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superior. CURSO. DE TECNOLOGIA GRÁFICA. Gestão da Produção 3 Flávio Botana. CURSO SUPERIOR DE. tecnologia gráfica. Bibliografia. ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica Henrique L. Correa / Carlos A Correa Editora Atlas. - PowerPoint PPT Presentation
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Gestão da Produção 3
Flávio Botana
CURSO
CURSO SUPERIOR DE
DE TECNOLOGIA GRÁFICA
tecnologia gráfica
superior
Bibliografia
ADMINISTRAÇÃO DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Manufatura e Serviços: uma abordagem estratégica
Henrique L. Correa / Carlos A Correa
Editora Atlas
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Programa
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
• Modelo Prático
1. Planejamento Estratégico
2. Medidas de Desempenho
3. Custos
4. Prazos
5. Qualidade
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Um processo em evolução....
De:
GESTÃO DE PRODUÇÃO
Para:
GESTÃO ESTRATÉGICA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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Um processo em evolução....
A Gestão de Produção incorporou:
• O conceito de Serviços
• Visão Sistêmica e Macro
• Interligação com a Cadeia Produtiva ( fornecedores, outras unidades operacionais, terceirizações )
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Definição
GESTÃO DE OPERAÇÕES é a atividade
de gerenciamento estratégico de recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros);
de sua interação;
e dos processos que produzem e entregam produtos e serviços;
visando atender a necessidade e/ou desejos de QUALIDADE, TEMPO E CUSTOS de seus clientes
...
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Definição
Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com as necessidades de eficiência no uso dos recursos que os objetivos da organização requerem
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Quadro Geral de Referência para Gestão Estratégica de Produção e Operações
Representação gráfica da atuação da Gestão da Produção dentro deste contexto
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VisãoNegócio
Negócio
VisãoAmbiente
Ambiente
VisãoAprendizado
VisãoMercado
Mercado
ResultadosRecursos e competências
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e segurança. Produtos e processos. Instalações. Planejamento e controlede operações. Controle estatístico do processo e confiabilidade
VisãoNegócio
Negócio
VisãoAmbiente
Ambiente
VisãoAprendizado
VisãoMercado
Mercado
ResultadosDesempenhoOperacional
-Qualidade
-Custos
-Flexibilidade
-Velocidade
- Confiabilidade
Recursos e competências
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e segurança. Produtos e processos. Instalações. Planejamento e controlede operações. Controle estatístico do processo e confiabilidade
VisãoNegócio
Negócio
VisãoAmbiente
Ambiente
VisãoAprendizado
VisãoMercado
Mercado
ResultadosDesempenhoOperacional
-Qualidade
-Custos
-Flexibilidade
-Velocidade
- Confiabilidade
Recursos e competências
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e segurança. Produtos e processos. Instalações. Planejamento e controlede operações. Controle estatístico do processo e confiabilidade
Gestão Estratégicade Operações
Estratégia
Prioridades do
Restrições eOportunidades
VisãoNegócio
Negócio
VisãoAmbiente
Ambiente
VisãoAprendizado
VisãoMercado
Mercado
ResultadosDesempenhoOperacional
-Qualidade
-Custos
-Flexibilidade
-Velocidade
- Confiabilidade
Recursos e competências
. Estratégia de operações
. Rede de Operação
. Pacotes de valor
. Medidas de desempenho
. Qualidade Total
. Ética, sustentabilidade e segurança. Produtos e processos. Instalações. Planejamento e controlede operações. Controle estatístico do processo e confiabilidade
Gestão Estratégicade Operações
Estratégia
Prioridades do
Restrições eOportunidades
Concorrentes
Desempenho operacional dos
Benchmarking
Conclusão
A Gestão da Produção não é mais apenas uma atividade “interna”. Exige-se do gestor uma visão ampla do negócio, do mercado e do ambiente,
As decisões tendem a ser estratégicas, isto é, com visão de longo prazo.
A Gestão da Produção exige de seu ocupante conhecimento, competência e aplicação, pois as decisões freqüentemente têm que ser tomadas rapidamente e com a menor margem de erro possível.
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Planejamento Estratégico de Operações
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Porque?
1o. As operações envolvem a maioria dos investimentos em capital das organizações
2o. A maioria das decisões, em operações, inclui recursos físicos que têm, por natureza, “inércia decisória”
(tempo entre a tomada de decisão e o momento em que esta decisão toma efeito)
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Porque?
3o. As decisões em operações, uma vez implantadas, são normalmente difíceis e caras de serem revertidas
4o. As opções estratégicas adotadas impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro
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Objetivo da Estratégia de Operações
Garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir, e também adaptados ao ambiente em que se insere.
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Critérios de Desempenho Operacional
Qualidade
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Critérios de Desempenho Operacional
Custo / Preço
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Critérios de Desempenho Operacional
Velocidade
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Critérios de Desempenho Operacional
Confiabilidade
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Critérios de Desempenho Operacional
Flexibilidade
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Abordagem Genérica
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Clientes
Importânciarelativa doscritérios de
desempenho
Concorrentes
Desempenhocomparadodos critérios
dedesempenho
Análise simultânea
Prioridades de ação em operações
Importância estratégica dos critérios
Critérios Ganhadores de Pedidos
1. Proporciona vantagem crucial junto aos clientes – é o principal impulso da competitividade
2. Proporciona importante vantagem junto aos clientes – é sempre considerado
3. Proporciona vantagem útil junto à maioria dos clientes – é normalmente considerado
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Qualificadores
4. Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor
5. Precisa estar em torno da média do setor
6. Precisa estar a pouca distância da média do setor
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Importância estratégica dos critérios
Critérios Pouco Relevantes
7. Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importante no futuro
8. Muito raramente é considerado pelos clientes
9. Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será
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Comparação com a concorrência
Melhor que a concorrência
1. Consistente e consideravelmente melhor do que nosso melhor concorrente
2. Consistente e claramente melhor do que nosso melhor concorrente
3. Consistente e marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
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Comparação com a concorrência
Igual à concorrência
4. Com freqüência marginalmente melhor do que nosso melhor concorrente
5. Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes
6. Com freqüência, a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes
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Comparação com a concorrência
Pior do que a concorrência
7. Usual e marginalmente pior que a maioria dos nossos principais concorrentes
8. Usualmente pior do que a maioria dos nossos concorrentes
9. Consistentemente pior do que a maioria dos nossos concorrentes
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Análise simultânea Importância x Desempenho
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Co
mp
etên
cias
n
ão e
xplo
rad
as
1
2
3
4
5
6
7
8
9
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
r q
ue
Igu
al a
Pio
r q
ue
Opor
tunid
ades
at
uais
Opor
tunid
ades
fu
tura
s
Opor
tunid
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não
exp
lora
das
pel
a co
nco
rrên
cia
Des
emp
enh
o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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n
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xplo
rad
as
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
r q
ue
Igu
al a
Pio
r q
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Opor
tunid
ades
at
uais
Opor
tunid
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fu
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Opor
tunid
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exp
lora
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pel
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nco
rrên
cia
Des
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o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
5
Manutenção desta posição5
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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1
2
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5
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
r q
ue
Igu
al a
Pio
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Opor
tunid
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uais
Opor
tunid
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Opor
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rrên
cia
Des
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o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
99
B
9 Trajetória B -> Esforços com alta prioridade
5
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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1
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Igu
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Pio
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Opor
tunid
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at
uais
Opor
tunid
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fu
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s
Opor
tunid
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exp
lora
das
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a co
nco
rrên
cia
Des
emp
enh
o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
98
A
8 Trajetória A -> É qualificador e você não está concorrendo. Maior esforço
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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1
2
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7
8
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
r q
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Igu
al a
Pio
r q
ue
Opor
tunid
ades
at
uais
Opor
tunid
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Opor
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não
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lora
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nco
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Des
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o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3
J
3 Trajetória J -> Conter recursos e deixar ficar igual
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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as
1
2
3
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9
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Igu
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Pio
r q
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Opor
tunid
ades
at
uais
Opor
tunid
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s
Opor
tunid
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não
exp
lora
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pel
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nco
rrên
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Des
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o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3
J
3 Trajetória M -> Valorizar o critério junto ao cliente - Mkt
M
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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as
1
2
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5
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Pio
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Opor
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Opor
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Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
3
J
3 Trajetória K -> Busca de novos mercados
M
K
Estratégias (Prioridades Competitivas)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Co
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as
1
2
3
4
5
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9
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
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Igu
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Pio
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Opor
tunid
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at
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Opor
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não
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lora
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Des
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con
corr
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a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
4D
4 Trajetória D -> Valorizar junto ao cliente - Mkt
Estratégias (Prioridades Competitivas)
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Co
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as
1
2
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5
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8
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Igu
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Opor
tunid
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at
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Opor
tunid
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Opor
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Des
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com
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à
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a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
4D
4 Trajetória L -> Conter recursos e deixar ficar igual
L
Estratégias (Prioridades Competitivas)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Co
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as
1
2
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5
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Pio
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Opor
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at
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Opor
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s
Opor
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não
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rrên
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Des
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com
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con
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a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
97
7 Trajetória I -> Pouca Prioridade
I
Estratégias (Prioridades Competitivas)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Co
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as
1
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Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Igu
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Pio
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Opor
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Opor
tunid
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Opor
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não
exp
lora
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nco
rrên
cia
Des
emp
enh
o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
6
6 Trajetória C -> Alguma prioridade
C
Estratégias (Prioridades Competitivas)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Co
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n
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xplo
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1
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6
7
8
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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
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Opor
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at
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Opor
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Des
emp
enh
o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
1 Trajetória E -> Sensibilizar o mercado
E
Estratégias (Prioridades Competitivas)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Co
mp
etên
cias
n
ão e
xplo
rad
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
r q
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Igu
al a
Pio
r q
ue
Opor
tunid
ades
at
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Opor
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Opor
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ades
não
exp
lora
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nco
rrên
cia
Des
emp
enh
o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
1 Trajetória G -> Busca de novos mercados
E
G
Estratégias (Prioridades Competitivas)
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Co
mp
etên
cias
n
ão e
xplo
rad
as
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Importância dada pelo cliente
Oportunidades em outros segmentos do
mercado
Critérios de Desempenho
Excesso (urgente?)
Adequado 1
Melhorar 1
Mel
ho
r q
ue
Igu
al a
Pio
r q
ue
Opor
tunid
ades
at
uais
Opor
tunid
ades
fu
tura
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Opor
tunid
ades
não
exp
lora
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nco
rrên
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Des
emp
enh
o
com
par
ado
à
con
corr
ênci
a
Menos importante
Qualificador Ganhador de pedidos
Excesso (útil?)
Adequado 2
Urgência máxima
Melhorar 2
Urgência
Vantagem competitiva (manutenção)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
2 Trajetória F -> Se tiver potencial, transforme em
F
2
1
Conclusão
1. O Planejamento Estratégico tem que ser feito
2. O Planejamento Estratégico deve ser feito (ou revisto) anualmente ou sempre que um evento relevante indique que seja hora de “repensar” a estratégia
3. A Estratégia não é um evento de 1 semana. Ela deve estar na cabeça dos gestores / líderes SEMPRE
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Medidas e Avaliação de Desempenho
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Medidas e Avaliação de Desempenho
PORQUE VEM GANHANDO IMPORTÂNCIA?• Nova natureza dos negócios (novos sistemas de
custeio)
• Competitividade mais acirrada
• Necessidade de melhoramento contínuo
• Mudança nas demandas externas ( ISO, Auditorias de clientes, Certificações )
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Medição de Desempenho
2 DIMENSÕES
• Eficácia: fazer a coisa certa
• Eficiência: fazer certo a coisa ($)
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Medição de Desempenho
PROPÓSITOS PRINCIPAIS
• Planejamento e Controle
• Orientar ações e comportamentos
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BSC – Balanced Scorecard
Kaplan e Norton“As medidas exclusivamente financeiras são insuficientes”
Financeiro: “Para ter sucesso financeiro, como devemos aparecer para os acionistas?”
Cliente: “Para atingir nossa visão, como aparecer para os nossos clientes?”
Processos Internos do negócio: “Para satisfazer acionistas e clientes, em que processos do negócio devemos ser excelentes?”
Aprendizado e crescimento: “Para atingir nossa visão, como sustentar nossa habilidade de mudar e melhorar?”
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BSC – Balanced Scorecard
E para cada uma destas dimensões ( Financeiro, Cliente, Processos internos de negócios e Aprendizado e crescimento ) devemos ter:
• Objetivos
• Medidas
• Metas
• Iniciativas
Lembrando Deming......
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A CUSTO
• Custos relativos à concorrência• Custos de manufatura (operação)• Produtividade do Capital• Produtividade da mão de obra• Produtividade do equipamento• Produtividade total dos fatores• Mão de obra direta• Mão de obra indireta• Redução de estoques• Índices de refugos• Retrabalhos e reparos
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A CUSTO
• Custos referentes a qualidade• Custo relativo (percentual) de mão de obra• Custo relativo (percentual) do equipamento• Custo relativo (percentual) de materiais• Redução do tempo de set up• Custos com materiais• Custos de Projeto• Despesas com pesquisa e desenvolvimento• Custos de distribuição• Custos com terceirizações• Custos administrativos
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
• Qualidade relativa percebida do produto• Qualidade relativa percebida das instalações e do
atendimento• Qualidade comparada aos concorrentes• Qualidade da comunicação com os clientes• Confiabilidade do produto (probabilidade de falha
em determinado período)• Durabilidade do produto• Percentual de clientes satisfeitos e grau de
satisfação dos clientes• Número de reclamações
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A QUALIDADE
• Taxa de retenção de clientes• Valor de mercadorias devolvidas• Falhas do campo• Redução percentual de produtos defeituosos• Redução percentual de refugo• Custos da qualidade (prevenção, inspeção, falhas
internas e falhas externas)• Qualidade de fornecedores
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A FLEXIBILIDADE
• Flexibilidade percebida• Quanto a qualidade não é afetada por mudança de
mix/volume• Quanto os custos não são afetados por mudança de
mix/volume• Quanto o desempenho de entregas não é afetado
por mudança de mix/volume• Tempo de desenvolvimento de novos produtos• Velocidade da operação para responder a
mudanças de mix• Quão rápido a operação se ajusta a mudanças de
volume
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A VELOCIDADE
• Lead times internos• Tempo de processamento dos pedidos• Tempo de resposta a solicitação de clientes• Tempo de resposta a solicitações urgentes de
clientes• Estoques em processo• Tempo do ciclo de operação
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O que medir?
GRUPO RELACIONADO A CONFIABILIDADE
• Confiabilidade percebida• Percentual de entregas no prazo• Percentual de datas renegociadas com clientes• Percentual de pedidos com quantidade incorreta• Atraso médio
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Características
BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:
• Ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação
• Ser simples de entender e usar• Prover feedback em tempo e de forma precisa• Ser baseadas em quantidades que possam ser
influenciadas ou controladas pelo usuário.• Referir-se a metas específicas• Ser relevantes• Ser claramente definidas• Focalizar melhoramentos
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Características
BOAS MEDIDAS DE DESEMPENHO DEVERIAM:
• Referir-se a tendências mais que situações estáticas• Ser objetivas e não apenas opinativas• Ser mais globais que localizadas
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Quadro de referência para definição de medidas de desempenho
Medida (nome)PropósitoRefere-se aMetaFórmulaFreqüênciaQuem mede?Fontes de dadosQuem age nos dados?Quais ações possíveis?Notas e comentários
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Conclusão
As pessoas fazem o que delas é cobrado
Os medidores de desempenho dever ser poucos e bons
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Custos – Atuação da Produção
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Custos e Formação do Preço de Venda
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Matérias Primas
Pessoal
Equipamento
Indiretos de Produção
Overhead (Administração)
Lucros
Impostos e Comissões
Custos
ESTRUTURAÇÃO DE UMA PLANILHA DE CUSTOS
• Custos Diretos: Cálculos técnicos• Custos Indiretos: Apropriação por Rateio -Mapa de
Localização de Custos (MLC)
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Planilha de Custos
Levantamento dos Custos Indiretos• Salário da mão-de-obra direta• Encargos Sociais• Salários e Encargos da mão-de-obra indireta• Depreciação técnica dos ativos imobilizados• Materiais auxiliares• Energia Elétrica• Aluguéis e Taxas/Impostos• Despesas de Manutenção e Conservação• Diversos Custos Administrativos
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Planilha de Custos
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Item Custo Valores em R$
1 Salários da mão-de-obra direta
2 Encargos sociais da mão-de-obra direta
SUB-TOTAL A (1+2)
3 Salários da mão-de-obra indireta
4 Encargos sociais da mão-de-obra indireta
5 Depreciação técnica dos Centros Produtivos
6 Depreciação técnica dos Centros Administrativos
7 Materiais auxiliares
8 Energia Elétrica
9 Alugueis
10 Taxas e Impostos
11 Despesas de Manutenção e Conservação
12 Diversos Custos Administrativos
SUB-TOTAL B (3 a 12)
TOTAL C ( A + B )
LEVANTAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS
Planilha de Custos
CONCEITOS IMPORTANTES:• Rateios
Apropriação dos custos indiretosIncertezaCritérios
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Planilha de Custos
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Centros de Custos
Produtivos
Mão-de-obra Direta
Sub-Total AHoras
ProdutivasCusto hora
MOD Coef. BurdenCusto hora
BurdenDepreciação/
horaCusto hora
totalCusto hora
adotado
Impressão
Acabamento
Cópia
Custo hora MOD = Mão-de-obra Direta / Horas ProdutivasCusto hora Burden = Custo hora MOD * ( 1+Coef. Burden )Custo hora total = Custo hora Burden + Depreciação / horaCusto hora adotado = decisão gerencial!
Mapa de Localização de Custos - MLC
6120,00 248,5 24,62 3,25 80,03 18,44 98,47 100,00
Planilha de Custos
Número de Horas ProdutivasExemplo:8,8 horas trabalhadas/dia * 22 dias/mês 193,6 h2 manhãs/mês de manut prevent 10,0 h0,5 h de lavagem por dia 11,0 h10% de tempos improdutivos (*) 17,3 h20% de ociosidade (**) 31,0 h
BASE DE CÁLCULO UNITÁRIA 124,3 h
(*) Café, Banheiro, Reuniões, etc(**) Maq ok, equipe ok e não tem serviço para rodar
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Planilha de Custos
CONCEITOS IMPORTANTES:• Avaliação de Ociosidade
Margem de Erro muito grandeÉ variável, se houver sazonalidadeNão pode ser baseada apenas no passado
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentosVelocidade dos Equipamentos para orçamentação
• As horas paradas devem ser “subsidiadas” pelas horas trabalhadas.
• Conceitualmente deve-se cobrar a velocidade líquida de produção
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentosVelocidade dos Equipamentos para orçamentação
Portanto deve-se ter uma velocidade de equipamento que inclua todas as horas paradas durante o processo.• Manutenções Corretivas• Problemas de Processo• Esperas• Aprovações
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentosVelocidade dos Equipamentos para orçamentação
• Não se devem considerar as horas paradas ociosas nem as que já foram consideradas no cálculo de Horas Produtivas no MLC.
• Para a obtenção deste valor deve-se fazer um levantamento histórico das paradas e através de análise, determinar os índices para o futuro.
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Hora Máquina x Desempenho
Desempenho dos equipamentos
• Tiragem• Matérias Primas• Influência da qualidade da mão-de-obra
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Atuação da Produção nos Custos
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Atuação da Produção nos Custos
MATÉRIAS PRIMASBom projetoBoa utilizaçãoPreservação da qualidadeAproveitamento dos refugos
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Atuação da Produção nos Custos
PESSOALProdutividade
Capacidade de Resolver ProblemasPreocupação com paradas de
máquinaVisão de “analisar a qualidade
antes”Formação de equipe
Capacitação / TreinamentoMelhor utilização do “recurso”
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Atuação da Produção nos Custos
EQUIPAMENTOHoras Paradas
ManutençãoParadas por processoParadas por programaçãoGARGALO
ConservaçãoManutenções Preditivas
Renovação
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃOEstrutura organizacional para otimização do desempenho em qualidade e produtividade
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Conceito:Atividade Principal (Gerador de
Resultado)+
Suporte Funcional (Gerador de Custo)
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Atuação da Produção nos Custos
ATIVIDADE PRINCIPAL
Conceito: Gerador de Resultado
Não pode pararNão poder perder seu foco, que é gerar
resultadoPrecisa que “todos” trabalhem para ele.
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
Conceito: Gerador de Custo
Se não ajuda a vender ou não ajuda a produzir, não serve para nada.
Foco no futuro ( o próximo )Estrutura enxuta
LEMBRANDO QUE A META É A BUSCA DA REDUÇÃO DOS CUSTOS FIXOS
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Atuação da Produção nos Custos
INDIRETOS DE PRODUÇÃO
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AtividadePrincipal
StaffTécnico
Administração
Programação
SupervisãoTécnica
Seleção eTreinamento
Qualidade Ambiente
Atuação da Produção nos Custos
O conceito de Redução de Despesas
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Redução de Despesas
É um mesmo problema que pode ser visto sob vários aspectos...• Aspecto Financeiro• Aspecto Educacional• Aspecto de Busca da Melhoria• Aspecto Motivacional
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Redução de Despesas
ASPECTO FINANCEIROÉ a busca “efetiva” da redução das despesas na área de Produção.
• Visa-se a eliminação, substituição, junção ou melhoria de tarefas, utilização de materiais com o objetivo de reduzir despesas
• São medidas normalmente antipáticas
• Deve-se sempre analisar o custo x benefício sob a ótica da economia: “Perde-se mais no consumo / qualidade / produtividade do que a economia gerada com a mudança?”
• Pensar sempre numa atuação seguindo as prioridades de uma curva ABCCURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA GRÁFICA SENAI - SP
Redução de Despesas
ASPECTO EDUCACIONALPode-se “compartilhar” com os funcionários as necessidades que as empresas e as pessoas têm de buscar uma diminuição nos desperdícios e uma busca de economia de uma forma geral.
• Programas educacionais de limpeza e redução de desperdícios (5S)
• Trabalhar a qualidade individual dos funcionários
• Mostrar o resultado obtido e, se possível, dirigir parte dos recursos economizados para projetos que beneficiem os próprios funcionários
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Redução de Despesas
ASPECTO DE BUSCA DE MELHORIAÉ a delegação de tarefas de redução de custos para um setor, uma pessoa ou um grupo de pessoas que passam a ter a “missão” de buscar reduções inteligentes de despesas.Pode-se também trabalhar com APG’s (Atividades de Pequenos Grupos) como por exemplo, os CCQ’s ou Grupos de Melhoria com a missão de redução de despesas.Essas pessoas / grupos funcionariam como uma estrutura horizontal no organograma da empresa com atuação permitida em qualquer setor e seu sucesso / fracasso estaria vinculado ao resultado obtido.
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Redução de Despesas
ASPECTO MOTIVACIONALSe for destinado alguma parte das economias em prol dos funcionários, a busca da redução de despesas tende a ser mais eficaz.
• Pode-se usar a sistemática de PLR para estruturar um projeto destes
• Deve-se ter cuidado com os exageros
• É bom sempre olhar a redução de custos sob a ótica de produtividadeR$/pç produzida, por exemplo.
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Redução de Despesas
EXEMPLOS DE ATUAÇÃO• Manutenção “oficial” x Manutenção paralela• Nacionalização de peças• Desenvolvimento de materiais auxiliares
alternativos• Análises de custo x desempenho• Terceirizações• Manutenção interna x externa• Boas negociações com fornecedores• Reduções de estoques
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Conclusão
A TAREFA DE REDUÇÃO DE CUSTOS SERÁ SEMPRE UMA DAS PRIORIDADES DO GESTOR DE PRODUÇÃO
É RESPONSABILIDADE DO GESTOR PROMOVER UMA “REDUÇÃO INTELIGENTE DE CUSTOS”
ESTA ATUAÇÃO SERÁ SEMPRE ANTIPÁTICA AOS OLHOS DOS FUNCIONÁRIOS, PORÉM ISSO NÃO PODE IMPEDIR QUE A TAREFA SEJA BEM EXECUTADA.
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PCP – Atuação da Produção
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
COMPETITIVIDADE
É sempre o início de tudo
Busca-se< Prazos< Custos
através da
OTIMIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS
Comercial (atender de qualquer forma o cliente)
X
Produção (otimizar a Produtividade)
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
CONFLITO NATURAL DAS EMPRESAS
A decisão é sempre SITUACIONAL;
E o PCP é o instrumento desta decisão
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
POSTURA
• Neutra em relação ao conflito Comercial x Produção• Confiável na manutenção dos compromissos
assumidos• Persistente na busca de soluções• Flexível na negociação de conflitos com os diversos
níveis da Empresa.
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
NÍVEL DE CONHECIMENTO
• Gráfico: Altíssimo• Cálculo: Razoável
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
NÍVEIS DE ATUAÇÃO
• Planejamento da Capacidade• Prazificação• Programação
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
NÍVEIS DE ATUAÇÃO
• Controle(É sub produto)
• Tudo o que se planeja deve ser controlado• Deve orientar decisões
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PCP – Planejamento e Controle da Produção
BASE TEÓRICA
• Teoria das Restrições( A Meta )
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Teoria das Restrições
Gargalo:É o recurso que tem uma capacidade menor que a
demanda disponível• A capacidade da fábrica gerar dinheiro é
conduzida pelo gargalo.• A velocidade da fábrica é a velocidade do
gargalo
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Teoria das Restrições
Gargalo:
• Não pode parar!• Não pode processar peças defeituosas!• Não pode processar peças que não são necessárias!
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Teoria das Restrições
Gargalo:
Medidor de Eficácia• TUG (Taxa de Utilização Global)
• Capacidade Limite Teórica5 grandes perdas• Acerto• Redução de Velocidade• Processo• Produção• Administração
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Teoria das Restrições
Eventos DependentesFlutuações Estatísticas
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Teoria das Restrições
• Tambor• Pulmão• Corda
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Teoria das Restrições
EQUILIBRAR O FLUXO E NÃO A CAPACIDADE !!
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PCP
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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Planejamento da Capacidade
Base: Gargalo
(Teoria das Restrições)
Logo, não é preciso trabalhar com extremo nível de detalhes todos os recursos produtivos.
Isso só será necessário em situações excepcionais onde um recursos não gargalo se torna estrategicamente ou momentaneamente relevante.
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Planejamento da Capacidade
INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( I ):CAPACIDADE DISPONÍVEL
“Podemos fazer xx unidades de produção a cada yy unidades de tempo”.
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Planejamento da Capacidade
Unidades de Produção• Do gargalo• Mensuráveis previamente
Unidades de Tempo• Para Planejamento
SemanasMesesAnos
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Planejamento da Capacidade
Atuação da Gestão de Produção:
“Aumentar a Capacidade Disponível”
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Planejamento da Capacidade
INFORMAÇÃO A SER FORNECIDA ( II ):OCUPAÇÃO DA CAPACIDADE
“Estamos com x%x% da Capacidade ocupada no período de tempo yy”
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Planejamento da Capacidade
% de Ocupação da Capacidade
Carga Vendida (ou Reservada ) Capacidade
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Planejamento da Capacidade
Atuação da Gestão de Produção:
“Adequação da Capacidade à Demanda”
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Depto Comercial
Reorientação da Política Comercial• Vender Mais / Menos• Aumentar / Abaixar Preços• Selecionar Clientes / Pedidos• Reestabelecer Prazos de entrega
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Depto Produção
Adequações Capacidade / Carga• Horas Extras• Terceirizações• Férias• Reformas
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Depto Financeiro
Análises Econômicas e Financeiras• Previsões de Receitas e Despesas• Análise de Fluxos de Caixa• Verificação de Necessidades de Recursos• Análises de Aplicações de Excedentes
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Planejamento da Capacidade
DECISÕES RESULTANTES DO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
Depto Suprimentos
Disponibilização de Recursos• Estoques• Compras
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Cálculo da Capacidade
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Cálculo da Capacidade
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Acerto
Virando
Paradaspor problemas
Ociosidade
ParadasAdministrativas
24 horas
A acertosB horas
C h/acerto
D unids produzidasE horas
F unids/h
G horas
H horas
I horas
Tripulação okServiço ok
V=0
Tripulação okServiço não ok
Tripulação não ok
Horas para Planejamento
B + E + G + H + I = 24 horas
Para Planejamento, assumo Ociosidade = 0 (H=0)
Portanto para o cálculo das horas planejadas deve-se apenas retirar as horas não tripuladas, isto é, as horas com paradas administrativas (I).
hplan = (24 – I) horas/dia
Para cálculos de semana ou mês, basta multiplicar pela quantidade de dias úteis do período
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Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto embutido(assume-se que a tiragem média atual será mantida)
Prod c/ac =
Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje
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D
E+B+Gunids / h
Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto embutido
Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”
CAPACIDADE = Prod c/ac * hplan * No. dias úteis
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto embutido
Carga Estimada pela Empresa = K
No. de horas previstas
Se hprev < hplan temos um período “viável”
Se hprev > hplan temos um período que necessita de ajustes
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hprev =K
Prod c/ac
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto embutido
Porcentagem de utilização da Capacidade
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% Ocupação = hprev
hplan
Produtividade para Planejamento e Tempo Médio de Acerto
a) Com o Acerto destacado(assume-se que a tiragem média atual NÃO será mantida ou é muito variável)
Prod s/ac =
Obs: G -> parte-se do pressuposto que o nível de problemas se manterá o mesmo de hoje
TMA =
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D
E+Gunids / h
B
Ah/acerto
Produtividade para Planejamento
a) Com o Acerto destacado
Cálculo da Capacidade em “unidades de produção”
NÃO FAZ SENTIDO, POIS EXISTE A DEPENDÊNCIA DO NÚMERO DE ACERTOS PREVISTOS
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
Carga Estimada pela Empresa = K
No. de horas virando previstas
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hvir prev =K
Prod s/ac
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
No. de Acertos Estimado pela Empresa = S
No. de horas de acerto previstas
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hac prev =S
TMA
Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
Se hac prev + hvir prev < hplan temos um período “viável”
Se hac prev + hvir prev > hplan temos um período que necessita de ajustes
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Avaliação da Ocupação da Capacidade
a) Com o Acerto destacado
Porcentagem de utilização da Capacidade
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% Ocupação =hac prev + hvir prev
hplan
PCP
PRAZIFICAÇÃO
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Prazificação
Teoria das Restrições
• Tambor• Pulmão• Corda
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Prazificação
Teoria das Restrições
• Tambor -> Gargalo• Pulmão -> Folga antes do Gargalo• Corda -> Tempos de produção dos não
gargalos
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Prazificação
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RecursoGargalo
RecursoNão gargalo
RecursoNão gargalo
RecursoNão gargalo
RecursoNão gargalo
tm
tmtm
tm
OU
Prazificação
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RecursoGargalo
RecursoNão gargalo
RecursoNão gargalo
RecursoNão gargalo
RecursoNão gargalo
tm tmtm tm
Prazificação
Método
1) Faço seqüência do gargalo, com uma “tendência” a seguir a ordem dos prazos de entrega solicitados.
2) Estimo tempos em relação ao gargalo ou individualmente para os recursos não gargalo
3) Crio uma margem de segurança antes do gargalo, para garantir a não interrupção do processo no gargalo
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Prazificação
Cálculo de Tempo para o Gargalo
Cálculo técnico
Unidade de Tempo = horas
Acompanhamento Real x Previsto constante!
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Prazificação
Cálculo de Tempo para os não gargalos
Cálculo aproximado
Unidade de Tempo = turnos ou dias
DEVE-SE FAZER UMA TABELA DE TEMPOS PARA OS RECURSOS NÃO GARGALO QUE DEVE SER CHECADA PERIODICAMENTE, PRINCIPALMENTE SE ESTIVEREM OCORRENDO ATRASOS.
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Prazificação
Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais
Base: Tabela com hora de início e hora de término do
recurso gargalo.
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Prazo deEntrega
= Hora de Términodo Gargalo
+
Tempo de Produçãodos não Gargalos
posteriores
Prazificação
Definição de prazos de entrega e prazos de fechamento de originais
Base: Tabela com hora de início e hora de término do
recurso gargalo.
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Data deFechamento
= Hora de Iníciodo Gargalo
-
Tempo de Produçãodos não Gargalos
anteriores
-Margem
deSegurança
Programação
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Programação
• Sequenciamento recurso a recurso
• Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”
• Foco: garantir a seqüência do GARGALO.
• Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas
• Acompanhar o desempenho
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Programação
Sequenciamento recurso a recurso
• É importante “ver o todo”
• Focar a produtividade individual do recurso, a menos que exista o risco de desabastecimento do Gargalo.
• Acompanhar o desempenho individual (com cuidado!)
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Programação
Orientação para todos os setores para garantir “o próximo”
• Todos (mas principalmente o Gargalo) não podem ficar parados esperando algum recurso que poderia ser providenciado anteriormente.
• Devem haver pessoas ou setores responsáveis pela atividade de prover os recursos aos setores produtivos evitando paradas de máquina por espera.
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Programação
Foco: garantir a seqüência do GARGALO.
• Todos os cuidados devem ser dobrados para o Gargalo.
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Programação
Acompanhar os problemas e tomar medidas preventivas
• Estar na fábrica o tempo inteiro para que as decisões sejam rápidas e precisas
• Conhecer muito bem as prioridades
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Programação
Acompanhar o desempenho
• Perceber e acionar os responsáveis quando houverem problemas com o desempenho dos recursos
• Rever constantemente os padrões de desempenho para uma programação mais precisa
• “Puxar” junto à Produção os desempenhos para cima.
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Softwares
Podem ser muito bons se forem utilizados como “ferramenta”
Nada substitui o conhecimento, a competência e o feeling do homem para a administração da produção
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Conclusão
O PCP é estratégico na empresa
A interação e integração do PCP com todas as áreas da empresa pode trazer muitos resultados favoráveis, inclusive financeiros
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Qualidade do Produto – Atuação da Produção
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Qualidade do Produto
Análise Crítica do Projeto
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Análise Crítica de Projeto
O QUE É?
Análise
•Criteriosa
•Detalhada
•Prática
•Redundante
Do projeto aprovado pelo cliente “antes” de seu início no processo de produção
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Análise Crítica de Projeto
QUANDO?
O momento crítico é a emissão da OS/OF/OP
É o momento onde as incertezas (aceitáveis) do orçamento tem que ser esclarecidas e detalhadas
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Checagem “in loco” das informações contidas no orçamento
Por exemplo:
“caixa de papelão tem no estoque”
“material já encomendado”
“o cliente irá providenciar”
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Verificações:
Modelos
Referências
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Verificação “etapa por etapa” de produção, se todas as informações necessárias para a execução do processo estão disponíveis.
Sugere-se a execução de um check-list ou de um formulário de Ficha Técnica, para que nada seja esquecido.
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Estabelecimento de “check points” bem determinados e corretamente alertados
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Análise Crítica de Projeto
COMO?
Verificação do fluxo de produção previsto
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Análise Crítica de Projeto
QUEM?
Alguém muito técnico
Que conheça muito o produto e
Que saiba muito sobre o processo
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Análise Crítica de Projeto
ONDE?
Na entrada da fábrica
Teoricamente a OP não entra na fábrica sem esta aprovação.
Logo, ela só entra sem dúvidas.
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Análise Crítica de Projeto
JUSTIFICATIVA
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Erro pego no Impacto Relativo sobre o Custo
Projeto Desprezível
Processo 1 X
Produto Acabado 10 X
Campo 100 X
Análise Crítica de Projeto
CUIDADOS
REPETIÇÕES
PRODUTOS FÁCEIS
PRODUTOS URGENTES (queimam-se etapas)
PERÍODO DE POUCO TRABALHO (também queimam-se etapas)
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Análise Crítica de Projeto
CUIDADOS
“TODOS OS ERROS DE INFORMAÇÃO OCORREM PORQUE ALGUÉM ENTENDEU ALGUMA COISA ERRADA E NÃO FOI ESCLARECER ANTES DE FAZER O TRABALHO”
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Qualidade do Produto
Instruções de Trabalho
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Qualidade do Produto
Controle da Qualidade
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