GESTÃO DE DESIGN E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA …janainaramos.com.br/idemi2015/anais/04/143840.pdf · Envolveu observação, construção de um mapa mental e aplicação de formulários

1 Fourth International Conference on Integration of Design, Engineering and Management for innovation.

Florianópolis, SC, Brazil, October 07-10, 2015.

GESTÃO DE DESIGN E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA ORGANIZAÇÕES NO SETOR DO ARTESANATO: PROPOSIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE

UM PLANO ESTRATÉGICO PARA A ARA - ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO DE ARTESANATO

DESIGN MANAGEMENT'S CONTRIBUTION TO ORGANIZATIONS IN CRAFTS SECTOR: PROPOSAL AND IMPLEMENTATION OF A

STRATEGIC PLAN FOR ARA- ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO DE ARTESANATO

Marina Cuneo Aguiar,

Mestranda

UFSC

Florianópolis, Santa Catarina,

Brasil

[email protected]

Eugenio A. D. Merino, Dr.

UFSC

Florianópolis, SC, Brasil

[email protected]

Giselle S. A. D. Merino, Dra.

UDESC-UFSC


[email protected]

Ricardo Triska, Dr.

UFSC


[email protected]

RESUMO O presente artigo traz como temática a gestão de

design e sua contribuição em nível estratégico e

operacional para organizações do setor do

artesanato. Expressão da cultura de um povo, o

artesanato carrega e transmite seus valores,

tradições e habilidades, revelando-se como um

importante fator de valorização cultural local e

geração de renda. No entanto, a informalidade da

atividade e a falta de uma visão sistêmica por

parte do artesão ainda gera dificuldades para a

inserção competitiva da atividade no mercado.

Neste sentido, a gestão de design, definida como

uma forma de organizar e gerenciar os recursos

existentes em uma organização pode vir como

contribuinte ao trazer uma visão sistêmica e

estratégica para o setor. Este artigo tem como

objetivo verificar a contribuição da gestão de

design em nível estratégico e operacional em

uma associação de artesanato por meio da

proposição e implantação de um plano

estratégico de gestão de design. O artigo

encontra-se composta de duas etapas: uma

primeira de revisão bibliográfica dos principais

conceitos relacionados aos temas gestão de

design, gestão estratégica nas organizações e

artesanato; e em uma segunda etapa

caracterizada por um estudo de caso com a

associação de artesanato do Ribeirão da Ilha,

localizada ao sul da Ilha de Santa Catarina.

Envolveu observação, construção de um mapa

mental e aplicação de formulários. Por meio do

levantamento de dados e da aplicação destes na

ferramenta de análise CDS, que contempla a



Competitividade, Diferenciação e

Sustentabilidade, foram identificadas

potencialidades e fragilidades referentes aos

associados, ao produto e à Associação Ribeirão

de Artesanato - ARA. Desta forma, buscando uma

abordagem em nível estratégico, foi desenvolvido

um plano de gestão de design e, em seguida, sob

enfoque operacional, implementada uma das

ações definidas. O desenvolvimento do projeto da

Associação Ribeirão de Artesanato foi feito com

base no Guia de Orientação para

Desenvolvimento de Projetos – GODP. Os

resultados obtidos permitiram concluir que a

gestão de design contribui para a valorização do

artesanato, de forma a agregar valor a produtos,

artesãos, comunidades e organizações vinculadas

a esta área, potencializando sua competitividade,

diferenciação e sustentabilidade.

Palavras-chave: Gestão de Design. Gestão

Estratégica. Artesanato. Plano estratégico.

ABSTRACT

This article addresses the design management

and its contribution to strategic and operational

level for handicraft sector organizations. As a

nation’s cultural expression, craft carries and

transmits its values, traditions and skills,

revealing itself as an important location factor

cultural appreciation and income generation.

However, the lack of a systemic view by the

craftsman and the informality of the activity still

create difficulties for the competitive insertion of

the activity in the market. By this way, design

management, defined as a way to organize and

manage existing resources in an organization,

may come as contributors to bring a systemic

and strategic vision for the sector. This article

aims to verify design management’s contribution

to strategic and operational levels in a craft

association through the proposition and

implementation of a strategic plan design

management. The article is structured by two

stages: the first one is about a bibliographic

review of key concepts related to design

management, strategic management in

organizations and craft; and in a second stage

characterized by a case study with a craft

association of Ribeirão da Ilha, located in South

of Santa Catarina Island. It has involved

observation, making a mental map and

application forms. Through data collection and its

analysis, applied to the CDS (Competitiveness,

Differentiation and Sustainability) tool, strengths

and weaknesses relating to the associates, the

produtc and the association Associação Ribeirão

de Artesanato – ARA were identified. Thus, in an

approach aiming at a strategic level, a plan of

design management were first developed, and

then under operating approach, one of the

actions defined was implemented. The Associação

Ribeirão de Artesanato’s project was developed

based in the Guidance of Development Projects –

GDP. The results showed that design

management contributes to the appreciation of

the handicraft in order to add value to products,

artisans, communities and organizations

connected to this area, enhancing their

competitiveness, differentiation and

sustainability.

Keywords: Design Management. Strategic

management. Craft. Strategic plan.

1. INTRODUÇÃO O consumo, a relação entre consumidor e

produto, tem sofrido alterações nos últimos anos

em um duplo sentido: acelerou-se, alterando os

ritmos tradicionais de troca, e massificou-se pela

multiplicação da produção direcionada a um

consumo em massa de todos os tipos de produto

(GIMENO, 2000). Com o avanço da globalização,

apesar de sua tendência à homogeneização

cultural, houve também um confrontamento de

diferentes culturas, contribuindo assim para a

percepção da diversidade e para a construção e

reconstrução de novas identidades (CARDOSO;

GONTIJO; QUEIROZ, 2009). Neste contexto, o

artesanato ressurgiu, apresentando-se como

contrapartida a esta massificação e uniformização

dos produtos globalizados (MASCÊNE, 2010).

Como expressão de um povo, o artesanato

carrega e transmite seus valores, crenças e

culturas; revela modos de viver de uma

sociedade; traduz suas capacidades e limitações,

desejos e medos (MATTOS, 2008). Em nível

nacional e mundial, a atividade vem sendo

valorizada e reconhecida como parte fundamental

da vida cultural e econômica de uma localidade,



devido ao elevado potencial de ocupação e

geração de renda (MASCÊNE, 2010).

Apesar de sua importância econômica, a

comercialização ainda é um dos maiores desafios

para o artesanato, tanto no acesso ao mercado

quanto em relação ao retorno financeiro. Por

ainda não ser uma atividade totalmente

estruturada, valorizada e reconhecida,

geralmente tida como ocupação secundária, os

retornos financeiros não são satisfatórios e não

contribuem para investimentos em melhoria e

profissionalização da atividade (MASCÊNE, 2010).

Para Borges (2011), a inserção do design no

artesanato, quando bem planejada, resulta em

uma parceria muito produtiva, valorizando e

reforçando as tradições regionais, a habilidade

dos artesãos e as relações existentes nos grupos.

Nota-se que há fomento e iniciativas por

parte de diferentes instituições, como o SEBRAE,

a UNESCO e programas federais de incentivo

para a profissionalização do artesanato,

promovendo maior desenvolvimento da atividade.

No entanto, observa-se que, de modo geral, a

iniciativa de inserir na produção do artesanato o

trabalho do designer não parte do próprio grupo

de artesãos, mas de órgãos que promoveram a

sua reorganização (SILVA E., 2009).

Percebe-se então certo desconhecimento e

dificuldade ao acesso da contribuição do design e

da visão sistêmica da gestão de design para o

setor (ANDRADE, 2012). A contribuição do

designer mostra-se importante para fornecer

subsídios para agregar valor, melhorando a

qualidade dos produtos, aumentando o

rendimento dos artesãos e, inclusive, resgatando

a autoestima destes cidadãos (RIOS et. al,

2010). “Diversas matérias vêm apresentando o

Design como uma ferramenta que pode auxiliar

na maximização dos negócios e melhorar o

desempenho econômico” (MARTINS; MERINO,

2011, p. 15). Esta abordagem estratégica é

percebida como fator de diferenciação,

agregando valor a produtos, serviços e

organizações, contribuindo e também otimizando

o gerenciamento de seus recursos, processos e

políticas.

Desta forma, nota-se a oportunidade de

inserção da gestão de design como contribuinte

para as organizações de forma geral, não

somente empresas, mas também para

associações, ONGs, entre outros.

O contexto desta pesquisa se insere no tema

da gestão de design e do setor do artesanato.

Tem como objetivo verificar a contribuição da

gestão de design, em nível estratégico e

operacional, em uma associação de artesanato

por meio da proposição e implantação de um

plano estratégico de gestão de design.

Quanto a sua metodologia, a pesquisa

encontra-se composta de duas etapas: uma

primeira de revisão bibliográfica dos principais

conceitos relacionados aos temas gestão de

design, gestão estratégica nas organizações e

artesanato, e uma segunda etapa caracterizada

por um estudo de caso com uma associação de

artesanato do Ribeirão da Ilha, localizada ao sul

da Ilha de Santa Catarina.

A respeito de seus objetivos, classifica-se

inicialmente como uma pesquisa exploratória. Em

um segundo momento, classifica-se também

como pesquisa descritiva, pois visa descrever as

características de determinada população ou

fenômeno, envolvendo o uso de técnicas

padronizadas de coleta de dados. Abrange

descrição, registro, análise e interpretação dos

fenômenos atuais, a fim de compreender a sua

dinâmica (LAKATOS; MARCONI, 2007).

Em relação à parte prática, classifica-se como

uma pesquisa aplicada quanto a sua natureza,

pelo fato de ter como objetivo gerar

conhecimentos para aplicação prática, buscando

a solução de problemas específicos e envolvendo

verdades e interesse local (SILVA; MENEZES,

2005). Considera-se estudo de caso por envolver

o estudo profundo e exaustivo de objetos,

permitindo o seu amplo e detalhado

conhecimento (Gil, 1991), neste caso da

Associação Ribeirão de Artesanato.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gestão de Design

De acordo com Mozota (2011), a gestão de

design diz respeito à implantação do design como

uma atividade programada e formalizada na

organização, com a função de coordenar os

recursos do design em todos os níveis de

atividade, visando atender objetivos



organizacionais. Martins e Merino (2011) também

corroboram com esta visão, definindo a gestão de

design como a organização e a coordenação das

atividades de design, baseadas nos objetivos e

valores da empresa, de modo a planejar e

coordenar as estratégias, assegurando o

cumprimento das mesmas de acordo com prazos

e custos planejados.

A gestão de design envolve mais do que a

atribuição de tarefas administrativas, pois sua

característica distintiva está na identificação e

comunicação de caminhos pelos quais o design

pode contribuir em relação ao valor estratégico

da empresa (MARTINS; MERINO, 2011).

Desta forma, por meio de estratégias bem

planejadas, utilização de metodologia, técnicas e

ferramentas de design, esta área é percebida

como um diferencial estratégico, indo além do

estilo e proporcionando vantagem competitiva.

Mozota (2011) apresenta três níveis na

gestão de design: operacional, tático e

estratégico. O nível operacional seria o primeiro

passo para integração do design, encontra-se

relacionado com a percepção do projeto, com as

atividades realizadas durante o processo

(MOZOTA, 2011; CPD, 1997). O nível tático ou

funcional diz respeito à criação de uma função de

design na empresa. “Neste ponto, a empresa

adquiriu experiência em design, bem como em

uma sucessão de projetos de design” (MOZOTA,

2011, p.257). O nível do design estratégico

consiste em gerir a contribuição do design para o

processo de formulação da estratégia, propondo

estratégias que deem suporte às metas da

organização, além de comunicá-las (MOZOTA,

2011).

2.2 Gestão Estratégica nas Organizações

2.2.1 Gestão Estratégica

Os conceitos de design e gestão são, em sua

maioria, comuns e convergem entre si, visto que

ambos estão relacionados a questões como

solução de problemas, gerenciamento de ideias e

inovação, sendo assim mutuamente benéficos

(MOZOTA, 2011).

Segundo Martins e Merino (2011, p.99) a

gestão ou administração trata da “condução

racional das atividades de uma organização,

sendo imprescindível para sua existência,

sobrevivência e sucesso”.

“As organizações buscam alcançar um

desempenho elevado por meio de uma utilização

eficaz e eficiente de seus recursos” (SILVA C.,

2009). Desta forma, a gestão colabora no alcance

dos objetivos uma vez que:

[...] movimenta toda a organização em direção ao seu propósito ou objetivo através da definição de atividades que os membros organizacionais devem desempenhar. Se essas atividades são desenhadas, organizadas, dirigidas e controladas adequadamente, a produção de cada pessoa passa a representar uma contribuição ao alcance dos objetivos organizacionais (CHIAVENATO, 2010, p.5).

A gestão estratégica trata-se de um processo

sistemático que deve ser planejado, gerenciado,

executado e acompanhado, envolvendo e

comprometendo todos os membros da

organização (COSTA, 2003). A gestão estratégica

tem por finalidade:

[...] assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia e de sua estrutura, possibilitando enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo (COSTA, 2003, p. 54).

A gestão deve então ser incorporada em todo

processo, envolvendo portanto todos os níveis da

organização e tornando-se uma questão

estratégica.

2.2.2 Estratégia e formulação de

estratégias

Para Chiavenato (2010, p.278), estratégia “é

um plano amplo e abrangente desenvolvido para

alcançar objetivos organizacionais de longo

prazo”. De acordo com Gimeno (2000, p.19.

Tradução nossa) a estratégia trata-se de “uma

previsão de como a empresa alcança seus

objetivos em função dos recursos disponíveis e

das características do ambiente em que atua”,

deve integrar as principais metas, políticas e

sequenciais de ações de uma organização

(MINTZBERG; QUINN, 2001). Pode ser vista

como uma forma holística de se pensar a

organização, ligando e relacionando suas áreas

internas com o ambiente externo. Uma

concepção global, uma significação que se



concentra em um fluxo de ações, a estratégia diz

respeito à escolha de um conjunto de atividades

de modo a oferecer uma combinação única de

valor (MOZOTA, 2011).

Daft (2010) relaciona estratégia à criação de

valor, afirmando que a entrega de valor para o

cliente deve estar no coração da estratégia. O

valor pode ser definido como a combinação de

benefícios recebidos e custos pagos pelos

clientes. Os gerentes ajudam suas empresas a

criar valor elaborando estratégias que explorem

as competências centrais e obtenham sinergia.

Devido à sua grande importância, visto que os

processos decisórios de uma organização são

orientados por elas (Best, 2012), as estratégias

não devem ser um processo gerencial isolado.

Devem ser “uma das etapas de um processo

contínuo lógico que movimenta toda a

organização, desde a declaração de missão de

alto nível até o trabalho executado pelos

empregados de linha de frente e de suporte”

(KAPLAN; NORTON, 2004, p.34). Neste sentido, a

gestão tem sua contribuição no gerenciamento

deste processo e no alcance das estratégias

planejadas.

A formulação da estratégia diz respeito ao

momento de decidir o que fazer (SILVA C.,

2009). Envolve “o planejamento e a tomada de

decisão que levam ao estabelecimento de metas

da empresa e ao desenvolvimento de um plano

estratégico específico” (DAFT, 2010, p.281),

sendo um dos aspectos mais importantes no

processo de elaboração do planejamento

estratégico (OLIVEIRA, 2010). Segundo Mozota

(2011, p. 193), “o design participa na ideação e

formulação da estratégia porque a estratégia é

produzida por uma tensão criativa entre os

recursos disponíveis na empresa e suas

aspirações de longo prazo”.

Para sua formulação, Oliveira (2010)

recomenda considerar três aspectos: 1) a

empresa, com seus recursos, pontos fortes,

fracos ou neutros, bem como missão, propósitos,

objetivos, desafios e políticas; 2) o ambiente, em

sua constante mutação, com suas oportunidades

e ameaças; 3) a integração entre a empresa e

seu ambiente visando à melhor adequação

possível. Após a etapa de formulação ocorre a

implantação, o momento em que se busca atingir

resultados planejados (Silva C., 2009), etapa

esta definida como a administração e execução

do plano estratégico (DAFT, 2010).

2.2.2 Plano Estratégico: objetivos, ações

e metas

Por meio da elaboração do plano estratégico é

possível determinar o posicionamento desejado,

de modo a obter o máximo de rentabilidade

possível de acordo com os recursos e as

potencialidades internas, e com as perspectivas

do setor (GIMENO, 2000).

Para elaborar um plano estratégico, a empresa examina seu ambiente e sua própria estrutura interna, avalia quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos e prevê uma série de medidas que lhe permitirão aproveitar suas vantagens e atenuar os efeitos negativos de suas desvantagens com um objetivo final: sobreviver e ser competitiva no mercado global em que desenvolve sua atividade (GIMENO, 2000, p.19. Tradução nossa).

As organizações são entidades orientadas

para objetivos, “quase tudo dentro de uma

organização está orientado para uma meta,

finalidade, estado futuro ou resultado a alcançar”

(CHIAVENATO, 2010, p.228). Desta forma, de

acordo com Costa (2003), todo plano estratégico

precisa ter objetivos e metas a serem atingidos

ao longo de um período de tempo de

planejamento. Objetivos podem ser entendidos

como resultados específicos que a organização

como um todo pretende alcançar (Chiavenato,

2010), por meio deles são estabelecidas linhas-

mestras para as atividades da organização

(ANDRADE; AMBONI, 2010). Para cada objetivo

estabelecido deve haver ações que permitam seu

alcance em um determinado prazo (COSTA,

2003). As ações dizem respeito à indicação do

ato, ao modo de proceder (FERREIRA, 2004).

Para a verificação do desempenho dos

objetivos e das ações estabelecidas, faz-se

necessário a utilização de metas para indicação

do seu alcance. “Objetivos e metas referem-se

aos parâmetros-chave, qualitativos ou

quantitativos, que se pretende atingir ou manter

num dado período de tempo futuro

preestabelecido” (COSTA, 2003, p.199).

“As métricas nem sempre revelam a qualidade

do plano ou da sua implantação, mas certamente



fornecem pistas que ajudam os gestores a

investigar e avaliar melhor os resultados

qualitativos da organização” (MAGALHÃES,

SAMPAIO, 2008, p. 78).

2.3 Gestão de Design no Artesanato

Define-se artesanato como uma atividade

produtiva que resulta em objetos acabados, feitos

manualmente ou com a utilização de

ferramentas, dispondo de características como

habilidade, destreza, qualidade e criatividade por

(MASCÊNE, 2010). Trata-se do resultado da ação

direta do homem em elaborar e manufaturar,

trazendo um toque de qualidade humana por

meio de suas mãos, sensibilidade e inteligência,

acima da massificação do produto por meio da

máquina (FUNARTE, 1978).

Sua relevância também se dá na medida em

que promove o resgate cultural e fortalece a

identidade regional, em contrapartida a esta

massificação e uniformização de produtos

incentivados pela globalização (MASCÊNE, 2010).

Cada vez mais se agrega ao caráter cultural o

viés econômico, com impacto crescente na

inclusão social, potencialização de vocações

regionais e geração de trabalho e renda (PAB,

2012).

Apesar de sua importância cultural, social e

econômica, o artesanato ainda encontra

dificuldades. Neste sentido, o design pode vir

como contribuinte para a atividade.

“A aproximação entre designers e artesãos é,

sem dúvida, um fenômeno de extrema

importância pelo impacto social e econômico que

gera e por seu significado cultural” (BORGES,

2011, p. 137). No Brasil, em meados da década

de 1980, começou um movimento por parte dos

designers em direção ao interior do país na busca

da revitalização do artesanato, que se daria por

meio da “soma da preservação de técnicas

produtivas que haviam sido passadas por meio de

gerações e da incorporação de novos elementos,

formais e/ou técnicos, aos objetos” (BORGES,

2011, p. 45). Com o fechamento do ciclo da

ditadura, em 1988, um novo ciclo de liberdade se

abre e, como consequência, traz o florescimento

cultural no país.

A inserção do design na atividade artesanal

vem no sentido de valorizar e reforçar tradições

regionais, a habilidade dos artesãos e as relações

existentes nos grupos trabalhados (MASCÊNE,

2010). Dentre os caminhos que têm sido

abordados nessas ações estão a melhoria das

condições técnicas, as potencialidades dos

materiais locais, a identidade e a diversidade, e a

construção de marcas (BORGES, 2011).

De acordo com Mascêne (2010), entre os

principais desafios do artesanato que precisam

ser superados estão a concorrência cada vez

maior, a dificuldade do artesão em desenvolver

uma postura empreendedora e visualizar o

artesanato como um negócio e a falta de

arcabouço legal para desenvolver a atividade.

Desta forma, diante da oportunidade e

necessidade de se pensar a atividade artesanal

de forma mais profissionalizada, vê-se a

oportunidade de inserção dos conceitos de gestão

de design no artesanato.

A atividade artesanal encontra-se relacionada

ao fazer, ou seja, ao operacional. A falta de uma

visão holística do artesanato por parte do artesão

gera dificuldades para a inserção competitiva da

atividade no mercado (RIOS et al, 2010). Por

meio da gestão de design observa-se a

possibilidade de contribuição da visão estratégica

e sistêmica para a atividade. Com um diagnóstico

inicial, é possível identificar potencialidades,

fragilidades, oportunidades e ameaças no

contexto no qual o artesão está inserido, sendo

possível uma visualização do todo para o

planejamento de estratégias de acordo com sua

realidade.

3. ESTUDO DE CASO: ASSOCIAÇÃO RIBEIRÃO DE ARTESANATO - ARA

A ARA – Associação Ribeirão de Artesanato,

objeto de estudo deste trabalho, trata-se de uma

associação de artesãos que desenvolvem

trabalhos de artesanato no Distrito do Ribeirão da

Ilha, ao sul da Ilha de Santa Catarina. Para o

desenvolvimento do projeto de estudo de caso,

foram seguidas as etapas de projeto propostas

pelo Guia de Orientação para Desenvolvimento

de Projetos (Figura 01), com aplicação do modelo

CDS na fase anterior à intervenção da gestão de

design, como forma de diagnóstico.



3.1 PROCEDIMENTOS Para o desenvolvimento do projeto foram

seguidas as etapas da Metodologia GODP – Guia

de Orientação para Desenvolvimento de Projetos

(MERINO, 2014).

Figura 01: Etapas do GODP. Fonte: MERINO (2014, p.92).

Inicialmente foram realizadas as etapas de

coleta e análise dos dados, e em seguida as

etapas de criação, execução e viabilização do

projeto. Na coleta dos dados, além das

informações levantadas na parte teórica, foram

também realizadas pesquisas e análise de

similares, concorrentes e do setor de forma geral.

Na etapa de criação foi primeiramente

desenvolvido o plano estratégico e, em seguida,

colocada em prática a ação prioritária em curto

prazo, o desenvolvimento da identidade visual.

Na etapa de execução e viabilização foram

testados os materiais desenvolvidos na etapa de

criação, verificando na prática sua viabilização.

Como ferramenta de diagnóstico

organizacional foi utilizada a ferramenta CDS1,

que aborda as três dimensões: Competitividade,

1 O CDS refere-se à ferramenta de Competitividade, Diferenciação e Sustentabilidade, desenvolvido pelo NGD/UFSC e utilizado neste trabalho para o diagnóstico de gestão de design (MERINO, GONTIJO, MERINO, 2011).

Diferenciação e Sustentabilidade (MERINO,

GONTIJO, MERINO, 2011).

3.2 GODP: ETAPA -1 (OPORTUNIDADES) e

ETAPA 0 (PROSPECÇÃO)

A oportunidade de desenvolvimento da

pesquisa originou a partir do NGD - Núcleo de

Gestão de Design da Universidade Federal de

Santa Catarina em parceria com a OAB Cidadã. A

OAB Cidadã é um projeto desenvolvido pela

Ordem dos Advogados do Brasil - Santa Catarina,

que atua com uma comissão de apoio às

comunidades carentes (OAB/SC, 2012).

Trata-se de uma Comissão Social de cidadania participativa desenvolvida em prol dos Conselhos e Associações Comunitárias em parceria, com o Poder Público e Privado com o objetivo de garantir a estas menos favorecidas o exercício pleno de seus direitos (OAB/SC, 2012).

A escolha do objeto de estudo aconteceu a

partir de demanda solicitada pela OAB Cidadã em

virtude de sua parceria com o Núcleo de Gestão

de Design – NGD/UFSC.

3.3 GODP: ETAPA 1 (LEVANTAMENTO DE

DADOS)

Identificada a oportunidade e confirmado o

interesse por parte da associação no

desenvolvimento do projeto, iniciou-se a etapa de

levantamento de dados, que corresponde ao

mergulho do designer no contexto do projeto,

visando sua compreensão (MELO, 2005). Essa

etapa teve como objetivo compreender o

contexto da associação, o local onde se encontra

inserida - o Ribeirão da Ilha, sua definição

enquanto organização, a forma como está

estruturada, seus objetivos, sua administração e

composição, funcionamento, localização e

produtos comercializados.

Inicialmente um mapa mental foi estruturado

com o objetivo de organizar as informações sobre

a associação. Em seguida, tendo como base no

mapa mental, um formulário foi aplicado com os

associados, de modo a conhecer e entender a

realidade de cada um, bem como sua percepção

sobre a organização.



3.3.1 Associação Ribeirão de Artesanato -

ARA

A ARA é constituída por artesãos, artistas

plásticos e produtores artesanais na comunidade

do Ribeirão da Ilha. De acordo com seu estatuto,

tem como finalidade a integração e a união

destes; o fomento ao desenvolvimento do

artesanato e da produção artesanal, divulgando o

trabalho dos artesãos, artistas plásticos e

produtores artesanais; o estímulo à

comercialização dos produtos de seus associados

e a realização de pesquisa sobre o tema com o

objetivo de criar melhores condições a seus

associados; o desenvolvimento de trabalhos

visando suprir as necessidades de seus

associados, notadamente nas áreas financeiras,

sociais, educacionais, culturais e ecológicas (ARA,

2004).

Figura 02: Salão de festas da Igreja Matriz e placa de sinalização externa, respectivamente.

Fonte: AGUIAR (2013).

Atualmente a associação expõe seus produtos

de terça a domingo, somente no período

vespertino, no salão de festas da Igreja Matriz,

no Ribeirão da Ilha (Figura 02). Dentre os

produtos estão trabalhos em conchas, telas,

maquetes, renda de bilro, balaios, lanternas de

ostras, tarrafas em miniaturas e manualidades

em geral. Todos os produtos são confeccionados

pelos próprios artesãos.

3.3.2 Mapa mental e Formulários

Como citado, inicialmente um mapa mental

(Figura 03) foi estruturado com o objetivo de

organizar as informações sobre a associação. Em

seguida, tendo como base no mapa mental, um

formulário foi aplicado com todos associados, de

modo a conhecer e entender a realidade de cada

um, bem como sua percepção sobre a

associação.

O mapa mental foi escolhido por ser uma

ferramenta que permite a organização de

informações, possibilitando por meio de suas

ligações uma visão geral de um assunto (BUZAN,

2009). Para sua estruturação foram abordadas

três grandes categorias: (1) associado artesão,

(2) produção e (3) associação, estabelecidos com

base no modelo de questionário de diagnóstico

do Programa SEBRAE de Artesanato.

Figura 03: Mapa mental da associação

sintetizado. Fonte: AGUIAR (2013).

Em seguida, de forma a conhecer a realidade

de cada associado e sua percepção sobre a

associação, um formulário abordando as mesmas

categorias foi aplicado com os associados.

3.4 GODP: ETAPA 2 (ORGANIZAÇÃO E

ANÁLISE DOS DADOS)

Com base nos dados levantados e nas

análises realizadas foi possível identificar e

sintetizar os pontos relevantes, considerados

importantes para este trabalho, bem como fazer

a identificação dos seus indicadores para

aplicação na ferramenta CDS:



a) A identidade visual e suas aplicações

(sinalização, etiquetas e cartões de visita) não

são padronizadas (imagem);

b) A divulgação da associação e de seus

produtos inexiste (imagem e mercado);

c) A comercialização dos produtos é baixa

(econômico);

d) Os materiais gráficos utilizados não

valorizaram aspectos culturais locais (imagem);

e) O planejamento e controle de produção

inexistem (produção);

f) Planejamento a curto, médio e longo prazo

da associação inexiste (econômico e

organizacional);

g) A capacitação (cursos, treinamentos) dos

associados inexiste (qualidade);

h) A valorização da cultural local por meio da

utilização de matéria-prima e técnicas

tradicionais da cultura nos produtos é baixa

(produção, produto e socioambiental);

i) Não há um portfolio de produtos definido

(produto);

j) O desenvolvimento das técnicas

tradicionais é escasso, não havendo também o

repasse das técnicas para outras gerações

(qualidade);

k) Busca por referências de outros grupos e

produtos é baixa (produto e qualidade);

l) Conhecimento sobre a associação, seu

objetivo e razão de existir não estão alinhados

entre os membros (organizacional);

m) Dificuldades na precificação (preço),

comercialização (mercado) e geração de renda

(econômico);

n) Utilização de materiais retirados do meio

ambiente no Ribeirão da Ilha (socioambiental);

o) A sede atual, único local de

comercialização dos produtos e contato com os

consumidores, não pertence à associação

(mercado).

Em síntese, percebe-se a existência de

diversas potencialidades e fragilidades, sendo

algumas diretamente relacionadas ao design,

outras relacionadas ao processo de gestão,

produção, entre outros. Ainda nesta etapa as

pesquisas foram aprofundadas, possibilitando

uma melhor visualização do contexto no qual a

associação se encontra em relação a outras

entidades na área do artesanato (similares e

concorrentes) para embasamento no

preenchimento dos indicadores do CDS.

3.4.1 Ferramenta CDS de diagnóstico

O CDS trata-se de uma ferramenta de

diagnóstico organizacional que tem como base

três dimensões principais (Competitividade,

Diferenciação e Sustentabilidade) e permite uma

melhor compreensão visual do estágio de

desenvolvimento de uma organização.

Segundo Merino, Gontijo e Merino (2011),

com esse tipo de visualização é possível

identificar de forma completa as dimensões de

análise. Nas etapas iniciais de um projeto a

utilização do CDS auxilia na compreensão das

problemáticas existentes; assim, o modelo

poderá resultar num diagnóstico da situação.

Pode também ser aplicado em diferentes etapas

do projeto, permitindo a visualização e

identificação das alternâncias sofridas pelos

indicadores.

O resultado da aplicação da ferramenta CDS

“permite identificar o nível de cada indicador e

consequentemente propor as ações que se

desdobrarão em metas”, permitindo a

transformação das fragilidades detectadas em

potencialidades, e/ou a redução dos impactos

negativos de cada um deles (MERINO; GONTIJO;

MERINO, 2011, p. 79).

Desta forma, a ferramenta CDS foi aplicada

para o caso de estudo. Após a coleta e análise

dos dados, as informações foram aplicadas

modelo para diagnóstico e visualização da

situação em que se encontra a associação,

considerando três dimensões (Competitividade,

Diferenciação e Sustentabilidade).

Em seguida, para cada dimensão do CDS

foram identificados e determinados indicadores

representativos e pertinentes ao estudo de caso,

conforme pode ser visualizado abaixo.

a) Dimensão: Competitividade. Indicadores:

Mercado, Preço e Produção.

b) Dimensão: Diferenciação. Indicadores:

Imagem, Produto e Qualidade.

c) Dimensão: Sustentabilidade. Indicadores:

Socioambiental, Econômico e Organizacional.

Após a identificação e definição dos

indicadores, estes foram avaliados para posterior



aplicação no CDS. Para avaliação de cada

indicador foram definidos critérios, que tiveram

como base os dados coletados, categorizados e

agrupados conforme áreas relacionadas. As

informações foram então organizadas em

quadros de avaliação de acordo com suas

relações com cada dimensão, indicador e critério.

Em seguida, há uma mensuração quali-

quantitativa por meio de uma escala numérica e

cromática (MERINO; GONTIJO; MERINO, 2011),

que permite a mensuração das informações

qualitativas, tornando o processo mais claro.

Figura 04: CDS aplicado na associação. Fonte: AGUIAR (2013).

Na Figura 04 são apresentados os indicadores

incorporados ao CDS em cada uma das suas

dimensões.

3.4.2 Plano Estratégico de Gestão de

Design

Como forma de alinhar a organização

estrategicamente por meio da gestão de design,

desenvolveu-se um Plano Estratégico de Gestão

de Design. O plano foi estruturado em objetivos e

ações, de forma a nortear e traçar um caminho a

ser percorrido pela associação.

Por não terem contato com conceitos

relacionados à gestão e à estratégia, optou-se

pelo plano estratégico para a associação, ao invés

do planejamento estratégico, por ser uma forma

mais simples e gradual de inserção destes

conceitos na cultura da organização e de seus

associados. Neste primeiro momento também

não foram definidas metas, visto que, pelo fato

de não terem esta cultura de gestão, isto poderia

ser uma barreira e gerar certa rejeição ao plano

estratégico proposto.

As ações foram planejadas visando o curto

prazo, de forma a serem colocadas em prática no

período de um ano de trabalho. Essas ações a

visualização rápida dos resultados e, no caso da

ARA, possibilitam também a inserção da gestão

de design de forma gradual na organização.

De modo a estar alinhado à Associação

Ribeirão de Artesanato, o Plano Estratégico de

Gestão de Design, com seus objetivos e ações

(Figura 05), além do diagnóstico realizado (CDS),

também utilizou como embasamento os objetivos

organizacionais da associação, apresentados nos

itens a seguir:

- integração e a união dos associados;

- fomento ao desenvolvimento do artesanato

e da produção artesanal;

- divulgação do trabalho dos artesãos, artistas

plásticos e produtores artesanais da ARA;

- estímulo à comercialização dos produtos dos

associados;

- realização de pesquisa sobre o tema com o

objetivo de criar melhores condições aos seus

associados;

- desenvolvimento de trabalhos visando suprir

as necessidades de seus associados,

notadamente nas áreas financeiras, sociais,

educacionais, culturais e ecológicas.

Figura 05: Organização dos dados em objetivos e ações.




A seguir estão especificados os objetivos e

suas respectivas ações:

Objetivo 1: PROMOVER O RESGATE E A

VALORIZAÇÃO DA CULTURA LOCAL

- Realizar cursos abordando as técnicas

tradicionais para os associados da ARA de forma

a promover seu repasse;

- Realizar cursos gratuitos para a comunidade

(nível básico) sobre as técnicas tradicionais para

promover o repasse;

- Realizar pesquisas de referência cultural;

- Realizar treinamento sobre a cultura local para

os associados.

Objetivo 2: GARANTIR A QUALIDADE DOS

PRODUTOS

- Realizar o controle de qualidade dos produtos;

- Realizar cursos e treinamentos para os

associados sobre as técnicas de produção;

- Testar a funcionalidade dos produtos,

garantindo que sua utilização seja coerente com

seu planejamento de uso;

- Realizar pesquisa sobre o público-alvo, de modo

a obter informações sobre grau de satisfação em

relação aos produtos.

Objetivo 3: AGREGAR VALOR AO PRODUTO

- Desenvolver etiquetas para orientar o

consumidor na utilização do produto;

- Informar dados de produção, dos produtos e

dos associados;

- Desenvolver embalagem;

- Utilizar matéria-prima local;

- Definir a cartela de produtos;

- Realizar pesquisa sobre o público-alvo, sobre

suas motivações e seus hábitos de compra,

aspirações e desejos não satisfeitos, e destinação

da compra (para presente, uso próprio, entre

outros).

Objetivo 4: FORTALECER A IMAGEM DA ARA

- Desenvolver identidade visual e aplicações

(cartão visita, etiquetas, placas de sinalização,

camisetas, bolsas retornáveis, flyers);

- Desenvolver embalagem para os produtos;

- Melhorar a sinalização externa;

- Aperfeiçoar o contato com o público por meio

da realização de treinamentos de comunicação e

atendimento;

- Divulgar a associação por meio das redes

sociais (Facebook e Pinterest);

- Desenvolver o site/blog da associação;

- Padronizar material interno (tabelas,

documentos, entre outros).

Objetivo 5: PROPORCIONAR A

SUSTENTABILIDADE ECONÔMICA

- Diversificar a forma de obtenção de renda por

meio de cursos para a comunidade (nível

intermediário/avançado);

- Realizar treinamento de precificação;

- Realizar planejamento e controle da produção,

de modo a ter claro o volume necessário de

produção;

- Planejar a produção de acordo com a

sazonalidade do turismo, perfil dos turistas e

frequência das compras;

- Realizar pesquisa sobre o público-alvo, de modo

a obter informações sobre nível de gasto para

cada tipologia (valores mínimos e máximos

pagos) e condições de pagamento;

- Analisar volume de vendas, produtos mais

demandados e frequência de reposição;

- Usar diferentes meios para obtenção de

matéria-prima (utilizar matéria-prima local

natural, doação de retalhos, entre outros);

- Realizar a compra de materiais em conjunto,

buscando redução de custos;

- Aumentar as vendas com a diversificação dos

canais de comercialização por meio de parcerias

(restaurantes, lojas, eventos, festas locais, entre

outros);

- Ter um local próprio para venda de produtos,

proporcionando o funcionamento constante do

ponto de venda durante festividades locais e

feriados.

Objetivo 6: CONSOLIDAR A GESTÃO INTERNA

- Analisar informações coletadas pela associação

(livro de visitantes, caderno de registro de

vendas) para embasar a tomada de decisões;

- Padronizar documentos;

- Estruturar reuniões mensais;

- Realizar reunião para alinhamento do grupo;



- Realizar planejamento organizacional;

- Disseminar o objetivo da associação,

fortalecendo assim seu papel.

3.5 GODP: ETAPA 3 (CRIAÇÃO)

Após a elaboração do plano estratégico,

priorizou-se a ação referente à criação da

identidade visual da associação e suas principais

aplicações. Esta ação foi escolhida diante da

prioridade e necessidade em curto prazo de

possuir uma forma de identificação

organizacional, visto que “uma adequada

identificação da empresa é uma condição

necessária para uma fluida relação entre empresa

e cliente” (GIMENO, 2000, p.237). No entanto,

vale ressaltar a importância das outras ações

propostas para atingir os resultados por meio da

gestão de design.

Devido ao enfoque deste artigo ser o plano

estratégico, a seguir serão apresentados

brevemente os materiais gráficos desenvolvidos.

As etapas 5 e 6 do GODP – Guia de Orientação

para Desenvolvimento de Projetos, referentes à

viabilização e verificação final, não foram

inseridas neste trabalho.

Para o desenvolvimento da identidade visual

foram seguidas as seguintes etapas: (1)

contextualização; (2) definição dos conceitos, (3)

geração de esboços; (4) digitalização.

Na etapa de contextualização, além dos dados

já levantados para o desenvolvimento do

trabalho, foram também pesquisadas

informações referentes ao público-alvo e aos

similares e concorrentes da associação,

proporcionando maior embasamento para a

criação da identidade visual. Em seguida, iniciou-

se a etapa de definição de conceitos. Essa

definição teve como embasamento um dos itens

do questionário aplicado referente às

características diferenciadoras da associação

sobre o ponto de vista dos próprios associados.

Foram então definidos os conceitos a serem

trabalhados: tradição local, união e fazer manual.

A tradição local relacionada à cultura local

açoriana (Ribeirão da Ilha), a união relacionada à

associação como um grupo (Associação), e o

fazer manual relacionado à atividade artesanal

(Artesanato).

A partir da definição dos conceitos foram

feitos painéis semânticos para melhor

visualização e análise das referências. O painel

semântico possibilita, com o poder da

comunicação gráfica e da rápida visualização, a

compreensão de significados abrangentes,

facilitando para o raciocínio projetual (SANTOS,

JACQUES, 2009). A partir dos painéis foram

listadas diretrizes estético-formais a respeito de

cada conceito. Após a definição conceitual,

iniciou-se a etapa de geração de esboços e, em

seguida, o processo de digitalização do material.

Nesta etapa, realizou-se a seleção e adequação

das fontes para composição do logotipo, a

digitalização dos esboços dos símbolos e a

seleção de cores a serem aplicadas, resultando

na alternativa final.

Figura 06: Identidade visual Associação

Ribeirão de Artesanato- versões vertical e horizontal.


Para proporcionar a identificação e

memorização por parte do público-alvo, é

necessário que a identidade visual seja aplicada

de maneira coerente e adequada, criando um

conjunto de forma a transmitir seus conceitos de

forma harmônica e padronizada, e fortalecer a

identidade por meio de suas aplicações (PEÓN,

2003). No caso da associação, inicialmente foram

desenvolvidos os seguintes materiais: cartão de

visita, etiqueta, camiseta e bolsa (Figuras 07 e

08).



Figura 07: Cartão de visita e etiqueta. Fonte: AGUIAR (2013).

Figura 08: Aplicação em camiseta e bolsa. Fonte: AGUIAR (2013).

4. CONCLUSÃO Conclui-se com esta pesquisa que a gestão de

design é um meio de valorização do artesanato,

de forma a agregar valor a produtos, artesãos,

comunidades e organizações vinculadas a esta

área.

Num cenário de massificação e globalização

dos produtos, o design vem como um

contribuinte para o setor. Por meio dele é possível

evidenciar origens, cultura, tradições e valores de

um povo, expressos por meio da atividade

artesanal. A gestão de design, com uma

abordagem global, aplicada no contexto de uma

organização do setor do artesanato e incorporada

gradativamente, inserindo-se de forma

harmoniosa na cultura do empreendimento,

contribui fornecendo subsídios para agregar valor

e diferenciação ao trabalho do artesão. Beneficia

a qualidade de seus produtos, a identificação, a

divulgação, o gerenciamento de recursos e

processos, indo além do gerenciamento das

atividades de design. Confirma-se o êxito na

união de design e gestão como forma de

potencializar ambas as áreas.

A aplicação da ferramenta CDS de gestão de

design, tendo como embasamento o referencial

teórico e o diagnóstico realizado com o mapa

mental e os formulários, permitiu verificar o

estágio de desenvolvimento da Associação

Ribeirão de Artesanato. Isto possibilitou a

identificação de suas fragilidades e

potencialidades, referentes às dimensões

competitividade, diferenciação e sustentabilidade

(CDS). Como resultado, obteve-se o

desenvolvimento do plano estratégico de gestão

de design, considerando os indicadores do CDS,

alinhado aos objetivos da organização, de forma

a amenizar suas fragilidades e impulsionar suas

potencialidades. Como resultado prático obteve-

se o desenvolvimento da identidade visual e de

suas aplicações. Deste modo, quanto ao objetivo

definido para a pesquisa, verifica-se que foi

contemplado, mostrando a aplicação da gestão

de design e a possibilidade de implantação

estratégica e operacional em uma associação de

artesanato por meio do desenvolvimento de um

plano estratégico.

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Documents

GESTÃO DE DESIGN E SUA CONTRIBUIÇÃO PARA …janainaramos.com.br/idemi2015/anais/04/143840.pdf · Envolveu observação, construção de um mapa mental e aplicação de formulários