GESTÃO DO CONHECIMENTO E PROCESSOS DE SUCESSÃO: UM ESTUDOEM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO.

AutoriaAline de Lima e Souza

Graduação/unifemm

luciana Branco Pennagraduação/UNIFEMM

ResumoRESUMO Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas que se destacam estão investindoem estratégias que assegurem a assimilação e retenção dos conhecimentos gerados no dia adia dos seus processos. Frente a esse contexto, esse estudo buscou mapear como se dá atransferência de conhecimento na empresa MCF para entender seus processos sucessórios.Para o levantamento dos dados dessa pesquisa foi aplicado um questionário a 8colaboradores-chaves que permitiu levantar o nível de clareza das informações estratégicaspassadas, os tipos de ferramentas utilizadas para transferência de conhecimento e qual tipode modalidade de transferência mais presente. Os principais resultados obtidos mostram quea modalidade tácita é a mais utilizada, através das ferramentas reuniões e conversasinformais, tornado o processo de conversão do conhecimento denominado socialização comodominante. Dessa maneira, os processos sucessórios se apresentam frágeis, pois ficam àmercê do interesse dos colaboradores com mais tempo de empresa e experientes na culturaorganizacional, em disseminarem o conhecimento. Diante desse contexto, cabe à MCF areflexão de como investir em ações que permitam a utilização de outras formas paratransferência que assegurem a melhor gestão do conhecimento gerado no dia a dia e, porconseguinte, conferindo maior segurança aos processos sucessórios da mesma. Acredita-seque, dado a importância estratégica do conhecimento para a competitividade das empresas,esse artigo apresenta insights significativos para MCF, bem como para outras empresas doramos automobilístico que compartilhem de contextos semelhantes aos estudados. Palavras-chaves: Transferência de conhecimento; Sucessão; Processos.

AREA TEMÁTICA: ESTRATÉGIA

GESTÃO DO CONHECIMENTO E PROCESSOS DE SUCESSÃO: UM ESTUDO

EM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOTIVO.

RESUMO

Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas que se destacam estão investindo em estratégias que assegurem a assimilação e retenção dos conhecimentos gerados no dia a dia dos seus processos. Frente a esse contexto, esse estudo buscou mapear como se dá a transferência de conhecimento na empresa MCF para entender seus processos sucessórios. Para o levantamento dos dados dessa pesquisa foi aplicado um questionário a 8 colaboradores-chaves que permitiu levantar o nível de clareza das informações estratégicas passadas, os tipos de ferramentas utilizadas para transferência de conhecimento e qual tipo de modalidade de transferência mais presente. Os principais resultados obtidos mostram que a modalidade tácita é a mais utilizada, através das ferramentas reuniões e conversas informais, tornado o processo de conversão do conhecimento denominado socialização como dominante. Dessa maneira, os processos sucessórios se apresentam frágeis, pois ficam à mercê do interesse dos colaboradores com mais tempo de empresa e experientes na cultura organizacional, em disseminarem o conhecimento. Diante desse contexto, cabe à MCF a reflexão de como investir em ações que permitam a utilização de outras formas para transferência que assegurem a melhor gestão do conhecimento gerado no dia a dia e, por conseguinte, conferindo maior segurança aos processos sucessórios da mesma. Acredita-se que, dado a importância estratégica do conhecimento para a competitividade das empresas, esse artigo apresenta insights significativos para MCF, bem como para outras empresas do ramos automobilístico que compartilhem de contextos semelhantes aos estudados.

Palavras-chaves: Transferência de conhecimento; Sucessão; Processos.

ABSTRACT

In an increasingly competitive market, the companies that stand out are investing in strategies that ensure the assimilation and retention of the knowledge generated in the day to day of their processes. Against this background, this study sought to map how the transfer of knowledge in the company MCF to understand its succession processes. In order to collect data from this research, a questionnaire was applied to 8 key employees, which allowed to raise the level of clarity of past strategic information, the types of tools used to transfer knowledge and which type of transfer mode is most present. The main results show that the tacit modality is the most used, through the tools meetings and informal conversations, making the process of conversion of knowledge called socialization as dominant. In this way, succession processes are fragile, because they are at the mercy of the interest of employees with more company time and experienced in the organizational culture, in disseminating knowledge. Given this context, it is up to MCF to reflect on how to invest in actions that allow the use of other forms for transference that ensure better management of the knowledge generated in the day to day and, consequently, giving greater security to the succession processes of the same. It is believed that, given the strategic importance of knowledge for the competitiveness of companies, this article presents significant insights for MCF, as well as for other companies of the automobile industry that share similar contexts to those studied.

Keywords: Knowledge transfer; Succession; Processes.

1 INTRODUÇÃO

De acordo com Durst et al; (2012) a gestão do conhecimento pode ser compreendido como a coleção de processos que tem como objetivo gerir a criação, disseminação e o uso do conhecimento para atingir os objetivos organizacionais. Aliado a esse construto, Vieira e Garcia (2004), complementam que as empresas precisam garantir ações que permitam a geração de compromissos, situações, crenças e interações apropriadas para que as informações sejam convertidas em conhecimento e possam circular e atingir um resultado desejado.

Para se compreender a teoria da gestão do conhecimento, é importante elucidar os conceitos de dados, informação e conhecimento, Dessa forma, Boff (2001) indica que dado é a matéria prima para a informação. Já essa última é a organização dos dados em uma estrutura que permite a redução da incerteza e ambiguidade, a partir do momento que gera maior clareza da situação. E o conhecimento é o resultado da interpretação da informação. Algo que é resultado de aprendizagem, de experiências e que podem ser utilizados em várias situações.

Cabe explicitar, também, o conceito de conhecimento tácito e explícito, considerando que são pontos centrais desse estudo. Assim Nonaka e Takeuchi (1997), Szulanki (2000) e Mihalache, Jansen, Bosch e Volberda (2012) apontam que, o conhecimento tácito é o conhecimento subjetivo sob o formato das habilidades, ideias, percepções e experiências inerentes a pessoa e por isso, difícil de ser explicado. Já o conhecimento explícito é o conhecimento fácil de codificar, transferir, utilizar e se apresenta sob o formato de textos, tabelas, diagramas e também podem ser organizados em bases de dados.

Demantova e Longo (2001), Camisón e Forés (2010), Mihalache, Jansen, Bosch e Volberda (2012) Ripollés e Monferrer (2013) argumentam que a transferência de conhecimento e/ou tecnologia pode ser entendida como o processo em que uma empresa ou pessoa passa a dominar um conjunto de conhecimento de uma tecnologia que não possui. E completa que para que haja uma efetiva transferência dessa tecnologia e/ ou conhecimento duas condições básicas precisam ser satisfeitas para que o emissor tenha interesse em transferir o conhecimento e o receptor tenha condições de receber – (capacidade técnica e estrutura organizacional que favoreça).

Camisón e Forés (2010) e Freire (2012) argumentam outro aspecto da maior importância quando se trata da transferência de conhecimentos e dos processos sucessórios que é a memória organizacional. Este autor coloca que para que o conhecimento seja capturado, objetivando construir a memória organizacional, a forma como se dá os processos e ações relacionados à transferência do conhecimento na empresa fazem toda a diferença. Abecker et al. (1998), Pereira (2001) e Zahra e George (2000) indicam que o sistema precisa ser capaz de ajudar as pessoas a lidar com a complexa tarefa de manipular as competências organizacionais de forma a conseguir retê-las, organizá-las e disseminá-las. É sabido que os sistemas de informação lidam bem com o conhecimento explícito, mas são limitados quanto à organização do conhecimento tácito, até por esses estarem envolvidos com interpretação que são de dimensões humana e individual. Por isso, defendem a criação de um sistema com abordagem híbrida, que leve em consideração tanto as o aspecto máquina quanto o aspecto humano.

Dentro dessa mesma proposta, Nonaka e Takeuchi (1997), acrescentam que a conversão do conhecimento pode acontecer através de quatro formas, a saber:

Socialização - conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, ou seja, quando ocorre a transferência do saber através de percepções, ideias, observações e outras formas relacionadas ao contato com o outro;

Externalização - é a conversão do conhecimento tácito em explicito, que ocorre quando se faz possível transformar esse último em linguagem escrita, por exemplo: manuais, gráficos, mapas, slides. Importante garantir a clareza e entendimento ao transformar o conhecimento para que as perdas sejam minimizadas. Esse processo é muito importante para as empresas, pois, ao conseguir transformar o conhecimento tácito em explicito pode replicá-lo em toda a cadeia produtiva.

Combinação – conversão de algum conhecimento explícito do indivíduo que é agregado ao conhecimento explícito da organização. Ocorre através das reuniões, e-mails, conversas informais, ou seja, onde haja troca.

Internalização – Transformação do conhecimento explícito em tácito, o que ocorre quando há uma interpretação do que está disponível em manuais, livros e normas. O conteúdo internalizado pode influenciar os valores e crenças do indivíduo, levando a reformular seu conhecimento tácito.

Essa movimentação do saber que se dá a todo instante, seja acessando um documento, seja se relacionado com o outro, é apontado pelos autores como “espiral do conhecimento”. Seguindo uma ordem para melhor compreender essa espiral tem-se que a partir do momento que o indivíduo internaliza o que está explícito, ele pode gerar um novo conhecimento tácito. Socializando ele fala desse conhecimento, o que permite o registro desse saber de forma explicita e de novo o que está explicito pode ser internalizado. A FIG.1 representa como funciona a espiral do conhecimento.

Figura1- Espiral do conhecimento Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997)

Considerando o estudo em questão, mapear como esses processos ocorrem

dentro da empresa pode colaborar na efetivação dos processos sucessórios das pessoas chave e com isso garantir um diferencial da empresa no mercado.

Somando à questão acima, Borges e Lima (2009), apontam que para um processo sucessório se concretize é necessário que haja aceitabilidade, credibilidade, legitimidade e liderança. Para o autor, a vivência prévia do sucessor nos processos da empresa, colaboram para o processo de aceitabilidade. A partir do momento que o sucessor já começa a participar do planejamento e decisões, as habilidades e competências apresentadas nesse cenário colaboraram para a

construção da credibilidade. Com ambos os pontos conquistados e com o sucessor já aportando direcionamentos e decisões sem a figura do sucessor lhe apoiando,

legitima-se o processo e, por fim, a confiabilidade se dá quando a médio ou longo prazo ocorre a adaptação do sucessor às estratégias e valores da empresa.

Ainda sobre os aspectos inerentes à sucessão, Gonçalves (2000) aponta que

todo o trabalho realizado em uma empresa faz parte de algum processo, sendo o

resultado desse um produto ou serviço. Dessa forma organizou os modelos básicos

de processos em 5 categorias que se apresentam a seguir no quadro que aponta os

modelos básicos de processos.

Quadro1- Modelo básicos de processos

Fonte: Gonçalves, 2000, p.7

Dentro da perspectiva desse estudo, pode-se dizer que os processos

sucessórios se enquadram do modelo atividades coordenadas, portanto não

apresentam uma sequência obrigatória e muito menos um fluxo perceptível. Durst et

al., (2012) nos aponta a necessidade dos processos de sucessão ou transição

serem definidos com antecedência, para permitir que o sucessor receba o

treinamento adequado e os conhecimentos necessários ao negócio. Indica também,

quais os elementos podem influenciar no desenvolvimento da sucessão, entre eles:

o nível de escolaridade, a formação profissional, o nível de envolvimento com a

empresa, as experiências internas e externas, a qualidade do relacionamento com

os agentes envolvidos no processo e o interesse na aquisição do conhecimento a

ser transferido.

Processo Exemplo Caracterís ticas

Fluxo de materia l Processo de fabricação industria l

*inputs e outpus claros

*atividaes discretas

* fluxo observável

*desenvolvimento l inear

*sequência de atividades

Fluxo de trabalhoDesenvolvimento de produto Recrutamento e

Contratação de pessoal

*inicio e fina l claros

*atividades discretas

*sequência de atividades

Serie de etapas

Modernização do parque industria l da empresa

Redesenho de um processo

Aquis ição de um empresa

*caminhos a l ternativos para o

resultado

*nenhum fluxo perceptível

*conexão entre as atividades

Atividades coordenadasDesenvolvimento gerencia l

Neogociação sa laria l

*sem sequência obrigatória

* nenhum fluxo perceptível

Mudança de estadosDivers i ficação de negócios

Mudança cultura l da empresas

*evolução perceptível por meio de

indícios

* fraca conexão entre as atividades

*baixo nível de controle

Investir nos processos de sucessão ou transição de conhecimento dentro das

empresas ganham cada vez mais importância, à medida que as organizações

investem cada vez mais em tecnologias e inovações, provocando mudanças

frequentes em seus processos aumentado assim os conteúdos intelectuais

produzidos. (GONÇALVES, 2000).

Dessa forma, o objetivo desse estudo foi mapear como se dá a transferência

de conhecimento para as pessoas- chave da MCF, pesquisando a literatura,

levantando dados, correlacionado os dados com a teoria.

2 METODOLOGIA

Quanto à natureza, a pesquisa foi do tipo aplicada, considerando que se pretendeu gerar conhecimento para uma aplicação prática no manejo dos processos de transferência do conhecimento e de sucessão da empresa MCF. A MCF é uma empresa fornecedora de peças automotivas, fundada na época de 80 e localizada em Minas Gerais.

Quanto aos objetivos, a investigação foi de natureza exploratória, pelo fato do tema sucessão ser pouco estudado, considerando os contextos de empresas de gestão não familiares e multinacionais e, ainda, descritiva por buscar entender como se dá os processos de transferência de conhecimento e sucessão das pessoas- chave da organização.

Adotou-se uma abordagem mista, ou seja, qualitativa e quantitativa. Para o levantamento dos dados foi aplicado um questionário em 8 colaboradores- chaves da MCF, escolhidos pela diretoria. O questionário continha um quadro onde na vertical foram apresentados 11 conhecimentos estratégicos definidos pela empresa e, na horizontal, três colunas onde o colaborador precisou responder na primeira coluna qual o seu nível de clareza para cada conhecimento estratégico. Para isso, utilizou uma pontuação de 1 a 5 variando de nenhuma informação (1) para totalmente claro (5). Na segunda coluna, os colaboradores precisaram apontar para cada um dos 11 conhecimentos estratégicos, qual o tipo de conhecimento representava na sua percepção cada um dos conhecimentos estratégicos elencados, ou seja, conhecimento tácito, conhecimento explicito ou ambos. Já na terceira coluna, os colaboradores participantes da investigação precisaram nomear quais as ferramentas que a empresa utilizou para transferir cada conhecimento. Para esse último aspecto, foi dado um conjunto de 9 ferramentas para padronizar as respostas e favorecer a tabulação dos dados, sendo essas: reuniões, feedbacks, treinamentos, conversas informais, procedimentos e normas, manuais, exemplo do sucessor, experiências vividas e quadro de informações.

Os dados levantados passaram por um estudo estatístico que permitiu a

realização de correlações e análises.

3 RESULTADOS E DISCUSSÃO

O objetivo dos questionários aplicados aos 8 colaboradores-chave da organização, foi levantar informações que permitissem analisar a pergunta que se propõe esse estudo: Como se dá o processo transferência do conhecimento para as os cargos chaves da empresa, para então entender os processos sucessórios da MCF?

Embora o estudo parta do princípio de que a companhia não tem um plano formal de sucessão para as pessoas- chave dentro das organizações, as sucessões acontecem, as funções estratégicas vez ou outra, se renovam seja porque o colaborador-chave foi promovido a um outro cargo estratégico, seja, porque houve desligamento de alguém.

Considerando esse cenário e a questão norteadora, o questionário buscou investigar como os conhecimentos considerados estratégicos para a organização estão sendo transferidos, qual o nível de clareza destes pela equipe-chave e como o tempo de empresa influencia no processo de transferências de conhecimento e sucessão. Partindo da análise dos dados coletados e relatados a seguir, a empresa poderá, assim, identificar como se encontra os processos de promoção/sucessão nos cargos- chave, o que poderá contribuir para elaboração de um plano formal de sucessão para a mesma.

Primeiramente, o QUADRO 2 - Somatório do nível de clareza da informação aponta o nível de clareza das informações recebidas pelos colaboradores em relação a cada conhecimento estratégico da organização. Esse somatório é o resultado da soma do nível de clareza de cada um dos 8 colaboradores para cada conhecimento. Sendo que quanto maior o somatório maior a clareza.

CONHECIMENTO SOMATÓRIO DO

NIVEL DE CLAREZA

MENOR CLAREZA

POLÍTICA DE TRASNFERÊNCIA DO CONHECIMENTO 21

POLÍTICA COMERCIAL 23 POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS-CHAVE 26 POLÍTICA DE COLABORAÇÃO COM OUTRAS EMPRESAS DO GRUPO 27

POLÍTICA FINANCEIRA 29

POLÍTICA RELACIONAMENTO COM FORNECEDOR 31

POLÍTICA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 31

POLÍTICA DE QUALIDADE 32

PROCEDIMENTOS OPERATIVOS 32

POLÍTICA GERAL DA COMPANHIA 33

OBJETIVOS E METAS PARA SUA FUNÇÃO 34

MAIOR

CLAREZA

Quadro 2 – Somatório do nível de clareza das informações Fonte: Elaborado pela autora, 2016

De acordo com Gonçalves (2000) as empresas são grandes coleções de processos. Considerando que, cada um dos conhecimentos abordados é um processo em particular, pois, envolvem pessoas, procedimentos e tecnologias, pode-se dizer que o processo - Objetivos e Metas é o mais claro para os colaboradores-chave, e o processo, Transferência do Conhecimento, o menos claro. Ainda considerando esse mesmo autor (2000), no QUADRO 1 – Modelos básicos de processo, tem-se a estratificação das características de cada processo de transferência, o que possibilita compreender porque um processo pode ter melhor nível de clareza do que outro. De acordo com as informações do quadro, pode-se

dizer que os três conhecimentos de maior somatório – objetivos e metas para função, política geral da companhia e procedimentos operativos se enquadram no modelo de processo Fluxo de Material, portanto, mais objetivos e com fluxos definidos, o que favorece os melhores níveis de clareza. Já os conhecimentos de menor clareza, política de transferência do conhecimento e política de desenvolvimento das pessoas chave, se enquadram no modelo de processo- Atividades Coordenadas- sem nenhum fluxo e sequência definidos, portanto, com maior dificuldade para assimilação. Nesse último modelo, são incluídos os processos de sucessão dentro das empresas, e como a sucessão está intimamente ligada à transferência do conhecimento, o fato das políticas sobre transferências do conhecimento e desenvolvimento das pessoas- chave estarem pouco claras na MCF seus processos sucessórios podem estar acontecendo com baixo nível de eficácia.

Partindo para análise dos dados referentes às modalidades de transferência do conhecimento, elaborou-se o QUADRO 3 - Predominância da modalidade de transferência do conhecimento, onde se tabulou qual a modalidade predominante de acordo com a avaliação do colaborador que a empresa utiliza para disseminar o conhecimento requerido.

CONHECIMENTO MODALIDADE PREDOMINANTE

POLÍTICA DE TRASNFERÊNCIA DO CONHECIMENTO TÁCITO

POLÍTICA COMERCIAL TACITO POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS-CHAVE TACITO POLÍTICA DE COLABORAÇÃO COM OUTRAS EMPRESAS DO GRUPO TACITO

POLÍTICA FINANCEIRA TANTO TÁCITO QUANTO EXPLÍCITO

POLÍTICA RELACIONAMENTO COM FORNECEDOR TACITO

POLÍTICA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE TANTO TÁCITO QUANTO EXPLÍCITO

POLÍTICA DE QUALIDADE TANTO TÁCITO QUANTO EXPLÍCITO

PROCEDIMENTOS OPERATIVOS TANTO TÁCITO QUANTO EXPLÍCITO

POLÍTICA GERAL DA COMPANHIA TANTO TÁCITO QUANTO EXPLÍCITO

OBJETIVOS E METAS PARA SUA FUNÇÃO TANTO TÁCITO QUANTO EXPLÍCITO

Quadro 3 – Predominância da modalidade de transferência do conhecimento Fonte: Elaborada pela autora, 2016

O que se observa é que a modalidade tácita para transferência do conhecimento aparece 100% das vezes, sendo que em 5 (cinco) dos conhecimentos pesquisados somente a modalidade tácita foi predominante. Considerando que a ordem dos conhecimentos é a mesma do quadro 2, mais um vez a política de transferência de conhecimento e desenvolvimento das pessoas chave, base dos processo de sucessão, fica comprometida, pois, são dependentes da modalidade tácita para serem transferidas. Esse achado encontra respaldo nas colocações de Szulanski (1996,2000) e de Silva (2004) quando este autor expõe que o conhecimento tácito é uma modalidade subjetiva, que se manifestam através de

ideias, percepções e experiências inerentes a pessoa e por isso, difícil de ser explicado. Já a modalidade explícita, se configura como algo mais fácil de codificar, transferir e utilizar, pois, apresentam-se sob o formato de textos, tabelas, diagramas e também podem ser organizados em bases de dados.

Os dados do GRÁF.1 – Percentual de clareza das informações e do GRÁF. 2- Percentual de modalidade de transferência permitem levantar considerações importantes sobre a influência da modalidade tácita nos processo da MCF.

Gráfico1 – Percentual de clareza das informações Fonte: Elaboradora pela autora, 2016

Gráfico 2 – Percentual de utilização de modalidade de transferência do conhecimento Fonte: Elaboradora pela autora, 2016

Os resultados apontaram que de 55% das informações disseminadas na MCF sobre os conhecimentos estratégicos da organização são claras, sendo 28% de clareza satisfatória e 27% totalmente claras. Porém, merece destaque o fato de 45% do que se é informado ou tem uma clareza mediana ou é pouco claro ou não se tem nenhuma informação. Essa dificuldade em absorver as informações com clareza pode estar relacionado com os percentuais apresentados no gráfico 2 . O percentual de 42% de predominância da modalidade tácita pode estar afetando o nível de clareza das informações passadas, partindo dos pressupostos de Szulanski (1996,2000) e de Silva (2004) que tácito é algo subjetivo, do universo das ideias e

percepções, e difícil explicação, portanto, pouco padronizado e carregado de valores de crenças dependente do humano.

Além disso, Spender (2000), Vieira e Garcia (2004) e Szulanski (1996,2000) também afirmam que conhecimento é algo fluído e de difícil definição, o que só reforça o fato que quanto menos clareza se obtiver no que for passado mais difícil será a conversão do conhecimento de forma a atender os objetivos da organização. Para um processo de sucessão, o fato da transferência de conhecimento se pautar apenas na modalidade tácita, coloca em risco a garantia da retenção do saber, principalmente, se o sucessor ocupar o cargo de alguém que foi desligado ou se desligou da empresa. Ou ainda, para quem inicia no novo cargo, parte do aprendizado fica à mercê do interesse e disponibilidade do sucedido ou de outras pessoas da organização.

No levantamento dos dados, foi solicitado aos participantes que indicassem quais as ferramentas utilizadas pela MCF para transferir os conhecimentos estratégicos, o resultado está indicado no GRÁF.3. – Percentual de utilização das ferramentas para transferir o conhecimento.

Gráfico 3 – Percentual de utilização das ferramentas para passar o conhecimento Fonte: Elaborado pela autora, 2016

O resultado indica que os dois maiores percentuais são 77% reuniões e 50% conversas informais são ferramentas predominantemente utilizadas na modalidade tácita. Sob esse enfoque, Nonaka e Takeuchi (1997) em sua espiral do conhecimento, apontam a modalidade socialização como uma das formas de conversão do conhecimento. Nessa modalidade, há uma conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito e as ferramentas predominantes na MCF indicam que a socialização é principal modalidade de conversão do conhecimento.

Sob uma perspectiva de correlação estatística entre duas variáveis, foi possível gerar QUADRO 4 – Correlação entre duas variáveis: somatório da clareza de informações e somatório de ferramentas utilizadas para transferência do conhecimento.

CONHECIMENTO SOMATÓRIO

CLAREZA

SOMATÓRIO DAS

FERRAMENTAS

NÍVEL DE CORRELAÇÃO

POLÍTICA DE TRASNFERÊNCIA DO CONHECIMENTO 21 24

POLÍTICA COMERCIAL 23 16 POLÍTICA DE DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS-CHAVE 26 21 POLÍTICA DE COLABORAÇÃO COM OUTRAS EMPRESAS DO GRUPO 27 23

POLÍTICA FINANCEIRA 29 18

POLÍTICA RELACIONAMENTO COM FORNECEDOR 31 21 0,62

POLÍTICA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE 31 24

POLÍTICA DE QUALIDADE 32 31

PROCEDIMENTOS OPERATIVOS 32 37

POLÍTICA GERAL DA COMPANHIA 33 27

OBJETIVOS E METAS PARA SUA FUNÇÃO 34 33

Quadro 4 – Correlação entre duas variáveis: somatório da clareza e somatória de ferramentas utilizadas para transferência do conhecimento.

Fonte: Elaborado pela autora 2016

Conforme se pode constatar, a correlação (r) encontrada foi de 0,62, portanto as variáveis apresentam uma correlação linear moderada positiva, pois, encontram-se entre o intervalo de 0,3 ≤ r < 0,7. Isto implica que a clareza está intimamente ligada com a riqueza/ quantidade de ferramentas utilizadas para disseminar as informações.

Através do questionário foram oferecidos 9 (nove) tipos de ferramentas para transmissão do conhecimento que estão elencadas no GRÁF. 3. Essas ferramentas mesclam tanto ferramentas de características tácitas quanto de características explícitas. Dessa maneira, sob a perspectiva da teoria da memória organizacional, quanto maior a somatória de ferramentas pode-se dizer que, mais o colaborador esteve exposto a um sistema híbrido, ou seja, em contato tanto com conhecimentos tácitos quanto explícitos e, por isso, a clareza de informações se deu de uma forma mais eficaz (ABERCKER,1998; PEREIRA,2001; SZULANSKI, 1996, 2000; CAMISÓN e FÓRES, 2010).

Por outro lado, ao partir para uma análise mais individual de como se dá a performance da cada colaborador-chave no processo de aquisição dos conhecimentos estratégicos da empresa, foi possível elaborar o QUADRO 5 - Performance por Participante.

SOMATÓRIA NÍVEL DE CLAREZA

PREDOMINÂNCIA DE MODALIDADE PARA TRANSFERÊNCIA DE

CONHECIMENTO

SOMATÓRIO DE FERRAMENTAS

QUE A EMPRESA

UTILIZA

TEMPO DE EMPRESA

NÍIVEL DE CORRELAÇÃO

SUJEITO

sujeito 8 50 TÁCITO E EXPLÍCITO 22 20 anos

sujeito 6 42 TÁCITO E EXPLÍCITO 47 12 anos

sujeito 3 41 TÁCITO E EXPLÍCITO 31 19 anos

sujeito 1 40 TÁCITO E EXPLÍCITO 58 5 anos

0,06

sujeito 5 37 TÁCITO 30 5 anos

sujeito 7 37 TÁCITO 35 2 anos

sujeito 2 30 TÁCITO E EXPLÍCITO 27 19 anos

sujeito 4 30 TÁCITO 22 7anos

Quadro 5 - Performance por participante Fonte: Elaborado pela autora, 2016

Invertendo o cenário de coletivo para individual, agora apontado a variável tempo de empresa, a correlação entre os somatórios nível de clareza e ferramentas, reduz para (r) = 0,06, indicando uma correlação linear fraca positiva. Esse resultado mostra que, no caso estudado, há uma relação entre tempo de empresa e nível de clareza, mas não há uma correlação consistente com a somatória de ferramentas utilizadas e o nível de clareza.

Boff (2001) comenta que a cultura organizacional se bem internalizada favorece a transferência de conhecimento e, nesse aspecto, pode-se observar que os maiores níveis de clareza se deram, com exceção do sujeito 2, para todos os sujeitos com maior tempo de empresa, possivelmente, porque a cultura já deve estar internalizada em cada um pelas experiências já vividas e pelo envolvimento com a gestão por todo esse tempo.

Introduzindo novas variáveis para o contexto individual foi possível elaborar o QUADRO 6 – Performance por Participante B, onde o número de sucessões sofridas, o nível de escolaridade e a função exercida proporcionaram uma melhor análise dos processos de sucessão.

SUJEITO

SOMATÓRIO

NÍVEL DE CLAREZA

PREDOMINÂNCIA DE MODALIDADE

PARA TRANSFERÊNCIA

DE CONHECIMENTO

NÚMERO DE

SUCESSORES DE CARREIRA

NA EMPR

TIPO DE

EMPRESA

FUNÇÃO

ESCOLARIDADE

sujeito 8 50 TÀCITO E

EXPLÍCITO 6 20 anos gerente

industrial SUP.

COMPLETO

sujeito 6 42 TÁCITO E

EXPLÍCITO 2 12 anos

supervisor de

segurança SUP. INCOM.

sujeito 3 41 TÁCITO E

EXPLÍCITO 3 19 anos

supervisor administra-

tivo SUP.

COMPLETO

sujeito 1 40 TÁCITO E

EXPLÍCITO 1 5 anos supervisor

da qualidade SUP.

COMPLETO

sujeito 5 37 TÁCITO 3 5 anos gerente técnico

SUP. COMPLETO

sujeito 7 37 TÁCITO 1 2 anos supervisor de logistica

SUP. COMPLETO

sujeito 2 30 TÁCITO E

EXPLÍCITO 3 19 anos

supervisor da

automação SUP. INCOM.

sujeito 4 30 TÁCITO 1 7anos supervisor comercial

SUP. COMPLETO

Quadro 6 - Performance por participante B Fonte: Elaborado pela autora, 2016

O que se percebe é que os 3 primeiros sujeitos com mais tempo de empresa, também já passaram por 2 ou mais sucessões e tem os melhores percentuais de níveis de clareza dos conhecimentos estratégicos. Corrobora com esse resultado os estudos sobre sucessões de Durst et al., (2012) que apontam que os elementos como, formação profissional, nível de envolvimento com a empresa, experiências externa e internas vividas, qualidade do relacionamento com os agentes envolvidos e o interesse na aquisição do conhecimento, influenciam diretamente o processo de aquisição de conhecimento nas sucessões e isso pode então estar sendo comprovado nos resultados acima.

Ainda sobre os resultados do QUADRO 6 - os sujeitos 2,3,6 e 8 possuem mais de 10 anos de empresa, e segundo Borges e Lima (2009) para que um processo sucessório se concretize é necessário que haja aceitabilidade, credibilidade, legitimidade e liderança. E essas competências só são adquiridas ao longo do tempo, à medida que os colaboradores participam do planejamento e decisões da empresa, que tem a liberdade de agir de forma autônoma e que conseguem perceber com clareza a visão e missão da organização. E com exceção do sujeito 2, os demais, 3,6 e 8 são os que apresentam os maiores níveis de clareza em relação aos conhecimentos estratégicos.

Apesar da MCF não ter um plano sucessório estabelecido formalmente, aqui se percebe que ele compõe os processos da empresa e que a eficácia do mesmo se mostra dependentes do tempo de casa do colaborador chave, já que como já foi observado, a transferência de conhecimento é, caracteristicamente tácita, portanto, subjetiva e de difícil mensuração.

Para finalizar, foi solicitado aos participantes que apontassem qual a importância das ferramentas na transferência do conhecimento. O resultado gerou o QUADRO 7 – Ordem de importância das ferramentas para transferência do conhecimento.

ORDEM DE IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS PARA TRANSFERÊNCIA DO

CONHECIMENTO

NÚMERO DA FERRAMENTA

FERRAMENTA

1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º 1 REUNIÕES

sujeito 1 7 8 5 9 3 2 4 1 6 2 FEEDBACKS

sujeito 2 5 6 9 7 8 1 3 2 4 3 CONVERSAS INFORMAIS

sujeito 3 1 5 8 6 7 3 2 9 4 4 EXEMPLOS DO SUCESSOR

sujeito 4 6 7 8 2 4 5 9 1 3 5

EXPERIENCIAS VIVIDAS NA ORGANIZAÇÃO

sujeito 5 4 5 9 8 7 6 1 2 3 6 TREINAMENTOS

sujeito 6 6 7 1 2 4 8 9 5 3 7 PROCEDIMENTOS E NORMAS

sujeito 7 7 8 6 9 1 2 5 4 3 8 MANUAIS

sujeito 8 4 2 7 8 6 9 5 1 3 9 QUADROS DE IINFORMAÇÃO

Quadro 7 – Ordem de importância das ferramentas para transferência do conhecimento Fonte: Elaborado pela autora, 20160

Os dados apontam que, na opinião dos participantes as ferramentas: treinamento (6), procedimentos e normas (7) e manuais (8), são as mais indicadas para transferência do conhecimento. Porém, conforme GRÁF. 3, o que se pode constatar foi que reuniões (1) e conversas informais (3) são as mais utilizadas pelas MCF. Paradoxalmente, essas ferramentas foram apontadas na maioria dos casos como as últimas no ranking de importância como pode-se ver na cor rosa no quadro acima. Esse aspecto coaduna com análises anteriores que apontam que, das quatro formas de conversão de conhecimento apontadas por Nonaka e Takeuchi (1997) na espiral do conhecimento, a socialização é a de maior presente no dia a dia da MCF. Como nessa modalidade há uma conversão de conhecimento tácito em novo conhecimento tácito, poucos são os recursos utilizados no processo.

Dessa forma, a interação face a face é, assim, a base significativa da transferência e se comparando com interações onde são utilizados recursos escritos ou tecnológicos, pode-se dizer que a socialização é um caminho mais fácil, porém, menos tangível no processo de aquisição do conhecimento. Além disso, a socialização abre margem para entendimentos ambíguos a respeito de um mesmo conteúdo, pois, levam em consideração os valores e as crenças de cada sujeito.

Nesse escopo, merece destaque a abordagem de Szulanski (2000) e Boff (2001) de que as empresas precisam ter mecanismos que garantam a gestão do conhecimento, entre eles, tecnologia, infraestrutura e manutenção, sendo que esse último aponta para necessidade de revisão continua do que está sendo gerado. Todavia, quando se desenvolvem mecanismos pautados, especialmente, na socialização pode-se entender que tal gestão pode ser indicada como frágil e dependente dos sujeitos que o detêm. E, portanto, concentram a memória e a retenção do conhecimento em bases tácitas e pouco formalizadas.

Desta forma, garantir que os conhecimentos transferidos nos processos de as sucessões da MCF sejam eficazes, se torna mais complexo e distante. Os próprios colaboradores chave apontam para a necessidade do uso de ferramentas mais

explícitas, tais como, treinamento, manuais, procedimentos e normas como as principais formas de disseminação do conhecimento. Ademais, Demantova e Longo (2001), discorrem que para gerir o conhecimento em uma organização são necessárias práticas gerenciais que permitam a conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito para assim, favorecer não só uma gestão do conhecimento efetiva, como também, garantir que os conhecimentos estratégicos sejam resguardados nos processos de sucessão. Constata-se, pois, uma preocupação para que o conhecimento seja transferido e retido de forma mais robusta e concreta por parte da MCF.

4 CONCLUSÃO

Pela análise dos dados conclui-se que, a MCF não dispõe de um plano sucessório estabelecido formalmente e, portanto a sua eficácia fica na dependência do tempo de casa dos colaboradores chave, já que as transferências de conhecimento na empresa se mostraram, caracteristicamente de natureza tácita, e, dessa maneira, subjetiva e de difícil mensuração.

Entre os diversos conhecimentos estratégicos investigados, a política de transferência do conhecimento e a política de desenvolvimentos das pessoas chave foram evidenciadas como as menos claras, o que pode estar influenciar negativamente nos processos de sucessão da empresa, já que, independentemente, da existência de um plano formal de sucessão, estas e tem acontecido, Afinal, dos 8 sujeitos pesquisados, 6 destes já passaram por mais de duas experiências de sucessão na organização, em menos de 10 anos.

Apesar de a MCF contar com ferramentas importantes para o processo de transferência de conhecimento e, em consequência, para os processos de sucessão, como por exemplo, treinamentos, manuais e procedimentos e feedbacks, na prática essas, ainda são pouco planejadas, coordenadas e executadas na rotina diária da empresa. O que se observou é que os conhecimentos mais operacionais, como política da qualidade e procedimentos operacionais, são os que os colaboradores utilizam de uma maior variedade de ferramentas, tanto tácitas quanto explícitas, o que favorecem a transferência do conhecimento. No entanto, esse dado pode apontar que a MCF direciona mais esforços para o saber operacional em detrimento dos saberes mais estratégicos e globais, o que parece permear ao comportamento da empresa diante do próprio risco da ausência de um plano de sucessão para as pessoas chave.

Considerando que o mercado vem exigindo melhorias constantes nos processos, na introdução de novas tecnologias e inovação nas formas de gerir os negócios, a MCF precisa buscar profissionalizar seus processos internos, explorando ao máximo as quatro formas de conversão de conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchu (1997), pois assim, poderá garantir que o conhecimento seja retido e mantido na memória organizacional e, por conseguinte, fortalecer os seus processos de sucessão e, finalmente, o posicionamento da empresa diante dos seus clientes e fornecedores.

Ao final desse artigo espera-se que o mesmo possa poder servir de reflexão a respeito da fragilidade dos processos sucessórios considerando os mecanismos utilizados para a transferência do conhecimento e as apreensões derivadas desses. E, ainda, contribuir para que a empresa – objeto de estudo- como também outras possam desenvolver processos que favoreçam a armazenagem do conhecimento e

a proteção do mesmo ao longo dos processos sucessórios. Dessa maneira, merece destaque a importância desse estudo ao tratar de uma temática tão significativa para as organizações e que demanda, ainda, muito esforço e amadurecimento por parte das mesmas.

REFERÊNCIAS

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