Gestão do Conhecimento e Inovaçãokmpress.com.br/site/wp-content/uploads/2011/05/002-FGV-AGLI-REDES... · QUADRO DE RESPOSTAS 3 ... COMO COMEÇAR: Questionários 9. Exemplos de

: 1

Gestão do Conhecimento e

Inovação

Gestão do Conhecimento e

Inovação

Prof. Martius V. Rodriguez y Rodriguez, DSc

[email protected]

2

OBJETIVOOBJETIVO

EMENTA: Gestão do Conhecimento e Inovação

• Carga horária 12 horas-aula

Objetivo da disciplina

• Conhecer os fundamentos da Gestão do Conhecimento e sua ação para a melhoria do desempenho organizacional. Apresentar estratégias para a criação e compartilhamento de conhecimento.

Conteúdo:

• Formas de transferência do conhecimento. Práticas de gestão do conhecimento (coach, tutoria, mentoring, storyteller, brainwriting, redes sociais, rodízio técnico, comunidades virtuais, e-learning,etc..), Curva de valor. Formas de inovação.

AGENDAAGENDA

• Sociedade do Conhecimento – Metodologia PPS – Pessoas, Processos, Sistêmico.

• Inovação – Prática IDEO.

• Prática – Redes Sociais (ARSO).

• Curva de Valor – Estratégia de Inovação.

CASE : REDES SOCIAIS

• Análise de Rede Sociais

Interorganiza

cional

Intra

organiza

cionalSociologia

Tecnologia

Geografia

Medicina

Rede

Fonte: Mario Lago, WS Petrobras 4

O Que Já Sabemos

Reformulação de EstratégiaMudanças de LiderançaFortalecimento do Quadro Geral

Re-estruturação Organizacional AmplaDownsizingControle Orçamentário

Excelência Operacional

Liderança Sênior

Média

Gerência

Linha de Frente

5

INFORMAL FORMAL

O “poder” invisível do “Informal”

Conselho EstratégicoConselho de Eficiência

Organizacional

Influenciadores Chave

Liderança Sênior

Média

Gerência

Linha de Frente

6

INFORMAL FORMAL

Diferentes Abordagens e Ferramentas de Gestão

Mecanismos Formais

Estrutura

Mecanismos Informais

Conselhos e Comitês

Processos Centrais Disciplinados

Métricas Centralmente Determinadas

Programas

Força Tarefa

Unidades de Liderança Central

Regras Racionais

Redes Flexíveis

Fóruns Improvisados

Processos Locais Flexíveis

Medidas Desenvolvidas Localmente

Comunidades

Redes Focadas

Equipes Reais

Normas Emocionais

7

FORMAL x INFORMAL

Exploração & Produção

Zaheer

Schultz

Mitchell

Klimchuck

Angelo

Keller

Smith

Geologia

Dhillon

Myers

Petrofísico

Crossley

ExploraçãoAvery

Cordoza

Sutherland

Ramirez

PerfuraçãoMcWatters

Waring

Produção

HassanReservatório

Hopper

ProduçãoMilavec

Vice President SeniorMares

Estrutura FormalFazer as coisas

acontecerem muitas

vezes depende

menos da estrutura

formal do que de uma

rede informal de

pessoas

Sutherland

Smith

Crossley

Dhillon

Zaheer

Keller

Angelo

Schultz

Cordoza

Klimchuck

Mitchell

McWatters

Myers

Ramirez

Avery

Mares

Hopper

Hussan

Milavec

Waring

Estrutura Informal

8

Seu nome: ___________________________________________

Questão 1 Questão 2

(um nome por linha) (função da pessoa)

QUADRO DE RESPOSTAS 3 - REDE DE INFORMAÇÃO

Questão 3

Questão 4

Questão 5

Questão 6

Questão 7

Questão 8

COMO COMEÇAR: Questionários

9

Exemplos de PerguntasInformação

• De quem você geralmente busca informações relativas ao trabalho?

•Com qual frequência você adquiriu informações desta pessoa, necessárias à

execução do seu trabalho, nos últimos três meses?

Tempo de interação• Indique uma média de tempo que você gasta se preparando e interagindo com cada pessoa abaixo.

Eficiência• Para você conduzir de forma mais eficiente o seu trabalho, indique a quantidade de tempo que você aumentaria ou diminuiria com cada pessoa abaixo.

Economia de tempo • Forneça uma estimativa de tempo economizado por mês como resultado de informação, conselho ou outros recursos recebidos de cada pessoa.

Amizade • Indique as pessoas que você considera ser amigos pessoais, ou seja, pessoas que você se encontra com mais freqüência para atividades informais como almoços, jantares, bares, visitar a casa um do outro, etc.

Apoio pessoal• Indique as pessoas a quem recorre para apoio pessoal quando o trabalho não está indo bem, um projeto está fracassando ou quando você está frustrado com certas decisões.

Energia• Quando você interage com esta pessoa, como isto afeta o seu nível de energia?• Com quem o você interage, aumentando sua motivação ?

Confiança• Indique as pessoas deste grupo que você confia que tem os seus melhores interesses em mente.• A quem você recorre de um conselho para tomar uma decisão importante?

10

Software - UCINET

11

© 2007-2008 Petrobras – Petróleo Brasileiro S.A. - Todos os direitos reservados

Software - UCINET

12

Software - UCINET

Usando o NetDraw

13

Software - UCINET

Usando NetDraw - Gráficos

14

Software - UCINET

Usando o NetDraw - Cores

15

Software - UCINET

Usando o NetDraw - Egos

16

Software - UCINET

Usando o NetDraw –

Tamanho dos conectores

17

Software - UCINET


Formato dos conectores

18

Software - UCINET


Espessuras das linhas

19

Software - UCINET


Cores das linhas

20

Software – Gráficos (exemplos)

Matriz de adjacência

Matriz simetrizada pelos

mínimos

21

Software – Gráficos (exemplos)

Potencial de acessibilidade

Clique

22

Caso Prático 1

23

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.Gulf ofMexico

Brazil

AngolaUK

Canada

Saudi Arabia

Nigeria

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.Gulf ofMexico

Brazil

AngolaUK

Canada

Saudi Arabia

Nigeria

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.Gulf ofMexico

Brazil

AngolaUK

Canada

Saudi Arabia

Nigeria

Questões

• Identificar atores super conectados

• Conectar silos invisíveis

• Criar a consciência das habilidades

distribuídas na rede

• Identificar e atrair membros periféricos

da redes.

Avaliação Pré-intervenções

24

Programa de

mapeamento de perfis

- competênciais e

habilidades

Mudanças nas práticas de

start-up de projetos

Job Rotation

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.Gulf ofMexico

Brazil

AngolaUK

Canada

Saudi Arabia

Nigeria

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.Gulf ofMexico

Brazil

AngolaUK

Canada

Saudi Arabia

Nigeria

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.

Brazil

Angola

Saudi Arabia

Canada

U.K.

Nigeria

U.S.Gulf ofMexico

Brazil

AngolaUK

Canada

Saudi Arabia

Nigeria

Resultados Empresariais

• Redução da insatisfação de cliente de 24%.

• Redução do custo de baixa qualidade de 66%.

• Aumento de receita de novos produtos de

22%.

• Melhoria da produtividade operacional de 10%.

Resultados da Rede

•Coesão – média do número de passos para

cada pessoa alcançar uma outra –melhoria de

25%.

Intervenções e avaliações

25

Atores de Alto Desempenho

26

Gerenciamento da Rede Pessoal

Redes de Atores de Alto Desempenho

Group 1

Group 2

Group 3

Group 4

Kevin

27


• Para cima (chefe)

� informação, recursos e apoio político

• Para as laterais (colegas)

� melhores práticas

• Para baixo (colaboradores)

� alta qualidade (ex., “energizante”), reputação e atrai atores de

alto desempenho emergentes.

• Para fora da organização (experts)

� gera inovação e novas oportunidades.

• Para o mercado (clientes)

� asseguram relevância e trabalho rentável.

Atores de Alto DesempenhoTop 20%: Possuem Redes não Isoladas:

28

29

ESTUDO DE CASO

ARO - ENERGIZADAS

“Como catalizar um ambiente que permita

inspirar as pessoas, engajá-las e motivá-las”

Resposta:

30

31

Uma Rede Energizada

Pergunta: “Quando você interage

com esta pessoa, como isto afeta o

seu nível de energia?”

32

A Energia (e Energizadores) é mais importante do que

você possa imaginar

• Energizadores conseguem mais das pessoas que lhe cercam

• As pessoas se envolvem mais na conversa e estão mais propensas a

dedicar o seu tempo livre

• Energizadores promovem satisfação no trabalho e aprendizagem com

as pessoas que lhe cercam

• Energizadores tendem a ganhar mais internamente e externamente

• As pessoas tendem a ser mais inovadoras e criativas com

energizadores

• A energia transborda para futuros contatos

33

caracterizaria um

“Energizador”?

Se conecta com os

outros como

“Pessoas”

Fazem o que se

comprometem a

fazer

São confiáveis e possuem

integridade

São dedicados

Se envolvem

completamente na

conversa

Enxergam

oportunidades

34

Claro que a energia tem um outro ladoZ

Sabemos que pessoas podem sugar a energia de

um grupo.

35

caracterizaria um“De-

Energizador”?

SEMPRE enxergam

obstáculos e tem críticas

Não criam oportunidades

para outros serem

valorizados

São frequentemente

inflexíveis na sua

maneira de pensar

Não demonstram

preocupação com

outros

Frequentemente não

cumprem seus

compromissos

Falam mais alto

quando as pessoas

não ouvem


36


Armadilhas de Inovação e Execução

Percepção errada da rede informal

Não consegue alavancar a rede informal para executar o trabalho

O Gargalo

O Formalista

Cria uma alta dependência em si mesmo

Utiliza seu próprio tempo – e de outros – de forma ineficiente

Desacelar o trabalho e a inovação invisivelmente

37


Armadilhas de Aprendizagem e Tomada de Decisão

• Permite que algumas vozes se

tornem desproporcionalmente mais

importantes em decisões de

negócios

“Expert” Desconectado

O Aprendiz Preconceituoso

• Atores de Alto Desempenho

potenciais não atentam aos “gaps”

de habilidades – “expertise” técnica,

habilidade de tomada de decisão e

estilo interpessoal – alavancando

relacionamentos

Existing SkillMissing Skill

Missing Skill

Finance

Marketing

Manufacturing

Organizational

Boundary

38

Análise Estrutural

Densidade

Baixa Densidade (25%)Dist. Média = 2.27

Alta Densidade (39%)Dist. Média = 1.76

Mostra o nível de conectividade em uma rede

39

Análise Estrutural

Distância Geodésica

Distâncias menores Distâncias maiores

Mostra a média da distância para cada pessoa chegar a

todas as outras pessoas

40

Análise Centrada nos Egos

Grau de Centralidade

x

y

Número de ligações de cada pessoa possue

Grau da rede de comunicação

de “X” é 7 Grau da rede de aconselhamento

de “Y” é 5

41


Grau de Centralidade de Proximidade

Número total de ligações do caminho mais curto de um indivíduo para cada outro indivíduo

c

a f

d

b

e

g

h

i

j

Proximidade de “F” é 13

42


Grau de Centralidade de Intermediação

Número de vezes que uma pessoa se encontra no menor caminho entre duas outras pessoas, ajustado ao número de

caminhos mais curtos alternativos

c

a f

d

b

e

g

h

j

k

m

l

Intermediação de “h” é 28,33

43

Corretores de Informação

Conectores Centrais (Lideres)

44

Corretores

45

Atores Periféricos

Atores de Baixo Desempenho/ “Deslocados”

Experts

Colaborador Desconectado

46

Trabalhar através dos Corretores melhora a

Coordenação e Colaboração Lateral

Conectividade Geral pode melhorar

em 25% ou mais através de 3 ações

específicas:

Corretores Solitários Corretores Conectados

47

Expansor de FronteirasPortas de Entrada

Este ator é a interface entre seu

grupo e atores externos. Influentes

através das informações que entram

no grupo.

Representantes

Este ator transporta informações

do seu grupo para atores externos.

Influentes no compartilhamento de

informações

Viu como é simples ?

48

REDES SOCIAISREDES SOCIAIS

49

PESSOAS

QUAIS AS APLICAÇÕES NA SUA EMPRESA?

QUAIS OS BENEFÍCIOS?

ESTUDO DE CASO

CLIENTES

50

November 6, 2007

to give credible voice to incredible ideas

KetchumRobert Burnside, Ketchum, Partner & CLO

52© 2007 Network Roundtable and Rob Cross, LLC, November 2007

Ketchum: “Paixão e Precisão”

• Ketchum é a sétima maior empresa de relações públicas,

oferecendo serviços de marketing e comunicação corporativa

• Fundada em 1923, Ketchum opera em 23 escritórios próprios e 46

afiliadas no mundo. Ketchum é uma subsidiária do Grupo

Omnicom desde 1996.

• Clientes incluem Kodak, FedEx e Wendy's.


Objetivos

Em 2007 Ketchum experimentou a Análise de Redes Organizacionais para determinar seu potencial no alcance de objetivos de crescimento de longo prazo.

Para tal, a investigação da ARO foram conduzidas, dentre outras, com a Ketchum Global e a equipe de conta da Kodak para otimizar relacionamentos de trabalho entre fronteiras geográficas e organizacionais e criar valor para a Kodak.


As equipes da Ketchum & Kodak são bem conectadas internamente com um número significativo de conexões entre as equipes.

Pergunta: Esta pessoa é eficiente no fornecimento de conhecimento, infomações, idéias e conselhos na criação de valor para as atividades de RP da Kodak. Resposta: Concordo ou concordo fortemente

Rede Ketchum-Kodak

= Kodak

Organização

= Ketchum

Densidade Ketchum Kodak

Ketchum 31% 19%

Kodak 18% 36%

Provedor de Informações

Porém, existem sub-grupos onde a comunicação é principalmente interna e relacionamentos inter-equipes devem ser considerados.

Recep

tor de

Inform

ações

Nota: Os percentuais de densidade

acima, mostram o número de

relacionamentos (de 100%) que

existem entre os grupos.


Dada a diversidade geográfica entre as duas organizações, a conectividade em geral é boa

Medida Descrição Concordo ou Concordo Fortemente

Comentários

Densidade A proporção de

relacionamentos

existentes (de

possíveis100%) dentro

de um grupo.

25%

(Alvo=19%)

Existe um alto grau de conectividade dada

a natureza geográfica da equipe.

Coesão Média de passos para

alcançar qualquer

pessoa no grupo.

1.9

(Alvo=2.0)

Este valor está relativamente alto dado o

tamanho do grupo. Ainda assim, qualquer

pessoa pode ser alcançada através de

apenas 1 outra pessoa.

Centralidade Média de

relacionamentos que

cada pessoa possui.

Média=10.2

(Alvo=20 para

grupos maiores)

Desvio

padrão=5.4

O número de relacionamentos é bom dado

o tamanho e distribuição do grupo. No

entanto, a alta variação no número de

relacionamentos indica que existe um

potencial para integrar indivíduos menos

conectados.

Rede Ketchum-Kodak



Porém quando geografia da rede é analisada, existem algumas surpresas

Ketchum-Kodak Network

Existe uma desconexão considerável entre as

atividades da América do Norte e Europa. O Leste

Europeu não está conectado à AN enquanto a Asia é

principalemente conectada à AN e não à Europa.

= Kodak

Organização

= Ketchum

= Oeste Europeu

Continente

= Asia

= América do Norte

= Leste Europeu



America do Norte e Europa são fortemente conectadas internamente, porém existem lacunas significantes entre regiões

Tabela de Densidade: níveis de densidade na diagonal representam a colaboração dentro de conjuntos de

“skill” , como o compartilhamento das melhores práticas. Os demais níveis de densidade representam

colaboração entre conjuntos de “skill”. A leitura deve ser feita de linha para coluna para entender quem

procura quem na busca de informações.

Rede Ketchum-Kodak

Provedor de Informações

Recep

tor de

Inform

ações


América do Norte Oeste Europeu Leste Europeu

76% 11% 0%

12% 46% 17%

2% 20% 30%

América do Norte

Oeste Europeu

Leste Europeu


Os corretores desempenham um papel importante de conectar pessoas entre fronteiras, como funções “skills”, geografia

Descobertas-chave:

• Os 9 maiores corretores estão

distribuídos igualmente entre a

Ketchum e a Kodak.

• Maior tempo ou de empresa

ou na equipe de contas não é

um indicativo de um corretor. .

Um número pequeno de pessoas (no quadrante superior direito) são responsáveis pela intermediação de relacionamentos e comunicação na organização

Busca de Informações

Procurado por outros

Fontes

Corretores

Receptores

Rede Ketchum-Kodak



Recomendações

• Construir conexões entre as diferentes localidades e aumentar

conhecimento dos “facilitadores”. Elaborar um apoio de comunicação

para localidades periféricas.

• Aumentar o conhecimento e habilidades mútuos dos “expertes” para

aumentar o desempenho da equipe e auxiliar na alavancagem de

“facilitadores” e no desenho de uma equipe eficicaz.

Kodak

Ketchum

Equipe de Contas da Ketchum e Kodak

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