Gestão do Conhecimento nas Organizações: o caso do

UNIVERSIDADE DA BEIRA INTERIOR

Departamento de Gesto e Economia

Gesto do Conhecimento nas Organizaes: O Caso do Departamento de Informtica da UBI

Joel Jos Puga Coelho Rodrigues

Dissertao submetida Universidade da Beira Interior como requisito parcial para a obteno do grau de

Mestre em Gesto

Covilh

2001

ii

Dissertao realizada sob a orientao da

Professora Doutora Maria Joaquina Barrulas,

Investigadora do Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial e

Professora Convidada da Universidade da Beira Interior.

iii

Para a Celina e a Catarina.

iv

Agradecimentos

Ao concluir esta dissertao no posso deixar de expressar uma palavra de

agradecimento a todos aqueles que, ou com o seu incentivo amigo, ou com teis

sugestes e observaes contriburam para a sua realizao.

Em primeiro lugar, quero agradecer minha orientadora, Professora Doutora Maria Joaquina Barrulas, pela sua grande disponibilidade, orientaes e crticas construtivas e pelo empenho e estmulo demonstrados durante a elaborao desta investigao. Admiro o profissionalismo com que acompanhou as vrias etapas da sua execuo.

Aos meus colegas, docentes do Departamento de Informtica da Universidade da Beira Interior, pela sua colaborao no preenchimento dos questionrios e pelo interesse demonstrado no estudo. Em particular, quero agradecer ao Professor Doutor Mrio Marques Freire, pelo seu apoio e parecer relativos s tecnologias de apoio gesto do conhecimento e ao Sistema de Gesto do Conhecimento proposto.

No poderia tambm deixar de expressar a minha gratido instituio Universidade da Beira Interior por me ter facultado a frequncia deste Curso de Mestrado do Departamento de Gesto e Economia, bem como aos mestrandos, pelo esprito de entreajuda, pelo excelente ambiente criado nas aulas, para o qual contribuiu tambm o perfil humano e cientfico dos professores nas diversas disciplinas.

Ao meu amigo, Dr. Pedro das Neves, da Global Change Consultores Internacionais Associados, pelo seu apoio e colaborao na obteno de documentao.

Aos meus amigos, pelo seu apoio e amizade, em particular Dr. Pilar Villoria e ao Dr. Jess Gonzlez pela sua colaborao na realizao da encadernao do documento, ao Dr. Rui Faria pela traduo do resumo em lngua alem, e ao Dr. Paulo Pinheiro e ao Dr. Ricardo Rodrigues pelas sugestes oportunas.

Aos amigos da CVX-P, pelo seu estmulo e amizade, em especial, Dr. Isabel Fael pelas suas sugestes e observaes relativas redaco do texto.

Uma ltima palavra para os que me so mais prximos. Quero agradecer minha famlia, de um modo especial minha esposa, pelo seu apoio, carinho e compreenso pelas muitas horas que esta investigao tambm lhe retirou, sem os quais este trabalho no teria sido possvel.

v

Resumo

Nesta dissertao estuda-se o tema gesto do conhecimento nas organizaes e

abordam-se as tecnologias de suporte, apresentando-se sistemas que ilustram a sua

aplicao.

A presente investigao estuda o processo de gerao, transmisso e partilha de

conhecimento no contexto do Departamento de Informtica da Universidade da Beira

Interior. Em paralelo, prope-se um Modelo de Gesto do Conhecimento que facilite a

interaco entre as pessoas, armazene e favorea a partilha de informao e

conhecimento no Departamento.

No modelo proposto, consideram-se dois nveis: o nvel organizacional e o nvel

aplicacional/tecnolgico. Ao nvel organizacional so abordados os aspectos que devem

ser considerados para implementar um processo de gesto do conhecimento no

Departamento. Ao nvel aplicacional desenvolvido um Sistema de Gesto do

Conhecimento integrado na intranet do Departamento, suportado em tecnologias que

facilitam o armazenamento e a partilha de informao e conhecimento e que inclui,

nomeadamente, documentao cientfica e administrativa, fora de discusso e

melhores prticas. O sistema serve de suporte ao modelo em termos organizacionais.

Como abordagem metodolgica adequada para o desenvolvimento deste

trabalho, foi escolhido um estudo de caso explicativo e interpretativo, recorrendo-se

triangulao de mtodos, atravs da administrao de um questionrio, da observao

participante e da anlise documental, para caracterizar os docentes e o prprio

Departamento.

vi

Abstract

In this dissertation, the theme knowledge management in organizations is

studied and supporting technologies are discussed along with the presentation of

systems that illustrate their application.

The research carried out studies the process of generation, transmittal and

sharing of knowledge in the context of the Department of Computer Science of the

University of Beira Interior. In parallel, a model of knowledge management is proposed,

that will facilitate interaction between people, store and promote information and

knowledge sharing in the department.

In the proposed model, two levels are considered: the organizational level and

the application/technological level. At the organizational level, are studied the aspects

that should be considered to implement a knowledge management processes in the

Department. At the application level, a Knowledge Management System is developed

that is integrated in the departments intranet and supported by technologies that

facilitate the storage and sharing of information and knowledge that include scientific

and administrative documentation, discussion fora and best practice. The system

serves as a support for the model in terms of organization.

As an adequate methodological approach for the development of this work, a

study of an explicative and interpretative case was chosen, resorting to the triangulation

of methods, through the use of a questionnaire, participating observation and

documental analysis, in order to characterize the teaching staff and the department itself.

vii

Resumen

En este estudio se desarrolla el tema Gestin del Conocimiento en las

Organizaciones y se abordan las tecnologias de soporte, presentandose sistemas que

ilustran su aplicacin.

La presente investigacin estudia el proceso de generacin, transmisin y puesta

en comn del conocimiento en el Departamento de Informtica de la Universidad de la

Beira Interior. Al mismo tiempo, se propone un modelo de gestin del conocimiento

que facilite la interaccin entre las personas, almacene y favorezca la participacin de la

informacin y del conocimiento en el Departamento.

En el modelo propuesto, se consideran dos niveles: el nivel organizativo y el

nivel tecnolgico-aplicado. En el nivel organizativo se abordan los aspectos que deben

ser considerados para implementar un proceso de gestin en el Departamento. En el

nivel tecnolgico-aplicado se desarrolla un sistema de gestin del conocimiento

integrado en la intranet del Departamento, basado en tecnologias que facilitan el

almacenamiento y la puesta en comn de la informacion y del conocimiento, que

incluye documentacin cientifica y administrativa, forum de discusin y sesiones

prcticas mejoradas. El sistema sirve de soporte al modelo desde el punto de vista

organizativo.

Como abordage metodolgico apropiado para el desarrollo de este trabajo, se

escoge el estudio de un caso explicativo e interpretativo, utilizando la triangulacin de

mtodos, a travs de la elaboracin de un cuestionario, de la observacin participativa y

del anlisis documental, para caracterizar los docentes y el propio Departamento.

viii

Rsum

Dans cette dissertation on tudie le thme la gestion de la connaissance dans les

organisations et on y aborde les technologies de support, en prsentant des systmes qui

illustrent leur application.

La prsente investigation tudie le procd de gnration, transmission et

partage de la connaissance dans le contexte du Dpartement dInformatique de

lUniversit de la Beira Interior. Paralllement, on propose un Modle de Gestion de la

Connaissance qui facilite linteraction entre les personnes, stocke et favorise le partage

de linformation et de la connaissance dans le Dpartement.

Dans le modle propos, on considre deux niveaux: le niveau organisationel et

le niveau applicationnel/technologique. Au niveau organisationnel on aborde les aspects

qui doivent tre considrs pour implmenter un procd de gestion de la connaissence

dans le Dpartement. Au niveau applicationnel, on dveloppe un Systme de Gestion de

la Connaissance intgr dans lintranet du Dpartement, support par des technologies

qui facilitent le stockage et le partage dinformation et de connaissance et qui inclut,

notamment, de la documentation scientifique et administrative, des fora de discussion et

de meilleures pratiques. Le systme sert de support au modle en termes

organisationnels.

Comme approche methodologique adquate au dveloppement de ce travail, on

a choisi une tude de cas explicative et interprtative, en recourant la triangulation des

mthodes, travers ladministration dun questionnaire, de lobservation participante et

de lanalyse documentale, pour caractriser les professeurs aussi bien que le

Dpartement.

ix

Zusammenfassung

In dieser Doktorarbeit ergrnde ich das Thema Wissensmanagment in

Organisationen und die untersttzenden Techniken (Technologien), aufzeigend an

Systemen, an denen man die Verwendung betrachten kann.

Die derzeitige Untersuchung behandelt die Entwicklung des Entstehens, der

Vermittlung und der Verteilung von Wissen im Rahmen des Fachbereichs der

Informatik der Universitt Beira Interior. Gleichzeitig wird ein Modell des

Wissenmanagments vorgeschlagen, welches die interpersonelle Interaktion erleichtert,

in dem Wissen und Information bereitgestellt und die Verteilung dieser vereinfacht

wird.

Im vorgeschlagen Modell werden zwei Phasen betrachtet: Die Phase der

Organisation und die Phase der Anwendung. In der Phase der Organisation werden die

Aspekte angesprochen, die fr die Implementation eines solchen Wissenmanagments im

Fachbereich, relevant sind. In der Phase der Anwendung wird ein System des

Wissensmanagment entwickelt, welches im Intranet des Fachbereichs integriert wird,

und durch Technologien untersttzt wird, die die Bereitstellung, Verteilung und

Aufnahme vereinfachen. Zustzlich enthlt dieses System wissenschaftliche und

administrative Dokumentationen, Diskussionsforen und Methoden, die zur

Beschleunigung von Arbeitsprozessen beisteuern. Das System funktioniert nach den

Prinzipien dieses Modells auf der Ebene der Organisation.

Um eine angepasste methodische Betrachtungsweise ber die Entwicklung

dieser Arbeit zu erhalten, wurde ein verdeutlichendes und interpretierbares Fallbeispiel

gewhlt, welches auf die folgenden drei miteinander verbundenen Methoden

zurckgreift, Verteilung von Fragebgen, Betrachtung mit gleichzeitiger Teilnahme und

die Dokumenten-Analyse, welche eine Charakterisierung der Dozenten und damit des

eigentlichen Fachbereich mglich macht.

x

ndice de Quadros

Quadro I Evoluo das Funes de Gesto de Recursos..............................................11

Quadro II Tipos de Conhecimento ...............................................................................15

Quadro III Dois Tipos de Conhecimento .....................................................................16

Quadro IV Exemplos de Repositrios de Conhecimento.............................................46

Quadro V Situaes Relevantes para Diferentes Estratgias de Investigao .............71

Quadro VI Distribuio dos Docentes por Categoria...................................................85

Quadro VII N. de Docentes por Grau Acadmico ......................................................86

Quadro VIII Disciplinas Leccionadas pelos Docentes .................................................87

Quadro IX Sntese de Conhecimento ...........................................................................95

xi

ndice de Figuras

Figura 1 Palavra Chave Knowledge Management na Base de Dados

ABI/INFORM, 1988-1998 ..............................................................................2

Figura 2 Hierarquia do Conhecimento ...........................................................................7

Figura 3 Estgios de Desenvolvimento do Conceito de Gesto da Informao.............9

Figura 4 Quatro Modos de Converso do Conhecimento ............................................17

Figura 5 Espiral de Conhecimento ...............................................................................19

Figura 6 Categorias do Capital Intelectual ...................................................................25

Figura 7 Modelo de Capital Intelectual ........................................................................26

Figura 8 Nveis de Participao nas Comunidades de Prtica .....................................30

Figura 9 Ciclo dos Processos do Conhecimento ..........................................................36

Figura 10 Tecnologia na Cadeia de Valor do Conhecimento.......................................38

Figura 11 Tecnologias de Apoio Gesto do Conhecimento .......................................40

Figura 12 Capital Intelectual do DI ..........................................................................94

Figura 13 Proposta de Modelo de Gesto do Conhecimento .......................................96

Figura 14 Arquitectura dum Modelo de Gesto do Conhecimento............................102

Figura 15 Arquitectura do Sistema de Gesto do Conhecimento para o DI/UBI.......103

Figura 16 Diagrama de Blocos do SGC .....................................................................108

Figura 17 Estrutura do Sistema ..................................................................................111

Figura 18 Sistema de Segurana da Intranet ..............................................................121

xii

ndice Geral

RESUMO......................................................................................................................... v

NDICE DE QUADROS ................................................................................................ x

NDICE DE FIGURAS ................................................................................................. xi

NDICE GERAL .......................................................................................................... xii

SIGLAS UTILIZADAS............................................................................................... xiv

1. INTRODUO ...................................................................................................... 1

1.1 OBJECTIVO DA INVESTIGAO .......................................................................... 4

1.2 ESTRUTURA DA DISSERTAO .......................................................................... 4

2. REVISO DA LITERATURA ............................................................................. 6

2.1 INTRODUO..................................................................................................... 6

2.2 GESTO DA INFORMAO ................................................................................. 8

2.3 GESTO DO CONHECIMENTO ........................................................................... 13

2.3.1 Conhecimento ......................................................................................... 13

2.3.2 Tipos de Conhecimento .......................................................................... 14

2.3.3 O Conhecimento como Recurso das Organizaes................................ 20

2.3.4 Capital Intelectual .................................................................................. 24

2.3.5 Comunidades de Prtica ........................................................................ 27

3. TECNOLOGIAS DE APOIO GESTO DO CONHECIMENTO.............. 33

3.1 FERRAMENTAS DE SUPORTE AO PROCESSO GC ............................................... 33

3.1.1 Criar Conhecimento ............................................................................... 39

3.1.2 Descobrir Conhecimento........................................................................ 42

3.1.3 Armazenar Conhecimento ...................................................................... 45

3.1.4 Recuperar Informao............................................................................ 51

3.1.5 Aplicar/Utilizar o Conhecimento ........................................................... 54

3.2 TECNOLOGIAS DE TRABALHO COOPERATIVO .................................................. 55

3.3 SEGURANA .................................................................................................... 64

xiii

4. METODOLOGIA................................................................................................. 69

4.1 INTRODUO................................................................................................... 69

4.2 DESENHO DO ESTUDO...................................................................................... 72

4.2.1 Protocolo do Estudo de Caso ................................................................. 73

4.3 RECOLHA DE DADOS ....................................................................................... 74

4.3.1 Administrao de Questionrio aos Docentes ....................................... 76

4.3.2 Observao e Anlise Documental......................................................... 77

5. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ................................................ 79

5.1 DESCRIO DO CASO ...................................................................................... 79

5.1.1 Estruturas de Apoio ao Ensino............................................................... 81

5.1.2 Infra-estrutura Tecnolgica do DI ......................................................... 83

5.1.3 Circulao da Informao no DI ........................................................... 84

5.2 CARACTERIZAO DOS DOCENTES.................................................................. 85

5.2.1 Apresentao e Anlise dos Dados do Questionrio ............................. 85

5.2.2 Dados recolhidos atravs da Observao e Anlise Documental ......... 92

6. MODELO DE GESTO DO CONHECIMENTO PARA O DI/UBI.............. 93

6.1 INTRODUO................................................................................................... 93

6.2 NVEL ORGANIZACIONAL ................................................................................ 97

6.2.1 Gerir a Informao................................................................................. 97

6.2.2 Criar um Ambiente Favorvel Partilha de Conhecimento................ 100

6.3 NVEL TECNOLGICO/APLICACIONAL ........................................................... 101

6.3.1 Arquitectura do Sistema de Gesto do Conhecimento ......................... 102

6.3.2 Ferramentas de Suporte ao SGC.......................................................... 105

6.3.3 Estrutura do SGC ................................................................................. 108

7. CONCLUSES................................................................................................... 123

7.1 SUGESTES PARA TRABALHO FUTURO .......................................................... 124

REFERNCIAS ......................................................................................................... 126

ANEXOS ..................................................................................................................... 139

xiv

Siglas utilizadas

CI Capital Intelectual

DI Departamento de Informtica

GC Gesto do Conhecimento

HW Hardware

IA Inteligncia Artificial

I&D Investigao e Desenvolvimento

SGC Sistema de Gesto do Conhecimento

s.d. sem data

SW Software

UBI Universidade da Beira Interior

USA (United States of America) Estados Unidos da Amrica

WEB Abreviatura de WWW World Wide Web

Introduo 1

1. Introduo

A Gesto do Conhecimento tem vindo a impor-se como rea de estudo em

vrios domnios e a ganhar o seu espao, particularmente na ltima dcada, surgindo da

tomada de conscincia da necessidade de valorizar os recursos intangveis das

organizaes. Como dizia Drucker, j em 1993, hoje vive-se na sociedade do

conhecimento. j abundante a literatura sobre o tema, incluindo teses de Mestrado e

Doutoramento de vrias universidades, como a University of Wisconsin Madison

(Olscheske, 1999), a Walden University (Thompsen, 1999), a University of Southern

California (Kalman, 1999) e a University of Western Ontario (Bontis, 1999), por

exemplo, o que atesta a sua relevncia e interesse do tpico para estudantes e

investigadores.

Tambm no ensino so ministrados cursos de ps-graduao ligados gesto do

conhecimento, nomeadamente, em universidades americanas, inglesas e australianas,

como so exemplo, a California State University Dominguez Hills (Shaw, 1999), a

George Washington University (George Washington University, 2001), a University of

Notthingham (University of Notthingham, 2001), a University of Luton (University of

Luton, 2001), University of Central England in Birmingham (UCE, 2001) e a University

of Technology Sydney (UTS, 2001).

A abundante referncia ao tpico por parte de empresas de interveno nas

organizaes (sobretudo, empresas de consultoria), atesta a importncia que elas

conferem a este tema, como factor de competitividade para as empresas.

Reflectindo sobre a sociedade do conhecimento, Amidon (1995), aponta como

fundamento para o sucesso das organizaes o potencial humano que constituir o

verdadeiro diferencial competitivo, numa sociedade tecnologicamente muito evoluda

e que, necessariamente, ter de apostar em redes de contacto cooperativo.

Em termos empresariais, Skyrme e Amidon (1997) defendem que hoje, o

enfoque no conhecimento tem iluminado a importncia de ver os intangveis como

activos que podem ser desenvolvidos e usados para criar valor empresarial.

Numa economia onde a nica certeza a incerteza, a nica fonte segura da

vantagem competitiva1 durvel conhecimento (Nonaka, 1991, p. 96). Nesta linha de 1 Vantagem competitiva um dos quatro componentes em que Ansoff (1965) considera que assenta a

estratgia de uma empresa (a par do conjunto de produtos e mercado, vector de crescimento e sinergia).

Introduo 2

pensamento, considera-se que o grande bem a cuidar, a valorizar e no qual sero

efectuados avultados investimentos e concentradas energias por parte das organizaes,

no sculo XXI, ser, necessariamente, o conhecimento.

O aumento do grau de importncia da gesto do conhecimento advm da

convergncia e evoluo natural de diversos factores (Wiig, 2000). Para este autor, a

gesto do conhecimento no , hoje, uma alternativa ou um luxo, mas advm da

necessidade conduzida pelas foras competitivas, procura do mercado, novos

operadores e prticas de gesto, e a possibilidade de utilizao de abordagens de gesto

do conhecimento e tecnologias de informao.

Na dcada de noventa, verificou-se uma exploso pelo interesse do tema Gesto

do Conhecimento. Como indicador, pode observar-se o levantamento do nmero de

artigos publicados na base de dados ABI/INFORM efectuado por Despres e Chauvel em

1999, com a chave de pesquisa knowledge management, apresentado na figura

seguinte.

Figura 1 Palavra Chave Knowledge Management na Base de Dados ABI/INFORM, 1988-1998

273

3 6 2 3 2028 4422

107

698

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998

Fonte: Despres e Chauvel (citados em Despres e Chauvel, 2000). A Thematic Analisys of the Thinking in Knowledge Management. Knowledge Horizons: the present and the promise of Knowledge

Management/editado por Despres e Chauvel, Butterworth-Heinemann, USA; p. 56 Segundo este autor, a vantagem competitiva faz parte de um trio de elementos (conjunto de produtos e

mercados, vector de crescimento e vantagem competitiva) que descreve a trajectria da empresa em

termos de produtos e mercados no seu ambiente externo (p. 93). Tem como objectivo identificar

propriedades especficas e combinaes individuais de produtos e mercados (p. 93) que do empresa

uma posio competitiva forte.

Introduo 3

Segundo Amidon (1995), a gesto do conhecimento um movimento que surgiu

dentro da indstria, desligado dos meios acadmicos e das empresas ligadas

consultoria.

Dentro da gesto do conhecimento, esto a emergir comunidades de prtica2 que

transcendem qualquer funo, sector, indstria ou geografia (Amidon, 1995). O autor

refere indica que, nestas comunidades, participam pessoas ligadas a diversas reas, tais

como: sistemas de educao/aprendizagem, economia/finanas, qualidade/

benchmarking, recursos humanos, tecnologias de informao/Internet, e estratgia de

investigao e desenvolvimento (I&D)/inovao, entre outras.

Seguindo a mesma linha de pensamento, Kelleher (2001), considera que neste

sculo os estrategas ver-se-o cada vez mais como arquitectos de organizaes que

aprendem e como orquestradores de sistemas de gesto do conhecimento, servindo-se

desta auto-criadora, auto-desmultiplicadora e inesgotvel fonte de energia.

Por outro lado, os sistemas e as tecnologias de informao3 tambm tm

desempenhado um papel extremamente importante em torno desta temtica. Com a

reduo dos preos destas tecnologias e das comunicaes, a transferncia electrnica

de dados aumentou exponencialmente a nvel mundial, sobretudo atravs da Internet.

Esta evoluo tecnolgica traduziu-se no desenvolvimento de ferramentas4 que

permitiram o alargamento das tcnicas para captura e disseminao de contedos

(Denning, 2000).

O tema Gesto do Conhecimento reconhecidamente relevante para a sociedade

e para as empresas em particular, mas tambm o para uma universidade. Uma

instituio como a Universidade, em si mesma uma organizao que gera e difunde

conhecimento.

De referir que a literatura consultada se debrua, fundamentalmente, sobre

empresas. Neste contexto, uma vez que uma universidade ou um instituto de

investigao dever estar voltado para as empresas, o seu desenvolvimento e o

2 Do ingls: Communities of Practice (sero abordadas no captulo 2).

3 Segundo Daniels (1997) um sistema de informao um meio de transmitir informao de uma pessoa

para outra. As tecnologias de informao so o dispositivo tcnico que permite a execuo desta

operao.

4 Estas ferramentas electrnicas podem ser: bases de dados, gravaes de udio e vdeo, ferramentas

interactivas e apresentaes multimdia.

Introduo 4

desenvolvimento de uma regio ou de um pas, coloca-se a questo de analisar a Gesto

do Conhecimento no seio da instituio. Por outro lado, nas empresas, nomeadamente

nas que se dedicam s tecnologias da informao, este tema cada vez mais abordado.

Logo, numa Universidade e, particularmente, num Departamento que trabalha em

sistemas e tecnologias de informao, o tema tambm deve ser equacionado e estudado.

1.1 Objectivo da Investigao

O objectivo deste trabalho estudar o processo de gerao e transmisso de

conhecimento no contexto do Departamento de Informtica da Universidade da Beira

Interior. Analisar o tipo de conhecimento que partilhado e identificar tipologias de

conhecimento que so partilhveis (nomeadamente entre os docentes do Departamento).

Propor um Modelo de Gesto do Conhecimento, que facilite a interaco entre as

pessoas e armazene e favorea a partilha de informao/conhecimento no

Departamento.

1.2 Estrutura da Dissertao

Esta dissertao encontra-se organizada em sete captulos, encontrando-se as

referncias listadas a seguir ao ltimo captulo, ordenadas alfabeticamente segundo o

apelido dos autores.

No presente captulo, o primeiro, apresenta-se um enquadramento do tema da

dissertao, enumeram-se os seus principais objectivos e a organizao da dissertao.

Este captulo salienta a relevncia do tema Gesto do Conhecimento e a sua crescente

importncia verificada nos ltimos anos.

No segundo captulo efectua-se uma reviso da literatura sobre a evoluo

histrica das funes de gesto de recursos, sobretudo desde o incio do sculo XX,

dando especial nfase aos recursos valorizados nos ltimos anos, a saber, a informao

e o conhecimento, referindo-se tambm ao uso, por vezes, abusivo e desajustado destas

terminologias. Abordam-se, em particular, os aspectos relacionados com a gesto do

conhecimento, dando um destaque especial s comunidades de prtica, onde se inclui a

partilha de melhores prticas.

Introduo 5

No terceiro captulo, efectuado um levantamento exaustivo das principais

tecnologias de apoio gesto do conhecimento, apresentando-as em funo do ciclo dos

processos do conhecimento. Em cada tipo de tecnologia so apresentados exemplos de

sistemas que incorporam essa tecnologia. Na parte final deste captulo, so abordados os

aspectos relacionados com a segurana.

O captulo quatro dedicado metodologia de investigao utilizada para a

elaborao deste estudo. Como abordagem metodolgica adequada para o

desenvolvimento deste trabalho foi escolhido um estudo de caso nico (o Departamento

de Informtica da UBI), com recurso triangulao de mtodos (administrao de um

questionrio, observao participante e anlise documental).

No quinto captulo, apresentam-se os dados recolhidos que caracterizam os

docentes e o prprio Departamento de Informtica.

O sexto captulo sistematiza o Modelo de Gesto do Conhecimento proposto

para o Departamento de Informtica da UBI. Neste modelo, consideram-se dois nveis:

o nvel organizacional e o nvel aplicacional/tecnolgico. Ao nvel organizacional, so

abordados os aspectos que devem ser considerados, para implementar um processo de

gesto do conhecimento no Departamento. Ao nvel aplicacional, desenvolvido um

Sistema de Gesto do Conhecimento, integrado na intranet do Departamento, que serve

de suporte ao modelo proposto em termos organizativos. A descrio do Sistema de

Gesto do Conhecimento abrange a apresentao da sua arquitectura, das ferramentas de

suporte e da estrutura, que inclui a descrio pormenorizada das suas principais

funcionalidades.

As concluses do trabalho apresentado neste documento encontram-se

resumidas no captulo sete, onde so referidas algumas limitaes do estudo. Na

sequncia do trabalho de investigao desenvolvido, so tambm apresentadas, nesse

captulo, sugestes para trabalho futuro.

Reviso da Literatura 6

2. Reviso da Literatura

2.1 Introduo

Ao iniciar este estudo, que se debrua sobre a gesto do conhecimento, importa

analisar e fazer a distino entre o que se entende por dados, informao e

conhecimento, a partir de uma reviso da literatura existente sobre o tema.

Autores como Berl e outros, Davenport e Prusak, Eliasson e Meadows, citados

em Olscheske (1999), distinguem dados informao e conhecimento, segundo uma

pirmide que j se tornou clssica (ver figura 2). Nela, os dados representam smbolos

ou factos fora de contexto e, deste modo, no so directamente nem imediatamente

significativos. Os dados interpretados num contexto adquirem significado e valor como

informao. Assim, pode-se definir informao como um conjunto de dados que foram

organizados e classificados em contextos definidos.

Conhecimento informao que tem significados e valores extensivos anexados

a ele, tanto pelo grupo ou unidade social, como pelos indivduos que dele fazem parte, e

que utilizado e partilhado dentro de um contexto.

Por sua vez, Ackoff (citado em Skyrme e Amidon, 1997), descreve a hierarquia

dos dados at sabedoria da seguinte forma:

A sabedoria est situada no topo da hierarquia dos tipos, tipos de

contedos da mente humana. Descendo a partir da sabedoria, esto a

compreenso, o conhecimento, a informao, e na base, os dados.

Cada um destes inclui as categorias que esto abaixo deles por

exemplo, no pode haver sabedoria sem compreenso e no pode

haver compreenso sem conhecimento. (p. 28)


Figura 2 Hierarquia do Conhecimento

Sabedoria

Dados

Conhecimento

Informao

A aplicao e usoprodutivo da informao.

Dados organizados dentro de padres com significado.

Dados desorganizados (nmeros, sons, imagens).

Sabedoria

Dados

Conhecimento

Informao

A aplicao e usoprodutivo da informao.

Dados organizados dentro de padres com significado.

Dados desorganizados (nmeros, sons, imagens).

Fonte: Skyrme e Amidon (1997). Creating the Knowledge-Based Business: key lessons from an

internacional study of best practice. Business Intelligence, London, p. 29 (adaptado)

Na hierarquia do conhecimento, Amidon (1997) considera que dados so

elementos de anlise (factos e figuras). Informao so dados com contexto.

Conhecimento informao com significado. Sabedoria conhecimento mais

discernimento.

Curiosamente, Drucker (1988) afirma que necessrio conhecimento para

converter dados em informao, sendo este conhecimento, por definio, especializado.

Com o objectivo de tornar mais compreensvel a hierarquia do conhecimento, Skyrme

(1999) apresenta os seguintes exemplos para cada um dos elementos da pirmide:

- Dados 03772 41565 83385 10157.

- Informao Estao meteorolgica de Heathrow; visibilidade 15 Km, cu

completamente nublado; direco do vento norte-oeste, velocidade 85 ns;

temperatura 15.7 C.

- Conhecimento A minha experincia indica que este clima causar grandes

atrasos nos voos.

- Sabedoria Eu farei uma reserva num comboio que vai atravs do tnel do

Canal da Mancha antes dos outros passageiros descobrirem esta alternativa mais

segura.


2.2 Gesto da Informao

A informao, sobretudo a partir da dcada de setenta, comea a ser considerada

pelos gestores como um recurso com caractersticas e propriedades prprias, devido

sua intangibilidade, e cujo valor econmico , pelo menos, to importante como os

demais recursos materiais e humanos de uma organizao.

Neste ponto, considera-se necessrio clarificar alguns conceitos. Neste sentido,

Prusak (2000) distingue claramente o que entende por: gesto de tecnologia, gesto da

informao e gesto do conhecimento. Em termos tecnolgicos, considera que todos os

colaboradores de uma organizao, que esteja sensvel s questes ligadas gesto do

conhecimento, devem ter um computador e, se possvel, com uma cmara web, para

poderem estar todos em contacto uns com os outros de uma forma rpida e fcil, com a

vantagem de que as suas trocas de informao ficam guardadas nos seus equipamentos.

Naturalmente, considera-se que estes equipamentos devero estar sempre em ptimas

condies de operacionalidade e isto consegue-se graas a uma boa gesto da

tecnologia.

Com a contribuio da tecnologia, fundamentalmente ligada informtica e s

telecomunicaes, pode ser efectuada a troca/partilha de informao, assim como o seu

armazenamento em bases de dados, gesto documental, etc.

Em meados dos anos setenta, surgiram nos EUA os conceitos de gesto da

informao e gesto de recursos de informao, como resultado de um relatrio

elaborado pela National Commission on Federal Paperwork, com o objectivo de reduzir

os custos com a burocracia federal. No entanto, Barrulas e Correia (1997) consideram

que apesar destes conceitos se associarem ao tratamento automtico e s tecnologias,

eles esto relacionados com todas as iniciativas que visam melhorar a eficincia e a

qualidade e capacidade de resposta de uma organizao. Nesta perspectiva, Wilson

(citado em Silva e Alves, 2001) refere que a gesto da informao assenta numa gesto

eficaz de todos os recursos de informao importantes para a organizao, quer em

relao aos recursos criados internamente quer aos produzidos no exterior.

Marchand e Horton (citados em Burk e Horton, 1988 e em Barrulas e Correia,

1997) sintetizam a evoluo histrica da gesto da informao, ao longo dos ltimos

cem anos, desde as organizaes da poca da revoluo industrial, considerando cinco

estgios distintos. A figura seguinte apresenta a evoluo desde a preocupao com a


eficincia at preocupao com o desempenho global da actividade empresarial e

desde o desempenho de funes de apoio operacional at funo de gesto estratgica.

Figura 3 Estgios de Desenvolvimento do Conceito de Gesto da Informao

EficinciaFuno deApoio Operacional

Funo deGesto Estratgica

Estgio UmGesto de documentaoburocrtica

Estgio DoisGesto de tecnologias automatizadas

Estgio TrsGesto dos recursos de informao da organizao

Estgio QuatroAnlise de informaosobre a concorrncia

Estgio CincoGesto da informaoestratgica

Desempenho Global daActividade Empresarial

















Fonte: Marchand e Horton (citado em Burk e Horton, 1988. InfoMap: A Complete Guide to Discovering

Corporate Information Resources. Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, p. 6 - adaptado)

Caracteriza-se, em seguida, cada um dos estgios reconhecidos, apresentados

por estes autores:

Gesto de documentao burocrtica Comeou em finais do sculo XIX e

durou at dcada de cinquenta. A gesto da informao foi efectuada recorrendo

burocracia e gesto de documentos fsicos (em papel).

Gesto de tecnologias automatizadas Este estgio caracteriza-se pelo

aparecimento das novas tecnologias e a gesto da informao corresponde,

essencialmente, gesto de tecnologias de informao. A eficincia tcnica o

principal objectivo de negcio.

Gesto dos recursos de informao da organizao Neste estgio, verifica-se

uma mudana de enfoque em termos de gesto: primeiro, comea a assumir-se a

informao como um recurso da organizao, atribuindo-lhe valor econmico

semelhante, ou mesmo superior, aos restantes recursos humanos e materiais e, segundo,


o realce atribudo procura da melhor relao custo-benefcio, relativamente

utilizao das tecnologias de informao, considerando tanto a informao manual

como a automatizada.

Anlise de informao sobre a concorrncia Neste estgio, a funo gesto da

informao orientada para os objectivos do negcio e assenta, essencialmente, na

recolha e anlise de informao relativa ao ambiente envolvente. Em funo desta

informao, so identificadas as vantagens competitivas e definida a estratgia da

organizao.

Gesto da informao estratgica Este ltimo estgio considerado como

aquele que coincide com a funo de gesto estratgica de toda a organizao, a partir

da qual se estabelece a ligao entre as outras estratgias funcionais de negcio, como

por exemplo, a financeira, a de produo e a de I&D.

A partir da anlise deste modelo de Marchand e Horton, Barrulas e Correia

(1997) concluem que este continua a ser uma boa ferramenta para compreender a

evoluo da gesto da informao, apesar do desenvolvimento tecnolgico e da

globalizao da sociedade e da economia verificados nos ltimos anos. Consideram que

os vrios estgios do modelo podem coexistir no espao e no tempo, em funo das

organizaes e das prprias sociedades em que se inserem.

Um outro aspecto importante, prende-se com a importncia que os gestores tm

atribudo a determinados recursos, ao longo dos ltimos cem anos, em particular aos

recursos de informao e de conhecimento. Um recurso, neste contexto, pode ser

entendido como uma fonte ou um reservatrio de algo importante em determinada

circunstncia. Para Burk e Horton (1988), um recurso alguma coisa fundamental para

atingir sucesso e para a qual existe uma carncia real, potencial ou perceptvel (p. 14).

No quadro da pgina seguinte, estes autores sintetizam a evoluo da funo de

gesto de recursos, apontando as causas para cada uma delas, assim como a dcada em

que se considera o incio de cada funo.


Quadro I Evoluo das Funes de Gesto de Recursos

Recurso Funo Incio Causas

Dinheiro/capital Gesto Financeira 1920s Conscincia de investimento elevado, da escassez de capital e depresso

Pessoa Gesto de pessoal 1930s Avanos nas cincias do comportamento e nas foras sociais (sindicatos, condies laborais)

Equipamento e abastecimento; matrias-primas

Gesto de material 1940s II Guerra Mundial; previses de escassez extrema para armazenamentos estratgicos

Terra e construes Gesto do espao e da propriedade

1940s Necessidade do uso prudente de espao nos escritrios/fbricas/laboratrios

Energia Gesto dos recursos energticos

1970s Embargo da OPEC; declnio das reservas de gs e petrleo; novas fontes alternativas

Informao Gesto dos recursos de informao

1970s Computadores; exploso de informao; sobrecarga de trabalho burocrtico para os contribuintes

Conhecimento Gesto do conhecimento

1980s Sistemas inteligentes; inteligncia artificial5; valor econmico e cultural do conhecimento

Fonte: Modificado de Horton (citado em Burk e Hortan, 1988. InfoMap: A Complete Guide to Discovering Corporate Information Resources. Prentice Hall, Englewood Cliffs,

New Jersey, p. 15 - adaptado) Tendo em conta o mbito deste estudo, apenas se analisam as funes de gesto

dos recursos de informao e do conhecimento.

Da anlise do quadro, verifica-se que, a partir dos anos setenta, coincidindo com

a crise das reservas energticas de gs e do petrleo e a exploso dos computadores e da

informao, a funo de gesto de recursos de informao torna-se preponderante. A

partir deste perodo, os meios de acesso e distribuio de informao, bem como a

5 Inteligncia Artificial A Inteligncia Artificial (IA) pode ser representada sob a forma da seguinte

equao: IA = Conhecimento + Raciocnio; na qual conhecimento corresponde forma de representar o

conhecimento utilizando as tecnologias de informao e raciocnio corresponde, em termos

tecnolgicos, s regras de inferncia utilizadas para resolver um problema.


prpria informao em si, comeam a constituir os recursos de informao de uma

organizao.

Com a evoluo dos sistemas e das tecnologias de informao, na dcada de

oitenta, o novo recurso valorizado pelos gestores comea a ser o conhecimento. Neste

perodo, o valor econmico e cultural do conhecimento realado. A valorizao

crescente dos recursos informao e conhecimento, tambm se deve divulgao e

utilizao do computador, bem como sua crescente evoluo tecnolgica associada,

verificada at aos dias de hoje (nomeadamente, as redes de computadores, das quais, a

Internet o melhor exemplo).

Como exemplos de recursos de informao, podem-se considerar os seguintes:

dados (gerados e recolhidos pelas organizaes), fichas (conjuntos de dados agrupados

em fichas de eventos, objectos e pessoas), texto (documentos existentes tanto em

formato electrnico como em formato papel), multimedia (bases de dados e

CD-ROMs multimedia, bem como as tecnologias web) e as tecnologias de informao

(computadores, telecomunicaes e software). Estes ltimos apoiam a organizao,

transmisso, armazenamento e utilizao de conhecimento, podendo ser considerados,

tambm, como recursos de conhecimento.

Skyrme (1999) reala que a funo de gesto de recursos de informao

fundamental para a gesto do conhecimento explcito.

Em termos de gesto do conhecimento, Prusak (2000) considera que esta funo

no pode ser realizada, dando um grau de importncia demasiado elevado tecnologia.

Refere, inclusivamente, que a terminologia gesto do conhecimento para tarefas

designadas, at h relativamente pouco tempo, por gesto da informao, abusiva e

desapropriada, pois apenas se verifica uma alterao terminolgica. O autor entende que

o conhecimento partilhado atravs do contacto pessoal, quando existe uma relao de

confiana entre as pessoas. Este aspecto, algo a que a tecnologia ainda no consegue

responder, apesar de aproximar as pessoas a um nvel jamais atingido, desde que elas

no se encontrem fisicamente no mesmo local.

Fahey e Prusak (1998) reflectiram sobre a definio do conceito de

conhecimento em si, e as suas diferenas relativamente ao que se entende por dados e

informao, e referem uma srie de erros que so cometidos em termos da gesto do

conhecimento. Todos estes erros so consequncia das implicaes que a ausncia desta

distino provoca, falha que os autores classificam como um erro crtico.


2.3 Gesto do Conhecimento

Desde as civilizaes antigas que o conhecimento ocupa um espao fundamental

na vida das pessoas, pois foi atravs da utilizao, criao e evoluo do saber que as

comunidades se foram desenvolvendo ao longo dos tempos.

Neste ponto, abordam-se as diversas vertentes da temtica gesto do

conhecimento.

2.3.1 Conhecimento

A filosofia, desde o perodo da Grcia antiga, com Plato e Aristteles, pode ser

vista como a procura de respostas para a questo: o que o conhecimento?.

Actualmente, existem inmeros autores, como os que so citados ao longo deste

captulo, que estudam a importncia do conhecimento e dos activos intangveis para as

empresas e para as organizaes em geral.

Neste sentido, Davenport e Prusak (1998) definem conhecimento como uma

mistura fluida de experincia entrelaada, valores, informao contextual e

discernimento especializado que providencia uma grelha para avaliar e incorporar novas

experincias e informao (p. 5). O conhecimento tem origem e aplicado nas mentes

dos conhecedores. Nas organizaes, ele torna-se frequentemente implantado, no s

em documentos ou repositrios, mas tambm em rotinas organizacionais, processos,

prticas e normas (p. 5).

Por outro lado, Skyrme (1999) sintetiza os aspectos chave do conhecimento, a

partir do seu estudo acerca do papel do conhecimento na criao de valor e dos seus

benefcios para o negcio, nos seguintes pontos:

- Conhecimento universal e estratgico;

- O conhecimento vital, mais importante das organizaes (sobretudo, das

empresas), geralmente o conhecimento do cliente;

- O maior conhecimento das organizaes conhecimento tcito na cabea

das pessoas; deste modo, qualquer iniciativa de conhecimento tem que

motivar e reter os trabalhadores do conhecimento;

- Partilhar conhecimento, enquanto desafio cultural, ajuda a aumentar a

performance global;


- Aplicar conhecimento na inovao provvel que venha a criar benefcios

maiores a longo prazo;

- Existem benefcios de negcio demonstrados;

- Pessoas em rede sustentam o sucesso das maiores iniciativas de

conhecimento; perceber as redes de conhecimento6 e o modo de educar

comunidades de prtica , deste modo, fundamental (p. 68).

Estes aspectos revelam-se de grande importncia, pelo que devem ser

considerados em qualquer iniciativa relacionada com o conhecimento.

2.3.2 Tipos de Conhecimento

Quando se pensa em tipos de conhecimento, muitas teorias tm surgido,

sobretudo, relativamente sua classificao. Por exemplo, Wiig (citado em Skyrme e

Amidon, 1997), classifica o conhecimento em quatro tipos, que considera como

principais e que so os seguintes:

1. Factual factos, dados, observaes;

2. Conceptual conceitos, intuio, discernimentos;

3. Expectante julgamento, hipteses;

4. Metodolgico conhecimento procedimental (p. 25).

Savage (citado em Skyrme e Amidon, 1997 e referido em Skyrme, 1999),

apresenta em seis questes muito simples, seis tipos de conhecimento, que so

sistematizados no quadro da pgina seguinte.

6 Do ingls: knowledge networking. Segundo Maurer e Regli (2000) as redes de conhcimento so redes

de pessoas e sistemas de computadores que trabalham em cooperao, desenvolvendo tarefas que

envolvem conhecimento intensivo numa empresa distribuda, muitas vezes virtual.


Quadro II Tipos de Conhecimento

Tipo Descrio/exemplo

Saber - porqu O contexto amplo e a viso. Este conhecimento de contexto permite s pessoas realizar tarefas no estruturadas da forma mais apropriada. Um exemplo, fazer o que correcto por um cliente em vez de seguir, de uma forma servil, um procedimento.

Saber - o qu O sentido bsico de conhecer. Representa a experincia. Uma pessoa habilitada, por exemplo, instintivamente sabe qual a causa provvel do problema. Os profissionais podem, imediatamente, resolver situaes muito mais rapidamente do que muitas anlises baseadas em computador.

Saber - como Este o conhecimento de como ter as coisas feitas. Algum deste conhecimento tornado explcito nos procedimentos da organizao. Na prtica, muito deste conhecimento "tcito" e est dentro da cabea das pessoas. Novos modos de encadear processos emergem da prtica, mais rapidamente do que so escritos no manual de procedimentos. A aquisio de saber- -como depende das aptides e da prtica, requerendo tempo para se desenvolver e refinar.

Saber - quem Saber quem pode ajudar. Isto depende, at certo ponto, do juzo, tendo em conta a capacidade para apreciar as aptides e foras de outras pessoas.

Saber - quando Um sentido do timing. Os bons operadores do mercado de aces parecem ter a percia de comprar quando toda a gente est a vender. Algumas empresas notabilizaram-se por causa de escolherem o melhor timing para a sua estratgia de entrada no mercado.

Saber - onde Saber onde as coisas so feitas melhor. As alavancas de mudana so, muitas vezes, reforadas ou atingem massa crtica em localidades onde pessoas com aptides especializadas se congregam lugares como Silicon Valley para a alta tecnologia, ou a City de Londres ou Nova York para a finana internacional.

Fonte: Skyrme e Amidon (1997). Creating the Knowledge-based Business. Business Intelligence, London, p. 27 (adaptado)

Nonaka e Konno (1998) introduziram o conceito Japons de Ba na teoria

organizacional. Ba (equivalente a lugar em Portugus) um lugar de partilha

destinado promoo de relacionamentos, podendo mesmo ser um espao fsico (ex.:

escritrio ou sala de reunies), virtual (ex.: correio electrnico ou forum de discusso),

mental (ex.: partilha de experincias, ideias ou ideais) ou a combinao deles. O


conceito ba foi proposto pela primeira vez pelo filsofo Japons Kitaro Nishida e foi

mais tarde desenvolvido por Shimizu. Estes autores adaptaram este conceito com o

objectivo de elaborar o seu prprio modelo de criao de conhecimento.

Segundo Nonaka e Konno (1998), o conhecimento, em contraste com a

informao, no pode ser separado do seu contexto, ou seja, est embebido no ba. Se

o conhecimento for separado do ba (do seu contexto), torna-se informao e, assim,

pode ser comunicado independentemente do ba. Para estes autores, a informao

reside nos media e em redes de computadores e tangvel, ao passo que o conhecimento

reside no ba e intangvel. Para apoiar o processo de gerao de conhecimento,

necessrio um apoio no ba, ou seja, os espaos de partilha.

O primeiro autor a considerar duas dimenses para o conhecimento

conhecimento tcito e conhecimento explcito foi Michael Polanyi, nos anos sessenta,

quando afirmou que ns sabemos mais do que somos capazes de dizer, tal como

referido por Nonaka (1991), Nonaka e Takeuchi (1995), Skyrme e Amidon (1997),

Skyrme (1999) e Denning (2001), entre outros.

Para Nonaka (1991), o conhecimento tcito altamente pessoal. difcil de

formalizar e, por consequncia, difcil de comunicar aos outros. O conhecimento tcito

tambm est profundamente enraizado na aco e na obrigao individual para um

contexto especfico habilidade ou profisso. Por outro lado, o conhecimento explcito

formal e sistemtico. Por esta razo, ele pode ser facilmente comunicado e partilhado,

nas especificaes de um produto, numa frmula cientfica ou num programa de

computador.

Nonaka e Takeuchi (1995), sintetizam os dois tipos de conhecimento no quadro

seguinte:

Quadro III Dois Tipos de Conhecimento

Conhecimento Tcito (Subjectivo)

Conhecimento Explcito (Objectivo)

Conhecimento de experincia (Corpo)

Conhecimento simultneo (Aqui e agora)

Conhecimento analgico (prtica)

Conhecimento racional (Mente)

Conhecimento sequencial (Alm e ento)

Conhecimento digital (Teoria)

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York, p.61 (adaptado)


Na perspectiva de Nonaka e Takeuchi (1995), conhecimento tcito e explcito

no so totalmente separados, mas podem ser entendidos como entidades mutuamente

complementares.

Nonaka (1991) afirma que quando os conhecimentos tcitos e explcitos

interagem, algo de poderoso acontece, ou seja, precisamente nesta troca entre

conhecimento tcito e explcito que as empresas japonesas so boas especialistas em

desenvolvimento.

O modelo dinmico de criao de conhecimento apresentado por Nonaka e

Takeuchi (1995) est apoiado na assuno crtica que o conhecimento humano criado

e expandido atravs de interaces sociais entre conhecimento tcito e conhecimento

explcito. Estes autores chamam a esta interaco converso de conhecimento. Na

figura 4, esto esquematizados os quatro modos de converso de conhecimento

apresentados por Nonaka (1991) e Nonaka e Takeuchi (1995). Os autores designaram

estes quatro degraus, no processo de gerao de conhecimento, como Modelo SECI

Socializao, Exteriorizao, Combinao e Interiorizao.

Figura 4 Quatro Modos de Converso do Conhecimento

Socializao Exteriorizao

Interiorizao Combinao

Conhecimento tcito Conhecimento explcito

Conhecimentotcito

Conhecimentoexplcito

De

A

Socializao Exteriorizao

Interiorizao Combinao

Conhecimento tcito Conhecimento explcito

Conhecimentotcito

Conhecimentoexplcito

De

A

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995). The Knowledge-Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, New York, p. 62 (adaptado)

1. Socializao: converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito.

Socializao o processo de partilha de experincias, tal como a partilha de

modelos mentais e habilidades tcnicas. A chave para adquirir conhecimento

tcito a experincia. Por exemplo, um indivduo partilha o seu conhecimento

tcito com outro. Nesse momento, eles socializam o conhecimento, mas apenas


entre eles os dois, o que faz com que a socializao seja uma forma bastante

limitada de criao do conhecimento. Neste caso, o conhecimento nunca se torna

explcito, logo no pode ser facilmente apoiado pela organizao como um todo.

2. Exteriorizao: converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito.

Exteriorizao o processo de articulao de conhecimento tcito em conceitos

explcitos. Esta a chamada quinta-essncia7 do processo de criao de

conhecimento, em que o conhecimento tcito se torna explcito, tomando as

formas de metforas, analogias, conceitos, hipteses ou modelos.

3. Combinao: converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito.

Combinao o processo de sistematizao de conceitos dentro do sistema de

conhecimento. Este modo de converso de conhecimento combina diferentes

corpos de conhecimento explcito. Os indivduos trocam e combinam

conhecimento atravs de diversos meios, tais como, documentos, reunies,

conversas telefnicas ou redes de computadores. Esta combinao no estende a

base de conhecimento existente na organizao.

4. Interiorizao: converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito.

Interiorizao o processo de incorporar o conhecimento explcito em

conhecimento tcito. Est intimamente relacionado com o aprender fazendo.

Para o conhecimento explcito se tornar tcito, til que o conhecimento seja

verbalizado ou esquematizado em documentos, manuais ou relatos orais. A

documentao ajuda as pessoas a interiorizar o que experimentaram,

enriquecendo assim o seu conhecimento tcito.

De acordo com Nonaka e Konno (1998), existem quatro tipos de ba, que

correspondem s quatro fases do modelo SECI. Assim, apresentam-se a seguir os quatro

tipos de ba com as respectivas caractersticas:

- Criar o ba o primeiro ba pelo qual comea o processo de criao de

conhecimento e corresponde fase de socializao. Experincias face a face

so a chave para a converso e transferncia de conhecimento tcito.

- ba de interaco o lugar onde o conhecimento tcito se transforma em

explcito, representando o processo de exteriorizao. O dilogo a chave

para estas converses.

7 A quinta-essncia o extracto do mximo apuramento; o que h de melhor e mais subtil numa coisa

(Costa e Melo, 1999).


- Cyber ba o lugar de interaco no mundo virtual em vez de ser no espao

e no tempo reais; representa a fase de combinao.

- Exercitar o ba apoia a fase de interiorizao e facilita a converso de

conhecimento explcito em tcito.

Nonaka e Takeuchi (1995) consideram que a chave para a criao de

conhecimento reside na mobilizao e na converso do conhecimento tcito. A

interaco contnua e dinmica entre conhecimento tcito e conhecimento explcito vai

sendo construda atravs de mudanas entre os diferentes modos de converso de

conhecimento. Aqueles autores chamaram a este processo a espiral de conhecimento

(ver figura 5):

A criao de conhecimento organizacional um processo em espiral,

comeando no nvel individual e movendo-se para cima atravs da

expanso de comunidades interactivas, que cruzam sectores,

departamentos, divises e os limites da organizao (p. 72).

Figura 5 Espiral de Conhecimento

Explcito Implcito

Individual

Equipa

Organizacional

Inter-organizacional

Explcito ImplcitoExplcito Implcito

Individual

Equipa

Organizacional

Inter-organizacional

Fonte: Nonaka e Takeuchi (citados em Skyrme e Amidon, 1997. Creating the Knowledge-Based

Business: key lessons from an internacional study of best practice. Business Intelligence, London, p. 199 - adaptado)


2.3.3 O Conhecimento como Recurso das Organizaes

O conhecimento, entendido como um recurso para a organizao, algo que

pode ser gerido. Segundo Lawton (2001), Peter Drucker foi o primeiro a utilizar o termo

gesto do conhecimento, em meados dos anos oitenta. Contudo, nos anos noventa

que se assiste a uma exploso de literatura sobre gesto em que a gesto do

conhecimento tpico recorrente. Vrios autores retomam os conceitos de Nonaka e

desenvolvem modelos e programas que visam gerir o conhecimento das organizaes

e tirar vantagens dos seus activos intangveis. Skyrme (1997) considera que gesto do

conhecimento a gesto explcita e sistemtica do conhecimento vital, assim como os

seus processos associados de criao, organizao, difuso, utilizao e explorao. Este

autor considera que o sucesso de um programa de gesto do conhecimento, depende de

ser:

- Explcito assunes superficiais; codificando aquilo que conhecido;

- Sistemtico deixando as coisas como esto, no se vo alcanar os

benefcios;

- Vital necessrio um enfoque; no se tm recursos ilimitados;

- Processual a gesto do conhecimento um conjunto de actividades com as

suas prprias ferramentas e tcnicas.

Embora muitos programas comecem por rever de que forma o conhecimento

existente pode ser partilhado, este autor afirma que a sua experincia indica que a

criao de novo conhecimento e o processo de inovao que do os melhores lucros a

longo prazo.

Segundo Sveiby (1999), gesto do conhecimento a arte de criar valor a partir

dos activos intangveis de uma organizao.

No sentido de implementar uma filosofia de gesto do conhecimento, Davenport

(1996), apresenta dez princpios orientadores, juntamente com o sentido das suas

implicaes no mundo real:

1. A gesto do conhecimento dispendiosa Empresas com conhecimento

intensivo podem gastar entre 5 e 10% das suas receitas a desenvolver e gerir o

conhecimento.

2. A gesto eficaz do conhecimento requer solues hbridas, envolvendo tanto

pessoas como tecnologias enquanto os computadores e os sistemas de


comunicao so bons para a captura, transformao e distribuio de

conhecimento, altamente estruturado, as pessoas tm a capacidade de interpretar

e sintetizar conhecimento dspar tornando-o til para a tomada de decises.

3. A gesto do conhecimento altamente poltica o adgio "conhecimento

poder" preponderante. Se no existem polticas em andamento, ento a

organizao no se apercebe do valor da gesto do conhecimento.

4. A gesto do conhecimento requer gestores do conhecimento este no ser bem

gerido, se no houver um gestor a quem dada responsabilidade pela gesto do

conhecimento (tal como feito noutros sectores como o financeiro e os recursos

humanos).

5. A gesto do conhecimento beneficia mais de mapas do que de modelos, mais de

mercados do que de hierarquias aqui o argumento no para uma base de

dados compreensiva ou um dicionrio de fontes de conhecimento (testemunhas

da falncia de empresas de larga escala modeladoras de dados), mas mapas

simples de conhecimento que o mercado (consumidores) do conhecimento

considera teis.

6. A partilha e o uso do conhecimento so frequentemente actos no naturais

tem que se encorajar as pessoas para a partilha do conhecimento.

7. A gesto do conhecimento significa a melhoria do conhecimento dos processos

de trabalho os melhoramentos devem ser feitos para aqueles processos que

envolvem a criao, o uso e a partilha de conhecimento.

8. O acesso ao conhecimento apenas o comeo os utilizadores do

conhecimento devem-se envolver mais activamente em redescrever o

conhecimento em contextos relevantes e em transmiti-lo em formatos teis.

9. A gesto do conhecimento nunca termina ela no uma iniciativa definitiva,

uma tarefa de gesto em execuo constante como a gesto financeira ou de

recursos humanos.

10. A gesto do conhecimento requer um contrato de conhecimento com muito

conhecimento na cabea dos empregados e a mobilidade crescente, as empresas

devem esclarecer quem possui e quem tem direito ao conhecimento dos

empregados.


Dentro da mesma linha de pensamento, Skyrme e Amidon (1997) sugerem

quatro estratgias distintas, mas no necessariamente exclusivas, para a gesto do

conhecimento, depois de estudarem diversas empresas que implementaram programas

de gesto do conhecimento:

1. Gerir o conhecimento como o activo nuclear o conhecimento um activo

da organizao e, como tal, deve ser apoiado e protegido. Isto aplica-se a

organizaes que dependem de uma elevada capacidade intelectual, como

o exemplo da indstria farmacutica.

2. Gerir o conhecimento para realar a capacidade dos produtos ou servios

neste caso, o conhecimento acrescenta valor aos produtos, tornando-os mais

"refinados". Empresas de alta tecnologia, como a automvel, computadores e

aeroespacial so exemplos da aplicao deste tipo de estratgia.

3. Gerir o conhecimento como um negcio praticado, por exemplo, pelas

empresas de consultoria e de pesquisa de mercado.

4. Gerir o conhecimento para realar os processos de negcio e de gesto

identificar bem e tornar o conhecimento acessvel, sempre que seja

necessrio. Isto pode melhorar a eficincia e a eficcia de um processo numa

organizao, sobretudo em ambientes competitivos, complexos e em

constante mudana. Como exemplo, apresentam-se os servios financeiros,

as indstrias de processos e as manufacturas em geral.

Aps a apresentao dos aspectos mais importantes a ter em conta na

implementao de uma filosofia de gesto assente nos princpios da gesto do

conhecimento, Elliot e ODell (1999) apresentam quatro elementos chave, facilitadores

para a gesto do conhecimento, em que cada um deles essencial mas,

simultaneamente, insuficientes uns sem os outros. Estes elementos so: cultura,

tecnologia, infra-estrutura e medio.

Cultura cultura a combinao da histria, expectativas, regras no escritas e

contexto social que afecta todo o comportamento dos colaboradores.

Tecnologia a tecnologia a ferramenta que possibilitou o grande

desenvolvimento das telecomunicaes e das tecnologias de informao. O uso de


tecnologias Groupware8 e Internet/Intranet9/Extranet10 tem uma grande importncia

para a partilha efectiva do conhecimento e das melhores prticas. Segundo estes

autores, no coincidncia o facto de tanto o florescimento das tecnologias de

informao como o reconhecimento de que o conhecimento o activo mais valioso das

organizaes, terem surgido ao mesmo tempo.

Infra-estrutura a infra-estrutura inclui mecanismos de transferncia, como

tecnologia, processos de trabalho e redes de pessoas, alm da estrutura organizacional e

das regras de suporte aos processos da organizao. As pessoas necessitam de ajuda,

percebendo e transferindo conhecimento e as melhores prticas.

Medio como quase todas as iniciativas no mundo dos negcios, esta medida

tem como objectivos avaliar o investimento e o respectivo rendimento para a

organizao, em intervalos de tempo regulares. Uma vez que extremamente difcil

medir algo que no se v, a melhor forma de medir o impacto dos esforos de gesto do

conhecimento e partilha das melhores prticas, atravs dos seus efeitos na

performance da organizao.

8 Tecnologias Groupware caracterizam-se por aplicaes de trabalho em grupo ou entre grupos (trabalho

cooperativo). Existe uma vasta literatura sobre este tema e, geralmente, tambm se usa a designao de

CSCW Computer Supported Colaborative Work , como sinnimo de groupware. Segundo Barrulas e

Correia (1997), a designao CSCW sublinha a dimenso trabalho como a componente fundamental

destas tecnologias, enquanto que a designao groupware reala a dimenso de comunicao e criao

de esprito de equipa, que tambm est directamente relacionada com o trabalho.

9 Intranet Aplicao das tecnologias, produtos e conceitos da Internet s redes privadas das

organizaes (Coelho, 2001).

10 Extranet Liga partes seleccionadas da intranet de uma organizao ao mundo exterior, utilizando as

tecnologias, produtos e conceitos da Internet. Usam firewalls que apenas permitem o acesso a utilizadores

autorizados, como por exemplo, clientes ou parceiros de negcio. Os firewalls sero abordados no

ponto 3.3.


2.3.4 Capital Intelectual

Um conceito que aparece frequentemente associado Gesto do Conhecimento

e que inspira dificuldades o Capital Intelectual.

O capital intelectual, a par da informao e do conhecimento, tambm

considerado como um activo intangvel das organizaes. Segundo Sveiby (1998), o

primeiro uso do termo Capital Intelectual foi atribudo a John Galbraith, em 1969.

Prusak (citado em Sveiby, 1998), caracteriza capital intelectual como o material

intelectual que foi formalizado, captado e elevado para produzir um activo de maior

valor.

Noutra perspectiva, Stewart (1999) apresenta a seguinte definio de capital

intelectual:

"O capital intelectual material intelectual conhecimento, informao,

propriedade intelectual, experincia que pode ser usado para criar

riqueza" (p. 14).

Wagner e outros (2000), definem capital intelectual como a proporo de valor

acrescentado de todos os recursos intangveis da empresa. Particularmente, contm o

conhecimento crucial da empresa que necessrio para obter vantagem competitiva.

Estes autores dividem o capital intelectual em quatro categorias: capital humano, capital

organizacional, capital mercado e capital inovao, como se pode observar na figura da

pgina seguinte.


Figura 6 Categorias do Capital Intelectual

Fonte: Wagner e outros (2000). Measurement System for the evaluation of Intellectual Capital.

http://www.profactor.at/magic/english/frame_d.html.

Segundo estes autores:

- Capital Humano compreende competncias como a habilidade, a percia e o

talento, assim como atitudes ligadas liderana e gesto. Refere-se ao

potencial bsico da organizao.

- Capital Organizacional refere-se aos processos, infra-estruturas, cultura e

relaes e assuntos de gesto. Assim, est relacionado com a habilidade em

transferir este potencial para os produtos e servios.

- Capital do Mercado contm todas as competncias relacionadas com o

mercado, os clientes, os fornecedores e de relacionamento. Refere-se

competncia para gerir e integrar os interfaces externos com os parceiros da

organizao, respectivamente, clientes e fornecedores.

- Capital Inovao refere-se capacidade de uma organizao gerar valor no

futuro, de uma forma contnua. Ele contm todos os componentes no

desenvolvimento de processos, produtos e servios, juntamente com a

tecnologia e a gesto.

Os lderes de algumas grandes empresas, como Amrstrong, Edvinsson,

Saint-Onge e Petrash (citados em Skyrme, 1998), desenvolveram modelos para melhor

identificar o capital intelectual das suas empresas e assim poderem criar mecanismos de

http://ww.profactor.at/magic/english/frame_d.ht


controlo e gesto adequada do mesmo. Edvinson e Malone (1997), distinguem trs

categorias distintas no capital intelectual de uma organizao:

- Capital humano o conhecimento e as aptides das pessoas. "Capital

humano no pertence empresa. S l est por aluguer."

- Capital estrutural "Aquilo que fica quando os empregados vo para casa

noite" - os processos da organizao, as bases de dados, as marcas

registadas, etc.

- Capital de clientes a largura e a profundidade de relaes com os clientes;

bem como tambm as patentes, marcas e outros activos intangveis que tm

valor no mercado (Skyrme, 1998, p. 59).

Figura 7 Modelo de Capital Intelectual

CICapital

Humano

Capitalde Clientes

CapitalEstrutural

CICapital

Humano

Capitalde Clientes

CapitalEstrutural

Fonte: Armstrong e outros, citados em Skyrme (1998). Measuring the Value of Knowledge. Business Intelligence, London, p. 59 (adaptado)

Verifica-se que, no modelo proposto por estes autores, existe uma interaco

entre as trs categorias de capital intelectual apresentadas. Neste modelo, o capital

intelectual de uma organizao resulta da interseco das reas correspondentes a cada

um dos tipos de capital mencionados.

A importncia que os gestores atribuem ao capital intelectual das suas empresas

est patente no interesse tambm crescente de implementar processos que visam

identificar e quantificar esse capital que difcil definir mas que se sabe existir.


2.3.5 Comunidades de Prtica

So cada vez em maior nmero os projectos sobre gesto do conhecimento

descritos na literatura. No entanto, como afirma Prusak (2000), alguns projectos tm

falhado, mas no necessariamente devido a alguma falha tecnolgica.

Defende Prusak que um componente facilitador para o sucesso dos projectos, a

aposta na conectividade entre as pessoas atravs de diferentes modos, com a maior

largura de banda possvel a nvel global, o que leva construo de comunidades.

Atravs destas facilidades de ligao, as pessoas vo-se organizando em grupos, em

comunidades, em redes informais de contactos e nestas comunidades que reside o

conhecimento das organizaes.

O conhecimento no pode ser separado das comunidades que o criam, usam e

transformam (Allee, 2000). De facto, as pessoas partilham as suas experincias

profissionais e os seus conhecimentos, grande parte das vezes de uma forma informal,

atravs do dilogo e do contacto pessoal. Wenger (1998a), considera que faz sentido

chamar a este tipo de comunidades comunidades de prtica, em que esta aprendizagem

colectiva resulta de prticas que reflectem tanto o trabalho que cada um desenvolve,

como as suas relaes sociais actuais. Este autor refere vrias vezes que as comunidades

de prtica no so nada de novo e esto em toda a parte (Wenger, 1998a; Wenger,

1998b; Wenger, 2000). O termo Comunidade de Prtica surgiu durante o trabalho de

gesto do conhecimento desenvolvido no Xerox Parc, na transio da dcada de oitenta

para a dcada de noventa (Skyrme, 1999).

As comunidades de prtica so formadas por pessoas que partilham a sua

experincia prtica, percia especializada e conhecimento intuitivo em torno de

interesses comuns, em que cada grupo desenvolve o seu prprio repertrio cognitivo e

social, governando as suas aces e interpretaes. O processo de troca de

conhecimento tem lugar numa base informal e os membros de cada comunidade

desenvolvem uma identidade prpria partilhando valores e conhecimento na

resoluo de problemas comuns, assim como se envolvem mutuamente no seu trabalho

e partilham as suas preocupaes dirias (Wenger, 1998a; Wenger, 1998b; Enkel e

outros, 2000; Dove, 1999; Horibe, 1999; Allee, 2000).

Davenport e Prusak (1998) acrescentam que os gestores deveriam olhar para

estas comunidades como activos das organizaes e para o modo de as preservar,

alertando para o interesse em fortalecer estas redes informais de conhecimento.


Afirmam, ainda, que os gestores no devem subestimar o valor da conversa entre as

pessoas, pois nestes grupos informais que o conhecimento (sobretudo tcito) do

trabalho partilhado. Horibe (1999) refora esta ideia, salientando a importncia da

aprendizagem para uma organizao e, particularmente, o facto dela se revestir de uma

dimenso social. Para este autor, os dois aspectos devem ser encorajados.

Segundo Wenger (1998b), Lesser e Prusak (1999) e Allee (2000) h importantes

diferenas entre grupos de trabalho, equipas, comunidades de prtica e redes de

conhecimento. Para Lesser e Prusak (1999), os grupos de trabalho e as equipas tm uma

orientao para a tarefa; so, muitas vezes, criados para um determinado propsito e

tm requisitos formais para os seus membros. As equipas tm objectivos, podem ser

criadas ou dissolvidas pela gesto e reportam-se a algum, ao passo que as comunidades

de prtica incluem, muitas vezes, pessoas externas organizao (Horibe, 1999). Em

relao s comunidades de prtica, Wenger (1998a) descreve trs dimenses

importantes, como so o domnio, a comunidade e a prtica, tambm referenciadas por

Allee (2000).

As pessoas organizam-se em torno de um domnio de conhecimento que as

congrega e proporciona aos seus membros um sentido de empresa comum. Os membros

identificam-se com este domnio de conhecimento (Wenger, 1998a).

Em termos de comunidade, este autor afirma que as pessoas funcionam como

tal, atravs de relaes de compromisso mtuo que ligam os membros entre si de forma

a constituir uma entidade social. Interagem regularmente e comprometem-se em

actividades conjuntas que promovem o relacionamento e a confiana interpessoais.

Na sua prtica, considera que as pessoas constrem capacidades, desenvolvendo

um repertrio partilhado e recursos tais como ferramentas, documentos, rotinas,

vocabulrio, smbolos, etc., que incorporam o conhecimento acumulado da comunidade.

Este repertrio partilhado serve de base para a aprendizagem futura.

As comunidades de prtica, segundo Allee (2000), trazem benefcios para o

negcio, para a comunidade em si e para as pessoas que dela fazem parte. Assim,

apresenta as suas vantagens, sintetizadas nos seguintes pontos:

- Para o negcio

o Ajuda a implementar a estratgia o Sustenta a rpida resoluo de problemas, tanto localmente como em

toda a organizao

o Auxilia no desenvolvimento, recrutamento e reteno de talentos o Constri o ncleo das capacidades e competncias em conhecimento


o Difunde mais rapidamente as prticas para a excelncia operacional o Possibilita o cruzamento frtil de ideias e o incremento de

oportunidades para a inovao.

- Para a comunidade

o Ajuda a construir uma linguagem comum, mtodos e modelos acerca de competncias especficas

o Firma conhecimento e percias numa populao mais alargada o Apoia a reteno de conhecimento quando os empregados deixam a

organizao

o Incrementa o acesso ao conhecimento dos peritos na organizao o Providencia meios para partilhar poder e influncia com as partes

formais da organizao.

- Para o indivduo

o Ajuda as pessoas nos seus trabalhos o Promove um sentido de comunidade estvel com outros colegas e

com a organizao

o Encoraja um sentido de identidade focado na aprendizagem o Ajuda ao desenvolvimento das habilidades e competncias

individuais

o Auxilia um trabalhador do conhecimento11 a estar actualizado o Possibilita o aparecimento de desafios e oportunidades para

contribuir para o trabalho comum.

Verifica-se que o conjunto destas vantagens produz, certamente, uma melhoria

nos processos de uma organizao, uma melhoria das competncias e maior satisfao

dos seus colaboradores, conduzindo, como consequncia a uma melhoria da sua

performance global.

As comunidades de prtica envolvem diferentes tipos de participao por parte

dos seus membros. As categorias dos membros e a sua participao nestas

comunidades, segundo Wenger (2000), incluem os seguintes nveis (ver figura 8):

- Grupo nuclear um pequeno grupo de pessoas cujo grande entusiasmo e

compromisso estimula a comunidade;

11 Do ingls: knowledge worker.


- Membros plenos membros que so reconhecidos como praticantes e

definem a comunidade;

- Membros perifricos pessoas que pertencem comunidade mas com

menor compromisso e autoridade, ou porque so recm-chegados ou

porque no tm tanto compromisso pessoal com a prtica;

- Participao transaccional pessoas que no pertencem comunidade

mas interagem com ela ocasionalmente para dar ou receber algum servio;

- Acesso passivo uma grande variedade de pessoas que tem acesso aos

artefactos produzidos pela comunidade, tais como as suas publicaes, o

seu stio na web ou as suas ferramentas.

Figura 8 Nveis de Participao nas Comunidades de Prtica

Acessopassivo

Participaotransaccional

Membrosperifricos

Membrosplenos

Gruponuclear

Acessopassivo

Participaotransaccional

Membrosperifricos

Membrosplenos

Gruponuclear

Fonte: Wenger (2000). Comunities of Practice: The Structure of Knowledge Stewarding. Knowledge

Horizons: the present and the promise of Knowledge Management/editado por Despres e Chuvel. Butterworth-Heinemann, USA, p. 219 (adaptado)

Von Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) desenvolveram um conceito similar ao das

comunidades de prtica, que designaram por contexto facilitador (enabling context),

mas com diferenas importantes entre os dois. Consideram que o contexto facilitador

um espao de partilha que encoraja o surgimento de relaes interpessoais. Um dos

aspectos que distingue este conceito das comunidades de prtica prende-se com o facto

do contexto ser determinado pelos participantes e estes poderem ser mudados

facilmente. Ao passo que uma comunidade de prtica tem um nmero de elementos

razoavelmente estvel, os membros de um contexto facilitador vo e vm. Os autores

afirmam que um contexto facilitador tem uma qualidade aqui e agora, sendo esta

qualidade a que pode desencadear inovaes reais.

Stamps (1997) serviu-se do projecto Xeroxs Integrated Customer Service, como

um exemplo de como grupos de pessoas, com um conjunto de interesses e percias


comuns, podem ser usadas para se educar mutuamente, em tempo real. O autor

desenhou o projecto da Xerox para considerar de que forma que um modo comum de

pensamento e aprendizagem, resulta da compreenso da comunidade acerca da sua

prpria relao de simbiose com a organizao mais vasta. No centro deste pensamento

est a premissa de que o trabalho e a aprendizagem so actividades sociais, onde a

aprendizagem se processa fazendo e existe um sentido comum do que necessrio para

cumprir a tarefa. Embora tal pensamento, frequentemente, exija uma mudana de

atitudes entre os gestores e os departamentos de formao, o aumento da produtividade

e a inovao podem estar entre os benefcios alcanados pelo desenvolvimento e

execuo de uma estratgia de aprendizagem mais do que uma estratgia de treino

(formao).

Persaud, Kumar e Kumar (2001) efectuaram um estudo em que investigaram os

mecanismos de gesto do conhecimento usados para gerir o conhecimento numa rede

global de I&D e concluram que, para alm do conhecimento tcito ser melhor

capturado utilizando suportes tecnolgicos, a exteriorizao e a interiorizao12 so

melhor alcanadas atravs de comunidades de prtica informais.

Uma iniciativa de gesto do conhecimento s tem sucesso se assentar em

comunidades de prtica, tendo em conta a sua importncia e as suas caractersticas

apresentadas (Adams e Freeman, 2000). Estes autores sustentam que nas comunidades

de prtica, o conhecimento gerado autonomamente e eternamente, e a transferncia

como um aspecto intrnseco ao seu funcionamento. Para esta criao de conhecimento,

as pessoas necessitam de tempo para o dilogo e para a reciprocidade. Acrescentam que

este relacionamento interpessoal leva formao de grupos de aprendizagem,

constitudos por pessoas que se vo aproximando e aprendendo umas com as outras, de

acordo com os seus interesses comuns.

Por outro lado, a transferncia (partilha) de conhecimento considerada como

um aspecto intrnseco ao funcionamento destas comunidades (Adams e Freeman, 2000).

Allee (2001) acrescenta que, alm das comunidades de prtica, as redes de

conhecimento tambm so considerados aspectos chave para o sucesso da gesto do

conhecimento.

Outro aspecto relacionado e com interesse para as comunidades de prtica, so

as chamadas melhores prticas (best practices). Grant (2000) afirma que o grande

12 Exteriorizao: converso de conhecimento tcito em conhecimento explcito;

Interiorizao: converso de conhecimento explcito em conhecimento tcito (Nonaka e Takeuchi, 1995).


interesse na transferncia de melhores prticas no se deve apenas importncia deste

tipo de partilha, mas tambm, s questes que a sua aplicabilidade suscita. Estas

dificuldades vo desde a prpria natureza do conhecimento (as melhores prticas

envolvem, muitas vezes, rotinas da organizao que esto dependentes do conhecimento

tcito dos membros da equipa e do relacionamento interpessoal) at aos impedimentos

da estrutura organizacional, sistemas e procedimentos.

Uma outra dificuldade, levantada por Malhotra (1997), est ligada dificuldade

em se assegurar uma nica interpretao de melhores prticas, para a maioria das

situaes mal

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Gestão do Conhecimento nas Organizações: o caso do