento estratégico.

Esclareça com suas palavras a diferença entre uma e outra.

Questão 4

131


Qual a definição utilizada aqui no Brasil:

Resposta: “Governança corporativa é o sistema pelo qual as so-ciedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os relacionamentos entre Acionistas/Cotistas, Conselho de Administração, Diretoria, Auditoria Independente e Conselho Fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade. ” – IBGC.

“Ser compliance é conhecer as normas da organização, se-guir os procedimentos recomendados, agir em conformidade e sentir o quanto é fundamental a ética e a idoneidade em todas as nossas atitudes... Estar em compliance é estar em conformidade com leis e regulamentos internos e externos. ”

Questão 51. Por quais razões o compliance teve tanta aceitação?

Resposta: Uma empresa que tem problemas com sua trans-parência ou com a fidelidade das informações prestadas, princi-palmente a seus stakeholders, está vulnerável a fraudes e, depen-dendo do seu setor de atuação e de do seu porte, estará diante da possibilidade de enfrentar a falência. O que é uma situação seríssima e que deve ser enfrentada com a máxima energia e atenção para que não aconteça.

Então, compliance é o dever de cumprir, estar em confor-midade e fazer cumprir os regulamentos internos e externos im-postos às atividades da organização. Assim nos informa a ABBI (Associação Brasileira de Bancos Internacionais) e a FEBRA-BAN (Federação Brasileira de Bancos).

UNIDADE 02

132


Questão 1Com relação às afirmações abaixo, assinale quais estão de

acordo com o livro:

(Errado) O principal problema hoje, no Bra-sil, com relação a logística, é o setor de TI, pois temos pessoal muito bem gabaritado desempenhando estas funções.

(Correto) Os aplicativos utilizados nas em-presas hoje contribuem para a redução do estoque de quem vende, aumento na velo-cidade de venda, o acesso a regiões não alcançadas anteriormente, produção sensí-vel a flutuações de acordo com o mercado.

(Errado) E-marketplace e e-commerce são exatamente a mesma coisa. São sinôni-mos na internet.

(Errado) Todas as anteriores estão corre-tas.

(Errado) Todas as anteriores estão erra-das.

Questão 2As novas tecnologias propiciaram maior agilidade na en-

trega, informação para o cliente e algumas outras vantagens. Apresente 3 dessas novas tecnologias e explique como podem contribuir para o mercado atual.

Resposta:

133


A função do MRP é apoiar a decisão sobre a quantidade e o momento do fluxo de materiais em condições de demanda e serviços e tem por objetivos:

• Redução dos níveis de estoques;

• Aumento da capacidade de produção;

• Aumento dos lucros; e

• Maior capacidade de investimos.

O MRP II surgiu como consequência do MRP. Ele com-pleta a integração de todos os aspectos do processo de fabri-cação, incluindo a relação entre materiais, finanças e recursos humanos.

ERP - “..são a espinha dorsal dos sistemas de informação da cadeia de suprimentos da maioria das empresas.”

As vantagens oferecidas pela integração gerada por esse tipo de sistema são bem interessantes. A primeira delas é a redu-ção de custo pela possibilidade de se conseguir:

• O produto certo;

• Do fornecedor certo;


• Pelo preço certo;

• Na hora correta; e

• Na qualidade necessária.

E-marketPlace: A palavra marketplace é usada como si-nônimo de Shopping Center. Conceito com o qual estamos bem familiarizados. O “e-“ informa que reside em ambiente virtual, ou está na internet. Em outras palavras: é um shopping center

134


disponível na internet. É um portal, com várias lojas virtuais, que pode objetivar púbicos diversos como B2B (business to busi-ness) ou B2C (business to consumer).

Representam uma economia de 5% a 15% para quem adota esse tipo de sistema

Questão 3Explique por qual razão o direito internacional é tão im-

portante para quer importar exportar:

Resposta: é o conjunto de princípios e normas, sejam po-sitivados ou costumeiros, que representam direito e deveres aplicáveis no âmbito internacional (perante a sociedade interna-cional). Vamos colocar de outra forma: busca viabilizar a convi-vência entre os integrantes da sociedade internacional.

Questão 4INCOTERMS, explique o que é discrimine as suas quatro

categorias.

Resposta: “Constituem uma espécie de súmula dos costumes interna-cionais em matéria de compra e venda.”

“... Os termos foram agrupados em quatro categorias basicamente diferentes, começando nomi-nalmente com a única condição na qual o vendedor coloca os bens à disposição do comprador no pró-prio local/estabelecimento do vendedor ( o termo ‘E’: EXM-Ex Works); seguido pelo segundo grupo no qual o vendedor é solicitado a realizar a entrega dos bens a um transportador indicado pelo comprador os termos ‘F’: FCA, FAZ, e FOB) continuando

135


com os termos ‘C’ (CFR, CIF, CPT e CIP), onde o vendedor tem de contratar o transporte, mas sem assumir o risco por eventual perda ou varia dos bens ou os custos adicionais devidos a eventos ocorridos após o embarque e despacho dos bens; e, finalmente os termos ‘D’, nos quais o vendedor arca com to-dos os custos e riscos necessários para levar os bens ao pais de destino (DAF, DES, DEQ, DDU e DDP) ...”

Questão 5Quais são os tipos modais na logística internacional e esco-

lha dois modais para explicar quais são as suas principais vanta-gens e desvantagens. Exemplifique duas situações.

TIPO DE MODAL

VANTAGENSDESVANTA-

GENS

Aeroviário

É o transporte mais rápido;

Não necessita de emba-lagem mais reforçada (manuseio mais cuida-doso).


continua

136


Aquaviário


Necessidade de transbordo nos portos;Distância dos cen-tros de produção;Maior exigência de embalagens;Menor flexibilidade nos serviços aliado a frequentes con-gestionamentos nos portos.

Ferroviário



continua

137


Rodoviário


Fretes mais altos em alguns casos;Menor capacidade de carga entre todos os outros modais;Menos competitivo para longas distân-cias.

Dutoviário



138


Comentários:

1) Com relação à movimentação a figura 11 nos mostra o aquaviário é o de maior capacidade e em último lugar o Duto viário. O parâmetro movimentação é calcula-do tendo como referência a frota disponível enquanto o segundo de acordo com a rede de dutos instalada (número de quilômetros existentes).

2) “A velocidade do modal de transporte está relacionada ao tempo disponível para a realização da entrega dos bens nos prazos combinados e à distância pela qual esses bens serão transportados”.

3) Segundo a figura 9 o modal aéreo pode ser considera-do o mais rápido, mas deve-se levar em conta o longo tempo de carga e descarga. Os aeroportos costumam ser lentos nesses pontos. Assim sendo é o mais rápi-do para longas distâncias. Em distancias mais curtas é bom levar em consideração o rodoviário.

4) Outra comparação que pode ser realizada entre os modais é em relação à confiabilidade, ou consistên-cia. Com base nesse parâmetro de comparação po-de-se notar que o duto viário aparece no topo, ao contrário do que acontece em relação à velocidade. Apresenta-se esse cenário, pois o modal duto viário funciona 24 horas por dia, 7 dias por semana, inde-pendentemente das condições climáticas, já o modal aeroviário é extremamente dependente dessas con-dições.

139


6) Quais são as fazes de um processo de importação?

Resposta:

• Administrativa: todos os procedimentos necessá-rios para efetuar uma importação, são aplicados de acordo com a operação e/ou tipo de mercadoria a ser importada. Compreende todos os atos que estão a car-go da secex, envolvendo a autorização para importar, que se completa com a emissão da licença de impor-tação;

Didaticamente: autorização para importação, dada pelo poder público (anvisa, cnen, cnpq, decex, ibama, mex, dentre outras) à aquisição do produto que se deseja;

• Cambial: que compreende a transferência da moeda estrangeira para o exterior, cujo controle está a cargo do banco central e que se processa por meio de um banco autorizado a operar em câmbio; e

Didaticamente: pagamento ao fornecedor (exportador), em moeda estrangeira.

• Fiscal: que compreende o despacho aduaneiro, mediante o re-colhimento de tributos, e que se completa com a retirada física da mercadoria da alfândega

Didaticamente: desembaraço alfandegário, que consiste na retirada da mercadoria da alfândega.

140


UNIDADE 03Questão 1

Assinale as alternativas que estão erradas:(Certo) Não importa a função de um dado estoque, ele

sempre vai ter um custo.

(Errado) Sempre que houver um desequilíbrio entre de-manda e fornecimento, deverá haver um estoque. Por isso a sua gestão é bastante similar não dependendo de qual tipo seja.

(Certo) Cada organização caracteriza-se por um deter-minado contexto, porém pode conceber que os desafios serão sempre similares.

Todas estão corretas.

Todas estão erradas.

Questão 1Denomine quais são os tipos de estoques e os defina:

Slack, Chambers e Johnston (2001) os divide da seguinte maneira:

• Estoque de proteção;

• Estoque de ciclo;

• Estoque de antecipação;

• Estoque de distribuição.

Estoque de proteção

141


Normalmente são estoques gerados quando não se tem cer-teza se haverá fornecimento quando houver a necessidade. No caso da figura 15 fica muito fácil entender do que se trada. A produção tem que produzir algo, mas não tem matéria prima para fazê-lo, pois os fornecedores, por algum problema qual-quer, não têm como suprir a necessidade. Então, se cria um es-toque de proteção para que o fato não ocorra.

Estoque de Ciclos

Quando uma empresa possui uma demanda relativamen-te constante e fabríca alguns produtos de cada vez. Por alguma questão qualquer, a empresa de nosso exemplo produz 5 pro-dutos: A, B, C, D e E, mas ela consegue produzir somente 3 produtos de cada vez. Ela tem uma boa ideia das quantidades de cada produto necessárias a cada mês, então ela cria um estoque de ciclo para garantir o fornecimento. Veja a figura 16

Estoque de antecipação

É quando se as flutuações de demanda são significativas, relativamente previsíveis e as variações de fornecimento são sig-nificantes. Em nosso exemplo a fábrica deve entregar uma gran-de quantidade de produtos em outubro para diversas lojas que deverão comercializa-los em novembro para o consumidor final. Para que isto seja possível a fábrica deve começar a sua produ-ção em junho. Assim sendo, é criado um estoque de antecipação para que o produto seja vendido na ocasião da necessidade. Uma fábrica de Panetones vai bem ao encontro do que se deseja mos-trar.

Estoque de distribuição

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Quanto se tem dificuldades de transporte constante com relação ao fornecedor e vários pontos de demanda. No exemplo da figura 18 temos 3 distribuidores com difícil acesso. Deste modo, cria-se estoques de distribuição.

Questão 3O que se deve entender por custo pela falta?

Faltou, o quanto se perde com isso? Custos gerados pela fal-ta de itens no instante da demanda. São custos cessantes (prejuízos causados pela interrupção de qualquer das atividades de uma empre-sa), de adiamento (referentes ao atraso), de urgência e outros mais.

Questão 4O que deve entender por política de estoque?

Políticas de estoque

Políticas de estoque são os princípios pelos quais o abasteci-mento e a saída de produtos (acabados ou não) são seguidos. Estas devem sempre objetivar o aumento da competitividade da empre-sa. Exemplo de algumas prioridades que podem ser assumidas.

• Antecipar compras sempre que haja a redução signifi-cativa nos custos de aquisição;

• O tempo de entrega do produto para o cliente;

• Ter definido o número de depósitos e quais os mate-riais que ficarão estocado em cada um deles;

• O nível de flexibilidade que será oferecido ao cliente

• Etc.

143


Questão 5Pesquise na internet o que é uma curva ABC, sistema de

faturamento e PDV/caixa e RFID (etiquetas de identificação por radiofrequência) e apresente os resultados.

Resposta: Curva ABC: site sugerido: https://endeavor.org.br/curva

-abc-gestao-estoque/

O Que É Um PDV?

O PDV (frente de caixa) é o terminal utilizado pelo

vendedor de um estabelecimento onde o cliente entrega

seus produtos para a contabilização e apuração dos valores.

É no PDV também onde é feito o pagamento da compra.

Equipamentos e periféricos de um PDV:

Os periféricos que compõe a frente de caixa podem ser

impressoras fiscais (ECF), impressoras não fiscais, assim como

impressoras de cheques, coletores óticos de código de barras e

terminais POS que são dispositivos para efetuar pagamentos de

crédito e débito com cartões.

Fonte: http://suporte.marketup.com/hc/pt-br/articles/202939729-O-que-%C3%A9-um-PDV-

RFID: site sugerido - http://insoft4aps.com.br/noti-cia/O-que-e-RFID-e-para-que-serve

144


UNIDADE 03Questão 1

Como o JIT pode ajudar uma empresa a ser mais compe-titiva?

Resposta:• Redução de custos;

• Aumento da produção;

• Aumento das vendas;

• Redução dos refugos;

• Melhor aproveitamento dos espaços;

• Melhor aproveitamento do pessoal;

• Redução de estoques; e

• Aumento real dos lucros.

Questão 2Como uma cadeia de suprimentos tem que se comportar

para que possa ser mais competitiva?

Resposta:• Responder com rapidez as constantes flutuações do mercado;

• Ter flexibilidade;

• Qualidade;

• Reduzir custos;

• Melhorar o atendimento;

145


• Incentivar a inovação.

Questão 3Quais os itens, de forma extensiva, que uma empresa deve

atuar junto ao fornecedor para conseguir os melhores resulta-dos?

Resposta:• Treinamento do pessoal do quadro funcional do for-necedor;

• Investimento nas operações do mesmo;

• A efetividade da via de comunicação:

• Avaliação do fornecedor e respectivo feedback;

• Foco no custo total (e não somente no preço);

• Perspectiva de longa duração.

Questão 4Qual o nível de comprometimento que a alta gestão deve

ter para conseguir os resultados desejados?

Resposta: Possamai, Selig, Jane (2007), avisa: A “ALTA GESTÃO

DA EMPRESA” deve se comprometer com o projeto de forma integral. Validando-o sempre que necessário for. Estar conscien-te que antes de se obter os retornos oriundos das melhorias de-verá demonstrar consistência em seus propósitos, investir tem-po e dinheiro.

Está-se a falar aqui de uma mudança cultural da empresa e cujo tempo médio de implantação gira em torno de dois anos e

146


meio. A busca pela qualidade requer o envolvimento da equipe como um todo. Definir, analisar e melhorar os processos críti-cos deve estar em pauta todos os dias.

Questão 5Quais são as práticas adotadas por grandes corporações no

desenvolvimento de seus fornecedores?

Resposta:• Avaliar o grau de prontidão do fornecedor para a mu-dança;

• Construir a confiança através da colaboração geren-ciando a resistência, motivando a participação de todos e dando tempo para aprender;

• Implementar mudanças amplas no sistema de acordo com as habilidades técnicas, gerenciais e sociais; e

• Dar suporte continuado e seguimento para as ativida-des desta fase de transição.

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