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ORIENTAÇÕES IMPORTANTES QUE
FACILITARÃO SUA ADAPTAÇÃO E SEU
APRENDIZADO
• Solicitamos que ao entrar na sala, desligue seu celular. O uso desse
equipamento além de não permitido, demonstra desrespeito à
seus colegas.
• Gravar, fotografar, filmar e/ou registrar a aula e o professor e/ou o
quadro negro, e/ou telas de projeção de slides, ou voz, por qualquer
meio audiovisual e/ou sonoro, em qualquer mídia móvel ou fixa, não
é permitido sem autorização do professor; Qualquer outro objeto de
filmagem/gravação não são permitidos na sala de aula. Evite
problemas, inclusive jurídicos, que podem prejudicar a sua carreira.
• É fundamental sempre que necessário, consultar o Manual de
Informações Acadêmicas sobre os procedimentos administrativos
do curso e da universidade. Ganhe tempo!
• Haverá chamada em todas as aulas, à critério do professor (limite
25% faltas).
CONT.
• A disponibilização de slides aos representantes de sala, à ser
repassada por esses aos demais alunos é uma liberalidade do
professor, já que esse é um material pessoal do respectivo docente,
por ele desenvolvido, e tem o objetivo de apenas facilitar a didática e
metodologia de suas aulas. Quando houver essa disponibilização, o
aluno deverá estar ciente de que esse material não contém todas as
informações da disciplina em questão e que portanto o estudo
apenas desses slides, não garantirá o necessário conhecimento do
aluno para uma boa avaliação.
• O que estudar para as provas?
• slides, textos fornecidos, estudos de caso, atividades em sala, suas
anotações dos debates, conteúdos online da Universidade,
dinâmicas. Os materiais fornecidos aos alunos são de uso exclusivo
e não devem ser propagados em redes sociais. Vídeos e e-books
complementares são sugestivos de leitura, como facilitadores de
conteúdo, e não possuem qualquer vínculo comercial e/ou
consultoria com o professor ou a universidade.
• Tenha sempre uma atitude assertiva e executiva: sua conduta
pessoal diz quem você é. Respeito absoluto aos colegas, aos
professores, ao coordenador e a instituição sempre!
DÚVIDAS FREQUENTES:
Se eu faltar, como faço para recuperar?
-Consulte o líder da sala e um colega da sua confiança e
tire copia das anotações feitas para você estudar para a
prova.
Posso mandar e-mail para o professor?
- Não há atendimento ou acompanhamento por e-mail,
redes sociais ou WhatsApp. Envie ao líder da sala.
Não estou conseguindo trabalhar em grupo, o que faço?
- Ao final da aula e junto com o líder da sala converse
com o professor. O que o professor não resolver, o
coordenador será acionado para colaborar e achar a
melhor solução.
CONT.
Posso estudar pelo celular na sala de aula?
- Com a presença do professor na sala o celular deve
permanecer desligado.
Posso consultar outros materiais na internet?
- Procure consultar primeiro os materiais da disciplina
(slides, textos, atividades) fornecidos pelo professor.
Tenho dúvidas sobre a matéria e não estou conseguindo
acompanhar, posso falar com o professor?
- A qualquer momento o professor estará a disposição
para ajudar dentro do que for possível e achar a melhor
solução.
CONT.
Estou sendo vitima de bullying na sala; o que faço?
-Comunique o líder da sala e em seguida agende
horário com o coordenador do curso e explique o que
está acontecendo imediatamente. Evite propagar
situações ou discutir sobre o assunto em redes sociais
ou canais de mídia móvel.
Por questões de ordem pessoal, religião, valores e
costumes não quero participar das atividades
propostas pelo professor, como devo agir?
- O mundo é global e vivemos a diversidade, portanto
mais chance de ser bem sucedida é a pessoal que
sabe separar as coisas, participar e se posicionar
sempre com elegância nas situações.
CONT.
Não estou confortável com o curso, com a disciplina e
com a Universidade mas quero (e preciso) me formar. O
que faço?
- Agende um horário com o coordenador do curso
explique a situação de modo privado. Ouvir outras
pessoas pode abrir caminhos, e em paralelo busque
orientação junto a um coach (consultor pessoal).
Qual é o melhor jeito para desenvolver bem a
disciplina?
- Assista as aulas, participe das atividades propostas,
leia o material fornecido e também os sugestivos como
complemento (vídeos, entrevistas, artigos) e sempre
tenha horários para estudo.
AVALIAÇÕES – CRITÉRIOS
• Uma prova a cada bimestre, mais uma prova que poderá substituir a NP1 ou NP2 e exame final, sendo todas as avaliações, com valores de 0 a 10;
• Poderão acontecer trabalhos em sala, durante o semestre, com ou sem aviso prévio;
• Eventualmente, poderão acontecer trabalhos para casa;
• Os valores dos trabalhos em sala ou em casa poderão variar entre 0,5 e 1,0;
• As notas dos trabalhos, serão somadas, quando possível, com as notas das provas bimestrais
PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES
Conhecimentos
Administração de pessoas e equipes
Administração estratégica
Administração financeira e orçamentária
Visão ampla, profunda e articulada do conjunto das áreas da
organização
Administração de vendas e marketing
Administração de sistemas de informação
PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES
Competências
Identificar Problemas/Formular e Implantar Soluções
Ser Capaz de Enfrentar Desafios e Solucionar Conflitos
Desenvolver o Raciocínio Lógico, Crítico e Analítico sobre a Realidade Organizacional
Assumir o Processo Decisório das Ações de Planejamento, Organização, Direção e Controle
Desenvolver e Socializar o Conhecimento Alcançado no Ambiente de Trabalho
Elaborar e Interpretar Cenários
PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES
Habilidades
Relacionamento Interpessoal
Visão do Todo
Liderança
Adaptação à Transformação
Criatividade e Inovação
Técnicas
PERFIL DO ADMINISTRADOR/CFA/5ª. EDIÇÃO/2011CONHECIMENTOS, COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES
Atitudes
Comportamento Ético
Comprometimento
Profissionalismo
Aprendizado Contínuo
Atitude empreendedora/Iniciativa
Responsabilidade Socioambiental
A DISCIPLINA
Esta disciplina trata de conceituar o que é a Administração,
de salientar sua importância para a sociedade humana e de
mostrar sua evolução, desde suas origens até suas tendências.
Foca, também, o administrador, as características que lhe são
exigidas, bem como os papeis que deve desempenhar nesse
contexto.
INTRODUÇÃO À TEORIA DOS
SISTEMAS
1. Origem dos Sistemas
Filósofo Inglês Herbert Spencer (1820-1904) afirmava, no início do século, que
“um organismo social assemelha-se a um organismo individual nos seguintes traços
essenciais:
TRAÇOS ESSENCIAIS:
• No crescimento;
• No fato de tornar-se mais complexo à medida
que cresce;
• No fato de que, tornando-se mais complexo,
suas partes exigem uma crescente
interdependência mútua; e
• Porque em ambos os casos há crescente
integração acompanhada por crescente
heterogoneidade”.
Alguns anos mais tarde – inicio da década de 30
-, o filósofo e cientista belga Claude Lévi-Strauss,
partidário do estruturalismo, dizia que “uma
estrutura oferece um caráter de sistema,
consistindo em elementos combinados de tal
forma que qualquer modificação num deles
implica uma modificação de todos os outros”.
A diversidade de enfoques leva à constatação
de que não há propriamente uma única teoria
dos sistemas gerais, mas sim a presença de um
conjunto de conceitos, princípios, métodos e
técnicas associados à idéia central de sistemas.
2. CONCEITUAÇÃO DE SISTEMA
Face às suas origens, o sistema constitui-se numa:
SÉRIE DE ELEMENTOS INTERDEPENDENTES EM
CONSTANTE INTERAÇÃO, COM VISTAS À
CONSECUÇÃO DE UM OU MAIS OBJETIVOS.
Esses elementos interligados são os chamados
“subsistemas” ou “componentes”, onde
podemos falar amplamente de sistemas
políticos, religiosos, econômicos, educativos, etc.
Assim, um sistema é um conjunto de subsistemas
capazes de transformar um conjunto de
entradas (“inputs”) num conjunto de saídas
(“outputs”) para atingir um ou mais objetivos
prederminados.
Resumindo o conceito de sistema, pode-se afirmar
ser ele um conjunto de componentes
interligados e capazes de transformar uma série
de “inputs” numa série de “outputs” para uma
consecução de objetivos num plano.
A figura a seguir representa um sistema básico
nessa linha de raciocínio:
PERGUNTA-SE?
Sendo o sistema um conjunto de
elementos visando à consecução de
objetivos, pergunta-se:
“a empresa também pode ser
considerada um sistema?”
Como é sabido, toda empresa tem sua própria
“cultura organizacional”, representada, entre
outros, por fatores como:
Filosofia administrativa;
Políticas de atuação no mercado;
Tradição e imagens; e
Processos
RESPONDENDO:
• Esses e outros fatores organizacionais devem funcionar, na medida do possível, de forma ordenada e dinâmica. Desse modo, a
empresa também deve ser considerada como um sistema.
• O objetivo central de uma empresa como sistema é a transformação de bens, de valores, de recursos humanos, materiais e financeiros.
SISTEMAS FECHADOS
Sistemas FECHADOS, ex. o monopólio deempresas, cujos produtos e/ou processosestão protegidos por patentes ou outrasvantagens.
Opera, via de regra, com um intercambiolimitado em relação ao ambiente.
SISTEMAS ABERTOS• Trocam matéria e energia com o ambiente
regularmente. Os seres biológicos são tipicosrepresentantes face à sua interação com o ecossistema.
• Exportam certos produtos e serviços para o meio ambiente, seja através de experimentos oriundos da mente pesquisadora, seja por meio de uma estrada construída por uma empresa de engenharia.
• Por sua vez, nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e, por isso mesmo, em continua interação, como sistemas financeiro, informática, compras, marketing, recursos humanos, etc.
• Devem ser vistos como estratégicos, poissão constituídos de componentes dispostosa alcançar objetivos determinados, deacordo com planos específicos.
• Uma característica administrativa deimportância vital é a de que todos osobjetivos dos sistemas organizacionaisdevem contribuir diretamente para aconsecução das metas globais da empresa.
4. O SISTEMAS DE RECURSOS
HUMANOS
A atividade de RH só pode se manifestarplenamente no chamado “sistemaadministrativo aberto”.
O esquema a seguir procura mostrar, deforma bem simplificada, a relação
existentes entre o sistema aberto de RH eseus ambientes externo e interno:
O esquema revela que a função de RH se reflete na vertente externa de relações com o ambiente onde a empresa age, especificamente junto ao mercado de trabalho com seus inúmeros desafios e problemas, principalmente nem contexto econômico e social pouso estável como é o caso do Brasil.
• Já a vertente externa do sistema de RH visa
enfrentar e superar de forma racional e eficiente os
inúmeros desafios internos da empresa em termos
de gestão adequada da mão de obra disponível.
• Tanto as vertentes externa como a interna devem
contribuir de maneira decisiva para que os objetivos
do sistema seja atingidos em função do
planejamento estratégico de RH, metas essa que
fluem, normalmente, para metas gerais da empresa.
• A administração visa estabelecer e dirigir as políticas
e procedimentos, mediante os quais se pode utilizar
mais corretamente os recursos humanos, materiais e
financeiros da organização em função de seus
objetivos.
• É nesse contexto, com um amplo campo de ação,
que o sistema aberto de RH recebe a colaboração
decisiva de áreas específicas do conhecimento, tais
como: Psicologia Industrial, Medicina do Trabalho,
Sociologia Organizacional, Direito Trabalhista, etc.
O ENFOQUE MULTIDISCIPLINAR
DE RH
• É justificado em função da variedade de problemas e desafios com que a gestão de pessoal se defronta a cada momento –entrevistas de admissão ou demissão de empregados, treinamento, mediação de conflitos, reinvidicações, encargos, etc.
• Por outro lado, a partir de 5 de outubro de 1988, data da promulgação da nova Constituição do Brasil, surgiram novos desafios sociais, políticos e econômicos e, por extensão, o sistema de RH da empresa necessita adaptar-se à nova situação.
CONCEITO DE EFICÁCIA
ORGANIZACIONAL
• A literatura sobre eficácia organizacional é volumosa e geralmente envolve indicadores contábeis em termos de lucro, vendas, faturamento, despesas ou critérios parecidos.
• Pode envolver outros indicadores financeiros como custo por unidade, porcentagem de lucro sobre vendas, crescimento do valor em estoque, utilização da fábrica e do equipamento, relação entre capital e faturamento, capital e lucratividade etc.
Em geral, são unidades de mensuração bastante simples e tópicas e não espelham a totalidade. Além disso, elas se referem ao passado e não discutem o presente ou o
futuro da organização.
E o pior: focalizam ativos tangíveis e omitem os ativos intangíveis da organização.
DICAS A ENERGIA QUE
IMPULSIONA O SISTEMA?
Como sistemas abertos, as organizações sobrevivem somente enquanto forem capazes de manter NEGENTROPIA, isto é, entropia negativa (o contrário da entropia) através da importação de um volume maior de energia do que elas devolvem ao maio ambiente como produto (saída).
DICAS A ENERGIA QUE
IMPULSIONA O SISTEMA?
A razão é obvia: parte da entrada (input) de energia obtida pela organização é transformada em saída (output) organizacional; outra parte é absorvida e consumida pela organização.
DICAS A ENERGIA QUE
IMPULSIONA O SISTEMA?
Para poder fazer o trabalho de transformação, a própria organização precisa ser criada, receber energia e ser mantida, e tais requisitos estão refletidos na inevitável perda de energia entre entradas e saídas.
DICAS A ENERGIA QUE
IMPULSIONA O SISTEMA?
Quase todas as organizações absorvem
energia pelo menos de duas formas:
pessoas (recursos humanos) como fontes
de energia e materiais (recursos não
humanos).
As organizações fazem distinções contábeis entre as fontes de energia, entre os usos que cada um terá, e a classificação da entrada de energia de pessoas como direta ou indireta (mão-de-obra produtiva ou improdutiva), dependendo da proximidade da transformação básica em que a organização está empenhada.
DICAS A ENERGIA QUE
IMPULSIONA O SISTEMA?
A mão-de-obra direta refere-se a toda energiaque age diretamente sobre os materiais queentram na organização (produzir, vender, etc.),enquanto a ,mão-de-obra indireta refere-se àenergia que atua sobre os outros membros daorganização (supervisão ou serviços deassessoria) ou sobre materiais que não sãoparte da transformação organizacional(planejamento, estudos de tempo,contabilidade, etc.).
Geralmente, utilizam-se toneladas, metros, horas, litros, etc., conforme o material ou mercadoria.
DICAS A ENERGIA QUE
IMPULSIONA O SISTEMA?
A medida mais próxima é o dinheiro (custo), que
não é, necessariamente, comensurável com a
entrada e saída de energia.
Os próprios economistas reconhecem a
desvantagem de usar o dinheiro como unidade
de medida em circunstancias que solicitem
investimentos de energia e rendimento
intelectual.
3. TRABALHO DE CLASSE:
• Reciprocidade entre indivíduo e
organização.
• A relação entre intercâmbio.
• Cultura Organizacional.
TEORIA X
Concepção tradicional da administração.:
Teoria X
• Baseia-se em concepções e premissas incorretas e distorcidas acerca da natureza humana e que predominaram durante décadas no passado, a saber:
1. O homem é primariamente motivado por incentivos econômicos (salário).
TEORIA X
2. Como esses incentivos são controladospela organização, o homem é um agentepassivo que precisa ser administrado,motivado e controlado pela organização.
3. As emoções humanas são irracionais enão devem interferir no auto-interesse doindivíduo.
4. As organizações podem e devem serplanejadas de tal forma que o sentimentoe as características imprevisíveis possamser neutralizados e controlados.
TEORIA X
5. O homem é essencialmente preguiçoso edeve ser estimulado por incentivos externos.
6. Os objetivos individuais em geral se opõeaos objetivos da organização, impondo-se,pois, um controle mais rígido.
7. Em virtude de sua irracionalidade intrínseca,o homem é basicamente incapaz deautocontrole e de autodisciplina.
TEORIA X
Dentro dessa concepção tradicional o
homem, a tarefa de administração torna-se restrita à aplicação e controle de energia humana unicamente em direção dos objetivos da organização.
A concepção de administração passa a ser a seguinte:
TEORIA X
1. A administração é responsável pela organização dos elementos da empresa produtiva: dinheiro, materiais,
equipamentos e pessoas, no interesse de seus fins econômicos.
2. A administração também é um processo de dirigir os esforços das pessoas, motivá-las, controlar as suas ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades da organização.
TEORIA X
3. Sem esta intervenção ativa por parte daadministração, as pessoas seriam passivas àsnecessidades de organização ou mesmoresistiriam a elas.
As pessoas devem, portanto, ser persuadidas,recompensadas, punidas, coagidas,controladas: as suas atividades devem serdirigidas.
Esta é a tarefa de administração. Geralmente,resumimos isso dizendo que administrarconsiste em conseguir que as coisas sejamfeitas por meio das pessoas.
TEORIA Y
Nova concepção da administração.:
Teoria Y
Baseia-se em conjunto de suposições da teoriada motivação humana:
1. A aplicação de esforço físico ou mental emtrabalho é tão natural quanto jogar oudescansar.
O homem médio não tem desprazer inerenteem trabalhar. Dependendo de condiçõescontroláveis o trabalho pode ser uma fontede satisfação (e deve ser voluntariamentedesempenhado) ou uma fonte de punição(e deve ser evitado se possível).
TEORIA Y
2. O controle externo e a ameaça de puniçãonão são os únicos meios de obter o esforçode alcançar os objetivos organizacionais.
O homem deve exercitar a auto direção e oautocontrole a serviço dos objetivos que lhesão confiados.
3. Confiar objetivos é uma função de premiar,associada com seu alcance efetivo. As maissignificativas de recompensas como asatisfação das necessidades do ego ou deauto-realização são produtos diretos dosesforços dirigidos aos objetivosorganizacionais.
TEORIA Y
4. O homem médio aprende, sob certas condições, não só a aceitar, mas também a procurar responsabilidade.
A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a ênfase sobre a segurança pessoal são geralmente consequência de cada um e não características humanas inerentes e universais.
TEORIA Y
5. A capacidade de aplicar alto grau deimaginação, de engenhosidade, na soluçãode problemas organizacionais é amplamente,e não escassamente, distribuída napopulação.
6. Sob as condições de moderna vida industrial,as potencialidades intelectuais do homemmédio são apenas parcialmente utilizadas.
TEORIA Y
• Em outros termos:
1. O homem não é passivo nem contraria osobjetivos da organização.
2. As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e capacitados para assumir plenas responsabilidades.
TEORIA Y
• Dentro da moderna concepção do homematravés da teoria Y, a tarefa da administraçãotorna-se muito mais ampla:
1. A administração dos elementos produtivos daempresa: dinheiro, materiais, equipamentos,pessoas, para que atinja seus fins econômicos.
2. As pessoas, não são, por sua natureza,passivas ou resistentes às necessidades daorganização. Elas podem tornar-se assimcomo resultado de sua experiência em outrasorganizações.
TEORIA Y
3. A motivação, o potencial de
desenvolvimento, a capacidade de assumirresponsabilidade, de dirigir ocomportamento para os objetivos daorganização, todos estes fatores estãopresentes nas pessoas. Esses fatores não sãocriados nas pessoas pela administração.
É responsabilidade da administraçãoproporcionar condições para que as pessoasreconheçam e desenvolvam, por si próprias,essas características.
TEORIA Y
4. A tarefa essencial da administração é criarcondições organizacionais e métodos deoperação por meio dos quais as pessoaspossam atingir melhor os seus objetivospessoais, dirigindo seus próprios esforços emdireção aos objetivos da organização.
TEORIA Y
Dentro dessa concepção, administrar é:
• um processo de criar oportunidades,
• libertar potenciais,
• remover obstáculos,
• encorajar o crescimento,
• proporcionar orientação.
É uma administração por objetivos em vez deuma administração por controles.
TÉCNICAS DE RH
Técnicas utilizadas no ambiente
externo
Técnicas utilizadas no ambiente
interno
• Pesquisa de mercado de
trabalho
• Recrutamento e seleção
• Pesquisa de salários e benefícios
• Relações com sindicato
• Relação com entidades de
formação profissional
• Legislação trabalhista
• ETC
• Análise e descrição de cargos
• Avaliação de cargos
• Treinamento
• Avaliação de desempenho
• Planos de carreira
• Planos de benefícios sociais
• Política salarial
• Higiene e segurança
• ETC
TÉCNICAS DE RH(CONT.)
Técnicas de
Administração
de RH
- Recrutamento
- entrevista
- Seleção
- Integração
- Aval. de desempenho
- Treinamento
- Desenv. de pessoal
Aplicadas
diretamente
sobre as pessoas
Aplicadas
diretamente
sobre as
pessoas
através de:
Cargosocupados
Planos genéricos
Analise e desc. de
cargos
Avaliação e classif.
de cargos
Hig. e segurança
Planejamento de RH
Banco de dados
Plano de benefícios
Sociais
Planos de carreira
TÉCNICAS DE RH(CONT.)
Análise e descrição de cargos
Recrutamento e seleção
entrevistas
Estudo de tempos e movimentos
Avaliação de desempenho
Banco de dados
Entrevista de desligamento
Registros de rotação de pessoal
Registros de queixas e
reclamações
Avaliação de cargos
Análise de mercado de salários
Treinamento de supervisoressupervisão
Determinação de salários
Promoções,
transferências,
readmissões e
desligamentos
Estabelecimento de
padrões de produção
Admissão de pessoal
Técnicas de RH que fornecem dados Decisões baseadas em dados
NÍVEIS DE REFERÊNCIA - DIVERSOS
cargoindividual
Seção Departamento Organização Mercado de trabalho
Macro ambiente
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
O que distingue a ARH das outras áreas da
organização é o seu singular ambiente de
operações.
Administrar os recursos humanos é diferente de
administrar qualquer outro recurso
organizacional, porque envolve algumas
dificuldades. As dificuldades básicas de ARH
são:
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
a) A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função de assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços especializados, assessorar, recomendar e controlar.
b) A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Esses recursos são importados do ambiente para dentro da organização, crescem, desenvolvem-se, mudam de atividade, de posição e de valor.
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
c) Os recursos não estão somente dentro da área de ARH, mas principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de diversos chefes ou gerentes. Assim, cada chefe ou gerente é responsável direto por seus subordinados. A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
d) A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência e eficácia. Porém, o fato mais concreto é que ela não pode controlar os eventos ou condições que as produzem. Isso porque os principais eventos ou condições de suas operações são as atividades das diversas áreas da organização e o comportamento heterogêneo dos participantes.
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
e) A ARH trabalha em ambientes e condições que
não determinou e sobre os quais possui um grau
de poder e controle muito pequeno. Daí estar
geralmente destinada à acomodação,
adaptação e transigência.
Somente com uma clara noção de finalidade
principal da organização, com muito esforço e
perspicácia, o executivo da ARH poderá
conseguir – se é que consegue – razoável poder
e controle sobre os destinos da organização.
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
f) Os padrões de desempenho e de qualidade dos
recursos humanos são complexos e
diferenciados, variando de acordo com o nível
hierárquico, com a área de atividade, com a
tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa ou
atribuição.
O controle de qualidade é feito desde o processo
inicial de seleção do pessoal e estende-se ao
longo do desempenho cotidiano.
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
g) A ARH não lida diretamente com fontes de
receita. Aliás, ocorre algum preconceito de que
ter pessoal forçosamente implica ter despesa.
Muitas empresas ainda convencionam
restritivamente seus membros em termos
reducionistas como pessoal produtivo e pessoal
improdutivo ou pessoal direto e pessoal indireto.
A maioria das empresas ainda aloca seus
membros em termos de centros de custos e não
em termos de centro de lucros como realmente
devem ser considerados.
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
h) Um dos aspectos mais críticos da ARH está na
finalidade de se saber se ela está fazendo ou
não um bom trabalho.
A ARH está cheia de desafios e riscos não
controlados ou não controláveis, não
padronizados e imprevisíveis.
É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em
que se podem cometer erros desastrosos ainda
que na certeza de estar jogando corretamente.
DIFICULDADES BÁSICAS DE ARH
Assim, a ARH nem sempre recebe o apoio
significativo da alta direção, o qual é transferido
para outras áreas que adquirem
enganosamente maior prioridade e importância.
Isso nem sempre pode ser bom para a
organização toda: o que é bom para um
segmento da organização não é
necessariamente bom para toda a organização.
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho ou mercado de
emprego é constituído pelas ofertas de
trabalho ou emprego oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em
determinada época.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
O mercado de recursos humanos é
constituído pelo conjunto de pessoas
aptas ao trabalho em determinado lugar
e em determinada época.
RELAÇÕES ENTRE MERCADO DE RH E
MERCADO DE TRABALHO
Mercado de trabalhoMercado de recursos
humanos
Candidatos disponíveis Vagas disponíveis
Cargos
preenchidos
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
A expressão rotatividade de recursos
humanos é usada para definir a flutuação
de pessoal entre uma organização e seu
ambiente.
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
• A entrevista de desligamento constitui um dos meios de
controlar e medir os resultados da política de RH
desenvolvida pela organização
• Costuma ser o principal meio de diagnosticar e
determinar as causa da rotatividade de pessoal
Entrevista de desligamento
• Custos primários da
rotatividade
• Custos secundários da
rotatividade
• Custos terciários da
rotatividade
ABSENTEÍSMO
O Absenteísmo – também
denominado
Ausentismo – é uma expressão
utilizada
para designar as faltas ou
ausências dos
empregados ao trabalho
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
As três fases do Planejamento do recrutamento
1. O que a organização precisa em termos de
pessoa
2. O que o mercado de RH pode oferecer
3. Quais as técnicas de recrutamento a aplicar
Daí, as três etapas do processo de recrutamento:
1. Pesquisa interna de necessidades;
2. Pesquisa externa de mercado;
3. Definição das técnicas de recrutamento à aplicar
PLANEJAMENTO DE PESSOAL
• Planejamento de pessoal é o processo de decisão a respeito dos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos
organizacionais.
• Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos
humanos necessários para a realização da ação organizacional
futura.
• O planejamento de pessoal é sempre de responsabilidade do
órgão responsável pela gestão de pessoas da organização.
RECRUTAMENTO INTERNO
Recrutamento
interno é quando,
havendo
determinada vaga,
a empresa procura
preenche-la através
do remanejamento
de seus empregados
RECRUTAMENTO EXTERNO
O recrutamento
externo funciona
com candidatos
vindo de fora.
Havendo vagas, a
organização procura
preenche-las com
pessoas estranhas,
ou seja, com
candidatos externos
atraídos pelas
técnicas de
recrutamento.
CONCEITO DE SELEÇÃO DE PESSOAL
Há um antigo conceito
que diz que a seleção
constitui a escolha do
homem certo para o lugar
certo.
Portanto, a seleção busca
entre os candidatos
recrutados, aqueles mais
adequados aos cargos
existentes na organização.
Assim, a seleção visa
solucionar dois problemas
básicos:
1. Adequação do homem
ao cargo
2. Eficiência e eficácia do
homem ao cargo