GESTÃO DE RISCOS OPERACIONAIS NAS INDÚSTRIAS DE …imagens.devrybrasil.edu.br/wp-content/uploads/sites/88/2015/01/... · de alimentos e bebidas, por conta da alta regulação do

SONIELSON JUVINO SILVA

FACULDADE BOA VIAGEM

CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL

GESTÃO DE RISCOS OPERACIONAIS NAS

INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS, BEBIDAS E

VESTUÁRIO EM TRÊS REGIÕES DE

DESENVOLVIMENTO DO ESTADO DE

PERNAMBUCO

RECIFE

2012

Dissertação apresentada à

coordenação do Centro de

Pesquisa e Pós-Graduação em

Administração da Faculdade Boa

Viagem. Orientador: Professor Dr.

James Anthony Falk.

RECIFE

2012

GESTÃO DE RISCOS OPERACIONAIS NAS

INDÚSTRIAS DE ALIMENTOS, BEBIDAS E

VESTUÁRIO EM TRÊS REGIÕES DE

DESENVOLVIMENTO DO ESTADO DE

PERNAMBUCO

SONIELSON JUVINO SILVA

Silva, Sonielson Juvino

Gestão de riscos operacionais nas indústrias de alimentos, bebidas e vestuário em três regiões de desenvolvimento do estado de Pernambuco / Sonielson Juvino da Silva – Recife: O Autor, 2012. 153 fl. , 1 mapa ; figuras : gráficos : quadros : tabelas

Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2012.

Inclui Bibliografia e Apêndices.

1. Gestão de riscos 2. Risco operacional 3. Risco empresarial I. Título

CDU 65.015.25

S586g FBV

But since the affairs of men rest still incertain, Let's reason with the worst that may befall. Shakespeare (Julius Caesar – Act 5 – Scene 1)

AGRADECIMENTOS

À minha mãe, Lica Fernandes, à minha esposa, Fábia Soares, e às

minhas filhas, Rana e Lara, pela compreensão e apoio nessa jornada.

Ao meu orientador, professor Dr. James Falk, que, durante todo o

processo, concedeu-me não apenas encaminhamentos técnicos e científicos,

mas também inúmeros momentos de incentivo e encorajamento.

Aos professores Doutores Fernando Dias e José Vergolino, participantes

da banca examinadora, cujas sugestões valiosas possibilitaram significativas

melhorias no presente trabalho.

Ao Banco do Brasil, pelo apoio financeiro e pela adoção de instrumentos

motivacionais em prol da capacitação profissional dos seus funcionários.

Aos colegas da Gerência de Auditoria do Banco do Brasil, pelas

incansáveis palavras e gestos de estímulo.

À colega de trabalho Cláudia Freire e aos gestores do Banco do Brasil

em Pernambuco, sem o empenho dos quais não teria sido possível coletar, em

diversas agências espalhadas pelo Estado, todos os dados e informações aqui

tratados.

A todas as empresas que se prontificaram em responder o questionário

de pesquisa, tornando factível, em última instância, a realização deste trabalho.

À Maria do Carmo Soares, pelas dicas de formatação de texto, conforme

as normas técnicas.

Agradeço, ainda, aos professores da Faculdade Boa Viagem, mesmo

aqueles com os quais não cursei disciplinas complementares, pois todos, sem

distinção, sempre se prontificaram a colaborar com este projeto.

Aos funcionários da Faculdade Boa Viagem, aqui representados por

Albina Simões, incansáveis na disposição de solucionar as pendências dos

alunos.

Por fim, mas não menos importante, aos colegas da Turma 6 do

mestrado da Faculdade Boa Viagem, cuja diversidade de experiências e

conhecimentos fez de cada aula uma verdadeira “boa viagem” pelo mundo

mágico dos novos saberes, além de evidenciar que o ambiente acadêmico

continua a ser um ótimo espaço para se cultivar novas amizades.

RESUMO

O objetivo deste estudo descritivo foi verificar o grau de interesse e a

forma de gestão de riscos operacionais em indústrias do estado de

Pernambuco, uma vez que o inadequado tratamento dado a tais riscos têm

levado a crises e até à falência de empresas em todo o mundo. Foi elaborada

uma amostra com indústrias das atividades alimentos, bebidas e vestuário, de

portes médio e pequeno, em três regiões do Estado, na qual se aplicou um

questionário autoadministrado, tipo “Survey”. As respostas obtidas foram

comparadas com pesquisas semelhantes, realizadas em outros locais do País,

e foram também utilizadas para classificar as empresas respondentes

conforme os estágios da gestão de riscos operacionais, propostas pelo

pesquisador Culp (2001). Os principais resultados mostraram que as indústrias

pesquisadas não estão adequadamente preparadas para lidar com os riscos

operacionais, uma vez que a maioria dos participantes se enquadrou no

estágio mais elementar de adoção de controles, além de estes riscos terem se

revelado menos preocupantes do que outros, como os riscos de mercado e

financeiros. Embora a situação esteja um pouco atenuada entre as indústrias

de alimentos e bebidas, por conta da alta regulação do setor, e entre as de

porte médio, em comparação com as pequenas, concluiu-se, no geral, que as

empresas pesquisadas possuem pouco entendimento sobre os riscos

operacionais a que estão expostas e, consequentemente, o investimento feito

no gerenciamento de tais riscos se revelou insuficiente. Assim, a adoção de

práticas inclusivas, como treinamentos, seria de extrema relevância para o

aprimoramento da gestão de riscos operacionais nas indústrias pesquisadas.

Palavras-chave: gestão de riscos; risco operacional; risco empresarial.

ABSTRACT

The purpose of this descriptive study was to assess the degree of

concern and the form of operational risk management utilized in industries of

the state of Pernambuco, Brazil, since the inadequate treatment of these risks

have led to crises and even the bankruptcy of companies around the world. A

sample was drawn of medium and small size industries dedicated to the

activities of food, beverage and clothing manufacture, in three regions of the

State in which a survey was applied by means of a self-administered

questionnaire. The responses obtained were compared with similar surveys

conducted elsewhere in the Country, and the respondents companies were also

ranked according to the stages of operational risk management proposed in the

work of Culp (2001). The main results showed that the industries surveyed are

not adequately prepared to deal with operational risks, since most participants

are ranked in the most elementary stage of the adoption of controls, and these

risks have been considered less worrisome than others, such as the financial

and market risks. Although the situation is somewhat attenuated among the

industries of food and beverage, due to the high regulation of the sector, and

among the medium-sized companies when compared with the smaller ones, in

general, it was concluded that the companies surveyed have little

understanding of the operational risks they are exposed to and, consequently,

the investments made in managing these risks have proved insufficient. Thus,

the adoption of inclusive practices, such as training, would be extremely

important for the improvement of operational risk management in the industries

surveyed.

Keywords: risk management, operational risk, business risk.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Probabilidade versos Impacto e suas implicações.

Figura 2: Matriz COSO.

Figura 3: As três camadas de controle.

Figura 4: Princípios, modelo e processo de gestão de riscos conforme ISO

31000.

Figura 5: As doze Regiões de Desenvolvimento de Pernambuco.

Figura 6: VAB do Setor Industrial, por município de Pernambuco em 2008.

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Características dos dois tipos de auditorias e suas diferenças

básicas.

Quadro 2: Estágios da gestão de riscos operacionais, conforme Culp.

Quadro 3: Amostragem utilizada na pesquisa.

Quadro 4: Amostragem mínima utilizada na pesquisa.

Quadro 5: Estágios da gestão de riscos operacionais relacionados às respostas

do questionário de pesquisa.

LISTA DE EQUAÇÕES

Equação 1: Cálculo do tamanho de cada amostra.

Equação 2: Ajuste do tamanho de cada amostra.

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Importância dada à gestão de riscos no estado de Pernambuco.

Gráfico 2: Importância dada à gestão de riscos por Atividade.

Gráfico 3: Importância dada à gestão de riscos na Atividade Alimentos, em

função do Porte.

Gráfico 4: Importância dada à gestão de riscos na Atividade Bebidas, em

função do Porte.

Gráfico 5: Importância dada à gestão de riscos na Atividade Vestuário, em

função do Porte.

Gráfico 6: Importância dada à gestão de riscos por Região de

Desenvolvimento.

Gráfico 7: Importância dada à gestão de riscos na Região de Desenvolvimento

Agreste Central, em função do porte.


Metropolitana, em função do Porte.


São Francisco, em função do Porte.

Gráfico 10: O que faz a gestão dos riscos operacionais.

Gráfico 11: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Atividade.

Gráfico 12: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Atividade em

função do Porte.

Gráfico 13: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Região de

Desenvolvimento.

Gráfico 14: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Região de

Desenvolvimento em função do Porte.

Gráfico 15: Barreira que mais impede investir na gestão dos riscos

operacionais.


operacionais, por Atividade.


operacionais, por Atividade, em função do Porte.


operacionais, por Região de Desenvolvimento.


operacionais, por Região de Desenvolvimento, em função do Porte.

Gráfico 20: Riscos operacionais mais importantes.

Gráfico 21: Riscos operacionais mais importantes, por Atividade.

Gráfico 22: Riscos operacionais mais importantes, por Atividade, em função do

Porte.

Gráfico 23: Riscos operacionais mais importantes, por Região de

Desenvolvimento.

Gráfico 24: Riscos operacionais mais importantes, por Região de

Desenvolvimento, em função do Porte.

Gráfico 25: Quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com a

gestão de riscos operacionais.


gestão de riscos operacionais, por Atividade.


gestão de riscos operacionais, por Atividade, em função do Porte.


gestão de riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento.


gestão de riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento, em

função do Porte.

Gráfico 30: Modelo de gestão de risco adotado.

Gráfico 31: Ferramentas qualitativas de gestão de risco adotadas.

Gráfico 32: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Atividade.

Gráfico 33: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Atividade, em

função do Porte.

Gráfico 34: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Região de

Desenvolvimento.

Gráfico 35: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Região de

Desenvolvimento, em função do Porte.

Gráfico 36: Como as empresas lidam com os riscos operacionais, conforme

classificação de Culp.


classificação de Culp, por Atividade.


classificação de Culp, por Atividade, em função do Porte.


classificação de Culp, por Região de Desenvolvimento.


classificação de Culp, por Região de Desenvolvimento, em função

do Porte.

LISTA DE ABREVIARURAS E SIGLAS

APPC: Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

BCBS: Basel Committee on Banking Supervision

BIS: Banco Internacional de Compensações

BRC: British Retail Consortium

CIPA: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

CVM: Comissão de Valores Mobiliários

ERM: Enterprise Risk Management

GTDN: Grupo de Trabalho para o Desenvolvimento do Nordeste

IBGC: Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

IEC: International Electrotechnical Commission

ISO: International Organization for Standardization

KPMG: Klynveld, Peat, Marwick e Goerdeler

PIB: Produto Interno Bruto

RD: Região de Desenvolvimento

SEBRAE: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SEC: Securities Exchange Comission

SENAI : Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SIGA: Sistema de Gestão Administrativa

SIUP: Serviços Industriais de Utilidade Pública

SOX: Lei Sarbanes-Oxley

SUDENE: Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste

TI: Tecnologia da Informação

VAR: Value at Risk

LISTA DE APÊNDICES

Apêndice A: Questionário apresentado na pesquisa.

Apêndice B: Relação das Indústrias participantes da pesquisa.

Apêndice C: Tabela de correlação de valores: variáveis, perguntas do

questionário e classificação de Culp.

LISTA DE ANEXOS

Anexo A: Fórmula para determinação do tamanho mínimo da amostra.

Anexo B: Carta de apresentação do questionário de pesquisa, emitida

pelo Banco do Brasil.

Anexo C: Carta de apresentação do questionário de pesquisa, emitida

pela Faculdade Boa Viagem.

16

SUMÁRIO

1 O PROBLEMA ............................................................................................. 18

1.1 Introdução ................................................................................................ 18

1.2 Objetivos .................................................................................................. 24

1.3 Delimitação do estudo ............................................................................ 25

1.4 Justificativas ............................................................................................ 25

1.5 Definição dos termos .............................................................................. 27

2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 28

2.1 Riscos....................................................................................................... 28

2.2 Evolução dos Riscos .............................................................................. 30

2.3 Riscos Operacionais ............................................................................... 32

2.4 Gestão de Riscos Operacionais ............................................................. 40

2.4.1 Identificação de Riscos Operacionais ................................................ 42

2.4.2 Medição de Riscos Operacionais ....................................................... 42

2.4.3 Análise de Riscos Operacionais ......................................................... 44

2.4.4 Ferramentas de Gestão de Riscos Operacionais .............................. 44

2.4.5 Gestão de Riscos Operacionais em empresas não-financeiras ...... 61

2.5 Indústrias de transformação no estado de Pernambuco ..................... 71

3 METODOLOGIA .......................................................................................... 78

3.1 Tipo de Pesquisa ..................................................................................... 78

3.2 Universo e Amostra ................................................................................ 79

3.3 Coleta dos Dados .................................................................................... 81

3.4 Tratamento dos Dados............................................................................ 85

3.5 Limitações do Método ............................................................................. 87

4 RESULTADOS ............................................................................................. 88

4.1 Importância dada à gestão dos riscos operacionais ........................... 88

4.1.1 Importância dada aos riscos, por Atividade ...................................... 89

17

4.1.2 Importância dada aos riscos, por Região de Desenvolvimento ....... 93

4.1.3 O que faz a gestão dos riscos operacionais ...................................... 98

4.2 Barreira que impede investir na gestão de riscos operacionais ....... 101

4.2.1 Barreira que impede investir, por Atividade .................................... 102

4.2.2 Barreira que impede investir, por Região de Desenvolvimento ..... 104

4.3 Riscos operacionais considerados mais importantes ....................... 106

4.3.1 Riscos mais importantes, por Atividade .......................................... 107

4.3.2 Riscos mais importantes, por Região de Desenvolvimento ........... 108

4.4 Estrutura implantada para gerenciar os riscos operacionais ........... 110

4.4.1 Funcionários envolvidos com a gestão de riscos operacionais .... 111

4.4.2 Modelo de gestão de riscos adotado ................................................ 115

4.4.3 Cargo de gerente de Risco ................................................................ 117

4.4.4 Ferramentas qualitativas de gestão de riscos adotadas ................ 117

4.5 Lidando com os riscos operacionais .................................................. 122

4.5.1 Lidando com os riscos, por Atividade .............................................. 124

4.5.2 Lidando com os riscos, por Região de Desenvolvimento .............. 125

5 CONCLUSÕES .......................................................................................... 128

6 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ....................................................... 132

7 REFERÊNCIAS .......................................................................................... 134

8 APÊNDICES .............................................................................................. 144

9 ANEXOS .................................................................................................... 151

18

1 O PROBLEMA

1.1 Introdução

Toda corporação enfrenta incertezas, e o desafio de sua administração é

determinar, por meio do gerenciamento de riscos, o nível de incerteza que a

organização está preparada para suportar (COSO, 2004).

A preocupação com riscos cresceu muito nas últimas décadas,

principalmente após fraudes, como as que envolveram o Barings Bank e o

Société Générale, e escândalos financeiros, que atingiram empresas como a

Enron, WorldCom e Tyco. Esses casos ilustram o fato de que os problemas

nem sempre estão ligados à área contábil, mas situam-se em outra esfera

dentro da organização (PEREIRA, 2008).

As instituições financeiras, por atuarem em mercados de maior

volatilidade, passaram a dedicar maior atenção a todos os tipos de riscos

(CASTANHEIRA, 2005). Assim, o Comitê da Basiléia de Supervisão Bancária

sugeriu que os bancos, além dos riscos de crédito e de mercado, deveriam

alocar recursos também para os riscos operacionais (BCBS, 1998). Tais riscos

foram, então, sistematizados em uma disciplina própria, com estrutura,

ferramentas e processos específicos (BBA, ISDA e RMA, 2000). Segundo o

Comitê da Basiléia, risco operacional é o “risco de perda em decorrência de

falhas ou inadequações internas relacionadas a processos, pessoas, sistemas

ou eventos externos” (BCBS, 2006b, p.3).

Como os riscos operacionais permeiam toda a organização empresarial,

um gerenciamento adequado se faz necessário não apenas para reduzir os

prejuízos, mas também para aproveitar as oportunidades que tal

monitoramento pode suscitar (BRASILIANO, 2009).

Para o devido tratamento, os riscos operacionais devem ser

identificados, medidos e avaliados. De posse das informações, a empresa pode

19

decidir por administrar, conviver, evitar ou transferir, via seguro ou hedge, os

riscos a que está exposta (BARALDI, 2005).

Surgiram diversas ferramentas para a gestão dos riscos operacionais, as

quais utilizam padrões tanto quantitativos quanto qualitativos (MARSHALL,

2002).

Uma técnica quantitativa sugerida foi o Value at Risk, ou VaR.

Entretanto, pela carência de dados históricos, não resultou em solução

definitiva para os riscos operacionais (THINKFN, 2010). O próprio Comitê de

Basiléia preocupou-se com o tema e sugeriu três modelos possíveis para se

medir os riscos em instituições financeiras. O mais simples de todos, Método

do Indicador Básico, define apenas uma proporção direta, definida em 15%,

sobre a receita bruta. O Método Padronizado, mais elaborado, considera a

soma dos riscos individualizados dos diversos negócios da empresa. O último e

mais completo chama-se Mensuração Interna/Avançada, que utiliza

informações históricas de perdas internas, categorizando-as conforme

definição prévia, coletadas nas diversas linhas do negócio. O objetivo, enfim, é

otimizar o volume de recursos alocados para cobrir os riscos (CAGAN, 2001,

BCBS, 2004, BRITO, 2007).

É interessante observar que tais métodos buscam dimensionar capitais

regulatórios para cobrir as chamadas perdas inesperadas, como, por exemplo,

falhas ou fraudes, uma vez que as perdas decorrentes do risco do negócio

devem ser cobertas pela própria receita gerada (MARSHALL, 2002). Por outro

lado, as técnicas relatadas mostram-se pouco eficazes para as perdas

catastróficas, ou seja, os eventos raros com grande potencial de dano. Um

risco considerado pequeno pode trazer conseqüências desastrosas, podendo

acarretar até a ruína da empresa (CAGAN, 2001, HARMANTZIS, 2003,

POWER, 2003). Por tudo isso, a combinação da abordagem quantitativa com a

qualitativa tornou-se imprescindível para a boa gestão dos riscos operacionais

(WILSON, 2001).

Um dos modelos qualitativos foi sugerido pela Lei Sarbanes-Oxley, ou

SOX, promulgada pelo Congresso americano para tentar coibir os escândalos

contábeis ocorridos em grandes corporações daquele país. Tal normativo

20

concentra o foco na boa governança corporativa, na transparência das

informações financeiras e na maior responsabilização dos executivos

(OLIVEIRA, 2006, SANTOS E LEMES, 2007).

As ações voltadas para a governança corporativa proporcionaram o

surgimento, no Brasil, de Recomendações da Comissão de Valores Mobiliários

– CVM e a elaboração do Código das Melhores Práticas de Governança

Corporativa (BANCO DO BRASIL, 2007). Estes documentos procuram

fortalecer os princípios da transparência, equidade entre os envolvidos no

negócio, prestação de contas e responsabilidade corporativa (IBGC, 2009).

Conforme Culp (2002), um dos pontos que ameaçam a boa governança

corporativa é a não independência entre as áreas que assumem riscos e as

que os controlam, o que fez surgir a necessidade da estrutura do controle

interno. Nesse aspecto, o Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway – COSO, desenvolveu um modelo de gestão de riscos corporativos,

no formato de uma matriz tridimensional, que inter-relaciona as categorias de

objetivos com os componentes de risco, envolvendo as diversas áreas da

empresa (COSO, 2004).

Para Aerts (2001), contudo, o modelo COSO possui dois problemas

fundamentais. Em primeiro lugar, pode levar os controladores de risco a

atuarem apenas sobre aqueles itens estabelecidos, negligenciando os demais

setores da empresa. O segundo ponto é que não fica explícito quem deve ser o

responsável pela gestão do risco operacional. Assim, ele recomenda uma

terceira camada de controles, a auditoria interna, que deve verificar, com

razoável certeza, se os riscos estão minimizados e se os objetivos gerais da

empresa estão sendo alcançados de maneira eficiente e econômica.

Para dar maior segurança, principalmente para o público externo, de que

as práticas adotadas pela empresa estão adequadas, inclusive as de auditoria

interna, foi estabelecida, ainda, a auditoria externa. Trata-se, portanto, de uma

estrutura fora da organização empresarial, contratada para opinar sobre as

demonstrações financeiras, e constitui uma ação complementar, não

substituindo as demais ferramentas de gestão de riscos (ATTIE, 2007).

21

O desenvolvimento dos controles gerenciais nas instituições financeiras

tem levado as demais empresas a aperfeiçoarem as suas estratégicas de

gestão de riscos (AERTS, 2001). Entretanto, Culp (2001) chama a atenção

para o fato de que muitas barreiras, notadamente as de ordem cultural,

dificultam uma percepção maior da importância desses riscos. Para melhor

entender a evolução do tema nas empresas, ele estabeleceu cinco estágios

para descrever a gestão dos riscos operacionais em organizações

empresariais. Para o autor, os estágios vão desde a ausência de pessoas ou

processos envolvidos diretamente com o assunto, passa pelo conhecimento

explícito dos problemas e pela aplicação de sistemas quantitativos e

qualitativos de indicadores, culminando com a integração das diferentes áreas

de negócios e dos diferentes riscos.

Para se estabelecer um padrão que reunisse os mais diversos conceitos

e documentos sobre as práticas de gestão de riscos operacionais das

empresas, a International Organization for Standardization – ISO elaborou a

primeira norma internacional sobre o assunto, denominada ISO 31000. Tais

regras, pela harmonização dos entendimentos que proporcionam e por não

concorrerem com as demais práticas já citadas, têm todas as condições de se

tornar referência para a gestão dos riscos (ISO, 2008, BASTOS, 2009,

BRASILIANO, 2009).

Apesar dos avanços, diversas organizações, notadamente as pequenas

e médias empresas, não deram ainda a devida atenção ao assunto. Verifica-se

que muitas delas preocupam-se apenas com as demonstrações financeiras

(BARALDI, 2005). O uso de artifícios isolados, como o castigo ou a

recompensa de funcionários, ao invés de uma gestão planejada de riscos, leva

muitos executivos ao caminho da improvisação, colocando suas empresas no

rumo do fracasso (SOUZA, 2002, BARALDI, 2005).

Quando comparada aos padrões internacionais, a situação do Brasil é

ainda mais crítica (LEITE, 2008). Uma pesquisa realizada pela Deloitte, em

2007, com 283 executivos em 20 estados brasileiros, indicou que poucos são

os administradores brasileiros que percebem a gestão de riscos como um

instrumento capaz de reduzir custos e incrementar receitas (DELOITTE, 2007).

Outro estudo concluído no mesmo ano, feito com gestores de 136 empresas

22

privadas no Brasil, revelou que a definição de risco não é única nem está

disseminada por todos os setores das organizações pesquisadas. Apesar dos

riscos operacionais serem citados entre os mais comuns por 75% dos

entrevistados, há diversas barreiras internas, como desconhecimento do

assunto, cultura resistente, burocracia, etc., que têm impedido a implantação

de uma gestão de riscos eficaz (CICCO, 2007). Por fim, a existência de um

gerente de risco não constitui uma prática comum, recaindo a responsabilidade

frequentemente sobre o próprio presidente da organização (CANAL

EXECUTIVO, 2010).

Entre as empresas não-financeiras, o ambiente fabril é o mais suscetível

a acidentes e aparentemente os riscos operacionais seriam mais facilmente

identificados (GUSTAFSSON, 2008). Entretanto, muitas indústrias ainda

adotam uma política reativa de gestão de riscos, de maneira que somente nas

últimas quatro décadas é que um conjunto maior de ameaças vem sendo

considerado. A abordagem como “prevenção de perdas” enfoca, inclusive,

prejuízos relacionados com a legislação e o meio-ambiente (SOUZA, 2002;

MANNAN e LEES, 2004). A governança corporativa, SOX e auditoria interna,

por exemplo, já são percebidas como importantes ferramentas na gestão de

riscos operacionais. De acordo com uma pesquisa realizada pela KPMG

(Klynveld, Peat, Marwick e Goerdeler), em 2003, com 2.000 indústrias no

Brasil, os riscos operacionais preocupam menos os executivos do que os riscos

de mercado, porém, bem mais do que os riscos financeiros (KPMG, 2004).

Vale ressaltar que, de acordo com Souza (2002), vive-se um momento de

transição, de maneira que um comportamento antes apenas reativo tem cedido

espaço para ações também de antecipação, muito embora seja longo ainda o

caminho a percorrer.

Com relação ao processo industrial em Pernambuco, percebe-se que a

crise no setor açucareiro levou a um processo de desindustrialização,

principalmente a partir da década de 1980, quando o seu PIB (Produto Interno

Bruto) foi ultrapassado pelos estados da Bahia e Ceará (VERGOLINO e NETO,

2001). Entretanto, com a estabilização da economia brasileira, a partir do ano

de 1995, e a retomada de projetos de infra-estrutura, como o Complexo

23

Industrial Portuário de Suape e o polo de agricultura irrigada nas margens do

rio São Francisco, Pernambuco foi lançado em um novo ciclo de

desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2005). Em 2010 o PIB pernambucano

cresceu 9,3%, resultado maior que o verificado por outros estados nordestinos

e acima também do Brasil. Esse desempenho tem projetado positivamente o

nome do Estado, inclusive no exterior, o que tem facilitado a atração de novos

investimentos e a implantação de obras de maior impacto. Recursos da ordem

de R$ 60 bilhões estão previstos para até 2016, beneficiando principalmente o

setor das indústrias de transformação, o qual, para o pleno funcionamento,

gera efeitos positivos em cadeia, como melhoramentos nos setores energéticos

e de transportes, inclusive navais (FIEPE, 2011b).

Por conta da infra-estrutura anterior, três Regiões de Desenvolvimento

de Pernambuco responderam particularmente bem aos novos investimentos.

São elas: a Região Agreste Central, centralizada em Caruaru; a Região

Metropolitana, capitaneada por Recife, e a Região São Francisco, liderada por

Petrolina (GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO, 2009).

Conforme o Cadastro Industrial de Pernambuco 2011-2012 (FIEPE,

2011a), as três regiões citadas possuem um número bastante grande de

indústrias de pequeno e médio portes, envolvendo especialmente as áreas de

produção de alimentos, bebidas e vestuário.

Como as indústrias pernambucanas, incluindo as pequenas e médias,

necessitam entrar em sintonia com as regras de gerenciamento de riscos

operacionais, sob pena de não se adequarem aos novos padrões

internacionalmente exigidos, pergunta-se:

Qual o grau de preocupação e a forma de gestão dos riscos

operacionais das indústrias de alimentos, bebidas e vestuário, de

portes pequeno e médio, nas três regiões de maior

desenvolvimento de Pernambuco?

24

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Descrever a forma de gestão de riscos operacionais das indústrias

de alimentos, bebidas e vestuário, de portes pequeno e médio, nas

três regiões de maior desenvolvimento do estado de Pernambuco,

no último triênio, e o grau de preocupação com o seu controle.

1.2.2 Objetivos Específicos

Identificar, na percepção dos gestores, qual o grau de

importância dada à gestão dos riscos operacionais.

Determinar quais as barreiras mais significativas que

impedem maiores investimentos na gestão dos riscos

operacionais.

Levantar os riscos operacionais que mais preocupam tais

organizações.

Estabelecer a estrutura implantada para gerenciar os riscos

operacionais.

Descrever como as empresas estudadas lidam com os riscos

operacionais.

25

1.3 Delimitação do estudo

A escolha do campo de estudo recaiu sobre as organizações industriais

em razão de estar esse setor exposto a uma grande quantidade de riscos,

embora apresentem ainda um deficiente gerenciamento deles (SLACK, 1993).

O estado de Pernambuco vem apresentando, nas últimas duas décadas,

elevados índices de industrialização, notadamente em três Regiões de

Desenvolvimento: Agreste Central, Metropolitana e São Francisco, o que

justificou o recorte territorial selecionado.

As indústrias de alimentos, bebidas e vestuário foram selecionadas por

serem representativas das atividades de negócio nas três Regiões de

Desenvolvimento estudadas (FIEPE, 2011a).

Optou-se pelas pequenas e médias empresas porque, apesar de

estarem suscetíveis a todos os tipos de riscos, elas possuem reduzidas

estruturas de gestão (BARALDI, 2005), um fator que contribui para a sua

elevada taxa de mortalidade (SEBRAE, 2007). As microempresas, cuja gestão

de riscos está muito identificada com o proprietário-dirigente, em função da

simplicidade dos processos e do pequeno número de funcionários (FONSECA,

GOMES, SILVEIRA e TAVARES, 2007), bem como as grandes empresas, não

presentes em todas as regiões estudadas, não foram incluídas na análise.

1.4 Justificativas

1.4.1 Justificativa Teórica

A preocupação com a gestão de riscos operacionais é muito recente,

remontando aos escândalos financeiros verificados no final do século XX.

Embora tais riscos permeiem todas as atividades de negócios, as instituições

26

financeiras partiram na frente ao estabelecerem metodologias de controle

específicas. Nos últimos anos é que o assunto tem recebido a devida

importância dos demais segmentos empresariais, notadamente após a

publicação, em 2009, da ISO 31000.

Por conseguinte, os estudos disponíveis nessa área privilegiam o exame

de riscos nas instituições financeiras e, quando muito, em grandes corporações

empresariais. É de se destacar a dificuldade de se encontrar literatura que não

aborde o problema por meio de estudo de caso, impossibilitando uma análise

comparativa mais aprofundada.

1.4.1 Justificativa Prática

Do ponto de vista prático, o presente trabalho mostra-se também

relevante, pois a análise da gestão dos riscos operacionais:

poderá contribuir para o estabelecimento de políticas de apoio à

administração empresarial, por parte de órgãos competentes;

poderá contribuir para os esforços de melhoria da gestão

empresarial das empresas brasileiras, imersas em um ambiente

com cada vez maior regulação e competição;

por se tratar de abordagem quantitativa, seus resultados poderão

ser extrapolados para além do escopo do projeto, ou seja, para

outros setores empresariais, atividades, portes e regiões;

pela carência de estudos similares, poderá tornar-se fonte

comparativa para pesquisas futuras.

27

1.5 Definição dos termos

Riscos operacionais – compreende o conjunto de riscos a que

uma organização empresarial está exposta, com exceção dos

riscos de crédito e de mercado (BCBS, 1998).

Empresas de pequeno e médio portes – classificação de

acordo com o número de empregados, conforme a definição do

SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas) para as indústrias: pequenas: de 20 a 99 empregados,

médias: de 100 a 499 empregados (SEBRAE, 2007). Tais dados,

por não envolverem informações sensíveis das empresas, são

mais fáceis de obter e mais confiáveis.

28

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Riscos

Riscos sempre existiram (LEITE, 2008), uma vez que a incerteza,

mesmo a contragosto, faz parte da condição humana. A história do homem,

aliás, é o registro das tentativas de compreender os eventos inesperados

(KLOMAN, 2003). Assim, a atividade empresarial, enquanto exercício humano,

não poderia estar dissociada da convivência com os riscos (BRITO, 2007).

Segundo o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999) a palavra risco, na

acepção deste trabalho, vem do espanhol “risco”, que remete a “penhasco alto

e escarpado”, ou seja, significaria “perigo ou possibilidade de perigo”. Por outro

lado, Bernstein (1997) assegura que risco vem do italiano “risicare”, que

significa “ousar.” Neste sentido, o risco não é um destino, mas uma escolha,

podendo, portanto, levar ao fracasso ou ao sucesso, não constituindo algo

inevitavelmente negativo.

O conceito de risco, dessa forma, varia em função da ótica do autor e do

ambiente em que o fenômeno está sendo observado (BARROS, 2007), ficando

sujeito a várias interpretações (KLOMAN, 2003). Para Marshall (2002, p.19),

por exemplo, risco pode ser definido “como o potencial de eventos ou

tendências continuadas causarem perdas ou flutuações em receitas futuras.”

Para Baraldi (2005, p.13), trata-se de “todos os eventos que impedem a

empresa e as pessoas da empresa de ganharem dinheiro e respeito.” Santos

(2002, p.23) e Brito (2007, p.3), menos prolixos, afirmam apenas que o “risco é

a possibilidade de perda decorrente de um determinado evento.”

Dada a diversidade e falta de consenso em relação aos conceitos e às

terminologias utilizadas, a International Organization for Standardization (ISO)

publicou em 2002, juntamente com a International Electrotechnical Commission

(IEC), um conjunto de normas que ficou conhecido como ISO/IEC Guide 73,

Risk Management - Vocabulary - Guidelines for use in Standards, ou

29

simplesmente ISO Guide 73 (CICCO, 2003). Este guia, aceito

internacionalmente, estabelece uma linguagem comum para vocábulos,

terminologias e conceitos genéricos e pode ser aplicado a todas as áreas e

setores empresariais (FERNANDEZ, 2010).

Conforme o ISO Guide 73 (ISO, 2009), o risco seria o “efeito de

incertezas sobre os objetivos.” Por “efeito” entende-se o desvio do resultado

esperado, tanto positivo quanto negativo. Já “incerteza” é referida como a

carência, mesmo que parcial, de informações ou conhecimentos de um evento.

Esta definição considera que a abordagem de risco gera oportunidades

quando produz consequências positivas (FERNANDEZ, 2010). Santos (2002)

esclarece que a análise de riscos pode, de fato, revelar novas oportunidades

de negócios. Ele observa, ainda, que um evento de ameaça para uma empresa

pode significar uma oportunidade para outra.

O ISO Guide 73 também estabelece uma nítida distinção entre risco e

incerteza, conceitos que ainda confundem muitos autores. Segundo Brito

(2007), o risco está vinculado à aleatoriedade, e a incerteza, ao acaso. Assim,

enquanto o risco se aplica a uma situação que, embora não certa, se pode

fazer uma estimativa, a incerteza não permite elaborar uma previsão nem

sobre bases probabilísticas (KNIGHT, 1972; MARSHALL, 2002). Por outro

lado, Poincaré apud Gleick (1990) alertou que “uma causa muito pequena, que

nos passa despercebida, determina um efeito considerável que não podemos

deixar de ver, e então dizemos que o efeito é devido ao acaso”, isto é, um risco

não conhecido, por menor que seja, representa uma incerteza que pode trazer

consequências imensas.

Como sempre existirá certo grau de desconhecimento afetando os

processos empresariais (MARINS, OLIVEIRA e ROCHA, 2006), resta gerenciar

com eficácia as incertezas, bem como os riscos e as oportunidades a elas

associadas, para que novos valores sejam agregados ou a possibilidade de

perdas seja reduzida (BRASILIANO, 2009). Uma empresa é, em essência, uma

alternativa de investimento de risco (SANTOS, 2002), de maneira que o próprio

lucro depende da parcela de ignorância que temos do futuro (KNIGHT, 1972).

30

Enfim, “a exposição só pode ser eliminada se nenhum negócio é feito”1

(WILSON, 2001, p.393), ou, ainda, como brinca Culp (2002), o risco de não ser

atropelado só pode ser evitado completamente se deixarmos de andar pelas

ruas.

Existem, por fim, vários tipos de riscos, como os de liquidez, de crédito,

de mercado, legais, etc. Entretanto, a tentativa de esgotar todos os possíveis

riscos torna-se inviável, pois diversos deles são específicos a cada ramo de

atividade empresarial e, por outro lado, novos riscos estão constantemente

surgindo (SANTOS, 2002).

2.2 Evolução dos Riscos

A partir das últimas décadas do século passado grandes mudanças têm

sido presenciadas em todo o mundo, provocando amplos impactos sobre as

empresas (MARINS, OLIVEIRA e ROCHA, 2006). A difusão de novas

tecnologias, a expansão das comunicações e das redes de informação, além

da crescente mobilidade de capital e trabalho, inauguraram um intenso período

de reformulações por parte das organizações (BROHAWN, 1998).

As incertezas aumentaram e o descuido com os riscos, antigos ou

novos, causou grandes bancarrotas empresariais desde então (SANTOS,

2002). As instituições financeiras, atuando em mercados de maior volatilidade,

de alta competitividade e de fortes turbulências (CASTANHEIRA, 2005),

passaram a encarar situações de risco com muito mais frequência (BRITO,

2007). Esta questão é bastante séria, uma vez que a fragilidade bancária de

um país pode ameaçar a sua estabilidade financeira (COIMBRA, 2008). Assim,

com a coordenação do Banco Internacional de Compensações (BIS), sediado

na cidade suíça da Basiléia, foi fundado o Basel Committee on Banking

Supervision (BCBS) ou Comitê da Basiléia de Supervisão Bancária, o qual

contou com a participação dos bancos centrais e supervisores bancários dos

1 Do original, em inglês: Exposure can only be eliminated if no business is done.

31

seus países membros2. Este Comitê lançou, em julho de 1988, o International

Convergence of Capital Measurement and Capital Standards, o chamado

Acordo da Basiléia ou, simplesmente, Basiléia I (BCBS, 1988). Este Acordo

previa o estabelecimento de metodologia de mensuração e alocação de capital

mínimo para fazer frente aos riscos de crédito, isto é, os riscos envolvendo o

não recebimento dos capitais empregados nas operações ativas (COIMBRA,

2008). Buscava, também, incentivar a adoção de boas práticas inclusive em

países não-membros para, dessa forma, reforçar a solidez e a estabilidade de

todo o sistema bancário internacional (BCBS, 1988). O Basiléia I acabou

adotado, em maior ou menor grau, em cerca de cem países, tornando-se

referência para a supervisão bancária em todo o mundo, inclusive no Brasil

(COIMBRA, 2008).

É importante citar que o Comitê da Basiléia estabeleceu apenas

patamares mínimos, deixando livres as autoridades de cada país para

implantar limites de capital mais elevados, se julgados necessários. Outro

ponto de destaque é que, já naquela época, o documento chama a atenção

para “outros riscos”, como os riscos de “taxa de juros” e os de “investimentos

em valores mobiliários”, assegurando que, mesmo não recomendando de

imediato a alocação de capital para tais finalidades, analisaria posteriormente a

questão (BCBS, 1988).

Em janeiro de 1996 o Acordo da Basiléia foi, de fato, alterado. A

publicação da Amendment to the Capital Accord to Incorporate Market Risks

definiu que aos riscos de crédito fossem agregados os riscos de mercado, isto

é, os riscos de perdas resultantes das oscilações dos preços, incluídas aí

variações nas taxas de juros e flutuações cambiais. Assim, o cálculo do capital

mínimo alocado, ou “Índice de Basiléia” passou a considerar também estes

riscos (BCBS, 1996).

Tais medidas, porém, não evitaram os desastres financeiros ocorridos

na década de 1990, em instituições financeiras ou não. Como exemplo,

2 O chamado G10, que formava o Comitê da Basiléia, envolvia onze países: Bélgica, Canadá,

França, Alemanha, Itália, Japão, Holanda, Suécia, Suíça, Reino Unido e Estados Unidos. Um país não-membro, Luxemburgo, também participou como convidado (BCBS, 1988).

32

podemos citar: Crédit Lyonnais, Morgan Grenfell, Daiwa Bank, Barings Bank,

Sumitomo, Metallgesellschaft, Orange County, entre outras. Já na virada do

século XXI, ficaram conhecidos os casos da Enron, da Arthur Andersen e da

Parmalat (MARSHALL, 2002; SANTOS, 2002; COIMBRA, 2008).

Observou-se, no entanto, que os problemas não estavam ligados

diretamente aos riscos de crédito ou de mercado, ainda que estes

desempenhassem papel importante (COIMBRA, 2008). As causas principais

foram atribuídas a outros fatores, os então denominados “riscos não-medidos”

(POWER, 2003).

Por outro lado, vários autores (CAGAN, 2001, COIMBRA, 2008,

GUSTAFSSON, 2008, JAMESON, 2001, et al.) defendem que o colapso do

Barings Bank foi, por si só, determinante para o estabelecimento do chamado

“risco operacional.” Power (2003) sugere que Nick Leeson, o causador da

operação fraudulenta no Barings, poderia até ser considerado o inventor

involuntário desse novo risco, uma vez que se tornou impossível falar de risco

operacional sem mencionar suas ações como exemplo. Posteriormente, o

Comitê de Supervisão Bancária, por meio de novo ajuste no Acordo da

Basiléia, tornou-se um dos primeiros grupos a reconhecer explicitamente a

relevância desse tipo de risco (NETTER e POULSEN, 2003). Portanto, apesar

do termo “risco operacional” ter sido utilizado antes de 1995, ano da falência do

Barings, somente após este fato, e por conta do Comitê da Basiléia, é que ele

assume status institucional (POWER, 2003).

2.3 Riscos Operacionais

Nick Leeson, funcionário ambicioso do Barings Bank, a mais antiga

instituição financeira em atividade no mundo, foi destacado para abrir um

escritório e operar no mercado de derivativos em Cingapura, que constituía, à

época, um dos “tigres asiáticos.” Seu desempenho inicial foi impressionante,

elevando o lucro dos acionistas e presenteando os executivos com elevados

bônus por conta dos resultados obtidos. Entretanto, com uma equipe

33

inexperiente, para poder pagar salários menores, Leeson acabou quebrando as

regras tradicionais e passou a especular sem autorização, utilizando-se de uma

conta fantasma. Quando a auditoria interna questionou algumas transações,

ele alegou que eram posições assumidas em nome de um cliente secreto que

não queria aparecer. A alternância entre ganhos e perdas continuou até que

baixas sucessivas da bolsa de valores Nikkei de Tóquio, agravadas inclusive

por um terremoto, tornaram os prejuízos irreversíveis. Quando a notícia foi

divulgada, uma chuva de boatos e desconfianças deixou o mercado nervoso,

fazendo as ações despencarem e elevando vertiginosamente o rombo (A

FRAUDE, 1998). Em consequência, com 233 anos de história e fiel depositário

de parte da riqueza pessoal da monarquia britânica (SANTOS, 2002), o Barings

Banks amargou perdas de cerca de 1,6 bilhões de dólares americanos e,

completamente falido, acabou sendo vendido pela simbólica quantia de uma

libra esterlina (MARSHALL, 2002).

Ao contrário do que sugere Culp (2001), o evento relatado não diz

respeito a risco de mercado, uma vez que o funcionário desonesto assumiu

posições não autorizadas, de maneira fraudulenta e com valores em risco bem

acima do que a instituição poderia suportar (CAGAN, 2001, GOODHART,

2001, GUSTAFSSON, 2008, JAMESON, 2001). Assim, o termo “risco

operacional” foi utilizado, provavelmente pela primeira vez, para tentar explicar

o surpreendente colapso da instituição (COIMBRA, 2008).

Das muitas conclusões que foram tiradas do caso, duas se destacam.

Primeiramente, o Barings Bank subestimou os perigos de permitir que um único

funcionário, em um escritório distante da sede e precariamente controlado,

acumulasse as funções de agente de negócios e de supervisão. Os

administradores do Barings acreditaram que os riscos envolvidos eram

pequenos e, para desagradável surpresa deles, descobriram tardiamente que

estavam enganados (CAGAN, 2001, IOSCO, 1998). A segunda conclusão é

com relação ao próprio Comitê da Basiléia, para o qual, até então, a reserva de

capital relacionada ao risco de crédito atenderia “todos os outros riscos”

(CAGAN, 2001). O fato é que ainda não havia, em nenhuma instituição no

mundo, meios de prever o risco operacional (GOODHART, 2001). A partir daí,

34

porém, as empresas começaram a reconhecê-lo como um risco independente

e com potencial de destruição suficiente para justificar a necessidade de ele ser

gerenciado adequadamente pelas organizações (GUSTAFSSON, 2008,

NETTER e POULSEN, 2003).

Na verdade, o risco operacional sempre esteve presente nos negócios,

tanto em instituições financeiras quanto nos demais tipos de empresas

(COIMBRA, 2008), uma vez que ele constitui a condição existencial de uma

organização (AERTS, 2001). Entretanto, era mais fácil enxergá-lo quando

interferia diretamente na cadeia de produção, quando, por exemplo, revelava-

se por meio da quebra de algum equipamento fabril (GUSTAFSSON, 2008).

Somente nas duas últimas décadas é que livros foram lançados, conferências

foram realizadas e novas profissões foram criadas, como a de gerente de risco

operacional, fazendo com que os estudos sobre o assunto começassem a se

desenvolver. Assim, a sua abordagem veio como um ponto de ruptura e como

resultante de diferentes pressões para a mudança (POWER, 2003). Em

síntese, “o risco operacional não é um risco novo... O que é recente é a ideia

de que a gestão do risco operacional é uma disciplina com a sua própria

estrutura, ferramentas e processos, tal quais os riscos de crédito e de

mercado”3 (BBA, ISDA e RMA, 2000, p.1).

O risco operacional surgiu como uma categoria de risco residual

(POWER, 2003), definido como qualquer risco não classificado como de crédito

ou de mercado (BCBS, 1998, GOODHART, 2001). Assim, seu conceito pode

ser tão amplo que pode ser encontrado em quase tudo (CULP, 2001). Algumas

particularidades tornam o risco operacional extremamente difícil de definir

(GOODHART, 2001). Em primeiro lugar, é comum a confusão entre risco de

negócio e risco operacional, pois muitas vezes este último está ligado aos

riscos de crédito e de mercado (NETTER e POULSEN, 2003). Cabe ressaltar

que, ao contrário dos riscos financeiros, riscos operacionais elevados não

implicam em maiores retornos potenciais, já a redução na exposição deste

3 Do original, em inglês: Operational risk is not new... What is new is the idea that operational

risk management is a discipline with its own management structure, tools, and processes, much

like credit or market risk.

35

risco significa normalmente aumento da eficiência e diminuição dos custos

(COIMBRA, 2008). Observa-se, ainda, que, também em oposição aos riscos de

crédito e de mercado, normalmente isolados em áreas especificas, o risco

operacional é inerente a todos os processos envolvidos no negócio

(HARMANTZIS, 2003), possuindo, portanto, característica descentralizada

(BBA, ISDA e RMA, 2000). Outra questão é que os riscos operacionais estão

presentes em todas as empresas, sejam elas grandes ou não, com elevados

níveis de controle ou não, detentoras de alta tecnologia ou não (COIMBRA,

2008). Como consequência, o grau de importância dos riscos depende

fortemente da estratégica adotada por cada organização (CULP, 2001). Deve-

se, enfim, ter em conta que diferentes tipos de negócios envolvem

necessariamente diferentes riscos operacionais (GOODHART, 2001).

Por todas estas questões, os riscos operacionais são os mais complexos

(GUSTAFSSON, 2008) e os mais difíceis de prever, constituindo, também, os

mais devastadores (POWER, 2003).

Apesar de muitas vezes representarem um enigma para os gestores,

está claro que os riscos operacionais, quando bem gerenciados, liberam

recursos e capitais para serem aplicados em outras fontes geradoras de

receitas (HARMANTZIS, 2003). De acordo com Wilson (2001), o investimento

em riscos operacionais pode trazer os seguintes benefícios: evitar perdas

impactantes, reduzir grande número de pequenas perdas, incrementar os

lucros, aumentar a satisfação dos stakeholders, aprimorar a gestão do

conhecimento e do capital intelectual dentro da empresa, entre outros. Não

obstante, percebe-se que os riscos operacionais continuam recebendo menor

ênfase que os riscos de crédito e de mercado (COIMBRA, 2008).

Observou-se, porém, que muitas empresas não-financeiras,

notadamente as de menor porte (CULP, 2001), estavam ainda voltadas para a

gestão de produtos, de maneira que só recentemente começaram a considerar

os riscos de crédito e de mercado (NETTER e POULSEN, 2003). O cargo de

gerente de riscos, por exemplo, veio aparecer nos organogramas das

companhias americanas somente a partir do ano de 1995 (SANTOS, 2002).

Por outro lado, em razão de sua natureza altamente suscetível às mudanças

36

(NETTER e POULSEN, 2003), diversas instituições financeiras passaram a

alocar recursos significativos para identificar, medir e controlar os riscos

operacionais (HARMANTZIS, 2003). Mesmo assim, não havia consenso sobre

a abordagem e sobre as metodologias utilizadas (BBA, ISDA e RMA, 2000).

Preocupado com a questão, um grupo de trabalho do Comitê da Basiléia

realizou uma pesquisa com trinta grandes bancos, localizados nos países

membros, buscando entender como os riscos operacionais estavam sendo

abordados na prática (AERTS, 2001, POWER, 2003, WILSON 2001). Os

resultados foram publicados em 1998, por meio do documento “Operational

Risk Management”. Os casos de perdas financeiras mais citados foram aqueles

relacionados a falhas em controles internos e governança, envolvendo erros,

fraudes ou não conclusão de tarefas em tempo hábil. Outros aspectos

importantes apontados foram os prejuízos causados por deficiências em

sistemas de tecnologia da informação e por eventos raros, porém impactantes,

como incêndios e outras catástrofes (BCBS, 1998).

O relatório concluiu que a consciência do risco operacional entre os

diretores e os demais funcionários das instituições financeiras estava

aumentando, inclusive com a implantação de sistemas de medição de riscos e

com incentivos para boas práticas de gestão. Entretanto, muitos bancos

afirmaram que estavam apenas iniciando o acompanhamento desse tipo de

risco, cuja distinção das demais categorias só recentemente fora

compreendida. Outras reclamaram que, diferentemente dos riscos de crédito e

de mercado, os fatores que incidem sobre os riscos operacionais estão, em

grande parte, dentro das organizações, e elas não possuíam ainda uma série

temporal de dados históricos sobre as suas próprias perdas e suas causas. Por

outro lado, apesar dos bancos pesquisados terem desenvolvido ou estarem

desenvolvendo medições envolvendo um conjunto de fatores semelhantes,

estaria ainda muito longe a convergência para um modelo padrão (BCBS,

1998).

Em outro estudo, realizado com 55 instituições financeiras (BBA, ISDA e

RMA, 2000), ficou constatado que muitos bancos tinham uma definição própria

37

de risco operacional, e que eles a alteravam, com adições, exclusões ou

ênfases, para que melhor refletissem as suas particularidades individuais.

Wilson (2001), enfim, detectou três níveis de abordagens sobre a

definição de riscos operacionais. A primeira é uma visão ampla, onde o risco

operacional é definido como tudo o que escapa dos riscos de crédito e de

mercado. A vantagem desse entendimento é que ele consegue abarcar todos

os fatores que expõem a organização a riscos. A desvantagem é que torna

difícil a identificação, medição e controle dessa gama de elementos,

inviabilizando, muitas vezes, a alocação de recursos. A segunda é uma visão

estreita, ou seja, o risco operacional seria somente aquele associado

diretamente ao “departamento operacional”, o que permite fácil gerenciamento,

porém, deixa muitos fatores de fora. A terceira opção é intermediária e afirma

que os riscos operacionais são apenas os que a empresa pode controlar,

deixando de fora aqueles que estão sob influência externa como, por exemplo,

os que envolvem decisões de órgãos reguladores e concorrentes. Esta terceira

via foi bem aceita por muitos bancos, pois, ao tempo que permite melhor

dimensionamento dos custos com a implantação do modelo, consegue definir

melhor as fronteiras dos riscos a que eles se propõem mitigar.

O Comitê da Basiléia de Supervisão Bancária passou a buscar um

modelo padrão de riscos operacionais e, nos anos seguintes, emitiu duas

edições de um documento denominado “Sound Practices for the Management

and Supervision of Operational Risk” (BCBS, 2001a e BCBS, 2003a), onde

indica, entre outras sugestões, princípios de boas práticas para uma gestão

adequada de riscos. No mesmo período, desenvolveu as bases para o

estabelecimento de um novo acordo, onde as regras de abordagem do risco

operacional para instituições financeiras fossem finalmente definidas. O Comitê

emitiu previamente dois documentos de consulta, denominados “The New

Basel Capital Accord”, (BCBS, 2001b e BCBS, 2003b), mas o modelo revisado

e definitivo só foi publicado em junho de 2004 com o título “International

38

Convergence of Capital Measurement and Capital Standards” (BCBS, 2004) e

que ficou conhecido como Basiléia II4.

O modelo de gestão de risco proposto neste último Acordo será

discutido no próximo tópico. Entretanto, é importante citar que o Comitê da

Basiléia publicou também a sua definição de risco operacional. Segundo a

organização, risco operacional é o “risco de perda em decorrência de falhas ou

inadequações internas relacionadas a processos, pessoas, sistemas ou

eventos externos”5 (BCBS, 2006b, p.3). Este conceito, na verdade, constitui

uma síntese de outras definições já existentes6.

De qualquer forma, o documento lista, na categoria de “operacionais”,

outros riscos além dos processos internos de cada organização. O fator

“pessoas” tende a estar presente em grande parte das perdas, seja por erro ou

intenção, e alguns exemplos são: falha pontual, fraude, qualificação insuficiente

e conduta antiética. As perdas devido a sistemas envolvem falha,

desatualização, incompatibilidade ou obsolescência de software e hardware,

instalações inadequadas, suporte de comunicação insatisfatório, entre outros

(COIMBRA, 2008). Já os eventos externos são muitas vezes responsáveis por

grandes prejuízos, como, por exemplo, aqueles causados por catástrofes,

sejam elas naturais ou não (BRITO, 2007).

Desde as primeiras publicações sobre o Novo Acordo da Basiléia,

diversos autores analisaram o assunto. Gigerenzer (2002) criticou o fato de a

definição possuir uma visão negativa de risco, colocando-o somente como uma

possibilidade de perda e não também como uma oportunidade. Por outro lado,

concluiu-se que, apesar de tal conceito incluir o risco legal7, exclui os riscos

estratégicos e os de reputação (COIMBRA, 2008, NETTER e POULSEN, 2003,

4 A versão integral e definitiva somente foi publicada em 2006. Porém, poucas alterações foram

introduzidas em relação aos documentos já conhecidos, ficando 2004 como o ano do estabelecimento do Basiléia II. Ver “International Convergence of Capital Measurement and Capital Standards - A Revised Framework - Comprehensive Version (BCBS, 2006a). 5 Do original, em inglês: The risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes,

people and systems or from external events. 6 Por exemplo, conforme BBA, ISDA e RMA, Operational risk is the risk of direct or indirect loss

resulting from inadequate or failed internal processes, people, and systems or from external events. (BBA, ISDA e RMA, 2000, p.1) 7 O risco legal é a perda ou o ganho decorrente de pareceres ou documentos legais inadequados ou

incorretos, bem como devido a questões jurídicas envolvendo a instituição (BCBS, 1997).

39

POWER, 2003). Os riscos decorrentes de decisões empresariais, ou

estratégicos, estavam implícitos em deliberações anteriores do Comitê da

Basiléia. Porém, em razão das especificidades envolvidas, não houve

consenso pela sua inclusão no rol dos riscos operacionais (BBA, ISDA e RMA,

2000, CAGAN, 2001). Já o risco de reputação, aquele decorrente de veiculação

de informações que afetam a imagem da empresa (BRITO, 2007), não é de

fácil quantificação, o que torna complicada a alocação de recursos para

proteger a empresa de possíveis perdas. Assim, foi acatada a sugestão de

também deixá-lo de fora dos riscos operacionais (CAGAN, 2001, POWER,

2003).

Vale acrescentar que esta definição constitui apenas uma ferramenta

para a gestão dos riscos operacionais, cabendo a instituição adaptá-la e utilizá-

la da melhor maneira possível (CAGAN, 2001). Portanto, a estratégia sugerida

não é a de tentar identificar todos os riscos operacionais, mas a de atuar sobre

aqueles julgados mais importantes, ou seja, os que podem afetar com maior

relevância o valor da organização (NETTER e POULSEN, 2003).

Por outro lado, se algum risco apresentar potencial de impacto

particularmente significativo, ele pode ser apartado da análise conjunta dos

riscos operacionais e receber tratamento específico. É o caso, por exemplo, do

risco tecnológico, o qual é visto por muitos bancos como uma categoria isolada,

sendo abordado separadamente dos outros riscos (BCBS, 1998). Essa

possibilidade é importante para que a abordagem dos riscos operacionais,

conforme alertou Goodhart (2001), não se converta em uma “cortina de

fumaça” que supostamente justifique a não alocação de outros recursos para

determinados riscos considerados fundamentais.

Portanto, o risco operacional não é uma categoria fechada nem um

conjunto de práticas bem definidas (POWER, 2003). Porém, a sua boa gestão

possibilita que os eventos de perdas ocorram com frequência e intensidades

aceitáveis (WILSON, 2001). Assim, a gestão de riscos operacionais não só

contribui para o cumprimento das exigências dos órgãos supervisores, mas

também para a própria sobrevivência da empresa (COIMBRA, 2008).

40

Por fim, mesmo que um número cada vez maior de empresas, inclusive

não-financeiras, esteja buscando a abordagem desse tipo de risco como forma

de evitar os seus efeitos potencialmente devastadores (AERTS, 2001), muitas

áreas ainda faltam ser exploradas (BBA, ISDA e RMA, 2000). De qualquer

maneira, como lembra Power (2003, p.3), “onde antes nada havia, agora há

alguma coisa”.8

2.4 Gestão de Riscos Operacionais

Como os riscos permeiam todos os níveis de atividades produtivas, o

adequado gerenciamento de riscos corporativos, ou ERM (Enterprise Risk

Management), torna-se fundamental não apenas para determinar até que ponto

as organizações aceitam suportá-los, mas também para melhor se identificar

oportunidades no processo (BRASILIANO, 2009). Conforme Baraldi (2005), o

gerenciamento de riscos corporativos envolve os conhecimentos, os métodos e

os processos organizados para reduzir os prejuízos e aumentar os benefícios

na concretização dos objetivos estratégicos.

Dentre os tipos de riscos enfrentados pelas empresas, os estudos sobre

os riscos operacionais são os menos adiantados (MARSHALL, 2002). Baraldi

(2005, p.66) sugere que “uma das formas de gerenciar os riscos operacionais é

estimar efeitos e probabilidade de ocorrência de erros com base nas

particularidades de cada empresa, e daí criar bases históricas e metas para

melhoria de desempenho”. Porém, se os riscos operacionais são

extraordinariamente difíceis de definir, são também particularmente difíceis de

estimar, tanto em termos de probabilidade de ocorrência, como em perdas

resultantes deles (GOODHART, 2001). Não existe uma relação direta entre os

fatores de riscos operacionais e o tamanho e a frequência das perdas, situação

diferente dos riscos de crédito e de mercado, onde as variáveis, como as

8 Do original, em inglês: where there had once been nothing, there is now something.

41

mudanças nos preços, nas taxas de juros e na qualidade das carteiras de

crédito, são mais facilmente observáveis (BCBS, 1998).

As técnicas de medição do risco operacional se apresentam de duas

maneiras: de cima para baixo, ou top-down, e de baixo para cima, ou bottom-

up. A modalidade top-down, elaborada a partir dos administradores, tem as

seguintes vantagens: é mais simples de implantar, utiliza indicadores

agregados, exige menos recursos, atinge toda a empresa e é mais facilmente

usada para a conformidade dos processos junto aos órgãos reguladores. No

entanto, as soluções são generalizadas e podem não atender as necessidades

de determinados setores como, por exemplo, as áreas de negócios. A ênfase

no passado, muito centrada em dados históricos, pode ainda dificultar a visão

de futuro. Por outro lado, a análise bottom-up está mais próxima dos riscos

existentes em cada etapa do negócio, melhor auxiliando, assim, o gestor de

risco. A dificuldade desta opção reside na necessidade de bases de dados

extensas e detalhadas, uma vez que utiliza indicadores desagregados em

vários outros subitens, cujos resultados terão que ser integralizados, por meio

de modelos complexos, para que as conclusões possam ser extrapoladas para

toda a organização. Em todo caso, estas duas técnicas não são excludentes e

podem, em muitos casos, serem integradas de acordo com os objetivos da

organização (BRITO, 2007, MARSHALL, 2002, WILSON, 2001).

Entretanto, Harmantzis (2003) alerta que, quando se trata de riscos

operacionais, os dados não são abundantes nem coerentes. As definições do

que constitui uma perda operacional podem diferir de instituição para instituição

ou até mesmo entre departamentos de uma mesma empresa. Por outro lado,

sustenta o autor, é pouco provável que uma única organização tenha

experimentado um número de eventos suficientes para construir sozinha um

conjunto de dados úteis. Assim, terá necessariamente que buscar informações

externas, o que torna o problema ainda mais desafiador, pois estaremos

falando em confiabilidade de dados oriundos de empresas de diferentes

mentalidades, estruturas de controle, culturas e até de países distintos. Esta

atitude, porém, traz o efeito positivo de ampliar os conhecimentos do negócio

para além das próprias fronteiras.

42

Mesmo após ser estruturada uma base de dados históricos, existe ainda

a possibilidade de ela tender para as ocorrências de maiores perdas ou para

aquelas mais conhecidas, deixando na sombra elementos importantes, como,

por exemplo, os eventos de quase-perda, aqueles que por pouco não se

concretizaram (GOODHART, 2001).

Vários autores concordam, no entanto, que a gestão de riscos

operacionais, das suas causas e consequências, bem como da percepção de

oportunidades, passam pelas etapas de identificação, medição e análise

(BCBS, 1998, CAGAN, 2001, CULP, 2001). Ou seja, a instituição deve

conhecer os perigos a que está exposta, definir o seu apetite aos riscos, com

base em objetivos estratégicos, e avaliar os meios de mitigá-los, levando em

conta os custos e benefícios envolvidos (ISDA, 2000).

2.4.1 Identificação de Riscos Operacionais

A identificação não é simplesmente um aspecto importante na gestão de

riscos operacionais, mas o princípio orientador e constitutivo (POWER, 2003).

Perceber o que pode dar errado é, para Gustafsson (2008), a parte mais difícil

do trabalho. Conforme Marshall (2002), deve-se inicialmente mapear os

processos e recursos, percorrendo toda a cadeia do negócio, para, na

sequencia, proceder à descrição e análise deles. Na avaliação final, faz-se

necessário também elaborar um benchmark, de acordo com os objetivos

estratégicos do negócio e da empresa. Uma vez identificados os riscos e

perigos, o próximo passo é recolher os dados e quantificar (POWER, 2003).

2.4.2 Medição de Riscos Operacionais

Medir riscos operacionais significa estimar a probabilidade de uma perda

acontecer e o tamanho potencial dessa perda (BCBS, 1998, GUSTAFSSON,

43

2008). O produto da probabilidade de ocorrência de uma perda e o seu impacto

é denominado de criticalidade e, conforme Marshall (2002), consiste na medida

mais simples de se medir um evento. De um modo geral, quanto maior o

impacto, menor a probabilidade, e vice-versa. Assim, os eventos de risco

maior, grande probabilidade e grande impacto, devem ser afastados da

organização, seja por meio de mudanças nos processos ou até mesmo pelo

abandono do negócio. A área de baixo risco, baixa probabilidade e baixo

impacto, é a posição ideal e desejável para a empresa, cuja pouca relevância

dos eventos não justifica o investimento em custos adicionais. Restam as

situações intermediárias, consideradas de riscos médios, que é onde a gestão

de riscos deve atuar (vide Figura 1).

Figura 1: Probabilidade versos Impacto e suas implicações. Fonte: Elaborada pelo autor a partir de Marshall, 2002.

A probabilidade de um evento é diretamente proporcional ao número de

ocorrências do evento durante determinado tempo, ou seja, à sua frequência

(MARSHALL, 2002). Dessa maneira, maior frequência e menor impacto, que

geram perdas de menor vulto, prestam-se melhor às análises estatísticas,

sendo, portanto, mais fáceis de lidar. Por outro lado, quando há baixa

frequência e alto impacto, os chamados eventos raros, os resultados podem

ser catastróficos (BCBS, 1998, WILSON, 2001). De todo modo, alguns eventos

raros podem ser perfeitamente previsíveis, possibilitando o uso de instrumentos

para antecipá-los (TALEB, 2009). Observa-se, ainda, que a simples elaboração

de um banco de dados e a tentativa de encaixar uma causa a cada um deles,

sem uma metodologia previamente definida, torna-se tarefa inócua, uma vez

44

que uma perda pode estar relacionada a várias causas e tal análise restaria

altamente subjetiva (WILSON, 2001).

2.4.3 Análise de Riscos Operacionais

Após a identificação e a mensuração, o próximo passo é analisar os

riscos operacionais por meio das atividades de monitoramento, comunicação e

mitigação (ISDA, 2000).

Os riscos devem ser continuamente monitorados e os relatórios

periódicos gerados devem ser capazes de possibilitar a tomada de decisão

pelos gestores (MARSHALL, 2002). Já as resoluções relativas à mitigação dos

riscos precisam estar adequadas às estratégias da instituição e serem

passíveis de implantação (ISDA, 2000). Assim, a empresa pode decidir por

administrar os riscos, ou seja, conviver com eles, evitar, mudando ou

aperfeiçoando os processos, ou transferir parcialmente, por meio de seguro,

hedge ou fiança (BARALDI, 2005). Qualquer uma dessas opções envolve

necessariamente o financiamento de risco, seja para o caso de aceitar, evitar

ou transferir o efeito de perdas potenciais. Este custo deve também ser

dimensionado (MARSHALL, 2002).

Em síntese, a gestão de riscos operacionais envolve um processo

contínuo de identificação, medição e análise, que ajuda a integrar os riscos

financeiros e não-financeiros, e que deve produzir, portanto, respostas

gerenciais eficazes a diferentes riscos (MARSHALL, 2002).

2.4.4 Ferramentas de Gestão de Riscos Operacionais

Padrões quantitativos e qualitativos têm sido propostos para a gestão

dos riscos operacionais. Esta última abordagem envolve boas práticas no

campo operacional e especificam diretrizes para a avaliação da qualidade de

45

processo e de controle. Os estudos nesta área estão bem mais avançados.

Entretanto, a abordagem quantitativa se faz igualmente importante, uma vez

que o volume de capital alocado para proteção dos eventos de perdas, muitas

vezes exigido por órgãos reguladores, é também estimado com base em

avaliações objetivas (MARSHALL, 2002).

2.4.4.1 Abordagem Quantitativa

Algumas instituições perceberam que os custos de investigar e corrigir

problemas relativos a determinados eventos de perda superavam os possíveis

prejuízos decorrentes deles (BCBS, 1998). Surgiu, assim, a necessidade de se

estabelecer modelos econômicos racionais para auxiliar o aporte de capital

adequado (POWER, 2003).

Uma técnica sugerida foi o Value at Risk, ou VaR, que é a máxima perda

esperada para um evento, com determinada probabilidade, dentro de um certo

período de tempo (HARMANTZIS, 2003). Entretanto, como os principais fatores

requeridos são os dados históricos, esta não se mostrou uma solução

satisfatória para os riscos operacionais (THINKFN, 2010). Como foi visto, a

primeira dificuldade relativa a esse tipo de risco é a obtenção de dados (BCBS,

1998, NETTER e POULSEN, 2003), pois quanto menor a frequência, mais

informações serão necessárias. Por exemplo, eventos de elevado risco e baixa

probabilidade, como calamidades naturais, epidemias ou desastres

econômicos, possuem frequências tão baixas que exigiriam várias décadas de

dados para validar as hipóteses (THINKFN, 2010). Como a gravidade do

evento costuma ser inversamente proporcional à sua frequência, o cálculo seria

impossível. Em suma, a probabilidade por si só não importa. Ela pode ser muito

pequena, mas suas consequências não. Um evento por século, por exemplo,

pode arruinar um negócio (TALEB & PILPEL, 2007).

O Comitê da Basiléia, após realizar levantamento junto a grandes

bancos, concluiu que eles tendiam a aplicar 20% do seu capital social para se

precaver contra riscos operacionais, o que não era um procedimento

46

adequado, considerando que cada banco muito provavelmente definia os seus

riscos de maneira diferente (GOODHART, 2001) e, também, que a relação

entre tamanho da empresa e capital alocado não é linear (ISDA, 2000). Para

incluir estes riscos no cálculo do Índice de Basiléia, o acordo conhecido por

Basiléia II (BCBS, 2004) definiu três modelos possíveis para se medir os riscos

operacionais em instituições financeiras. O primeiro deles é o Método do

Indicador Básico (Basic Indicator Approach), que exige uma proporção direta,

definida em 15%, sobre a receita bruta. Esta medição carrega a vantagem da

simplicidade, porém, não considera os diferentes graus de riscos entre os

diferentes tipos de negócios realizados (GOODHART, 2001). Wilson (2001),

inclusive, considera que a dependência do cálculo a um único número pode

constituir, por si só, outro risco operacional. O segundo modelo é o Método

Padronizado (Standardised Approach), o qual é calculado mediante a soma

dos riscos individualizados dos diferentes negócios da instituição. Apesar de

representar ainda uma ferramenta simples, consegue refletir a variação dos

riscos envolvidos. A mais completa opção, porém, é a Mensuração

Interna/Avançada (Internal/Advanced Measurement Approach), onde são

usadas informações históricas de perdas internas, categorizadas segundo uma

prévia classificação e coletadas nas diversas linhas do negócio (BCBS, 2004,

BRITO, 2007). Assim, as instituições poderão disponibilizar mais ou menos

capital para cobrir estes riscos, dependendo da sofisticação do modelo adotado

(CAGAN, 2001).

Entretanto, medir o risco operacional não é o mesmo que gerenciar. Ou

seja, quantificar o que é possível e negligenciar o resto não é uma prática

recomendável, fazendo-se necessário integrar os modelos de capital com

outras técnicas de gestão (CAGAN, 2001). A quantificação, portanto, é uma

ferramenta de gerenciamento de risco, mas não a única (POWER, 2003). O

próprio Comitê da Basiléia já havia admitido que a análise dos fatores de riscos

devesse considerar as avaliações qualitativas (BCBS, 1998), de maneira que o

modelo de Mensuração Interna/Avançada, estabelecido no Basiléia II,

explicitou definitivamente esta condição (BCBS, 2004).

47

Cabe ressaltar que os métodos quantitativos aqui descritos buscam

definir capital regulatório para as chamadas perdas inesperadas, como falhas,

fraudes, etc. As perdas esperadas, ou seja, aquelas decorrentes do próprio

risco do negócio, devem ser explicitamente orçadas e cobertas pelas receitas

contínuas da empresa, não requerendo, teoricamente, de gestão adicional de

risco (MARSHALL, 2002). Além dessas, porém, existem as perdas

catastróficas, eventos raros com grande potencial de dano, os quais só podem

ser reduzidos por meio de controles internos ou por contratação de seguro,

quando possível (CAGAN, 2001, HARMANTZIS, 2003, POWER, 2003).

Curiosamente, o evento raro muitas vezes só acontece porque, pela

lógica usual, não deveria ocorrer (TALEB & PILPEL, 2007). Como exemplo,

Power (2003) retoma o caso Barings, o qual denomina de “paradigma do

funcionário desonesto.” O autor concorda com Jameson (2001) ao afirmar que,

mesmo se já estivesse sob as regras de alocação de capital, dificilmente o

Barings teria se salvado. Cagan (2001) esclarece que os riscos envolvendo as

ações do funcionário desonesto foram considerados menores e conclui que o

fato demonstra que certos riscos podem facilmente cruzar as fronteiras

conceituais.

Por todas estas questões, cada vez mais se requerem modelos de

gestão de riscos operacionais que combinem abordagens quantitativas e

qualitativas, de tal modo que as medições sejam feitas também em palavras e

não apenas em números (WILSON, 2001).

2.4.4.2 Abordagem Qualitativa

Os escândalos financeiros ocorridos a partir do final do século passado,

envolvendo empresas consideradas modelos de corporações, como Enron,

WorldCom, entre outras, acabaram revelando malícias na gestão empresarial,

as chamadas “maquiagens financeiras”, que vai desde a manipulação de

resultados a falsificação de registros, passando por tráfico de influência e

abuso de poder (PEREIRA, 2008).

48

Estes eventos abalaram particularmente o mercado de capitais

americano, cujo governo, em um esforço para recuperar a credibilidade dos

investidores, aprovou uma nova lei para regular o setor.

A Lei Sarbanes-Oxley, Sarbox ou SOX, elaborada pelo senador

americano Paul Sarbanes e pelo deputado federal Michael Oxley, foi

promulgada pelo Congresso dos Estados Unidos em janeiro de 2002 e

assinada pelo então presidente George Bush no dia 30 de julho daquele ano.

Esta Lei, aplicada às empresas norte-americanas de capital aberto e às

estrangeiras com ações negociadas naquele mercado, é bastante extensa e

concentra o foco na boa governança corporativa e na transparência das

informações financeiras. Os executivos de tais organizações tornaram-se

explicitamente responsáveis pela probidade, profundidade e precisão das

informações divulgadas, não mais se aceitando a alegação de

desconhecimento dos fatos quando da descoberta de uma irregularidade

(OLIVEIRA, 2006, SANTOS e LEMES, 2007).

A SOX possui onze títulos gerais que tratam dos seguintes temas:

criação do Comitê de Auditoria, para fiscalizar o processo de auditoria;

princípios para auditoria externa e definição de regras de atuação do auditor

interno, incluindo independência, comportamento e restrições;

responsabilidades corporativas dos administradores, inclusive com relação à

implantação e manutenção do controle interno; aprimoramento das divulgações

financeiras, de maneira que guardem coerência com as normas definidas pela

Securities Exchange Comission – SEC (órgão similar à brasileira Comissão de

Valores Mobiliários – CVM); conflito de interesse do analista de mercado, com

a criação de código de conduta para o profissional; competências para censura

de profissionais do mercado por parte da SEC; exigência de elaboração de

estudos e relatórios sobre fatos relevantes, reforçando as regras estipuladas;

responsabilização corporativa e criminal por fraudes, com sanções aplicáveis

inclusive para os casos de destruição, falsificação e alteração de documentos;

responsabilização criminal da alta administração por “crimes do colarinho

branco”; exigência de assinatura do executivo chefe na declaração de imposto

de renda da empresa, e enquadramento como crime para fraudes corporativas

49

e adulterações, indicando as respectivas penalidades (USA CONGRESS,

2002).

As empresas brasileiras, exceto aquelas que tenham ações negociadas

na bolsa de valores americana, não estão obrigadas ao cumprimento da SOX.

Entretanto, uma razão para as companhias abertas brasileiras adotarem a SOX

é que muitas regras ali contidas já estão em vigor no Brasil, via Leis 6.404/1976

e 10.303/2001 (BRASIL, 1976, BRASIL, 2001), e por meio das

Recomendações da CVM sobre Governança Corporativa (CVM, 2002).

Por outro lado, a aderência a esta norma por qualquer empresa pode ser

muito bem vista por acionistas ou proprietários e pelo próprio mercado, uma

vez que os processos internos serão aperfeiçoados e haverá,

consequentemente, maior transparência e credibilidade nas demonstrações

financeiras apresentadas (OLIVEIRA, 2006). Pesquisas realizadas nos Estados

Unidos indicam que a divulgação das informações referentes à confiabilidade

das informações financeiras, incluindo os adequados procedimentos de

emissão de relatórios (Seções 302 e 404 da SOX), tem influenciado o preço

das ações das empresas. Ou seja, as organizações que apresentam

deficiências nos controles internos tendem a sofrer desvalorização de seus

títulos imediatamente após a publicação dos informes. Estas pesquisas

sugerem não apenas que a real situação das empresas era desconhecida

antes da divulgação dos relatórios, mas também que os investidores levam em

conta esses comunicados no momento da aplicação dos seus capitais

(BENEISH, BILLINGS e HODDER, 2007, FRANCO, GUAN e LU, 2005).

Assim, a implantação da SOX já é vista como uma forma de agregar

valor à empresa e não apenas como um custo ou uma obrigação. As

contribuições dadas não somente às práticas de governança corporativa, mas

também às estruturas de Controles Internos e de Auditoria Interna, têm

transformado estas ferramentas de gestão em instrumentos geradores de

vantagem competitiva (OLIVEIRA, 2006).

50

2.4.4.2.1 Governança Corporativa

A preocupação com as boas práticas de gestão teve início após a

grande crise da Bolsa de Valores de Nova Iorque em 1929. Cinco anos depois

foi criada a Securities Exchange Comission – SEC e as diretrizes da

governança corporativa foram tomando forma. Entretanto, o primeiro código

publicado ocorreu somente em 1992 no Reino Unido, pela iniciativa da Bolsa

de Valores de Londres, dando origem ao The Cadbury Report (BANCO DO

BRASIL, 2007).

A Lei Sarbanes-Oxley, como foi relatado, propôs questões relativas a

governança corporativa, buscando explicitar as responsabilidades dos

executivos ao tomarem conhecimento e divulgarem informações relevantes ao

mercado (LELIS e MARIO, 2009).

No Brasil, as práticas de governança corporativas tiveram início com as

Leis das S/A (Leis 6.404/1976 e 10.303/2001) e das Recomendações da CVM

sobre Governança Corporativa. Coube ao IBGC (Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa), fundado em 1995, a elaboração do Código das

Melhores Práticas de Governança Corporativa (BANCO DO BRASIL, 2007).

O Código do IBGC, já em sua quarta edição, define governança

corporativa como “o sistema pelo qual as organizações são dirigidas,

monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre

proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle”

(IBGC, 2009, p.19).

O citado documento estabelece, ainda, os quatro princípios básicos da

governança corporativa: transparência, para gerar clima de confiança nas

relações internas e externas da empresa; equidade, caracterizada pelo

tratamento justo e não discriminatório com nenhuma das partes interessadas

no negócio; prestação de contas, de maneira que os responsáveis assumam

integralmente as consequências de seus atos ou omissões, e responsabilidade

corporativa, onde a sustentabilidade e longevidade das organizações sejam

51

buscadas, respeitando, porém, considerações de ordem social e ambiental na

definição das estratégias negociais (IBGC, 2009).

Se por um lado os administradores já não têm condições de

supervisionar pessoalmente todas as atividades das empresas (LELIS e

MARIO, 2009), Culp (2002) assegura que um dos fatores determinantes para

um processo de boa governança corporativa é a independência entre as áreas

que assumem riscos e as que controlam. Assim, as atividades de controles

internos passaram a ser elemento fundamental de tais práticas (IIA, 2009).

2.4.4.2.2 Controle Interno

Os escândalos financeiros verificados a partir da década 1990 deixaram

patente a existência de falhas envolvendo a governança corporativa, indicando

a necessidade de aperfeiçoamento dos controles internos (MARSHALL, 2002),

os quais, apesar de já utilizados, não se mostravam eficazes (BARALDI, 2005).

Em 1992, o Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway

Commission – COSO – publicou um importante relatório intitulado Internal

Control – Integrated Framework (Controle Interno – Estrutura Integrada), no

qual desenvolveu uma estrutura de respostas às necessidades dos executivos

para que eles pudessem melhor controlar os processos das suas empresas e

que os objetivos organizacionais fossem assegurados.

De acordo com a metodologia COSO (1994), controle interno é um

processo desenvolvido para garantir, com razoável certeza, que sejam

atingidos os objetivos da empresa, mais precisamente nas seguintes

categorias: eficiência e eficácia operacionais, confiança nos registros

financeiros e cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis.

Em 2001 o COSO, juntamente com a Pricewaterhouse Coopers, iniciou

um projeto buscando desenvolver uma estratégia de gestão de riscos que

fosse de fácil e imediata utilização pelas organizações. Três anos depois surgiu

o relatório denominado Enterprise Risk Management - Integrated Framework

52

(Gestão de Riscos Empresariais – Estrutura Integrada). Conforme Ratcliffe e

Landes (2009), este modelo tornou-se amplamente utilizado nos Estados

Unidos e foi aceito, com adaptação ou não, por muitos países e empresas ao

redor do mundo.

Os objetivos gerais da gestão de riscos corporativos, segundo o modelo

COSO (2004), são: alinhar o apetite de risco com a estratégia da empresa;

fortalecer as decisões tomadas em resposta aos riscos; identificar e administrar

os múltiplos riscos empresariais, integrando, inclusive, os riscos de diferentes

áreas; aproveitar as oportunidades e otimizar a distribuição do capital. Estes

objetivos estão inseridos dentro de uma estrutura de gestão de riscos definida

em quatro categorias: Estratégico, metas gerais alinhadas à missão da

empresa; Operações, uso eficaz e eficiente dos recursos; Comunicação,

confiabilidade dos relatórios, e Conformidade, conformidade com leis e

regulamentos aplicáveis. São categorias distintas, mas que se inter-relacionam,

de maneira que um objetivo específico pode recair em mais de uma categoria.

O gerenciamento de riscos corporativos possui, ainda, oito componentes

também inter-relacionados que a administração da empresa deve considerar

no processo de gestão: Ambiente Interno, Fixação de Objetivos, Identificação

de Eventos, Avaliação de Riscos, Resposta a Risco, Atividades de Controle,

Informações e Comunicações e Monitoramento.

Entretanto, a gestão de riscos corporativos não é um processo em série

onde um elemento influencia apenas o seguinte, mas um processo

multidirecional integrado onde todos interagem uns com os outros. Ou seja, as

categorias de objetivos, que é o que a empresa deseja atingir, e os

componentes da gestão de risco, que é o necessário para se atingir as metas,

interagem entre si envolvendo as diversas áreas da empresa, como

subsidiárias, unidades de negócio, divisões, etc. Esta relação é apresentada

em uma matriz tridimensional em forma de cubo, onde cada lado representa

uma dimensão: objetivos, componentes e unidades da organização (Vide

Figura 2).

53

Figura 2: Matriz COSO.

Fonte: COSO, 2004.

É importante citar que os oitos componentes da gestão de risco não

funcionam de maneira idêntica nas diversas organizações. Em empresas de

porte médio ou pequeno, por exemplo, o modelo aplicado pode ser menos

formal e menos estruturado, muito embora todos os componentes possam

estar funcionando adequadamente e contribuindo para uma gestão eficaz dos

riscos (COSO, 2004).

A premissa básica é que cada empresa existe para gerar valor para seus

stakeholders. Entretanto, o desafio maior dos administradores não é identificar

como ela se esforça para criar valor, mas determinar quanto risco ela está

preparada para suportar. Assim, o controle interno é parte fundamental da

gestão de riscos corporativos (COSO, 2004) e não, ao contrário do que muitos

ainda pensam, um mero empecilho burocrático (DARYUS, 2010).

Aerts (2001), no entanto, critica o modelo COSO afirmando que ele não

é muito útil para resolver, na prática, o problema da gestão dos riscos

operacionais. O pesquisador levanta duas questões fundamentais. Em primeiro

lugar, os componentes de riscos seriam muito específicos, com o foco voltado

somente para aqueles itens, de maneira que o ambiente restante da empresa,

também exposto a riscos, pode passar despercebido. O segundo ponto é com

relação à resposta para seguinte pergunta: quem deve ser o responsável pela

gestão do risco operacional? Aerts entende que a metodologia COSO pode

criar a falsa impressão de que o gerente de risco é o único responsável pela

gestão de riscos de toda a empresa. Na verdade, continua ele, muitos riscos

54

operacionais têm origem no menor nível das unidades operacionais, devendo,

portanto, ser gerenciado também pelas pessoas responsáveis por estas tarefas

e de forma descentralizada.

Assim, como aperfeiçoamento aos modelos já apresentados, Aerts

propõe que a gestão de riscos operacionais deve fluir através de três camadas

de controle, formando uma estrutura única que perpasse por todos os níveis da

organização. A primeira camada envolveria a linha de frente, a base

operacional que constitui a força motriz do negócio e que lida com os riscos

diariamente. A segunda camada seria a equipe de controles internos

propriamente dita. Ou seja, abrangeria as pessoas responsáveis em verificar se

os riscos estão sendo administrados conforme a estratégia da empresa,

cabendo a elas, ainda, desenvolver ferramentas adequadas para este

monitoramento. A terceira e última camada seria a auditoria interna,

responsável basicamente por avaliar se os mecanismos de controles existem,

se são adotados e se são suficientes para mitigar os riscos. Esta instância,

enfim, é que daria garantias para a alta administração de que tudo está

funcionando conforme o planejado. O modelo representando as três camadas

de controle, propostas por Aerts, é mostrado na Figura 3, a seguir.

Figura 3: As três camadas de controle. Fonte: Elaborada pelo autor conforme modelo proposto por Aerts, 2001.

Às vezes imagina-se que o controle interno é sinônimo de auditoria

interna. Trata-se de uma idéia totalmente equivocada (ATTIE, 2007), pois esta

jamais poderá funcionar como um apoio àquela, em uma espécie de trabalho

de parceria (Aerts, 2001). Faz-se necessário, portanto, deixar clara a sua

função no processo.

55

2.4.4.2.3 Auditoria Interna

A origem da auditoria interna perde-se na antiguidade. Conta-se que o

imperador persa Dario I, por volta do ano 500 a.C., expandiu o seu domínio por

grandes áreas territoriais. Em cada província distante ele instalou um

governador, chamado “sátrapa”. Mas, como controlar as ações desses

administradores de tão longe? A solução foi construir um eficiente sistema de

estradas interligadas, que cortavam todo o Império, e criar um grupo de

funcionários especiais para fiscalizar in loco as ações dos seus subordinados,

notadamente com relação ao volume do imposto arrecadado. Estas pessoas

ficaram conhecidas como “os olhos e ouvidos do rei” (Sousa, 2011), apelido

ainda hoje utilizado para a profissão de auditor9.

De acordo com o Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1999) a palavra

“auditor” deriva do latim “auditore”, que significa “aquele que ouve” ou “ouvidor.”

Sá (2002) relata que, por volta do século XIII, durante o reinado de Eduardo I

na Inglaterra, esta acepção do termo já era utilizada. Mas foi cinco séculos

mais tarde, com a Revolução Industrial, que a expansão da demanda de capital

e das atividades empresariais provocaram a necessidade de controles mais

complexos, dando origem à auditoria moderna. Ou seja, o auditor passou a

opinar e interferir sobre aquilo que se configurava ser verdadeiro ou não.

Conforme Jund (2006), o modelo inglês acabou sendo exportado para outros

países, inclusive para o Brasil, por meio da construção de estradas de ferro e

de outros serviços públicos.

Durante muito tempo, o enfoque da auditoria interna se limitava à

observação, principalmente contábil (CASTANHEIRA, 2007). Buscava-se

basicamente verificar se tinha havido roubos, fraudes ou desfalques por parte

dos funcionários. Porém, com o crescimento constante das empresas e a

complexidade de suas atividades econômicas, tornou-se difícil para uma

pessoa, ou mesmo um grupo delas, controlar a totalidade dos processos

9 Attie (2007, p.14) afirma, por exemplo, que “a auditoria interna funciona, na realidade, como

os olhos da administração.”

56

realizados (ATTIE, 2007). O acirramento da concorrência e a necessidade de

investimentos os mais diversos, inclusive tecnológicos, provocaram a

necessidade do aprimoramento de todos os processos empresariais

(MCNAMEE, 1997). Assim, as atividades de auditoria assumiram, já em

meados do século XX, um papel semelhante ao do controle interno

(CASTANHEIRA, 2007). Entretanto, continuava a adotar um aspecto

policialesco e focado no passado (ATTIE, 2007).

Constatou-se, por outro lado, que os controles em si não garantem

nenhum sucesso, além do que o simples reforço deles leva, no médio prazo, a

reduzir o lucro da empresa. Surgiu, assim, o conceito de auditoria baseada em

risco, onde a auditoria interna identifica, mede e prioriza os riscos, de maneira

a focar as áreas de maior relevância (MCNEMEE, 1997). A auditoria interna

viveu, então, um processo de transformação e especialização, passando de

uma posição detetivesca e punitiva para uma atitude técnica e de auxílio à

organização (ATTIE, 2007). Hoje, as várias partes do processo de auditoria

devem levar em conta as metas empresariais, os riscos para a realização dos

objetivos, bem como as estratégias de gestão para mitigar esses riscos, não

permanecendo apenas no papel de emitir pareceres sobre o controle dos

sistemas (MCNEMEE, 1997). O foco, que era a análise a partir de respostas

reativas, tornou-se proativo ao abordar os riscos do negócio (CASTANHEIRA,

2007). Ao invés de somente procurar erros para apontar culpados, fez-se

necessária a efetiva participação na estratégia da empresa. A auditoria interna,

enfim, passou a ser parte da solução e não mais parte do problema (JUND,

2006).

Atualmente a auditoria interna, também chamada de auditoria

operacional ou de controle de qualidade, é vista como uma atividade de

avaliação independente dentro da empresa, auxiliando a administração nos

diversos processos negociais e funcionando como um controle que mede a

eficiência dos outros controles internos. Neste último caso, ela busca

determinar se os controles internos asseguram, com razoável certeza, que os

objetivos estratégicos são cumpridos de maneira eficiente e econômica (ATTIE,

2007).

57

Por outro lado, a auditoria interna não deve gerenciar nenhum risco em

nome dos administradores e menos ainda prestar contas ou dar garantias

sobre a gestão de risco adotada. As únicas garantias que pode fornecer são

que a gestão dos principais riscos do negócio está adequada e que os

controles internos mostram-se eficientes (IIA, 2009).

Apesar de ser ainda um assunto controverso, não há dúvida de que a

auditoria interna deve ser encarada pela alta administração como um

componente do negócio (CASTANHEIRA, 2005). Para isso, faz-se necessária

a criação de uma área de auditoria que tenha acesso irrestrito aos processos e

que possa fazer exames regulares, reportes oportunos e correções apropriadas

(ATTIE, 2007).

Conforme a Audibra (1991, p.42), “o posicionamento da Auditoria Interna

na organização deve ser suficientemente elevado para permitir-lhe

desincumbir-se de suas responsabilidades com abrangência e independência.”

Ou seja, ela precisa reportar-se a uma instância que possa dar atenção

adequada aos seus relatórios e que possua poderes para implantar as

recomendações emitidas. Assim, espera-se que o núcleo de auditoria, visando

preservar a sua abrangência e a sua independência, esteja vinculado ao nível

mais alto da organização, como, por exemplo, o Comitê de Administração

(AUDIBRA, 1991).

Attie (2007) lembra, porém, que a independência total e completa é

impossível, incluída aí a dependência financeira. O foco do auditor passa a ser,

então, buscar o maior grau de independência dentro das limitações da

realidade, de maneira que fiquem preservadas a sua imparcialidade,

integridade e objetividade.

Em síntese, o objetivo geral da auditoria interna é assessorar a

administração no desempenho de suas funções, fornecendo-lhes análises,

avaliações, recomendações e comentários sobre as atividades auditadas

(ATTIE, 2007). Com os riscos mitigados, menor capital alocado para fazer

frente aos riscos operacionais será necessário e maior será o capital utilizado

em outras operações, facilitando o crescimento e o aumento dos lucros

(CASTANHEIRA, 2005). Não esquecendo que, devido ao seu amplo

58

conhecimento das áreas corporativas, a auditoria interna também desempenha

um importante papel na redução dos custos, seja identificando pontos de corte

de despesas ou monitorando os esforços de redução de gastos (PWC, 2009).

Após os escândalos financeiros, como o da Enron, o fornecimento de

informações da auditoria interna para a alta administração tornou-se

especialmente relevante (NETTER e POULSEN, 2003). Power (2003) afirma,

por outro lado, que a emergência dos riscos operacionais acabou provocando

um ponto de encontro entre disciplinas antes isoladas, como auditoria e

finanças. Assim, conclui Aerts (2001), todos estes fatores têm criado

oportunidades para o profissional da auditoria interna, visto que os

administradores cada vez mais têm buscado mecanismos para evitar surpresas

desagradáveis na gestão dos negócios.

Em outra linha, a preocupação dos investidores, acionistas ou

proprietários não ligados diretamente aos processos da empresa, é saberem se

as práticas adotadas, inclusive as de auditoria interna, estão adequadas. É

nesse contexto que a auditoria externa se insere (BARROS, 2007).

2.4.4.2.4 Auditoria Externa

É possível que um guarda-livros proficiente, a serviço de algum

mercador italiano por volta do século XV ou XVI, tenha, pela sua experiência e

conhecimento técnico, passado a ser consultado por outros sobre a

escrituração dos seus negócios (JUND, 2006). Sabe-se, no entanto, que a

auditoria externa evoluiu com o capitalismo, ou seja, com o movimento que

propiciou a abertura do capital das organizações, a expansão do mercado e o

acirramento da concorrência. Em ambiente de maior risco, os futuros

investidores passaram a exigir que as demonstrações financeiras tivessem o

aval de um profissional de fora da empresa e de reconhecida capacidade

técnica (ALMEIDA, 1996).

59

Ao longo do tempo, a auditoria externa ou independente10 vem

assumindo uma técnica autônoma nas ciências contábeis, com objetivo

perfeitamente identificado e definido (JUND, 2006).

Conforme a Previ (2004, p.56), cabe à auditoria independente

verificar e julgar sistemática e objetivamente o grau de correspondência entre as

afirmações da empresa a respeito de suas ações e eventos econômicos e os critérios

formais estabelecidos de registro e controle e de comunicação dos resultados a todos

os interessados.

Em muitos países, inclusive no Brasil, as sociedades anônimas

passaram a ser obrigadas a submeterem suas demonstrações financeiras à

análise de auditor externo (BRASIL, 2007).

De todo o modo, o trabalho realizado pela auditoria externa é

semelhante ao utilizado pela auditoria interna. Conforme Attie (2007), ambas

utilizam as mesmas técnicas, têm o mesmo foco nos controles internos e

formulam igualmente sugestões para melhorias nos processos. Daí porque

muitos administradores às vezes confundem as duas, resistindo em utilizá-las

por temer duplicação desnecessária de custos.

Na verdade, embora ambas possuam atividades similares, a ênfase e a

forma de abordar as questões são bastante distintas. Enquanto a auditoria

interna desce ao nível do detalhamento dos processos de cada setor da

empresa, de maneira intensa e em períodos regulares de tempo, a auditoria

externa revisa os procedimentos de forma global e, consequentemente, com

intervenção pontual e menos detalhada (ATTIE, 2007). O foco da auditoria

externa, enfim, recai preponderantemente sobre as demonstrações financeiras

(JUND, 2006).

10

Apesar da auditoria interna também ser independente, o grau de independência da auditoria

externa é maior (vide Quadro 1: Características dos dois tipos de auditorias e suas diferenças

básicas).

60

As principais características e diferenças entre os dois modelos podem

ser visualizadas no Quadro 1, a seguir.

ELEMENTOS AUDITORIA INTERNA AUDITORIA EXTERNA

PROFISSIONAL Funcionário da empresa (auditor interno)

Prestador de serviços (auditor independente)

REMUNERAÇÃO

Salário Honorários

RESPONSABILIDADE

Trabalhista Civil e criminal

GRAU DE INDEPENDÊNCIA

Menor Maior

NÚMERO DE TESTES

Maior Menor

FOCO DO EXAME Processos: operacional, contábil e sistemas

Processo contábil

FINALIDADE Promover melhorias nos controles da empresa

Opinar sobre as demonstrações financeiras

TEOR DO RELATÓRIO

Recomendações Parecer

REPORTE

Administração Administração, acionistas

INTERESSADOS

Empresa Empresa, público geral

CONTINUIDADE DO TRABALHO

Permanente Periódico

Quadro 1: Características dos dois tipos de auditorias e suas diferenças básicas. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Almeida, 1996, e Jund, 2006.

A auditoria externa considera a auditoria interna como parte do sistema

de controle da organização, de maneira que o trabalho dos auditores

independentes poderão ser ampliados ou reduzidos de acordo com a avaliação

que for feita do funcionamento da auditoria interna.

Por fim, é desejável a integração entre as duas formas de auditoria, uma

vez que a existência de uma não elimina a necessidade da outra, pois cada

uma delas possui função própria e busca objetivo específico (ATTIE, 2007).

61

2.4.5 Gestão de Riscos Operacionais em empresas não-financeiras

Nos últimos anos foram desenvolvidos modelos eficazes para o

gerenciamento dos riscos nas instituições financeiras. Entretanto, existe nas

empresas não-financeiras uma série de outros riscos, igualmente importantes,

cuja percepção e gestão não foram ainda suficientemente explorados

(SANTOS, 2002).

Por outro lado, o desenvolvimento do setor financeiro tem levado as

demais empresas a lançarem um olhar mais atento às suas estratégias de

gestão de riscos operacionais, uma vez que qualquer tipo de negócio deve

possuir alguma forma de controle interno (AERTS, 2001). Porém, essa

percepção é ainda incipiente, pois, conforme observa Harmantzis (2003),

muitas organizações não atentam de incluir os custos com esse tipo de risco e

seus controles no preço final do produto.

Culp (2001) sugeriu que o que separa as empresas não-financeiras de

uma consciência maior dos riscos operacionais é, em grande parte, uma

barreira cultural. Ele estabeleceu, então, cinco estágios de evolução da gestão

dos riscos operacionais, partindo desde uma situação de referências

tradicionais, ou seja, onde existe apenas um tratamento informal da gestão de

riscos operacionais, até um completo amadurecimento da empresa para o

assunto, incluindo a definição dos limites gerais de exposição, medições

padronizadas, emissão periódica de relatórios, além da utilização de

ferramentas qualitativas de controle, como as estruturas de controle interno e

auditoria interna. Estes estágios de evolução da gestão dos riscos

operacionais, conforme o pesquisador, estão sintetizados no Quadro 2, a

seguir.

62

Fase Situação Evidências

1 Tratamento mais informal de riscos operacionais que uma empresa pode apresentar.

a) Não existem pessoas ou processo envolvidos diretamente com os riscos operacionais; b) análise reativa.

2 Consciência de que os riscos operacionais devem ser explicitamente abordados.

a) Riscos operacionais abordados de forma setorizada; b) equipes isoladas, sem cruzamento de informações; c) controles segregados em ilhas ou departamentos.

3 Riscos operacionais tratados de maneira explícita e formal.

a) Acompanha os riscos operacionais, ainda que não utilize bases quantitativas; b) existem indicadores previamente definidos; c) abordagens dos riscos com foco nas estratégias de negócio.

4 Utilização de modelo de gestão de riscos operacionais.

a) Sistema quantitativo de medição de riscos; b) administradores com visão articulada dos riscos; c) existência de cargo de Gerente de Risco.

5 Amadurecimento da empresa para a integração dos riscos operacionais.

a) Ferramentas qualitativas de controles; b) definição de limites de exposição aos riscos operacionais; c) medições padronizadas; d) emissão periódica de relatórios; e) integração entre os setores.

Quadro 2: Estágios da gestão de riscos operacionais. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Culp, 2001.

63

A International Organization for Standardization (ISO) avaliou que a

diversidade cultural gerava uma série de normas distintas e até conflitantes

sobre o assunto, envolvendo conceitos e terminologias diferentes. Percebeu-

se, então, a necessidade de se criar um padrão que reunisse não apenas os

documentos, mas também as práticas da gestão dos riscos operacionais das

empresas. Surgiu, assim, a primeira norma internacional da história sobre

gestão de riscos, denominada ISO 31000 - Risk Management – principles and

guidelines on implementation. A norma, divulgada em 2008 e oficializada no

ano seguinte, foi destinada a organizações de todos os tipos, portes e

atividades. (ISO, 2008, FERNANDEZ,2009).

A ISO 31000 é uma abordagem genérica, não específica a nenhuma

indústria ou setor, que fornece orientações sobre a gestão de risco de maneira

transparente, confiável e sob qualquer escopo e contexto. Seu propósito não se

destina para fins de certificação, mas busca permitir que a organização:

incentive uma gestão proativa e não apenas reativa; tenha ciência da

necessidade de identificar e tratar os riscos em toda a empresa; aperfeiçoe a

identificação de oportunidades e ameaças; atenda as exigências legais e

regulamentares e as normas internacionais; melhore o reporte das informações

financeiras e a confiança dos stakeholders; amplie a governança corporativa;

estabeleça uma base confiável para a tomada de decisão e para o

planejamento; melhore os controles internos; utilize com eficiência os recursos

alocados para o tratamento dos riscos; aumente a eficácia e a eficiência

operacionais; melhore as políticas de saúde, segurança e meio ambiente;

melhore a prevenção de perdas e a gestão de incidentes; minimize as perdas;

incremente a aprendizagem corporativa, e melhore a resiliência organizacional

(ISO, 2008).

O projeto e a implantação da gestão de riscos propostos pela ISO 31000

dependerá das diferentes necessidades de cada empresa, dos seus objetivos,

produtos e procedimentos operacionais específicos. Entretanto, três grandes

pilares norteiam todas elas: os princípios, o modelo e o processo de gestão de

riscos adotados. A relação entre os pilares é mostrada na Figura 4, a seguir.

64

Figura 4: Princípios, modelo e processo de gestão de riscos conforme ISO 31000. Fonte: Adaptada pelo autor a partir de modelo existente em ISO, 2008.

A coluna “Princípios” descreve as possibilidades da gestão de riscos nas

empresas. É com base nessas premissas que os valores serão agregados aos

processos corporativos (FERNANDEZ, 2009).

Para ter sucesso, a gestão de riscos deve contar com um modelo que

forneça os fundamentos e a estrutura que irão incorporá-lo em toda a

organização, incluindo todos os níveis. O modelo deve assegurar que as

informações sobre riscos sejam devidamente comunicadas e utilizadas para a

tomada de decisões em todos as áreas da empresa. Esta, alíás, deve adaptar

os componentes propostos às suas necessidades específicas, e não tomá-los

como um sistema de controle geral e acabado (ISO, 2008).

O processo de gerenciamento de riscos deve ser uma parte integrante

da gestão, ser incorporado na cultura e nas práticas e adaptado para o negócio

da empresa. A fase de comunicação e consulta abrange todas as demais,

lidando com informações tanto internas como externas. O seu propósito é

PRINCÍPIOS: A gestão de riscos:

- cria valor;

- é parte integrante dos processos empresariais;

- é parte do processo decisório;

- aborda explicitamente a incerteza;

- é baseada na melhor informação disponível;

- é alinhada aos contextos internos e externos;

- leva em consideração fatores humanos e culturais;

- é transparente e inclusiva;

- é dinâmica, interativa e receptiva a mudanças;

- busca a melhoria e o aprimoramento da organização.

MODELO:

PROCESSO:

MANDATO E

COMPROMISSO

DESENHO DO MODELO

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MONITORAMENTO

E REVISÃO

65

assegurar que os responsáveis e as partes interessadas compreendam porque

as decisões são tomadas e porque determinadas ações são necessárias. O

estabelecimento do contexto envolve entender os fatores e as variáveis

externas, incluindo recursos, tendências, políticas, bem como as relações com

as partes interessadas externas, suas percepções, valores e cultura, e as

dimensões internas, objetivos estratégicos, cultura organizacional e

procedimentos. Define-se aqui as metas, as responsabilidades e o apetite ou a

aversão ao risco que a empresa propõe aceitar. A fase de avaliação de riscos

abrange a identificação, medição e análise dos riscos, relacionando os perigos

que determinado processo, setor ou toda a empresa está exposta. O passo

seguinte é o tratamento dado aos riscos residuais apontados. Caso não sejam

tolerados, escolhe-se a melhor opção para minimizá-los, bem como a

expectativa da eficácia do tratamento. A última fase, monitoramento e revisão,

busca a checagem e o aperfeiçoamento do processo, devendo ser planejada

antecipadamente e os responsáveis pelas ações claramente definidos. Pode

ocorrer periodicamente ou apenas em resposta a determinado fato. Entretanto,

a sua abordagem deve propiciar a aprendizagem com os eventos e a detecção

de mudanças e tendências nos contextos interno e externo, incluindo aí a

possibilidade de surgimento de novos riscos (ISO, 2008, BRASILIANO, 2009).

Em síntese, a ISO 31000 busca harmonizar entendimentos e padronizar

boas práticas e abordagens, de modo a possibilitar a implantação da gestão de

riscos em qualquer organização empresarial. A grande vantagem é que a

norma não concorre com outras orientações já existentes, estando alinhada,

por exemplo, ao modelo integrado de Gestão de Riscos Empresariais – ERM.

Assim como outras normas tornaram-se referências em suas áreas específicas,

a ISO 9000 para a Qualidade Total, a ISO 14000 para o Meio Ambiente e a ISO

27000 para a Segurança da Informação, a ISO 31000 tem todas as condições

de se tornar referência para a gestão de riscos (BASTOS, 2009, BRASILIANO,

2009).

66

2.4.5.1 Gestão de Riscos Operacionais em pequenas e médias empresas

Não é apenas a ISO 31000 que prega a adoção da gestão dos riscos

operacionais para empresas de todos os tamanhos. O Código das Melhores

Práticas de Governança Corporativa, por exemplo, recomenda que “os

princípios e práticas da boa Governança Corporativa aplicam-se a qualquer tipo

de organização, independente de porte, natureza jurídica ou tipo de controle”

(IBGC, 2009, p.15).

Conforme observou Baraldi (2005), as pequenas e médias empresas

possuem objetivos estratégicos semelhantes às demais organizações, estando

suscetíveis aos mesmos riscos. Entretanto, tais empresas ainda não dão a

devida importância ao assunto. Observa-se que elas carecem de estruturas de

recursos materiais e humanos para empreender uma gestão de riscos

adequada, preocupando-se, quando muito, com as demonstrações financeiras,

notadamente o fluxo de caixa. Conforme o SEBRAE (2007), a gestão

empresarial deficiente é um dos fatores responsáveis pelo elevado índice de

mortalidade nas organizações empresariais de menor porte.

Souza (2002) afirma que a maioria dos administradores das pequenas e

médias empresas acredita que os problemas organizacionais ocorrem

preponderantemente por descuido dos empregados e, ao invés de gerenciar os

riscos operacionais, preferem recorrer a castigos ou a programas de

recompensa para fazer com que as pessoas fiquem mais “cuidadosas”. Nesses

casos, segundo o mesmo autor, procedimentos gerenciais equivocados são

adotados e geralmente a improvisação assume o lugar do planejamento.

Com relação às ferramentas mais elaboradas de controle, Attie (2007)

sustenta que as empresas de pequeno porte devem dispor de uma estrutura

mínima de auditoria interna, mesmo que esta seja composta por um único

funcionário, o qual poderia acumular funções de planejamento. Já as

organizações de médio porte devem contar com um supervisor ou gerente de

riscos. Entretanto, o autor alerta para o fato de que em empresas de menor

porte geralmente não há trabalho suficiente para a existência de uma equipe

67

em tempo integral e a gestão de riscos, quando existente, muitas vezes é

atribuída juntamente com outras tarefas operacionais, comprometendo a sua

independência.

Todas estas deficiências estratégicas não apenas elevam os riscos, mas

reduzem também o aproveitamento das oportunidades surgidas, sendo

causadoras de uma grande quantidade de fracassos nas pequenas e médias

empresas (BARALDI, 2005).

2.4.5.2 Gestão de Riscos Operacionais em empresas no Brasil

Quando comparada a padrões internacionais, percebe-se que a gestão

de riscos ainda está sendo descoberta pelas empresas brasileiras (LEITE,

2008). Baraldi (2005) concorda com esse ponto de vista ao afirmar que, no

Brasil, a cultura de gerenciar riscos e oportunidades não está ainda tão

arraigada, e que os conceitos carecem de uniformidade e atualização.

Alguns estudos realizados nos últimos anos corroboram esses

entendimentos.

A pesquisa denominada “Auditoria Interna no Brasil” (DELOITTE, 2007),

realizada com 283 executivos de 20 estados brasileiros, revelou que a alta

administração não percebe que um bom gerenciamento de riscos pode

contribuir para a redução de custos e para a otimização de receitas. Enquanto

a diminuição dos custos, como consequência das ações, é citada por apenas

7% dos entrevistados, a elevação das receitas nem sequer é lembrada.

Em outro estudo, realizado com a iniciativa privada no Brasil, foram

revelados resultados semelhantes (CICCO, 2007). Participaram executivos de

136 empresas, dos quais 94% concordaram que a gestão de riscos seria

fundamental para que os objetivos estratégicos fossem alcançados. Entretanto,

apenas 38% admitiram existir uma definição única de risco em toda a empresa.

O índice é praticamente o mesmo quando se perguntou se os objetivos da

gestão de riscos estavam claramente definidos. Por outro lado, os riscos

68

operacionais foram espontaneamente apontados entre os mais comuns por

75% dos pesquisados. Foram citadas, na opinião dos consultados, as

principais barreiras para a implantação de uma gestão de riscos eficaz: pouca

conscientização e desconhecimento do assunto por parte dos empresários,

falta de pessoal especializado, cultura interna resistente, excesso de níveis

hierárquicos, burocracia e lentidão na tomada de decisões.

Finalmente, a pesquisa periódica “Executive Quiz”, do Korn/Ferry

Institute, realizada em julho de 2010 com integrantes de conselhos de

administração de empresas em mais de 65 países, inclusive o Brasil, revelou

que, em desequilíbrio com a média mundial, apenas 13% dos brasileiros

pesquisados apontam a existência de um gerente de risco em suas

organizações, destes, 60% atribuem à gestão de riscos uma responsabilidade

direta do presidente. De qualquer maneira, percebeu-se que as corporações

brasileiras, embora sem uma cultura ou estrutura adequada, já se preocupam

em buscar talentos que possuam habilidades relacionadas à gestão de riscos

(CANAL EXECUTIVO, 2010).

Cicco (2007) admite que há um longo caminho a ser percorrido até que

as empresas brasileiras possam contar com processos bem estruturados e

sistematicamente implantados para gerenciar os riscos de forma eficiente.

Cagan (2001) lembra, porém, que se trata de um processo evolutivo, que

requer esforço dedicado para se estabelecer um novo paradigma cultural. Por

outro lado, conclui ele, o que realmente importa, tanto do ponto de vista do

negócio como da regulamentação, é começar.

2.4.5.3 Gestão de Riscos Operacionais em indústrias de transformação

Os riscos operacionais são mais facilmente percebidos no ambiente

industrial, pois um equipamento quebrado ou a ocorrência de um acidente são

prontamente identificados (GUSTAFSSON, 2008). Mas, apesar da grande

quantidade de riscos a que estão expostas, muitas indústrias de transformação

ainda consomem bastante tempo em atividade de “apagar incêndios”, ou seja,

69

só passam a se preocupar com os problemas depois que eles ocorrem

(SLACK, 1993). A complexidade e o dinamismo, próprias da atividade

industrial, contribuem ainda mais para que os administradores não percebam a

totalidade dos riscos presentes no ambiente fabril (SILVA e PORTO, 2009).

Apenas nas últimas quatro décadas é que a indústria de transformação

vem se dedicando a um conjunto maior de ameaças a que está exposta, por

meio de abordagens comumente chamadas “prevenção de perdas”. Contribuiu

para isso o rápido crescimento observado na segunda metade do século XX,

tanto do ponto de vista do tamanho das plantas industriais, como da

complexidade dos processos e do volume de produtos fabricados. Outro fator

não menos importante foi a conscientização do público quanto aos perigos que

as atividades industriais podem trazer para as pessoas e para o meio

ambiente, além das constantes mudanças de legislação que impõem limites de

atuação cada vez mais estreitos (SOUZA, 2002; MANNAN e LEES, 2004).

Entretanto, os estudos nessa área têm se voltado preponderantemente

para disciplinas como “segurança no trabalho”, onde os riscos estão muito

ligados à ocorrência de acidentes. Por exemplo, o Manual de Análise de Riscos

Industriais, elaborado pela Fundação Estadual de Proteção Ambiental Henrique

Roessler – RS, assegura que “os principais resultados de uma análise de

riscos são a identificação de cenários de acidentes” (FEPAM, 2001, p.2).

Por sua vez, o “Controle Total de Perdas”, proposto pelo canadense

John A. Fletcher ainda na década de 1970, lança um olhar mais abrangente

sobre todas as falhas que possam interromper o processo de produção,

buscando identificar as causas efetivas ou primárias dos problemas. Porém,

pouco se ocupa com os perigos não relacionados diretamente ao processo

produtivo. Dessa forma, dificulta o cruzamento de informações e a análise de

eventos externos, além de comprometer a abordagem proativa dos riscos

(ALBERTON, 1996; SOUZA, 2002; MANNAN e LEES, 2004).

Segundo Mannan e Lees (2004), a variedade de perigos e a

vulnerabilidade das indústrias a eles são hoje de tal forma, que somente o

gerenciamento de riscos é capaz de mantê-los em patamares aceitáveis.

Assim, a revisão sistemática de todas as ameaças começa a tornar-se prática

70

normal no dia-a-dia das indústrias, fazendo com que ferramentas como

governança corporativa, controle interno e auditoria interna apareçam cada vez

mais em seus processos.

No Brasil a situação não é diferente. No segundo semestre de 2003, a

KPMG realizou a terceira pesquisa sobre gerenciamento de riscos e

governança corporativa no Brasil (KPMG, 2004). O extenso trabalho envolveu

2.000 empresas, das quais três quartos eram indústrias, de maneira que o

resultado final foi fortemente influenciado por este setor.

O estudo concluiu que 82% das empresas pesquisadas consideram os

benefícios da governança corporativa. Entretanto, apenas 9% a classificam

como ação prioritária. As maiores dificuldades apontadas foram a resistência

cultural e os custos de implantação.

Outro ponto levantado foi que o gerenciamento de riscos, antes visto com

maior ceticismo, atualmente já é encarado como uma forma de condução dos

negócios. Das organizações pesquisadas, 46% possuem departamento

específico para a gestão de riscos, os quais buscam conhecer

antecipadamente os potenciais problemas, de diversas origens, para poder

utilizá-los estrategicamente.

O interesse por auditoria interna cresceu principalmente após o advento da

SOX, de maneira que 82% dos pesquisados informaram dispor de alguma

estrutura desse tipo em suas empresas.

Finalmente, os riscos operacionais (processos, controle interno, Tecnologia

da Informação - TI, nova legislação) figuraram em segundo lugar na

preocupação dos entrevistados, atrás dos riscos de mercado (produtos

substitutos, novos concorrentes, novos produtos, preços), mas à frente dos

riscos de crédito (taxa de juros, política de câmbio, finanças).

A pesquisa concluiu que, após um período de menor preocupação com os

controles internos, motivado principalmente pela visão distorcida de que

softwares padronizados poderiam dar conta da gestão de riscos, o interesse

pelo ambiente de controle foi restabelecido, de sorte que as empresas

brasileiras, principalmente as indústrias, estão cada vez mais preocupadas com

71

os riscos operacionais. Os órgãos reguladores, ao adotar e atualizar leis e

regras de atuação, têm também contribuído para a melhoria observada.

Com o aprofundamento dos estudos e das práticas, a indústria brasileira

tenderá a adotar políticas preventivas, passando de um comportamento

meramente reativo para proativo, adotando ações não apenas de correção,

mas também de antecipação (SOUZA, 2002).

2.5 Indústrias de transformação no estado de Pernambuco

A cultura açucareira foi implantada na região hoje denominada Nordeste

brasileiro em torno de 1550. A atividade atingiu tal grau de desenvolvimento

que, mesmo enfrentando sérias crises ao longo do tempo, o açúcar

pernambucano continuou como destaque da pauta de exportações brasileiras

até o final do século XIX (EISENBERG, 1977).

A decadência do setor, verificada nas primeiras décadas do século XX,

foi ocasionada por dois grandes fatores: a) concorrência externa acirrada, que

contava inclusive com outras fontes de produção, como a beterraba, e baixava

consideravelmente os preços internacionais; b) política cambial interna, que

desvalorizava continuadamente a moeda local, em prejuízo de uma atividade

que dependia acentuadamente das importações de insumos, inclusive

equipamentos. Esta crise mergulhou toda a região Nordeste, especialmente

Pernambuco, em um grande declínio econômico (EISENBERG, 1977).

Ao estudar tal problemática, o Grupo de Trabalho para o

Desenvolvimento do Nordeste (GTDN), concluiu, em 1959, que “a absorção de

grandes massas de mão-de-obra, [...] em regiões onde são escassos os

recursos da terra, só é possível com a instalação de indústrias manufatureiras”

(SUDENE, 1978, p. 83). Segundo o mesmo Grupo de Trabalho, o atraso

econômico verificado só poderia ser superado por meio de uma política de

industrialização, a qual contribuiria para a geração de empregos, para o

surgimento de uma nova classe dirigente e para a fixação de capitais na região.

72

Diversos autores, notadamente aqueles de orientação keynesiana11, têm

corroborado com esta posição ao asseverar que a indústria de transformação é

o motor de crescimento de uma região, sendo bem mais importante do que os

setores agrícola e de serviços, os quais não conseguem produzir efeitos para

trás e para frente com a mesma intensidade.

A década de 1960 foi marcada pelo descobrimento do Nordeste, ou, na

explicação de Vergolino e Rocha (2003), pelo conhecimento das

potencialidades econômicas da região e dos principais fatores que

obstaculizavam o seu desenvolvimento econômico. Os autores destacam as

obras estruturantes que surgiram a partir da criação da Superintendência do

Desenvolvimento do Nordeste – SUDENE. Foram dessa época, por exemplo, o

incremento da produção regional de energia elétrica e a significativa ampliação

dos serviços de telecomunicações e das vias de transportes. Dessa forma, o

grau de industrialização nordestino deu um salto, apesar de o setor continuar

muito vinculado e, portanto, dependente, da conjuntura econômica do País.

Observou-se, ainda, considerável redução das áreas ditas decadentes na

região.

Como resultado desses investimentos, a década de 1970 foi

considerada positiva para o Nordeste. Os projetos de irrigação do semi-árido,

principalmente aqueles localizados na calha do rio São Francisco, e a

ampliação e modernização das indústrias de tecelagem, as quais utilizavam

como matéria-prima o algodão produzido na região, trouxeram certo grau de

desenvolvimento para Pernambuco que, embora figurando em segundo lugar

entre os estados nordestinos em crescimento econômico, perdendo para a

Bahia, viu o seu Produto Interno Bruto (PIB) crescer 121%, índice superior à

média nordestina (VERGOLINO e ROCHA, 2003).

A crise política e econômica em que o regime militar lançou o País fez

com que os anos 80 ficassem conhecidos como a década perdida. Mesmo

assim, os investimentos realizados anteriormente propiciaram que o Nordeste

mantivesse ainda as suas taxas de crescimento acima da média nacional.

11

Myrdal, Hirschman e Kaldor apud Martinho (2005); Thirwall e Tregenna apud Oreiro e Feijó (2010).

73

Entretanto, a continuidade da recessão, bem como o fracasso dos sucessivos

planos econômicos e a falta de novos investimentos, tanto públicos como

privados, mergulhou o Nordeste, notadamente nos primeiros anos da década

de 1990, em profundo declínio. Tal evento permitiu evidenciar, inclusive, o alto

grau de integração da indústria nordestina à do Brasil, uma vez que o

desaquecimento econômico das regiões Sul e Sudeste, potencializado também

pela abertura do mercado brasileiro aos produtos estrangeiros, produziu efeitos

negativos e impactantes no setor industrial do Nordeste (VERGOLINO e

GOMES, 1995).

O desempenho de Pernambuco foi ainda mais dramático, pois os seus

indicadores econômicos mostraram-se inferiores aos apresentados pelos

principais estados nordestinos, como a Bahia e o Ceará. Assim, em meio a

uma “perda relativa econômica” ou “declínio relativo”, o seu PIB ficou abaixo

não apenas do baiano, mas também do cearense. Vergolino e Neto (2001)

afirmam que o fator determinante desse resultado desfavorável foi a perda de

força da base industrial. A análise de alguns números corrobora, de fato, tal

proposição. Observando o valor do PIB pernambucano por setores, no período

de 1985 a 1998, constata-se que enquanto o setor de serviços teve incremento

de 70%, a agropecuária teve queda de 11% e a indústria, mais aderente à crise

que assolou o Estado, amargou um decréscimo de 28%. No mesmo período, o

PIB industrial do Ceará cresceu 63%.

A estabilização da economia brasileira, ocorrida a partir de 1995,

permitiu ao Nordeste não apenas a sua recuperação econômica no início do

novo século, mas o seu crescimento a taxas maiores do que as demais regiões

do País. No período 1995-2008, enquanto o Sudeste perdeu participação no

PIB nacional e o Sul praticamente se manteve, o Norte e o Centro-Oeste

cresceram 0,9 pontos percentuais, ficando ambos um pouco abaixo do patamar

de 1,1% apresentado pelo Nordeste (IBGE, 2009).

Em Pernambuco, os sinais da recuperação econômica ficaram bem mais

evidentes. Projetos de infra-estrutura, como o Complexo Industrial Portuário de

Suape e o polo de agricultura irrigada nas margens do rio São Francisco, já em

74

atuação há três décadas, finalmente receberam novos investimentos e

impulsionaram um novo ciclo de desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2005).

A situação pernambucana é, de fato, inédita. Duas obras de grande

impacto no interior, como a ferrovia Transnordestina e a transposição do rio

São Francisco, unem-se a pesados investimentos no litoral. O Complexo

Industrial Portuário de Suape, com instalações modernas e estrategicamente

bem localizado, tem se revelado, por si só, um grande impulsionador da

economia estadual. Cerca de 140 empreendimentos de grande impacto,

incluindo capital estrangeiro, já foram realizados e estima-se que os recursos a

serem aplicados, até 2016, girem em torno de R$ 60 bilhões. Todos estes

fatores fizeram com que o PIB do Estado apresentasse sucessivos

crescimentos, até acima da média nacional. Em 2010 o crescimento foi de

9,3%, o que fez Pernambuco retomar a segunda posição regional, ficando

abaixo apenas da Bahia. As projeções indicam que o PIB de 2011 ficará em

torno de R$ 110 bilhões (FIEPE, 2011b).

Apesar de todos os setores econômicos se beneficiarem, é justamente

na área das indústrias de transformação que as mudanças são mais visíveis.

Este setor tem atraído novos e importantes blocos de investimentos, como as

cadeias produtivas de petróleo e gás, petroquímica, naval, automobilística,

têxtil, entre outras. Como resultado, enquanto no Brasil e no Nordeste o

estoque de emprego formal, entre 2004 a 2010, cresceu 40,3% e 48,5%,

respectivamente, em Pernambuco o crescimento alcançou o índice de 50,3%.

(FIEPE, 2011b).

Não obstante o inconteste desenvolvimento, a geração de riqueza não é

distribuída com equidade entre os municípios, de sorte que os recursos locais

disponíveis funcionam como atrativos ou repulsores dos investimentos.

Buscando mediar essas diferenças internas, e após uma série de fóruns e

deliberações, o Governo do Estado de Pernambuco aprovou a Lei Estadual

n°12.427, de 25.9.2003, criando doze Regiões de Desenvolvimento ou RD.

Esse mapa microrregional permite, entre outras abordagens, a visualização das

potencialidades e entraves geopolíticos de cada setor, buscando viabilizar o

desenvolvimento em cada localidade (CONDEPE/FIDEM, 2009).

75

A Figura 5 apresenta as doze Regiões de Desenvolvimento de

Pernambuco:

Figura 5: As doze Regiões de Desenvolvimento de Pernambuco. Fonte: Condepe/Fidem, 2003).

Com relação ao processo de industrialização, três RD se destacam no

cenário pernambucano. A RD Metropolitana, que agrega os municípios no

entorno de Recife, abrange a maior concentração de indústrias, de maneira

que os cincos maiores PIB, medidos nos anos de 2007-2008, encontram-se

nessa microrregião. O sexto maior PIB, Petrolina, centraliza a RD São

Francisco, enquanto Caruaru, sétimo PIB estadual, lidera a RD Agreste

Central. A Figura 6, a seguir, apresenta o Valor Adicionado Bruto – VAB do

Setor Industrial, por município. Observa-se claramente que as indústrias estão

concentradas nas RD Metropolitana, São Francisco e Agreste Central. O

município que aparece em destaque na RD Itaparica, Petrolândia, foi

desconsiderado por se tratar de Serviços Industriais de Utilidade Pública –

SIUP, que, no caso, refere-se a geração de energia elétrica e não a indústrias

de transformação (GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO, 2009).

76

Figura 6: VAB do Setor Industrial, por município de Pernambuco em 2008. Fonte: Governo do Estado de Pernambuco, 2009.

As três maiores regiões metropolitanas do Nordeste, que ficam no

entorno das cidades de Fortaleza, Recife e Salvador, abrigam os grandes

complexos industriais da região. No caso de Pernambuco, a RD Metropolitana

respondeu, em 2008, por quase 65% do PIB do Estado (GOVERNO DO

ESTADO DE PERNAMBUCO, 2009). Com a implantação do Complexo

Industrial Portuário de Suape, já relatado, a microrregião tende a crescer ainda

mais, estimulando, em consequência, outras indústrias de apoio, como de

metal-mecânica, alimentos, bebidas, tecelagem, etc., que, por sua vez,

poderão impulsionar a produção de matérias-primas, contribuindo, em última

análise, para a diversificação das atividades industriais do Estado

(VERGOLINO e GOMES, 1995).

Nas margens do rio São Francisco, mais precisamente nos arredores do

município de Petrolina, surgiu um polo de agricultura irrigada que utiliza

técnicas intensivas de grande produtividade e é sustentado em produtos de alta

elasticidade-renda. Assim, a fruticultura irrigada propiciou o surgimento de

várias indústrias ligadas às atividades de alimentos e bebidas, envolvendo

frutas in natura, doces, sucos e vinhos, inclusive para exportação. Outras

atividades industriais, como as de artigos do vestuário, são observadas na RD

São Francisco, embora com menor expressão (ALBUQUERQUE, 2005). Os

polos irrigados nordestinos, não apenas o de Pernambuco, vêm se destacando,

juntamente com às áreas metropolitanas, como as regiões de maior dinamismo

77

econômico. Por exemplo, a participação da microrregião do São Francisco no

PIB de Pernambuco, não obstante o grande crescimento das cidades

litorâneas, saltou de 1,97%, em 1985, para 4,5% em 2008 (GOVERNO DO

ESTADO DE PERNAMBUCO, 2009).

A RD Agreste Central, capitaneada por Caruaru, destaca-se como

grande aglomeração urbana. Não sendo uma região metropolitana, nem polo

de irrigação ou semi-árido, constitui um espaço heterogêneo, com atividades

agrícolas, pecuárias e também turísticas. Apresenta índices econômico-sociais

inferiores aos do Nordeste, como um todo, muito embora tenha permanecido

como a segunda microrregião mais importante do Estado até o surgimento do

polo de irrigação do rio São Francisco (ALBUQUERQUE, 2005). Observa-se,

porém, que enquanto a participação do PIB da cidade de Petrolina, em relação

ao Estado, passou de 2,7%, em 1999, para 3,4%, em 2008, o PIB de Caruaru

ficou estagnado em 3,0%, o que a fez perder a sexta posição para a própria

Petrolina. As indústrias de transformação mais importantes do Agreste Central

envolvem as atividades de confecções, alimentos, bebidas, material elétrico e

metalurgia (GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO, 2009).

Conforme o Cadastro Industrial de Pernambuco 2011-2012 (FIEPE,

2011a), a produção de alimentos, bebidas e vestuário existem nas três Regiões

de Desenvolvimento abordadas, o que permite uma análise comparativa

envolvendo as três atividades industriais.

Pode-se concluir que Pernambuco, que conheceu a industrialização

desde a chegada dos portugueses, vivenciou o apogeu, o declínio e a

estagnação do seu mais precioso bem: a produção do açúcar. Entretanto, a

região hoje vive, após décadas de investimentos, um processo de

reindustrialização em larga escala, cuja diversificação de atividades tende a

superar as limitações da monocultura açucareira. O Estado, já considerado um

novo polo industrial do País, busca diminuir a cada dia a sua dependência de

outros centros mais avançados. Para que tal propósito seja alcançado, faz-se

necessário que todas as indústrias, e não apenas as de grande porte, se

adéqüem às novas regras de gerenciamento de riscos operacionais, sejam elas

exigidas pela legislação, pelo mercado ou por ambos.

78

3 METODOLOGIA

Conforme Cooper e Schindler (2003), a complexidade dos processos

aumentou o risco associado às decisões empresariais, tornando ainda mais

importante a busca de uma base de informações sólidas, conseguidas por meio

de pesquisas confiáveis.

A orientação metodológica deste trabalho fundamenta-se,

principalmente, nas proposições destes dois autores, que discutem

metodologias de pesquisa orientadas para o campo da Administração.

3.1 Tipo de Pesquisa

Esta pesquisa não enfatiza a solução de um problema específico de

aplicação prática e imediata, que caracteriza a denominada pesquisa aplicada.

Ao contrário, busca levantar informações de natureza teórica, contribuindo para

ampliar o conhecimento geral sobre o objeto estudado, aproximando-se da

chamada pesquisa pura ou básica.

Com base na taxionomia apresentada por Cooper e Schindler (2003), o

presente estudo classifica-se como:

formal, quanto ao grau em que as questões de pesquisa foram

formuladas, uma vez que estas questões buscam responder objetivos

específicos previamente conhecidos;

interrogação, quanto ao método de coleta de dados, pelas respostas

serem buscadas diretamente com os respondentes;

ex post facto, quanto ao poder de manipulação das variáveis pelo

pesquisador, visto não haver possibilidade de levar a efeito qualquer

controle sobre as variáveis;

79

descritivo, quanto ao objetivo do estudo, pois preocupa-se em quantificar

as informações recolhidas e não tentar explicar as relações entre as

variáveis;

transversal, quanto à dimensão do tempo, já que busca captar a

situação atual, sendo aplicado uma única vez;

estatístico, quanto ao escopo do tópico, uma vez que se busca a

amplitude, por meio das características das amostras e de testes

quantitativos;

ambiente de campo, quanto ao ambiente da pesquisa, visto que a coleta

de dados ocorrerá a partir do próprio local onde ocorre o objeto em

análise.

3.2 Universo e Amostra

Segundo Richardson (1989), universo, ou população, é um conjunto de

elementos que possuem características comuns. Já o subconjunto de

elementos que se retira da população para se proceder à análise é chamado

de amostra.

O universo da pesquisa foi obtido por meio do Cadastro Industrial de

Pernambuco 2011-2012 (FIEPE, 2011a). Foram levantadas as indústrias de

alimentos, bebidas e vestuário, de portes pequeno e médio, das três regiões

mais desenvolvidas do estado de Pernambuco, resultando em 205 elementos.

Tais escolhas permitiram a análise comparativa por região, porte e atividade

das indústrias, conforme o escopo definido no objetivo geral do trabalho.

O critério adotado de classificação do porte das indústrias foi a definição

do SEBRAE que se baseia no número de empregados. Este critério permite a

obtenção de dados com maior confiabilidade do que, por exemplo, dados

financeiros, que muitas vezes são distorcidos em razão da elevada

sensibilidade da informação para a empresa. De acordo com o SEBRAE

80

(2007), o porte das pequenas e médias indústrias, quanto ao número de

empregados, é assim estabelecido: pequena: de 20 a 99 empregados, média:

de 100 a 499 empregados.

Cooper e Schindler (2003, p.167) lembram que se pode “usar os

procedimentos de amostragem não-probalísticas porque eles atendem

satisfatoriamente aos objetivos de amostragem”. Outras razões para a sua

utilização, de acordo com os mesmos autores, são as dimensões tempo e

custo.

Por outro lado, Hair et al. (2005) alertam sobre as dificuldades na

aplicação de questionários de pesquisa, ressaltando que o maior problema

consiste na baixa taxa de retorno das respostas.

Por conta desses fatores, decidiu-se optar por uma amostragem não-

probalística, cujo método, segundo Cooper e Schindler (2003), se caracteriza

como amostragem intencional e por julgamento, uma vez que a seleção dos

elementos buscou atender a um critério previamente definido.

O critério utilizado foi o das indústrias que possuem cadastro no Banco

do Brasil, visto que, em razão do pesquisador ser funcionário de tal instituição

financeira, a acessibilidade aos respondentes seria facilitada, além dos dados

obtidos possuírem maior confiabilidade, o que, de fato, se constatou. Da

população total de 205 indústrias resultou uma amostra de 130 elementos,

distribuídos em seus respectivos estratos amostrais, conforme o quadro a

seguir.

Região de Desenvol-vimento / Porte das Indústrias

Agreste Central

Metropolitana São

Francisco Totais

Total

A B V A B V A B V A B V Geral

Médias 2 0 3 7 2 3 2 2 0 11 4 6 21

Pequenas 10 2 23 26 5 35 4 2 2 40 9 60 109

Totais 12 2 26 33 7 38 6 4 2 51 13 66 130

A: Alimentos; B: Bebidas; V: Vestuário. Quadro 3: Amostragem utilizada na pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de FIEPE, 2011a.

81

Ainda de acordo com Cooper e Schindler (2003), a amostragem

estratificada permitirá a obtenção de dados adequados para a análise de cada

subpopulação.

Para a determinação do tamanho mínimo de cada subconjunto de

elementos, com base em estimativas proporcionais de populações finitas, foi

utilizada a fórmula sugerida por Larson e Farber (2010), com margem de erro

de 5% e grau de confiança de 95%, conforme detalhado no Anexo A.

Observa-se que, no caso dos nichos amostrais com dez elementos ou

menos, houve necessidade de se proceder a um censo. Por outro lado, como

população e amostra foram definidas previamente, não sendo possível

acrescentar elementos ou proceder a substituições, alguns segmentos

amostrais restaram com poucos elementos em relação aos demais, podendo

apresentar distorções em determinadas análises, caso os testes sejam

verificados por meio de uma abordagem desagregada das subpopulações.

O quadro a seguir apresenta a quantidade mínima de elementos por

cada estrato amostral, resultando em 116 indústrias.

Região de Desenvol- vimento / Porte das Indústrias

Agreste Central

Metropolitana São

Francisco Totais

Total

A B V A B V A B V A B V Geral

Médias 2 0 3 7 2 3 2 2 0 11 4 6 21

Pequenas 10 2 20 22 5 28 4 2 2 36 9 50 95

Totais 12 2 23 29 7 31 6 4 2 47 13 56 116

A: Alimentos; B: Bebidas; V: Vestuário. Quadro 4: Amostragem mínima utilizada na pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor a partir de FIEPE, 2011a.

3.3 Coleta dos Dados

A abordagem de comunicação escolhida foi o questionário

autoadministrado (survey), entregue diretamente ao respondente, via Banco do

Brasil. Observou-se que a oportunidade de combinar contatos telefônicos

82

prévios com a entrega e recepção pessoal dos questionários, foi de extrema

conveniência para o presente projeto.

Nas instruções iniciais do questionário (Apêndice A), foi comunicado que

o foco dado seria a gestão de riscos operacionais, envolvendo as políticas e

preocupações das empresas com todos os eventos que possam trazer

prejuízos de quaisquer espécies, excetuando-se os riscos financeiros e os

riscos de mercado. Foram informados, ainda, alguns exemplos de cada um dos

riscos citados.

O questionário foi elaborado com 15 perguntas com opções de

respostas fechadas, ou estruturadas, para serem assinaladas pelos

respondentes. Quatro delas apresentaram-se como de múltipla escolha, com

uma opção semiaberta do tipo “outro (citar)”. Destas, duas admitiram mais de

um assinalamento para a resposta “Sim”. As demais questões caracterizaram-

se como de resposta dicotômica, com opções excludentes. A primeira questão

foi a única que apresentou alternativa de ranqueamento (COOPER e

SCHINDLER, 2003).

O pré-teste foi realizado com duas indústrias de fora do universo de

pesquisa. O experimento apontou que as perguntas não suscitaram dúvidas

relevantes. Entretanto, ficou evidenciado que a ordem das questões não seguia

uma sequência lógica, fazendo com que o respondente retornasse a assuntos

já abordados. Assim, o questionário foi reordenado, figurando inicialmente

questões relativas a percepções do respondente sobre os riscos operacionais

(as quatro primeiras perguntas), vindo em seguida questões envolvendo a

estrutura existente na empresa para lidar com tais riscos.

As perguntas do questionário, reordenadas, foram relacionadas aos

objetivos específicos da pesquisa, conforme a seguir.

Identificar, na percepção dos gestores, qual o grau de importância dada

à gestão dos riscos operacionais: utilizadas as respostas dos quesitos 2 e 3. A

pergunta 2, a primeira do questionário, visou quantificar, em uma escala de dez

opções, a importância dada à gestão de cada um dos riscos, a saber: riscos

operacionais, financeiros e de mercado. Iniciar o questionário com esta

83

indagação buscou reduzir a possibilidade de que o aprofundamento do

assunto, decorrente da própria apresentação dos demais itens, pudesse

influenciar a opinião do respondente. Já o quesito 3 objetivou levantar a

percepção dos gestores quanto à gestão de riscos operacionais poder reduzir

custos, elevar receitas, ambas as opções ou nenhuma delas.

Determinar qual a barreira mais significativa que impede maiores

investimentos na gestão dos riscos operacionais: utilizadas as respostas do

quesito 4, que apresentou seis opções fechadas mais uma semiaberta do tipo

“Outro (Citar)”.

Levantar os riscos operacionais que mais preocupam tais organizações:

utilizadas as respostas do quesito 5, que apresentou quatro opções fechadas

mais uma semiaberta do tipo “Outro (Citar)”.

Estabelecer a estrutura implantada para gerenciar os riscos

operacionais: utilizadas as respostas dos quesitos 6, 12, 13 e 15, sendo o

primeiro e o terceiro dicotômicos e os demais com quatro opções fechadas,

além de uma última, semiaberta, do tipo “Outro (Citar)”, com a possibilidade de

mais de um assinalamento “Sim”. Pergunta 6: levantou a quantidade de

funcionários envolvidos exclusivamente com a gestão de riscos operacionais;

pergunta 12: verificou a adoção ou não de algum modelo de gestão de riscos;

pergunta 13: indagou sobre a existência ou não do cargo de Gerente de Risco;

pergunta 15: investigou a presença ou não de estruturas qualitativas na gestão

dos riscos operacionais.

Descrever como as empresas estudadas lidam com os riscos

operacionais: as questões 6 a 16, incluindo as acima descritas, foram

elaboradas de maneira a se conhecer o posicionamento da gestão de riscos

das indústrias conforme a classificação proposta pelo pesquisador Culp (2001).

Os quesitos envolveram questões como a existência de registros formais de

perdas nos últimos três anos, indicadores de riscos operacionais previamente

definidos, emissão periódica de relatórios e definição de políticas aceitáveis de

limites de riscos. As opções de respostas foram todas elas excludentes, com

opções do tipo “Sim” ou “Não”, exceto as perguntas 13 e 15, já apresentadas

no item precedente.

84

O trabalho de campo ocorreu em dois momentos. Primeiramente, os

Gerentes das agências do Banco do Brasil, detentoras dos cadastros dos

clientes a serem pesquisados, foram informados, por funcionários da

Superintendência Estadual de Pernambuco, da existência da pesquisa e de

sua importância para melhor se conhecer o ambiente de risco em que a

empresa está inserida. Em seguida, o pesquisador realizou outro contato com

os gerentes do Banco do Brasil, buscando prestar informações

complementares com relação à obtenção dos dados. Entre as orientações

repassadas, foi enfatizada a necessidade das perguntas serem respondidas

pelos gestores mais diretamente envolvidos com os riscos operacionais da

indústria.

Juntamente com o questionário da pesquisa e a relação das indústrias

selecionadas foram enviadas duas cartas de apresentação destinadas aos

respondentes, uma emitida pelo Banco do Brasil e outra pela Faculdade Boa

Viagem (Anexos B e C).

Os contatos com os gerentes das agências do Banco do Brasil e o

subsequente envio do material de pesquisa ocorreram na primeira quinzena de

novembro de 2011. O pesquisador manteve controle sobre os questionários

recebidos, possibilitando a cobrança semanal das respostas ainda pendentes,

até o alcance das quantidades mínimas estabelecidas de elementos (Quadro 4,

do item 3.2, retro).

O maior problema enfrentado na coleta de dados foi com relação à

disponibilidade dos respondentes no período em que ela ocorreu. Funcionários

encontravam-se assoberbados de tarefas e, após o fim do ano de 2011, muitos

deles tiraram férias.

A primeira Região de Desenvolvimento a ser concluída foi a

Metropolitana, seguida pela São Francisco e concluída pela Agreste Central.

Tal fato ocorreu em função da região Metropolitana possuir maior quantidade

de agências do Banco do Brasil, de maneira que cada uma delas ficou

encarregada de pesquisar no máximo quatro indústrias. No caso das outras

regiões, os elementos a serem pesquisados apresentaram concentração em

duas agências, nas cidades de Petrolina e Caruaru. Esta configuração

85

provocou uma dilação maior do tempo para a coleta de dados, a qual veio a ser

concluída na última semana de fevereiro de 2012.

Foram observadas duas formas de abordagem de comunicação: ou o

questionário foi entregue a algum representante da indústria e devolvido

posteriormente, ou o seu preenchimento ocorreu de imediato, seja durante as

visitas dos gerentes aos seus clientes ou, ao contrário, nas visitas dos

funcionários das empresas ao Banco do Brasil.

A coleta de dados foi concluída ao ser atingido o número mínimo de

respostas em cada estrato amostral. Ao final, foram entrevistadas 116

indústrias (Apêndice B).

3.4 Tratamento dos Dados

As respostas coletadas no questionário de pesquisa foram organizadas

em uma tabela, cujos dados foram convertidos em informações gráficas, por

meio dos recursos do softwere Microsoft Excel, e serviram de base para se

conhecer o perfil das indústrias pesquisadas, tanto da perspectiva geral do

estado de Pernambuco, como a partir dos subconjuntos de elementos

anteriormente definidos, permitindo, inclusive, comparações entre eles.

Gráficos de frequências (percentuais) e cálculos de correlações foram

utilizados de acordo com o tipo de informação disponível nas respostas

obtidas.

A percepção dos respondentes com relação à importância dada aos

riscos operacionais, bem como a barreira que mais impede um maior

investimento na gestão desses riscos, foram comparadas com os resultados

das seguintes pesquisas: Gerenciamento de Riscos e Governança Corporativa

(KPMG, 2004) e Gestão de Riscos na Iniciativa Privada e na Administração

Pública (CICCO, 2007).

A escassez de pesquisas anteriores, principalmente relacionadas a

como as empresas lidam com os riscos operacionais e como estão

86

estruturadas para enfrentá-los, representou uma dificuldade, levando o

pesquisador a utilizar as preposições de Culp (2001), de modo a classificar

cada indústria pesquisada em um dos cinco estágios de evolução da gestão

desses riscos.

A tábua de classificação relacionou as respostas dos quesitos de 6 a 13,

conforme a tabela a seguir.

Fase Evidências Quesitos associados

Condições de respostas

1

a) Não existem pessoas ou processo envolvidos diretamente com os riscos operacionais; b) análise reativa.

6 a 9 Pelo menos uma negativa

2

a) Gestão dos riscos operacionais explicitamente abordados; b) equipes isoladas, sem cruzamento de informações.

6 a 9 Todas positivas

3

a) Noção explícita e formal de riscos operacionais; b) sistema de indicadores de mensuração de riscos divulgados; c) abordagens dos riscos com foco na estratégia dos negócios; d) acompanhamento apenas qualitativo.


4

a) Sistema quantitativo de medição de riscos; b) administradores com visão articulada dos riscos; c) existência de cargo de Gerente de Risco.


5

a) Integração entre os setores; b)estruturas de controles; c) definição de limites de exposição aos riscos operacionais; d) medição padronizada; e) emissão periódica de relatórios.


Quadro 5: Estágios da gestão de riscos operacionais relacionados às respostas do questionário de pesquisa. Fonte: Elaborado pelo autor com base em Culp, 2001.

87

3.5 Limitações do Método

O banco de dados utilizado foi o Cadastro Industrial de Pernambuco

2011-2012 (FIEPE, 2011a), havendo o risco de alterações na realidade desde

então, ou seja, podem ter surgido novas indústrias, outras podem ter encerrado

as suas atividades e outras, ainda, podem ter mudado de categoria de porte.

Os procedimentos adotados na pesquisa, questionário autoadministrado

e análise de resultados, estão sujeitos aos riscos de detecção.

88

4 RESULTADOS

Realizada de acordo com a metodologia descrita, a pesquisa apresentou

resultados conforme detalhados a seguir.

Em uma análise preliminar, considerando as variáveis estudadas

(Região de Desenvolvimento, Atividade e Porte das indústrias), percebeu-se

baixa correlação com as respostas do questionário. Não obstante, a variável

“Porte” obteve correlação acima de 30% em cinco das 15 perguntas, figurando

como a de maior influência entre as variáveis (Apêndice C). Dessa forma, pelo

caráter moderador que revelou, optou-se por relacionar, nesta abordagem, o

desempenho das outras duas variáveis independentes ao porte das indústrias.

Para melhor entendimento, os valores são apresentados na sequência

definida nos objetivos específicos, o que permitiu efetuar análises comparativas

com outras pesquisas, quando possível.

4.1 Importância dada à gestão dos riscos operacionais

A questão 2 do questionário buscou saber o grau de importância dado

aos riscos operacionais, financeiros e de mercado, em uma escala de 1 a 10.

No estado de Pernambuco, a maior média observada foi 8,6, para os riscos

financeiros, seguida pelos riscos de mercado e operacionais, quase

empatados, com médias de 8,0 e 7,9, respectivamente (Gráfico 1).

Gráfico 1: Importância dada à gestão de riscos no estado de Pernambuco. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

89

Este fato é corroborado, também, pelo quadro de correlação

apresentado no Apêndice C, onde a correlação entre os riscos financeiros e os

de mercado (0,82) mostrou-se superior às correlações envolvendo os riscos

operacionais.

4.1.1 Importância dada aos riscos, por Atividade

Foram analisadas três atividades industriais: Alimentos, Bebidas e

Vestuário. O padrão observado para o estado de Pernambuco se repetiu, com

o risco financeiro sendo o mais representativo, seguido pelos riscos de

mercado e operacionais, quase empatados.

Percebe-se que o resultado total da atividade Vestuário é idêntico ao de

Pernambuco, enquanto Alimentos apresenta um desempenho muito próximo. A

maior variação ocorreu no item Bebidas, que atingiu médias melhores do que

ao total de Pernambuco nos três riscos estudados, com os riscos operacionais

ligeiramente acima dos de mercado (Gráfico 2).

Gráfico 2: Importância dada à gestão de riscos por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

De acordo com Sbarai (2007), a fabricação de alimentos e bebidas está

sujeita à maior regulamentação, uma vez que necessita entregar produtos

rigorosamente salubres aos consumidores. Assim, o setor convive com

atualizações constantes nos processos, tanto em consequência do surgimento

90

de novas leis, quanto do desenvolvimento de novos conhecimentos, exigindo

melhorias contínuas nos controles operacionais.

Este entendimento corrobora com os resultados encontrados para

Bebidas, cujas médias apresentaram desempenho melhores em todos os

riscos, inclusive operacionais.

Por outro lado, o setor de Alimentos apresentou uma percepção de

riscos nos mesmos níveis da atividade Vestuário, com média levemente menor

para riscos operacionais. Tal situação não condiz com as preocupações

apontadas pelo autor acima citado.

4.1.1.1 Importância dada aos riscos, por Atividade e Porte

4.1.1.1.1 Alimentos

Percebe-se uma relação direta entre o porte e o grau de importância

atribuído aos riscos. Ou seja, o Médio Porte apresentou as maiores médias

para todos os riscos: 9,6 para financeiros, 9,2 para os de mercado e 8,5 para

os operacionais. Observa-se, também, maior distanciamento entre os riscos de

mercado e os operacionais.

Em consequência, o Pequeno Porte mostrou médias menores, em

relação a Alimentos Pernambuco, para todos os riscos. (Gráfico 3).

Gráfico 3: Importância dada à gestão de riscos na Atividade Alimentos, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

91

Retomando as argumentações de Sbari (2007), comentadas no item

precedente, de que as indústrias de alimentos e bebidas precisam adotar

melhores controles em seus processos produtivos, verifica-se que o segmento

Alimentos, de Médio Porte, dão, de fato, maior grau de importância a todos os

riscos, incluindo os riscos operacionais.

No entanto, a percepção desses ricos para o segmento de empresas de

Pequeno Porte é relativamente menor, sugerindo necessidades de melhorias

no que diz respeito ao gerenciamento de riscos gerais dos seus processos.

4.1.1.1.2 Bebidas

Verifica-se, também, o impacto do Porte Médio sobre o subconjunto de

elementos Bebidas, mantendo os riscos financeiros com maior média, seguido

de perto pelos riscos de mercado, que se distanciou dos riscos operacionais.

Estes últimos riscos, aliás, apresentaram uma variação fora do padrão até

então observados: caíram da média 8,4 para 7,8, entre as indústrias de médio

porte, e cresceram para 8,7, superando os riscos de mercado, naqueles de

pequeno porte (Gráfico 4).

Gráfico 4: Importância dada à gestão de riscos na Atividade Bebidas, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

De modo geral, o grau de importância dado a todos os riscos, na

atividade Bebidas, mostrou-se acima dos demais, reforçando as

argumentações do autor Sbari (2007), já discutidas.

92

A redução da média atribuída aos riscos operacionais, no segmento

Médio Porte, deverá ser comparada com as outras questões da pesquisa,

notadamente no que diz respeito à estrutura de controles adotada, para se

concluir se se trata de uma tendência ou um desvio nos resultados, provocado

pelas limitações inerentes ao tipo de coleta de dados.

4.1.1.1.3 Vestuário

O subconjunto Vestuário não apresentou variações relevantes entre as

indústrias de pequeno porte, tendo as maiores médias para os riscos

financeiros, seguidos dos riscos de mercado e operacionais, estes

praticamente nos mesmos patamares.

Entretanto, para as indústrias de médio porte, observa-se um discreto

crescimento da média apenas em relação aos riscos operacionais, deixando-os

em segundo lugar. Os outros dois tipos de riscos decresceram discretamente

neste segmento amostral (Gráfico 5).

Gráfico 5: Importância dada à gestão de riscos na Atividade Vestuário, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco. A ausência de regulamento mais rígido para esse setor, em comparação

aos segmentos de Alimentos e Bebidas, pode ter contribuído para a não

observação de variações relevantes em função do porte das indústrias.

93

A redução da média, referente ao risco de mercado nas indústrias de

médio porte, pode ter sido influenciada pela presença de polos de confecções

no Estado, estruturas produtivas onde ocorre a chamada “eficiência coletiva”,

em que a especialização, a flexibilidade e a cooperação entre empresas

produzem vantagens comerciais em um ambiente interno de menor competição

(SANTOS, 2005).

4.1.2 Importância dada aos riscos, por Região de Desenvolvimento

Foram analisadas três Regiões de Desenvolvimento: Agreste Central,

Metropolitana e São Francisco. O padrão observado para o estado de

Pernambuco se repetiu, ficando o risco financeiro com maior

representatividade, seguido pelos riscos de mercado e operacionais, com

médias próximas.

Observa-se que, no segmento Agreste Central, os riscos operacionais

ficaram ligeiramente acima dos de mercado. Já a região Metropolitana foi a que

apresentou menores médias para todos os riscos analisados (Gráfico 6).

Gráfico 6: Importância dada à gestão de riscos por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

Aparentemente, a Região de Desenvolvimento Metropolitana apresentou

a pontuação mais baixa dos riscos estudados. Por outro lado, é a que mostrou

94

maior quantidade e diversidade de elementos amostrais. Assim, estaria menos

suscetível a erros causados Pela influência de alguma atividade sobre as

outras. Tais fatores podem ter contribuído para a obtenção de respostas mais

variadas, não significando necessariamente menor preocupação com os riscos.

A análise dos demais quesitos do questionário deverá reforçar ou refutar esta

percepção.

4.1.2.1 Importância dada aos riscos, por Região e Porte

4.1.2.1.1 Agreste Central

As médias dos riscos operacionais e de mercado mantiverem-se

bastante próximas e sem variações relevantes em função do porte. A maior

mudança foi observada para os riscos financeiros que, no segmento Médio

Porte, ficou nos patamares dos outros riscos e fora do padrão observado nos

demais subconjuntos de elementos, onde tais riscos figuraram sempre com

média superior. Tal situação sugere que as indústrias de médio porte, na RD

Agreste Central, possuem uma percepção mais equilibrada entre os riscos

estudados (Gráfico 7).

Gráfico 7: Importância dada à gestão de riscos na Região de Desenvolvimento Agreste Central, em função do porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

95

4.1.2.1.2 Metropolitana

Observa-se mais uma vez o padrão das médias para o estado de

Pernambuco, com os riscos financeiros acima, seguido dos riscos de mercado

e operacionais, em patamares próximos.

Entretanto, percebe-se uma influência positiva, nas médias dos riscos

analisados, em função do Médio Porte, exceto para o caso dos riscos

operacionais, que se mantiveram no mesmo nível (Gráfico 8).

Gráfico 8: Importância dada à gestão de riscos na Região de Desenvolvimento Metropolitana, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.1.2.1.3 São Francisco

Neste segmento, verifica-se também uma relação direta entre o porte e o

grau de importância atribuído aos riscos. Ou seja, o Médio Porte apresentou as

maiores médias para todos os riscos: 9,8 para financeiros, 9,0 para os de

mercado e 8,0 para os operacionais. A média para os riscos financeiros (9,8)

foi a maior verificada em todos os subconjuntos de elementos estudados.

Observa-se, igualmente, maior distanciamento entre os riscos de mercado e os

operacionais. Estes últimos, aliás, obtiveram crescimento discreto, passando

de 7,9 para 8,0.

96

Por outro lado, o Pequeno Porte mostrou médias menores em relação à

Região de Desenvolvimento São Francisco, exceto para os riscos operacionais,

que se mantiveram na mesma média (Gráfico 9).

Gráfico 9: Importância dada à gestão de riscos na Região de Desenvolvimento São Francisco, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

A Região de Desenvolvimento São Francisco foi fortemente impactada

pelas atividades Alimentos e Bebidas, segmentos que, conforme discutido

anteriormente, possuem maior regulação no que se refere ao controle dos

processos. Tal fato pode ter contribuído para que as indústrias de médio porte

manifestassem, com maior intensidade, a importância dada à gestão de todos

os riscos pesquisados.

Em síntese, o estado de Pernambuco apresentou média total dos riscos

acima de 8,0, ficando os riscos financeiros em 8,6, os riscos de mercado em

8,0, e os riscos operacionais em 7,9. Isto, mais uma vez, segue a correlação

demonstrada entre os riscos financeiros e os de mercado (0,82) que se

mostrou superior às correlações envolvendo os riscos operacionais (ver

Apêndice C).

Com relação às atividades, os segmentos de Alimentos e Vestuário

apresentaram médias semelhantes, enquanto Bebidas resultou em valores

mais elevados. A alta regulação das indústrias de alimentos e bebidas pode

explicar o desempenho deste último segmento (Bebidas), mas não em relação

ao primeiro (Alimentos).

97

O maior porte das indústrias indicou maior importância dada aos riscos.

No caso dos Alimentos, todos os riscos tiveram elevação de pontuação dentre

as empresa de médio porte, resultado adequado em função da maior regulação

do setor. No caso de Bebidas e Vestuário, o primeiro apresentou crescimento,

exceto para riscos operacionais, e o último, menor variação entre os três riscos.

Das Regiões de Desenvolvimento estudadas, a Metropolitana

apresentou distribuição de notas mais diversificada, resultando em médias

menores que as duas outras, Agreste Central e São Francisco. Este resultado

ocorreu possivelmente por tal região possuir maior quantidade e variedade de

elementos, ficando menos suscetível ao viés causado por alguma das

atividades.

A variável Porte Médio também impactou o resultado observado nas

Regiões de Desenvolvimento. Neste segmento, Agreste Central apresentou as

médias mais equilibradas dos riscos, sendo 8,4 para os riscos financeiros e de

mercado, e 8,2 para os riscos operacionais. A Metropolitana mostrou

crescimento nas médias de riscos, exceto riscos operacionais, e São Francisco

resultou nas maiores médias de todos os subconjuntos estudados: 9,8 para

riscos financeiros, 9,0 para riscos de mercado, e 8,0 para riscos operacionais.

Esta última Região de Desenvolvimento foi fortemente influenciada pelas

atividades Alimentos e Bebidas.

O padrão verificado em quase todos os subconjuntos, com riscos

financeiros seguidos pelos riscos de mercado e operacionais, não coincide com

a pesquisa realizada pela KPMG, em 2003, com 2.000 indústrias no Brasil

(KPMG, 2004), e com a pesquisa Gestão de Riscos na Iniciativa Privada e na

Administração Pública, realizada em 2007 com 136 empresas privadas e 62

entidades e órgãos da administração pública (CICCO, 2007). Em ambos os

estudos, os riscos considerados mais importantes foram os riscos de mercado,

seguidos pelos riscos operacionais e, em último, os financeiros.

98

4.1.3 O que faz a gestão dos riscos operacionais

A questão 3 também investigou a importância dada aos riscos

operacionais ao indagar se a gestão de tais riscos, na visão da empresa, reduz

custos, eleva receita, reduz custos e eleva receitas ou nenhum dos casos.

Na análise geral do estado de Pernambuco, 76% afirmaram acreditar

que a gestão dos riscos operacionais reduz custos e eleva receitas. Se

somarmos este índice com as respostas afirmativas isoladas, ou seja, com as

que apontaram que apenas reduz custos ou que apenas eleva receitas, o

índice sobe para 92%. Apenas 8% dos entrevistados apontaram que a gestão

dos riscos operacionais nem reduz custos, nem eleva receitas (Gráfico 10).

Gráfico 10: O que faz a gestão dos riscos operacionais. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.1.3.1 Gestão dos riscos operacionais, por Atividade

Neste segmento, o melhor resultado foi obtido pela atividade Bebidas,

onde a totalidade dos respondentes afirmou que a gestão dos riscos

operacionais tanto reduz custos como eleva receitas. A atividade Alimentos

obteve um bom desempenho na mesma opção (78,7%), ficando Vestuário com

o menor índice: 67,9%. Já a opção de não reduzir custos nem elevar receitas

teve desempenho semelhante para Alimentos e Vestuário: 8,5% e 8,9%,

respectivamente (Gráfico 11).

99

Gráfico 11: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.1.3.1.1 Gestão dos riscos operacionais, por Atividade e Porte

A opção “Reduz custos e eleva receitas” obteve a totalidade das

respostas na atividade Bebidas e, no caso de Vestuário, não houve variações

relevantes por conta do porte das indústrias.

Já em relação à atividade Alimentos, quando se delimitou o Médio Porte,

percebeu-se melhoria nas respostas para a mesma opção, passando de

78,7%, situação geral de Pernambuco, para 90,9% (Gráfico 12).

Gráfico 12: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Atividade em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

100

4.1.3.2 Gestão dos riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento

Neste segmento, o melhor resultado foi obtido pela Região de

Desenvolvimento São Francisco, onde 91,7% dos respondentes afirmaram que

a gestão dos riscos operacionais tanto reduz custos como eleva receitas. Para

o mesmo quesito, Metropolitana obteve 76,1% e Agreste Central, 70,3%

(Gráfico 13).

Gráfico 13: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.1.3.2.1 Gestão dos riscos operacionais, por Região e Porte

A opção “Reduz custos e eleva receitas” melhorou a pontuação nas

Regiões de Desenvolvimento Metropolitana e São Francisco, em relação direta

com o porte das indústrias. Já em Agreste Central, as empresas de Médio

Porte apresentaram redução nas notas para o mesmo quesito (Gráfico 14).

101

Gráfico 14: O que faz a gestão dos riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

No cômputo geral, as respostas até então analisadas apontam para o

entendimento de que as indústrias das atividades Bebidas e Alimentos, nesta

ordem, dão mais importância à gestão dos riscos operacionais do que a

atividade Vestuário.

As Regiões de Desenvolvimento São Francisco e Metropolitana, que

agregam maior número de indústrias de Bebidas e Alimentos, apresentaram

resultados superiores à situação verificada no Agreste Central, fortemente

impactada pela atividade Vestuário.

Observa-se, ainda, que as Atividades e Regiões de Desenvolvimento

com melhores médias, tiveram seus desempenhos ampliados entre as suas

respectivas indústrias de médio porte.

4.2 Barreira que impede investir na gestão de riscos operacionais

O quesito 4 do questionário indagou sobre a barreira que, na opinião dos

respondentes, mais impede um maior investimento na gestão de riscos

operacionais.

102

Foram fornecidas seis opções fechadas: desconhecimento do assunto,

excesso de níveis hierárquicos, falta de pessoal especializado, burocracia,

cultura interna resistente e lentidão na tomada de decisões, além de uma

opção semiaberta do tipo “Outro (citar)”. A pergunta admitia apenas um

assinalamento. Todas as opções foram marcadas, exceto “Outro (Citar)”.

No estado de Pernambuco, observaram-se dois grupos de respostas. O

primeiro, com as opções “falta de pessoal especializado” (38%) e

“desconhecimento do assunto” (37%), opções que, de certa forma, se

relacionam. O segundo, menos relevante, formado por “burocracia”, “lentidão

na tomada de decisões” (2%, cada) e “excesso de níveis hierárquicos” (1%). A

opção “cultura interna resistente” (20%) ficou em uma posição intermediária

entre os dois grupos (Gráfico 15).

Gráfico 15: Barreira que mais impede investir na gestão dos riscos operacionais. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.2.1 Barreira que impede investir, por Atividade

Observa-se que as três barreiras mais citadas para o estado de

Pernambuco (falta de pessoal especializado, desconhecimento do assunto e

cultura interna resistente), repete-se como as mais importantes também neste

segmento. As atividades Alimentos e Bebidas tiveram respostas bastante

semelhantes nessas opções. Já a atividade Vestuário apresentou índice maior

para “desconhecimento do assunto” em detrimento das opções “falta de

pessoal especializado” e “cultura interna resistente” (Gráfico 16).

103

Gráfico 16: Barreira que mais impede investir na gestão dos riscos operacionais, por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.2.1.1 Barreira que impede investir, por Atividade e Porte

As indústrias de Médio Porte, das atividades Alimentos e Bebidas,

apresentaram elevação de médias no item “cultura interna resistente” e “falta

de pessoal especializado”, nessa ordem, em detrimento das demais opções. Já

na atividade Vestuário, as empresas de médio porte tiveram menor

apontamento do item “desconhecimento do assunto”. O percentual verificado

para a opção “excesso de níveis hierárquicos” no segmento Bebidas, Porte

Pequeno, decorre do assinalamento de uma única indústria. Pode ser

justificado pela maior regulação da Atividade ou porque, mesmo classificada

como “Pequena”, a empresa possui 53 funcionários. (Gráfico 17).

Gráfico 17: Barreira que mais impede investir na gestão dos riscos operacionais, por Atividade, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

104

4.2.2 Barreira que impede investir, por Região de Desenvolvimento

Este subconjunto de elementos apresentou as opiniões mais variadas

observadas até então. A “falta de pessoal especializado” e “desconhecimento

do assunto” tiveram médias elevadas nas três regiões pesquisadas. Entretanto,

o item “cultura interna resistente” foi menos lembrado no segmento Agreste

Central (Gráfico 18).

Gráfico 18: Barreira que mais impede investir na gestão dos riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.2.2.1 Barreira que impede investir, por Região e Porte

O resultado observado para este segmento também apresentou

variações em função do porte das empresas. Nas três regiões analisadas, as

indústrias de Médio Porte apontaram elevação da média da opção “cultura

interna resistente” e redução para o item “desconhecimento do assunto”. Esta

opção, aliás, não foi citada em Metropolitana e São Francisco. Quanto à “falta

de pessoal especializado”, houve acréscimo na pontuação nas regiões Agreste

Central e São Francisco. Conforme discutido anteriormente (item 4.2.1.1, retro),

o assinalamento “excesso de níveis hierárquicos”, foi feito por uma única

indústria, não alcançando representatividade na pesquisa (Gráfico 19).

105

Gráfico 19: Barreira que mais impede investir na gestão dos riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

No cômputo geral, as três opções mais citadas, em todos os segmentos

analisados, foram, pela ordem, a falta de pessoal especializado, o

desconhecimento do assunto e a cultura interna resistente. As outras opções

não tiveram desempenhos relevantes.

Quanto à Atividade, observou-se que Vestuário apresentou percentual

mais elevado da opção “desconhecimento do assunto”. Esta situação foi

atenuada, quando segregadas as indústrias de médio porte.

Já em relação à Região de Desenvolvimento, São Francisco apresentou

o maior índice para “desconhecimento do assunto”. Entretanto, esta opção não

foi citada entre as indústrias de médio porte.

Assim, o maior porte das empresas resultou em menor indicação do item

“desconhecimento do assunto”, tanto no segmento Atividade quanto no

subconjunto Região de Desenvolvimento.

Este resultado, em última análise, coincidiu com aquele apontado pela

pesquisa Gestão de Riscos na Iniciativa Privada e na Administração Pública,

realizada em 2007 com 136 empresas privadas e 62 entidades e órgãos da

administração pública (CICCO, 2007). Já a pesquisa realizada pela KPMG, em

2003, com 2.000 indústrias no Brasil, apontou como a principal barreira que

afeta a implantação de boas práticas de governança nas empresas a cultura

interna resistente (KPMG, 2004).

106

4.3 Riscos operacionais considerados mais importantes

O objetivo do quesito 5, aqui discutido, foi levantar os riscos que mais

preocupam as empresas pesquisadas.

Foram fornecidas quatro opções fechadas: Processo (equipamentos,

instalações, resíduos, adequação à legislação, etc.); Sistema (computadores

desatualizados ou obsoletos, suporte de comunicação insatisfatório, etc.);

Pessoa (falhas, fraudes, qualificação insuficiente, conduta antiética, etc.), e

Evento externo (inundações, incêndios, etc.), além de uma opção semiaberta

do tipo “Outro (citar)”. A pergunta admitia apenas um assinalamento. Todas as

opções tiveram registros, exceto a indicação “Outro (Citar)”.

No estado de Pernambuco, observaram-se dois grupos de respostas. O

primeiro, bem equilibrado, com as opções “Pessoa” (49%), e “Processo” (48%).

O segundo, com pouca representatividade, teve “Evento externo” (2%) e

“Sistema” (1%) – (Gráfico 20).

Gráfico 20: Riscos operacionais mais importantes. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

107

4.3.1 Riscos mais importantes, por Atividade

O padrão verificado para Pernambuco se repetiu no segmento Atividade,

com Bebidas tendo o maior índice para Processo (76,9%), e Vestuário

apresentando o maior índice para Pessoa (66,2%). Alimentos ficou em uma

situação intermediária: 59,6% para Processo e 36,2% para Pessoa, porém, foi

o único segmento a registrar assinalamentos para Sistema e Eventos externos,

com 2,1%, cada (Gráfico 21).

Gráfico 21: Riscos operacionais mais importantes, por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.3.1.1 Riscos mais importantes, por Atividade e Porte

Não foram observadas mudanças relevantes no segmento Bebidas em

função do porte. Já nos subconjuntos de elementos Alimentos e Vestuário, a

média na opção “Processo” cresceu, diminuindo o item “Pessoa”. Em

Alimentos, houve citação de Sistemas e Eventos externos (2,8%, cada) para

empresas de pequeno porte, enquanto a opção “Evento externo” foi citada em

16,7% dos casos no segmento Vestuário, Porte Médio (Gráfico 22).

108

Gráfico 22: Riscos operacionais mais importantes, por Atividade, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.3.2 Riscos mais importantes, por Região de Desenvolvimento

Este segmento também acompanhou o resultado obtido para o estado

de Pernambuco, apresentando equilíbrio entre as opções Processo e Pessoa,

com leve vantagem desta última. No Agreste Central, Pessoa teve maior

assinalamento, enquanto que, em São Francisco, Processo teve média mais

elevada. Ainda na região São Francisco, o item Evento externo foi lembrado

por 8,3%. Metropolitana teve, ainda, citações de 1,5%, cada, para Sistema e

Eventos externos (Gráfico 23).

Gráfico 23: Riscos operacionais mais importantes, por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

109

4.3.2.1 Riscos mais importantes, por Região e Porte

Em todas as Regiões de Desenvolvimento, as empresas de médio porte

apresentaram maior percentual para os riscos relacionados a Processo, os

quais atingiram patamares de 75% ou mais, em detrimento daqueles

provocados por Pessoa, que caíram para índices de 25% ou menos. Observou-

se, ainda, a indicação de Eventos externos em 12,5%, no segmento São

Francisco, e 8,3%, em Metropolitana (Gráfico 24).

Gráfico 24: Riscos operacionais mais importantes, por Região de Desenvolvimento, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

No cômputo geral, os riscos considerados mais preocupantes pelas

empresas pesquisadas estão praticamente divididos entre os riscos por Pessoa

(49%) e por Processo (48%).

A análise por Atividade indicou que Alimentos e Bebidas tiveram em

Processo o risco mais importante (60% e 77%, respectivamente). Vestuário, ao

contrário, assinalou o risco de Pessoa como o mais importante (66%).

Considerando apenas as indústrias de médio porte, o segmento Vestuário foi o

único que inverteu a ordem anterior, elevando os riscos por Processo para 50%

e reduzindo aqueles provocados por Pessoa para 33%. Este segmento indicou,

ainda, Eventos externos em 17% das respostas.

Quanto às Regiões de Desenvolvimento, Agreste Central e

Metropolitana apresentaram equilíbrio entre os riscos por Processo e por

110

Pessoa e, igualmente ao resultado geral para Pernambuco, com leve vantagem

para esta última opção. Já a região São Francisco considerou mais importante

os riscos provocados por Processo. Estas diferenças desapareceram quando

se analisou separadamente as empresas de médio porte. Neste segmento, os

riscos por Processo tiveram a indicação de 75% dos respondentes ou mais, em

todas as regiões. Observou-se, ainda, indicação da opção Eventos externos

nas Regiões de Desenvolvimento Metropolitana e São Francisco, com

percentuais de 8,3% e 12,5%.

Assim, constata-se que a percepção dos riscos revela equilíbrio, entre

Processo e Pessoa, quando se analisa isoladamente a Atividade ou a Região

de Desenvolvimento. Entretanto, abordando separadamente as indústrias de

médio porte em ambos os segmentos, sobressai-se a atribuição de maior

importância dada aos riscos causados por Processo, sugerindo a existência de

maior controle sobre os riscos decorrentes de Pessoa.

No outro grupo, os riscos provocados por Eventos externos são bem

mais lembrados do que os causados por Sistema. Este resultado sugere que o

nível de informatização dos processos produtivos das empresas ainda não é

suficiente para colocar os riscos envolvidos entre os mais importantes,

figurando abaixo até mesmo de situações fortuitas e de baixa probabilidade de

ocorrência, como se caracteriza a maioria dos Eventos externos.

4.4 Estrutura implantada para gerenciar os riscos operacionais

Para se estabelecer a estrutura de gestão de riscos operacionais

existentes nas indústrias, foram verificados os seguintes indicadores:

quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com o assunto, modelos

de gestão de riscos adotados, existência do cargo de gerente de risco e

utilização de ferramentas qualitativas de gestão.

111

4.4.1 Funcionários envolvidos com a gestão de riscos operacionais

A questão 6 levantou a quantidade de funcionários envolvidos

exclusivamente com a gestão de riscos operacionais.

Foram fornecidas quatro opções fechadas: “Apenas um”, “De dois a

quatro”, “Cinco ou mais” e “Não” para nenhum funcionário. A opção “Cinco ou

mais” não obteve assinalamento.

No estado de Pernambuco, observou-se que 33% das empresas

entrevistadas responderam possuir apenas um funcionário exclusivamente

envolvido com a gestão dos riscos operacionais, enquanto 13% disseram ter de

dois a quatro empregados. A maioria (54%) informou não possuir nenhum

funcionário exclusivamente dedicado à questão (Gráfico 25).

Gráfico 25: Quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com a gestão de riscos operacionais. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.4.1.1 Funcionários envolvidos, por Atividade

A atividade Alimentos apresentou o maior índice de “Dois a quatro”

funcionários (21,3%), porém, a indicação de nenhum funcionário foi maior do

que em Bebidas. Por sua vez, Bebidas teve o maior percentual de “Apenas um”

funcionário. A atividade Vestuário teve o pior desempenho: maior índice de

“Não” (67,9%), e menor percentual de “Dois a quatro” (7,1%) – (Gráfico 26).

112

Gráfico 26: Quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com a gestão de riscos operacionais, por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.4.1.1.1 Funcionários envolvidos, por Atividade e Porte

Verificou-se uma relação direta entre o porte das indústrias e a

quantidade de funcionários exclusivamente envolvidos com a gestão dos riscos

operacionais em todas as atividades pesquisadas. Nos segmentos Alimentos e

Bebidas, o índice de respostas “Dois a quatro” se elevou e a opção “Não”

(nenhum) não obteve registro. Por outro lado, Vestuário apresentou um

equilíbrio (50%) entre as opções “Apenas um” e “Não”, melhorando o

desempenho do segmento, e ocorreram oito assinalamentos “Dois a quatro”

por empresas de pequeno porte. Entretanto, cada uma destas possui mais de

50 empregados, sendo que quatro delas tem quadro funcional acima 75

pessoas, figurando no segmento Porte Pequeno em função do critério de corte

adotado na pesquisa (Gráfico 27).

Gráfico 27: Quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com a gestão de riscos operacionais, por Atividade, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

113

4.4.1.2 Funcionários envolvidos, por Região de Desenvolvimento

O segmento São Francisco obteve os melhores resultados: maior índice

para as opções “Dois a quatro” (16,7%) e “Apenas um” (50%). O segmento

Metropolitana apresentou média significativa na opção “Dois a quatro” (16,4%),

entretanto, um índice relativamente menor para “Apenas um” (23,9%). Agreste

Central, ao contrário, mostrou melhor desempenho em “Apenas um” (43,2%),

porém, menor “Dois a quatro” (5,4%) – (Gráfico 28).

Gráfico 28: Quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com a gestão de riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.4.1.2.1 Funcionários envolvidos, por Região e Porte

Considerando somente as empresas de médio porte, percebeu-se

incremento nas respostas “Dois a quatro” e “Apenas um” nas Regiões de

Desenvolvimento Metropolitana e São Francisco. No Agreste Central, apesar

de não se observar assinalamentos “Dois a quatro”, a opção “Apenas um”

cresceu em relação à nenhum funcionário (Gráfico 29).

114

Gráfico 29: Quantidade de funcionários envolvidos exclusivamente com a gestão de riscos operacionais, por Região de Desenvolvimento, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

Em síntese, a maior parte das empresas pesquisadas (54%) afirmou não

possuir nenhum funcionário exclusivamente envolvido com a gestão dos riscos

operacionais, o que é, por si só, um número relevante.

Com relação à Atividade, mais uma vez Alimentos e Bebidas mostraram-

se melhor preparados para a gestão dos riscos operacionais do que as

indústrias de Vestuário.

Na análise por Região de Desenvolvimento, São Francisco apresentou

melhor índice, tanto para a opção “Dois a quatro” quanto para “Apenas um”

funcionário. O segmento Metropolitana, apesar de revelar a maior média para

nenhum funcionário, a opção “Dois a quatro” foi bem superior à Agreste

Central.

Quando se analisou apenas as empresas de médio porte, verificou-se

melhoria em todos os subconjuntos de elementos, tanto das Atividades quanto

das Regiões de Desenvolvimento.

115

4.4.2 Modelo de gestão de riscos adotado

O quesito 12 verificou se foi adotado algum modelo de gestão de riscos

nas empresas pesquisadas.

Foram fornecidas quatro opções fechadas: “Não”, “COSO”, “Lei SOX” e

“ISO 31000”, além de uma última, semiaberta, do tipo “Outro (Citar)”.

Em todo o estado de Pernambuco, o assinalamento para a opção “Não”,

ou seja, que implica em não se ter implantado nenhum modelo de gestão de

riscos, foi de 95%. A “Lei SOX” teve um único assinalamento (1%) e a opção

semiaberta “Outro (Citar)”, apareceu com cinco registros (4%). Não houve

apontamento para as opções “COSO” e “ISO 31000” (Gráfico 30).

Gráfico 30: Modelo de gestão de risco adotado. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

Este resultado, pela similaridade dos valores encontrados, impediu uma

análise comparativa entre os subconjuntos de elementos previamente

definidos. Entretanto, foi possível levantar algumas informações relacionadas à

única resposta objetiva assinalada e aos cinco apontamentos subjetivos.

O registro “Lei SOX” ocorreu em uma indústria da Atividade Alimentos,

da Região de Desenvolvimento Agreste Central e de Pequeno Porte. Trata-se,

116

no entanto, de uma empresa coligada a uma indústria de grande porte, não

abrangida pela pesquisa.

Nos cinco assinalamentos da opção “Outro (Citar)”, foram anotados os

seguintes comentários: “Fichas tipo ISO 9000”, “CIPA”, “APPC”, “SIGA” e “BRC

22000”. Todas as indústrias referidas pertencem à Região de Desenvolvimento

Agreste Central.

ISO 9000 diz respeito ao padrão internacional (International Organization

for Standardization) voltado para a área de Qualidade Total. A empresa que fez

a anotação pertence à Atividade Vestuário, de Porte Pequeno.

CIPA diz respeito à Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. A

indústria que citou está vinculada à Atividade Vestuário, de Médio Porte.

APPC significa Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle. A

empresa que fez o assinalamento é da Atividade Alimentos, de Médio Porte.

SIGA é a sigla de Sistema de Gestão Administrativa. A indústria é da

Atividade Alimentos, de Médio Porte.

BRC 22000 refere-se ao padrão internacional ISO (ISO 22000), ligado à

Gestão de Segurança Alimentar. A BRC (British Retail Consortium) é uma

certificação que busca assegurar a qualidade e a segurança na produção de

alimentos. A empresa que citou é da Atividade Alimentos, de Médio Porte.

Em relação à Atividade, quatro dos seis assinalamentos são indústrias

de Alimentos, enquanto as outras duas são de Vestuário. O apontamento “BRC

22000” reforça o entendimento de que o segmento Alimentos possui

preocupação diferenciada com a segurança dos seus produtos.

Mais uma vez o porte surgiu como um fator relevante, visto que quatro

dos seis assinalamentos são indústrias de médio porte.

Observa-se, ainda, que as cinco anotações subjetivas, apesar de

indicarem ferramentas que contribuem para a gestão global das empresas, não

estão diretamente relacionadas ao gerenciamento de riscos operacionais. Duas

dizem respeito ao controle de qualidade (ISO 9000 e BRC 22000), duas

117

referem-se à prevenção de acidentes (CIPA e APPC), e uma envolve a gestão

administrativa de uma forma geral (SIGA). Portanto, os conceitos de riscos

operacionais ainda não foram bem compreendidos mesmo entre os

respondentes que adotam algum modelo de gestão empresarial.

Em última análise, 99% das empresas estudadas revelaram não adotar

modelos específicos para gestão de riscos operacionais.

4.4.3 Cargo de gerente de risco

A questão 13 verificou se existe o cargo formal de gerente de risco nas

empresas pesquisadas. Foram fornecidas duas opções dicotômicas, do tipo

“Sim” ou “Não”.

Em 100% da amostra, ou seja, em todo o estado de Pernambuco, foi

assinalada a opção “Não”. Assim, ficou evidenciado que as indústrias

pesquisadas ainda não perceberam a importância de tal função para uma

gestão adequada dos riscos operacionais.

4.4.4 Ferramentas qualitativas de gestão de riscos adotadas

A questão 15 investigou a existência de ferramentas qualitativas de

gestão de riscos nas empresas pesquisadas. Foram fornecidas quatro opções

fechadas: “Não”, “Controle Interno”, “Auditoria Interna” e “Auditoria Externa”,

além de uma última, semiaberta, do tipo “Outro (Citar)”.

Em todo o estado de Pernambuco, o assinalamento para a opção “Não”,

ou seja, que implica na não utilização de nenhuma das ferramentas sugeridas,

foi de 81,9%. Controle Interno ficou com 13,8% e as Auditorias Interna e

Externa responderam por aproximadamente 2% cada (Gráfico 31).

118

Gráfico 31: Ferramentas qualitativas de gestão de risco adotadas. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.4.4.1 Ferramentas qualitativas, por Atividade

A Atividade Alimentos apresentou o menor índice de “Não” e o maior de

Controle Interno (17%), além de ter havido assinalamentos também para

Auditoria Interna (6,4%) e Auditoria Externa (4,3%). Bebidas e Vestuário

assinalaram somente as opções “Não” e Controle Interno, com um melhor

desempenho para Bebidas (Gráfico 32).

Gráfico 32: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

119

4.4.4.1.1 Ferramentas qualitativas, por Atividade e Porte

Ao se analisar as Atividades, conforme o porte das indústrias, observou-

se que, no segmento Alimentos, os índices de todas as ferramentas de gestão

de riscos melhoraram. Com relação à Vestuário, a única ferramenta apontada,

Controle Interno, teve também melhor desempenho. Entretanto, no subconjunto

de elementos Bebidas foi assinalada somente a ferramenta Controle Interno e

entre as empresas de pequeno porte (Gráfico 33).

Gráfico 33: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Atividade, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.4.4.2 Ferramentas qualitativas, por Região de Desenvolvimento

Na análise por Região de Desenvolvimento, observa-se que o segmento

Metropolitana apresentou assinalamento para as três ferramentas sugeridas e

obteve, também, o menor valor para a opção “Não” (77,6%). Agreste Central

teve duas ferramentas citadas, restando apenas Auditoria Interna, e média

intermediária para “Não” (86,5%). São Francisco teve o pior desempenho, com

apenas uma das três ferramentas sugeridas, além de ter maior percentual de

“Não” (91,7%) – (Gráfico 34).

120

Gráfico 34: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.4.4.2.1 Ferramentas qualitativas, por Região e Porte

Ao se analisar as empresas de médio porte observa-se que o segmento

Metropolitana apresentou melhor desempenho para as opções Controle Interno

e Auditoria interna. Entretanto, os dois outros subconjuntos de elementos

apresentaram padrões diferentes. Agreste Central melhorou o desempenho da

opção Auditoria Interna, mas reduziu a média de Controle Interno. Já o

segmento São Francisco ampliou a opção “Não” para 100% (Gráfico 35).

Gráfico 35: Ferramentas qualitativas de gestão de risco, por Região de Desenvolvimento, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

121

No cômputo geral, a estrutura implantada para gerenciar os riscos

operacionais no estado de Pernambuco mostrou-se bastante deficiente. Entre

as empresas pesquisadas, 99% revelou não adotar nenhum modelo de gestão

de riscos; 82% declarou não utilizar ferramentas qualitativas de gestão de

riscos, e 54% afirmou não possuir nenhum funcionário exclusivamente

envolvido com os riscos operacionais. Por outro lado, nenhuma delas afirmou

possuir cargo de gerente de risco.

Quanto ao modelo de gestão, apenas uma indústria (1%) assinalou ter

adotado a Lei SOX. Outras cinco empresas fizeram anotações na opção

semiaberta, porém, os modelos informados não envolviam diretamente os

riscos operacionais: dois referiam-se à prevenção de acidentes, dois remetiam

à gestão da qualidade e um último dizia respeito à gestão administrativa de

forma ampla. Tais apontamentos sugerem que, de modo geral, não existe

adoção de modelos de gestão de riscos operacionais e, entre aqueles que

adotam algum modelo de gestão empresarial, os riscos operacionais ainda não

foram bem compreendidos.

Das ferramentas de gestão de riscos utilizadas, 14% dos respondentes

informaram possuir estrutura de controle interno. Apenas 2% afirmaram utilizar

os recursos da auditoria interna ou da auditoria externa.

Em relação à quantidade de funcionários exclusivamente envolvidos

com os riscos operacionais, 33% dos respondentes afirmaram possuir apenas

um, já 13% informaram ter de dois a quatro funcionários. A opção indicativa de

cinco ou mais funcionário não foi assinalada.

Dentre as Atividades pesquisadas, Alimentos e Bebidas se

sobressaíram, nessa ordem, sobre Vestuário, nos parâmetros em que foi

possível estabelecer comparações.

Quanto às Regiões de Desenvolvimento, São Francisco apresentou

melhor desempenho na quantidade de funcionários exclusivamente envolvidos

com os riscos operacionais, porém, mostrou o pior resultado no quesito sobre a

adoção de ferramentas qualitativas de gestão de riscos. O segmento

Metropolitana teve o segundo melhor desempenho quanto aos funcionários

122

envolvidos com os riscos operacionais e foi a única a indicar a utilização das

três ferramentas qualitativas de gestão de riscos. Agreste Central obteve

médias relativamente inferiores do que as outras regiões, porém, foi a única

que expressou a adoção de modelos de gestão de riscos. Portanto, dentre as

opções positivas assinaladas, as Regiões de Desenvolvimento estudadas

apresentaram vantagens ou desvantagens relativas, dependendo do quesito

enfocado.

Por fim, a abordagem envolvendo as indústrias de médio porte, em

todos os subconjuntos de elementos, revelou resultados com tendência à

melhoria das médias obtidas.

4.5 Lidando com os riscos operacionais

Para se descrever como as empresas estudadas lidam com os riscos

operacionais foram utilizadas as respostas dadas às questões 6 a 16, em

consonância com a classificação proposta pelo pesquisador Culp (2001),

descrita no Quadro 5, do item 3.4, retro. As respostas sugeridas foram todas

excludentes, com opções previamente fornecidas, exceto as perguntas 13 e 15,

já apresentadas no item precedente, nas quais havia uma opção semiaberta,

do tipo “Outro (Citar)”.

A análise foi consolidada conforme as proposições de Culp (2001), sem

abordagem individualizada dos quesitos. De acordo com tal classificação, uma

das condições para se chegar ao nível 4, dos cinco existentes, seria a

existência do cargo de gerente de risco. Como a totalidade dos respondentes

informou não possuir tal cargo, a pontuação máxima possível de se alcançar

passou a ser o nível 3.

Assim, no nível 1, não existem pessoas ou processo envolvidos

diretamente com os riscos operacionais e a análise é sempre reativa; no nível

2, os riscos operacionais são explicitamente abordados, porém as equipes

trabalham isoladamente, sem cruzamento de informações; no nível 3, existe

123

noção explícita e formal dos riscos operacionais, são divulgados indicadores de

mensuração de riscos, a abordagem dos riscos faz parte da estratégia de

negócio e existe acompanhamento dos riscos, embora apenas de forma

qualitativa.

Em todo o estado de Pernambuco, a maior parte das indústrias

pesquisadas (58%) foi classificada no menor patamar, o nível 1. Na sequência,

26% se enquadraram no nível 2 e apenas 16% atenderam aos requisitos

previstos para o nível 3 (Gráfico 36).

Gráfico 36: Como as empresas lidam com os riscos operacionais, conforme a classificação de Culp. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

Por outro lado, se consideradas apenas as questões anteriormente

estudadas, onde ficou patente o elevado apontamento para “desconhecimento

do assunto” e a inexistência de modelos de gestão de riscos operacionais, o

desempenho do Estado poderá mostrar-se ainda mais desfavorável.

Reportando-se, novamente, ao quadro de correlações (Apêndice C)

observa-se uma elevada correção negativa entre os quesitos 6 a 11 e os

valores encontrados na classificação de Culp. Isto se explica pelo fato das

respostas “não” serem codificadas com valor maior que as respostas “sim” para

importantes perguntas relacionadas com a infraestrutura da gestão de riscos

implantadas nas indústrias estudadas. Assim, quanto maior o número de

respostas “não”, menor a classificação de Culp. Essa faixa de perguntas (6 a

11) é exatamente a que determina os estágios 1 a 3 propostos por Culp.

124

4.5.1 Lidando com os riscos, por Atividade

A atividade Alimentos apresentou o maior índice para o nível 3 (27,7%).

Apesar de Bebidas não conter empresas no nível 3, revelou o maior percentual

de nível 2 (61,5%). Já Vestuário, apesar de apresentar valores para nível 3, a

representatividade conjunta dos níveis 2 e 3 é relativamente pequena (26,8%),

de maneira que coube a esta Atividade o mais destacado resultado para nível 1

(73,2%) – (Gráfico 37).

Gráfico 37: Como as empresas lidam com os riscos operacionais, conforme a classificação de Culp, por Atividade. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.5.1.1 Lidando com os riscos, por Atividade e Porte

Verificou-se uma relação direta entre o porte das indústrias e o melhor

modo de lidar com os riscos operacionais. Em todas as Atividades pesquisadas

houve acréscimo de nível, quando analisadas as empresas de médio porte. A

mudança foi mais notória nas Atividades Alimentos e Bebidas, que, em tal

recorte, apresentaram apenas empresas em níveis 2 ou 3. O acréscimo foi

menos intenso na Atividade Vestuário, cuja mudança nos três níveis revelou-se

bastante discreto (Gráfico 38).

125

Gráfico 38: Como as empresas lidam com os riscos operacionais, conforme a classificação de Culp, por Atividade, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

4.5.2 Lidando com os riscos, por Região de Desenvolvimento

A distribuição da maneira de se lidar com os riscos operacionais,

conforme a classificação de Culp (2001), foi bastante equilibrada, notadamente

entre os segmentos Agreste Central e Metropolitana, com percentuais para os

níveis 1 e 2 girando em torno de 60% e 22%, respectivamente. Quanto ao

nível 3, Agreste Central levou uma pequena vantagem sobre Metropolitana:

19% contra 16%. Por sua vez, a Região de Desenvolvimento São Francisco

apresentou o maior percentual para o nível 2 (58%), com proporcional redução

para os níveis 1 e 3 (33% e 8%, respectivamente) – (Gráfico 39).

Gráfico 39: Como as empresas lidam com os riscos operacionais, conforme a classificação de Culp, por Região de Desenvolvimento. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

126

4.5.2.1 Lidando com os riscos, por Região e Porte

De um modo geral, a análise em função do porte apresentou melhoria

nos níveis em todas as Regiões de Desenvolvimento. No caso do Agreste

Central, cresceu o nível 3 e decresceu o nível 1, com o nível 2 ficando estável

em torno de 21%. No segmento Metropolitana, os níveis 2 e 3 praticamente

dobraram de valor, em detrimento do nível 1, que caiu de 61% para 18%.

Finalmente, observou-se que todas as empresas de porte médio, do segmento

São Francisco, passou para o nível 2. Com isso, houve uma redução das

indústrias apontadas como nível 3 (8%), mas o decréscimo foi muito mais

significativo para o nível 1 (33%) – (Gráfico 40).

Gráfico 40: Como as empresas lidam com os riscos operacionais, conforme a classificação de Culp, por Região de Desenvolvimento, em função do Porte. Fonte: Pesquisa feita pelo autor em indústrias do estado de Pernambuco.

Em resumo, a pesquisa sugere que as indústrias pesquisadas em todo o

estado de Pernambuco não estão adequadamente preparadas para lidar com

os riscos operacionais, pois, conforme a classificação de Culp, 58% se

enquadram nas proposições descritas para o nível 1. Já 26% se classificam

como nível 2 e apenas 16% estão estruturadas de acordo com as definições

estabelecidas para o nível 3. Nenhuma empresa foi classificada nos níveis 4 ou

5, que representam os estágios mais evoluídos da gestão de riscos

operacionais.

127

A análise por atividade mostrou que Alimentos e Bebidas possuem

menores percentuais para o nível 1 (45% e 39%, respectivamente), enquanto

Vestuário possui o maior percentual para este nível (73%).

Verificou-se maior equilíbrio quando se abordou as Regiões de

Desenvolvimento. Agreste Central e Metropolitana apresentaram resultados

semelhantes, com os níveis 1 e 3 ficando em torno de 60% e 17%,

respectivamente. Por sua vez, São Francisco apresentou valores menores para

o nível 3, mas também para o nível 1 (8% e 33%).

Por fim, a abordagem envolvendo as indústrias de médio porte, em

todos os subconjuntos de elementos, revelou resultados com tendência à

melhoria das médias obtidas.

As conclusões conjuntas de todos os resultados encontrados estão

descritas no capítulo a seguir.

128

5 CONCLUSÕES

Esta pesquisa analisou a gestão dos riscos operacionais nas indústrias

de Alimentos, Bebidas e Vestuário, de portes médio e pequeno, nas Regiões

de Desenvolvimento Agreste Central, Metropolitana e São Francisco, no estado

de Pernambuco.

Com relação à importância dada à gestão dos diversos riscos que

ameaçam o ambiente empresarial, o estado de Pernambuco, em uma escala

de 1 a 10, apontou nota 8,2. Entretanto, os riscos financeiros foram

considerados os mais preocupantes, seguidos pelos riscos de mercados e, por

último, pelos riscos operacionais. Tal ordem de relevância contradiz pesquisas

realizadas em outras regiões do País que colocam os riscos operacionais na

segunda posição, abaixo dos riscos de mercado. Observou-se, ainda, maior

correlação entre os riscos financeiros e os de mercado, do que entre estes e os

riscos operacionais. Os resultados observados sugerem que as indústrias

analisadas ainda não controlam suficientemente os riscos financeiros, de

maneira que não percebem com maior clareza os demais riscos.

Ao se abordar as “Atividades” em separado, observou-se que as médias

das indústrias de Alimentos e Bebidas foram maiores do que às de Vestuário.

Este resultado se justifica pela alta regulação do setor de alimentação e

bebidas, o qual necessita entregar produtos rigorosamente salubres aos

consumidores.

A análise por Região de Desenvolvimento apresentou média, para todos

os riscos, acima de 7,9. O segmento Metropolitano teve o menor desempenho.

Entretanto, este resultado deveu-se à visão mais equilibrada, por parte dos

respondentes, dos riscos estudados. Esta Região, com maior quantidade de

elementos amostrais, revelou preocupação relativamente significativa com a

gestão dos riscos, quando efetuada a análise conjunta com os demais

quesitos.

Ao se considerar o porte das indústrias, verificou-se que aquelas de

médio porte atribuíram notas maiores aos riscos, tanto em relação à Atividade

129

quanto à Região de Desenvolvimento. Entretanto, não houve mudança na

ordem de importância dada aos três riscos estudados.

Ainda relacionado à importância dada aos riscos operacionais, três

quartos dos respondentes afirmaram acreditar que a gestão adequada de tais

riscos tanto reduz custos quanto elevam receitas. Mais uma vez, as Atividades

Alimentos e Bebidas tiveram melhor desempenho do que a de Vestuário.

Quanto à Região de Desenvolvimento, Agreste Central, que agrega menor

número de indústrias Alimentos e Bebidas, obteve pontuação também menor.

Dentre as indústrias de médio porte, observaram-se melhores médias em

ambos os segmentos amostrais.

Em síntese, as indústrias pesquisadas atribuíram elevada importância à

gestão de riscos, muito embora tenham percebido com menor intensidade as

ameaças associadas aos riscos operacionais. Verificaram-se, ainda, melhores

desempenhos entre as Atividades Alimentos e Bebidas e, principalmente, no

segmento de empresas de médio porte. A Região de Desenvolvimento não se

mostrou determinante para a importância dada aos riscos estudados.

Com referência à barreira que mais impede investimentos na gestão de

riscos operacionais, os respondentes apontaram, pela ordem, a “falta de

pessoal especializado” (38%), o “desconhecimento do assunto” (37%) e a

“cultura interna resistente” (20%). Estas respostas, afora o “desconhecimento

do assunto”, corroboram os resultados de outras pesquisas realizadas no País.

Os menores índices de assinalamentos da opção “desconhecimento do

assunto” ocorreram dentre as Atividades Alimentos e Bebidas e, por

conseguinte, na Região de Desenvolvimento São Francisco. Já o médio porte

das indústrias foi fator de redução das médias de “desconhecimento do

assunto” em todos os segmentos analisados.

Em resumo, o “desconhecimento do assunto”, como barreira a

investimentos na gestão de riscos operacionais, mostrou-se como um indicador

relevante da pequena compreensão que as empresas têm do assunto. A

opção obteve praticamente o mesmo índice de “falta de pessoal especializado”

e superou, em muito, as demais deficiências relacionadas à estrutura interna

130

das empresas. Esta percepção, entretanto, foi atenuada dentre as indústrias

das Atividades Alimentos e Bebidas e as do segmento de médio porte.

Quanto aos riscos operacionais considerados mais importantes, os

respondentes destacaram os riscos que envolvem Processo e Pessoa, cada

um com cerca de 48% dos assinalamentos, em detrimento de Sistema e

Eventos externos, pouco citados. Este equilíbrio verificou-se, com pequenas

variações, entre as Atividades e as Regiões de Desenvolvimento analisadas.

Já em relação ao porte, as empresas de médio porte deram maior ênfase aos

riscos causados por eventos ligados a Processo (75%), sugerindo maior

controle dos riscos causados por Pessoa.

A baixa quantidade de apontamentos para Sistema, deixando-o nos

mesmos patamares de Eventos externos, que são situações de baixa

probabilidade de ocorrência, sugere que o nível de informatização dos

processos produtivos das empresas pesquisadas ainda não é suficiente para

colocar os riscos associados a Sistema entre os mais importantes.

Em referência à estrutura implantada para o gerenciamento da gestão

de riscos operacionais, o estado de Pernambuco mostrou-se bastante

deficiente. Entre as empresas pesquisadas, 99% revelou não adotar nenhum

modelo de gestão de riscos; 82% declarou não utilizar ferramentas qualitativas

de gestão de riscos, e 54% afirmou não possuir nenhum funcionário

exclusivamente envolvido com os riscos operacionais. Por outro lado, nenhuma

delas afirmou possuir cargo de gerente de risco. Mais uma vez, verificou-se

melhor desempenho dentre as indústrias das Atividades Alimentos e Bebidas e

as do segmento de médio porte.

Por outro lado, a presente pesquisa indicou, ainda, que as indústrias

estudadas não estão preparadas adequadamente para lidar com os riscos

operacionais. Na classificação estabelecida pelo pesquisador Culp (2001), que

define cinco estágios de evolução da gestão desses riscos, nenhuma empresa

se posicionou nos níveis 4 e 5, uma vez que não foi identificado o cargo de

gerente de risco. Mais da metade (58%) manteve-se no menor dos níveis, pois

revelou não possuir pessoa ou processo envolvido diretamente com tais riscos.

Um quarto delas asseverou abordar explicitamente estes riscos, mas por meio

131

de equipes trabalhando isoladamente, figurando no nível 2. Finalmente, apenas

16% admitiu existir noção explícita e formal dos riscos operacionais, com

indicadores de mensuração, e utilizando-a como parte da estratégia de

negócio, que é o que se espera para as organizações classificadas no nível 3.

A alta correlação negativa, observada entre as questões usadas na

definição dos estágios propostos por Culp, guardou coerência com o elevado

índice de indústrias situadas no nível 1 da referida classificação.

No cômputo geral, a pesquisa indicou que as indústrias do estado de

Pernambuco, tanto nas Atividades como nas Regiões de Desenvolvimento

estudadas, necessitam de aprimoramento no que diz respeito à gestão dos

riscos operacionais. Verificou-se, porém, que a situação é menos preocupante

nas Atividades com maior regulação, como Alimentos e Bebidas, e também

dentre aquelas classificadas como de médio porte.

132

6 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES

Os resultados obtidos pelo presente estudo revelaram a pouca

compreensão que as empresas pesquisadas detêm sobre os riscos

operacionais e, consequentemente, o investimento insuficiente que se faz no

gerenciamento de tais riscos.

Dessa forma, buscando a disseminação de conhecimentos e a adoção

de melhorias nas empresas, treinamentos poderiam ser realizados pela

iniciativa privada, mas também por entidades de apoio empresarial. Dentre

estas últimas, destacam-se o SEBRAE, em razão da presença de empresas de

pequeno porte na análise, e o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial –

SENAI, por envolver indústrias. Tais ações se revelariam ainda mais

importantes no caso do estado de Pernambuco, cujo setor industrial atravessa

um novo ciclo de crescimento.

Conforme explicitado no capítulo Metodologia, retro, este trabalho não

teve o propósito de enfatizar a solução de um problema específico e, menos

ainda, de esgotar o assunto tratado. Por outro lado, sabe-se que as respostas

obtidas em questionários abrem espaço para novas abordagens e estudos.

Nesse contexto, podem-se vislumbrar algumas sugestões para

pesquisas futuras, conforme a seguir.

Os resultados obtidos são extensivos a outras atividades, regiões e

portes de empresas? O recorte estabelecido nesta pesquisa envolveu

apenas as indústrias de alimentos, bebidas e vestuário, de três regiões

do estado de Pernambuco, de portes médio e pequeno. As empresas de

grande porte não foram incluídas na análise por não existirem em todos

os subconjuntos de elementos definidos. Em razão do ineditismo do

trabalho, estudos similares seriam oportunos não apenas por

acrescentar conhecimentos a esta área ainda pouco explorada pela

academia, mas também por possibilitar valiosas análises comparativas.

133

O nível acadêmico dos gestores interfere na gestão dos riscos

operacionais? Quando se investigou a barreira que mais impede um

maior investimento na gestão de riscos operacionais, a pesquisa revelou

elevado índice da opção “desconhecimento do assunto”.

As indústrias estão adequadamente estruturadas com relação aos

sistemas de informatização? Quando se verificou o risco operacional

considerado mais importante pela empresa, a pesquisa revelou valores

pouco relevantes para os riscos associados a Sistema.

Em suma, a implantação de processos bem estruturados para avaliar e

mitigar os riscos operacionais, com pessoas exclusivamente envolvidas e

devidamente capacitadas para identificar e tratar estes riscos, terá ainda um

longo caminho a percorrer. Portanto, por se tratar de um assunto minimamente

discutido, muitos outros estudos poderão surgir em torno desse tema.

134

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144

8 APÊNDICES

APÊNDICE A: Questionário utilizado na pesquisa.

Apêndice A1: Identificação da indústria com dados demográficos.

145

Apêndice A2: Quesitos 2 a 7

146

Apêndice A3: Quesitos 8 a 16

147

APÊNDICE B: Relação das indústrias participantes da pesquisa.

Apêndice B1: Da 1ª à 45ª indústria (ordem alfabética) ORDEM NOME DA INDÚSTRIA PESQUISADA

1 27 de Maio Comércio e Representações Ltda

2 A C R Macedo Confecções

3 Accost Indústria e Comércio de Roupas Ltda

4 Afford Indústria Comércio Serviços de Confecção Ltda

5 Água Minerais Santa Clara S/A

6 Ailton Amâncio de Araujo

7 Alex de Carvalho Silva Confecções

8 Alfa Indústria e Comércio do Vestuário Ltda

9 Almeida Indústria e Comércio de Alimentos

10 Álvaro Marquezine da Silva

11 Alves Confecções Ltda

12 Ana Lúcia Alves da Silva

13 Ana Lúcia de Sousa Gonçalves Jansen

14 Ânima Indústria e Comércio Ltda

15 Aqqua Indústria de Temperos Ltda

16 Arbor Brasil Indústria de Bebidas

17 Biologicus Indústria e Comércio de Produtos Naturais

18 Bizarro Confecções Ltda

19 Blanke Comércio de Pescados Ltda

20 Boa Vista Indústria e Comércio de Sucos S/A

21 Bom Leite Industrial Ltda

22 BTK Indústria e Comércio do Vestuário Ltda

23 C Irmãos Ltda

24 Campos Moagem

25 Caninha do Interior e Comércio de Bebidas Ltda

26 Cartago Indústria Comércio Importação e Exportação

27 CEP Indústria e Comércio de Tecidos em Geral Ltda

28 Cleide Vilela de Oliveira

29 Companhia de Produtos Confiança

30 Confecções Dura Mais Ltda

31 Dam Confecções Indústria e Comércio Ltda

32 Delícias da Prazeres Doces e Salgados Ltda

33 Descartex Confecções e Comércio Ltda

34 Design Factory Confecção de Roupas e Acessórios

35 Destilaria Sibéria Ltda

36 Doces Jussara Ltda

37 Durancho Nutrição Animal Ltda

38 Ednete Cordeiro da Silva

39 Elizabete Butzen

40 Envasadora Pedrosa Ltda

41 Erinaldo Pontes Oliveira

42 Erivaldo João Silva

43 Estilo Próprio Confecções e Acessórios Ltda

44 Everaldo Martins Maciel

45 Evialis do Brasil Nutrição Animal Ltda

148


46 Fipel Frigorífico Industrial de Pernambuco Ltda

47 Frevo Brasil Indústria de Bebidas Ltda

48 Fruitfort Agrícola Exportação Ltda

49 Graticia Produtos Alimentícios S/A

50 Hacata Comércio e Indústria Ltda

51 HL de Siqueira EPP

52 I B S Indústria Brasileira de Sorvete

53 I R Olimpio da Rocha de Freitas

54 Ikeda Comércio e Indústria Ltda

55 Incassol Indústria e Comércio Ltda

56 Indústria Alimentícia Bom Sabor Ltda

57 Indústria Alimentícia Cinderela Ltda

58 Indústria de Confecção Mafla Ltda

59 Indústria de Confecções Arruda Ltda

60 Indústria de Confecções Line Ana Ltda

61 Indústria de Laticínios Boa Esperança Ltda

62 Indústria e Comércio Kennedy Ltda

63 Iraí Indústria e Comércio de Alimentos Ltda

64 Ironildo Paulino Belo

65 Isamar Indústria Comércio e Representações Ltda

66 J & E Comércio de Águas Minerais Ltda

67 J C L Indústria e Comércio do Vestuário Ltda

68 J J Confecções Ltda

69 J P S Bordados e Confecções Ltda

70 Jarbas Antonio Silva Confecções Ltda

71 Jodarc Indústria de Confecções Ltda

72 Josapar Joaquim Oliveira Participações Ltda

73 José Carlos Ferreira Confecções Ltda

74 Kivita Alimentos Ltda

75 Laticínio Guararapes

76 Leonam Indústria e Comércio

77 Leonardo Bezerra de Souza

78 Maria Aparecida das Neves

79 Marineusa N Thuller

80 Marivaldo Francisco de Souza

81 Masterfoods Brasil Alimentos Ltda

82 Moinho Petinho Indústria e Comércio Ltda

83 Moinhos Cruzeiro do Sul S/A

84 Mororó Moura Indústria Alimentícia Ltda

85 N & A Indústria Comércio e Representação de Confecções Ltda

86 Nectar Top Ltda

87 Niagro Nichirei do Brasil Agrícola

88 Nutrir Produtos Lácteos Ltda

89 Oficina de Cores Estamparia e Confecções Ltda

90 Ofir Indústria de Confecções Ltda

149


91 Paudalho Agropecuária S/A

92 Pedrosa de Melo e Cia Ltda

93 Prolev do Brasil Ltda

94 Qualimar Comércio Importação e Exportação Ltda

95 R R Indústria e Derivados Ltda

96 Renaissance Indústria e Comércio de Rendas e Bordados Ltda

97 Renascença de Maizer Ltda

98 S B Indústria de Confecções Ltda

99 S Moura Indústria de Confecções Ltda

100 S R J Indústria Comércio e Exportação de Confecções

101 Seaway Confecções Ltda

102 Somar Comércio e Transporte de Alimentos Ltda

103 Sonho de Nenê Confecções Infantis Ltda

104 Sucovalle Sucos e Concentrados do Vale S/A

105 Superfios Textil Ltda

106 Taciana Regina Lima

107 Tarasio Escobar Vieira Júnior Ltda

108 Transágua Ltda

109 Unigelo Indústria Ltda

110 Unitá Indústria Comércio Representação Importação e Exportação

111 Uny-Textil Indústria e Comércio de Malhas Ltda

112 V A da Silva

113 Venosan Brasil

114 VFCCB Indústria e Comércio Ltda

115 Vip Indústria e Comércio de Confecções Ltda

116 Vitivinícola Santa Maria S/A

150

APÊNDICE C: Tabela de correlação de valores: variáveis, perguntas do questionário e classificação de Culp.

RD Região de Desenvolvimento

RD 1,00 AT Atividade

AT -0,20 1,00 PT Porte

PT -0,13 0,16 1,00 2a Importância Riscos Operacionais

2a -0,14 0,06 0,02 1,00 2b Importância Riscos Financeiros

2b -0,11 0,00 -0,06 0,79 1,00 2c Imporatância Riscos de Mercado

2c -0,06 -0,02 -0,06 0,76 0,82 1,00 3 O que faz gestão de riscos

3 -0,02 0,06 -0,01 -0,29 -0,33 -0,27 1,00 4 Barreira que mais impede

4 0,16 -0,20 -0,39 0,06 0,08 0,01 -0,30 1,00 5 Risco Operacional mais importante

5 -0,04 0,27 0,24 -0,16 -0,14 -0,15 0,13 -0,11 1,00 6 Funcionários envolvidos

6 0,02 0,17 0,31 -0,14 -0,20 -0,27 0,16 -0,14 0,25 1,00 7 Registros formais

7 -0,13 0,30 0,29 -0,16 -0,14 -0,25 0,26 -0,31 0,23 0,62 1,00 8 Informações utilizadas

8 -0,12 0,29 0,30 -0,17 -0,16 -0,27 0,25 -0,30 0,22 0,63 1,00 1,00 9 Informações compartilhadas

9 -0,12 0,31 0,31 -0,22 -0,20 -0,31 0,25 -0,29 0,22 0,65 0,99 0,99 1,00 10 Acompanhamento dos riscos operacionais

10 0,04 0,16 0,22 -0,22 -0,02 -0,18 0,12 -0,21 0,02 0,26 0,41 0,42 0,43 1,00 11 Equipes de negócios participam

11 0,05 0,18 0,23 -0,21 -0,02 -0,17 0,12 -0,23 0,04 0,29 0,42 0,43 0,44 0,99 1,00 12 Modelo de Gestão adotado

12 0,05 -0,09 -0,32 0,02 -0,04 0,03 0,03 0,26 0,01 -0,10 -0,15 -0,15 -0,15 -0,46 -0,48 1,00 13 Cargo de Gerente de Risco

13 1,00 14 Emissão de relatórios

14 -0,06 0,16 0,25 -0,14 -0,05 -0,09 0,08 -0,23 0,07 0,09 0,31 0,31 0,32 0,46 0,49 -0,60 1,00 15 Ferramentas qualitativas

15 0,00 -0,19 -0,13 0,06 -0,04 0,06 -0,15 0,25 0,04 -0,13 -0,30 -0,30 -0,31 -0,61 -0,64 0,32 -0,45 1,00 16 Limites de riscos

16 -0,07 0,12 0,23 -0,07 0,01 -0,12 0,08 -0,21 0,07 0,19 0,21 0,21 0,22 0,58 0,60 -0,56 0,42 -0,49 1,00 CL Classificação

CL 0,03 -0,28 -0,32 0,28 0,23 0,33 -0,24 0,26 -0,18 -0,63 -0,75 -0,76 -0,78 -0,73 -0,77 0,26 -0,45 0,51 -0,45 1,00 de Culp

RD AT PT 2a 2b 2c 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 CL

151

9 ANEXOS

ANEXO A: Fórmula para determinação do tamanho mínimo da amostra.

Determinação do tamanho de cada amostra, com base em estimativas

proporcionais de populações finitas, a partir de fórmula para tamanho mínimo

de amostras, conforme Larson e Farber (2010):

Equação 1: Cálculo do tamanho de cada amostra.

Onde:

n = número de elementos na amostra;

= proporção populacional que se tem interesse em estudar;

= proporção populacional que não se tem interesse em estudar;

Zc = valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado;

E = margem de erro ou erro máximo de estimativa.

Como se trata de populações pequenas faz-se necessário proceder ao

ajuste, conforme a seguir:

Equação 2: Ajuste do tamanho de cada amostra.

Onde:

na = tamanho da amostra ajustado;

N = tamanho da população;

n = tamanho inicial da amostra.

Como não se tem uma estimativa preliminar da população, usa-se 0,5

(50%) como valor para as duas proporções populacionais. Com margem de

erro de 5% (0,05) e grau de confiança de 95% (Zc = 1,96).

152

ANEXO B: Carta de apresentação do questionário de pesquisa, emitida

pelo Banco do Brasil.

153

ANEXO C: Carta de apresentação do questionário de pesquisa, emitida

pela Faculdade Boa Viagem.