Gestão de Pessoas e Liderança - Slides Profª. Fátima Jorge

1Ftima Jorge

Gesto Pblica na

Administrao Local

Mdulo

Gesto de Pessoas e Liderana

Gesto de Pessoas e Liderana Ftima Jorge

Departamento

de GestoSumrio

6. A importncia da Gesto de Recursos Humanos e a evoluo da

funo GRH

7. Da Gesto de Pessoal Gesto Estratgica de Recursos

Humanos: apresentao e anlise dos mais relevantes modelos

de GRH

1 parte

2Gesto de Pessoas e Liderana Ftima Jorge

Departamento

de Gesto

A importncia da Gesto de Recursos

Humanos

Para Tyson (1995, cit. por Neves, 2000, p.7), a ateno prestada

problemtica da GRH resulta de trs ordens de razes.

1. Uma de natureza social e consiste no facto de o objecto da GRH

ser a gesto do emprego, algo determinante para o

funcionamento de qualquer sociedade, quer do ponto de vista da

vida individual, quer do relacionamento social.


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de Gesto

2. Outra de natureza poltica e tem a ver, quer com a forma como

as relaes de poder inerente ao trabalho e emprego se reflectem

nos problemas sociais, de que as paralisaes e greves so os

exemplos mais evidentes, quer com o sentido da relao entre

recompensas (materiais e simblicas) e trabalho (actividade social

que confere recompensas).


Humanos


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de Gesto

3. A terceira razo de natureza cultural, no sentido de que o principal

contributo da GRH estabelecer, e assegurar, a ordem simblica

que possibilite, no contexto da organizao, o exerccio da

autoridade, a definio dos papis organizacionais e a criao do

significado, capaz de possibilitar a partilha dos objectivos e da

misso organizacionais entre os diferentes membros da

organizao.


Humanos


Departamento

de GestoEvoluo da funo GRH [Besseyre des Horts, 1987 ]

A primeira fase localiza-se entre o incio do sculo XX e a primeira guerra

mundial e caracteriza-se pela existncia nas organizaes, de alguns

servios especializados no tratamento de questes sociais. A designao

usada para a funo a de Administrao de Pessoal .

O perodo de tempo que decorre entre as duas guerras mundiais,

corresponde segunda fase , a qual se caracteriza pelo agudizar do

conflito entre o capital e o trabalho. Torna-se necessrio existir na

organizao uma funo cuja atribuio consista em assegurar e

disciplinar a organizao do trabalho. A designao utilizada para a

funo neste perodo de tempo, a de Direco das Relaes Sociais e

Industriais.


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de Gesto

A terceira fase desenvolve-se ao longo das dcadas de 50 e 60.

Coincide com um grande desenvolvimento da legislao de natureza

social, sendo a funo de pessoal dirigida por administrativos com

elevada formao jurdica. A designao habitual para a funo a

de Direco de Relaes Humanas, muito preocupada com a

motivao e satisfao das pessoas, na base da gesto das

remuneraes e das promoes.

Evoluo da funo GRH [Besseyre des Horts, 1987 ]


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Entre os finais da dcada de 60 e meados da dcada de 80 desenvolve-

se a quarta fase da evoluo da GRH, caracterizada por uma ruptura em

relao s fases anteriores, enfatizando a ateno s pessoas e lgica

qualitativa relativamente quantitativa. A funo de GRH passa a

ocupar-se da gesto dos recursos ao nvel do emprego, da

remunerao, da formao, da higiene e segurana, dos regulamentos

do trabalho, etc., adquirindo os profissionais o estatuto de gestores e

surgindo instrumentos e consultadoria especializados de apoio gesto

dos assuntos de pessoal. A designao mais frequente nesta fase, a

de Direco de Pessoal.



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de Gesto

A quinta fase inicia-se em meados da dcada de 80 e prolonga-se at

aos dias de hoje. Como principais caractersticas so referidas: a

aquisio do estatuto de funo estratgica em virtude da presso da

competitividade e adaptao aos desafios tecnolgicos, econmicos,

sociais, etc.; a valorizao das pessoas como recurso decisivo da

competitividade; e, o fomento da participao mediante o uso de

prticas organizacionais de apoio (crculos de qualidade, gesto pela

qualidade total, gesto por objectivos, planeamento estratgico e

operacional, etc.). A designao mais habitual nesta fase a de

Direco de Recursos Humanos.



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de GestoGRH versus Gesto de Pessoal

Existem diferenas qualitativas entre GRH e a tradicional Gesto de

Pessoal, conforme Bratton e Gold, (1999:26-27):

1. A parte do processo de gesto denominado GRH , pelo menos,

em teoria, integrado no processo de planeamento estratgico, o

carcter estratgico da GRH realmente distintivo.

2. O modelo de GRH enfatiza a importncia da liderana

tranformacional na organizao do trabalho. [O objectivo da liderana criar uma viso e um ambiente de trabalho gerador de envolvimento do

trabalhador, inovao, mudana e auto-renovao em todos os nveis da

organizao]. Na maior parte dos modelos de GRH a gesto de topo e

intermdia tm responsabilidade acrescida na implementao de

uma liderana cultural.


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3. O papel da gesto de linha confere uma nfase diferente GRH.

Na verdade, a GRH demasiado importante para o sucesso da

organizao para ser deixada apenas aos especialistas de RH.

4. O novo paradigma de GRH enfatiza implcita e explicitamente a

aprendizagem organizacional ao nvel individual e organizacional,

o que quer dizer que a inovao e a adaptao se tornam

sistmicas.

GRH versus Gesto de Pessoal


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de Gesto

Vrios estudos tm-se preocupado em identificar os comportamentos

que diferenciam o lder carismtico do no carismtico, tendo-se

concludo que h dois tipos de lder:

lder transaccional que guia, ou motiva os seus seguidores nadireco das metas estabelecidas, clarificando o papel e as exigncias

das tarefas;

lder transformacional que inspira cada um a superar os seusinteresses a favor da organizao e obtm esforos adicionais para o

cumprimento dos objectivos.

Liderana transaccional versus

transformacional


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Liderana transaccional Liderana transformacional

Estratgias de

influnciaControlo e manipulao das pessoas.

Empowerment das pessoas, induzindo os

seus nveis de auto-eficcia e auto-valor.

Objectivo do lder em

matria de comportamentos

dos colaboradores

nfase no comportamento de obedincia

ao lder.

nfase na mudana das atitudes, crenas e

valores dos colaboradores

Tcticas de influncia

Recompensas, punies, ameaas, e

recurso posio (devido minha

posio, deves obedecer-me).

O lder baseia-se nas suas competncias

especializadas, nas boas relaes de

lealdade entre ele e os colaboradores.

Concepes projectadas

sobre os membros

organizacionais

Os colaboradores so tratados como

propiciadores de conhecimentos,

competncias e aptides de que o lder

necessita para alcanar os seus

objectivos. Na pior das verses, as

pessoas so tratadas como meros

instrumentos ou apndices dos

equipamentos cujo preo ou no

atractivo.

Os colaboradores so encarados como

pessoas com uma identidade espiritual, que

visam a realizao das suas prprias

virtudes e foras, o autodesenvolvimento e

o desenvolvimento dos outros.

Liderana transaccional versus

transformacional (Adaptado de Rego e Cunha, 2003: 235)


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(Continuao) Liderana transaccional Liderana transformacional

Relao

superior-colaboradorBaseada no interesse mtuo. Baseada na confiana e na justia.

Mecanismo psicolgico

subjacente

Troca social de recursos valorizados por

ambas as partes (). A lgica : toma l,

d c.

Incremento da auto-eficcia, da autonomia,

da autodeterminao, da auto-realizao e

do auto-valor.

Processo de influncia

Obedincia instrumental (o colaborador

cumpre porque deseja obter recompensas

ou evitar punies).

Identificao (a pessoa imita o

comportamento do lder ou adopta as

mesmas atitudes porque deseja agradar-lhe

e/ou necessita de ser aceite estimado) e

internalizao

Efeitos possveis

As pessoas obedecem, mas no se

empenham, no internalizam os valores do

lder e da organizao.

As pessoas empenham-se, desenvolvem o

seu potencial, incrementam os seus nveis

de autonomia como pessoas.

Implicaes morais Pode no ser tica. Orientada por valores ticos.

liderana transaccional versus

transformacional (Adaptado de Rego e Cunha, 2003: 235)


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de Gesto

Os modelos de Gesto de Recursos

Humanos

Pela reviso da literatura constatamos que o significado e a

importncia terica da GRH objecto de contestao pelos diversos

autores. Utilizando a metfora da informtica, Brewster (1994) e

Legge (1995) fazem uma anlise crtica do modelo de GRH com

base nas expresses soft e hard.

Viso Soft e Hard da GRH


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A verso soft da GRH enfatiza a palavra Humanos, que considera

como investimento. A justificao consiste em considerar as

pessoas como um recurso raro e diferente dos outros recursos, cuja

criatividade, competncia, qualidade e envolvimento constituem a

essncia da vantagem competitiva. Nesta abordagem reala-se a

importncia de elevado compromisso, de aprendizagem

organizacional (workplace learning) e de liderana partilhada.


Humanos

Viso Soft da GRH


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Muitos modelos normativos de Gesto de Recursos Humanos dos EUA

ou do UK defendem que os Recursos Humanos das organizaes so

valores activos (valued assets) e no custos variveis e enfatizam o

envolvimento dos trabalhadores como uma fonte de vantagem

competitiva (Legge, 1989, cit. por Bratton 1999:17). Dado ser um

recurso raro, um cuidado planeamento e seleco, uma adequada

formao e recompensa e uma apropriada integrao organizacional,

constituem requisitos importantes para o uso de tal Recurso de uma

forma estratgica e eficiente. A designao mais habitualmente

associada a esta abordagem a de Gesto de Recursos Humanos(Neves, 2000:10).

Viso Soft da GRH


Humanos


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Por contraste, a verso hard da GRH enfatiza os aspectos calculveis,

estimveis, quantitativos e estratgicos da gesto da fora de trabalho de

uma forma racional (Storey, 1989, cit. por Bratton e Gold, 1999:17). Esta

abordagem enfatiza, na expresso Gesto de Recursos Humanos, a palavra

Recursos que considera como um custo. A justificao consiste em considerar

as pessoas como um recurso organizacional que dever, em virtude do seu

custo, ser gerido da mesma forma que outro recurso, em termos de eficincia

e de proveito econmico. Por isso, necessrio existir uma forma de pensar e

de utilizar este recurso de um modo estratgico, no o desligando da

estratgia de negcio nem da evoluo da organizao. A designao mais

habitualmente associada a esta abordagem a de Gesto de Pessoal.


Humanos

Viso Hard da GRH

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Humanos

Seleco Performance

Desenvolvimento

de RH

Avaliao

Recompensas

O Modelo de Gesto de Recursos Humanos

de Fombrun, Tichy e Devanna

Fonte: Adaptado de Fombrum et al., 1984

Fombrum t al. (eds) (1984), Strategic Human Resources Management, NW, Wiley.


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Interessados

. Accionistas

.Gesto .Grupos de

empregados .Governo

.Comunidade .Sindicatos

Factores

Situacionais

. Caractersticas da fora de trabalho

.Estratgia do negcio .Filosofia de Gesto

.Mercado de trabalho

.Sindicatos .Factor tecnolgico

.Leis e valores sociais

Poltica de GRH

. Escolhas . Influncia dos

empregados .Fluxo de RH .Sistemas de

recompensas .Sistemas de

trabalho

Resultados de RH

. Compromisso .Competncia .Congruncia

.Custo

Consequncias de Longo Prazo

. Bem - estar individual

.Eficcia organizacional

.Bem - estar societario

O modelo de GRH de Harvard


Humanos

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Nas ltimas dcadas, a GRH revestiu-se de um crescente significado

terico fazendo parte de um debate sociolgico mais alargado sobre

os novos paradigmas de gesto que passam invariavelmente pelo

Ps-Fordismo, Toyotismo, Japonizao, reengenharia e organizaes

que aprendem (learning organizations).

Gesto Estratgica de Recursos Humanos

a GRH uma abordagem particular da gesto das relaes de

trabalho/emprego com um conjunto diversificado de polticas e

prticas de RH desenhadas para produzir resultados especficos:

assegurar o maior envolvimento possvel dos empregados e melhorar

a performance organizacional (Bratton e Gold, 1999:27).


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Apelidar de "estratgica" a Gesto dos Recursos Humanos no

decorre do fenmeno "moda" a que se assiste actualmente nalgumas

funes da empresa (Besseyre des Horts:87, cit. por Perreti:1998). A

noo de "Gesto Estratgica dos Recursos Humanos (GERH) traduz-

se no facto de a funo adoptar uma viso dinmica dos recursos que

gere. Isto , a funo deve abranger o planeamento e a

implementao de aces coerentes entre si, e o controlo dos

resultados.


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de Gesto

"A estratgia de Recursos Humanos envolve uma filosofia de base

sobre a forma de gerir as pessoas na organizao e a traduo dessa

mesma filosofia nas polticas e prticas de Recursos Humanos. Isto

exige polticas e prticas de gesto das pessoas integradas, de forma

a constituirem um todo coerente, e que esse todo seja integrado, se

integre no negcio ou na estratgia organizacional" (Torrington e Hall,

1998:23).



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de Gesto

Para serem bem sucedidas, as empresas devem tentar alinhar, tanto

quanto possvel, as estratgias e tcticas (programas) de RH com as

oportunidades da envolvente ambiental, das estratgias de negcio e

das caractersticas especficas da empresa e das suas competncias

distintivas. Uma empresa com uma estratgia de RH

insuficientemente definida ou com uma estratgia de negcio que no

incorpore explicitamente a estratgia de RH candidata-se a perder

lugar perante os concorrentes (Gomez-Meja, Balkin, Cardy, 1998:17).

Alinhamento da Estratgia RH com a Estratgia do Negcio


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de Gesto



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Estratgia donegcio

Estratgiade RH

Estratgiade ...


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Encorajamento de comportamentos pr-activos em vez de reactivos;

Comunicao explcita dos objectivos da empresa;

Estmulo ao pensamento crtico;

Identificao de gaps entre a situao corrente e a viso futura;

Encorajamento da participao dos gestores de linha;

Identificao dos constrangimentos e oportunidades da GRH;

Criao de cadeias de compromisso.

O processo de formular estratgias de RH e de estabelecer programas ou

tcticas para as implementar designado planeamento estratgico de RH.

Quando feito correctamente, o planeamento estratgico de RH traz muitos

benefcios directos e indirectos para a empresa, dos quais destacamos os

seguintes:



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de Gesto

No desenvolvimento de uma eficaz estratgia de RH, a organizaoenfrenta diversos desafios importantes, como por exemplo:

Manuteno de uma vantagem competitiva;

Reforo da totalidade da estratgia de negcio;

Evitar a concentrao excessiva nos problemas do quotidiano;

Desenvolvimento de estratgias de RH para cada organizao comespecificidades nicas;

Adaptao ao ambiente envolvente;

Assegurar o compromisso da gesto;

Colocar o plano estratgico em aco;

Combinao de estratgias intencionais com estratgias emergentes;

Adaptao mudana.


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de Gesto


[TORRINGTON, Derek, HALL, Laura, Human Resource Management, Prentice Hall, 4 Ed., 1998: 27]

Estratgia

RH

Estratgia

Organizacional

A

Estratgia

Organizacional

Estratgia

Organizacional

Estratgia

Organizacional

Estratgia

Organizacional

B C D E

Estratgia

RH

Es tratgia

RH

Estratgia

RH

Estratgia

RH

Separao Ajuste Dilogo Comando

RH

Holstico

Modelo de Integrao da Estratgia de GRH com a Estratgia Organizacional


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de Gesto

Modelo de Integrao da Estratgia de GRH

com a Estratgia Organizacional

O conceito de integrao engloba trs aspectos:

1. a integrao ou coeso das polticas e prticas de GRH de forma a

complementarem-se mutuamente e a ajudar a atingir os objectivos

estratgicos;

2. a interiorizao da importncia da GRH por parte dos gestores de linha;

3. a integrao de todos os trabalhadores dentro do esprito do negcio para um

mais rpido envolvimento ou uma identidade de interesses com a sua

organizao.

A proposio bsica aqui desenvolvida que se estas formas de integrao

so implementadas, os trabalhadores sero mais cooperativos, flexveis e

com maior propenso para aceitar a mudana e, por isso, a implementao

dos planos estratgicos da organizao tem condies para ser melhor

sucedida.

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de Gesto

Bibliografia Referenciada

NEVES (Jos Gonalves das), Clima Organizacional, Cultura Organizacional e Gesto de Recursos Humanos, Lisboa, Editora RH, 2000.

BESSEYRE DES HORTS, C. M, Typologies des pratiques de gestion des ressourceshumaines, Revue Franaise de Gestion, Nov-Dec., 1987, 149-155.

BRATTON (Jhon), GOLD (Jeffrey), Human Resource Management Theory and practice ,London, Macmillan, 1999.

TORRINGTON (Derek), HALL (Laura), Human Resource Management, Prentice Hall, 4 Ed., 1998.

CHIAVENATO (Idalberto), Recursos Humanos, Ed. Atlas, 5 Edio, Ed. Compacta, 1998.


Departamento

de GestoSumrio

8. Evoluo da estrutura da funo GRH e o papel dos SIGRH

[Sistemas de Informao de Gesto de Recursos Humanos]: O

papel dos SIGRH na implementao de um modelo de Gesto

Integrada de Recursos Humanos

9. Inventariao das principais dimenses e polticas de GRH

2 parte

17


Departamento

de GestoA estrutura da funo RH

Os RH so parte integrante do plano de negcios da empresa, e

a forma como se procede sua gesto dever corresponder

forma mais eficaz de concretizar a opo estratgica tomada.

Hoje, confrontam-se vrias concepes sobre o modo mais

eficaz de operacionalizar a GRH na empresa.

(Cmara, Guerra, Rodrigues, 1997, pps.221-228).


Departamento

de Gesto

1. Num plo, esto aqueles que entendem que, tratando-se de um

recurso confiado aos gestores de linha, nada justifica a criao de

uma estrutura prpria para o gerir, que no traz valor acrescentado

ao negcio e constitui uma componente adicional de custo de

estrutura.

2. No extremo oposto, perfilam-se os defensores de uma gesto de

recursos humanos profissionalizada e confiada a especialistas na

matria, alegando que os gestores de linha no tm a preparao,

nem o distanciamento e a iseno para conseguir sozinhos dirimir,

com sucesso, as situaes de conflito que, porventura, surjam entre

os seus colaboradores. Conferir-lhes tal responsabilidade em

exclusivo, far-lhes- perder o foco relativamente ao essencial do

seu papel: gerir com sucesso o negcio que lhes est confiado.

A estrutura da funo RH

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Departamento

de Gesto

Modelo A: o empowerment dos gestores de linha e os

comits de coordenao

Este modelo assenta no pressuposto de que, se os gestores de

linha lideram grupos de pessoas e so responsveis pelos

objectivos de negcio, atingveis atravs do trabalho e

produtividade dos mesmos, devem igualmente assumir

responsabilidade pela sua gesto integral, incluindo as reas

tradicionalmente entregues ao sector de RH.



Departamento

de Gesto

Modelo B: O Departamento de Recursos Humanos coordenador eexecutante da gesto das pessoas

O modelo B, revela-se como o oposto do anterior, principalmenteporque se traduz no alheamento dos gestores de linha das grandes

questes relacionadas com a gesto das suas pessoas e a transferncia

desse tipo de decises para uma estrutura centralizada e burocrtica que

ser o Departamento de Recursos Humanos.

Refira-se, porm, a inevitabilidade de, em empresas de grande dimenso,

haver estruturas especficas e profissionalizadas que assegurem a

equidade de solues individuais na gesto das pessoas, a coordenao

interfuncional, a consistncia e homogeneidade das ferramentas de RH

utilizadas e o planeamento de carreiras. Para alm do papel essencial da

promoo da cultura de empresa.


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Departamento


Modelo C: O Departamento de RH como parceiro do gestor de

linha

O modelo C, para ter viabilidade e sucesso na empresa, parte deum conjunto de pressupostos:

Nas empresas modernas existe a necessidade de ter uma estruturade RH profissionalizada, que assegure a difuso e defesa dos valores

e da cultura da empresa, a coordenao interfuncional e a gesto de

carreiras, a equidade interna e a escolha e divulgao de um

conjunto de instrumentos especficos que permitam gerir as pessoas,

em convergncia com a estratgia do negcio;


Departamento



linha

as pessoas so encaradas como Clientes Internos da empresa, numa

lgica de marketing integrado, em que necessrio compreender as

suas necessidades e prioridades, e procurar desenvolver produtos

para lhes dar satisfao para que esse foco de satisfao do cliente

interno seja permanente e duradoura;

A primeira responsabilidade pela gesto das pessoas cabe clara e,

naturalmente, aos gestores de linha, que so apoiados por

especialistas de RH, quando tal for vantajoso para assegurar o

sucesso das solues encontradas.

20


Departamento



linha

O conceito de Marketing Interno presente no Modelo C de

estruturao da funo RH, est igualmente subjacente s

transformaes que os Sistemas de Informao de Gesto de

Recursos Humanos (SIGRH) ajudaro a potenciar a nvel scio-

organizacional e ao nvel da funo RH. Este conceito, desde que

bem utilizado, tem mltiplos pontos de afinidade com o stakeholding,

um tipo de teoria tica, frequentemente utilizada no mbito da GRH.


Departamento

de Gesto

A concepo de Sistemas de Informao de Gesto de Recursos

Humanos suportados tecnologicamente (SIGRH) tem alterado

substancialmente a forma de organizao do trabalho dos DRH,

permitindo:

Aumentar a produtividade;

Melhorar o servio;

Melhorar a qualidade das decises da GRH;

Permitir a partilha da funo RH por todos os responsveis;

Melhorar e aumentar as possibilidades de antecipao

Sistemas de Informao de GRH

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Departamento

de Gesto

1. O que e para que serve um SIGRH

2. Quais os impactos concretos do SIGRH na concepo e

implementao de Polticas de Recursos Humanos

3. Impacto estratgico do SIGRH na GRH, em termos latos



Departamento

de Gesto

1. O que e para que serve um SIGRH

Um Sistema de Informao de Gesto de Recursos Humanos

(SIGRH) um conjunto de instrumentos que dever permitir

[Peretti 1997]:

registar na fonte todas as informaes teis sobre os RH;

guardar as informaes (actuais, histricas, transitrias,

etc...); submet-las aos diferentes processos de tratamento;

fornecer as informaes registadas ou produzidas aos interessados no momento oportuno, sob a forma julgada

conveniente e no local apropriado


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Departamento

de Gesto

Um SIGRH integra basicamente as seguintes componentes

[Ceriello 1998] :

Dados sobre os empregados

Outras bases de dados e ficheiros

Software

Hardware

Staff

Manual de operaes

Polticas e procedimentos

Utilizadores



Departamento

de Gesto

As Bases de Dados organizacionais constituem um enorme

repositrio de informao que pode ser usado para uma gesto

construtiva da organizao. Os registos pessoais indicando

quem ocupa determinado cargo, com determinado salrio e com

determinada formao/qualificao constituem a base para

compreender o skill mix da empresa e ajudam a identificar

possveis candidatos para determinados cargos [Morton 1991].


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Departamento

de Gesto

Um modelo para a informao de RH [TORRINGTON 1998 p. 133]

Informao

Individual de

cada

Colaborador

Informao

agregada do

Pessoal

Informao

sobre

sistemas e

actividades

de GRH

Informao

sobre a

contribuio

da funo

GRH

Informao

Organizacional

Colaboradores Potenciais



Departamento

de Gesto

2. Anlise de impactos concretos do SIGRH na concepo e

implementao de Polticas de Recursos Humanos

Recrutamento, Seleco e Integrao

Anlise de Funes e Avaliao de Desempenho

Sistema de Remunerao e Incentivos

Sistema de Sade, Higiene e Segurana no Trabalho

Formao Profissional e Desenvolvimento dos Colaboradores

Novas Formas de Organizao do Trabalho


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Departamento

de Gesto

3. Impacto Estratgico do SIGRH na Gesto de Recursos

Humanos, em termos latos

Segundo Snell (1995) - um SIGRH ter sempre trs nveis de impactos:

Impacto operacional reduzindo os custos e melhorando aprodutividade interna da funo RH;

Impacto relacional permitindo a todos os gestores e at aoscolaboradores aceder s bases de dados de RH, tornando possvel a

partilha da funo;

Impacto transformacional organizando a interaco humana paracriar equipas e uma organizao em rede mais flexvel.



Departamento

de Gesto

Partilha da Funo RH

Actualizao dos ficheiros de RH

Dar visibilidade actividade de GRH

Reestruturao da Funo RH

Aumento da eficincia e eficcia dos procedimentos administrativos de GRH

Tornar a poltica de comunicao organizacional mais eficaz

Aumento da fiabilidade da informao integrada de GRH

Gesto Integrada das Polticas de RH

Integrao da Estratgia de RH na Estratgia do Negcio

Flexibilizao da organizao do trabalho

Formao personalizada para cada trabalhador , com hiptese de escolha de novos mtodos de ensino/aprendizagem (e-learning)

Maior envolvimento e responsabilizao dos colaboradores

Inventariao de Impactos dos

SIGRH

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Departamento

de Gesto

Gesto das carreiras profissionais

Novas formas de recrutamento, seleco e integrao

Gesto estratgica de competncias conducente a um reservatrio de Gesto do Conhecimento

Planeamento das necessidades de RH em cada sector

Implementao de sistemas de remunerao e incentivos flexveis

Integrao do sistema de GRH com os outros sistemas de gesto

Aumento da eficcia da poltica de sade, higiene e segurana no trabalho

Existncia de indicadores na rea de GRH

Aumento do poder e da autonomia dos colaboradores (employee self-service), atravs do self-improvement e auto-gesto da carreira

Produo de reportings sociais sobre os activos intangveis, a incluir no relatrio de gesto e contas

Possibilidade de tomada de decises atempadas dos gestores (management self-service), sobre as questes relativas gesto dos seus Colaboradores.

Aumento do staff e da tecnoestrutura de apoio ao SIGRH

Inventariao de Impactos dos

SIGRH


Departamento

de Gesto

So conhecidos vrios limites ticos actividade e prticas da

GRH, o que queremos saber se os SI/TIC potenciam esses

limites ticos e, mais, se os prprios impactos dos SI/TIC na GRH

constituem, eles prprios, novos limites ticos a ter em conta.


Apesar dos impactos potencialmente positivos dos SI/TIC na

GRH, torna-se cada vez mais relevante analisar algumas

questes ticas que se colocam aos responsveis das

Organizaes, aquando da concepo e explorao dos SI para

esta rea da GRH.

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Departamento

de Gesto

A implementao de um SIGRH d aos profissionais de RH uma

grande oportunidade de demonstrar que eles podem acrescentar

valor Organizao de novas e distintas formas.

Os responsveis pelos DRH, bem como o topo estratgico tm

responsabilidades no que se refere:

Definio de limites ticos e morais no uso, acesso e manipulao

de todas as informaes de carcter pessoal e profissional dos

colaboradores;

Promover e garantir uma Gesto pela Cultura tica (Gesto pela

Cultura (Reto, Lopes, 1990) + Cultura tica (Cortina, Adela, 1994).

Sntese


Departamento

de GestoDimenses e Polticas de RH [Neves, 2000]

As dimenses inventariadas foram:

1. Estratgia de GRH: nesta dimenso foram inventariadas questes

que permitissem revelar as percepes sobre a formulao da

estratgia de GRH, a periodicidade de reviso da estratgia, o

estatuto do responsvel pela GRH e a influncia na formulao da

estratgia do instrumento de regulamentao colectiva de trabalho.

2. Gesto do emprego: relacionada com esta dimenso, inclui-se a

questo de conhecer a percepo tida em relao ao planeamento

quantitativo e qualitativo dos RH, a definio dos requisitos bsicos,

a evoluo das carreiras profissionais, a afectao e desafectao de

RH aos postos de trabalho, a avaliao dos desempenhos e a

auditoria GRH.

27


Departamento

de Gesto

3. O Recrutamento e Seleco: nesta dimenso assumem importncia a

pesquisa e anlise do mercado, as formas de recrutamento, as

tcnicas de seleco os critrios de escolha e o plano de integrao.

4. Formao e desenvolvimento: relacionada com esta dimenso, foram

inventariadas questes que permitissem revelar as percepes tidas

sobre o plano de formao, o plano de informao e comunicao e a

avaliao da eficcia.

5. Manuteno de RH: nesta dimenso assumem relevo a poltica salarial

e de benefcios, o ambiente e condies de segurana no trabalho, a

aco social e relaes de trabalho

Dimenses e Polticas de RH [Neves, 2000]


Departamento

de Gesto

A Gesto de Recursos Humanos consiste em planear, organizar,

desenvolver, coordenar e controlar tcnicas capazes de promover o

desempenho eficaz e eficiente dos colaboradores, ao mesmo tempo que

a organizao representa o meio que permite s pessoas, que com ela

colaboram, alcanar os seus objectivos individuais relacionados directa

ou indirectamente com o trabalho (Chiavenato, 1987: 74).

Dimenses e Polticas de RH

As Polticas de Recursos Humanos so um conjunto de princpios e

regras, que orientam as decises e conduzem as diferentes actividades

da empresa relativamente aos Recursos Humanos.

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1. Polticas de Suprimento: Pesquisa de mercado de Recursos Humanos,

Recrutamento, Selecoe Integrao.

2. Polticas de Aplicao: Anlise e discriminao de funes, Planeamento dos

RecursosHumanos, Planode carreirase Avaliaode desempenho.

3. Polticas de Manuteno: Administrao de salrios, Plano de benefcios

sociaise Higienee Seguranano Trabalho.

4. Polticas de Desenvolvimento: Formao, Desenvolvimento dos Recursos

Humanose DesenvolvimentoOrganizacional.

5. Polticas de Controlo: Base de dados, Sistemas de Informao e Auditoria dos

RecursosHumanos

Dimenses e Polticas de RH [Chiavenato , 1987]


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de Gesto

Remunerao Valorizao Satisfao Implicao

. Remunerao-base

. Remunerao especial(desempenho)

.Benefcios sociais

.Polticas de aumentosRemunerao-baseDesempenho / mritoPontual

. Carreiras

. Promoes

. Formao

. Condies de trabalho

. Recrutamento/acolhimento / integrao

. Valorizao sociale profissional

. Clima social

. Ausncia de conflitos sociais

. Boa superviso e relacionamento

. Trabalho interessante e criativo

. Horrios de trabalho flexveis

. Grau de expresso dostrabalhadores

(sugestes, propostas, etc.). Qualidade das negociaes. Representao sindical

. Trabalho de equipa

. Imagem interna eComunicao interna

.Imagem externa e relaescom a comunidade

. Grupos de trabalho ( de Qualidade, de reflexo, etc.). Delegao/

Responsabilizao/Autonomia

Estrutura do RH Mix

(Pessoa, Lus, 1994)

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Departamento

de Gesto

Bibliografia Referenciada

CMARA, P.,GUERRA, P.,RODRIGUES, J., HUMANATOR: Recursos Humanos e Sucesso Empresarial, Publicaes Dom

Quixote, 1997.

CERIELLO (Vincent R.), HumanResourceManagement Systems, Jossey- Bass, 2ed., 1998.

CORTINA (A.), CONILL (J.), DOMINGO (A.), tica de la Empresa, Madrid, Ed.Trotta, 1994.

JORGE (Ftima), Impactos e Limites ticos dos SI/TIC na Gesto de Recursos Humanos, Tese de Doutoramento, Universidade

de vora, 2003.

LOPES (Albino), RETO (Lus), Identidade da Empresa e Gesto pela Cultura, Lisboa, Ed. Slabo, 1990.

PERETTI (Jean-Marie),Recursos Humanos, Lisboa, Edies Slabo, 1997.

PESSOA, Lus, O Marketing interno Novos actores para novos desafios, Pessoal, APG, Jan/Mar 1994, p.8.

SCOTT MORTON, M.S., The Corporation of the 1990: Information technology and organizational transformation, New York:

Oxford University Press, pp.61-92,1991, cit. por FERRIS, Gerald. Eds, Handbook of Human Resource Management, USA, Ed.

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SNELL (Scott A.), PEDIGO (Patricia R.), KRAWIEC (George M.), Managing the Impact of Information Technology on Human

Resource Management cap. 9, pp. 159-174, 1995 , in FERRIS, Grald, Eds, Handbook of Human Resource Management, Ed.Blackwell,1995.

TORRINGTON (Derek), HALL (Laura), Human ResourceManagement, Prentice Hall, 4 Ed., 1998.


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de Gesto

FIM DA APRESENTAO

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Gestão de Pessoas e Liderança - Slides Profª. Fátima Jorge