Gestão e Democracia na Empresa

8/9/2019 Gestão e Democracia na Empresa

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GESTÃO E DEMOCRACIA NA EMPRESARUY DE ALENCAR MATTOS

CAPÍTULO I A GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL ....................... 5

1. O CENÁRIO EMPRESARIAL......................................................................................51.1. Um tradicional modo de ver....................................................................................5 1.2 Um novo referencial.................................................................................................6 1.3. A estrutura da empresa ...........................................................................................8 1.4. O desempenho da empresa....................................................................................11

2. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL ............................................. 152.1. PERFIS DA COMPETÊNCIA GERENCIAL.........................................................19

3. A NATUREZA RELACIONAL DA GESTÃO...........................................................244. GESTÃO: A QUESTÃO DA LEGITIMIDADE.........................................................25REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 27

CAPÍTULO II LEGITIMANDO A FUNÇÃO GERENCIAL NAS ORGANIZAÇÕESPÚBLICAS..........................................................................................................................28

1. A SOCIEDADE COMO REFERENCIAL .................................................................. 282. O EXERCÍCIO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS...........................293. AS DIFICULDADES PARA A CONQUISTA DA LEGITIMIDADE.......................33

3.1. O mito da racionalidade........................................................................................33 3.2. A expansividade do poder .....................................................................................34

3.3. A autoridade distorcida.........................................................................................36 3.4. A disciplina irracional e a superconformidade.....................................................38 3.5. A alienação do funcionário ................................................................................... 40

4. POR UMA DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL ................................................... 41REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 46

CAPÍTULO III GESTÃO E LIDERANÇAS...................................................................48

1. ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS..............................................................481. 1. Gestão...................................................................................................................48 1.2. Liderança...............................................................................................................49 1.3. Estilo gerencial......................................................................................................50

1.4. Autoridade ............................................................................................................. 50 1.5. Influência...............................................................................................................51 1.6 A TEORIA DO GRANDE HOMEM (ou dos traços de liderança) ......................... 59

2. A TEORIA DO ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA...................................................602.l. Estudos e pesquisas históricas ............................................................................... 60 2.2. A rede gerencial de Blake e Mouton ...................................................................64 2.3. O alerta situacional...............................................................................................65 2.4. A liderança ............................................................................................................66

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 74



CAPÍTULO IV LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL E HISTÓRICO.76

1. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL ............................................. 76

2. LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL.....................................................772.1. Estabelecendo um novo referencial.......................................................................77 2.2. Alguns conceitos básicos sobre sistemas ..............................................................81 2.3.Dificuldades para desenvolver o sistema relacional de liderança.........................83 2.4. Análise dos determinantes da ineficácia dos modelos atuais de desenvolvimento gerencial.......................................................................................................................85 2.4.1. Os fatores individuais.........................................................................................86 2.4.1.1. As programações neuropsicológicas...............................................................86 2.4.1.2. Dificuldade psicológica de implementação da teoria proclamada.................95 2.4.2. Os fatores interpessoais .....................................................................................97 2.4.3. Os fatores inter-organizacionais......................................................................101

2.5 Solução: a liderança deve ser desenvolvida enquanto sistema relacional ..........102 3. LIDERANÇA: UM FENÔMENO HISTÓRICO.......................................................103REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................106

CAPÍTULO V O SISTEMA RELACIONAL................................................................109

1. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE SISTEMAS............................................1092. O SISTEMA RELACIONAL- CONCEITUAÇÃO...................................................1103. PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA RELACIONAL.................111

3.l. O princípio da "globalidade"...............................................................................111 3.2. O princípio da "circularidade de eventos"..........................................................112 3.3. O princípio da "pontuação da seqüência de eventos".........................................113 3.4. O princípio da "redundância".............................................................................115 3.5. O princípio da "eqüifinalidade" .......................................................................... 117 3.6. O princípio da "cismogênese".............................................................................117 3.7. Os níveis de "calibração" do sistema..................................................................119

4. PADRÕES DE REDUNDÂNCIA ............................................................................. 1214.l. Padrões de redundância facilitadores..................................................................121 4.2. Padrões de redundância dificultadores...............................................................122 4.2.1. Características .................................................................................................124 4.2.2. Fatores determinantes......................................................................................124 4.2.3. Repercussões ....................................................................................................125 4.2.4. Como romper....................................................................................................125

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................126

CAPÍTULO VI GESTÃO E ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS............................127

1. MOTIVAÇÃO - MITO E REALIDADE...................................................................1272. O OUE É MOTIVAÇÃO ........................................................................................... 128

2.1. As necessidades ................................................................................................... 129 2. 1. 1. Classificação das necessidades......................................................................130 2.1.2. A insatisfação permanente ...............................................................................131 2.2. Os Valores ........................................................................................................... 133 2.2.1. Classificação dos valores.................................................................................134 2.3. Comportamento ................................................................................................... 135



2.4. Os objetivos .........................................................................................................136 2.4.l. Quanto à percepção ..........................................................................................136 2.4.2. Quanto ao produto ...........................................................................................137

2.4.3. Quanto à orientação.........................................................................................137 2.4.4. Quanto a natureza ............................................................................................ 138

3. OS MOTIVOS FUNDAMENTAIS DO SER HUMANO.........................................1383.l. Os quatro motivos ................................................................................................138

4. A MOTIVAÇÃO DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL...............................1414. 1. A concepção antropomórtica das organizações.................................................141 4.2. A concepção do homem na empresa....................................................................143 4.2.1. O Impasse ......................................................................................................... 143 4.2.2. As saídas...........................................................................................................146 4.3. A administração desmotivadora..........................................................................148 4.3.1. Motivar não é manipular..................................................................................148

4.3.2. Motivar não é dominar.....................................................................................151 4.3.3. Motivar não é conceder benefícios e vantagens...............................................153

5. AS ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS..................................................................1555.l. O homem motivado...............................................................................................155 5.2. A estratégia econômica de motivação.................................................................158 5.2.1. A participação nos ganhos - O Plano Halsey ..................................................158 5.3. A estratégia psicossocial de motivação...............................................................159 5.4. Estratégia política de motivação.........................................................................162 5.4.1. O enriquecimento do trabalho..........................................................................162 5.4.2. A consulta conjunta .......................................................................................... 164

6. A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL INTEGRADA - UMA SÍNTESE..................167

CAPÍTULO VII O PROCESSO DECISÓRIO .............................................................171

1. A ESSÊNCIA DA DECISÃO....................................................................................1712. A NATUREZA DA DECISÃO NAS EMPRESAS...................................................171

2.l. Decisão adaptativa ou reativa..............................................................................173 2.2. Decisão antecipatória ou proativa......................................................................174

3. A HIERARQUIA DAS DECLSÕES EMPRESARIAIS............................................1754.DECISÃO E PODER ..................................................................................................1785. TENDÊNCIAS E LIMITAÇÕES INDIVIDUAIS DO PROCESSO DECISÓRIO ..183

5.1. TENDÊNCIAS PSICOLÓGICAS EXCLUSÃO....................................................183 5.2. LIMITAÇÕES PSICOLÓGICAS .........................................................................184

6. FASES DO PROCESSO DECISÓRIO......................................................................1866.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE.............................186 6.2. ANÁLISE DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE...........................................187 6.3. DEFINIÇÃO DE ALTERNATIVAS DE AÇÃO....................................................188 6.4. ANÁLISE DE ALTERNATIVAS...........................................................................190 6.5. ESCOLHA DA ALTERNATIVA DE AÇÃO.........................................................191 6.6. EXECUÇÃO DE ALTERNATIVAS SELECIONADAS ........................................ 191 6.7. ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO DA EXECUÇÃO .................................191



CAPÍTULO VIII GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA.....193

1. ARTICULAÇÃO INTERNA.....................................................................................194

2. A DEMOCRACIA EMPRESARIAL (UMA ANÁLISE MICROPOLÍTICA DA GESTÃO)..1993. LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO BAIXAS.................................204ANÁLISE DOS REGIMES GERENCIAIS...................................................................2044. A INTERFACE COM O AMBIENTE.......................................................................2085. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIAL................................................................213



CAPÍTULO IA GESTÃO E O DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

As idéias, críticas e propostas apresentadas neste livro resultam deexperiências profissionais vividas em inúmeros contextosorganizacionais, quando consolidamos nossa concepção sobredesenvolvimento gerencial, apoiada nos seguintes pontos de referência:

1. o cenário empresarial,

2. as dimensões da competência gerencial,

3. a natureza relacional da gestão e

4. gestão: a questão da legitimidade.

1. O CENÁRIO EMPRESARIAL

A compreensão da natureza do papel gerencial pressupõe oentendimento do cenário onde é desempenhado, isto é, a empresa.

1.1. Um tradicional modo de ver

Quando pensamos numa empresa, apresentamos algumas tendências,tais como:

a) realçamos o aspecto jurídico que formalmente distingue umaempresa de uma fundação, de uma autarquia;

b) enfocamos o "para que" de sua existência, assim como as atividadesque tradicionalmente a têm identificado;

c) observamos seu interior, buscando dimensionar sua força detrabalho, seus equipamentos, seus recursos financeiros, entre outros

conteúdos;

d) olhamos para o prédio onde estão alojados seus recursos e sãoatendidos seus clientes e fornecedores.

Estas tendências percepto-conceptuais refletem um modo específico dever a realidade, aprendido no decorrer de nossa vida. Tal modo de ver,ou paradigma, é responsável pela formação de nosso repertório deconhecimentos, atitudes e comportamentos, atuando, portanto, como



substrato de nossas decisões. Por esse motivo, constitui algo tão naturalque já nem nos damos conta de sua existência.

Especificamente, as tendências anteriormente apontadas, quanto ao queé uma empresa, refletem o uso do chamado "paradigma classificador",por meio de do qual vemos a realidade à nossa volta como um conjuntode elementos classificados em categorias estanques entre si,hierarquicamente organizados e cujas relações são secundárias para acompreensão de suas características. Um exemplo bem conhecido desseparadigma é a classificação das espécies animais (vertebrados einvertebrados; mamíferos, répteis, anfíbios, peixes e aves).Em nosso diaa dia, classificamos as pessoas como tímidas, amáveis, agressivas,resolutas, entre outros rótulos.

Nas ciências da Administração, o paradigma classificador tem sidoexaustivamente usado por inúmeros teóricos. Em decorrência, surgiramconceitos e princípios que até hoje influenciam a análise, a estruturaçãoe o próprio desempenho das empresas. São exemplos disso ascategorias funcionais, a classificação de cargos e salários, ahierarquização dos níveis de decisão, a delimitação de competências eatribuições, a setorização (departamentalização) do trabalho, aamplitude de comando, entre outros. Ao lado de benefícios queproduziu, tais como o sentido de ordem, a sistematização dodesempenho, o melhor controle de meios e recursos etc., o usoexagerado desse paradigma tornou a teoria organizacional "paroquial,porque se alimenta da fantasia da localização simples, isto é, daignorância da interligação e da interdependência das coisas, noUniverso; lida com as coisas como se as mesmas estivessem confinadasem seções mecânicas de espaço e tempo" (Sic).(1)

1.2 Um novo referencial

Estudos, pesquisas e observações mais recentes dão conta de que odesempenho de uma empresa, assim como sua própria natureza

(cultura, estrutura, tecnologia) refletem as características de suasrelações com o próprio ambiente. Assim, já não faz sentido querer-secompreender a empresa apenas por meio da análise dos fenômenos quese desenvolvem em seu interior. Seria algo semelhante a estar dentrode uma caverna e aceitar as sombras projetadas pela realidade externacomo a própria realidade, ao invés de assumir o risco de olhar para fora.É mais ou menos essa a sensação que temos ao romper a "caixa preta"do paradigma classificador, despertando nossa percepção para osprocessos relacionais nos quais estamos mergulhados, como atores e



expectadores, agentes e pacientes, produtores e consumidores, aomesmo tempo.

Este novo modo de ver constitui o "paradigma relacional" *, por meio dedo qual percebemos a realidade como um todo dinâmico, em contínuainteração e desenvolvimento. É nessa perspectiva que as teorias maisrecentes enfocam o fenômeno empresarial.

* Este conceito é apresentado por Magoroh Maruyama, teórico emCibernética. Segundo ele "em contraste com a visão classificadora,orientada para a substância, a visão relacional se orienta para o evento(...) Em vez de haver uma preocupação com as prioridades causais ouontológicas entre os seres, predominam, no universo relacional, as

interações mútuas. As definições não são dadas pelas categorias esubcategorias, mas pelas interações a inter-relações". E continuaMaruyama: "no Universo classificador, a pergunta básica é: 'o que éisto?'. No universo relacional, por outro lado, a questão básica é: 'comoisto se relaciona com outras coisas?'. No universo relacional, a educaçãovisa à obtenção da sabedoria quanto às relações do universo e, em particular, quanto às relações humanas. As relações são mútuas e oindivíduo é concebido em termos de suas relações com os outros". E conclui afirmando que "seu foco é a causalidade mútua. Interessa-lhemais a natureza dos laços mútuos entre os elementos do que a naturezados elementos em si. Nenhum elemento tem prioridade causal sobre osoutros, mas constitui um elo indispensável na cadeia de causalidadecircular. Seu processo é o crescimento e o desenvolvimento.(2)

Até meados deste século, acumulou-se muito conhecimento sobre aestrutura, os procedimentos formais e os fenômenos informais intra-empresariais. Mais recentemente, com a "teoria geral dos sistemas" e a"teoria contingencial", reuniu-se um volume expressivo de dados einformações sobre a importância do ambiente para a compreensão dasempresas. Nesse sentido, a dicotomia entre empresa e ambiente vemsendo reduzida a cada nova incursão da ciência organizacional, numa

incessante busca de caminhos que tornem a organização mais eficaz nouso, transformação e amplificação dos recursos ambientais, embenefício da sociedade e da natureza. Nessa direção, ao assumirmos oparadigma relacional como base para análise das empresas, rompemoscom os modelos reducionistas e dicotomizadores que fragmentam arealidade, na tentativa de compreendê-la.

Assim, separar a empresa de seu ambiente, estabelecendo-se limitesrígidos entre eles, constitui, de um lado, um exercício acadêmico, útilenquanto referencial, ou revela, de outro, uma miopia empírica,



responsável pela criação artificial de dois conjuntos estanques (empresae ambiente) e, o que é pior, muitas vezes antagônicos (esseantagonismo tem-se manifestado nos freqüentes desastres ecológicos esociais produzidos por organizações governamentais e privadas).

Ao despertar para o universo relacional, o gestor, ao invés de guardiãodas fronteiras empresariais, passa a preocupar-se com o conhecimentoe a construção de interfaces que melhor orientem o desempenhoempresarial como parte do todo ambiental. Em outras palavras, passa aenfatizar as respostas às demandas atuais e a antecipar-se às futurasoportunidades e ameaças.

"A organização é um conjunto dinâmico de respostas a contradições. É

realmente um sistema, mas um sistema de mediações que só pode sercompreendido pela referência à mudança das condições da população edas contradições entre os trabalhadores por um lado, a empresa e osistema social, do outro".

(3) Assim, a eficácia e a efetividade empresarial constituem reflexos daqualidade da interface empresa-ambiente, onde seu ponto mais elevadoé a comunhão entre necessidades ambientais e objetivos empresariais.Ao alcançar este ponto de comunhão com o ambiente, a empresainstitucionaliza-se, passando a ser reconhecida como indispensável aopróprio equilíbrio e ao desenvolvimento ambiental. Nesse processorelacional, a empresa, que é parte, reflete o ambiente, que é todo, orareagindo, ora antecipando-se às flutuações nos cenários político,econômico e psicossocial.

1.3. A estrutura da empresa

Do ponto de vista estrutural, a empresa "é um complexo de elementos ede suas relações entre si, resultante e condicionante da ação dediferentes pessoas escalonadas em diversos níveis de decisão, nodesempenho de funções que limitam e orientam atividades humanas

associadas, tendo em vista objetivos sistematicamenteestabelecidos".(4) Nesse sentido, segundo Guerreiro Ramos, a empresaé estruturada a partir de três tipos de elementos (ou subsistemas):aestruturais, estruturais e estruturantes.



Figura 1 - Os elementos da estrutura empresarial

SUBSISTEMA AESTRUTURAL

O subsistema aestrutural constitui o lado amorfo, potencial, informal eparcialmente oculto da empresa, sendo responsável por sua sustentaçãoe manutenção. Fazem parte deste subsistema as instalações físicas, osequipamentos, materiais, veículos, entre outros elementos e recursos àdisposição da empresa. Além desses, há também os fatores humanos denatureza individual, tais como força física, aptidões, emoções,necessidades, temperamentos, interesses; e de natureza coletiva, como

valores, rituais, tabus, mitos, símbolos, entre outros que compõem ospadrões culturais da empresa. Fenômenos sociais, como os boatos, asintrigas, as fofocas não podem ser esquecidos, pelas repercussões queproduzem sobre o desempenho humano.

Não é incomum decisões serem desrespeitadas, programas e projetosserem bloqueados, funções gerencias serem ocupadas ou desocupadassob influência de boatos, fofocas ou intrigas. Desse modo, oconhecimento e a gestão dessa dimensão não racional da empresa sãocada vez mais requeridos. Infelizmente, não são poucos os que se



revelam incompetentes para lidar com os recursos aestruturais...Percebendo-se inseguros frente a este universo desconhecido, háaqueles que reagem ignorando sua existência ou negando a relevânciadessas questões.

SUBSISTEMA ESTRUTURAL

O subsistema estrutural ou configurativo dá forma e consistência aosrecursos materiais e ao comportamento humano nas empresas, aodelimitar espaços e padrões de trabalho. Pode ser interno ou externo àempresa. O subsistema estrutural interno constitui o lado formal,racional e aparente da empresa.

Fazem parte desse subsistema o regimento, o organograma, asinstruções normativas, os manuais de serviço, as descrições de cargos efunções, entre outros elementos que, juridicamente, dão forma àempresa.

O subsistema estrutural externo pode ser de lº, 2º ou 3º graus.Constituem elementos estruturais de 1º grau as associações, sindicatose classes sociais. Pela intensidade da influência que exercem sobreatitudes, valores e comportamentos dos trabalhadores no exercício desuas atribuições, geram tanto movimento de adesão aos objetivosinstitucionais, quanto movimentos reivindicatórios de natureza salarial.O elemento estrutural externo de 2º grau é a própria sociedade, na qualencontra-se inserida a empresa. O elemento estrutural externo de 3ºgrau é a sociedade mundial, cujas pressões econômicas, políticas eculturais se fazem sentir no seio das empresas, a cada dia de modomais intenso.

Enquanto os elementos aestruturais possuem intrinsecamente osímpetos do informalismo e do individualismo como valores principais, oselementos estruturais caracterizam-se pela coerção normativa, peloformalismo e pelo institucionalismo, metas a serem defendidas a

qualquer custo. Cria-se, deste modo, o conflito permanente entre aspessoas física e jurídica, alimentado pelos jogos de poder que permeiama organização em seu processo de contínua estruturação. Aspropriedades configurativas dos elementos estruturais "são latentes e sóse efetivam mediante decisões".(5)

SUBSISTEMA ESTRUTURANTE

Este subsistema é composto pelas decisões de natureza política,estratégica, tática ou operacional. As decisões estruturam a empresa



quando, além de proverem-na materialmente (com equipamentos,recursos financeiros, material de consumo etc.), mobilizam a energiasubjetiva do fator humano (a motivação, os valores e as emoçõespositivas) e, além disso, estabelecem os parâmetros legais (estatutos,manuais etc.) orientadores do desempenho, com vistas nos objetivosempresariais.

É nesse cenário dialético, onde convivem contradições, ambigüidades eincertezas ao lado de dogmas, tabus e determinismos, que o papelgerencial é desempenhado. Tal complexidade exige dos líderes, além deconhecimentos e habilidades referentes à execução das tarefas, muitacompetência na gestão dos processos psicossociais.

1.4. O desempenho da empresa

Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade constituem referênciasda maior importância para o gestor, por fornecer-lhe indicações acercadas conseqüências de suas decisões sobre o desempenho de suaunidade e da própria empresa, como um todo.

A EFICIÊNCIA GERENCIAL/EMPRESARIAL

Como sabemos, cabe ao gestor coordenar, orientar, organizar, avaliaretc. pessoas no desempenho de funções técnicas, operacionais ouadministrativas, seja numa relação um a um, seja por meio dacoordenação de esforços coletivos.

Nesse sentido, ele estará sendo eficiente ao administrar adequadamenteos talentos presentes em seu setor ou unidade, bem como os meiospelos quais eles se manifestam, tais como o espaço de trabalho, osequipamentos, o tempo, as informações, os recursos financeiros, entreoutros. Assim, a eficiência gerencial nos remete à análise do que ogestor faz com vistas em criar condições materiais, financeiras ehumanas favoráveis à implementação dos trabalhos da unidade

empresarial que coordena. Do ponto de vista material, sua eficiênciamanifesta-se no provimento tempestivo de equipamentos, móveis,utensílios e material de consumo em qualidade e quantidadecorrespondentes às necessidades operacionais.

Além disso, a eficiência material pressupõe a adequada administraçãodo espaço físico de trabalho, tanto do ponto de vista da sua distribuiçãoentre os diversos postos de serviço, quanto no que se refere àmanutenção de condições ambientais higiênicas, indispensáveis ao



trabalho humano, tais como adequados índices de ruído, aeração,temperatura, iluminação etc.

No âmbito financeiro, o gestor estará sendo eficiente na medida em quemantenha adequada relação custo-benefício, garantindo o provimentode meios operacionais indispensáveis ao bom desempenho do trabalho.

Quanto às condições humanas, a eficiência gerencial manifesta-se pormeio de diversos fatores do desempenho, dentre os quais destacamos aqualificação, a organização, a articulação e o engajamento, que a seguiresmiuçamos.

Qualificação. Podemos distinguir uma gestão eficiente de outra,

ineficiente, comparando o nível de qualificação dos trabalhadores. Istopode parecer estranho à primeira vista para muitos gestores, que vêemo departamento de formação de pessoal como o único responsável pelonível de qualificação de seus empregados. Esse departamentocertamente constitui um recurso empresarial inestimável, porém jamaispoderá substituir o contato gestor-gerenciado, que ocorre no dia-a-diade trabalho e que potencialmente constitui um grande recurso dequalificação. Nesse sentido, é função do gestor resgatar conhecimentos,idéias, habilidades e experiências disponíveis em sua unidadeempresarial, maximizando-as em benefício do melhor desempenhoindividual e coletivo.

Organização. Não basta aumentar o nível de qualificação técnico-organizacional. É necessário organizar o trabalho individual e coletivo;do contrário corre-se o risco de instalar-se a competência desorientadae estéril, subutilizando-se os talentos humanos disponíveis. Nessesentido, o desempenho qualificado precisa ser organizadoespacialmente, de modo que o ambiente seja racionalmente planejadopara a espécie de trabalho a ser executado. Além disso, o trabalhoprecisa ser organizado no tempo, de modo a serem definidos fluxos deserviços mais ágeis e precisos, indispensáveis à qualidade dos

procedimentos e resultados.

Articulação. Além da qualificação e da organização do trabalho, cabeao gestor, para ser eficiente, promover a articulação do desempenhohumano sob sua responsabilidade. Do contrário, correrá o risco de criarilhas de competência individual, na própria unidade, e ilhas decompetência setorial ou departamental, na empresa. No primeiro caso,o gestor terá sob sua coordenação um somatório de indivíduos bempreparados para o serviço, mas fechados para o intercâmbio deexperiências e desarticulados em seus desempenhos.



Consequentemente, faltará sinergia a esta unidade, ou seja, faltará acombinação harmônica de seus elementos para que, em conjunto,produzam um todo que transcenda a soma dos resultados de suaspartes (um exemplo muito conhecido de sinergia grupal é a orquestra,cujo resultado transcende a soma dos desempenhos "solo" de seusmúsicos. A própria melodia que ouvimos é outro caso de sinergia, poisnão ouvimos as notas musicais separadamente, mas um todo musicalque se desenvolve no tempo segundo uma seqüência definida).

A necessidade de administrar a articulação não se limita ao nível dasfunções desempenhadas pelos indivíduos de um determinado setor, istoé, a chamada "articulação interfuncional". Cabe ao gestor e a seusgerenciados estabelecerem condições para que seu setor articule-se aos

demais setores da empresa criando-se, desse modo, acomplementaridade que ela precisa para manter-se internamente comosistema integrado que é,... ou deveria ser. Infelizmente, esse fator dodesempenho é, em geral, relegado a segundo plano: os gestores, aoinvés de buscarem posições complementares entre si, fortalecendo,desse modo, o todo empresarial, tendem a enfatizar a relevância do seusetor sobre os outros, numa busca de hegemonia. Consequentemente,os setores se fecham como se fossem feudos e passam a desenvolvervalores, critérios e procedimentos divergentes entre si, dando origem auma "desafinação" de orientações, desempenhos e respostas, cujoresultado, junto à clientela, é fácil de prever.

Engajamento. Aprofundando um pouco mais a análise da eficiênciagerencial quanto à administração do desempenho humano, é precisoreconhecer a relevância de um outro fator: o engajamento.

Por engajamento, entendemos o estado de ânimo que impulsiona oindivíduo a perseguir um ideal, dando-lhe, consequentemente, o sentidode missão. Transcende, portanto, a motivação, ao acrescentar umingrediente prospectivo à ação humana, tornando o desempenhocomprometido com a geração de resultados de médio e longo prazos.

Ao estimular o engajamento de seus subordinados para com a missãoempresarial, o gestor instala a condição indispensável ao desempenhocriativo e ao exercício do pensamento estratégico.

A EFICÁCIA GERENCIAL/EMPRESARIAL

Sabemos que a responsabilidade gerencial não se esgota na eficienteadministração dos meios materiais, financeiros e humanos. Um setor ouempresa restritos a este nível de desempenho seria semelhante a um



time de futebol bem treinado e entrosado, mas que não consegue fazergol no time adversário.

Além da eficiência, é inerente à função gerencial a responsabilidade peloalcance dos objetivos colimados, seja ao nível do setor, seja ao daempresa, dependendo de sua posição na hierarquia do sistemagerencial.

O alcance dos objetivos setoriais e empresariais constituem uma dasfacetas da eficácia gerencial. Além disso, faz-se necessário que os bense serviços produzidos pela unidade ou setor passem nos testes dequantidade, qualidade e tempestividade, requeridos pelos critériosestabelecidos nos planos de trabalho. A avaliação da eficácia do gestor

confunde-se com a avaliação dos resultados do próprio setor, uma vezque a função gerencial não produz resultados diretos, isto é,decorrentes de seu próprio desempenho, como acontece a um operário,um datilógrafo, um caixa-executivo etc.

O resultado do desempenho gerencial é extrínseco à função,manifestando-se por meio do desempenho de outrem, seja indivíduo,grupo ou empresa.

A EFETIVIDADE GERENCIAL/EMPRESARIAL

Além da busca da eficiência e da eficácia, cabe ao gestor criar condiçõespara que o setor, (ou empresa) pelo qual é responsável formalmente,alcance um desempenho efetivo junto ao seu ambiente. Desse modo,não basta que o setor ou empresa tenha seus custos operacionais sobcontrole e que seus recursos materiais, financeiros e humanos estejamsendo bem administrados; tampouco é suficiente que venha produzindobens e serviços de boa qualidade, conforme critérios rigidamentecontrolados. É preciso, além de tudo isso, que seus produtos (bens eserviços) sejam relevantes, respondendo às oscilações qualitativas equantitativas das demandas de seu sistema-cliente, e até mesmo

tornando-se indispensáveis ao ambiente do qual o setor (ou empresa)faz parte. Assim, seu desempenho estará sintonizado às peculiaridadesde sua realidade, de modo a solucionar e/ou evitar problemas, utilizar-se de oportunidades presentes e preparar-se para oportunidades ouameaças futuras.

São sintomas de efetividade empresarial, entre outros: a relevânciaeconômica e social de seus produtos/serviços; o alto índice deflexibilidade estrutural e operacional; a adequação ecológica de seus



produtos/serviços; o alto índice de lucratividade; a manutenção ou ocrescimento de seu patrimônio; a conquista mercadológica.

EFICIÊNCIA -OTIMIZAÇÃO DOSRECURSOS

EFICÁCIA - ALCANCE DOSOBJETIVOS

Administração de: Respostas às demandas: Recursos Tempo Espaço Informações Tecnologia Poder

Tempestividade Precisão AdequaçãoServiços/Bens

Quantidade Qualidade

EFETIVIDADE ATENDIMENTO DASNECESSIDADES DASOCIEDADE OU DO MEIOAMBIENTE

Relevância social dosprodutos

Conquista mercadológica Permanência/Crescimento Flexibilidade Empresarial Adequação ecológica

2. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL

O desempenho da função gerencial exige de seu ocupante atitudes,conhecimentos e habilidades em, pelo menos, quatro dimensões:técnica, administrativa, psicossocial e política.



Figura 2 - As dimensões da competência gerencial

DIMENSÃO TÉCNICA

Características:

Conhecimento do conteúdo específico Divulgação técnica Habilidade para lidar com a tecnologia

Na dimensão técnica, a exigência que se faz sobre seu desempenhositua-se no campo do conhecimento específico do próprio trabalhogerenciado. Por exemplo: finanças, informática, engenharia, pessoal,saúde, educação etc. Desse modo, mesmo que não se esperemconhecimentos profundos do gestor, é comum encontrar-se nestadimensão a principal fonte de seu prestígio e influência sobre ossubordinados.Infelizmente não é incomum encontrarmos, por exemplo, setores de RHchefiados por pessoas que nem ao menos sabem que essas duas letrassignificam "Recursos Humanos", assim como outros setores cujaatividade-fim é desconhecida por seu gestor maior.DIMENSÃO ADMINISTRATIVA



Características

Planejar/organizar/controlar Administrar os recursos e o tempo Treinar e desenvolver os profissionais

Na dimensão administrativa, recai sobre o papel gerencial a exigênciade conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar,coordenar, controlar, avaliar, acompanhar, entre outros tantos desejosque raramente se transformam em ato. Planejamento e controle, porexemplo, constituem uma dupla de conceitos que teima em não sair doâmbito confortável das salas de aula e dos gabinetes refrigerados para aprática do dia-a-dia da administração.Esta é uma dimensão gerencial que exige novas estratégias dedesenvolvimento, que sejam mais comprometidas com a aplicação

prática de conhecimentos, com o aprimoramento, em serviço, dashabilidades de planejar, organizar, controlar, avaliar, enfim, deadministrar o trabalho humano coletivo.DIMENSÃO PSICOSSOCIAL

Características:

· Recursos psicológicos próprios (do gestor) Habilidade para lidar com grupos e fenômenos interpessoais Mobilização dos talentos individuais Administração do clima psicológico

A dimensão psicossocial abrange, de um lado, conhecimentos, atitudes ehabilidades concernentes aos recursos psicológicos que o próprio gestor



dispõe (sua criatividade, motivação, grau de segurança em situaçõesdesestruturadas ou incertas, controle emocional e efetivo, sua auto-administração, enfim); de outro lado, refere-se aos conhecimentos ehabilidades para lidar com outras pessoas isoladamente e em grupos.Neste caso, fenômenos como clima psicológico, valores, símbolos,mitos, entre outras expressões coletivas, adquirem grande relevância.O fato de o desempenho gerencial ser um fenômeno relacional, isto é,manifestar-se apenas quando em relação a outros papéis, ao invés deum atributo inerente ao gestor, tomado como entidade isolada, já ésuficiente para demonstrar o quanto é importante esta dimensãopsicossocial para a eficácia gerencial.DIMENSÃO POLÍTlCA

Características:

Conhecimentos e habilidades de negociação

Conquista de espaços decisórios Representação da unidade Administração de conflitos Acesso às lideranças organizacionais e comunitárias Agregação/coalizão

A dimensão política do desempenho gerencial tem recebido poucaênfase nos estudos da administração e das ciências comportamentais,talvez pelo tabu que caracteriza o fenômeno do poder nas empresas.Entretanto "a conduta gerencial é essencialmente politizada, na medidaem que é determinada por considerações de função de poder ou de

privação do eu por outrem. Assim, a politização é um caso especial dasocialização, no qual as relações interpessoais são consideradas pelassuas consequências em termos de poder"(sic).(6)A própria estrutura empresarial expressa, antes de tudo, o cenáriopolítico onde irão ter lugar os jogos de poder, com suas regras emotivações não reveladas. A gestão das relações de poder constitui,portanto, conhecimento e habilidade que precisam ser aprendidos epraticados por aqueles que trabalham em organizações, principalmenteas públicas, cujo maior salário indireto tem sido o sentimento dedominação usufruído por inúmeros gestores que, em seu dia-a-dia,



subjugam, manipulam, desqualificam aqueles que precisam manter seusempregos em troca de obediência, consentida ou não.

2.1. PERFIS DA COMPETÊNCIA GERENCIALApresentamos como ilustração as diversas combinações das quatrodimensões da competência gerencial. Em nossa prática de consultoria,usamos instrumentos de diagnóstico para identificar as tendências quecada gestor apresenta em seu desempenho.BAIXA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES

Pseudo gerenteEquilíbrio no repertório de estilosMÉDIA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES

Equilíbrio no repertório de estilosFlexibilidade entre o lógico e o intuitivoALTA COMPETÊNCIA NAS QUATRO DIMENSÕES

Flexibilidade comportamental em diferentes situações gerenciaisEquilíbrio no repertório de estilosPREDOMINÂNCIA TÉCNICA



Tendência à atitude centralizadora:"deixa que eu faço", com aconseqüente defasagem técnica dos subordinadosRelações formais de trabalhoPREDOMINÂNCIA ADMINISTRATIVA

Tendência ao controle rígido dos recursos com a necessidade dedelegação decisória ao corpo técnicoRelações formais de trabalho

PREDOMINÂNCIA PSICOSSOCIAL

Sensibilidade para lidar com pessoas

Competência para gerenciar conflitos interpessoaisHabilidade para administrar o clima psicossocial do grupoPREDOMINÂNCIA POLÍTICA



Habilidade para negociar e conquistar espaços decisóriosCompetência para mediar conflitos entre áreas e funçõesPREDOMINÂNCIA LÓGICO-RACIONAL

Ênfase na tarefa, nos aspectos técnicos do trabalhoBaixa competência nos assuntos subjetivos da equipe

PREDOMINÂNCIA ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL

Relações de trabalho favoráveis ao bom desempenhoDificuldade de negociação que garanta recursos Necessidade de

delegação decisória ao corpo técnicoPREDOMINÂNCIA PSICOSSOCIAL-POLÍTICA



Administração das relações de trabalhoAdministração deficiente dos recursos Necessidade de assessorestécnicosPREDOMINÂNCIA TÉCNICO-POLÍTICA

Conhecimento técnico e habilidade política, quando juntos, tornam o

desempenho gerencial flexível Administração deficiente de recursos e derelacionamentosPREDOMINÂNCIA TÉCNICO-PSICOSSOCIAL

A combinação das abordagens subjetiva e objetiva enriquecem odesempenho do líder perante seu grupoPodem ocorrer dificuldade de negociação e administração de recursosPREDOMINÂNCIA POLÍTICO-ADMINISTRATIVA

Negociação de recursos favorece o desempenho administrativoRelacionamento formal chefe-subordinado Necessidade de delegaçãodecisória ao corpo técnicoDOMÍNIO TÉCNICO-ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL



Administração de recursos e informalidade nas relaçõesBaixa competência para administrar as relações de poderinternas/externasDOMÍNIO TÉCNICO-POLÍTICO-PSICOSSOCIAL

Desempenho arrojado Relações de trabalho positivasAdministração deficiente de recursosDOMÍNIO POLÍTICO-ADMINISTRATIVO-PSICOSSOCIAL

Manutenção de recursos e de bom ambiente de trabalhoSubordinados tendem a desqualificar a chefia tecnicamente Necessidade

de delegação decisória ao corpo técnicoDOMÍNIO TÉCNICO-POLÍTICO-ADMINISTRATIVO



Ritmo intenso de trabalhoTendência a diminuir o nível de confiança mútua Relacionamento formalchefe-subordinado

3. A NATUREZA RELACIONAL DA GESTÃO O senso comum tem concebido a eficácia gerencial como atributoindividual, isto é, como expressão de características inerentes aoocupante da função gerencial. Simplifica-se, desse modo, a questão,deixando de lado a natureza intrinsecamente sistêmica, portantorelacional, do papel gerencial. Um gestor isolado de seu contexto e deseus subordinados é pura abstração, útil do ponto de vista teórico,porém irrelevante quando se pretende contribuir para o aprimoramentoe desenvolvimento gerencial.

Podemos dizer que há gestão e não gestor, que há liderança e não líder.Abner Cohen afirma, corroborando este enfoque, que "um homem podeter todos os traços do carisma sem, entretanto, se transformar em líder.Por outro lado, alguns homens que não são particularmente carismáticosse tornam líderes, ou são forçados a isso. Um mesmo homem pode setransformar em líder num determinado momento, mas não em outro." Econtinua em outro trecho "estudos recentes de liderança tendem aenfatizar muito poucas pessoas que são dramaticamente distinguidascomo líderes, para se concentrar no próprio processo de liderança, umprocesso de estímulo mútuo entre as personalidades de uma

coletividade. Isso se faz porque a liderança é uma função do grupo eporque sua análise só é possível no contexto do próprio grupo".(7)

Ao vermos consultores e técnicos em DG (Desenvolvimento Gerencial)insistindo em isolar os gestores de seu sistema de relações, de suasequipes naturais de trabalho, rompendo com isso o todo técnico-administrativo-político-psicossocial que caracteriza a gestão, podemossuspeitar da existência de um componente ideológico, manipulativo, aoperar sub-repticiamente contra o desenvolvimento de práticasgerenciais democráticas, construídas sobre relações de poder maissimétricas entre gestores e seus subordinados. Em outras palavras, ao

deixar-se de enfocar o treinamento gerencial junto ao sistema funcionalonde a gestão ocorre (o grupo natural de trabalho, Departamento,Divisão, Diretoria) faz-se, no mínimo, um pacto de ineficácia.De um lado o gestor, ao sentir-se impotente para lidar diretamente como sistema ao qual pertence, prefere aprender os macetes "de como sergestor eficaz sem fazer força"; de outro lado, o profissional de DG, aosentir-se incapaz de administrar situações de bloqueio, conflito, fuga,ameaças, dominação, submissão e outros fenômenos do gênero, quecaracterizam a vida real dos grupos humanos, prefere esconder-se emexercícios de laboratórios, em dramatizações hipotéticas, enfim, prefere



atuar sobre a gerência "in vitro", ao invés de "in vivo". Na verdade estáapenas vendendo mais um pacote de treinamento, cujos resultadosserão mínimos.Os profissionais de DG enfrentam, de fato, dificuldades ao lidar comsistemas gerenciais, mas tais dificuldades nada mais são do queexpressões da própria dinâmica das relações de poder que se mantêmdentro dos grupos de trabalho e das organizações. O papel destesprofissionais é facilitar, tanto para o gestor como para seussubordinados, a descoberta de meios que solucionem ou minimizemessas dificuldades. O primeiro passo para isso é a aceitação, por ambasas partes envolvidas, do fato de que qualquer comportamento, sejaeficaz ou disfuncional, é resultante de relações que se mantêm com oconsentimento ou a cumplicidade de seus interlocutores.

Assim, o subordinado não pode culpar seu chefe por ser autoritário semantes indagar o que ele próprio tem feito (ou deixado de fazer) paramanter o autoritarismo, do qual se sente vítima. Por sua vez, o chefenão pode imputar culpa aos subordinados pela desmotivação, omissão,erros e outros comportamentos que julga inadequados, sem antesverificar o que vem fazendo (ou não) para produzir ou manter essescomportamentos organizacionais.Se realmente almejamos a eficácia de nossos programas deDesenvolvimento Gerencial, precisamos fazer uma revisão profunda nosenfoques que atualmente vêm sendo praticados, e que tem reproduzidoo modelo tradicional de ensino, centrado no indivíduo. O T&D precisamudar seu enfoque atomizador para uma abordagem que representemelhor a realidade organizacional e o processo de trabalho. Issosignifica reconhecer que a aprimoramento do desempenho do indivíduoem sua função não pode ser encarado como fim em si mesmo, mascomo fator a ser considerado no desenvolvimento das relações detrabalho entre funcionários e grupos. Assim, os programas de T&Ddeverão ampliar seu espectro de ação para desenvolver, além dodesempenho funcional, o desempenho interfuncional, grupal eintergrupal que constituem outros níveis de manifestações do processode trabalho."(8)

4. GESTÃO: A QUESTÃO DA LEGITIMIDADE No contexto da administração pública enfatiza-se a legalidade comofonte principal do poder gerencial, além, é claro, da conhecida lealdadeao superior (daí as chamadas "funções de confiança"). Por outro lado,nas empresas privadas valoriza-se, acima de tudo, a competênciatécnica e administrativa, com uma certa dose de habilidade para lidarcom pessoas.Identifica-se, no primeiro caso, uma das maiores deficiências aindaencontrada na administração pública brasileira: o baixo nível de



profissionalização de seus gestores. É o que ocorre, sem dúvida; porémnão é tudo. Esquece-se, tanto nas organizações públicas, quanto nasempresas privadas, a questão da legitimidade do poder gerencial, isto é,até que ponto o poder desempenhado pelo gestor tem seu respaldo noconsentimento do grupo gerenciado. Até então, este tema tem ficadorestrito às incursões da ciência política no macro cenário das sociedadescom seus líderes políticos. Mas já se assiste, inclusive no Brasil, a casosesparsos de exigência da legitimidade como requisito para a ocupaçãode funções de direção.Há, sabemos, restrições à aplicação da legitimidade como critério para aocupação da função gerencial; mas são restrições de cunho operacional,resultantes da própria inexperiência no exercício da democracia nasorganizações sociais. Entretanto, só se aprende a nadar caindo n'água,

do mesmo modo que a democracia empresarial precisa sair do discursopara a prática. Afinal, como poderá conviver uma sociedade que sepretende em pleno processo de democratização com suas inúmerasorganizações ainda vivendo nos tempos do totalitarismo, paternalismo,afilhadismo, nepotismo entre outros "ismos" infelizmente tãoencontrados, não apenas no Brasil; pois, conforme assinala BertrandRussell, "muito pouco se fez nesse sentido, e a gerência é, com rarasexceções, francamente monárquica ou oligárquica. É um mal que, senão for contornado, tende a aumentar com o crescimento dasorganizações.Essa situação deve-se ao fato de ter havido, nas empresas, um processocontínuo de despolitização do homem, transformando-o em objeto deprodução, tão-somente. Nesse sentido, os valores capitalistas, queprivilegiam a produtividade a qualquer preço, precisam ser revistos. Énecessário resgatar a consciência política do indivíduo empregado nasorganizações. Sua cidadania organizacional. A tão falada apatia dotrabalhador e o seu desinteresse pelos objetivos empresariaisconstituem sintomas eloquentes da greve psicológica que osempregados mantêm, em resposta às condições desumanas de trabalhoe às relações de poder nas quais estão inseridos, alienados de suainfluência sobre os rumos, as condições e os métodos de trabalho que

implementam.A mudança dessa situação passa necessariamente pelo exercício dalegitimidade nas empresas, isto é, pela democratização das relações detrabalho. E "a politização da personalidade pode ser destacada comouma característica de particular importância para a manutenção dademocracia... O desinteresse pelas relações e práticas políticas é umaabdicação da auto-responsabilidade."(10) Os programas de DG nãopodem ignorar esta realidade, sob pena de continuarem a repetirmodelos meramente comerciais, desprovidos de maiores compromissospara com o real desenvolvimento da gestão das organizações sociais.



Nesse sentido, precisam abordar a gestão como questão que transcendea competência técnica, administrativa e psicossocial, alcançando, alémda legalidade (outorgada pelo regimento) e da lealdade (resultante daamizade ao superior hierárquico) a legitimidade do poder exercido pelogestor. Desse novo posicionamento poderá surgir, de fato, oaprimoramento do desempenho gerencial e, com isso, a eficácia eefetividade empresariais tão almejadas.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS (1) Ramos, Alberto Guerreiro. - A Nova Ciência das Organizações.Editora da FGV (RJ), 1981. p. l 98.(2) Maruyama, Mogoroh. - Cibernética e Comunicação. Editora Cultrix(SP), 1976. p.155.

(3) Pagés, Max; Bonetti, Michel; de Gaulejac, Vicent; Descendre, Daniel.- O Poder das Organizações. Editora Atlas (SP), 1978. p. 31.(4) Ramos, Alberto Guerreiro. - Administração e Contexto Brasileiro.Editora da FGV (RJ), 1983. p.7.(5) Ramos, A. Guerreiro. - Administração e Contexto Brasileiro. Ed. daFGV, Rio de Janeiro, 2ª ed., 1983. p. 12.(6) Kaplan, Abraham e Laswell, Harold. - Poder e Sociologia. Ed. daUnB, Brasília, 1982. p. 184(7) Cohen, Abner. - O Homem Bidimensional. Zahar Editores, Rio deJaneiro, 1978. p. 103

(8) Mattos, Ruy A. - Desenvolvimento de Recursos Humanos e MudançaOrganizacional. Ed. LTC, Rio de Janeiro, 1985. p.10(9) Russel, Bertrand. A Autoridade e o Indivíduo. Ed. Zahar, Rio deJaneiro, 1977. p. 75(10) Kaplan, A. e Laswell, H. In op. cit. p. 274



CAPÍTULO IILEGITIMANDO A FUNÇÃO GERENCIAL NASORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

Elementos para a compreensão da dinâmica do poder nasorganizações

1. A SOCIEDADE COMO REFERENCIAL

A sociedade brasileira atravessa um dos períodos mais significativos desua história, com a retomada do processo democrático de escolha desuas lideranças. É inegável que estamos no limiar de um período onde oclamor democrático fala mais alto que os fantasmas do retrocesso quealguns líderes do passado teimam em manter presentes. A ânsia daconquista da legitimidade do poder em todos os níveis mobiliza asociedade, demonstrando que estamos construindo uma nova fasepolítica. Os trabalhadores e os empresários, os professores e osestudantes, enfim, a sociedade brasileira, num movimento nunca antesvisto no Brasil, exige o cumprimento do preceito maior de nossaconstituição: o de que todo poder emana do povo e em seu nome deve

ser exercido. Exige e reconquista a legitimidade do exercício do poder,fator rapidamente esquecido nos regimes de exceção, que se escudamem leis promulgadas autoritariamente para obter o consentimento e adisciplina. O poder baseado tão-somente na legalidade é um poderdesfigurado, incompleto e tem tudo para ser ineficaz enquantoinstrumento de ação, uma vez que se prende apenas no topo,constituído pelos artifícios legais. Falta-lhe sustentação de base, contatocom a realidade daquele que será seu destinatário, o povo.

Enquanto participamos ou assistimos a este processo histórico de

mudança da sociedade brasileira, o que se passa no seio das instituiçõese organizações que a compõem?Estarão acompanhando o ritmo e adireção do movimento social?

(*) Trabalho apresentado no IV Encontro Nacional sobre Treinamento doServidor Público, promovido pela ANFUP - Associação Nacional deFundações Públicas e FESP - Fundação Escola do Serviço Público doEstado do Rio de Janeiro, de 25 a 30 de novembro de 1984. Nãoobstante estar direcionado para a problemática da função gerencial nasorganizações públicas, este capítulo não se restringe a elas. Guardadas



as devidas proporções, os conceitos e argumentos desenvolvidos sãoaplicáveis às organizações privadas.

2. O EXERCÍCIO DO PODER NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS

A teoria e a prática administrativas vêm enfatizando nos últimos temposa busca de eficiência, eficácia e efetividade na ação gerencial, de certomodo tentando substituir o enfoque tradicionalmente legalista quecaracteriza a administração pública, ainda atualmente. Entretanto,nesse novo discurso, de cunho eminentemente tecnicista, não é dadarelevância à questão da legitimidade do poder administrativo, o que nãoé surpreendente se atentarmos para o fato de que "somente no início doséculo XX a legitimidade surge como um problema" como salienta

Roderick Martin.(1) Nesse sentido, os critérios usuais para opreenchimento das funções de direção usados na administração públicarefletem ainda, de um lado, as premissas e valores tecnocráticosoriundos da visão Weberiana do funcionamento das organizações e, deoutro, o requisito, questionável, da confiança e da lealdade ao superior.Quando se trata de função de assessoramento ou assistência, nada maisindicado do que a combinação desses critérios. Porém, quando aquestão é designar alguém para uma função gerencial, pode estar sendocometido um grande equívoco. Isto porque é patente que o gerente nãoproduz isoladamente, isto é, ele próprio, como indivíduo, nodesempenho de uma função. Sua produção é efetivada pelo esforçocoletivo de sua equipe ou de um subordinado em particular. E obter algopor meio de alguém pressupõe influenciar o comportamento dessealguém de modo a direcionar seus esforços segundo critérios e objetivosdefinidos. Em outras palavras, implica em exercer liderança. Como aliderança não é um atributo técnico, porém político e interpessoal, éimprescindível reconhecer que a função gerencial depende, para seuêxito, além de capacitação técnica de seu ocupante e legalidade dafunção, do respaldo da legitimidade para o exercício do poder.

A legitimidade não é outorgada por meio de de instrumentos

normativos, mas depende da conquista de ascendência e aceitação porparte dos subordinados. A eleição vem sendo usada em muitasorganizações como meio para aferir o índice de legitimidade que ogestor possui, para confirmá-lo, ou não, na função. Vem sendo tambémusada para selecionar novos gestores que, assim, de fato, passam aexercer o poder organizacional com o consentimento e o respaldo deseus subordinados.



Para melhor compreendermos o conceito de legitimação aquiempregado, apresentamos o contínuo de práticas que vêm sendoutilizadas nas organizações:

Legitimidade Mínima1 Nomeação do gestor com base em critérios de lealdade pessoal aosuperior.2 Nomeação do gestor com base em critérios técnico-administrativosdefinidos pelo superior.3 Seleção do gestor orientada por critérios previamente estabelecidos.4 Seleção do gestor orientada por critérios estabelecidos na negociaçãoentre superior e subordinados (do gestor).5 Seleção do gestor orientada por critérios estabelecidos pelos

subordinados.6 Eleição direta pelos subordinados, seguida de "referendum" superior.7 Eleição direta pelos subordinados.Legitimidade Máxima

A legitimação manifesta-se em sua plenitude no ponto 7 do contínuo,porém já a partir do ponto 4 inicia-se o processo de desalienação dogrupo de subordinados na atribuição da função de sua própria liderança.

São corriqueiros os casos de gestores ilegítimos em organizaçõespúblicas, causando-lhes mais prejuízos do que benefícios.

A um gestor ilegítimo restam três alternativas:1. conquistar a legitimidade desejada;2. exercer o poder de modo autoritário, coercitiva oupaternalisticamente; e3. fazer, ele próprio, o trabalho que caberia ao subordinado,centralizando em suas mãos a competência técnica do serviço, que evita"passar adiante".

É lugar comum na administração pública dizer-se que, quando se

comissiona como gestor o melhor técnico do setor, a organização perdeduas vezes: deixa de contar com um bom técnico e não ganha um bomgestor.

Seria uma aberração se o técnico de futebol vestisse a camisa do time eentrasse em campo, para marcar, com os próprios pés, os gols para oseu time e, na hora da defesa, recuasse para a posição de goleiro; comotambém seria absurdo que o maestro descesse do pódio e assumisseora um, ora outro instrumento musical, substituindo os músicos que julgasse desafinados. Pois é mais ou menos isso o que acontece todos



os dias em quase todas as organizações públicas: gestores que, ao invésde gerenciarem, executam diretamente o serviço, seja por pressa,desconfiança no subordinado ou reconhecimento de que lhes faltacompetência e legitimidade para obter, de sua equipe, a produçãodesejada.

O poder outorgado tão-somente por meio de da confiança pessoal dosuperior falece de representatividade social e política, imprescindível aoexercício da função pública. Ora, alguém que recebe por simpatia, favorou lealdade uma função pública das mãos de um superior hierárquicocertamente irá sentir-se sempre mais ligado por laços de afeto,gratidão, medo ou consideração a este superior do que às reaisnecessidades da clientela-alvo de sua organização e às peculiaridades de

sua equipe. Aliás, podemos dizer que, quanto à distribuição dos"territórios de poder", as organizações públicas constituem verdadeirosdonatariados, à imagem e semelhança do que ocorria na nossa eracolonial (quando o reino de Portugal doava a seus capitães de confiançaextensões de terras - as capitanias - para, como seus delegados,aqueles administrarem os negócios da longínqua coroa lusitana).

É verdade que o costume da doação de funções de chefia segundo ocritério de lealdade e confiança, em detrimento da competênciagerencial necessária, não é privilégio do Brasil; o que não diminui aaberração de tal costume; pelo contrário, agrava-o. O interessante éobservar, paralelamente, a grande preocupação com o critério dacompetência para o preenchimento das funções técnicas. Nessa linha,confunde-se uma coisa com a outra, quando se busca preencher afunção de chefia com o melhor técnico da equipe; como já dissemosantes, perde-se um técnico e ganha-se um mau gestor, salvo rarasexceções.

O fato é que, em alguns países, a gestão dos negócios públicos, emsuas organizações, apresenta ainda fases muito rudimentares,repetindo-se critérios autoritários superados, enquanto, por sua vez, na

sociedade como um todo, já se alcançaram, indubitavelmente,conquistas irrefutáveis, como a substituição do absolutismo, docaudilhismo, da ditadura pelo regime democrático.

A dicotomia formada pela democracia em nível macropolítico(sociedade) e pela aristocracia em nível micropolítico (instituições,organizações) não pode persistir, pelos grandes prejuízos que vemcausando à própria administração da coisa pública. Urge que sedemocratizem as relações de trabalho dentro das organizações, sob orisco de continuarmos assistindo e sofrendo as conseqüências de tantos



desmandos, omissões e corrupções na administração pública.Entretanto, a questão da legitimidade do poder administrativo é um dosmaiores tabus que ainda persiste nas próprias organizações. Aconivência dos funcionários é total e o sentimento de impotência dianteda situação é marcante, redundando em repercussões extremamentenocivas, tais como:

l. impossibilidade da efetiva institucionalização da organização, impedidade conquistar sua identidade e a perenidade de suas ações. A tão faladadescontinuidade administrativa é um dos efeitos mais sentidos.

2. manutenção e ampliação da desmotivação, da indiferença e atémesmo da irresponsabilidade dos funcionários que, alijados do poder,

não têm interesse de se empenhar e de se comprometer com osdestinos da organização.

3. ênfase na reivindicação de vantagens e benefícios, sem acontrapartida em produtividade e maior criatividade. A organização épercebida pelos altos administradores como um trampolim para novasposições de poder; e pelos funcionários subalternos como meroemprego, que sustente suas necessidades materiais, mesmo quedeficitariamente.

4. condução à greve branca perene do funcionário público, cujos índicesde produção e produtividade estão em geral abaixo da crítica. Semdecretar greves, eles mantêm sorrateiramente, como reação psicológicaaos baixos salários e à alienação do poder, o estado de grevepermanente, difícil de ser debelado graças à natureza crônica que ocaracteriza. Diante de tal quadro, os administradores contratam mais emais funcionários, na vã ilusão de que o simples acréscimo de mão-de-obra venha a sanar seus problemas. Logo percebem que precisamcontratar mais funcionários, até chegar ao ponto de saturaçãoobservado em inúmeras organizações, que não têm sequer instalações emobiliário suficiente para abrigar todo o pessoal. A tendência mais

comum nesse caso é construir um anexo ao prédio principal; e maisoutro anexo; e mais outro. Basta visitar qualquer um de nossosministérios para constatar esse fenômeno de inchamento organizacional,sintoma eloqüente da incompetência de nossos dirigentes para gerenciaros recursos humanos que lhes são destinados.

Será que os milhões de funcionários (federais, estaduais e municipais),que hoje compõem a força de trabalho da administração pública, vêmcumprindo a missão de bem servir à comunidade, retribuindo com seutrabalho a remuneração que recebem, remuneração esta extraída da



riqueza produzida pela iniciativa privada? Aqueles que dirigem essaimensa força de trabalho estão conscientes do relevante papel quedeveriam representar como servidores do público?

Este é o pano de fundo que justifica a discussão sobre a conquista dalegitimidade do poder na administração pública. É claro queparalelamente deve ser conquistado o direito de sindicalização pelosfuncionários como requisito indispensável à implantação da democracianas organizações públicas, tema que retomaremos no item 3.5.*

3. AS DIFICULDADES PARA A CONQUISTA DA LEGITIMIDADE

Salientamos, anteriormente, que a maior dificuldade para a conquista da

legitimidade do poder administrativo é o tabu que isso representa, tantopara aqueles que detêm o poder e, naturalmente, não querem perdê-lo,como para os que não possuem poder algum e, habituados a seremsubalternos, já não conseguem vislumbrar saídas dessa relação dedependência. Esta situação, por ser mantida ideologicamente, é difícil deser alterada, uma vez que "a instituição estabelece simultaneamente asubmissão e a alegria na submissão. Ao subordinado que se rebela serárespondido que ele fere os ideais e se desvaloriza".

(2) Não são raros os exemplos de funcionários que são postos "àdisposição" do Departamento de Pessoal por terem ousado reivindicaralgum direito julgado inconveniente por seu superior hierárquico. Alémda punição que isso representa, é difícil para aquele funcionário romperas barreiras e apagar os rótulos que recebe durante o longo período deostracismo a que é condenado na organização (é muito difícil demitiralguém da organização pública).

Além dessa dificuldade para a conquista da legitimidade do poder nasorganizações, podemos acrescentar algumas outras, como:

1. O mito da racionalidade.

2. A expansividade do poder.3. A autoridade distorcida.4. A disciplina irracional e a superconformidade.5. A alienação do funcionário.

3.1. O mito da racionalidade

O lado não-racional do comportamento humano, manifestado pelosvalores, mitos, tabus, emoções, intuições, interesses não revelados, jogos psicológicos, entre inúmeros outros fatores que compõem a



cultura de uma organização, é cada vez mais enfatizado pelos teóricosda

* Este direito à sindicalização foi conquistado com a promulgação daConstituição de 1988, que em seu artigo 92 estabelece: "É assegurado odireito de greve, competindo aos trabalhadores decidir sobre aoportunidade de exercê-lo e sobre os interesses que devam por meiodele defender."

moderna administração, deixando em sua devida dimensão o ladoformal-racional da realidade organizacional. As decisões que sãotomadas no dia-a-dia pelos gestores detêm uma carga de emoção,sensibilidade, intuição, enfim, de elementos não-racionais que precisam

ser melhor compreendidos. Dwight Waldo, citado por Guerreiro Ramos,reforça esta constatação quando declara que "os estudiosos daadministração se tornaram crescentemente conscientes dos fatores não-racionais que envolvem e condicionam a administração. Alargaram abase de seu estudo para incluir muita informação que antigamente erairrelevante ou ignorada".(3)

Ampliando este espectro de elementos que compõem a açãoadministrativa, o fator político, isto é, a busca, a conquista e amanutenção do poder, assume grande relevo. Nesse sentido, o mito daracionalidade só permanece e é mantido por ingenuidade ou poresperteza e, nesse caso, cumpre muito bem o seu papel de cortina defumaça, encobrindo a crueza e a sutileza dos jogos de poder quevicejam sub-repticiamente no interior das organizações.

Desmitificar a natureza das relações de trabalho praticadas nasorganizações públicas é tarefa urgente e de grande significado para omelhor emprego das instituições do governo em prol da sociedade.

3.2. A expansividade do poder

Na tarefa de desmitificação da natureza das organizações, o fenômenode poder assume lugar de relevo, uma vez que, de um lado, a própriaestrutura formal da organização reflete a topografia do poder, e, deoutro, suas missões, objetivos e metas são, em grande parte, definidaspor aqueles indivíduos e grupos que detêm maior controle sobre osmeios políticos da organização.

"A política e o poder que, até bem pouco tempo, pareciam categoriasconcernentes às relações sociais macroscópicas, são hoje vistas comocategoria do comportamento administrativo. As relações entre



indivíduos e entre pequenos grupos, dentro da organização, não sepassam como supunha a teoria administrativa tradicional, isto é, comose estivessem "antissepticamente limpas" de política e de vontade depoder. A política e o poder deixaram de ser assim manifestaçõesclandestinas na organização e ganharam hoje um quadro formal nateoria administrativa".(4)

Em que pese ser o poder um fenômeno essencialmente relacional,dependendo para sua manifestação da interação entre pelo menos doisindivíduos, ele se reifica, se objetiva, nos símbolos de status,distinguindo os indivíduos conforme o "quantum" de poder que cada umdetém e, consequentemente, transforma-se em algo concreto por meiodo qual seu detentor passa a usufruir de benefícios e vantagens

materiais e psicológicas. Na guerra deflagrada nas organizações peladisputa por este "bem", aqueles que o conquistam fazem de tudo paramantê-lo nas mãos, mesmo que para isso seja necessário deixar emsegundo plano a ética, o respeito humano e até mesmo os objetivos daorganização.

"A busca do poder se justifica em função de algum plano mais amplo devalores. Nas primeiras fases do movimento, portanto, talvez sejasempre correto afirmar que o poder é um valor instrumental, algumacoisa buscada, não por si mesmo, mas para a obtenção de outra coisa.Muito rapidamente, porém, tende a tornar-se o valor supremo. Opróprio fato de ser o poder um instrumento de tal forma vital na buscade outros valores tende a transformá-lo, no curso da sua aquisição, demero instrumento em fim por si só".(5)

Nesse sentido, os grupos que detêm o poder organizacional criam todotipo de artifício para preservá-lo e ampliá-lo cada vez mais. A motivaçãopara a conquista do poder reflete uma inversão na ordem de prioridadedas metas e valores que, com o tempo, tende a ser vista como normal,ao ponto de indivíduos "carreiristas" passarem a constituir modelos aserem imitados. Wright Mills esclarece esse fato ao assinalar que "os

fins dos homens são, freqüentemente, apenas esperanças, mas osmeios são fatos mais ou menos controlados pelos homens. É por issoque todos os meios de poder tendem a se tornar fins para a elite que oscomanda".(6)

Traduzindo essa tendência, os detentores do poder criam e utilizamtodos os recursos disponíveis que garantam a manutenção de suasprerrogativas. Os regimentos, estatutos, normas, instruções de serviços,entre outros instrumentos burocrático-legais, são usados nesse sentido,mesmo quando vêm camuflados como instrumentos de orientação ao



processo decisório, criando assim as barreiras necessárias ao controledo comportamento dos grupos subalternos, de modo a reduzir aconcorrência e a competição pelo poder.

Os planos de cargos e salários constituem, em inúmeras organizações,artifícios eficazes para dificultar o acesso de funcionários dos escalõesinferiores a níveis de comando da organização. Na administração públicadireta, as funções de Direção e Assessoramento Superior (DAS) são, emsua grande maioria, preenchidas por elementos externos à organização,trazidos por aqueles que receberam a "capitania" das mãos depoderosos amigos, colegas ou parentes. Almejar-se a conquista dalegitimidade do poder nesse contexto pode parecer ingenuidade, pelaextrema dificuldade de se romper a secular tradição do clientelismo,

coronelismo, nepotismo, entre outras mazelas de país colonizado.Entretanto, a transformação do poder num fim em si mesmo e suaexpansividade, constituem fenômenos universais típicos das relaçõesque se estabelecem nas sociedades, instituições, organizações e gruposhumanos. De fato, "o poder é de natureza expansiva e sua magnitudetende a crescer até que seja limitada pelos outros detentores depoder".(7)

Essa peculiaridade justifica, por si só, a criação de mecanismos decontrole do poder organizacional, visando a mantê-lo como instrumentode trabalho imprescindível ao funcionamento das organizações. E o quepode ser mais eficaz do que a implantação do critério da legitimidadepara a sua conquista e uso?

3.3. A autoridade distorcida

É notório que"as pessoas estão geralmente tão preocupadas com seusinteresses particulares que nem sempre são capazes de ver o interessecomum do qual dependem. Existe, então, a necessidade de se exercerpressão sobre os indivíduos para que honrem suas obrigações".(8)

Nessa necessidade reside a própria gênese da organização formal, quecom seus preceitos, normas e regulamentos procura limitar a naturaldispersão do comportamento humano. Nesse contexto, sobressai aautoridade como fenômeno de indução e de controle do comportamento.

De fato, a autoridade, como exercício do poder legalmente constituído, éo fator principal da estruturação e do próprio desempenho daorganização, obtido por meio de da integração e do direcionamento deesforços coletivos, visando a determinados fins. Ao contrário do quemuitos pensam, a autoridade não é um atributo de um ente isolado,



mas a expressão de uma relação de poder entre dois ou mais indivíduosno exercício de determinados papéis organizacionais.

Desse modo, quando a relação é muito assimétrica (autoritarismo), osubordinante (gestor) obtém do subordinado o comportamento desejadopor meio de de respostas mecânicas sem entusiasmo, sem criatividade,pelo uso da coerção e da força. Nesse sentido, faz-se necessário ocontrole constante do estado de assimetria das relações de poderestabelecidas entre os subordinados, a não ser que se queira contarcom uma força de trabalho descerebrada, abúlica, constituída de zumbisorganizacionais. Como alternativa, resta a construção de relações depoder de leve assimetria, que constituem uma das bases da democraciaorganizacional. A quase vitaliciedade das funções de comando, tão

comum nas organizações públicas, é um dos maiores empecilhos àconcretização dessa utopia, que, ao contrário do que se pensa, podetransformar-se em realidade mais facilmente do que se imagina. Háinúmeros casos de eleição de comissionados para mandatos definidos jásendo praticados tanto na administração direta como em autarquias. Éclaro que há muito a ser conquistado, constituindo, certamente, umatarefa hercúlea, mas "o começo é a metade do todo", como diziaPitágoras, ou "uma viagem de mil léguas começa com o primeiropasso", como prega Lao Tsé.(9)

Em nível micropolítico, isto é, nas instituições e organizações, vicejamimpunemente inúmeros micro-tiranos, reproduzindo, em escalareduzida, formas de governo autoritárias e totalitárias, onde a liberdadede expressão é um perigo a ser evitado e a participação nas decisõesuma heresia a ser combatida. A atitude e a prática tirânicas do gestorcombina-se com a insegurança de seus subordinados produzida, de umlado, pela desinformação e clima de terror criado por seus colaboradoresmais próximos e, de outro lado, pelas reduzidas possibilidades de fugada relação de dependência, devido à grande dificuldade de se conseguiroutro emprego, num mercado de trabalho recessivo como o nosso.Bertrand Russel reforça essa opinião ao dizer que "a gerência é, com

raras exceções, francamente monárquica ou oligárquica. É um mal que,se não for contornado, tende a aumentar com o aumento do tamanhodas organizações".(10)

É preciso manter, em sua exata dimensão, a autoridade inerente a cadafunção administrativa, como suporte político às ações de coordenação,integração, supervisão e avaliação. Evita-se, desse modo, a tendênciaque o ocupante da função de comando tem de usurpar, com o usoilegítimo do poder, parcelas do poder de outras funções que lhe são



subalternas, retirando o direito de expressão, crítica, participação ereivindicação que deve ser inerente aos demais trabalhadores.

"Graças à sua posição, a elite pode utilizar práticas coercitivas oumanipulativas que atendem a seus próprios interesses sobretudo parase manter no poder, fomentar o seu poder e maximizar as vantagensdele. Quando, apesar disto, uma elite dirigente é substituída, a novaclasse adota basicamente as mesmas práticas de suapredecessora."(11) Esta é a marca do autoritaristmo.

O autoritarismo, entretanto, não se mantém no vácuo, precisa deterreno fértil para florescer, fortalecer-se e ampliar-se cada vez mais. Eesta fertilidade é dada pelas atitudes e comportamentos de

subserviência, superconformidade aos ditames burocráticos e disciplinairracional diante de ordens e verdades inquestionáveis dos superiores. Éo que veremos a seguir.

3.4. A disciplina irracional e a superconformidade

O exercício da autoridade, como assinalamos anteriormente, manifesta-se por meio de uma relação interfuncional onde, de um lado, alguémorienta, ordena ou conduz e, de outro, alguém acata, submete-se ou éconduzido. A existência da autoridade é complementar à existência dadisciplina e vice-versa.

Este par de comportamentos sociais é defendido, por alguns, comoimprescindível ao próprio convívio humano e condenado, por outros,como um inaceitável desrespeito à liberdade individual. Embora seusurgimento confunda-se com o das primeiras formas de associaçãohumana, seu exercício ficou, durante muito tempo, circunscrito acontextos sociais específicos, tais como os mosteiros, os quartéis, ascortes e as construções de grandes obras públicas.

Segundo Michel Foucault, "a disciplina é uma técnica de exercício de

poder que foi, não inteiramente inventada, mas elaborada em seusprincípios fundamentais durante o século XVIII (... ). Fala-se,freqüentemente, das invenções técnicas do século XVIII - as tecnologiasquímicas, metalúrgicas, etc. - mas, erroneamente, nada se diz dainvenção técnica dessa nova maneira de gerir os homens, controlar suasmultiplicidades, utilizá-las ao máximo e majorar o efeito útil de seutrabalho e sua atividade, graças a um sistema de poder susceptível decontrolá-los".(12)



Esta tecnologia gerencial - a disciplina, surgida e aperfeiçoada nasprisões, mosteiros, quartéis e, posteriormente, nas fábricas - foitransferida para o trabalho de escritório, cuja natureza difere,grandemente, pelo seu nível de complexidade e abstração, doscomportamentos condicionados e até mesmo mecânicos, observados naordem unida de uma tropa ou numa linha de montagem de uma fábricatradicional.

Quando a disciplina se manifesta associada à insegurança e ao medo,temos o que de pior poderia se esperar das relações de trabalho - oautoritarismo conjugado à disciplina irracional - surgindo, com isso, umadas maiores dificuldades para a implantação da legitimidade comocritério para o exercício da autoridade organizacional. Adicione-se a isso

a concentração do saber nos níveis superiores, combinada àconcentração da ignorância nos escalões inferiores da organização,como salienta Prestes Motta, e teremos a perpetuação da gerênciaautoritária e da heterogestão do trabalho.(13)

Nesse contexto, não é de admirar que nas organizações públicasencontre-se a lealdade pessoal ao superior como fator de maiorrelevância do que a legitimidade de seu poder sobre o grupo(Departamento, Divisão etc.), assim como de sua própria eficáciaadministrativa. Os benefícios psicológicos e políticos obtidos com essasituação constituem, para os gestores, uma espécie de mais-valiaextraída do esforço e do tempo despendidos no dia-a-dia pelosfuncionários, que em sua grande maioria não exercem o direito departicipação e influência nos rumos de sua organização.

"A organização pode tornar-se esquizofrênica, passando a construir umambiente falso, quando, por força do autoritarismo de seu sistema derelações de trabalho, fomenta a superconformidade dos participantesinferiores. Nesse caso, trata-se de superconformidade que dissimuladescontentamentos. Por conveniência, os subordinados se conduzemcomo "Yes Men", refletindo os próprios desejos dos executivos, em lugar

das realidades do mundo circundante".

(14) Por tudo isso, é necessária uma profunda mudança na natureza dasrelações de trabalho que são mantidas nas organizações públicas - umaespécie de revolução cultural que venha a romper os grilhões daexagerada dependência, subserviência e acomodação que mantêm amaioria dos funcionários alijados do poder de decidir, influir, participarna definição das metas organizacionais e dos procedimentos queimpliquem no uso de seu tempo e energia individuais.



Não é possível que a disciplina, de meio necessário à condução dostrabalhos coletivos, seja transformada em instrumento de opressão,subjugando o comportamento do indivíduo e transformando-o em meraferramenta de produção. Para evitar isto é imprescindível que as chefiassejam legitimadas. Em diversas organizações já começam a serensaiados os primeiros passos em direção à própria autogestão. Nodizer de Pierre Ansart, "a reivindicação difusa da autogestão, isto é, daorganização do grupo por si mesmo e da reconquista de sua autoridade,constitui a resposta direta à heteronomia imposta pela disciplinaburocrática".

(15) Para situar e manter a disciplina e a conformidade em suascorretas dimensões é preciso criarem-se mecanismos para o seu

controle. Isso somente ocorrerá quando cada trabalhador conscientizar-se de que é, ou deve ser, responsável pelos destinos da organizaçãoonde trabalha; de que é um cidadão, com todos os direitos e deveresinerentes ao fato de ter ingressado na organização por meio de concursopúblico e de ter assinado um contrato de trabalho que o comprometeenquanto a ela estiver vinculado.

3.5. A alienação do funcionário

Até 1988 o funcionário público brasileiro vivia uma situação "sui generis"no contexto da classe trabalhadora, pois lhe foi retirado o direito desindicalização e de greve, como instrumento de defesa de seusinteresses e da própria organização e nada lhe foi dado em troca, a nãoser a questionada estabilidade empregatícia. Era uma condição muitosemelhante à encontrada no feudalismo e na escravidão, onde o peso dodever sempre excedeu o peso dos direitos. Como compensação, a"administração" criou uma série de benefícios e vantagens, de cima parabaixo, numa atitude tipicamente paternalista, aliás muito característicada cultura brasileira, que alterna, em sua história, governospaternalistas e autoritários.

No nível mais geral, os subordinados podem perceber sua situação deforma prática, mas são incapazes de traduzir suas experiênciasespecíficas em termos gerais e com isso definir sua própria posição deforma adequada. Essa inadequação "tem conseqüências diretas para asrelações de poder, pois inibe a consciência política e, com isso, a açãounida".(16)

De fato, a alienação política, isto é, a não-cidadania que encontramos nagrande massa dos funcionários é preocupante e, sem dúvida, deveconstituir um dos principais fatores da ineficiência e da ineficácia das



organizações públicas. Sintomaticamente, vem à tona em forma dedesmotivação, acomodação, irresponsabilidade, descaso pelos recursose objetivos da organização. Resta, tão-somente, o interesse pelo saláriomensal, transformado no principal motivo do emprego.

Sem querer dramatizar, podemos dizer que, ao alienar-se, o funcionárioperde até mesmo o auto-respeito, virtude esta que tem sido até aqui deuma minoria. "Sempre que há desigualdade de força, não é provávelque se a encontre entre os que estão sujeitos ao domínio de outros. Umdos aspectos mais revoltantes das tiranias é o modo pelo qual elaslevam as vítimas da injustiça a lisonjearem aqueles que as maltratam".

(17) Em inúmeras organizações públicas, o funcionário tem sido

transformado em mero recurso de produção mecânica, sem crítica dosignificado do serviço que faz e muito menos das relações de poder nasquais se encontra inserido. "Os indivíduos alienados se encontramexcluídos, privados de meios de decisão e, assim, não podemdeterminar o curso dos acontecimentos conforme desejam".

(18) Diante dessa situação, podemos dizer que os valores pregadospelos teóricos da revolução industrial, de defesa da racionalidade, daobjetividade, da mecanização e do controle do trabalhador como fatoresde produtividade, precisam ser revistos, principalmente no contexto dotrabalho de escritório. É necessário que o indivíduo empregado resgatesua consciência política. A apatia, a desmotivação e o desinteresse pelotrabalho e pelos objetivos da organização são sintomas claros do estadode greve psicológica que os funcionários mantêm, em reação, de umlado, às condições psicologicamente desumanas de trabalho e ao baixosalário e, de outro, às relações de dominação que diariamente osobrigam à estafante tarefa de fazer de conta que estão produzindoalguma coisa relevante.

4. POR UMA DEMOCRACIA ORGANIZACIONAL

É inegável a existência, em inúmeras organizações públicas, deverdadeiros feudos de poder mantidos por reduzidas elites, que vêm seutilizando de todos os recursos para se perpetuar no gozo dos benefíciosque o poder lhes proporciona. Também é inquestionável que asociedade brasileira vem conquistando, palmo a palmo, o direito de sefazer ouvir e de definir soberanamente seu destino por meio,principalmente, do exercício da democracia. Entretanto, sendo asociedade um supersistema constituído por instituições, organizações egrupos sociais, como podemos esperar a democratização do todo sem ademocratização de suas partes? Como poderá conviver um governo



democrático em sua expressão macro, com um infindável número defeudos organizacionais, com seus "baronatos", "principados" dificultandoo exercício da prática e alimentando, no interior de suas fronteiras, aaristocracia e o compadrio como critérios de distribuição do poderadministrativo?

A distribuição do poder a que nos referimos ocorre quando o diretor, opresidente ou o ministro nomeia, a seu bel-prazer, o administrador, quena verdade dificilmente deixará de ser um mero delegado. Comorecebeu a comissão de chefia das mãos do superior, os critérios dedesempenho que o orientarão, fundamentalmente, serão a disciplina e alealdade pessoal, mesmo em detrimento da própria eficácia de sua"performance". Por outro lado, este delegado tenderá a não dar

relevância às necessidades, expectativas, potencialidades e outrascaracterísticas do grupo que lhe é subordinado, mantendo-se, dessemodo, desligado de suas bases. Salvo situações em que, apesar denomeado arbitrariamente, o gestor preocupa-se em conquistar alegitimidade junto aos subordinados obtendo, assim, a confiança, acooperação e a solidariedade destes.

A aristocracia organizacional cria, sem dúvida, as principais amarras àspróprias eficácia e efetividade da organização, devido aos inúmerosproblemas gerenciais que desencadeia. A falta de legitimidade doadministrador tende a reduzir a força de suas decisões, mesmo daquelasconsideradas tecnicamente irrepreensíveis, uma vez que os níveis maisbaixos da hierarquia, até mesmo inconscientemente, criam obstáculos edesvios na implementação das ações decididas. Quanta energia, tempoe recursos são despendidos nessa surda resistência passiva?

Com as inúmeras pesquisas e estudos sobre o comportamento humanonas organizações, constitui um truísmo dizer que o indivíduo tende aaplicar-se com maior empenho quando julga o objetivo de seu esforçoalgo relevante e compensador. E o sentido de relevância ou decompensação não se esgota na satisfação das necessidades materiais. O

indivíduo normal e sadio almeja, acima de tudo, assumir maiorresponsabilidade pelo que faz, participar nas decisões sobre o que fazer,conquistar mais autonomia e respeito por sua condição profissional. E aorganização é o ambiente onde, cotidianamente, ele tenta obter asatisfação dessas necessidades. O trabalhador já não se deixa enganarpor pseudo-participação nem se sensibiliza por melhoria das relaçõeshumanas com colegas e superiores. Ele já percebeu que a questão émais complexa, que na verdade "o que se impõe é a democracia localem pequena escala em todos os assuntos internos; chefes de turma e



gestores devem ser eleitos por aqueles sobre quem devam terautoridade".(19)

A democratização das relações, assim como a humanização dascondições de trabalho, constituem valores básicos do ser humanoenquanto SER que se expressa pelo trabalho, seja por meio de deorganizações sociais complexas ou de simples relações de produção oucomercialização. São direitos humanos inalienáveis, pelos quaisprecisamos lutar, independentemente da ideologia ou da orientaçãopartidária que professemos. Propor isso não significa o mesmo que,abstratamente, buscar a liberdade e igualdade enquanto valoresabsolutos, mas ensejar a participação do funcionário ou trabalhador, demodo geral, na definição dos limites e metas das relações, do volume e

da extensão do poder que sobre ele será exercido.

O mito do profissionalismo e da neutralidade do funcionário público,associado ao tabu construído pela tecnocracia em torno das questõespolíticas no contexto das organizações, precisa ser urgentementesubstituído pela constatação da natureza sócio-econômico-política dasorganizações. Nesse sentido, como salientam Kaplan e Laswell "apolitização da personalidade pode ser destacada como umacaracterística de particular importância para a manutenção dademocracia (...). O desinteresse pelas relações e práticas políticas éuma abdicação da auto-responsabilidade. A eterna vigilância é o preçoda liberdade, porque o poder tende a expandir-se até que seja limitadopor outros contentores do poder. Logo, onde os cidadãos não forempolitizados, o processo tenderá a deslocar-se no sentido de diversascaracterísticas despóticas: a oligarquia diminuirá de tamanho, aarregimentação aumentará, o poder tornar-se-á mais concentrado emenos aberto à contestação etc."

(20) Desse modo, adquire lugar de destaque a democratização dasorganizações públicas. O que pressupõe, entre outras conquistas:

1. O estabelecimento de mandatos para o desempenho das funçõesgerenciais, possibilitando, assim, a alternância do poder organizacional.2. O direito de o servidor público sindicalizar-se e usar a greve comolegítimo instrumento de defesa de seus interesses e daorganização.(Direito conquistado com a constituição de 1988)3. A regular prestação de contas pela organização à sociedade, sejadireta ou indiretamente (via Congresso); não apenas de seudesempenho econômico-financeiro, mas também social.4. A adoção de práticas legitimadoras do poder gerencial.



A designação para as funções de direção tem sido, até então, um atoarbitrário, pretensamente eficaz do ponto de vista daqueles quecomandam o processo. Por que não experimentar envolver os diversosníveis e setores da organização? Certamente um número maior de juizesteria condições de emitir julgamentos com maior probabilidade deacerto sobre a predição do desempenho gerencial, principalmenteporque farão de tudo para ajudar aquele eleito pela vontade da maioria.

Entretanto, há quem diga, e já o ouvimos de inúmeros dirigentes, que aeleição pelo próprio grupo do seu gestor constituiria uma distorçãograve na condução da organização, vez que o grupo tenderia a elegeraquele que fosse o mais "simpático" ao grupo, deixando de lado aobjetividade e os interesses maiores da organização, favorecendo os

interesses pessoais. Ora, o que leva estes administradores a se sentiremtão diferentes dos demais funcionários? Talvez o fato de,historicamente, a responsabilidade pelos destinos da organização ter-seconcentrado nas mãos de uma pequena elite, deixando como resultantea alienação e a decorrente irresponsabilidade nas mãos daquelessituados nos escalões inferiores da organização.

Porém, como se sabe, as atitudes e comportamentos humanos não sãoatributos fixos e autônomos, que se mantêm à revelia das condiçõessociais. Pelo contrário, a psicologia e a sociologia vêm confirmando,cada vez mais, a natureza relacional, biunívoca dos padrõescomportamentais, de modo que o autoritarismo e a rebeldia, opaternalismo e a subserviência, a centralização da responsabilidade e airresponsabilidade constituem fenômenos relacionais que se reforçamcontinuamente, alimentando-se um do outro e cristalizando díadescomportamentais, que são os elementos básicos das estruturas sócio-político-econômicas que caracterizam as organizações.

Confirmando esta realidade, "estudos recentes de liderança tendem aenfatizar muito pouco pessoas que são dramaticamente distinguidascomo líderes, para se concentrar no próprio processo de liderança, um

processo de estímulo mútuo entre personalidades de uma coletividade.Isso se faz porque a liderança é uma função do grupo e porque suaanálise só é possível no contexto do próprio grupo".

(21) Consequentemente, é de se esperar - e inúmeros casos o vêmconfirmando - que, ao se transferir aos níveis subalternos ou ao secompartilhar com eles a responsabilidade pela administração daorganização, as respostas sejam muito positivas, salvo casos em quetenham sido recrutados indivíduos oligofrênicos, psicopatas oumarginais.



Tal ocorrência não deve causar estranheza, principalmente no contextoque estamos abordando, isto é, o das organizações públicas. Seusfuncionários são profissionais que, ao serem admitidos medianteconcurso público, detêm os mesmos direitos e deveres, sendo, pelomenos em tese, iguais perante as leis e normas da organização; e assimdevem ser tratados. Podemos dizer que possuem potencialmente acidadania organizacional, o que torna impróprios os corriqueirospreconceitos e, mais do que isso, os mitos tão propalados de apatia,acomodação, desmotivação e irresponsabilidade dos funcionáriossituados nos escalões inferiores da organização, como condiçõesintrínsecas, irremovíveis das organizações públicas.

É necessário implantar nas organizações públicas a eleição de gestores

pelo próprio grupo (Divisão ou Departamento), estabelecendo-secritérios ou pré-requisitos para a candidatura, tais como: haver prestadoconcurso público, ter determinado tempo de serviço, possuirdeterminada qualificação para a função almejada etc. Desse modo, asfunções comissionadas serão preenchidas segundo critérios eprocedimentos profissionais e democráticos, legitimadores do poder queo gestor irá exercer sobre seus subordinados. Assim, compatibilizar-se-áo exercício da autoridade legal com a aceitação da influência ou docomando decorrente da liderança.

Além disso, é preciso que a ocupação das funções gerenciais ocorra emmandatos, de modo a permitir a alternância dos funcionários no poder,criando oportunidade para que outros possam assumir aresponsabilidade pela gestão do serviço público. Além do resultanteenvolvimento com os objetivos e a maior consciência no uso dosrecursos organizacionais, evitar-se-á, com o mandato para as funçõesgerenciais, a tão propalada sensação de posse que a segurança dapermanência na função produz psicologicamente em seu ocupante. Deoutro lado, exigirá maior compromisso do gestor em fazer o melhor desi, obtendo, em seu mandato, o maior nível de eficácia que lhe sejapossível conseguir.

Ao estabelecer-se mandato para a ocupação da função gerencial, estarásendo criada a perspectiva temporal, tão importante ao desempenho deuma função. Gerenciar uma Divisão, um Departamento ou uma Diretoriapassará a representar mais concretamente uma missão com início e fimdefinidos.

O que ocorre atualmente nas organizações públicas é a total perda delimite temporal do ocupante da função gerencial, principalmente nosníveis mais inferiores da hierarquia. Ora ele se sente inseguro por se



encontrar em permanente julgamento por parte de seu superior, quepode substitui-lo a qualquer momento, a seu bel-prazer; ora se sente"dono da casa", insubstituível no desempenho de sua função, queconsidera vitalícia.

A natural alternância do poder nas esferas federal, estadual e municipal,que recomeçamos após os 20 anos de centralismo militar-burocrático,sem dúvida está relançando as novas bases de nossa vivênciademocrática, que influenciará em maior ou menor grau as práticasgerencias da administração pública. Não podemos deixar que oburocratismo, já instalado nos instrumentos normativos e nas mentesdos funcionários dos diversos níveis, permaneça tão impermeável aosnovos tempos, numa flagrante demonstração de resistência à mudança

e ao novo contexto sócio-político que se delineia no País.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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de Janeiro, 1977. p. 75(11) Etzioni, Eva Halevy. Manipulação Política e Poder Administrativo.Zahar Editores, Rio de Janeiro, 1982. p. 12 (12) Foucault, Michel.Microfísica do Poder. Ed. Graal, 2ª ed., Rio de Janeiro. p. 105(13) Mota, Fernando C. Prestes. Burocracia e Autogestão. Ed.Brasiliense, São Paulo, 1981(14) Ramos, A. Guerreiro. In op. cit p. 66(15) Ansart, Pierre. In op. cit p. 254(16) Martin, Roderick. In op. cit p. 219(17) Russel, Bertrand. In op. cit p. 71



(18) Ramos, A. Guerreiro. In op. cit p. 61(19) Russel, Bertrand. In op. cit p. 73(20) Kaplan e Laswell. In op. cit p. 274(21) Cohen, Abner. In op. cit p. 103



CAPÍTULO IIIGESTÃO E LIDERANÇAS

- Da teoria do grande homem à liderança situacional

1. ALGUNS CONCEITOS FUNDAMENTAIS

É comum a ocorrência de uma certa dificuldade de diferenciação entreos conceitos de gestão, liderança, estilo gerencial, autoridade,influência, entre outros. Daí a necessidade de estabelecer aconceituação básica de cada um deles.

1. 1. Gestão

Entendemos por gestão a função organizacional voltada para ocomando, a coordenação, o planejamento, o controle, a orientação e aintegração das ações levadas a efeito nos diversos níveis e setoresincumbidos da execução dos serviços.

Esta divisão de trabalho, observada nas empresas, mediante a qualacima ficam os que pensam e decidem e abaixo os que agem eexecutam, já é tão comum que se transformou em algo natural e

inquestionável, do qual geralmente nem nos damos conta. A esterespeito, Jennings admite que o assunto tem sido objeto depreocupação desde há muito tempo. Segundo ele, "atribui-segeralmente a Platão ter sido o primeiro a distinguir entre aqueles quesabem e não agem e aqueles que agem e não sabem, de sorte quesaber o que fazer e agir são tarefas diferentes que exigem diferentesespécies de talento".(1) Essa premissa foi assumida de modo tãointenso, principalmente a partir da chamada revolução industrial, queensejou o surgimento de uma nova categoria de trabalhadores: osadministradores profissionais, especializados na gestão, planejamento e

controle dos negócios. É interessante observarmos que, no trabalhoagrícola, essa distinção entre pensadores e executores é muitaincipiente ao passo que na atividade industrial e de serviços, a dicotomiaé um fato consumado. Nestas áreas de trabalho, a concepção platônicaabre de fato "um abismo entre os dois modos de ação, dirigir eexecutar, já que Platão considera o chefe como alguém que nãonecessita absolutamente agir, limitando-se a governar os que sãocapazes de executar suas ordens".(2)

Gerir ou chefiar é, portanto, desempenhar um papel organizacionalformal, por meio de do qual seu ocupante assume o comando de um



segmento da empresa, passando a representá-lo dentro de limitesprescritos explicitamente. O conjunto de funções gerenciais compõe osistema gerencial, cuja responsabilidade fundamental é a "pilotagem" daempresa.

Ao assumir uma função gerencial, o indivíduo está sendo investido deautoridade outorgada pela instituição, por intermédio da qual exerce adireção e o controle das ações a serem executadas por seussubordinados. A essência da função gerencial é, de um lado, aautoridade, fator sem o qual as atividades de direção, coordenação,controle, integração etc., não passarão de meras intenções; de outro, aaceitação e o desempenho do papel de subordinado pelos indivíduosexecutores. Nesse sentido, "o que caracteriza de maneira marcante o

papel de subordinado é o estabelecimento de uma área de aceitação decomportamento dentro da qual o subordinado está propenso a aceitar asdecisões tomadas em seu lugar pelo seu superior".(3)

1.2. Liderança

A liderança constitui um fenômeno relacional ou interpessoal e não umatributo da personalidade individual. O conceito de líder constitui,portanto, uma construção teórica, uma abstração da realidade social,dinâmica e específica a um contexto situacional e histórico particular.Inúmeros estudos e pesquisas têm demonstrado esse fato, que poderáser constatado na terceira parte deste capítulo.

A origem da liderança está na assimetria da relação interpessoal,decorrente da maior concentração do poder de influência em um dosparticipantes da relação. Desse modo, é impossível conceber-se o lídersem o liderado, devendo-se, entretanto, ter o cuidado de perceber quealguém pode ser líder numa relação e liderado em outra e vice-versa.

Enfim, a liderança é uma função, não um atributo; um fenômeno, nãoum objeto.

A liderança nas empresas expressa-se tanto nas relações informais,quanto nas relações formais estabelecidas entre seus participantes. Nosegundo caso, constitui especificamente as relações de autoridademanifestadas por meio de das funções que compõem o papel gerencial.Dois gestores, com autoridades equivalentes (p. ex., dois chefes deDivisão), podem exercer diferentes graus de influência, ou seja, deliderança, sobre seus subordinados, obtendo, obviamente, resultadostambém diferentes.



Isto se deve ao fato de o comportamento organizacional ser muito maiscomplexo, imprevisível, subjetivo e até mesmo irracional do que sepoderia imaginar. Por melhor que se estruture a empresa, que sedescrevam as competências das Unidades, as atribuições dos cargos efunções e até mesmo que se planeje o trabalho segundo os critériosmais técnicos e científicos existentes, será impossível formalizar ocomportamento humano, enquadrando-o em leis, normas e regimentos.E é aqui que entra a liderança. É no uso dela que o gestor influenciaseus subordinados (e é influenciado por eles), obtendo de sua equipe osresultados almejados para o seu setor de trabalho, apesar dasidiossincrasias de cada trabalhador, com suas necessidades, valores,percepções, aspirações, objetivos, entre muitos outros fatores dapersonalidade humana, indispensáveis à riqueza do comportamento

organizacional. Esta influência é exercida por meio de certos padrões ouestilos de comportamento, que constituem os chamados ESTILOSGERENCIAIS.

1.3. Estilo gerencial

O estilo gerencial é a forma pessoal pela qual o gestor exerce liderançasobre os subordinados, no intuito de direcionar suas ações. É aexpressão dos valores, atitudes e concepções, parcialmente conscientes,que o gestor manifesta no ato de liderar. Este conceito é relativamentenovo e vem sendo aplicado a um número cada vez maior de estudos epesquisas sobre administração e gestão, pelas chamadas ciências docomportamento humano.

No item 2 deste capitulo apresentamos os estudos mais relevantessobre os estilos gerenciais, dedicando maior espaço à contribuição de W.Reddin, por se mostrar mais adequada à realidade dinâmica dasorganizações. 1

1.4. Autoridade

Autoridade, numa empresa ou organização é uma espécie de "licençaformal" outorgada a alguém no exercício de um cargo ou função decomando para exercer o poder de tomar decisões que condicionem ocomportamento de outros. "É uma relação entre dois indivíduos, umsuperior, o outro subordinado. O primeiro delimita e transmite decisõesna expectativa de que elas serão aceitas (e seguidas) pelo subordinado.Este por seu turno espera tais decisões e sua conduta é por elasdeterminada".(4) Esta relação de dependência, pela qual alguéminfluencia alguém, é o ponto de contato entre os conceitos de gestão e



liderança como já sugerimos anteriormente. Vamos nos aprofundar maisum pouco na compreensão do fenômeno da liderança.

1.5. Influência

A influência constitui a base da liderança. Mas o que é influência? Para odicionarista Cândido de Oliveira, "influência é uma ação ou resultado deinfluir, ou ação exercida por uma coisa sobre outra".(5) Fácil, não? Sóque agora, precisamos saber o que significa influir. O mesmodicionarista esclarece: "é fazer correr fluido para dentro de; atuar,inspirar; determinar, transmitir etc.".(6) Como se sabe, a busca dedefinições nem sempre explica muito bem, mas podemos ficar com aidéia transmitida. Alguém pode influenciar outro alguém com diversos

graus de intensidade, num contínuo que vai desde um extremo, cujaresultante da influência é mínima, até o outro extremo, cujo efeito éavassalador. Esta intensidade da influência é a resultante do diferencialdo poder existente entre os dois membros da relação de influência. Podeparecer simplificação, mas nos parece muito claro que grande parte dasrelações humanas constituem relações de poder, principalmente as quese manifestam no contexto das organizações.

Voltando ao contínuo de intensidade de influência, podemos conceberuma gradação de ações, abrangendo das mais fracas até as mais fortes,quanto ao resultado da indução/controle do comportamento doinfluenciado pelo influenciador.

Estas ações podem ser representadas, conforme a Fig. 1, tanto quanto àintensidade da indução produzida pelo influenciador, como em relação àmargem de liberdade do influenciado para livrar-se do primeiro. Daanálise da figura depreende-se que as ações não contidas na áreacircunscrita ao processo (informar, subjugar e destruir) não integram ofenômeno de liderança.



Fig. 1 - Contínuo de intensidade de influência (ESTILOS DE INFLUÊNCIA)

1.5.1. Descrição das ações de influência

Informar: a ação de informar compreende a transmissão impessoal,neutra, de informes de uma a outra pessoa ou pessoas, seja por meiosdiretos (verbais e não verbais) ou indiretos (telecomunicação, escrita).Não há nesta relação uma intenção de indução ou alteração docomportamento do receptor pelo transmissor. A ação de informar nãoconstitui, portanto, um ato de liderança. Um exemplo dessa ação é ainformação sobre um fato histórico, um conhecimento matemático, umateoria administrativa etc.

Alertar: na ação de alertar é inserido um elemento a mais no processoinformacional. É a intenção de chamar a atenção do receptor para algum

evento, situação, problema ou fato. As informações são transmitidas demodo seletivo, com vistas a alterar o estado ou o comportamento doreceptor. Aqui inicia-se o processo de liderança "latu sensu". Exemplosdessa ação: "Você observou que a nossa produtividade está caindo?";"O nosso pessoal está chegando com atraso ao serviço, quase quediariamente".

Ao receber um alerta, o receptor tende a ficar de sobreaviso, atento àsituação que lhe é apresentada, ou poderá ignorá-la, simplesmente,caso o emissor não possua ascendência sobre ele ou a informação não



seja julgada relevante. O que queremos dizer é que o resultado da açãode alertar poderá ser neutralizado com facilidade. Mas quando o emissorpossui ascendência, ou a informação é muito relevante, opera-se noreceptor uma transformação sutil, porém poderosa, em suas atitudes,valores ou comportamentos. Uma variante da alerta é a ameaça, quepossui uma carga emocional maior.

Há pessoas muito argutas, que ao perceberem o "ponto fraco" deoutrem usam esse tipo de influência com extremo requinte, deixando noreceptor a impressão de que nada fizeram no sentido de induzi-lo afazer alguma coisa. Aparentemente, apenas prestaram uma informação.

A propósito, é bem provável que você, leitor, já tenha observado esse

tipo de comportamento em sua empresa (se você lembrou de alguém oude alguma situação, acabou de ser influenciado por meio de destealerta).

Sugerir: ao sugerir algo, o influenciador está tornando-se maispresente, porém deixa ainda uma grande margem de manobra para oreceptor escapar de sua indução. Por meio de da sugestão estabelece-seuma relação de liderança mais forte que a anterior, porém ainda suaveo suficiente para o receptor sentir-se muito à vontade para fazer o que julgar mais acertado.

Exemplos dessa ação: "Eu acho que o melhor a fazer é dispensar osfuncionários do controle de freqüência"; "Minha sugestão é aumentar otempo de treinamento para o pessoal comissionado".

- DE QUE FATORES VOCÊ ACHA QUE DEPENDE O IMPACTO DE SUASUGESTÃO, OU SEJA, O QUE FAZ COM QUE UMA SUGESTÃO SEJA MAISFACILMENTE SEGUIDA PELO RECEPTOR? (Seria importante que vocêescrevesse sua opinião antes de prosseguir a leitura).

A nosso ver, o grau de ascendência do emissor é um dos fatores

cruciais. Outro fator é a qualidade da sugestão em si; um terceiro é onível de sugestionabilidade do receptor. Mais algum fator? (Se vocêescreveu suas respostas, o que o levou a isso? Se não escreveu, o quefez com que ignorasse nossa sugestão?)

Persuadir: a ação de persuadir já envolve maior ênfase por parte doinfluenciador do que a sugestão. Quando o influenciado reagenegativamente à sua idéia, o influenciador volta a reafirmar sua posição,ora acrescentando novas vantagens, ora alterando a forma deapresentá-la; e só desistirá de seu intento se a argumentação de seu



interlocutor for mais consistente que a sua. A persuasão é um processobastante racional, porém leva em seu bojo uma dose de envolvimentoemocional de ambas as partes, dependendo da força da intenção deinduzir, de um lado, e da intensidade da prevenção ou rigidez, de outro.Exemplos dessa ação: A: "Eu continuo achando que da maneira como atarefa vem sendo feita está bem"; B: "Mas o fato de estar bem não deveser um fator de acomodação. Por que você não envia esse pessoal paraum estágio numa empresa que está na nossa frente tecnologicamente?

" Esta relação de liderança já se caracteriza por maior penetração doinfluenciador na área de liberdade de decisão do influenciado. Arepercussão de sua persuasão dependerá de sua habilidadeinterpessoal, de sua ascendência e de seu grau de domínio sobre a

matéria em discussão.

- QUE FATORES, RELATIVOS AO INFLUENCIADO, PODERÃO REDUZIR OIMPACTO DE UMA AÇÃO DE PERSUASÃO? (Sabemos que é difícil e atémesmo enfadonho ficar respondendo a perguntas durante a leitura, masresponda a pelo menos esta).

Orientar: quando alguém orienta outra pessoa, foi solicitado a fazê-lo;ou pelo menos encontrou certa receptividade; do contrário não seriapossível a orientação. Há, desse modo, implícita na relação a aceitaçãoda ascendência que o orientador desfruta sobre o orientado.

Essa ação de liderança possui um elemento de passividade por parte doinfluenciado, diferentemente do que vimos nas ações anteriormentedescritas. Seu campo de deliberação está mais restrito e seucomportamento mais sujeito à indução do influenciador. Talvez o quelhe reste fazer para tornar-se menos dependente de um influenciador éconsultar outros e optar pela melhor orientação, segundo o seu julgamento. Outra saída, naturalmente, é correr o risco de decidir porsua própria cabeça, sem pedir ajuda a ninguém. Exemplos dessa ação:a) um indivíduo orientando outro na confecção de um relatório de

trabalho; b) um indivíduo orientando outro quanto a mudanças que estedeverá proceder em seu comportamento, para tornar-se mais aceito emseu grupo.

O processo de liderança neste nível já é mais potente e efetivo,principalmente se, além da competência técnica do orientador namatéria que está sendo abordada, houver o elemento de respeito porparte do influenciado. Se, somado a isso, o orientador ocupa umafunção gerencial e, assim, dispõe de autoridade sobre o orientando, oimpacto de sua ação será muito mais forte e determinante do



comportamento deste. Poderá, por exemplo, premiar o subordinado, sesua orientação for corretamente seguida, ou puni-lo, em caso contrário.

Impor: a ação de impor implica necessariamente elevado desnível narelação de poder entre influenciador e influenciado. Ao receber umaimposição ou ordem, o influenciado tem poucas alternativas para fugirda situação. É claro que, ao desencadear uma imposição, o influenciadorsabe que está contando com algum tipo de respaldo, seja seu própriopoder (físico, econômico, pericial, pessoal), seja o poder que lhe é dadopela empresa (autoridade) ou a fraqueza de seu interlocutor. Assim, elepossui em suas mãos os meios para sancionar o comportamento doinfluenciado, premiando-o ou punindo-o, conforme lhe pareça melhor.

Este tipo de ação é muito utilizado em organizações cujo estilo gerencialpredominante é o autocrático. A autoridade é usada em seu maiselevado grau, como forma de conseguir que as decisões sejamexecutadas.

Nessas condições, "deve-se acrescentar, desde logo, que é deverasdifícil em muitas ocasiões para o superior controlar a interpretação e autilização que o subordinado dá a sua ordem, e na medida que issoacontece as atitudes do último têm considerável importância. Deixando-se de lado a insubordinação expressa, uma ordem pode ser executadade maneira inteligente ou bisonha, imediata ou lentamente, entusiásticaou relutantemente."(7) Além disso, é comum que o clima psicológicodecorrente do uso acentuado da imposição seja caracterizado, de umlado, por medo e passividade e, de outro, por raiva e rebeldia dossubordinados, em resposta à agressividade dos superiores.

Paradoxalmente, o processo de liderança a este nível é extremamenteforte em seus resultados imediatos, e frágil em sua permanência a longoprazo. A intensidade dos freqüentes choques entre forças antagônicasleva à ruptura da relação. Ou, por outro lado, a passividade dosubordinado sofre um processo de amplificação juntamente com o

aumento da autocracia, até um ponto em que a relação se desfaz. Estefenômeno, constatado por Bateson, foi denominado de Cismogênese.(8)Trata-se de um fenômeno de ruptura de um sistema interacional(relação de liderança), a partir de suas próprias condições internas. Umexemplo eloqüente de ruptura da relação de liderança autocráticaocorreu nos idos de 1910, quando "mais de 2 mil marujos agitaram aBaía de Guanabara, ao se apoderarem de navios de guerra para exigir ofim dos castigos corporais na marinha do Brasil, herança do períodoImperial. (...)" Foi a Revolta da Chibata, liderada pelo marinheiro JoãoCândido, o "Almirante Negro".(9) Exemplos dessa ação de impor: "Você





dando-lhe intensidade, mas expondo-a à instabilidade. O amor não podeser comandado".(11)

É interessante atentarmos para a paradoxal semelhança entre essasrelações de liderança tão distintas, a imposição e a sedução. Enquantodiferem na aparência, sendo a primeira rígida e brusca e a segundainsinuante e suave, assemelham-se pela intensidade imediata de suasações e extrema fragilidade de suas estruturas a longo prazo.

Exemplos dessa ação de seduzir: A (com atitude amável e reticente) -"Vocês sabem mais do que eu como fazer as coisas por aqui..."; B (napresença de outros, dito em voz alta, para que os subordinados ouçam):- "Meu pessoal é o que há de mais importante aqui e isso não é nenhum

elogio, eles sabem como fazer as coisas. Eu posso sair sossegado queao voltar encontrarei o setor melhor do que antes..."

- VOCÊ JÁ TRABALHOU COM UM CHEFE QUE EMPREGAVA A SEDUÇÃOCOMO MEIO DE LIDERÁ-LO? DE QUE MANEIRA VOCÊ REAGIA AS SUASMENSAGENS? E QUE RESULTADOS ERAM PRODUZIDOS POR ESSEESTILO UTILIZADO POR ELE?

Fanatizar: penetramos mais fundo ainda no terreno da magia e dotabu. Como compreender um fenômeno do tipo Antônio Conselheiro, aliderar de 25 a 30 mil sertanejos na chamada Revolta de Canudos? Adescrição de Euclides da Cunha retrata muito bem o significado de umainfluência baseada no fanatismo: "Canudos não se rendeu. Exemploúnico em toda a história, resistiu até o esgotamento completo.Expugnado, palmo a palmo, na precisão integral do termo, caiu no dia5, ao anoitecer, quando caíram os seus últimos defensores, que todosmorreram. Eram quatro apenas: um velho, dois homens feitos e umacriança, na frente dos quais rugiam raivosamente cinco milsoldados".(12)

Além desse eloqüente exemplo, como compreender o fenômeno de

Padre Cícero a arrebanhar milhares de penitentes por onde passava? Epara citar mais um fato de nossa história, como entender a Revolta doContestado, ocorrida entre 1912 e 1916, envolvendo cerca de 50 milcamponeses do sul, comandados pelo monge José Maria, a quemseguiam cegamente e sob cuja liderança perderam suas vidas?(13)

A história brasileira está repleta de casos de fanatismo, assim como ahistória mundial desde as épocas mais remotas até nossos dias,passando pela Inquisição, pelos Kamikazes japoneses, pela seita de Jim



Jones e inúmeras outras que, paradoxalmente, convivem em harmoniacom os maiores avanços tecnológicos da humanidade.

No contexto das organizações do trabalho, privadas e públicas, é maisdifícil encontrarmos exemplos tão claros e abrangentes como osobservados na sociedade. Mas, quando se observa relações de liderançaespecíficas, podem ocorrer aberrações desse tipo, quando o subordinadosuprime sua racionalidade para defender, com unhas e dentes, idéias emanias de seu chefe, mesmo que contra tudo e contra todos.

A lealdade cega, assim como a dependência exacerbada de umsubalterno ao seu superior, não são tão difíceis de serem encontradasem certas organizações, principalmente quando o critério de promoção e

do comissionamento mais usado é a confiança que o superior possui nossubordinados.

Nesse processo de fanatização, ocorre uma real inibição da capacidadede autocrítica e de autoreferência no fanático. O seu ídolo transforma-senum semideus todo poderoso, capaz de controlar sua vida, de dar e tiraro que julgar necessário, transformando-se em única fonte de sabedoriae verdade.

Subjugar: saímos do campo da liderança e entramos na área detruculência, do exercício da força física como meio de controlar ocomportamento de outrem. Adotamos a concepção de liderança como"influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio doprocesso de comunicação, para que seja atingida uma meta ou metasespecíficas."(14) Desse modo, o fenômeno da subjugação não será aquianalisado, uma vez que transcende o tema liderança.

Destruir: compreende maior exacerbação do exercício da força física,direta ou indiretamente (pelas armas).

A este nível, a agressão humana manifesta-se da maneira mais violenta,

seja por meio de de meios primitivos (uma briga de rua) ou de meiosaltamente sofisticados (o aperto de um pequeno botão disparador decentenas de ogivas nucleares, capazes de efeitos ainda inimagináveis,perto dos quais Hiroshima parecerá uma brincadeira).

Citamos estes dois últimos estágios da relação de dominação entre oshomens para tornar mais clara a compreensão da natureza do fenômenoda liderança.

VISÃO PANORÂMICA DAS CONCEPÇÕES E ESTUDOS SOBRE LIDERANÇA



1.6 A TEORIA DO GRANDE HOMEM (ou dos traços de liderança)

Remonta a Platão a idéia de que há dois tipos de homens: o pensador eo executor, em outras palavras, o cérebro-decisor e a mão-de-obra; emais ainda, a força de criação e a força de trabalho; o chefe e o servo.Estes conceitos de mão-de-obra, de força de trabalho (há inúmerosestudos e pesquisas para a definição da força-de-trabalho nasorganizações) e, mais modernamente, o conceito de Recursos Humanos(há inúmeros órgãos especializados em Recursos Humanos e diversasSecretarias, Departamentos, Divisões, Núcleos etc., de RecursosHumanos) demonstram o quão atual é a visão dicotômica do filósofogrego. Mudou muito pouco nesses dois mil e quinhentos anos. O lídercontinua sendo visto como alguém dotado de atributos mágicos e super-

humanos, um indivíduo acima dos comuns mortais, geralmente umenviado dos deuses para domesticar as massas violentas e energizar asapáticas (isso parece uma caricatura exagerada, não é?).

Segundo Jennings, Thomas Carlyle foi outro grande responsável pelaconcepção do líder como um Grande Homem. Para ele "entre as massasindistintas e semelhantes a formigueiros existem homens iluminados echefes, mortais superiores em poder, coragem e inteligência. A históriada humanidade é a biografia desses indivíduos, a vida de seus grandeshomens".(15)

A Teoria do Grande Homem não é, entretanto, monolítica; pelocontrário, há diversas correntes que divergem dessa concepção deCarlyle, de um líder dominador, heróico e distante. John Stuart Millidealizava seu Grande Homem como um libertador da sociedade de seusgrilhões da massificação e conformismo. Um indivíduo que haveria de"criar tantos centros de pensamento independente quanto possível, ecujos poderes de persuasão seriam utilizados para esclarecer os demaise lhes fornecer uma aptidão robusta para um pensamento crítico eindependente".(16)

Por sua vez, William James concebe o seu Grande Homem mais ligadoàs circunstâncias de seu tempo e ambiente, enfatizando o papelfuncional do líder. Para ele, "o líder existe para auxiliar os homens aresolverem seus problemas; seu instrumento básico é a sua capacidadeem formular uma teoria que, ao ser aplicada ao problema em questão,solucionará satisfatoriamente determinadas questões. Assim, o ideal deJames era um iniciador, um inovador que persuadisse os demais arealizar a obra, isto é, executar".(17) James insere na relação do lídercom seus adeptos, ao invés da dominação, a necessidade de conquista



da mútua compreensão e o fortalecimento da interdependência entreeles.

Outra linha de pensamento muito relevante na chamada Teoria doGrande Homem é representada por Hegel e Fichte. Eles, de certo modo,viraram a questão "de cabeça para baixo", concebendo o GrandeHomem como "o instrumento das forças históricas. É Grande no sentidoque compreende a lógica invencível dos acontecimentos e coopera coma história".(18) O líder possui, desse modo, uma acurada sensibilidadepara perceber as tendências do contexto no qual está inserido, prevendoas mudanças produzidas pela história para acompanhá-las, conduzi-lasou reforçá-las.

A chamada Teoria do Grande Homem ou teoria dos traços de liderançarecebeu, em meados deste século, inúmeras críticas, respaldadas porpesquisas cientificamente conduzidas, o que abalou irrecuperavelmentesuas bases. Hoje, no meio científico, essas concepções, geralmentefilosóficas, assumiram um papel de mero referencial histórico para asmodernas teorias sobre liderança.

Kullervo Rainio, em sua análise da literatura sobre pesquisas a respeitoda liderança, relacionou cerca de cem traços de liderança e demonstrouo quanto é pequeno o acordo entre os pesquisadores quando se referemao grau de importância desses traços na determinação da liderança.(19)

2. A TEORIA DO ESTILO IDEAL DE LIDERANÇA

As inúmeras frustrações dos pesquisadores dos traços de personalidadefizeram com que a orientação de seus estudos se transferisse para umaoutra hipótese: a liderança é uma categoria de comportamento ouestilo, passível, portanto, de aprendizagem e mudanças, e não umatributo de personalidade inato e imutável. A questão passou a sercomo aprimorar os estilos de liderança (ou estilos gerenciais), ao invésde descobrir os líderes já prontos.

2.l. Estudos e pesquisas históricas

Um dos primeiros estudos mais consistentes sobre o comportamento deliderança foi realizado em final da década de 40 e início da década de50, na Universidade de Ohio, por meio de de Carrol Shartle. Essepesquisador chegou à conclusão de que a liderança poderia sercompreendida por meio da análise de apenas dois comportamentosindependentes, denominados "comportamento de estruturação" e"comportamento de consideração". O primeiro refere-se a atividades



como planejar, organizar, executar e controlar a execução de tarefas dogrupo; e o segundo às atividades de manutenção do relacionamentoentre os membros do grupo. Um gestor pode ser analisado ecompreendido por sua tendência a utilizar estes comportamentos.Segundo a equipe de Ohio, a ênfase em estruturação não implica naredução do comportamento de consideração ou vice-versa. A liderançapode ser a combinação dos dois comportamentos, conforme mostra aFig. 2.(20)

Fig. 2 - Estudos da Ohio State University

Em 1947, o "Survey Research Center" da Universidade de Michiganiniciou uma série de estudos da liderança, que deu origem a um modeloexplicativo, denominado "contínuo de estilo de liderança de Michigan".Esse contínuo apresentava em uma de suas extremidades ocomportamento do líder centralizado no empregado e, na outraextremidade, o comportamento centralizado na produção. A diferençadeste modelo para o anterior é que o líder adota um ou outrocomportamento, sendo impossível utilizá-los em conjunto. Entretanto,posteriormente, este "contínuo" foi revisto e passou-se a considerar osdois comportamentos também como independentes.(21)

A Fig. 3 representa graficamente este contínuo de liderança deMichigan.



Fig. 3 - Contínuo de Liderança de Michigan

Bales, da Universidade de Harvard, após estudos de liderança empequenos grupos, chegou à conclusão de que um líder podecaracterizar-se também por duas tendências básicas. Denominou-os

"líder sócio-emotivo", quando seu comportamento dirigia-se paraaspectos de relações entre os membros do grupo, e "líder de tarefa",quando sua orientação era estritamente para o trabalho.

Há assim uma convergência entre todos estes estudos, demonstrandoque a presença de dois comportamentos de liderança, opostos einterdependentes, é uma constante.

Uma vez respondida a questão sobre se a liderança depende dapersonalidade ou do comportamento, surge outra, de grandeimportância: "o que determina a eficácia de um líder?"

Os estudiosos da liderança depararam-se diante de outro dilema:

- A liderança eficaz depende de um estilo ideal ou da adequaçãosituacional do comportamento do líder?

Um grande número de pesquisadores assumiu a tarefa de responder damelhor maneira possível a esta indagação. Entre estes podemos citarCoch, French, Anderson, Sales, Fleishman e Peters, Korman, Vroom,Knickerbocker, Tannembaum, Blake e Mouton, Hersey, Blanchard,

Reddin, Fiedler, Likert, McGregor, entre outros não menos importantes.Nesse campo, houve, e ainda há, divergências, com alguns enfoquesantagônicos. Entretanto, o número de pesquisas que apoiam aabordagem situacional é o mais significativo, tornando-a maisconsiderada no meio científico.

Os adeptos do estilo ideal, depararam-se com a questão de definir essepadrão de modo dicotômico: "O ideal é ser orientado para estrutura(tarefa) ou é ser orientado para consideração (relações)? É serautocrata ou democrata?"



McGregor, um dos principais representantes do enfoque do estilo idealde liderança, inicia sua abordagem afirmando que a característica maisrelevante da relação entre o subordinado e seus superiores é adependência em que aquele se encontra em relação a estes parasatisfazer suas necessidades.

E continua dizendo que "os subordinados lutam para se proteger contraameaças reais ou imaginárias à satisfação das suas necessidades notrabalho". Com base nesses pressupostos, McGregor estabelece quepara ser eficaz, o gestor precisa dar segurança a seus subordinados epossibilitar a participação destes nas suas decisões, ou seja, o gestorideal é orientado para relações, refletindo a filosofia gerencial Y. Equanto mais orientado para a tarefa haverá maior probabilidade de que

seja ineficaz.(22)

Rensis Likert, com base em pesquisas sobre o desempenho desupervisores de primeira linha, verificou que "os supervisores com osmelhores registros de realização focalizam sua atenção fundamental nosaspectos humanos dos problemas de seus subordinados e na tentativade construir grupos eficientes de trabalho com elevados objetivos derealização".(23)

Chris Argyris cita algumas pesquisas sobre liderança que apoiam suaposição de considerar o estilo democrático como o mais eficaz. Umadessas pesquisas foi feita por Hood, presidente de uma indústriaquímica, que resolveu implantar em sua empresa uma forma deliderança democrática (participativa), partindo de dois pressupostos daadministração: "as pessoas, e não os produtos, são a verdadeiradiferença competitiva entre as companhias" e "as pessoas apoiam o queelas podem ajudar a criar" . Ele estabeleceu a participação em todos osníveis, reduzindo o ponto de tomada de decisão ao nível mais baixopossível. Os resultados obtidos no decorrer de dois anos de utilizaçãodesse estilo gerencial foram o aumento da produção e redução decustos. Além disso, segundo Hood, contribuiu para a criação de um

clima de comunicação mais livre, mais criadora, e a desenvolver maisautoconfiança nos membros do grupo como indivíduos, e nos própriosgrupos, para aumentar muito a participação individual".(24)

Campbell, após estudos comparativos de liderança autocrática edemocrática, conclui que "a liderança democrática tende a criar dentrode um grupo maiores sentimentos de coesão, maior produtividade dogrupo, esteja presente o líder ou não; maior satisfação e moral;perspectiva de tempo relativamente maior e maior flexibilidade nocomportamento. Simultaneamente a liderança democrática decresce: o



volume de hostilidade interpessoal; de frustração e de agressão; onúmero de queixas; o grau de dependência e submissão em relação aolíder e a necessidade de bodes expiatórios".(25)

Entretanto, outro grupo de pesquisadores demonstrou resultadosdiversos. R.C. Anderson, com base em uma revisão de quarenta e noveestudos comparativos das lideranças autoritárias e democráticas,chegou à conclusão de que "a evidência possível não demonstra quenem a liderança autoritária ou a liderança democrática estãoconstantemente associadas à alta produtividade. Portanto é umequívoco afirmar que uma é mais eficaz que a outra".(26)

S.S. Sales e colaboradores, com base em uma revisão das principais

investigações sobre liderança autocrática, concluíram: "A hipótese deque a supervisão democrática produzirá maiores esforços por parte dosempregados do que a supervisão autocrática não pode serverdadeiramente apoiada nem rejeitada".(27)

S.A. Fleishman e D.R. Peters, após um estudo minucioso de trinta enove gestores, concluíram que: "Há uma falta de relação entre asatitudes de liderança e a eficácia verificada (...). Não houve nenhumacombinação especial de estruturas de liderança e de atitudes deconsideração que levasse à previsão das medidas de eficácia".(28)

A. K. Korman também chegou a uma conclusão semelhante, quandodisse: "No momento não podemos dizer que (um estilo de liderança)tem qualquer significado de previsão". (29)

2.2. A rede gerencial de Blake e Mouton

Robert Blake e Jane Mouton, que desenvolveram e aprofundaram aspesquisas da Universidade de Ohio, estabeleceram que o estilo ideal deliderança é a combinação das duas orientações e não a utilização deuma em detrimento da outra. Com sua "Rede Gerencial" propõem como

estilo ideal o que codificaram como "estilo 9.9" (máximo interesse portarefas e relações), denominado liderança de equipe. Ainda podemosver em sua abordagem a caracterização da "liderança democrática"como um ideal a ser atingido, conforme demonstra a figura a seguir.



Fig. 4 - Rede de estilos gerenciais de Blake e Mouton

2.3. O alerta situacional

Por outro lado, com base nos estudos anteriormente citados, Reddinconcluiu que "toda essa pesquisa é uma forte sugestão de que a noçãode um único estilo ideal não é válida e, portanto, não é útil. Não háevidência consistente de que um estilo seja geralmente mais eficaz queoutro (...). Parece portanto que os estilos gerenciais devem variar namedida em que variam as situações".

Hersey reforça essa conclusão a partir de pesquisas por ele conduzidasna Nigéria. Conforme suas palavras, "os resultados foram quase queexatamente opostos aos obtidos por Likert. Nesse país há uma

tendência para que os supervisores centralizados no trabalho, e queapresentam rigorosa supervisão, tenham seções muito produtivasenquanto as seções pouco produtivas tendem a ter supervisorescentralizados no empregado e que dão supervisão geral. Portanto, umúnico estilo normativo de liderança não leva em consideração asdiferenças culturais, sobretudo os costumes e as tradições, nem o nívelde educação nem o padrão de vida (...). Portanto, a partir da definiçãodo processo de liderança como uma função do líder, dos liderados e deoutras variáveis da situação, parece irrealista o desejo de ter um únicotipo ideal de comportamento de líder".(30)



2.4. A liderança

situacional Paradoxalmente, as primeiras idéias sobre a relevância que ocontexto desempenha na definição do estilo de liderança foram lançadaspor William James, um dos representantes da chamada Teoria doGrande Homem. Segundo Jennings, "James alcançou mais do que osteóricos anteriores ao estabelecer uma inter-relação dinâmica entre olíder e sua situação, incluindo aqueles que aceitam sua liderança. Seuconceito de receptividade do momento é neste sentido importante aodar uma nova direção ao curso da evolução da teoria da liderança".(31)

Esta nova direção a que se refere Jennings foi seguida posteriormente ecomo resultado produziu estudos e trabalhos que trouxeram uma nova

concepção para o fenômeno da liderança. Seus maiores expoentes sãoFred Fiedler, Paul Hersey, Kenneth Blanchard e William Reddin.

O principal ponto de concordância entre estes teóricos e pesquisadores éa conclusão de que não há um estilo de liderança ideal. Em lugar dessavisão absolutista, propõem uma visão relativista da liderança. Dessemodo, um gestor poderá ser eficaz ou ineficaz ao desempenhar seupapel de liderança e isso dependerá da maior ou menor adequação deseu estilo às variáveis da situação organizacional na qual é expresso.

Para Fiedler existem três variáveis básicas que influem decisivamente naeficácia do líder: "

1. Suas relações pessoais com os membros de seu grupo (relaçõesmembros-líder).2. O grau de estruturação que o grupo recebeu e que deve executar(estruturação da tarefa).3. O poder e a autoridade inerentes à sua posição (poder daposição)."(32)

Em seus estudos Fiedler concluiu que:

1. Os líderes orientados para tarefa tendem a conseguir melhorrealização em situações de grupo que são muito desfavoráveis ou muitofavoráveis ao líder.2. Os líderes orientados para as relações tendem a conseguir melhorrealização em situações que, desse ponto de vista, sãointermediárias."(33)

Apesar de reconhecer a característica situacional da liderança, Fiedlercomete o erro de conceber o comportamento de líder num contínuo, de



modo que ou ele é orientado para tarefa ou é orientado para relações,regredindo a uma concepção já em desuso, uma vez que se tornoupatente a possibilidade de o comportamento de liderança ser orientadopara ambas as dimensões, como já vimos anteriormente nos estudos deOhio, Blake-Mouton e outros.

Hersey e Blanchard introduzem uma variável muito importante para acompreensão do comportamento de liderança: a chamada curva dematuridade grupal. Este conceito apresenta a idéia de que um grupopode ser mais ou menos maduro e, dependendo desse nível dematuridade, um determinado estilo gerencial será eficaz ou não.

Um grupo que se encontre no nível l de maturidade, ou seja,

extremamente imaturo, possui as seguintes características: estádesestruturado; indefinido quanto aos seus objetivos; seus membrosestão desmotivados para o trabalho; os conflitos são mais pessoais doque de idéias; baixo moral, desempenho reativo, entre outrasdisfunções.

- QUE CARACTERÍSTICAS O GESTOR DESSE GRUPO DEVERÁ POSSUIRPARA CONSEGUIR RESULTADOS EFICAZES? (Escreva pelo menos três)

Por sua vez, um grupo que se encontra no nível 4 de maturidade, ouseja, está altamente maduro, deve caracterizar-se por: ter umaestrutura de poder, responsabilidades e atribuições bem definidas,objetivos claros e compartilhados por seus membros; elevadasmotivação e moral; ser capaz de administrar eficazmente seus própriosconflitos; administrar suas interfaces com outros grupos e clientes;desempenho proativo; entre outros pontos fortes.



Fig. 5 - A curva de maturidade grupal - Hersey e Blanchard

- QUE CARACTERÍSTICAS O GESTOR DE UM GRUPO DESSA ESTIRPEDEVERÁ POSSUIR PARA CONSEGUIR RESULTADOS EFICAZES?

(Depois de escrever pelo menos três características, compare-as com ascaracterísticas que você escreveu na resposta anterior). Os grupossituados nos níveis intermediários (2 e 3) da curva de maturidadediferem principalmente quanto à estabilidade de suas relaçõesinterpessoais e de poder, atribuições, responsabilidades e envolvimentocom os objetivos. Enquanto o grupo do nível 2 encontra-se em processode maturação, ainda com risco de regredir ao nível 1, o grupo de nível 3 já está bem sedimentado na execução de suas tarefas, porém ainda

atravessa dificuldades em seu processo de trabalho, nas relaçõesinterpessoais e de poder.

Um outro grande expoente da teoria da liderança situacional é WilliamReddin. Ele acrescentou às duas dimensões do comportamento deliderança (orientação para tarefas e orientação para relações) umaterceira, que denominou de Eficácia de Estilo. A seu ver, um estilogerencial pode ser eficaz ou ineficaz, dependendo de sua adequação àsituação na qual é manifestado.

Quando Reddin fala da situação está se referindo a cinco variáveisprincipais que o gestor deverá considerar ao liderar um grupo ouEmpresa: seus subordinados ou seguidores; seus superiores, seuscolegas ou colaboradores; a tecnologia empregada para realizar otrabalho e características da Empresa ou Cultura Organizacional.

O modelo tridimensional de liderança de Reddin é representado nafigura abaixo:



Fig. 6 - Modelo Tridimensional de Liderança- Reddin

Neste modelo, a diferença vital entre os estilos mais eficazes e osmenos eficazes não está no comportamento gerencial expresso em OT eOR que, combinados em qualquer quantidade, não garantem a eficácia.A eficácia resulta da adequação do estilo à situação em que é utilizado.Portanto, o estilo básico "Relacionado", quando corresponde à situação édenominado "Promotor", e quando é inadequado às exigênciassituacionais é denominado "Missionário".

Os estilos gerenciais, quanto à sua eficácia, são descritos no quadro aseguir:

ESTILOBÁSICO

ESTILOEFICAZ(adequado àsituação)

ESTILOINEFICAZ(inadequado àsituação)

INTEGRADO

Altaorientação

"EXECUTIVO" -respondeadequadamente àsnecessidades maiselevadas do grupo; boacomunicação em todosos níveis; é percebido

"TRANSIGENTE" - fornecemais estrutura que anecessária e oferecedemasiado apoioemocional. É percebidocomo um fraco tomador de



paraRelações

como uma boa forçamotivadora e um

gerente que estabelecealtos padrões tratandocada um de formadiferente e dirigindo emequipes.

influenciado por pressõesda situação, evitando ou

minimizando as pressões eproblemas mais imediatosem vez de maximizando aprodução de longo prazo.

DEDICADO

Altaorientação

para TarefaBaixaorientaçãoparaRelações

"AUTOCRATABENEVOLENTE" -decidido; seguro,impõe-se sem provocarressentimentos. Suaautoridade éreconhecida e aceita. Épercebido como quemsabe o que quer ecomo atingir suasmetas sem prejudicarou ofender os demais.

"AUTOCRATA" -desconfiado; ditatorial,rígido, apenas interessadoem produzir de imediato. É

percebido como carente deconfiança nos outros,desagradável e interessadounicamente na tarefaimediata.

RELACIONADO

Baixaorientaçãopara TarefaAltaorientaçãopara Relações

"PROMOTOR" -

demonstra confiançanas pessoas; dápermissão para acriatividade. Épercebido comoalguém que desejaque os outros sedesenvolvam.

"MISSIONÁRIO" -

superprotetor, sempreprocura que todosterminem bem, nãopossuindo energia paralevar a cabo a tarefaprogramada, porproblemasinterpessoais. Éercebido basicamente

SEPARADO

Baixaorientaçãopara TarefaBaixaorientaçãopara Relações

"BUROCRATA" - deixa

que as pessoas façamsuas coisas semperturbar, delegandotodo o necessário. Épercebido comoescrupuloso, guardiãodas regras eprocedimentos,en uanto essenciais

"DESERTOR" - distante

e inacessível;despreparado epassivo.Desinteressado pelotrabalho e pelaspessoas. É percebidocomo não-comprometido eassivo ou ne ativo.



enquanto essenciaispara o necessário

respaldo legal àsações desenvolvidaspelo grupo. Podedesempenhar funçõesestratégicas e derelações públicasrepresentando seugrupo ou organização.

passivo, ou negativo.Fixa-se

demasiadamente emregras e procedimentos

Quadro 1 - Relações e características dos estilos gerenciais

Relacionando estes estilos de liderança com a curva de maturidadegrupal, será fácil responder às duas perguntas que foram feitasanteriormente. Representamos esta relação na figura 7.

O grupo de nível 1 de maturidade precisa de muita estrutura, controledireto, disciplina. Do contrário, não conseguirá desempenhar suastarefas a contento e poderá até mesmo desintegrar-se, dado odescompromisso de seus membros. O estilo mais adequado é, sem

dúvida, o DEDICADO ou, especificamente, o Autocrata benevolente.O grupo de nível 2 precisa manter a posição conquistada e ganhar maisforça como equipe para lançar-se ao nível 3. Além de um gestor voltadopara tarefa, precisa de um voltado para relações. Desse modo, o estilomais adequado é o INTEGRADO ou de equipe.



Fig. 7 - Relação entre a curva de Maturidade Grupal e Estilos Gerenciais

O grupo de nível 3 já sabe muito bem o que precisa ser feito e comofazê-lo, porém encontra dificuldades quando enfrenta conflitos entreseus membros. Além disso, estes membros estão despertando para anecessidade de se desenvolver mais plenamente como profissionais e

como pessoas. Por isso, necessitam de um gestor que os estimule,proteja, oriente; em outras palavras, precisam de um estiloRELACIONADO ou especificamente PROMOTOR.

O grupo de nível 4 já alcançou um estágio de autonomia que prescindede um gestor que lhe diga o que tem que fazer e como fazer as tarefase que resolva seus problemas interpessoais. Seus membros jádesenvolveram mecanismos de auto-controle e de auto-desenvolvimento suficientes para manter o grupo num percurso precisoe eficaz. Desse modo, sua necessidade de liderança restringe-se asituações esporádicas, de pequenas alterações de direção. O seu gestordeverá desempenhar mais um papel político e de "relações exteriores",fortalecendo a imagem do grupo no ambiente, abrindo novasperspectivas de trabalho, administrando por resultado e por exceção,quando solicitado pelo grupo ou em condições muito especiais.

O estilo de liderança mais indicado nesse caso seria o SEPARADO,especificamente o estilo BUROCRATA, na conceituação de Reddin.

Reddin propõe que, para ser eficaz, o gestor precisa conhecer e saberutilizar bem seu repertório de estilos. Um Gestor A poderá, por exemplo,



possuir um grande repertório de estilos (facilidade para comportar-senos quatro estilos) e ser menos eficaz do que o Gestor B, possuidor deum repertório pequeno (sabe usar com desenvoltura apenas um estilo).Isso ocorrerá caso o Gestor A não saiba utilizar de modo adequado todoo potencial de que dispõe. Reddin denominou de "DERIVA DE ESTILO" aeste fenômeno.

É o caso do gestor que se comporta de maneira autocrática (EstiloDedicado) quando a situação está mais preparada para uma liderançademocrática (Estilo Integrado) ou vice-versa. Por outro lado, o Gestor Bestará sendo eficaz, apesar de seu reduzido repertório, se souber usá-lonas situações e momentos apropriados. Um exemplo é o gestor cujoestilo predominante é o Relacionado, e, consciente desse seu ponto

forte, vai trabalhar em grupos que estejam precisando de um gestorhábil em relações humanas. Ele estará se adequando à situação graçasà sua habilidade para tirar o máximo proveito dos poucos recursospessoais de que dispõe. Reddin denominou de "RESILIÊNCIA DEESTILO" a este fenômeno. Se o gestor A tivesse maiores conhecimentosde seus abundantes recursos e soubesse utilizá-los adequadamente, oracomportando-se com um estilo, ora com outro, estaria demonstrandoelevada FLEXIBILIDADE de estilo e com isso seria muito eficaz. Poroutro lado, se o Gestor B, além de seu reduzido repertório aindateimasse em querer gerenciar qualquer situação, estaria demonstrandouma acentuada RIGIDEZ de estilo e seria seguramente mal sucedido.Para ficar mais claro esse conceito de utilização de repertório de estilos,veja a Fig. 8.

Fig. 8 - Utilização do Repertório de Estilos Gerenciais

Partindo do postulado central da teoria 3-D de liderança, Reddinconcluiu que as habilidades fundamentais que um gestor deve



desenvolver para tornar seu comportamento de liderança eficaz sãotrês: (34)

1 . sensibilidade situacional: habilidade do gestor de perceber aspeculiaridades de cada situação, além de suas tendências futuras. Comesta habilidade, o gestor pode fazer um diagnóstico mais preciso darealidade, pré-condição para as outras duas habilidades.

2. flexibilidade ou resiliência de estilo: habilidade de adequar-se àssituações com as quais depara, quando não é possível, necessário ouprudente alterá-las.

3. gestão situacional: habilidade do gestor de administrar a situação

na qual está inserido, alterando suas condições com vistas nocumprimento de seus próprios objetivos ou premissas de trabalho.

Nós acrescentaríamos uma quarta habilidade, ao nosso ver tãofundamental quanto as demais:

4. auto-percepção: habilidade do gestor de perceber seus recursos elimitações pessoais, assim como as idiossincrasias de seu repertório deestilos gerenciais. Sem esta habilidade, ele não terá como utilizar asanteriores, pois carecerá de um ponto de referência: o seu próprio eu.

Reddin sugere que a prece de Francisco de Assis poderia ser a prece dolíder situacionista:

"PRECE DO SITUACIONISTA": "Senhor, dá-me a serenidade para aceitaro que não pode ser mudado" (flexibilidade de estilo). "A coragem paramudar o que deve ser mudado" (gestão situacional). "E a sabedoria paradistinguir uma coisa da outra" (sensibilidade situacional).

Nós acrescentaríamos o célebre lema escrito no oráculo de Delfos eeternizado por Sócrates: Conhece-te a ti mesmo! (auto-percepção).


(1) Jennings, Eugene E. Liderança nas Organizações e na História. Ed.Brasiliense, São Paulo, 1970. p.4(2) (2) Id. ibid p.4(3) Simon, Herbert. Comportamento Organizacional. Ed. da FundaçãoGetúlio Vargas, 1979. p.140(4) Id. ibid p. 131(5) Oliveira, Cândido. Dicionário Mor da Língua Portuguesa. Livro Mor



Editora Ltda., São Paulo, 1967.(6) Id. ibid.(7) Simon, Herbert. In op. cit. p. 157(8) Para maior compreensão do fenômeno, consulte Watzlavick, Paul ecol. em Pragmática da Comunicação Humana. Ed. Cultrix, São Paulo,1973. p. 62/4(9) Alencar, Francisco Carpi; Ribeiro, Lúcia e Marcus Venicio. História daSociedade Brasileira. Ed. do Livro Técnico S/A, Rio de Janeiro, 1980. p.222(10) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 11(11) Friedrich, Carl J. Tradição e Autoridade em Ciência Política. Ed.Zahar, Rio de Janeiro, 1974. p. 63 (12) Cunha, Euclides da. Os Sertões.Ed. Círculo do Livro. p. 476

(13) Para maiores detalhes consulte Alencar, Francisco. ln op. cit. p.221-2(14) Tannembaum, Robert; Weschler, lrving R. e Massarik, Fred.Liderança e Empresa. Ed. Atlas S/A, São Paulo, 1972. p. 42(15) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 5(16) Id. ibid p. 6(17) Id. ibid p. 7(18) Id. ibid p. 8(19) Argyris, Chris. Personalidade e Empresa. Ed. Renés, Rio deJaneiro,1957. p. 226(20) Hersey, Paul e Blanchard, Keneth. Psicologia Para Administradoresde Empresas. Ed. E.P.U., São Paulo, 1974 (21) Reddin, William. EficáciaGerencial. Ed. Atlas S.A., São Paulo, a975.(22) McGregor, Douglas. Condições de Liderança Eficaz nasOrganizações. Artigo publicado no Compêndio "O ComportamentoHumano na Empresa". Ed. FGV, Rio de Janeiro, 1975. (23) Citado porHersey e Blanchard. Psicologia... op. cit. p. 98(24) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 227 (25) Id. ibid p. 227(26) Citado por Reddin, William. In op. cit. (27) Id. ibid.(28) Id. ibid.(29) Id. ibid.

(30) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. Psicologia... op. cit.(31) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 77(32) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth. Comportamento do Líder.Public. em Comportamento Organizacional. Vol. I, Atlas, São Paulo,1973. p. 190(33) Id. ibid p. 191(34) Para maiores detalhes sobre a teoria 3-D de liderança consulteReddin, W. In op. cit.



CAPÍTULO IVLIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL E

HISTÓRICO

1. AS DIMENSÕES DA COMPETÊNCIA GERENCIAL

Ao ocupar a função gerencial, o indivíduo está representando a empresaou uma de suas unidades. Para isso, recebe por meio de deinstrumentos legais um "quantum" de poder formal (autoridadeorganizacional), do qual lançará mão para sancionar o desempenho deseus subordinados, tendo em vista os objetivos e resultados almejados

com o trabalho.O gestor, para tornar-se competente ou eficaz, deverá saber combinaradequadamente as quatro dimensões ( política, psicossocial,administrativa e técnica) como vimos no Capítulo I, ora enfatizandouma, ora outra, conforme as circunstâncias.

Nos níveis hierárquicos mais elevados é exigida maior ênfase nadimensão política da ação gerencial. Ela, contudo, será desempenhada,mesmo que em menor grau, nos demais níveis gerenciais, uma vez que"nas grandes organizações burocráticas, as relações humanas são

tipicamente relações de poder, e, embora alguns dirigentes neguem serpolíticos, a verdade é que todo aquele que exerce o poder deve ser umpolítico".(1)

A habilidade psicossocial do gestor é testada continuamente, uma vezque sua função depende estreitamente de outras pessoas, com as quaisse relaciona direta ou indiretamente. A falta dessa habilidade temtrazido inúmeras dificuldades ao gestor por não saber lidar com adimensão sutil do desempenho humano. Além disso, a boa gestão dosconflitos interpessoais é uma exigência do cotidiano gerencial.

A habilidade administrativa é a mais conhecida, mas nem por isso tãobem desempenhada. São inúmeros os indivíduos que ocupam funçõesgerenciais e, ao invés de gerenciar, executam diretamente as tarefasque deveriam ser da alçada de seus subordinados. Falta-lhes preparaçãopara a função gerencial, uma vez que, na realidade, costumam ser maistécnicos ou especialistas do que gestores. Dessa forma, esse tipo dehabilidade é necessário sobretudo para que o gestor possa planejar eorientar adequadamente seus subordinados na execução dos serviços,



quer distribuindo-lhes tarefas e ações, quer avaliando e acompanhandoseus resultados.

A habilidade técnica representa a dimensão relacionada à próprianatureza do trabalho executado no setor dirigido pelo gestor, como, porexemplo, engenharia, informática, economia, contabilidade etc.

Sintetizando, podemos dizer que os estilos gerencias, ao mesmo tempoque se manifestam em situações específicas, expressam-se por meiodas quatro dimensões gerenciais. A eficácia do desempenho gerencialserá, portanto, a resultante desses dois fatores: adequação situacional ehabilidade para lidar com as quatro dimensões da gestão. Visto isso,passemos ao fenômeno da liderança

2. LIDERANÇA: UM FENÔMENO RELACIONAL

2.1. Estabelecendo um novo referencial

A liderança é um fenômeno relacional, não um atributo oucomportamento individual. Depende da interação contínua e dinâmicade quem desempenha o papel de líder, dos liderados ou do grupo, dosuperior, da empresa e do ambiente externo. Não existem dois tipos deliderança idênticos, devido à complexidade dessa interação sistêmica.Segundo Tannembaum, "muitas vezes o subordinado influencia o

superior (...). Em qualquer relação os papéis de influenciador e deinfluenciado passam de uma pessoa para outra. Conceptualmente, oprocesso ou função de influência encontra-se presente, mesmo quevariem os indivíduos específicos que desempenham os papéis deinfluenciador e de influenciado. Assim, o papel de líder raramente édesempenhado continuamente por um indivíduo, mesmo sob condiçõesespecíficas, para com as mesmas pessoas. Ao invés, é um papelassumido, numa ocasião ou noutra para cada indivíduo".(2)

Thomas Gordon reforça este ponto de vista, ao declarar que "a liderança

é um conjunto de funções que são propriedades do grupo. Idealmente,são distribuídas dentro deste de acordo com as aptidões dos membros.Assim, o líder formal nem sempre lidera e os subordinados nem sempresão liderados. O grupo tende a elevar ao máximo o seu ajustamentoquando cada membro tem liberdade de assumir algumas das funções deliderança. A liderança centralizada no grupo, difere da liderançaorganizacional, pelo fato de não serem os subordinados vistos comopessoas a serem influenciadas, ou dirigidas para a realização dosobjetivos do líder. Não são pessoas a serem "lideradas" por alguém quetenha qualidades "superiores".(3)



Gordon, pelo fato de preferir orientar-se mais para o grupo, tende adicotomizar a liderança em "centrada no grupo" e "organizacional". Edesse modo incorre em erro, criando mais um contínuo de liderança.Esse raciocínio tende a criar um conjunto líder-empresa e um outro,formado pelos subordinados, de modo que o líder, para ser eficaz,deverá deslocar-se para o conjunto grupo ou lhe dar liberdade de ação.Mas, sua concepção de liderança já representa um avanço em relação àsdeclarações do tipo "Líder é o que logra que outros o sigam" (Comley);"Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisão" (Dubin);"A eficácia da liderança é determinada pela orientação do líder para atarefa e relações" (Blake - Mouton); e "A eficácia de um estilo deliderança dependerá sempre de sua adequação à situação em que éusado" (Reddin).(4)

Podemos perceber com nitidez uma característica comum a todas essasdeclarações, isto é, a de que a liderança é algo exercido por ALGUÉM;no caso, o líder.

Assim, de um modo aberto ou velado, todos esses autores refletem suastendências de conceber a liderança como uma variável independente,um atributo, ou um conjunto de atributos vistos de modo rígido(Comley) ou muito flexível (Reddin), ajustável às diversas situações.

Diante dessas duas tendências, Stogdill, Gouldner, Krech, Crutchfield,Gebb e Jennings criticam essa relação de características mas, quandoenfrentam a tarefa de proporcionar uma conclusão, sugerem que ocomportamento de liderança depende principalmente da situação,embora certas características possam ser comuns a todos os líderes."Nessa linha de raciocínio, Launor Carter afirma que: "como formulaçãogeral, parece que a liderança não é completamente geral nemcompletamente específica à situação".(6)

Carter pode estar ao mesmo tempo correto e equivocado, dependendoda interpretação que se dê à sua declaração. Correto, quando diz que a

liderança não é completamente especifica à situação, pois é apenas umdos componentes que dão origem à liderança. Por outro lado, a mesmadeclaração pode também sugerir a possibilidade da existência de umaliderança independente da situação, o que é grande equívoco.

O fato de encontrar-se, por meio de questionários e testes psicológicos,certas características individuais comuns a diversos indivíduos quedesempenham o papel de líderes, não significa que tais característicasexistam de "per si", independentemente, mas como "mecanismos" a que



são "ativados" em circunstâncias específicas. Afora isso, permanecemapenas como predisposições, em estado potencial.

Esses "mecanismos" podem ser estudados do mesmo modo comoestudamos as características anatômicas do cérebro. A questão crucialocorre quando, a partir de conclusões desse estudo, confundem-se omecanismo e o fenômeno da liderança e a seguir constroem-seprogramas para gerar líderes ideais, deixando-se de considerar osdemais componentes do sistema de relações que determinam aliderança.

No seio da Psicologia, já se tentou fazer algo semelhante e ainda hojeexistem simpatizantes da Frenologia, teoria criada por F. J. Gall, no

século XVII, que pretendia explicar a personalidade humana por meio dede conformação dos sulcos cranianos.Isso demonstra que a abordagemda liderança está sendo feita, em sua grande parte, com base empressupostos inadequados, em hipóteses falsas.

Nessas pesquisas, que tentam isolar as características de um líder ideal,ou de um estilo de liderança ideal, com base no estudo parcial dosistema de liderança, ocorre algo semelhante à tentativa decompreender as propriedades da água, estudando-se isoladamente ooxigênio ou o hidrogênio do sistema H2O. Melhor dizendo, é comoquerer compreender as propriedades do calor de um corpo isolando-o,como algo independente.

Essa orientação metodológica, de isolar algo para compreender o todo,deu origem a diversas teorias, conforme o componente selecionado:

COMPONENTE TEORIA

Indivíduo no papelde líder

Teoria do Grande Homem

Tecnologia Administração Científica

Subordinado Relações HumanasColaborador Dinâmica de Grupo

Superior Estilos Gerenciais

Organização Teoria da Organização

Fig. 1 - Tendências dos estudos sobre liderança



Stodgill apresenta uma abordagem dissidente, quando afirma que"liderança não é uma questão de status passivo ou de mera posse dedeterminada combinação de características. Parece, mais ser umarelação operacional entre os membros do grupo, na qual o líder adquirestatus por meio de de participação ativa e da demonstração de suacapacidade de levar a bom termo trabalhos que exijam cooperação"(7).

De modo mais consistente, a abordagem situacional rompeu esse víciometodológico e abriu uma nova frente na pesquisa de liderança.Entretanto, sua maior influência ainda ocorre no campo teórico, pois, naprática, seus aplicadores voltam a agir sobre apenas um doscomponentes do sistema de liderança, o gestor. Em outras palavras, ateoria, na prática, ficou sendo outra; não porém, por deficiência da

teoria, mas por sua inadequada aplicação.

A nosso ver, um programa de desenvolvimento da liderança apresentaráseu grau máximo de eficácia quando abordar o sistema gerencial comoum todo, em seu pleno funcionamento. Assim, não faz sentido umprograma de desenvolvimento de líderes, enquanto indivíduos isoladosdaqueles a quem irão liderar.

Albert Nickerson corrobora esse ponto de vista, quando declara que "ocomportamento do indivíduo está de tal modo ligado à empresa (formale informal) que o desenvolvimento de executivos deve focalizar-se sobreo desenvolvimento da personalidade humana num contexto orgânicoparticular".(8)

Por sua vez, Abner Cohen reforça essa opinião, ao declarar que aliderança é uma função do grupo e sua análise só é possível no contextodo próprio grupo. (...) é a situação estrutural do grupo que determina otipo de símbolo mais eficiente e, consequentemente, que tipo de líder sefaz mais necessário. O carisma é em grande parte uma função grupal,não um traço individual".(9)

Também Argyris compartilha desse ponto de vista, quando afirma que adificuldade para se alterar a estrutura formal ou um estilo de liderançaautocrático é dificultado pelos próprios empregados que "já seadaptaram a essas atividades, criando atividades informais queinfluenciam, por sua vez, seu comportamento, impedindo qualquermodificação num sentido construtivo".(10)

Enfatizando mais ainda a necessidade de uma abordagem sistêmica erelacional da liderança, citamos as conclusões de Bradford, que,resumindo dez anos de pesquisa em treinamento, afirma que "o



treinamento eficaz inclui entendimento dos processos de solução deproblemas e tomada de decisões pelo grupo, entendimento das forçasdentro do grupo que coagem ao comportamento, entendimento dascondições que facilitam o crescimento do grupo, entendimento dasnecessidades dos participantes individuais, e sua relação singular com ogrupo".(11)

Reforçando essa orientação, F. J. Roethlisberger afirma que "em vez debuscar técnicas pelas quais o praticante A possa influenciar ocomportamento de B, deveríamos procurar primeiro ver como, numasituação concreta, o comportamento de A influi no comportamento de Be vice-versa, e como A leva em conta tal aspecto".

Com isso, estaremos analisando o processo de trabalho e as relaçõesentre os diversos componentes do sistema, no próprio ambiente,evitando a construção de suposições, muito interessantes, às vezes;porém pouco úteis, na prática. Somente desse modo poderemoscompreender as peculiaridades de um modelo de liderança e promoversua mudança ou aperfeiçoamento, de modo concreto, seguro e estável ecom um pequeno grau de resistência, pois o programa estaráenvolvendo todo o sistema, o que facilitará sua adoção e manutenção.

Outra observação de F. J. Roethlisberger, que reforça essa metodologia,diz que examinando nosso comportamento e nossas relações com osoutros em situações específicas, poderíamos aprender a ver osdeterminantes e as conseqüências do entendimento e desentendimentoem nossas atividades cotidianas e a parte que nelas desempenhamos.Por meio de dessa abordagem, poderíamos aperfeiçoar nossa prática".

Essa necessidade, salientada por F. J. Roethlisberger, de conhecermosos determinantes e as conseqüências de nossas condutas, é de vitalimportância. É apenas de posse da compreensão destas variáveis queteremos condições de facilitar a alteração de um estilo gerencial ou deum modelo de comportamento. Sem conhecermos os fatores que

mantêm esse estilo, aquela tarefa fica no campo do ensaio-e-erro, e,até atingirmos o alvo, o tempo e os recursos despendidos talvez nemcompensem o esforço.

2.2. Alguns conceitos básicos sobre sistemas

Ao considerarmos a liderança como fenômeno relacional, enfatizamossua natureza sistêmica e, desse modo, precisamos compreenderalgumas propriedades e princípios que regem o funcionamento dossistemas.



Sistema é o conjunto de elementos interdependentes dotado definalidade. Possui diversas propriedades, que lhe são inerentes, dentreas quais destacam-se: a integração de seus componentes(subsistemas); a manutenção do "estado firme" ou da "homeostasedinâmica" do sistema; a interação contínua com o super-sistema(ambiente que o contém) e o princípio da equifinalidade.

Devido a integração interna de seus componentes, o funcionamento dosistema é sempre uma resultante dos estados de cada componente, demodo que, ao ocorrer alguma alteração em um deles, podem sucederduas repercussões: uma, se a mudança apresentar um valor superior àforça de coesão do sistema, os outros componentes tenderão a alterar-se também, visando à manutenção do estado de integração interna; há

assim, uma espécie de reação em cadeia, até atingir-se um novo pontode organização. Outra, se o valor da mudança for inferior à força decoesão do sistema, o componente "alterado" sofrerá um impacto a partirdos outros componentes do sistema, o que o obrigará a retornar a seuestado original (anterior à mudança); assim, as características dosistema são mantidas, graças ao seu funcionamento integrado.

A propriedade de "manutenção do estado firme" ou "homeostasedinâmica" é a responsável pela resistência a mudanças dentro dosistema, seja como reação a algum agente interno, seja como oposiçãoa agentes do supersistema. Nesse sentido, Ashby afirma que "o fato deque um todo permaneça em algum estado, de que esteja em 'equilíbrio'somente quando cada uma de suas partes permaneça como suacomponente nesse estado, expressa a lei fundamental, válida para todosos mecanismos. Isso significa, figurativamente, que cada parte tem uma'espécie' de poder de veto, e que o todo só pode estar em equilíbrio secada parte estiver em equilíbrio relativamente às suas própriascondições."(12)

Assim, para que a mudança se instale em um sistema é necessário quesua força seja superior à força de coesão deste sistema. Isso pode

ocorrer de dois modos: a) o componente que inicia a mudança precisater uma força superior à força resultante da interação dos demaiscomponentes; b) o número de componentes "mutantes" deve sersuperior ao número de componentes estáveis e sua força desubconjunto superior à força do subconjunto estável.

Outra das propriedades do sistema é sua interação contínua e dinâmicacom o supersistema, de tal modo que um sofre influência do outro, pormeio do intercâmbio de energia, produtos e informações. Como um dos



componentes do supersistema, o sistema tende a contribuir para o"estado firme" daquele, reduzindo desse modo sua variabilidade.

O último princípio a que nos referimos é o da equifinalidade. SegundoIsaac Epstein, "um mesmo estado final (objetivo) pode ser atingido pordiferentes trajetórias". Significa dizer que o sistema possui (em seuestado ideal) uma flexibilidade de ação que lhe permite a cada momentooptar por aquela de maior ganho (menor "input", tempo e esforço paramaior resultado final, "output"). No próximo capítulo, abordaremos os"sistemas relacionais" em maior profundidade.

2.3.Dificuldades para desenvolver o sistema relacional de liderança

Transpondo estas propriedades para o estudo do fenômeno da liderança,chegamos a diversas conclusões, que a seguir detalharemos.

Liderança não é uma finalidade do sistema organizacional, mas um"fenômeno" resultante de seu funcionamento em busca de certosobjetivos. Poderia ser conceituada como a resultante da função de"pilotagem" do sistema.

Consideramos "sistema relacional de liderança" a rede de relaçõesformada pela interação dos seguintes elementos: gestor, seussubordinados, seus colaboradores, seu superior, a organização com suaspróprias características (tecnologia, cultura, filosofias etc.).

Esse sistema encontra-se em íntima relação com seu ambiente externo(supersistema) recebendo influências ("input") deste por meio de cadaum de seus componentes já citados.

Quando treinamos um gestor isolado de seu sistema de liderança,prometendo-lhe um aumento de eficácia em seu estilo ou a aquisição deum estilo mais eficaz, estamos fazendo uma abordagem simplista eunidimensional da liderança, como se esta fosse um atributo do gestor;

como se fosse possível existir um líder sem liderados e demaiscomponentes da liderança. Percebem a intrusão de um conceito muitoantigo da liderança, tão combatido pelos modernos autores?

O que ocorre quando o gestor já treinado (com uma bagagem nova deconhecimentos e de exemplos ideais de conduta) reassume sua posiçãono sistema de liderança?

Em resposta a esta indagação Fleishman, Mahler e Monroe declaram queos programas atuais não são bem sucedidos, quando pretendem levar



os indivíduos a modificar suas atitudes, seu comportamento e suasfilosofias de liderança, quando seus subordinados percebem qualquerdiferença (em seu antigo estilo comportamental).

Por sua vez, Likert, Gordon e Richard "confirmam a conclusão de queempregados e administradores podem resistir à liderança centralizadano empregado (mudança de estilo gerencial) devido ao clima derelações humanas existente" (estado de interação entre os componentesdo sistema).(13)

Argyris cita o caso de Richard que, "quando resolveu tornar-secentralizado nos empregados, ou mais colaborador, encontrou aresistência de seus capatazes.

Algumas das maiores resistências a Richard vinham dos membros desua própria alta administração, que considerava a idéia como louca einsensata". (14)

Há, portanto, inúmeras observações e conclusões experimentais queconfirmam a ocorrência do fenômeno de resistência à mudança nosistema de liderança, quando se atua apenas sobre o gestor, deixando-se de lado os outros componentes do sistema.

Assim, o modelo do moderno desenvolvimento gerencial ainda repousasobre um enfoque semelhante ao conceito antigo da doença mental emque a conduta perturbada é vista como resultante de uma"enfermidade" localizada na mente do indivíduo, não uma reaçãoadaptada a uma determinada situação atual ou passada.

Corroborando esse princípio, pesquisas efetuadas por Beavin, Jackson eWatzlawick verificaram que, "quando um paciente melhorava, suasfamílias sofriam repercussões drásticas (depressões, episódiospsicossomáticos, etc.) e postularam a partir deste fato, que aenfermidade do paciente era, de algum modo, necessária para que o

grupo familiar conservasse seu delicado equilíbrio".(15)Não é extremismo de nossa parte dizer que é uma ingenuidade (namelhor das hipóteses) tentar desenvolver isoladamente característicaspessoais de um gestor, visando a torná-lo mais eficaz como líder. Aprópria denominação de "gestor eficaz" é, no máximo, um recursodidático utilizado para facilitar a compreensão da liderança. Trata-se anosso ver de uma abstração, recurso muito usado pelos teóricos, masque está sendo utilizado na prática, pelos técnicos. E quando issoocorre, constitui um equívoco às vezes prejudicial para os clientes que



"consomem o produto" (não é muito difícil encontrarmos gestoresfrustrados e desiludidos, após a tentativa infrutífera de mudar ummodelo de liderança já estabilizado em seu sistema - divisão,departamento, empresa).

Por outro lado, há programas (do tipo seminário de fim-de-semana) queestabelecem um estado de euforia em seu participante. Isso pode serpositivo, porém muitas vezes o resultado final do treinamento vai só atéeste ponto (mudança em nível de reação) ou um pouco mais além(mudança em nível de conhecimentos), não ultrapassando, contudo, aprópria resistência do sistema de hábitos do participante, para atingir onível de mudança de seu comportamento no cargo. Esse gestor volta àsua empresa "falando maravilhas" do programa do qual participou,

porém não é "tolo" de tentar mudar seu comportamento gerencial. Nãodá o primeiro passo, pois sabe que enfrentará uma reação em sentidocontrário e de igual intensidade por parte dos outros componentes dosistema relacional ao qual pertence e que não entendem o motivo detanta euforia. O resultado final será semelhante aquele que observamosquando alguém acaba de assistir a uma peça de teatro ou de participarde uma festa muito gostosa. Fica apenas uma feliz recordação.

Esta reação dos outros componentes do sistema de liderança, nãoatingidos pelo programa de desenvolvimento gerencial, reflete oprincípio da integração dos subsistemas e aciona a função demanutenção do "estado firme" ou da estabilidade do sistema deliderança.

É imprescindível levar em conta este fenômeno de "rejeição do corpoestranho" que ocorre em conseqüência da metodologia utilizada pelosprogramas de desenvolvimento gerencial. Para isso, é essencial nãoapenas compreendermos, mas utilizarmos, na prática, o conhecimentodas propriedades dos sistemas relacionais (veja no capítulo V).

2.4. Análise dos determinantes da ineficácia dos modelos atuais de

desenvolvimento gerencial

Os fatores responsáveis pela resistência às mudanças são os "agentes"da função de manutenção do "estado firme" do sistema organizacional.Estes fatores apresentam-se em três categorias distintas, masinterdependentes, reforçando-se mutuamente: individual, interpessoal einterorganizacional.



2.4.1. Os fatores individuais

É patente a influência que a personalidade exerce sobre o processo deadaptação do indivíduo ao seu ambiente e ao seu tempo. Se, por umlado, atua facilitando o acompanhamento das oscilações ambientais, poroutro, pode atuar dificultando essa flexibilidade. Há, portanto, doismecanismos de adaptação, um dinâmico (adaptar-se acompanhando asmudanças que ocorrem no ambiente) e outro estático (adaptar-seresistindo às mudanças ambientais, mantendo a estabilidade do sistemainterno do indivíduo). Não podemos considerar um correto e outroincorreto. Fazer isso seria seguir um raciocínio apriorístico e acientífico.

Reddin refere-se em sua obra à existência desses dois "mecanismos" de

adaptação, denominando-os de "repertório de estilo" e classificando-osem "adequado" (resiliência e flexibilidade de estilo) e "inadequado"(rigidez e deriva de estilo). Portanto, ser flexível não constitui um méritopor si só. É importante saber-se da adequação desse grau deflexibilidade, em relação ao ambiente onde se encontra o indivíduo. Éclaro que esse critério de adequação pode facilmente ser posto em"xeque": o adequado é ajustar-se ao sistema organizacional ou aosupersistema, rejeitando o primeiro? Ou a adequação de estilo está maisligada a fatores intrapessoais, tendo emoções e sentimentos agradáveiscomo indicadores? Ou, quem sabe, a adequação é resultante dacombinação desses três níveis? O que temos convicção é de que há anecessidade de algum referencial para que estas respostas sejampossíveis.

Tanto a rigidez quanto a flexibilidade extremas são dificultadoras daadaptação. A primeira, conduz a um isolamento do sistema(fechamento) e, a outra, a uma abertura exagerada, conduzindo a suadesestruturação pela intrusão do supersistema. A sabedoria popularmais uma vez prevalece, quando declara que "a virtude está no meio"ou "nem tanto ao mar, nem tanto à terra".

2.4.1.1. As programações neuropsicológicas

Para considerarmos os fatores individuais no estudo da resistência e daaceitação de mudanças, precisamos utilizar uma metodologiaapropriada.

A este respeito, Eliseo Verón diz: "se não pusermos objeção emconsiderar que uma pessoa se parece bastante com um computadormuito complexo, poderíamos dizer que um neurótico tem um programa



(sistema de funções entre dados e operações) que difere de outros tiposde programas (normais, psicopatas, etc. ...)".(16)

Desse modo, observamos que o conceito de personalidade, até háalgum tempo abstrato e fugaz, torna-se mais consistente e passível deanálise científica.

Eric Berne, o criador da Teoria da Análise Transacional, chegou à mesmaconclusão, isto é, à de que nossa personalidade é um conjunto complexode programações. Seus estudos foram inspirados pelos resultadosexperimentais do neurologista Wilder Penfield, realizados naUniversidade McGill, de Montreal, Canadá, no início da década de 1950.

Com os estudos de Penfield e seus seguidores, as abordagens filosóficase abstratas da personalidade foram substituídas por exploração direta(técnica de eletroestimulação cerebral).

Dentre outras conclusões obtidas por Penfield, por meio de pesquisas eexperiências, temos a de que "quando o eletrodo é aplicado ao córtex damemória, pode produzir um quadro, mas o quadro geralmente não éestático. Ele se modifica como quando visto originalmente, e o indivíduotalvez tenha alterado a direção de seu olhar. E segue a mesma sucessãode acontecimentos observados durante os segundos ou minutos em quese desenrolaram. A canção evocada por estímulo cortical (elétrico)progride lentamente, de verso em verso, e de uma parte paraoutra".(17)

Nesse sentido, Penfield argumenta que a recordação evocada no córtextemporal retém o caráter detalhado da experiência original. Quando elaé assim introduzida na consciência do paciente, a experiência pareceestar acontecendo no presente, possivelmente porque força tãoirresistivelmente sua atenção.

Sua conclusão nos ensina que "a demonstração da existência de

'desenhos' (programas) corticais que preservam os detalhes daexperiência corrente, como numa biblioteca de muitos volumes, é umdos principais passos na direção de uma fisiologia da mente..."

Depois dessas experiências de Penfield, ficaram confirmadas ashipóteses de que o indivíduo atua com base em um conjunto deprogramas (programação), que lhe é peculiar.

Uma vez estabelecido esse postulado, passemos à análise de suasrepercussões.



Propositalmente, deixamos para esta etapa do trabalho a análise dapropriedade dos sistemas conhecida como "Princípio da equifinalidade",que estabelece que um mesmo estado final (objetivo) pode ser atingidopor diferentes trajetórias. O que significa dizer que o sistema possui umrepertório de opções para alcançar um mesmo objetivo de modo maiseficaz, ou seja, com o maior índice de ganho (menor "input", menortempo e esforço para um dado "output").

Quando este princípio é observado, o sistema tende a desenvolver-se ea tornar-se cada vez mais organizado. Caso contrário, tende adistanciar-se de seus objetivos e a consumir mais tempo e recursos,tornando sua existência menos viável.

Em nível individual, há três tipos de programação que facilitam oudificultam a observância do princípio da equifinalidade do sistema deliderança:

1º) Programação rígida, que gera estereotipia de conduta, contribuindopara o empobrecimento do estilo do indivíduo e levando-o aofechamento progressivo de seu sistema interno de referência em relaçãoao ambiente.2º) Programação lábil, que gera um grau de variabilidade excessiva norepertório de conduta do indivíduo, dificultando a manutenção de suascaracterísticas e facilitando a intrusão do ambiente. Produz umainstabilidade de tal amplitude que pode levar à "despersonalização" doindivíduo.3º) Programação aberta, que gera autonomia, abrindo possibilidadescada vez maiores de interação situacional, levando o indivíduo a níveisde adaptação cada vez mais evoluídos. Simon, cientista da Teoria deSistemas, refere-se a esta última programação quando descreve oprograma que analisa por algum meio seu próprio desempenho,diagnostica suas falhas e providencia mudanças para melhorar suaeficiência futura.

Chris Argyris chega a conclusões similares a respeito da existência deprogramações, classificando-as em tipos, denominados "modelos".

Programação Tipo l (Rígida)

Chris Argyris, em conferência proferida no Simpósio Anual de 1975, daAmerican Psychological Association, refere-se às programações tipo 1 e2 (Rígida e Lábil) quando declara: "Hoje, nossa sociedade programa osindivíduos com base em teorias de ação que geralmente sãocontraproducentes ao aperfeiçoamento individual e à eficácia



organizacional. Além do mais essas mesmas teorias são utilizadas paraestruturar organizações. Uma conseqüência disto é que, mesmo seeficazmente aplicadas, elas tenderão a criar estagnação ou deterioraçãoorganizacional".(18)

A nosso ver, uma programação tipo 1 (Rígida) pode manifestar-se dedois modos distintos: como um "programa de dominador" e como um"programa de dominado", complementares entre si e encontrados nomesmo indivíduo, em tempos e situações diversas.

O Modelo 1 de Argyris trata mais especificamente do tipo "Rígido-Dominador" de programação (vide fig. 2).

VARIÁVEISDOMINANTES

DA AÇÃO

ESTRATÉGIASDE AÇÃOPARA O

INDIVÍDUOFACE AO

AMBIENTE

CONSEQUÊNCIASPARA O

INDIVÍDUO EPARA O

AMBIENTE

CONSEQUÊNCIASPARA A

APRENDIZAGEM EFICÁCIA

Alcançar os

objetivosconforme a

percepção quedeles tenha o

indivíduo.

Estruturar eadministrar o

ambiente deforma que oindivíduo tenha

controle dosfatores

relevantes paraele.

O indivíduo é vistocomo defensivo.

Auto-oclusão(fechamento).

Maximizar asvitórias e

minimizar as

derrotas.

Possuir econtrolar a

tarefa.

Relações grupais einterpessoaisdefensivas.

Aprendizagem semrepercussão.

Eliminar aemergência desentimentosnegativos

Proteger-seunilateralmente

Normas DefensivasPouca testagem

pública dashipóteses

Eficáciadecrescente

Ser racional eminimizar a

emocionalidade.

Protegerunilateralmente

os outros deserem

Pouca liberdade deescolha, baixo

comprometimentoíntimo e reduzida

aceitação de



riscos.

Fig. 2 - Principais dimensões - Modelo I de Argyris.

Argyris refere-se a este tipo quando define as "Variáveis Dominantes daAção" do Modelo I: "as pessoas são programadas para comportar-se deacordo com quatro diretrizes":

1. Alcançar o objetivo conforme a percepção que dele tenha o indivíduo.2. Ganhar e não perder.3. Eliminar a expressão de sentimentos negativos.

4. Ser racional e minimizar a emocionalidade".

As repercussões desse tipo de programação são facilmente percebidas.O indivíduo tende a selecionar informações que a reforçam cada vezmais e a não considerar os dados contraditórios a seu sistema dereferência. Progressivamente, ocorre um fechamento, que conduz a umempobrecimento do estilo de conduta do indivíduo. Há uma tendênciade tornar-se ele cada vez mais rígido, até o esgotamento de suaspossibilidades internas, quando advém o colapso do sistema, por auto-oclusão.

Assim, este tipo de programação leva o indivíduo a conduzir-se mais deacordo com seus dados internos do que conforme as peculiaridades deseu ambiente. Com isso, ele passa a viver do seu passado, repetindomodelos de conduta adquiridos em experiências anteriores e tornando-se cada vez mais inapto para viver o presente e antever o futuroprobabilisticamente. O princípio da equifinalidade é anulado.

Tanto o indivíduo programado para dominador, quanto aqueleprogramado para dominado, tendem a passar suas vidas de modorotineiro e repetitivo, fechados numa "cápsula" de valores, atitudes e

condutas automatizadas, das quais se tornam prisioneiros. Geralmente,são ferrenhos defensores do "status-quo", resistindo violentamente aqualquer indício de ruptura de seu equilíbrio estático.

Quando o indivíduo mantém uma programação com predominância dotipo "rígido-dominador", busca assumir o papel de líder em todas asrelações que estabelece, à revelia do ambiente e de seus possíveisseguidores. Ao encontrar outra pessoa com programação similar,instala-se o conflito, às vezes insuperável.



O indivíduo "rígido-dominador" tende a ver a liderança como atributopessoal seu, independente do que pensem seus interlocutores e orestante do sistema de liderança: é um ditador em potencial.

Um grupo de investigadores da Universidade da Califórnia fez umalistagem de características de um líder autocrático que se ajusta muitobem ao indivíduo com programação rígida:

a) segue compulsivamente as regras e regulamentos até quase àirracionalidade;b) acredita que a obediência e o respeito são cruciais e que devem seras primeiras características ensinadas às crianças;c) acredita que um líder é alguém que tem poder; é capaz de ser

submisso em relação a seus superiores e dominador para com os quelhe estão abaixo;d) acredita que outros, assim como ele, não devem expressar aagressão e hostilidade para com a autoridade; e) liberta os sentimentosreprimidos, projetando sua hostilidade sobre um "bode expiatório";f) tende a pensar em dicotomias rígidas. Pensa em termos de "preto oubranco";g) tende a ser mais concreto em seu raciocínio. A ambigüidade oameaça. Ele se apega aos detalhes do cotidiano;h) tende a ser mais limitado em relação às mudanças;i) supera quaisquer sentimentos de culpa por sua agressividade, sendo"paternal", concedendo favores pessoais, despertando, desse modo, osentimento de gratidão de seus subordinados.

Portanto, um gestor preso a uma programação rígida tende a agir comuma margem reduzida de liberdade, deixando-se conduzir por esquemaspré-estabelecidos, o que aumenta sua resistência às mudanças e tolhesua criatividade.

Nessas condições, como tem reduzida auto-consciência e autocontrole,dificilmente terá condições de obter de seu grupo o desempenho

equivalente às suas possibilidades, contribuindo assim para amanutenção das "programações rígidas" de seus seguidores, fechandoum circuito de relações viciadas, repetitivas e improdutivas.

Um gestor robotizado passa a ser mais um "paciente" das influências desua programação interna, de seus seguidores, do superior e de seuscolaboradores. Deixa de ser um gerador de opções, um motivador daspotencialidades de seu grupo.



Quando o indivíduo possui uma programação rígida com predominânciade programas de "dominado", tende a ajustar-se ao papel de liderado esua conduta será caracteristicamente submissa, podendo ocorrer,quando muito, casos de rebeldia passiva.

De modo semelhante à situação anterior, este indivíduo tende a reforçarprogressivamente sua programação, pela seleção de dados da realidade,da não testagem de premissas ou expectativas e não-validação de seusobjetivos. Esse conjunto de ações constitui um mecanismo conhecidocomo "feedback positivo", que ao invés de corrigir as falhas do sistema,tende a amplificá-las, até o ponto em que "a variedade do sistemadecresce com o tempo, o sistema se empobrece em possibilidades deestados - prejudicando o seu desenvolvimento".(19)

Argyris compara essa pessoa a um termostato, com seu repertório derespostas condicionado a um programa de baixa amplitude, gerandouma aprendizagem sem repercussão, sem transcendência para outrassituações.

Há pesquisas que demonstram a interferência dessa programação naadoção de novas condutas, contribuindo para a resistência àsmudanças.

Reimer relata uma pesquisa em que observou "que os empregados seressentiram da oportunidade de serem autônomos. Não acreditavamque a administração estivesse disposta a dar-lhes maior autonomia.Quando compreenderam que a oferta era sincera e autêntica, seucomportamento inicial foi fraco, experimental e freqüentementefrustrante. Alguns deles se tornaram confusos e ansiosos, especialmenteem relação ao fato de que a sua autoridade de decisão e suaresponsabilidade haviam aumentado muito".(20)

Essas reações refletem muito bem a ruptura de uma cadeia de hábitos,de um repertório comportamental programado. A pessoa foi

repentinamente deixada sem referencial onde pudesse apoiar suasreações estereotipadas. É como retirar o martelo da mão de uma pessoa já condicionada a martelar a vida inteira: ela tenderá a continuar"martelando", mesmo sem martelo.

Argyris salienta este fato, quando diz que "muitos empregados nãomanifestam tendência forte para serem responsáveis pelo seucomportamento e pelo comportamento de seu grupo. Aprenderam a serdependentes, submissos, passivos e subordinados ao líder".(21)



Este é um dos fatores (em nível individual) que precisa ser levado emconta na implementação de programas de desenvolvimento de sistemasgerenciais; do contrário, o profissional poderá deparar-se com mais umagente da manutenção do "estado firme" daquele sistema.

A esse respeito, Tannembaum relaciona algumas características dosliderados, que dificultarão a implantação de um estilo participativo deliderança:

a) suas expectativas sobre o comportamento de seu superior estãoestabelecidas no sentido de não acreditarem em mudanças do estilorígido que sempre adotou;b) a ausência da necessidade de liberdade;

c) a falta de disposição para assumir responsabilidades além dashabituais;d) a falta de segurança em situações incertas, levando-os a não assumirriscos.

Querer transformar um sistema de gestão autocrática num sistema degestão participativa, de cima para baixo, por doação de espaços deliberdade aos liderados, representa um equívoco com grandeprobabilidade de resultar em fracasso. Se os liderados estiveremcondicionados a ser "dominados", dependentes, a liberdade abruptapoderá soar para eles como abandono, gerando reações de insegurança,ansiedade e apatia. É necessário um processo de reeducação psico-política, de modo que ambos (dominador e dominado) aprendam aconstruir relações democráticas.

Concluindo, a programação rígida de um indivíduo, esteja ele no papelde gestor ou de gerenciado, é um dos fatores determinantes doacionamento do "estado firme" de um sistema, resultando na resistênciaàs inovações que se deseja implantar.

Programação Tipo 2 (Lábil)

O fenômeno oposto ao abordado anteriormente é a "programação lábil",que leva o indivíduo a um alto grau de variação de estados, tornando-ofacilmente sugestionável. É um tipo de dependência diferente, porém osresultados finais são os mesmos.

Esse tipo de pessoa se entusiasma com muita facilidade e, em sua ânsiapara inovar, "troca os pés pelas mãos", cometendo errosdesnecessários, devido à pressa que caracteriza seu processo decisório.Não analisa os prós e os contra da questão, deixando-se levar mais



pelas sensações imediatas e lançando-se imprudentemente no escuro.Geralmente, mais tarde arrepende-se e retorna ao seu estado anteriorou muda de direção. É o que podemos chamar de "muda casaca", quealtera seu estilo de liderança, suas opiniões e atitudes, ao sabor dasmudanças externas, ou dos desejos dos seus superiores.

Aparentemente esse indivíduo facilita o processo de mudança, porém,do mesmo modo e com a mesma intensidade, poderá mais tarde negartudo o que fez e partir em outra direção. Sua conduta tende a serimprevisível e irresponsável.

Na medida em que repete seu "programa", tende a aprofundá-lo até oslimites da conduta "anormal". É, geralmente, um sério candidato à

"psicose maníaco-depressiva".

Programação Tipo 3 (Aberta)

Esta programação não atua como fator de resistência às mudanças. Éanalisada aqui para efeito comparativo.

Um indivíduo com uma programação aberta, é dotado de mecanismo(software) de adaptação altamente eficaz. Esse programa tem apossibilidade de analisar seu próprio desempenho, diagnosticar suasfalhas e operar mudanças que se façam necessárias para o incrementode sua eficácia futura.

Chris Argyris refere-se a este tipo de programação como "Modelo II" deliderança, caracterizando-o como pré-requisito à adoção de um estilo deliderança democrática. Este "Modelo II" baseia-se, para seu"funcionamento", em três variáveis dominantes:

1. Coleta de informações válidas da situação externa.2. Escolha livre e consciente de opções.3. Comprometimento íntimo com a escolha e monitoria constante das

implementações.Enquanto um indivíduo no papel de líder, com uma programação tipoModelo I, precisa "maximizar a promoção de seus objetivos esimultaneamente controlar os outros e o ambiente a fim de garantir aconsecução de seus objetivos, o Modelo II não rejeita a necessidade dese promover e de ser específico acerca de seus próprios objetivos.Todavia, ele une promoção e defesa com um convite aos outros paraconfrontarem seus pontos de vista e possivelmente alterá-los a fim dese chegar a uma posição que tenha por base as informações mais



válidas possíveis e com a qual todos aqueles envolvidos se tornemintimamente comprometidos".(22)

Com a adoção desse tipo de procedimento, que pode ser aprendido, émais fácil promover a utilização máxima dos recursos do grupo,tornando-o cada vez mais eficaz. O indivíduo com a programação abertaconstitui um promotor de sua própria autonomia e da autonomiadaqueles que com ele se relacionam.

2.4.1.2. Dificuldade psicológica de implementação da teoriaproclamada

Esse também é um determinante da ineficácia dos modelos atuais de

desenvolvimento gerencial, descrito por Chris Argyris.

Segundo esse autor, "as pessoas possuem dois tipos de teorias de ação(que modelam a conduta humana). A primeira é a teoria da qual estãoconscientes e que dizem adotar; a esta denominamos teoriaproclamada. A segunda é a teoria que sustentam e que pode seridentificada pela observação de seu comportamento; a esta chamamosteoria aplicada."(23)

Imagine que você esteja numa reunião com seus subordinados e umdeles o agride. Qual seria sua reação? Sua resposta reflete o que Argyrisdenominou "teoria proclamada", e entre o que você diz e faz há, àsvezes, um "precipício". O seu comportamento no momento em queocorre a cena citada é a sua "teoria aplicada", ou seja, é o que vocêrealmente manifesta.

Há um ditado popular muito conhecido: "faça o que digo, mas não façao que faço", que reflete muito bem a diferença entre a teoria e a prática.Outro ditado o reforça: "a teoria, na prática, é outra coisa".

Argyris comprovou a existência dessa discrepância entre o que as

pessoas dizem e o que fazem, em uma série de programas dedesenvolvimento de executivos.

Sua hipótese foi testada em doze diferentes ambientes deaprendizagem. A respeito de tais pesquisas, concluiu que "o fato deconhecer os modelos e de ter a oportunidade de praticá-los sobcondições profissionalmente controladas - poderá ser uma condiçãonecessária, porém não suficiente, para que os indivíduos descubram -apliquem generalizem o novo comportamento do Modelo II".(24)



Ao relatar as condições de seu trabalho, Argyris admite que "a maiorparte dos cem dirigentes-alunos era constituída de pessoas com dois acinco anos de experiência... Todos haviam lido "A Teoria na Prática", emque se descreve, em detalhes, os Modelos I e II... Os exames oraismostraram que os "alunos" haviam dominado os conceitos-chave deambos os modelos. Os alunos declararam, também, um grandeinteresse em aprender a se comportar de acordo com o Modelo II. Apóstoda essa preparação teórica, Argyris relata que em um desempenhosimulado todas as estratégias comportamentais (utilizadas pelostreinandos) aproximaram-se do Modelo I. Assim, Argyris concluiu que"se os indivíduos partem de uma teoria aplicada do Modelo I(programação rígida), continuam recorrendo à mesma teoria aplicada.As mudanças que poderão ser notadas são que os diálogos se tornam

ainda mais pronunciados e patentes. Os processos de auto-oclusãotornam-se complexos e o nível de contenção emocional e/ou de auto-ilusão aumenta. Além do mais estes resultados persistem quando aspessoas utilizam diferentes meios para se manifestarem, por exemplo,desde a mensagem escrita, à conversa, à gravação em fita".(25)

Estes resultados experimentais obtidos por Chis Argyris vêm confirmar ahipótese lançada no início deste livro, de que os programas dedesenvolvimento de gestores, nos moldes como estão sendo realizados,não apresentam grande eficácia. Ao mesmo tempo, confirma o papeldificultador representado em nível individual pela "programação rígida"do indivíduo. É necessário, portanto, o emprego de métodos maiseficazes para romper o "estado firme" da programação do indivíduo ecom isso atingir algum resultado prático, incontestável.

O próprio Argyris lembra que "a aprendizagem que envolve amodificação das variáveis dominantes de uma teoria aplicada só serealiza por meio de de dilemas, por meio de da compreensão gradual,pelo indivíduo, de que ele está diante de conflito, progressivamenteintolerável, nos elementos centrais de sua teoria aplicada". Em outrostermos, é imprescindível "romper" os circuitos internos habituais que

dificultam a manifestação da equifinalidade.O indivíduo não temcoragem de mudar porque acha que isso o conduzirá ao erro.

Argyris acrescenta que as reações emocionais são subprodutos doprocesso de crescimento do indivíduo. Quando este não expressa suaemoção diante de sua incapacidade para auto-desenvolver-se ou ajudara outros a adquirirem a competência que desejam, retém o processo defeedback e limita seu crescimento, por meio de reação defensiva.



As pessoas "programadas rigidamente" possuem um mecanismo demanutenção dessa rigidez que é uma espécie de "sub-rotina" ouconjunto de gravações que impedem ou dificultam a expressãoemocional. Impedem, portanto, a realização do processo de exposição ecom isso a sua abertura para receber feedback. É claro que o resultadodesse mecanismo de manutenção do "estado firme" interno só tende afechar cada vez mais o indivíduo. Ele cita exemplos de váriospresidentes de companhias, que participaram de um programa dedesenvolvimento (de três anos de duração). A mudança do Modelo I(programação rígida) para Modelo II (programação aberta) "causougrande preocupação aos presidentes porque sua percepção coletiva deum presidente eficaz era a de um sujeito forte. Ser forte incluíacomportar-se com confiança e orientado para a perfeição. Eles

acreditavam que não poderiam alcançar nenhum desses critérios setentassem aplicar intervenções do Modelo II, desta vez em seuambiente de trabalho".(26)

Pois, fazer isso, seria comportar-se de modo fraco e quebraria suasimagens de "executivos" diante de seus seguidores.

Está implícito neste raciocínio o próprio mecanismo que impede odesenvolvimento do indivíduo. Ele possui uma hipótese, que para si já édogma, pois não lhe "passa pela cabeça" experimentá-la na prática; eassim a sua comprovação fica sendo interna, fortalecendo mais aindaseu "estado firme". O indivíduo teme que "o remédio seja pior que adoença". E sua reação defensiva transforma-se em prisão, queprogressivamente o isola cada vez mais. É como se estivesseconstruindo uma "teia" protetora, na qual a cada dia perde mais umpouco de sua autonomia e de sua espontaneidade.

2.4.2. Os fatores interpessoais

É bem conhecido pelos psicólogos sociais o fenômeno denominado de"conformismo", decorrente da pressão que o grupo exerce sobre seus

membros para que estes adotem posições coerentes com as do grupocomo um todo. Segundo Kiesler e Kiesler, "a pressão do grupo é umaforça psicológica que atua sobre a pessoa a fim de que esta correspondaàs expectativas que os outros têm, sobretudo as que se ligam a 'papéis'ou comportamentos especificados ou supostos pelas 'normas' do grupoa que pertence".(27)

Este fenômeno é encontrado em qualquer grupo e tende a provocar amanutenção do seu estado firme, enquanto sistema. Devido a isso, háredução na variabilidade dos comportamentos dos membros do grupo,



tornando-os mais previsíveis. É conhecido o controle do grupo sobre oíndice de produtividade de seus membros em situações de trabalhocoletivo.

Há, em nível mais específico, certos vínculos interpessoaisextremamente rígidos, que são estabelecidos em decorrência doencontro de pessoas cujas "programações" são complementares entresi.

Isaac Epstein assinala a existência desse fenômeno, que em linguageminformacional é conhecido como "double bind" (duplo vínculo ou duplonó). Diz ele que "tal tipo de comunicação envolve mensagens em doisníveis o que são contraditórias entre si. Quando estas mensagens são

continuadas e o receptor, por força das circunstâncias, está impedidoseja de subtrair-se a elas (retirando-se do campo), seja demetacomunicar-se sobre as mesmas (denunciando as mensagens), oparadoxo incluso no texto e contexto das mensagens pode levar oreceptor a desenvolver padrões de respostas que têm semelhança comalgumas características do síndrome esquizofrênico".(28)

Confirmando este processo de comunicação, Watzlawick, Beavin eJackson explicam que, no "duplo vínculo, duas ou mais pessoasparticipam de uma relação intensa que possui grande valor para asobrevivência física ou psicológica de uma, de várias ou de todaselas".(29)

Segundo Epstein, as repercussões desse "duplo vínculo", quando oreceptor não tem possibilidade de fugir ao campo ou de "denunciar oparadoxo", são de três tipos:

a) procura compulsiva de indícios adicionais, para fugir à situaçãoparadoxal intolerável;b) execução literal de todas as ordens, sem indagação sobre aimportância relativa delas;

c) ausência e recusa em interatuar em qualquer comunicaçãosubseqüente.

O fenômeno do "duplo vínculo" foi também salientado por Eliseo Verón,no campo da psicopatologia, quando declarou que "os doentes mentaistendem a criar situações interativas, que modificam os programas dosdemais, e tentam transformar estes em sub-rotinas de seus própriosprogramas. Muitas relações interpessoais neuróticas estáveis podem serconsideradas como complementares de entradas e saídas".(30)



É interessante observarmos que, partindo por caminhos diferentes,Chris Argyris também refere-se a este fenômeno da relação interpessoalquando diz que "o comportamento adaptativo dos empregados temefeito cumulativo, refletindo-se sobre a empresa e reforçando-se a simesmo"; e acrescenta: "a existência contínua desses mecanismosadaptativos tende a fazer deles normas ou códigos que, por sua vez,agem para manter o comportamento adaptativo e fazer dele ocomportamento 'adequado' para o sistema".(31)

Um dos efeitos nocivos desses modelos de interação, continua Argyris, éque "influem sobre a razão entre 'output' e 'input', de forma que ummaior 'input' (energia, dinheiro, máquinas) será necessário para manterum 'output' constante".(32)

E conclui, dizendo que "esses mecanismos criam uma 'carta orgânica'que é uma atração para o 'tipo certo' de empregado. Ainda que um 'tipoerrado' seja atraído, será provavelmente eliminado pelos funcionáriosque o examinarem, que, como mostram os dados, contratam pessoascujos comportamentos harmonizam com o seu auto-conceito".(33)

Eric Berne referiu-se ao "duplo vínculo" como um tipo de comunicaçãofechada entre duas ou mais pessoas, denominando-o "jogo psicológico"e definindo-o como "uma série de transações (interações)complementares (e repetitivas) que se desenrolam até um desfechodefinido e previsível".(34)

Foram identificados inúmeros "jogos psicológicos" típicos de ambientede trabalho e que se mantêm rigidamente por meio de de mecanismosde auto-reforçamento. Basicamente, este tipo de relacionamento éestabelecido e mantido por meio de do reforçamento mútuo dasprogramações rígidas dos indivíduos implicados na relação. E um dosfatores que impedem a sua interrupção é o receio de se tentar novoestilo de relacionamento e se perderem as "vantagens obtidas com o jogo, como por exemplo, a segurança psicológica decorrente do hábito

já solidamente estruturado"(Sic).

Argyris cita exemplo dessa dificuldade, quando se refere ao medo queos presidentes de companhias participantes de um programa dedesenvolvimento gerencial expressavam: "Eles se preocupavamprincipalmente com a reação de seus subordinados quando começassema manifestar seu novo comportamento de liderança. O segundo foi odesconforto frente à perspectiva de se comportaremincompetentemente". E conclui mais adiante que estes presidentes



"temiam experimentar o novo comportamento ao anteverem as reaçõesnegativas dos subordinados".(35)

Outro exemplo de ruptura brusca de um "duplo vínculo" ou "jogopsicológico" é apresentado por Reimer, quando relata urna pesquisaonde observou que os empregados se ressentiram da oportunidade deserem autônomos: "Diante da maior autonomia oferecida pelaadministração, seus comportamentos foram fracos, experimentais efreqüentemente frustrantes. Alguns deles se tornaram confusos eansiosos (...)."(36)

Likert, Gordon e Richard também se referem a esse fenômeno, quando"confirmam a conclusão de que empregados e administradores podem

resistir à liderança centralizada no emprego, devido ao clima de relaçõeshumanas existentes".(37)

Argyris relata a ocorrência de resistência à mudança do estilo deliderança autocrática, a partir dos próprios subordinados que "já seadaptaram a estas atividades, criando atividades informais, queinfluenciam, por sua vez seu comportamento, impedindo qualquermodificação num sentido construtivo".(38)

Estes resultados de pesquisas e observações práticas refletem bem adificuldade de se romper um sistema fechado de interação grupal.Ocorre, por exemplo, quando os subordinados são "programadosrigidamente" para a dependência e submissão e atuam com apatia edesinteresse. Estes comportamentos desencadeiam reações autocráticase punitivas por parte dos dirigentes, que por sua vez reforçam maisainda aquelas atitudes e comportamentos dos subordinados,estabelecendo um círculo vicioso improdutivo e bastante nocivo aodesempenho da empresa. Cada um desses circuitos fechados constituium foco de inércia no sistema organizacional como um todo,desempenhando o "papel" equivalente ao de um câncer num organismobiológico.

Quando pretendemos desenvolver a eficácia de um grupo "retirando"apenas o indivíduo que desempenha o papel de seu líder e submetendo-o a um programa de desenvolvimento, estamos "mexendo" apenas emum dos elementos do sistema de relações do "jogo psicológico". Porisso, quando, depois de alguns dias ou semanas, ele retorna à suaantiga "posição", o que ocorre é um incômodo temporário devido ao fatode ter sido "desencaixado" e haver sofrido algumas alterações, mas logovolta à sua "posição" no "jogo". É claro que ele vem trazendo uma novabagagem de conhecimentos sobre sua conduta e pode até mesmo falar



em mudança (Teoria Proclamada); porém, sua atuação (Teoria Aplicada)tenderá a permanecer a mesma.

A força de coesão do sistema (estado firme), que é exercida sobre otreinando a partir de várias fontes (superior, colaboradores,subordinados, ambiente organizacional), é algo avassalador, que seforma precisa e inexoravelmente, cumprindo sua função de não permitirruptura na estabilidade do sistema.

Essa reação sistêmica ao "corpo estranho" parece, à primeira vista, umafantasia ou uma cena de ficção científica. Mas, infelizmente, é umarealidade e diante dela só nos cabe conhecê-la e procurar meios decontorná-la.

Reafirmando o que já dissemos, isso exige uma mudança na abordagemprática (teórica já existe) do desenvolvimento gerencial, preferindo-seos programas que lidem com o sistema gerencial como um todo, emlugar daqueles que o fragmentam.

2.4.3. Os fatores inter-organizacionais

Além dos fatores intrínsecos à empresa, há também aqueles decorrentesda sua interação com o supersistema, que contribuem para adificultação da ocorrência de mudanças em seu sistema de liderança.

As variáveis determinantes dessa resistência são decorrentes dospadrões políticos, ideológicos, sócio-econômicos e filosóficos vigentes nosupersistema ao qual a empresa está sujeita.

Uma empresa de um grupo econômico multinacional, sediada em NovaIorque, por exemplo, pode possuir exigências quanto ao desempenho deseus gestores e operários bem diversas das de uma empresatipicamente brasileira, sediada em São Paulo ou no Ceará.

Estas influências do supersistema sobre o sistema organizacional sãoexercidas não apenas por meio de de sua cúpula administrativa, mastambém por intermédio dos empregados de todos os níveis hierárquicos.Uma pessoa pertence a diversos sistemas ao mesmo tempo e pode levarpara dentro de um atitudes e hábitos adquiridos em outro. Com basenesse princípio, quando ocorre uma mudança de estilo na conduta doindivíduo em um ambiente "A", esta mudança tende a ser generalizadaou transposta para outros ambientes. E a mesma mudança, que éapoiada em um ambiente, pode sofrer restrições em outro.



2.5 Solução: a liderança deve ser desenvolvida enquanto sistemarelacional

Além das dificuldades psicológicas, de operar mudanças de atitudes ecomportamentos, devido à rigidez das programações mentais e dasdificuldades inerentes à natureza das relações interpessoais e inter-organizacionais, é necessário que façamos mudanças na metodologiados programas de desenvolvimento de liderança.

É preciso substituir os programas de desenvolvimento de gestoresisolados de seus gerenciados, por programas de desenvolvimento desistemas gerenciais, como um todo. Desse modo, cada participantesentirá maior segurança em tentar alterar seu estilo de conduta e

sentirá também que sua ação está sendo protegida e reforçada pelosistema do qual faz parte, que está mudando em conjunto, como umtodo indivisível.

Nossa proposta de que um programa de desenvolvimento gerencial deveatingir o maior número de componentes de cada unidade organizacional,simultaneamente, está baseada no reconhecimento da existência deforças de manutenção do "estado firme" que este sistema de trabalho(unidade organizacional) apresenta e que, se não forem levados emconta, reduzirão as probabilidades de êxito do processo de mudança.

Realizar programas de desenvolvimento, abrangendo-se o sistemagerencial como um todo, é uma exigência metodológica, como já vimosanteriormente. E diversos autores já pressentiram esta necessidade.Veja seus comentários:

Argyris relata que depois que os presidentes haviam criado e aplicadocom êxito, em classe, soluções inspiradas no Modelo II, é queenfrentaram o grande desafio - o de levar suas soluções e experimentarimplementá-las em suas próprias companhias.

Nickerson acrescenta que "o comportamento do indivíduo está de talmodo ligado à empresa (aspectos formais e informais) que odesenvolvimento de executivos deve focalizar-se sobre odesenvolvimento da personalidade humana num contexto orgânicoparticular".(39)

Bradford assinala que, para que um treinamento de executivos sejaeficaz, é necessário conhecer-se "as forças dentro do grupo que coagemao comportamento, entendimento das condições que facilitam o



crescimento da grupo, entendimento das necessidades dos participantesindividuais e sua relação singular com o grupo".(40)

É, portanto, imprescindível uma abordagem sistêmica da liderança. Masque não fique apenas em nível da "Teoria Proclamada"; que realmentese adote este procedimento na prática.

Até o momento, há muita discrepância entre o que se fala e o que se faze é utopia achar que a adoção da abordagem da gestão, comofenômeno relacional, ocorra a curto prazo. Mas, se não começarmos adar os primeiros passos nesse sentido, correremos o risco de a médioprazo "desacreditarmos" os programas de desenvolvimento gerencial.

3. LIDERANÇA: UM FENÔMENO HISTÓRICO Até aqui, enfatizamos a liderança como fenômeno sistêmico e relacional.

Entretanto, se por princípio e conceituação, todo fenômeno social éproduto da situação onde se manifesta e de sua história particular, aliderança, enquanto fenômeno social, também é produto de umahistória, não apenas da situação atual. É lugar comum definir-se ohomem como um ser histórico e social; portanto, não podemos adotardois pesos e duas medidas: uma para o ser humano em seu sentido latoe outra para este mesmo ser, numa situação específica de trabalho.

Chris Argyris percebe a importância desse enfoque quando declara queas teorias de liderança e teorias de vida se superpõem, mais do que seimagina.

Entre os profissionais de organizações e de Recursos Humanos há,contudo, um certo ceticismo quanto à importância de considerar ahistória dos diversos componentes do sistema de liderança.

O próprio William Reddin declara de modo categórico:

"Indubitavelmente, não tem nenhum valor (...) considerar como umgestor veio a adquirir o estilo que emprega agora".(41)

O estilo que adotamos no ambiente de trabalho é decorrência dorepertório de estilos comportamentais que adquirimos durante nossavida. Constitui um sistema de referências e de ação testado e retestadopelo indivíduo. A sociedade, em seus diversos níveis de influência, atuade modo a ajustar ou modelar seus membros desde o nascimento. Porexemplo, a relação de dependência e submissão inicia-se na família,aperfeiçoa-se nas escolas e é reconhecida e consolidada no trabalho. Do



mesmo modo, um estilo de conduta dominadora é expressão de umaaprendizagem de vida e não um fenômeno espontâneo e extemporâneo.Como é do conhecimento geral, os programas de desenvolvimentogerencial abstraem completamente a história do indivíduo, pretendendoa todo custo interferir em seu estilo de conduta baseado em modelosexplicativos e imediatistas.

Uma abordagem não-histórica tende a ser menos eficaz, devido ao fatode não considerar certas "amarras" que dificultam o desenvolvimento doindivíduo. Por exemplo, o tipo de comunicação denominado "duplovínculo" ou "jogo psicológico" não ocorre espontaneamente, mas édevido às necessidades psicológicas passadas, que não foram satisfeitasadequadamente, ou decorre de hábitos estabelecidos no passado.

Cada "jogo psicológico" representa uma volta ao passado. Em outraspalavras, quando o indivíduo entra num "jogo" está repetindocompulsivamente padrão de relacionamento estruturado em seupassado (com base em sua programação).

A utilidade de diagnosticar um jogo e compreender suas motivaçõesocultas (causas psicológicas) está no fato de se poder prever, comsegurança, os comportamentos futuros do indivíduo, quando estiverdiante de certas situações. Isso ocorre porque, ao prender-se num jogopsicológico, ele vive seu presente e constrói seu futuro, repetindomodelos rígidos de seu passado. E continuará prisioneiro de sua história,repetindo-a compulsivamente até o momento em que este circuitofechado seja interrompido.

Esta "ruptura" é facilitada quando adotamos uma abordagem histórico-relacional. Do mesmo modo, ao atuarmos sobre os diversoscomponentes de um sistema de liderança, precisamos considerartambém as histórias particulares de cada um deles (inclusive a daempresa).

É importante salientar aqui que, quando nos referimos à história doindivíduo, estamos enfocando principalmente sua experiência passada,em sua vida profissional. Abordar aspectos de sua vida familiar e escolar(infância e adolescência) seria um risco de fazer terapia na empresa (oque poderia ser muito útil, desde que conduzida por um profissionalhabilitado).

Já observamos, em um trabalho de desenvolvimento de equipe, feitonuma empresa de engenharia, a comprovação da necessidade de umenfoque histórico para a resolução de um conflito existente. Depois de





desenvolver eficácia de líderes. Para isso, partimos de uma contradiçãobásica inerente a eles, quanto ao fato de dizerem uma coisa e fazeremoutra. Não estamos sequer cogitando de má fé por parte deles, masalertando-os para o fato tão bem diagnosticado por Chris Argyris,quando comprova a ocorrência da dificuldade de integrar teoria eprática.

Quando nos referimos aos aspectos históricos da liderança, desejamossalientar esta dimensão esquecida por todos os enfoques dedesenvolvimento gerencial que conhecemos até o momento. Com isso,pretendemos levantar a hipótese da existência dessa dimensão temporalda liderança, que precisa ser levada em conta como mais um caminhopara o aprimoramento dos programas de desenvolvimento gerencial.

A compreensão e a abordagem histórico-relacional da liderança sãofacilitadas pelo diagnóstico dos tipos de programações individuais egrupais, que exercem interferências mútuas e que mantêm circuitosfechados de atividades nestes dois níveis, produzindo um processo decristalização crônica (exacerbação do estado firme do sistema).

É necessário dar condições aos indivíduos e ao grupo para tomaremconsciência de suas programações e estabelecerem relações entre estas,seus procedimentos e suas repercussões finais (eficácia), para decidiremcom maior segurança e acerto a cada momento. Fazendo isso,estaremos deixando de contribuir para que os programas dedesenvolvimento gerencial selam mais um "instrumento de manutençãodo 'status quo', uma forma de aperfeiçoar o passado, e deinstitucionalizar o erro".(43)

Ao contrário, estaremos caracterizando-os como forma de preparar osistema gerencial para acompanhar e antever o ritmo dastransformações que se processam à sua volta, mantendo-o em sintoniacom a realidade e apto a enfrentar as variações situacionais compresteza e eficácia.


(1) Jennings, Eugene E. In op. cit. p. 30(2) Tannembaum, Robert; Weschler, lrving R. e Massarik, Fred. In op.cit. p. 43(3) Citado por Argyris, Chris. Personalidade... op.cit.p.206(4) Reddin, William. In op. cit. p. 52(5) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 226(6) Id. ibid p. 226



(7) Citado por Knickercocker, Irving. Liderança: Um conceito e algumasimplicações, publ. no Compêndio "O Comportamento Humano naEmpresa". Ed. FGV, Rio de Janeiro, 1975. p. 98 (8) Citado por Argyris,Chris. Personalidade... op. cit.(9) Cohen, Abner. O Homem Bidimensional. Ed. Zahar, Rio de Janeiro,1978. p. 103(10) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p.229(11) Id. ibid p. 230(12) Ashby, Ross W. Aplicações da Cibernética à Psiquiatria. Citado porIsaac Epstein em "Cibernética e Comunicação". Ed. Cultrix, São Paulo,1973. p. 18-19(13) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 221(14) Id. ibid p. 222

(15) Watzlavick, Paul; Beavin, Janet H. e Jackson, Don D. In op. cit.(16) Verón, Eliseo. Lenguaje y Comunicacion Social. Ed. Nueva Vislon,Buenos Aires, 1968.(17) Citado por Mattos, Ruy A. Análise Transacional Aplicada aoTrabalho. Ed. UNA, Belo Horizonte, 1980. p. 14-15 (18) Argyris, Chris.Liderança, Aprendizagem e Inovação. Ed.INCISA, Rio de Janeiro, 1976(19) Melèses, Jacques. A Gestão pelos Sistemas. Ed. do Livro Técnico,S.A., Rio de Janeiro, 1973. p. 212(20) Argyris, Chris. Personalidade... op. cit. p. 221(21) Id. ibid p. 217(22) Argyris, Chris. Liderança, Aprendizagem e Inovação. op. cit.(23) Id. Ibid.(24) Id. ibid.(25) Id. ibid(26) Id. lbid.(27) Kiesler, Charles A. e Kiesler, Sara B. Conformismo. Ed. EdgardBlucher Ltda., São Paulo, 1973. p. 35(28) Epstein, Isaac. Cibernética e Comunicação. Ed. Cultrix, São Paulo,1973. p. 40(29) Watzlavick, Beavin e Jackon. In op. cit.(30) Verón, Eliseo. In op. cit.

(31) Argyris, Chris. Personalidade... op.cit.p.252(32) Id. ibid p. 252(33) Id. ibid p. 252(34) Berne, Eric. Os Jogos da Vida. Ed. Artenova, Rio de Janeiro. p. 49(35) Argyris, Chris. Liderança... op. cit.(36) Argyris, Chris. Personalidade e Organização. op. cit. p. 221(37) Id. ibid p. 221(38) Id. lbid p. 229(39) Citado por Argyris, Chris. Personalidade... op. cit.(40) Id. ibid.



(41) Reddin, William. In op. cit. p. 202(42) Nascimento, Kleber. Desenvolvimento de Executivos Nº. 18(prefácio de Liderança, Aprendizagem e Inovação de Argyris).(43) Id. ibid.



CAPÍTULO VO SISTEMA RELACIONAL

- Elementos para a compreensão do processo dedesenvolvimento gerencial

1. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE SISTEMAS

Partimos da premissa de que a empresa constitui um sistema complexode relações, com suas dimensões social, econômica, política etecnológica exercendo influências mútuas na formação de sua história e

na configuração de suas respostas às demandas ambientais.A dinâmica da empresa, portanto, pode ser compreendida por meio domodelo cibernético de sistema aberto, com suas três fasesinterdependentes: a "entrada" de matéria-prima, recursos financeiros einformações sobre o ambiente; o "processamento" do conjunto material-informações-recursos; e a "saída" do produto físico, financeiro einformacional, cujas características deverão corresponder às exigênciasda primeira fase.

Das três fases do sistema empresarial destacaremos, para análise mais

pormenorizada, o seu processamento, especialmente no que ser refereàs constantes transações de informações, buscando compreenderalgumas propriedades dessa complexa faceta organizacional, que são os"sistemas relacionais" ou "interacionais". Desse modo, pretendemosanalisar o que se passa no interior da chamada "caixa-preta" do sistemaempresarial.

Comparativamente, enquanto os sistemas biológicos e eletrônicos sãoconstituídos por micro-unidades, os sistemas sociais são estruturadospor macro-unidades (comportamentos individuais e grupais). Assim, a

inacessibilidade à observação e abordagem direta dos primeirossistemas não é encontrada no sistema social. Em outras palavras,devido às suas dimensões, é possível penetrar no interior da "caixa-preta" do sistema social, apreendendo seu funcionamento e suaspeculiaridades.

Von Bertalanffy sugere a necessidade de abordagem da fase deprocessamento dos sistemas abertos quando declara: -

"O estado constante dos sistemas abertos é caracterizado pelo princípioda eqüifinalidade, isto é, em contraste com os estados de equilíbrio nos



sistemas fechados, que são determinados por condições iniciais, osistema aberto pode atingir um estado independente do tempo,independente das condições iniciais e determinado apenas pelosparâmetros do sistema".(1)

Estes "parâmetros do sistema" constituem as características doprocessamento de informações e material que ocorre na "caixa-preta"do sistema. Nos sistemas sociais (uma empresa, por exemplo),podemos conceber este "processamento" como um todo dinâmico,constituído, de um lado, pelos procedimentos de trabalho e, de outrolado, pelos fluxos de informações e produtos entre unidades(trabalhadores e setores).

A ênfase dos programas de desenvolvimento gerencial tem recaídosobre o indivíduo enquanto gestor, privilegiando-se ora o desempenhodas clássicas funções gerenciais, ora as características das atitudes edos comportamentos do gestor.

O ponto de inflexão da análise (vide os conhecidos seminários ou"pacotes" de treinamento gerencial) é claramente no diagnóstico depersonalidade e nos comportamentos do indivíduo investido da funçãogerencial. O outro lado da questão, as redes do poder, de informações eprodutos mantidas pelo Sistema Gerencial, tem sido praticamenteignorado.

2. O SISTEMA RELACIONAL- CONCEITUAÇÃO

Os fluxos de informações e produtos existentes numa Empresa ocorrempor meio dos sistemas relacionais, que constituem interações estáveisentre duas ou mais funções ou setores. (p.ex.: a relação entre Diretor eGerentes, entre dois Gerentes, entre um Chefe de Seção e seuSubordinado, entre o Departamento de Pessoal e DepartamentoFinanceiro etc.).

Um sistema relacional é formado por um conjunto de interações. Umainteração, por sua vez, é constituída por transações entre duas ou maispessoas ou grupos. Estas transações podem ser de quatro tipos:

# de materiais (produtos, dinheiro);# de serviços;# de informações (verbais e não-verbais); e# de energia psicológica (reconhecimento, estímulos motivadores,estímulos punitivos).



Uma transação, portanto, é um intercâmbio de material, serviço,informação ou energia psicológica, entre duas ou mais pessoas ougrupos. O "sistema gerencial" representa uma categoria especifica de"sistema relacional", cujo elemento mais importante é a relação depoder entre os constituintes.

Esquematicamente, podemos representar a relação entre os conceitosdados com a figura abaixo:

3. PRINCÍPIOS DE FUNCIONAMENTO DO SISTEMA RELACIONAL

3.l. O princípio da "globalidade"

Segundo este princípio, o sistema é um todo integrado, de tal modo quea alteração que ocorre em uma de suas partes repercute nas outras eem sua configuração total. Por serem interdependentes, as partes dosistema não podem ser abordadas separadamente, sob o risco dedestruir-se o próprio objeto de interesse.

A abordagem de sistemas complexos é muito recente, devido aoenfoque científico ter-se limitado, até o início do século, aos sistemas

simples e redutíveis a componentes elementares.

Segundo Ashby, "O fato de que um dogma como 'variar os fatores umde cada vez' pudesse ser aceito durante um século, mostra que oscientistas estavam interessados, sobretudo, em investigar tais sistemas,segundo este método permitia; (...).Só depois dos trabalhos de SirRonaId Fisher, na década de 20, com experimentos realizados sobresolos agrícolas, tornou-se claramente reconhecido existirem sistemascomplexos que não consentem a variação de um fator de cada vez - eles



são tão dinâmicos e estão de tal modo interligados que a alteração deum fator imediatamente atua como causa de alterações nos outros".(2)

Os sistemas relacionais somente poderão ser compreendidos com baseno enfoque da relação entre seus componentes, apesar da relativadificuIdade observada quando, por exemplo, a interação écomplementar, como líder-adepto, forte-fraco, pai-filho, tornando maisdifícil a percepção de sua globalidade, pela habitual decomposição dainteração em unidades aparentemente independentes e linearmentecausais.

3.2. O princípio da "circularidade de eventos"

Outra característica inerente aos sistemas relacionais é a circularidadedos padrões de interação, entre seus elementos.

Segundo este princípio, a lógica linear de causa-efeito é inaplicável aossistemas providos de retroalimentação, uma vez que a noção de que ocomportamento A ocorre antes da comportamento B depende domomento que escolhemos para romper a cadela de eventos.

De acordo com Watzlavick, "esta lógica defeituosa é constantementeusada pelos participantes individuais na interação humana, quandoambas as pessoas A e B pretendem estar, apenas, reagindo aocomportamento do parceiro, sem se aperceberem de que, por seu turno,influenciam, também, o parceiro pela sua reação."(3)

Conforme este princípio da "circularidade dos eventos", o enfoque dofenômeno da liderança deve desviar-se do líder ou dos seus adeptos,como entidades autônomas, para a relação que mantém entre si. Aoinvés de indagarmos se o comportamento do gestor é causa docomportamento dos subordinados ou vice-versa, será mais significativocompreendermos os padrões interacionais da relação gestor-subordinado e torná-los mais claros aos participantes, de modo que

estes possam aprender as regras inerentes à sua interação, cujascaracterísticas são determinadas por ambos por meio de da influênciamútua.

Assim, não é o estilo autocrático de um gestor que leva acomportamentos de submissão do subordinado ou vice-versa; ainfluência ocorre nos dois sentidos e, dependendo do ponto ondeiniciarmos nossa análise, a ênfase será dada ao comportamento de umou de outro dos participantes da interação.



No momento que um dos parceiros percebe sua lógica defeituosa epassa a ter consciência de sua responsabilidade na geração e namanutenção do padrão interacional, já está solucionado, pelo menos,metade do problema. A partir dessa constatação e do conhecimento dasregras que mantêm entre si, é possível aos dois parceiros optarem porpadrões relacionais mais produtivos e gratificantes para ambos.

Devido ao princípio da "circularidade de eventos", constitui um absurdopropor desenvolver gestores isolados de seus subordinados, abordagemdecorrente da visão linear e unilateral, segundo a qual o gestor sempredetermina a reação de seus subordinados e nunca o inverso, numarelação fechada de causa-efeito.

3.3. O princípio da "pontuação da seqüência de eventos"

Este princípio estabelece um axioma comunicacional:

"a natureza de uma relação está na contingência da pontuação dasseqüências comunicacional entre os comunicantes."(4)

A "pontuação" está intimamente relacionada ao princípio da"circularidade", segundo o qual é arbitrário dizer que a comportamentode A é causa e o de B é efeito ou vice-versa. Saber quem vem antes equem vem depois é uma questão de convenção, cuja utilidadedependerá de sua aceitação por ambos os parceiros.

Numa interação entre duas pessoas, a seqüência de estímulo-resposta-reforço (prêmio) deve ser compreendida em sua relatividade, pois ocomportamento de A poderá ser classificado como estímulo (causa) aum comportamento de B, como resposta (efeito) decorrente de umcomportamento anterior de B ou como reforço (prêmio) à emissão deum comportamento de B, anteriormente solicitado por A. Por exemplo,um diretor delega a seu gerente a competência para decidir sobresolicitação de licenças remuneradas por parte de seu pessoal. Esta

delegação pode ser encarada pelo diretor como um estímulo ao gerente,visando a aumentar sua motivação e seu envolvimento com osproblemas da empresa; a mesma delegação pode ser vista pelo gerentecomo resposta do Diretor à suas "indiretas", freqüentemente lançadasdurante as reuniões; e, ainda, a delegação pode ser vista por um dosdois, ou por um expectador, como um reforço (prêmio) fornecido pelodiretor ao gerente, por este ter seguido suas orientações anteriores àrisca, demonstrando interesse e envolvimento com os objetivosempresariais.



Desse modo, o evento "delegação" não pode ser definido de "per si"como estímulo, resposta ou reforço. Esta definição dependerá dapontuação da seqüência de eventos, ou seja, da convenção sobre ondeserá o "início" e onde será o "final" da interação.

Isto pode parecer à primeira vista irrelevante, devido às nossasconvenções, já aceitas ou impostas habitualmente pelas regras sociais,tais como as pré-definições de que o chefe é quem controla ocomportamento do subordinado; o pai controla o comportamento dofilho; o professor controla o comportamento do aluno; nunca o inverso.Entretanto, no contexto empresarial, o conhecimento desse princípiopode representar melhoria das comunicações e das decisões. Porexemplo, numa determinada relação de trabalho, a discrepância entre

percepções de dois funcionários sobre seus respectivos papéis, áreas deresponsabilidade e parcelas de poder em dada interação, poderáacarretar dificuldades à própria execução dos trabalhos, difíceis de serignoradas pelo administrador.

O leitor deve conhecer a fábula dos dois cavaleiros, que, ao seencontrarem diante de uma estátua que portava um escudo, iniciaramcalorosa discussão sobre se o escudo seria de ouro ou de prata. Cadaum defendia seu ponto de vista, recusando-se a "olhar" pelo ponto devista do outro. Como resultado, passaram às "vias de fato" e o saldo foium morto e outro gravemente ferido. Um andarilho, que passava pelasproximidades, constatou que ambos estavam com a verdade, pois oescudo da estátua possuía um lado de ouro e outro lado de prata...Quantos conflitos são alimentados por nós, por meio de da recusa deanalisarmos o ponto de vista do outro?

E quanta energia é gasta por uma empresa nesses conflitos, chegando-se ao cúmulo de se tomar decisões prejudiciais aos objetivosempresariais apenas para demonstrar o poder pessoal a algum rival?

A correta pontuação da seqüência de eventos facilita a definição clara

dos papéis funcionais, das áreas de responsabilidade e da quota depoder de cada participante de uma interação. É comum assistirmos averdadeiras demonstrações de força por parceiros de uma interação emfase de estruturação. É, inclusive, natural, de início, que os dois meçamsuas forças visando a estabelecer limites e delinear os padrõesinteracionais mais convenientes para ambos, convencionado, de comumacordo ou inconscientemente, a pontuação dos eventos de seu sistemarelacional (quem inicia, quem segue). Entretanto, quando esta fase de"definições prévias" estende-se no tempo além de certos limites, osobjetivos empresariais tornam-se secundários e o conflito interacional





Há três níveis de consciência das redundâncias interacionais:

1. as pessoas envolvidas têm conhecimento das redundâncias;2. as redundâncias ocorrem imperceptivelmente, porém, quando sãoexplicitadas por um observador, as pessoas envolvidas as reconhecem;3. as redundâncias estão tão automatizadas, que mesmo sendo levadasao conhecimento dos participantes estes não as reconhecem, rejeitandosua participação nelas.

Esta inconsciência é bem retratada por Bateson, quando este diz que "ohábito de dependência é muito menos perceptível para o indivíduo doque o fato de que, numa dada ocasião, ele obteve ajuda."(5)

Watzlavick, Beavin e Jackson ilustram o estado de inconsciência dosparticipantes de uma interação quanto a seus próprios padrões deredundância, enquanto estes são claramente percebidos por umobservador da interação: "Ele é como alguém que se senta ao lado deum tabuleiro de xadrez sem entender as regras nem o objetivo do jogoque está se desenrolando à sua frente entre dois parceiros (...). Logo setornará claro para o observador que o comportamento dos parceirospossui vários graus de repetição, de redundância, dos quais algumasconclusões conjeturais podem ser deduzidas. Por exemplo, ele notaráque quase invariavelmente, um movimento de um jogador é seguido deum movimento do outro. Assim será fácil deduzir desse comportamentoque os jogadores estão obedecendo a uma regra de alternação doslances (...). Do que precede podemos concluir que, após observar umasérie de jogos, o expectador ficaria apto, com toda a probabilidade, aformular com um elevado grau de exatidão as regras do xadrez,incluindo o ponto final do jogo, o xeque-mate (...). Significará tudo istoque o observador 'explicou' o comportamento dos jogadores? Nóspreferimos dizer que ele identificou um padrão complexo deredundâncias".(6)

Do mesmo modo, no cotidiano da vida empresarial, é possível observar

a ocorrência de redundâncias nas inúmeras relações estabelecidas entreempregados, especialmente dentro das equipes de trabalho. Essaidentificação fornece, de "per si", as bases para a correção dedisfunções, sem necessidade de análises simbólicas ou interpretações."Vistas a esta luz, as causas possíveis e hipotéticas do comportamentoassumem uma importância secundária, mas o efeito do comportamentosurge com um critério de significação primordial na interação deindivíduos intimamente relacionados (...). Torna-se mais relevanteperguntar para quê de um comportamento do que um por quê domesmo".(7)



3.5. O princípio da "eqüifinalidade"

Enquanto o estado final de um sistema fechado é completamentedefinido por suas circunstâncias iniciais, o mesmo não ocorre com ossistemas abertos, cujas características estruturais podem serresponsáveis até pelo caso extremo de independência total de suascondições iniciais, isto é devido ao princípio da eqüifinalidade, segundo oqual o desenvolvimento de um sistema aberto (retroalimentado) nãodepende das suas condições iniciais, mas da natureza do processo oudos parâmetros do sistema.

Este princípio nos leva a centralizar nosso enfoque no estado atual dossistemas relacionais da empresa, ao invés de nos preocuparmos com

como e quando começaram tais interações.

O reconhecimento do princípio da eqüifinalidade traz um novo enfoque àabordagem dos sistemas gerenciais, conduzindo-nos à análise do estadoatual dos padrões interacionais mantidos entre dirigentes e dirigidos eentre ocupantes de níveis funcionais equivalentes.

Com a análise e o aprimoramento das condições atuais dos sistemasgerenciais, desobstruímos os fluxos de informações e produtos dentroda empresa, dando-lhe maior agilidade para responder às solicitaçõesexternas.

3.6. O princípio da "cismogênese"

Este fenômeno interacional foi descoberto por Bateson, durante estudosefetuados na comunidade tribal de Iatmul, na Nova Guiné. Ele o definiucomo uma tendência a ocorrerem alterações, de tempos em tempos, ouprogressivamente, em um sistema relacional de duas ou mais pessoas,mesmo sem qualquer perturbação de origem externa. Disso decorre aconclusão de que todo sistema relacional possui uma tendênciaintrínseca para a mudança progressiva de seu estado.

Há dois tipos de cismogênese: a complementar e a simétrica.

A cismogênese complementar ocorre quando, por exemplo, oautoritarismo de A reforça a submissão de B e esta reforça mais ainda aautoritarismo de A; e assim por diante.

Devido ao princípio da circularidade dos sistemas interacionais, ao invésda simples ação-reação, existe uma complexa interdependência entre osdois parceiros de uma interação duradoura. O comportamento de



ambos, em momentos sucessivos é causa, efeito e reforço, graças aomecanismo de retroalimentação imediata existente nesses sistemas.Este fenômeno interacional guarda certa semelhança com o fenômenoacústico do eco, no qual a um grito sucedem-se inúmeros outros"gritos", numa reverberação decrescente (devido à passividade do túnelde eco). Entretanto, no sistema relacional, o receptor participaativamente, amplificando a reverberação da atitude ou comportamentoemitido pelo outro parceiro, num processo de escalada contínua,aprofundando a distância entre os parceiros complementares (aumentodo autoritarismo de A e aumento da submissão de B).

É importante observarmos que cada novo encontro dos parceiros A e Bfortalece mais ainda a relação complementar, tornando mais difícil, para

ambos, a sua ruptura.

Portanto, a cada momento que passa, é necessário maior dispêndio deenergia para romper a relação complementar de dominação, permitindoa construção de relações mais democráticas na empresa.

Numa situação de trabalho é imprescindível a existência de relaçõesfuncionais complementares, que são a própria essência da hierarquiafuncional. Entretanto, o aumento do grau de complementação, além decerto limite, leva a um distanciamento entre superior e subordinado,dificultando, e mesmo impossibilitando, a comunicação vertical naempresa, principalmente no sentido ascendente. Por isso, é muitocomum encontrarmos superiores desprovidos de informações fidedignassobre eventos que ocorrem em níveis inferiores ao seu, devido àausência de informações relevantes oriundas de seus subordinados. Éfácil imaginarmos a fragilidade de decisões tomadas em escalõessuperiores quando há desconhecimento do que ocorre nos níveisinferiores da empresa.

Essa dificultação do fluxo ascendente de informações deve-se a umexagero do grau de complementação (dependência) entre superior e

subordinado, transformando o primeiro numa figura mítica e inatingívele o segundo num indivíduo passivo, medroso e inseguro.

Por outro lado, a redução do grau de complementação superior-subordinado, aquém de certo limite, pode conduzir à perda deautoridade do primeiro e à rebeldia do segundo, dificultando oandamento dos trabalhos e, inclusive, pondo em risco a própriaestabilidade da empresa.



A história já nos ensinou, que tanto o exagero quanto a excessivaredução do grau de complementação superior-subordinado, podemameaçar seriamente a própria estrutura empresarial, levando, por umlado, à passividade e à redução da produtividade e, por outro, às grevese motins. Mais uma vez, o velho provérbio "nem tanto ao mar, nemtanto à terra" demonstra sua validade.

É, portanto, imprescindível a criação de condições, no sistema gerencial,que possibilitem o exercício da autocrítica e a avaliação constante deseus padrões interacionais, pois o fenômeno da cismogênese tem ainexorabilidade de uma lei social.

A velha procura de um estilo ideal de liderança, que para alguns é a

autocracia, para outros a democracia e para mais outros o liberalismototal, deve ser substituída por uma abordagem mais flexível, compatívelcom o dinamismo inerente aos sistemas gerenciais.

Além disso, a análise dos padrões interacionais nos fornecerá, a cadamomento, os parâmetros mais adequados à sua eficácia.

A "cismogênese simétrica" ocorre quando participantes detentores depoder equivalente entram em interação, na qual, um mantém atitudese/ou comportamentos de independência em relação ao outro, nãoaceitando submeter-se. É um padrão típico de relação competitiva. Namedida em que esta interação é repetida, intensifica-se o grau deconflito entre os dois participantes, que se afastam mutuamente até aruptura da interação.

As repercussões da cismogênese simétrica entre gestores de mesmonível hierárquico sobre o funcionamento da empresa são claramenteimagináveis, principalmente os fluxos horizontais de informações eprodutos. Os feudos encontrados em inúmeras empresas são resultadosmuito conhecidos da cismogênese simétrica, atuando como verdadeirofator de desarticulação do sistema gerencial.

3.7. Os níveis de "calibração" do sistema

Segundo o princípio da "calibração", um sistema aberto mantém certafolga, ou limite de "elasticidade", dentro do qual poderá funcionar semrisco de ruptura de sua estabilidade. Esta amplitude de funcionamento éestabelecida, num sistema social, por regras escritas e não-escritas,pelas características e histórias passadas de seus componentes, pelarede de interação mantida por seus membros, entre outros fatores.



Quando ocorre ameaça, interna ou externa, a esse equilíbrio, o sistemadefende-se, "fechando-se" (reduzindo sua amplitude de funcionamento)ou destruindo o agente da ameaça.

Exemplos dessas reações defensivas são observados durante acondução de processos de desenvolvimento ou mudança empresarial.

É, até certo ponto, natural a reação de um grupo que, após umaprimeira vivência de gerência participativa, apresente tendência aretornar a antigos modelos de autoritarismo-submissão, visando adefender suas linhas hierárquicas e relações de poder até entãoestabelecidas. Esta reação regressiva reflete a insegurança do grupodiante do futuro ainda incerto, percebido como ameaça de

desorganização, insubordinação, perda de autoridade etc.

Certo grau de prudência frente ao imprevisível é, decerto, umcomportamento salutar, necessário à criação do indispensável estado deprontidão no sistema, durante o processo de mudança. Entretanto, éimprescindível que os participantes do grupo mantenham este estado dealerta, não apenas quanto ao futuro incerto, mas também em relação àssuas próprias manifestações de resistência às mudanças, empecilho aodesenvolvimento do grupo.

Devido à sua tendência evolutiva, os sistemas abertos não se mantêmindefinidamente no mesmo nível de calibração. Na medida em queexigências internas e/ou externas de mudança atingem certaintensidade, o sistema como um todo muda para um nível mais elevadode calibração. Essa mudança na calibração constitui a função escalonadado sistema. Por exemplo, quando mudamos a marcha de um carro, da1ª. para a 2ª., estamos escalonando a nível de calibração do motor,para dar-lhe nova amplitude de funcionamento (visando a atingir maiorvelocidade de deslocamento do carro). Se pressionássemos o aceleradorsem mudar da 1ª. para a 2ª. marcha, o motor não suportaria o númerode rotações exigido e, após algum tempo, fundiria.

Este modelo, guardadas as devidas proporções, pode representar o queocorre em um sistema social e mais especificamente num sistemarelacional.

As mudanças de nível de calibração podem ser processadas gradual(evolução) ou abruptamente (revolução). No primeiro caso, resultam depequenos desvios de procedimentos, que, por sua vez, geram novosdesvios; e assim sucessivamente, num processo de irradiação, atéproduzirem alguma mudança de estado do sistema. No segundo caso



(mudança revolucionária), o foco de indução da mudança é de grandeintensidade, levando o sistema a reestruturar-se abruptamente. Numaempresa, este tipo de mudança ocorre por meio de da ação da altaadministração, principalmente após sua posse, ou a partir da sublevaçãodas bases operárias, especialmente em contexto de greve geral.

4. PADRÕES DE REDUNDÂNCIA

Qualitativamente, um sistema relacional é constituído por dois tipos depadrões de redundância: os padrões facilitadores e os padrõesdificultadores dos fluxos de informações e produtos.

4.l. Padrões de redundância facilitadores

Este padrões de redundância constituem seqüências de eventoscomunicacionais, já estabilizadas numa interação, cuja função é tornar ofluxo de informações mais rápido e preciso. Constituem-se de atitudes ecomportamentos compartilhados repetitivamente entre indivíduos ougrupos, visando à economia de energia e tempo em sua interação.

A característica básica dos padrões de redundância facilitadores é aexistência de retroalimentação negativa (de efeito corretivo dosdesvios), utilizada constantemente pelos parceiros. Suas percepçõesexpectativas são freqüentemente testadas publicamente, evitando-se,com isso, a utilização de artifícios psicológicos para fazer-se entender eser aceito pelo outro. Devido a este mecanismo de retroalimentaçãonegativa e ao princípio da cismogênese, os sistemas interacionais estãosujeitos a reescalonamentos periódicos de seu nível de calibração.

Exemplos de padrões de redundância facilitadores podem serencontrados entre dois empregados ou setores cujos produtos selamresultantes de esforços mútuos. Com o passar do tempo, eles criarão,inclusive, certos códigos particulares à sua interação, simplificando acomunicação e tornando-a mais ágil. Os padrões de redundância

expressam-se por meio de de procedimentos de mútua facilitação, comodespachar em dois dias certas informações e produtos que normalmentedemoram duas semanas, quando solicitadas por outros setores.

A redundância interacional facilitadora é estruturada sobre a exigênciade eficácia empresarial, manifestando-se por meio de da racionalizaçãodo tempo e dos recursos, visando a atingir os objetivos o maisprontamente possível. Poderíamos dizer que ela cria "atalhos" nos fluxosde informações, sendo, portanto, antagônica à "burocratização".



A quantidade de padrões de redundância facilitadores é diretamenteproporcional ao grau de envolvimento e comprometimento dosparticipantes da interação com os objetivos de seu grupo ou empresa. Éfácil, portanto, percebermos a relação entre eficácia empresarial eaumento dos padrões interacionais facilitadores nas relações funcionais.

Apesar de desejável, é até certo ponto ingênuo pretender que existamsistemas relacionais estruturados somente por padrões de redundânciafacilitadores. A complexidade inerente à interação humana, com suasmotivações não reveladas, por si só, já impossibilitaria a existênciadesse éden interacional. Além disso, podemos acrescentar pressõessociais, econômicas e institucionais que são feitas diariamente sobrecada funcionário. A questão pragmática é como identificar a proporção

entre padrões facilitadores e padrões dificultadores e de que modoaumentar os primeiros e reduzir os segundos.

Devido ao dinamismo inerente aos sistemas relacionais, não basta quepara isto façamos um ou mais treinamentos em relações humanas,desenvolvimento gerencial ou similares; tampouco que racionalizemos oprocesso de trabalho ou modernizemos a estrutura do órgão. É essenciala criação e a manutenção constante de atitudes e procedimentos deautocrítica e o desenvolvimento dos sistemas relacionais da empresa.

O incremento dos padrões facilitadores somente poderá ser alcançadopor meio de de procedimentos que aumentem, por um lado, o grau deconfiança mútua, abertura e cooperação entre os componentes e, poroutro lado, o seu comprometimento com os objetivos do órgão.

4.2. Padrões de redundância dificultadores

O surgimento de padrões de redundância dificultadores dos fluxos deinformações e produtos entre empregados e setores de um órgão é umfenômeno no mínimo curioso. Como é que pessoas, que sãoremuneradas para contribuírem com seus esforços para a eficácia da

empresa, desviam-se em direção a objetivos alheios e até conflitantesaos da empresa?

É que as pessoas não são tão racionais e lógicas, em seusprocedimentos e atitudes, quanto imaginamos. E "embora aracionalidade seja talvez o santo mais invocado pela maioria doshomens de negócios, é a irracionalidade que com freqüência dá abênção". (Lyman Randall).



Estes padrões de redundância dificultadores foram identificados porinúmeros cientistas e, apesar de denominados diferentemente,representam o mesmo fenômeno.

Como vimos no capítulo IV, Chris Argyris refere-se a "Modelos" ou"Teorias de Ação", assumidos pelo indivíduo, por meio de do processode aprendizagem e adaptação, no decorrer de sua vida. Estes "Modelosde Ação" orientam o comportamento do indivíduo em seu desempenhono trabalho, facilitando-o ou dificultando-o. Conforme o Modelo I "aspessoas são programadas para comportarem-se de acordo com quatrovariáveis de valores dominantes:

l . Alcançar o objetivo conforme a percepção que dele tenha o indivíduo"

(afasta dos objetivos grupais).2. "Ganhar, e não, perder" (conduz a dominância e à competiçãodestrutiva).3. "Eliminar a expressão de sentimentos negativos" (protege o indivíduoda crítica de outros).4. "Ser racional e minimizar a emocionalidade" (torna o indivíduoartificial).(8)

O Modelo de Ação I, com base nestas quatro variáveis, tende aaprisionar o indivíduo a esquemas de respostas estereotipadas e aproduzir a redução gradual de sua criatividade. Estas pessoasassemelham-se a computadores programados para reagir dentro decerta amplitude de respostas, além da qual tornam-se inviáveis.

Eric Berne refere-se ao "jogo psicológico" como uma seqüênciaestereotipada (mais ou menos inconsciente) de transações entre duasou mais pessoas, motivadas por objetivos destrutivos não expressos.(9)

Isaac Epstein assinala a existência do fenômeno conhecido emlinguagem informacional como "double-bind" ou vinculação dupla. Trata-se de uma espécie de relação, emocionalmente intensa, entre duas ou

mais pessoas, caracterizada pela emissão de mensagens contraditóriasentre si, aprisionando os participantes em paradoxos comunicacionaisde difícil resolução.

De acordo com Epstein(10), os vínculos duplos podem gerar trêsrepercussões:

l . Uma procura compulsiva, pelas pessoas envolvidas, de indíciosirrelevantes como meio de fugir à situação paradoxal intolerável(ansiedade e distanciamento dos problemas reais).



2. A execução literal, pelas pessoas envolvidas, das ordens recebidas,sem indagação sobre o acerto e a importância destas (autoritarismo epassividade).3. O indivíduo se retira e se recusa a interatuar em qualquercomunicação subseqüente (ruptura dos sistemas interacionais eisolamento).

4.2.1. Características

A característica básica dos padrões de redundância dificultadores é aexistência de retroalimentação positiva (de efeito amplificador dosdesvios) ao invés de retroalimentação negativa, como nos padrõesfacilitadores. Devido a isto, estes padrões sofrem um processo de

fechamento progressivo sobre si mesmos, impermeabilizando-se àsinfluências externas. Os parceiros que mantêm este tipo de padrão deredundância evitam confrontar seus pontos de vista, transformandosuas hipóteses não testadas em dogmas de alto valor intrínseco,carregados emocionalmente. A busca, por estas pessoas, de segurançapsicológica, segue regras irracionais e inquestionáveis, devido ao nívelde inconsciência, já decorrente da estereotipia de seus comportamentos.

4.2.2. Fatores determinantes

Os padrões de redundância são estabelecidos e mantidos por ambos osparceiros, por meio de uma série de fatores objetivos e subjetivos.

Dentre os fatores objetivos podemos realçar: a centralização excessivade tarefas; a concentração de informações nas mãos de um funcionário;e o contrário, a inexistência de informações relevantes em outros; aindefinição de limites de responsabilidades; a indefinição de parâmetrosde atuação e de resultados esperados; a indefinição de prazos; aincompetência para a tomada de decisões e para gerenciar o setor; aheterogeneidade de atividades ou de funções para cada funcionário.

Dentre os fatores subjetivos, podemos citar: o medo de tomar decisões;o sentimento de insegurança diante de situações incertas; oressentimento em relação a alguém; a autodesqualificação; atitudespreconceituosas; a indiferença e o não-envolvimento com os objetivosdo grupo ou órgão; a desconfiança; os impulsores ou compulsorespsicológicos (compulsão de esforçar-se, apressar-sedesnecessariamente, ser agradável, controlar emoções, exigir perfeiçãoexageradamente).



Estes fatores isoladamente não determinam um padrão de redundância,assim como a sua ocorrência esporádica, mesmo envolvendo dois oumais empregados, também não constitui redundância. É necessário quehaja complementação entre, pelo menos, duas pessoas; e que sejarepetitiva. Outro dado relevante é que os padrões de redundânciadificultadores são, em maior ou menor grau, automatizados, nãoconscientes.

4.2.3. Repercussões

O mecanismo de retroalimentação positiva, inerente a estes padrões deredundância, levam a uma degenerescência contínua da quantidade eda qualidade das informações processadas nos diversos níveis da

empresa, reduzindo suas eficiência e eficácia.

Além disso, devido ao fato de desviar a motivação dos participantespara objetivos conflitantes aos objetivos do grupo, reduz a quantidadede energia orientada para tarefas, resultando em queda deprodutividade. Uma repercussão facilmente observada é a utilização dotempo útil com questões irrelevantes e repetitivas, comprometendo ocumprimento dos cronogramas estabelecidos.

Outra repercussão direta é a produção de um clima psicológicocaracterizado por apatia, revolta, agressão generalizada, não-envolvimento, irresponsabilidade, falsidade.

4.2.4. Como romper

os padrões de redundância dificultadores? Diante do exposto nestetrabalho, resta-nos questionar sobre o que fazer para eliminar essespadrões de redundância dificultadores? De início, não cremos napossibilidade de se eliminarem esses fenômenos da empresa, devido àsrazões já enunciadas anteriormente. Resta-nos abordá-los dentro de umenfoque mais relativo, visando a reduzir a sua ocorrência e a aumentar

a incidência das redundâncias facilitadoras. Isto não será conseguidocom uma intervenção limitada no tempo (curso, seminário); tampoucopoderá ser feito apenas por um consultor externo. Não é algo que possaser extirpado por meio de de uma intervenção cirúrgica.

A solução está na manutenção da atitude de crítica permanente dasrelações de trabalho, de modo que cada funcionário (gestor e não-gestor) sinta-se responsável pelo contínuo aprimoramento de suaempresa. Nos capítulos seguintes, apresentamos alguns modelos eestratégias nesse sentido.




(1) Watzlavick, P.; Beavin, J.H. e Jackson, D.D, Pragmática daComunicação Humana. Ed. Cultrix, São Paulo, 1967.p. 115.(2) Id. Ibid. p. 113(3) Id. Ibid. p. 42(4) Id. Ibid. p. 34(5) Id. Ibid. p. 33(6) Id. Ibid. p. 34(7) Id. Ibid. p. 41(8) Argyris, Chris. Liderança, Aprendizagem e inovação. Ed. INCISA,S.A., 1976.p.7-8(9) Berne Eric. The Structure and Dynamics of Organizations and

Groups. Ed. Grove Press Inc., New York, 1963.(10) Epstein, Isaac. Cibernética e Comunicação. Ed. Cultrix, São Paulo,1973. p.41



CAPÍTULO VIGESTÃO E ESTRATÉGIAS MOTIVACIONAIS

- O enfoque democrático

1. MOTIVAÇÃO - MITO E REALIDADE

Por que tanta insistência em torno da questão da motivação humana?

Para que tantas pesquisas, estudos e teorias sobre como motivar ohomem para o trabalho?

Afinal, o que está ocorrendo em nossa época e contexto que exige daciência e da administração fórmulas e artifícios para que o ser humanosinta-se mais feliz e produtivo em seu ambiente de trabalho?

Será o sintoma de alguma deficiência congênita do indivíduo,responsável pela apatia, desinteresse, preguiça, falta de criatividade edependência, somente agora descoberta pela ciência?

Ou será uma exigência peculiar da era industrial, de cada vez maiorprodução e produtividade, em resposta à crescente demanda de bens e

serviços incentivada pela escalada vertiginosa do consumismo e daobsolescência programada ?

Ou, ainda, será a denúncia surda da impropriedade dos sistemasempresariais da atualidade de atuarem como meios de intermediação dotrabalho humano?

Inúmeros estudos e pesquisas sobre o fenômeno motivacional procuramresponder a essas questões, de certo modo transformadas em trêshipóteses alternativas sobre a motivação (e desmotivação)

humana no ambiente de trabalho:

1 . O ser humano, enquanto entidade autônoma, é incapaz de motivar-se, precisando, portanto, de ajuda externa para isso.

2. O sistema econômico exige cada vez maior produtividade dosrecursos humanos: consequentemente, é preciso aumentar suamotivação para o trabalho.



3. As organizações sociais estão estruturadas inadequadamente para otrabalho humano, por isso é necessário reinventá-las para reacender amotivação humana.

A Fig. 1 representa estas três hipóteses:

Fig. 1 - As hipóteses da desmotivação para o trabalho

Como resultado dos trabalhos, estudos e pesquisas desenvolvidos desde

meados do século passado até os dias de hoje, foram produzidas muitasconclusões, mas também diversas confusões; muitos fatos e realidades,ao lado de inúmeros mitos e fantasias; muitos resultados consistentes,éticos e autônomos, como também inúmeras conclusões dirimidas eaéticas, produzidas de encomenda.

2. O OUE É MOTIVAÇÃO

VOCÊ SE CONSIDERA UMA PESSOA MOTIVADA NAQUILO QUE FAZ?

SIM NÃONÃO. Você faz as coisas por fazer? É provável que esteja enganado,auto-iludindo. Na verdade, mesmo que não perceba, você está sendo dealgum modo teleguiado por algum fator extrínseco à sua vontade (umapessoa, grupo, TV, jornal ou qualquer outro agente do seu contextosócio-cultural). Está desempenhando um papel passivo no seu dia-a-dia,sendo mais objeto do que sujeito de sua própria história.



SIM. Segundo os teóricos da motivação humana isso não é nenhumasurpresa, uma vez que todo o nosso comportamento é motivado. Ouseja, ninguém faz alguma coisa por fazer, sem uma necessidade ouvalor que o impulsione; ou sem um objetivo que o oriente.

Necessidades, valores, comportamentos e objetivos são quatroconceitos intimamente associados que compõem o sistema damotivação humana, expresso em um contexto específico, conformedemonstra a figura a seguir:

Fig. 2 - Os componentes da motivação humana

Vamos, portanto, analisar o significado de cada um desses conceitos.Com isso, estaremos nivelando os conhecimentos imprescindíveis àcompreensão mais profunda da motivação para o trabalho.

2.1. As necessidades

Um dos fatores que determinam o surgimento da necessidade é oestado de insatisfação combinado à tensão interna decorrente dodesequilíbrio psicofisiológico do organismo. Como se sabe, todo sistemaorganizado, particularmente o sistema biológico, vive em buscaconstante do equilíbrio homeostático (correlação entre consumo eaporte de energia necessário à manutenção da vida), na relação comseu ambiente.

Quando há ruptura desse equilíbrio mediante, por exemplo, umaredução do nível de substâncias nutrientes no sangue, o indivíduo sentefome, uma informação que adquire prioridade em seu comportamento,até que ele consuma o alimento requerido pelo organismo.

Outro fator determinante do estado de necessidade é a carência defatores apetitivos (produtores de bem-estar) ou o excesso de fatoresaversivos (produtores de mal-estar), nas interações do indivíduo com oseu meio-ambiente. Encontramos, neste caso, as necessidades não-



fisiológicas, i.e., as necessidades psicológicas, sociais, políticas etranscendentais, conforme apresentamos na figura abaixo:

Fig. 3 - As necessidades humanas

As necessidades manifestam-se, como já dissemos, quando há excessode fatores aversivos ou carência de condições julgadas desejáveis peloindivíduo para melhor adaptar-se ao seu meio ou administrá-lo commaior eficácia. Por exemplo, diante de um contexto de aceleradodesenvolvimento tecnológico como o atual, o indivíduo sentenecessidade de desenvolver-se, como pré-requisito ao seu êxito pessoal.

2. 1. 1. Classificação das necessidades

Necessidades Fisiológicas e Materiais

1. Alimento2. Sexo3. Abrigo4. Defesa5. Sono (descanso)6. Movimentação7. Lazer

Necessidades Psicológicas1. Segurança



2. Orientação3. Criação4. QualificaçãoS. Desenvolvimento6. Realização7. Responsabilidade8. Autoconhecimento

Necessidades Sociais1. Associação2. Reconhecimento3. Afeto4. Respeito

5. Prestígio

Necessidades Políticas1. Engajamento2. Legitimidade3. Representatividade4. Igualdade5. Autodeterminação6. Auto e heterocontrole

Necessidades Transcendentais - Místicas1. Salvação espiritual2. Desenvolvimento místico

2.1.2. A insatisfação permanente

A intensidade da motivação de um indivíduo depende de seu estado decarência (relativa a uma determinada necessidade) ou da premência dosvalores impulsionadores de seu comportamento.

Diz-se que uma necessidade específica perde seu poder motivador

quando saciada ou satisfeita (Maslow).Isto é claro para as necessidades mais primárias, tais comoalimentação, sexo, abrigo.

Acontecerá o mesmo com as necessidades mais abstratas, como decriação, qualificação, respeito, prestígio, poder etc.?



Certamente não ocorrerá. Você, por exemplo: deixará de exigir respeitode A porque acabou de ser respeitado por B? Não continuará querendoparticipar cada vez mais de decisões sempre mais importantes?

Após despertar para a necessidade de poder, você ficará satisfeito coma sua atual posição conquistada até o dia da aposentadoria?

Ou desejará sempre mais e mais?

O ser humano é um eterno insatisfeito, diz a sabedoria popular. Aindabem, não é?

Do contrário, que sentido teria todo este esforço que fazemos para ser

cada vez melhores?Infelizmente, há situações e circunstâncias que amortecem no indivíduoa vontade de fazer,o desejo de ser,o querer mudar para melhore a necessidade de criar.

Nas organizações são encontrados alguns destes fatoresdesmotivadores:a "burocratização" do trabalho,

a estereotipa das relações interpessoais,a rigidez hierárquicae o autoritarismo.

Tem-se como verdade que nós, em condições normais, almejamosalcançar:níveis de satisfação cada vez mais plenos eníveis de realização cada vez mais relevantes.

A insatisfação constante que caracteriza a vida humana assemelha-se a

uma espiral em permanente expansão rumo a algum clímaxdesconhecido, que nos atrai e impulsiona.



Fig. 4 - O ciclo motivacional - a insatisfação permanente

2.2. Os Valores

O valor representa tanto um fator impulsionador, quanto um referencialabstrato de natureza moral de conduta humana.

Os valores podem ser intrínsecos (valor-meta) e instrumentais,

conforme representamos na figura abaixo:

VALOR INSTRUMENTAL(SUPORTE DO COMPORTAMENTO)

VALOR-META(IDENTIDADE COM O OBJETIVO)

Fig. 5 - A natureza dos valores

O valor é intrínseco quando sua consumação é a própria meta ouobjetivo do indivíduo. Por exemplo, a honestidade pode ser um objetivolegítimo e autônomo. Nesse caso, a própria expressão da honestidade já

representa para o indivíduo a sua satisfação.

Por outro lado, o valor instrumental serve de ponte ou trampolim para aconquista de outro valor de maior relevância na hierarquia pessoal dosujeito, atuando principalmente como suporte de seu comportamento.Assim, um chefe exercita e enfatiza a paciência na relação com osoutros chefes de posição equivalente, como forma de construir umambiente fraterno. Nesse caso, a fraternidade é um valor-meta, peloqual o indivíduo sacrifica inclusive sua expressão emocional de raiva(neste caso específico).



Os valores são expressos por meio de reivindicações, que vão desdedemonstrações moderadas de preferência ("seria desejável que todosfalassem") a inflamadas declarações de vontade ("todos devemexpressar seus pontos de vista!").

É importante salientar a diferença fundamental entre valor enecessidade. Enquanto a busca da satisfação das necessidades dependeprimariamente das condições psicofisiológicas e secundariamente dascondições sócio-culturais do indivíduo, "as reivindicações de valores queuma pessoa faz são em grande parte determinadas pelos grupos,classes e pela sociedade, aos quais pertence".(1) O indivíduo temnecessidade de alimentar-se, do contrário morrerá. Entretanto, aoestabelecer a coragem como valor instrumental da conquista da

liberdade própria ou de seu grupo, entrará em greve de fome até asúltimas conseqüências. O auto-sacrifício dos militantes do IRA, naIrlanda da Norte, e do monge budista que ateou fogo às vestes, noVietnã, representam exemplos eloqüentes da força de um valor.

O ambiente de trabalho tem sido também palco para a manifestação dosvalores, só que em menor grau de repercussão e intensidade. Umempregado que trabalha após o término do expediente, sem receberremuneração, por iniciativa própria, pode estar sendo impulsionado poralguma necessidade psicológica ou mesmo política, mas estarácertamente sacrificando seu tempo de descanso, o convívio comfamiliares e amigos e outras necessidades, por um valor elevado, comodedicação, lealdade, altruísmo ou outro.

QUE DIFERENÇAS VOCÊ ENCONTRA ENTRE UMA PESSOA MOTIVADAPOR UMA NECESSIDADE E OUTRA MOTIVADA POR UM VALOR, EM SEUAMBIENTE DE TRABALHO?

2.2.1. Classificação dos valores

Os valores são reflexos da expectativas culturais de um grupo ou

sociedade, sobre como seus membros deverão comportar-se. Dessemodo, o comportamento do indivíduo será julgado adequado ou não,conforme esse referencial. Em nossa cultura, podemos enumerar comovalores:

retidão, igualitarismo, altruísmo,

sapiência, dignidade, competição,

coragem, autenticidade, paciência,



moralidade, honestidade, liberdade,

lealdade, parcimônia, imparcialidade,

humildade, fraternidade e dedicação.

QUAIS OS VALORES QUE, A SEU VER, REFLETEM A CULTURA DE SUAUNIDADE DE TRABALHO? ESTES VALORES SÃO COINCIDENTES COMSEUS PRÓPRIOS VALORES?

2.3. Comportamento

Comportamento é a manifestação explícita do indivíduo no ambiente,por meio de de um sistema de ações dotadas de significado, seja de

natureza verbal ou não verbal. Pode ser classificado em três categorias(automatizado, voluntário e emergente), conforme pode ser vista nafigura abaixo.

Fig. 6 - As categorias do comportamento humano

Um exemplo de comportamento automatizado, ou condicionado, podeser observado quando o indivíduo treme, gagueja, sua, esfria etc.,diante de uma platéia para qual está apresentando oralmente osresultados anuais obtidos por sua Divisão. Este comportamento,rotulado como timidez ou nervosismo, representa um conjunto derespostas automatizadas aprendidas em situações anteriores.

O comportamento voluntário, ou autogerado, representa a manifestação

de um conjunto de ações voltadas para a consecução de um fimdeterminado: preparar a pauta da reunião, orientar o desempenho dosubordinado, transmitir informações acerca dos novos procedimentos dosetor, elaborar um projeto ou um relatório de trabalho etc.

O comportamento emergente, ou aparentemente espontâneo, constituia expressão de um estado emocional ou afetivo, difuso ou intenso, quepode ser definido como bem-estar ou mal-estar.



Lembra-se daqueles dias em que a gente sai de casa cantando,saltitando e "falando pelos cotovelos" de satisfação, ou daqueles em quea gente passa a manhã com preguiça, de mau humor, ou com ardistante e distraído? Eis exemplos de comportamentos não-voluntários,mas não automatizados ou condicionados. Representam tão-somente amanifestação ou emergência de nosso estado interior.

Outra situação ocorre quando, diante de situações novas, apresentamosrespostas originais ou criativas. Estamos nos comportando numadimensão não-voluntária e também não-condicionada. Moreno refere-sea este comportamento como o fator "E" (de espontaneidade), existentena criança antes mesmo da inteligência e da memória.(2)

Diversos autores referem-se ao mesmo fator como pensamento ou açãoheurística, especialmente quando tratam do comportamento criativo.(3)

2.4. Os objetivos

O objetivo constitui o alvo para o qual dirigimos nossos esforços mentaise físicos no sentido de satisfazer nossas necessidades e concretizarnossos valores. Ao atingí-lo, fechamos um ciclo motivacional com aconseqüente redução do estado de tensão que impulsionou nossocomportamento. O objetivo, entretanto, não constitui o fim do processo,mas o instrumento indispensável à sua continuidade.

Os objetivos podem ser classificados.Veja a figura 6-A, a seguir

Figura 6-A - A classificação dos objetivos

2.4.l. Quanto à percepção

Há pessoas que possuem percepção acurada do "para que" de seuscomportamentos, estabelecendo seus objetivos de modo adequado, ou



seja, levando em conta os recursos de que dispõem, as característicasdo ambiente e a oportunidade de seus atos. Por outro lado, há pessoas(muitas por sinal) que agem como se estivessem sob controle remoto,como instrumentos manipulados por alguém (que detém algum tipo depoder sobre sua conduta); e outras que agem como mecanismosautomáticos, reagindo apenas às pulsões instintivas e emocionaisinternas.

Enquanto as primeiras têm consciência de seus objetivos, as duasoutras comportam-se segundo objetivos que desconhecem. Há umadiferença sutil entre elas: a primeira constrói uma vida autônoma, asegunda segue uma vida heterônoma e a terceira transforma-segradualmente num autômato, fechando-se sobre si mesma (doenças

psíquicas).

2.4.2. Quanto ao produto

Há dois tipos de indivíduos: aqueles em cujo plano de vida predominamos objetivos concretos ou materiais e aqueles para quem objetivosabstratos ou ideais devem prevalecer sobre quaisquer outros. É provávelque numa mesma pessoa, em diversas fases de sua vida, ocorramalternância destes dois enfoques.

2.4.3. Quanto à orientação

Há indivíduos voltados predominantemente para a satisfação de suaspróprias necessidades, estabelecendo, assim, objetivoscaracteristicamente egocêntricos e transformando os objetivosalterocêntricos em meio para o alcance daqueles. Por outro lado, háindivíduos que têm como objetivos prioritários a satisfação denecessidades altruísticas.

Especificamente no contexto empresarial, podem ser percebidas, comclareza, estas duas orientações da motivação, que se traduzem,respectivamente, no sentido de servir-se da organização, em proveitopróprio, e no de servir à organização ou à comunidade, por meio de daorganização. No primeiro caso, o indivíduo enfatiza a busca dasobrevivência e da segurança por meio de do emprego estável,enquanto no segundo privilegia o trabalho como meio de realização deseu potencial como agente de transformação social.



2.4.4. Quanto a natureza

Há pessoas que elegem o trabalho como objetivo instrumental, isto é,intermediário na conquista de objetivos que consideram maisrelevantes, tais como bem-estar pessoal, segurança familiar, riqueza,prestígio etc.

Por outro lado, há aquelas que elegem o trabalho como finalidade últimade suas vidas, buscando a redenção de sua classe, nação ou mesmo dahumanidade, em termos materiais (os políticos) ou espirituais (osmísticos); a descoberta dos mistérios (os cientistas) e a expressão daestética da natureza e do ser humano (os artistas).

A humanidade, de certo modo, deve a estes homens "de uma nota só" asua evolução tecnológica e cultural; daí valorizarmos tanto a figura docientista típico, tão concentrado em seus trabalhos, que ignora o queocorre à sua volta. Conta-se que Einstein, durante uma viagem de trem,após conversar animadamente com uma jovem, sentada à sua frente,ao despedir-se dela ouviu uma espantada exclamação: "papai, sou eu,sua filha!".

De certo modo, a exacerbação de uma necessidade ou de um valor podeser considerada um desequilíbrio no sistema de orientação do indivíduo,tornando-o unidirecional. Se for privado daquela única fonte desatisfação, perderá o sentido da vida.

3. OS MOTIVOS FUNDAMENTAIS DO SER HUMANO

A nosso ver, a história indica a ocorrência de quatro motivosfundamentais da existência humana: o ser, o poder, o saber e o ter. Osvalores pessoais do indivíduo darão sentido a estes motivos, segundoduas direções: a satisfação do próprio ego (motivação egoística) e oservir aos outros (motivação altruísta), conforme vimos, ao tratar daorientação dos objetivos.

3.l. Os quatro motivos

Podemos representar esquematicamente os quatro motivosfundamentais do ser humano conforme figura abaixo:



Figura 7 - Os quatro motivos fundamentais

O indivíduo motivado para SER caracteriza seu desempenho pela buscaincessante da auto-realização de seu potencial, transcendendo a linhada normalidade social, em direção ao desabrochar das faculdadessuperiores do ser humano.

Há duas manifestações desse motivo: a artística e a mística. No primeirocaso, ocorre principalmente o desenvolvimento dos sentidosexteroceptivos (voltados para a percepção do mundo exterior) traduzidona aptidão e habilidade para lidar com as formas, os sons, as cores,enfim, com a estética da natureza. Os artistas compõem esse grupo.

Na manifestação mística do SER encontramos os indivíduos voltados,principalmente, para a busca da verdade interior, da identidade com omundo interoceptivo, do sentido da vida, enfim, da sabedoria. Narealidade é muito tênue a linha demarcatória dessas duas tendências damotivação. Ambos almejam o encontro consigo mesmo, com a natureza,com os cosmos, por meios diversos. Enquanto o artista o faz de modoinconsciente e emocional, talvez expressando o inconsciente coletivo dahumanidade, como bem o sugere Rollo May(4), o sábio e o místicoperseguem o objetivo de SER por meio de de uma açãosupraconsciente, como o sugere Krishnamurti(5) e Alan Watts(6) .

O indivíduo, cuja motivação predominante de sua vida é o PODER, temcomo necessidade suprema a conquista, manutenção e ampliação desua ascendência sobre os outros, objetivada por meio de da influência,do controle ou da dominação dos comportamentos dos que lhes sãosubordinados.

A prevalência dessa motivação caracteriza o chamado "Homo Politicus"que, na definição de Laswell e Kaplan, "é o que reivindica amaximização do seu poder com relação ao todos os seus valores, que



espera que o poder determine o poder e que se identifica com outros, afim de aumentar a posição e o potencial do poder".(7)

O indivíduo orientado para o TER caracteriza-se pela exacerbação danecessidade de adquirir e acumular bens materiais.

Tal exacerbação redunda na formação do "Ter Caracteriológico"*conceito desenvolvido exaustivamente por Erich Fromm. O TerCaracteriológico "é uma tendência ardorosa a reter e conservar o quenão é inato, mas que se revelou como conseqüência do impacto dascondições sociais".(9) Representa, por um lado, a acumulação de bensque podem ser considerados supérfluos à vida humana e, por outro, atendência a coisificar o próprio ser humano, transformando-o em bem

de consumo e de produção. Como assinala Fromm, para os motivadospelo impulso de TER, "talvez o maior prazer não consista tanto empossuir coisas materiais, mas seres vivos".(10)

____________(*)Este conceito contrapõe-se ao Ter Existencial que se refere ànecessidade de que "Tenhamos, conservemos, cuidemos o utilizemoscertas coisas a fim de sobrevivermos. Isso se refere ao nosso corpo, aoalimento, habitação, vestuário a instrumentos necessários à satisfaçãode nossas necessidades".(8)

Finalmente, o indivíduo cuja motivação é o SABER faz do conhecimentofilosófico ou científico a razão de sua existência.

À semelhança dos tipos anteriores, ele tende a não se importar com osoutros três motivos, devido à concentração da atenção em torno de suaquestão fundamental, o SABER. A curiosidade frente aos fenômenos douniverso e do próprio homem é o impulso que move o seu ato deconhecer, realizado principalmente por meio de da razão. São inúmerosos cientistas e filósofos que se destacaram por ter desvendado enigmasda natureza e da existência humana. Podemos dizer que o processo de

desenvolvimento tecnológico da humanidade é devido especialmenteaos homens motivados para o SABER.

Em síntese, podemos observar as diferenças entre os quatro motivosfundamentais da vida humana por meio de do quadro abaixo:



Quadro 1

Tivemos até aqui uma visão sucinta dos quatro componentes do ciclo

motivacional do ser humano (necessidades, valores, comportamento eobjetivos), além de uma rápida análise do que denominamos os quatromotivos fundamentais da vida humana (SER, PODER, TER e SABER).

Inúmeros estudos e pesquisas foram e vêm sendo realizados sobre otema da motivação para o trabalho, ora inspirados pelo desejo deobtenção de maior produtividade dos trabalhadores, ora no intuito deencontrar-se o estado ideal de convivência do indivíduo com a empresa.E, nesse esforço, muitas premissas são assumidas apressadamente,tendências ideológicas são camufladas ou simplesmente passamdespercebidas aos estudiosos e pesquisadores do tema.

A compreensão do fenômeno da motivação do comportamentoempresarial exige uma incursão, mesmo que rápida, em algumas dessaspremissas a respeito de organização, e sobre a relação homem -empresa. É o que veremos a seguir.

4. A MOTIVAÇÃO DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL

4. 1. A concepção antropomórtica das organizações

Declarações do tipo "há conflitos permanentes entre as necessidadesdos indivíduos e as necessidades da organização", ou "os objetivosempresariais são sempre concorrentes aos objetivos individuais",pressupõem uma concepção da empresa como entidade física epsicológica independente, dotada de necessidades, valores,comportamentos e objetivos, à semelhança dos indivíduos.

Guerreiro Ramos aponta esta distorção quando analisa o conceito de"sanidade empresarial", de Bennis: "A sanidade empresarial, como aconceitua Warren Bennis, é estranha ao campo da teoria empresarial,sendo uma extrapolação mecânica de um atributo que pode ser

MOTI PRAXIS PRODUTO SUJEITO

SER Arte,

mística

Transcendência,

autodesenvolvimentoArtista, místico

PODER PolíticaAscendência,participação

Político

SABER Filosofia,ciências

Conhecimento,tecnologias

Filósofo,cientista

TER Comércio,produção

Bens e serviços Empresário



pertinente à vida individual, mas não à natureza da empresa formal. Oconceito de sanidade empresarial de Bennis pressupõe a existênciaconcreta de uma mente coletiva ou empresarial, cujas implicaçõesorganicistas dificilmente se harmonizam com a estrutura da ciênciasocial contemporânea".(11)

Outro cientista social que refuta a concepção antropomórfica dasorganizações é Lapassade que, ao citar Sartre, esclarece esta diferençaessencial entre o indivíduo e a empresa: "o organismo individual, quesatisfaz uma necessidade mediante uma atividade prática sobrevive aodesaparecimento dessa atividade: ele sobrevive como organismo, querdizer, pela variedade unificada de suas funções... O organismo é, aomesmo tempo, totalização e totalidade"(Sic). Ao contrário, "o grupo só

pode ser totalização em processo, e a sua totalidade encontra-se foradele, em seu objeto".(12)

Lapassade, mais adiante, enfatiza esse ponto de vista, ao esclarecer aquestão da unidade do grupo: "A unificação não é a unidade: serápossível chamar de uma essa realidade com mil centros (cada pessoa nogrupo é um centro na rede de interações sociais) que se chamam degrupos? Será possível definir uma síntese das sínteses individuais quereceberia estatuto ontológico? Na verdade, como se viu, essas síntesesnão realizam a unidade substancial dos homens, mas a unidade dasações. A unidade do grupo (ou empresa) é prática, não é ontológica".

A nosso ver, aí está a concepção mais adequada de organizaçãosocial.Ignorá-la e assumir a concepção antropomórfica das organizaçõesrevela pelo menos uma das seguintes tendências:

1 . Supersimplificação da realidade sócio-cultural, econômica e políticainerente às organizações.

2. Redução dessas dimensões ao aspecto estrutural e legal da empresaformal.

3. Um artifício ideológico para ocultar a natureza das relaçõesinterpessoais e inter-grupais por meio das quais é expressa a realidadeempresarial.

Na empresa, o conflito, assim como o consenso, a negociação, amanipulação e a dominação constitui tipo igualmente relevante derelações entre indivíduos e entre grupos. Tais relações podem assumircaráter técnico-operacional (entre unidades cujos procedimentos eobjetivos são conflitantes), psicossocial (entre funcionários antigos e



novos, entre aqueles identificados com valores X e outros, identificadoscom valores Y), econômico (entre patrões e empregados,administradores e funcionários subalternos), administrativo e político(entre detentores de poder no processo de conquista de mais poder,entre superiores e subordinados). Tais relações constituem a própriaempresa. É necessário, portanto, perceber esta realidade se quisermoscompreender as peculiaridades do comportamento humano que semanifesta no contexto das organizações formais.

4.2. A concepção do homem na empresa

4.2.1. O Impasse

SERÁ POSSÍVEL PARA O SER HUMANO REALIZAR-SE PLENAMENTE NOCONTEXTO DE SEU TRABALHO?

O QUE VOCÊ PARTICULARMENTE PENSA SOBRE ISSO?

Há uma série de grandes pensadores e cientistas sociais pessimistasquanto a essa possibilidade.

Historicamente, um dos mais significativos foi Rousseau, que condenoua institucionalização como a responsável pela perda do que o homemtinha de mais positivo: sua natureza intrinsecamente boa e seu estado

de felicidade perene.

Marx foi mais incisivo em sua crítica, denunciando o fenômeno daalienação humana sob o jugo das empresas industriais. Para ele, ohomem, ao ser despojado do meio de produção, perde o própriosignificado como sujeito do trabalho, uma vez que transforma-se emmais um dos equipamentos a ser manipulados pelo proprietário. Chaplindemonstra magistralmente essa realidade, em seu filme "TemposModernos".

Tannembaum refere-se a este fenômeno, quando registra que: o termohomem da empresa tornou-se comum desde que Whyte denunciou aspressões que visam a obter o conformismo dos executivos de nívelmédio. Esses executivos não só trabalham para a empresa comopertencem a elas. São os únicos, dentre os de nossa classe média, queabandonam os lares, espiritual e fisicamente, para dedicar-seinteiramente à vida empresarial".(13)

Entretanto, não há só os críticos e pessimistas. Mary Parker Follett, nasdécadas de 20 e 30 declarava que as organizações não sãonecessariamente frustrantes e incompatíveis com a realização humana.



Pelo contrário, constituem ambientes para o indivíduo realizar-se edesenvolver-se, bastando que para isso as práticas administrativassejam mais humanizadas.

Um fator que contribuiu para esse otimismo de Parker foi, certamente oresultado das experiências desenvolvidas na Western Eletric Company,dos EUA, no período de 1924 a 1932.

Estas experiências demonstraram a relevância dos grupos informais edas relações interpessoais amigáveis sobre a produtividade dostrabalhadores, inclusive em situações físicas adversas, dando origem aum novo conceito psicológico: o "efeito Hawthorne" (em homenagem àcidade onde estava sediada a empresa palco das experiências). As

conclusões daí obtidas transformaram-se no marco da chamada "Escoladas Relações Humanas", cujo principal mentor foi Elton Mayo."

Recentemente, as conclusões obtidas a partir de Hawthorne vêmsofrendo severas críticas, dada a fragilidade de suas condiçõesexperimentais. Hywell Murrel declara que: "ambos os grupos(experimental e de controle) mostraram apreciáveis aumentos deprodutividade e as diferenças entre eles não eram estatisticamentesignificativas".(14) Outrossim, salienta que durante as experiênciasforam introduzidas muitas variáveis não controladas pelosexperimentadores. Por exemplo, apenas 3 das 5 moças que iniciaram aexperiência permaneceram até o período final. Murrel é taxativo aoafirmar que há discrepância entre as provas e as conclusões deHawthorne.

Uma crítica à Escola das Relações Humanas, quanto à aplicação de seuspressupostos, vem de Peter Drucker ao declarar enfaticamente que ela"tende a se degenerar em meros slogans que se transformam em álibispara a inexistência de uma política administrativa da empresa humana.Mas, o que é pior, como as Relações Humanas começaram da tentativade ajustar o indivíduo desajustado à realidade (a qual sempre se

presume racional e real), em sua própria concepção, existe uma fortetendência à manipulação (...). Não é por acaso que há tanto falatóriosobre 'proporcionar aos trabalhadores um senso de responsabilidade' etão pouco sobre a sua responsabilidade; que há tanta ênfase em fazê-los 'sentirem-se importantes' e tanto descaso em torná-los importantes juntamente com seu trabalho". Mais adiante Drucker acrescenta,ironicamente: "Na realidade, a popularidade das Relações Humanas dosEstados Unidos talvez seja reflexo principalmente da facilidade com quepodem ser tomadas por um xarope calmante para crianças irritadiças;mas também reflexo de como são abusadas para invalidar como



irracionais ou emotivas toda e qualquer resistência à administração e àssuas diretrizes".(15)

A Escola das Relações Humanas prega, na verdade, umpseudohumanismo, que infelizmente serviu de base para inúmerosestudos sobre o comportamento e especificamente sobre a motivaçãohumana no ambiente de trabalho, criando modernamente o que Druckerdenominou de "despotismo psicológico esclarecido". Para ele, odespotismo psicológico deve ser extremamente atraente para osadministradores, pois lhes promete que poderão continuar agindo comosempre agiram. Tudo o que precisam fazer é adquirir um novovocabulário".(16)

_________________(*)A crença principal da Escola das Relações Humanas é a de que aadministração deve criar todas as condições possíveis para oestabelecimento de boas relações humanas no ambiente de trabalho,isto é, se as pessoas viverem harmoniosamente na empresa, tudo maisestará bem. Deixa de lado, portanto, os aspectos econômicos e políticos,inerentes às empresas.

VOLTANDO A NOSSA QUESTÃO, É POSSÍVEL A REALIZAÇÃO HUMANANO CONTEXTO DAS ORGANIZAÇÔES?

Fazemos coro à declaração de Guerreiro Ramos: "os atos que oindivíduo pratica em sua qualidade de detentor de um emprego são deimportância secundária, relativamente a sua verdadeira atualização(realização) pessoal. Se uma pessoa permite que a empresa se torne areferência primordial de sua existência, perde o contato com averdadeira individualidade e, em vez disso, adapta-se a uma realidadefabricada. Os sistemas planejados, como as organizações formais, têmmetas que, só acidental e secundariamente, consideram a atualizaçãopessoal".(17) Um dos resultados disso é apontado por DouglasMcGregor, quando diz que "atualmente, as pessoas estão acostumadas

a serem dirigidas, manipuladas e controladas nas organizaçõesIndustriais, e a encontrarem fora do trabalho satisfações para suasnecessidades sociais, egoísticas e de auto-realização".(18)

Esta opinião é reforçada por Chris Argyris de modo mais enfático,quando aponta os efeitos da mecanização e burocratização dasorganizações: "a própria maneira pela qual organizamos as pessoaspode torná-las dependentes, subordinadas, passivas e apáticas. Isto éinerente à nossa atual estrutura de negócios". Diante dessa realidade,Argyris mostra-se pessimista ao dizer "tanto quanto eu saiba, não



temos maneira melhor de organizar as pessoas, sendo bastantesublinhar este fato. Não tendo método melhor de empresa, temos deusar o que existe".(19)

Será mesmo?

O QUE É QUE VOCÊ, PARTICULARMENTE, PENSA DISSO?

Ao nosso ver, tomar essa posição é o mesmo que enfiar a cabeça naareia, como o avestruz.

MAS ENTÃO, QUAL A SAÍDA PARA O HOMEM DO SÉCULO XX, QUASESÉCULO XXI ?

A tendência de nosso desenvolvimento indica que nos tornaremos,aceleradamente, cada vez mais uma sociedade empresarial, na qual oemprego será condição fundamenta até mesmo de identidade pessoal.

Tornou-se fato corriqueiro, quando conhecemos alguém, uma dasprimeiras perguntas ser "onde você trabalha mesmo?", ao invés de "oque é que você faz?" ou outra pergunta mais pessoal e menos funcional.Outro fato corriqueiro é a pergunta da secretária ao telefone, "Fulano?De onde (empresa), por favor?", ao invés de "Qual o assunto que desejatratar?"

4.2.2. As saídas

DIANTE DE TAL PANORAMA, O QUE PODEMOS FAZER PARA RESOLVERO CONFLITO ENTRE A REALIDADE DE NOSSA SITUAÇÃO COMOSOCIEDADE EMPRESARIAL E A NECESSIDADE DE DESENVOLVIMENTODO SER HUMANO?

Há duas alternativas, que podem ser praticadas de duas maneiras:

ÀS CLARAS:1. Reduzir as características mecanicistas e "burocráticas" dasempresas.

2. Ignorar que os seres humanos possuem necessidades dedesenvolvimento e de realização de seu potencial e que têm direito auma vida realmente humana (muitas práticas administrativas ougerenciais vêm sendo bem aplicadas nesse sentido).

MANIPULATIVAMENTE:



1. Fazer de conta que a empresa mudou, alterando-se aspectossuperficiais e acessórios de suas características (as práticas demodernização administrativa e de racionalização dos serviços vêm tendomuito êxito nesse mister).

2. Dar a impressão de que o indivíduo está se desenvolvendo e serealizando, gozando dos seus direitos (a Teoria Administrativa, aPsicologia e a Pedagogia vêm sendo transformadas em instrumentosmuito eficientes nesse aspecto).

Ficamos com a primeira alternativa: a utopia* de reduzirsignificativamente as características mecanicistas e "burocráticas" dasorganizações.

A nosso ver, o cerne da questão está nas relações e nas práticas depoder, utilizadas nas empresas. Em termos gerais, a organização socialé um sistema, cujas principais dimensões são: a psicossocial, a política ea econômica. Sua estrutura é a expressão formal (por meio deinstrumentos legais) dessa subjacente realidade tridimensional,conforme mostra a Fig. 8.

Fig. 8 - As dimensões da organização social

Na dimensão psicossocial, incluímos a manifestação das peculiaridadespsicológicas, sociais e culturais, enquanto na econômica englobamos osaspectos referentes aos recursos, equipamentos e tecnologias detrabalho e, na dimensão política, as relações de poder mantidas entre osdiversos segmentos e grupos de interesses, além das práticasadministrativas e gerenciais.

___________ *Utopia a que nos referimos não é a "utopia" de ThomasMorus, aquele sonho da perfeição inatingível; trata-se do conceito deMannheim, utilizado em contraposição à Ideologia. Enquanto Ideologia"é o mito político que funciona para preservar a estrutura, ... a Utopia é



um padrão de símbolos políticos cuja função é a de induzir mudançasfundamentais nos relacionamentos ou práticas de poder" (LASWELL).

Veremos nos próximos tópicos como a questão da motivação para otrabalho vem sendo abordada, tanto pelos teóricos quanto pelospróprios administradores.

4.3. A administração desmotivadora

Uma declaração corriqueira de um alto administrador: - "É incrível comoesses funcionários subalternos são tão passivos, tão dependentes, tãodesinteressados. Dão a impressão de que não têm a mínima idéia doque estão fazendo aqui e até mesmo se estão em nossa empresa. Só

demonstram algum interesse no dia em que recebem o salário".

A QUE SE DEVE ESTA SITUAÇÃO DOS EMPREGADOS DOS ESCALÕESINFERIORES DA EMPRESA, PERCEBIDOS DE MODO TÃO NEGATIVO PELAALTA ADMINISTRAÇÃO?

Além da inadequação das empresas industriais e burocráticas comosistema de trabalho humano, há três outros grandes fatores que podemcontribuir para a criação desta situação:

l . A utilização de práticas manipulativas, portanto aéticas, a pretexto de

motivar as pessoas, induzem a comportamentos reativos tambémaéticos (o cinismo e a dissimulação, por exemplo).

2. A ocorrência acentuada de relações de dominação entre dirigentes edirigidos contribui para a exacerbação da imaturidade dos empregados.

3. A institucionalização de benefícios e vantagens, na expectativa de quevenham a tornar os empregados motivados. Analisaremos cada umdesses fatores em separado, apesar de na prática poderem ocorrerintimamente associados.

4.3.1. Motivar não é manipular

A questão da motivação para o trabalho não se ajusta numa simplesreceita do tipo "como fazer amigos sem fazer força", ou coisas dogênero. Assumir tal postura manipulativa, portanto aética, além de criarauto-ilusão, será continuar incorrendo no erro da supersimplificação daconduta humana. Especialmente quando sabemos que as pessoas nestefinal do século XX já não são tão ingênuas quanto há tempos atrás. NoBrasil, em particular, com a recente retomada do processo democrático,





caso na fiação de nailon (Companhia Harwood, na qual foi aplicada aTeoria Y) mas nem sempre de acordo com a teoria. Quando o trabalho émais repetitivo, parece haver muito maior resistência em muitos ramosde atividade empresarial, em parte por razões histéricas, em parte por inércia pura e simples".(21) Tal inércia, pode ser o resultado das práticas gerenciais, da estrutura e das relações de trabalho mantidasnas organizações.

- Diga.- Irei pegar outro tonel.- Mas, Diogo, você parece um tanto desanimado...- O senhor não estaria?- Mas, seu trabalho não é uma parte importante...

- Ora, espere; não me venha com a velha estória do pessoal daadministração!- (Fico um tanto embaraçado) Mas Diogo, não é verdade que se essesparafusos não fossem colocados direito, o carro todo poderia cair aospedaços?- Sabe doutor, é isso que dói. O senhor gostaria de viver num mundoonde a coisa mais importante a fazer fosse colocar quatro parafusos naparte traseira de um carro? "(22)

Diálogo semelhante poderá ser encontrado em diversas organizações"burocráticas", onde as decisões perdem sua originalidade e relevânciapara transformar-se em meros "de acordo"; poderá alguém adulto ementalmente são sentir-se realmente motivado para desempenharfunções tão empobrecedoras psicologicamente?

É aqui que entram as diversas formas de manipulação ou sedução,muito utilizadas para fazer o empregado ver a realidade de mododiferente; ou dizer que vê, ou fazer de conta que vê como o seusuperior espera que ele veja. Isso é praticado ora com muita sutileza esensibilidade, ora com demonstração velada de força, ficando no ar aimpressão de que há uma relação amistosa, e de igual para igual, entre

os dois.

Os instrumentos principais da manipulação são a promessa devantagens futuras, se o empregado comportar-se de uma formadeterminada, e a ameaça de perda de algo que o empregado tantopreza, como sua comissão, sua liberdade de locomoção, sua flexibilidadede horário, sua condução, sua sala, seu grupo de colegas, enfim,alguma vantagem cujo usufruto dependa (ou ele acha que depende) dobeneplácito do superior.



4.3.2. Motivar não é dominar

As relações usualmente estabelecidas entre dirigentes e dirigidos têmsido, pelo menos desde os tempos da construção das pirâmides doEgito, essencialmente de dominação, isto é, relações assimétricas, nasquais alguém fica por cima e alguém por baixo. Com o advento dasidéias humanísticas, traduzidas no histórico lema "Igualdade, Liberdadee Fraternidade", o panorama das relações humanas, especialmente asestabelecidas entre dirigentes e dirigidos, começou a mudarsignificativamente, recolocando tais relações numa perspectiva maisdemocrática.

Todo o vasto material produzido acerca do comportamento humano

pelas ciências sociais e administrativas e pela psicologia,especificamente, reflete essa preocupação com a humanização dasrelações entre os Homens. Talvez por isso a velha teoria da "cenoura-e-chicote" como instrumento de motivação, apesar de ainda empregadaem muitas empresas, já não obtém os mesmos resultados almejadospor seus aplicadores. Mas, apesar disso, inúmeros administradores, porhábito ou desconhecimento de outras alternativas, continuam a aplicá-la, mantendo, ciosamente, a dominação sobre seus subordinados.

A relação de dominação pode manifestar-se em duas versões: opaternalismo e o autoritarismo, conforme pode ser visto na figura aseguir.

Figura 9 - Repercussões da relação de dominação

EM SUA OPINIÃO, POR QUE DUAS PESSOAS ADULTAS MANTÊM UMARELAÇÃO DE DOMINAÇÃO?

É POSSÍVEL TRABALHAR SEM SER DOMINADO OU DOMINADOR?



O QUE FAZER PARA MUDAR ISSO?

Nos dois casos (paternalismo e autoritarismo), a relação de dominação édifícil de ser rompida, uma vez que traz benefícios psicológicos oumateriais para ambos os envolvidos na relação. É fato constatadoatualmente, por diversas pesquisas das ciências sociais (Bateson,Beavin, Watzlavick), que tanto o dominador, quanto o dominado sãoresponsáveis pela continuidade de suas relações. As necessidadesinsatisfeitas e os valores do autoritarismo, combinados à escassez derecursos disponíveis, são os fatores que decerto determinam esse tipode relação humana, exacerbado dentro das fronteiras da empresa. Opróximo passo é a transferência da relação de dominação do nívelinterpessoal para um nível mais impessoal, o institucional. O processo

de dominação instala-se nas normas, regimentos e instrumentos decomunicação interna, tornando-o inacessível aos comuns mortais. "Nãosou eu que sou autoritário, eu apenas cumpro as normas escritas, nãoposso fazer nada!" declara, meio triunfante e meio cínico, o dirigentediante de seu subalterno, que aquiesce, resignadamente ou intimamenterevoltado.

Chris Argyris analisou este fenômeno da dominação em sua "Teoria daMaturidade-Imaturidade." Vejamos algumas de suas conclusões, naspalavras de Hersey e Blanchard: "Ao examinar a grande apatia dooperário e a falta de esforço na indústria, Argyris procura saber se taisproblemas resultam apenas da preguiça individual. Sugere que isso nãoé verdade. Argyris sustenta que, em muitos casos, quando as pessoaspassam a participar da força de trabalho, são impedidas de amadurecerpor causa das práticas da administração utilizadas em seus locais detrabalho. Nessas organizações têm possibilidade de um mínimo decontrole de seu ambiente e são estimuladas a serem passivas,dependentes e subordinadas; por isso, comportam-se de maneiraimatura. Em muitas organizações espera-se que o operário atue deforma imatura e não como adulto maduro.

Segundo Argyris, a tendência para conservar as pessoas imaturas estáimplícita na natureza da empresa formal".(23) Isto foi comprovado pormeio de experimentos desenvolvidos pelo próprio Argyris, numa fábricade rádios e numa fábrica de tecidos. Em ambos os casos, os operáriosnormais foram substituídos por deficientes mentais na execução detarefas não-especializadas. Os resultados foram julgados excelentespela administração das duas empresas, que tinham apenas umaressalva a fazer: "Como é que podem classificar estas pessoas comodeficientes mentais se são inclusive bem melhores do que os outros?"



A utilização do homem como ferramenta de trabalho e, mais ainda, asua subjugação mental e física não mudou tanto desde a libertação dosescravos. A diferença é que agora o trabalhador ou funcionário recebeum pagamento mensal por seu tempo de vida aplicado na empresa. E,esta remuneração já vem sofrendo um desvirtuamento em seusignificado há muito tempo. O próprio Argyris aponta este fenômeno,quando diz que "o ponto que estou querendo demonstrar é que aspessoas começam a aceitar sua própria apatia e falta de interesse,sendo a única meta que então procuram, o dinheiro e sempre maisdinheiro; e a direção, naturalmente paga e continua pagando. Secontinuarmos assim, chegaremos a uma época na qual pagaremos osempregados de acordo com o grau de descontentamento com seusempregos".(24)

4.3.3. Motivar não é conceder benefícios e vantagens

Há inúmeras organizações públicas cujo plano de benefícios constitui umde seus pontos fortes, servindo de principal atrativo para seusconcorridos concursos públicos. Sua alta administração opta por umapolítica de pessoal arrojada e generosa na concessão dos benefícios evantagens. E, apesar disso, paradoxalmente, é comum ouvir-sedeclarações de atônitos dirigentes: afinal, o que é que eles queremmais? Nos já lhes demos tudo o que podíamos e até o que nãopodíamos e em troca o que ganhamos? Nada! A produtividade continuaa mesma, a falta de identificação e de dedicação para com a empresacontinuam do mesmo jeito. E a empresa é uma mãe para eles!!!"

O tom de frustração que acompanhava declarações desse tipo eraautêntico e honesto. A expectativa da administração é conseguir, comsua política de benefícios, obviamente, o maior empenho do pessoal;afinal (na ótica dos dirigentes), com tantos benefícios, eles nãodeveriam ter motivos para queixas sobre questões tais como salário aonível de mercado, estabilidade, alimentação subsidiada, transportes,assistência médica, odontológica e social, conforto do mobiliário,

residência funcional, instalações de recreação e lazer, aposentadoriacomplementar etc.

Acontece que este enfoque da questão da motivação estácompletamente equivocado. Quem demonstrou este fato(aparentemente paradoxal) foi Frederick Herzerg, que por meio deinúmeras pesquisas sobre o que influencia o desempenho do indivíduono trabalho deparou com a existência de duas categorias de fatoresindependentes entre si e que haviam passado desapercebidos até então.São os chamados FATORES DE MANUTENÇAO e FATORES DE



MOTIVAÇÃO, que respectivamente exercem suas influências sobre oSISTEMA DE INSATISFAÇÃO POTENCIAL e o SISTEMA DE MOTIVAÇÃOPOTENCIAL dos indivíduos.O quadro 2 sintetiza as relações entre estesdois sistemas. QUANDO PRESENTES QUANDO AUSENTES SISTEMA DEINSATISFAÇÃO POTENCIAL(FATORES DE MANUTENÇÃO) GERAMSATISFAÇÃO COM AS CONDIÇÕES DO TRABALHO GERAMINSATISFAÇÕES COM AS CONDIÇÕES DO TRABALHO SISTEMA DEMOTIVAÇÃO(FATORES DE MOTIVAÇÃO) GERAM MOTIVAÇÃO PARA OTRABALHO GERAM DESMOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO

QUANDOPRESENTES

QUANDOAUSENTES

SISTEMA DEINSATISFAÇÃOPOTENCIAL(FATORESDE MANUTENÇÃO)

GERAMSATISFAÇÃO COMAS CONDIÇÕES DOTRABALHO

GERAMINSATISFAÇÕESCOM ASCONDIÇÕES DOTRABALHO

SISTEMA DEMOTIVAÇÃO(FATORESDE MOTIVAÇÃO

GERAM MOTIVAÇÃOPARA O TRABALHO

GERAMDESMOTIVAÇÃOPARA OTRABALHO

Quadro 2 - Relações entre o "sistema de insatisfação potencial" e o"sistema de motivação para o trabalho" (Herzberg)

Herzberg observou que, mesmo quando a administração preenche todasas necessidades do "Sistema de insatisfação potencial", isto não produzefeitos motivadores sobre o comportamento organizacional, fazendo oempregado trabalhar mais ou melhor do que antes. Ele apenas deixa de

reclamar da falta de condições julgadas como de seu legitimo direito.Afinal, já que irá passar a maior parte de sua vida numa empresa, émais do que justo que ela lhe proporcione as melhores condições detrabalho. Assim, os benefícios citados representam fatores demanutenção e não de motivação.

Esses fatores de manutenção, quando presentes, reduzem a insatisfaçãonatural do indivíduo para com o ambiente empresarial, deixando-o,assim, em condições para dedicar-se por inteiro ao trabalho em si; elefica como que em prontidão para dar o melhor de si. Está,







RESPEITÁVEL(STATUS)

ORIENTAÇÕESCLARAS SOBREAS TAREFAS

CONSTATAÇÃO:

O homem, quando não encontra condições de realizar-se e desenvolver-se na empresa, adota uma série de comportamentos alternativos comoforma de manter-se em equilíbrio mínimo consigo mesmo. O preçodessa acomodação é alto. Em troca do salário e da segurança, ele

submete-se à "tortura chinesa" de assinar ponto todos os dias, durantetrinta e cinco anos. Nesse purgatório, ele aguardará, vegetando, ou emvida suspensa, pelo benefício final tão merecido:

A BENDITA APOSENTADORIA.

MAS, NEM TUDO ESTA PERDIDO. ÂNIMO! ÂNIMO!

No decorrer das últimas décadas têm se multiplicado os exemplos deque é possível fazer da empresa um ambiente saudável e do trabalho aliexecutado algo realmente motivador para o ser humano.

Classificamos esses exemplos em três categorias, conforme a ênfasedada a cada uma das três dimensões empresariais: econômica,psicossocial e política. A separação aqui adotada, repetimos, refere-se àênfase, uma vez que, devido à estreita interligação entre as trêsdimensões, é impossível que uma mudança operada em uma delas nãointerfira nas outras duas.

Apresentamos a relação entre estes exemplos, que constituem asestratégias motivacionais e as dimensões da empresa, na fig. 10.



Fig. 10 - As estratégias motivacionais

5.2. A estratégia econômica de motivação

Definimos como "estratégia econômica de motivação" as medidastomadas pela administração enfatizando a utilização de incentivofinanceiro, direto ou indireto, como meio para a obtenção de maiorprodutividade dos recursos humanos, acompanhada de aperfeiçoamentotecnológico e melhor controle dos recursos materiais.

5.2.1. A participação nos ganhos - O Plano Halsey

O desenvolvimento inicial dessa idéia deve-se a Taylor, de um lado, e a

Towne de outro. O primeiro introduziu a bonificação por peçasproduzidas a mais, enquanto o segundo implantou, na Yale and TowneManufacturing, a participação nos lucros anuais da empresa. Esteprocedimento é atualmente muito utilizado por empresas privadasnacionais e multinacionais sediadas no Brasil e até a década de 80 foitambém amplamente aplicado pelas empresas públicas por meio do 14º,15º e 16º salários.

A inovação de Frederick Halsey foi a aplicação igualitária mais imediatado princípio da participação nos lucros. Ao invés de anual, a sua base dedivisão dos ganhos era diária ou semanal. A divisão dos ganhosdecorrentes da redução de custos e do aumento da produtividade erafeita na proporção de 1:1, ou seja, metade ficava com a administração emetade com os operários.

Diversos outros planos de participação nos ganhos, ou de bonificaçãopor produtividade, como estratégia de motivação, atestam a ênfasesobre a dimensão econômica das organizações, até a década de 30.



5.3. A estratégia psicossocial de motivação

Entendemos por "estratégia psicossocial" as medidas desencadeadaspela administração no sentido da reestruturação dos aspectospsicológicos, sociais e culturais, de modo a aumentar a coesão e aharmonia das relações humanas, em torno de valores crenças esímbolos assumidos coletivamente.

Essa estratégia representa uma reedição moderna e ampliada da "Escoladas Relações Humanas", baseando-se, portanto, nos mesmos princípiosque a nortearam.

A mais significativa e atual expressão dessa estratégia é a "TEORIA Z",

de William Ouchi, que retrata a forma de administrar adotada pelasgrandes companhias japonesas. Iremos tecer algumas consideraçõessobre esta teoria, a título de análise de suas implicações em nossocontexto.

O edifício da "Teoria Z" fundamenta-se em três grandes princípios daconvivência humana: a intimidade nas relações interpessoais, aconfiança mútua e a sutileza na tomada das decisões; o resultado dacombinação é o consenso, como forma de decidir.

No Japão, a aplicação desses princípios nas empresas é um lugarcomum, devido à identidade existente entre as quatro dimensões nasquais transcorre o dia-a-dia da convivência humana: profissional,familiar, de casa e social (societal). Ouchi ilustra esta realidade aodescrever o ritual de entrada (ou iniciação) dos novos empregadosnuma determinada companhia japonesa: os pais dos jovens recrutadoscomparecem a uma reunião solene com os proprietários-administradores, transferindo-lhes, explicitamente, a responsabilidadepelo desenvolvimento posterior de seus filhos, e estes juram aobediência filial a seus próximos pais. Segundo Ouchi "neste ambiente(empresarial) não é possível envolvimento parcial, nenhum vínculo

provisório, tênue, entre a empresa e o empregado. Em lugar disso, éum relacionamento completo e total que se forma entre o empregado eo empregador".(26)

Um dos pressupostos orientadores da administração de uma "empresado tipo Z" é o de que a produtividade representa a expressão daconfiança e de lealdade entre os empregados e empregadores e não,como julgam os ocidentais, a simples otimização dos recursos e reduçãode custos de produção. O lado humano é privilegiado nesse contexto,transformando a empresa mais num clã familiar do que propriamente



numa empresa racional do trabalho. A este respeito Ouchi salienta que"a diferença entre uma hierarquia, ou burocracia, e o tipo Z é que asorganizações Z são descritas, com muita propriedade, como clãs porquesão associações íntimas de pessoas empenhadas em uma atividadeeconômica, mas interligadas por uma variedade de laços"(27).

Desse modo, nos deparamos com um valor difícil de ser encontrado emnossa cultura, ainda em formação, se comparada à milenar cultura japonesa.

Outro aspecto valorizado pela cultura empresarial do "tipo Z" é o fato,citado por Ouchi, de que numa empresa japonesa "raramente umempregado discordará abertamente de um superior ou exprimirá

queixas. Quando as pessoas prevêem toda uma vida de trabalho emconjunto, não se podem dar ao luxo de permitir o desenvolvimento decisões. Assim, desenvolve-se um modelo padronizado de interação.Conflito e recusa perturbariam a harmonia que deve estar subjacente aorelacionamento de trabalho. Por outro lado, nenhuma empresa podepermanecer saudável se há discordância reprimida, conflito equeixa".(28) Este valor, também vigente no Brasil, é considerado maisnegativo do que positivo, representando antes uma disfunção dasrelações interpessoais, herdada de nossa recente história monarquista,escravagista e coronelista, do que um valor cultivado de geração emgeração, já a alguns milênios, como é o caso da cultura japonesa. Opróprio Ouchi realça este aspecto, ao declarar que padrões sociaissubjacentes, desenvolvidos sob o feudalismo, prepararam os japonesespara uma relação de dependência com uma força paternalista, a fim deatenderem às suas necessidades e darem em troca sua lealdade".(29)É, sem dúvida, uma descrição que ainda se ajusta às relações praticadasentre os proprietários de terras e os colonos do nordeste brasileiro, masque constitui algo a ser progressivamente expurgado, com odesenvolvimento da condições de vida e com o surto de progressoeconômico e tecnológico impulsionado pelas empresas que estão sendoimplantadas naquela região.

Quanto à dificuldade de aplicação da "Teoria Z" nas empresasocidentais, Ouchi ressalva que "talvez o compromisso japonês para comos valores coletivos seja um anacronismo que não se enquadra noindustrialismo moderno, mas traz sucesso econômico, apesar docoletivismo".(30)

Tal sucesso econômico dessa estratégia psicossocial, ao contrário damanipulação psicológica praticada por muitos administradores ocidentaisem nome de um pseudo-humanismo, se deve ao fato de que "a



administração de cúpula (de uma empresa do tipo Z) se dedicaclaramente não à lavagem cerebral dos empregados, mas aoestabelecimento de objetivos que permitam a cada indivíduo satisfazerseu próprio interesse ao mesmo tempo que serve ao interesseempresarial. Busca uma estrutura social integrada".(31)

E isto é conseguido, segundo Ouchi, graças à força da filosofia de vida japonesa transferida para as relações de trabalho. Desse modo, "essafilosofia (ou teoria implícita) possibilita, não só um controle sobre aforma das pessoas reagirem a problemas, como também umacoordenação entre elas, de modo que as soluções se engrenarão umasàs outras. Esta Teoria, mais implícita do que explícita, não pode serinteiramente formulada com todas as letras. Ao invés disso, é

comunicada por intermédio de uma cultura comum compartilhada pelosgerentes-chave e, até certo ponto, por todos os empregados"..."lentamente, as preferências individuais cedem lugar ao consensocoletivo".(32) Como ilustração da coerção que certos valores sociais,absorvidos pelas organizações japonesas, exercem sobre o indivíduo,sabemos, a partir de informações fornecidas por executivo de empresaestatal brasileira com filial em Tóquio, que a chefia imediata julga-se nodireito de participar da escolha do cônjuge de seus funcionários. Nessesentido, quando o recém-admitido na empresa já ingressacomprometido matrimonialmente, suas chances de promoção funcionalreduzem-se drasticamente.

Para nós, latino-americanos, é difícil imaginar uma expressão tão clarade conformismo social sem o suporte de alguma espécie de "lavagemcerebral", "revolução cultural" ou coisa do gênero.

Não creio que seja fácil motivar o empregado brasileiro para valorescoletivos, em detrimento de seus próprios valores e necessidadespessoais. A nossa própria miscigenação racial constitui um fatordificultador da criação de valores que reflitam um consenso geral. Outrofator é nossa extensão territorial, responsável pela heterogeneidade

econômica e cultural (apesar de se falar que o Brasil é um dos paísesmais homogêneos pela inexistência de dialetos) observada entre nossasdiversas regiões.

Apesar das diferenças fundamentais entre a sociedade japonesa e associedades latino-americanas, há um ponto comum entre as empresasprivadas de qualquer país não-socialista: a relação entre proprietário eempregado. Esta, sem dúvida, é a ponte que poderá ser utilizada para aimportação pelas empresas privadas, talvez com êxito, da estratégiacultural do "Tipo Z".





Citamos a seguir dois dos casos mais relevantes de "enriquecimento dotrabalho": a IBM, americana, e a ICI, inglesa.

A EXPERIÊNCIA DA IBM

Historicamente, a mais relevante estratégia de motivação orientada,principalmente para a distribuição da autoridade e responsabilidade notrabalho, foi desenvolvida na IBM, por Thomas Watson. Foi ele oprecursor da idéia de ampliação do serviço e enriquecimento dotrabalho, atualmente muito defendida por Frederick Herzberg.

Watson introduziu programas de qualificação dos operários ematividades de conservação dos próprios equipamentos, deixando

também a cargo deles a tarefa de inspeção, antes conduzidasrespectivamente por mecânicos e inspetores. "Os progressos emrendimento e qualidade foram tão inesperadamente substanciais que aIBM decidiu aplicar os princípios o mais amplamente possível", revelaMurrell(35) em sua análise do caso.

Outra inovação da IBM foi dar condições para que os operários deprodução participassem ativamente das fases de planejamento doproduto e do método de produção.

Outra, ainda, refere-se à eliminação de tradicionais incentivos salariais."Em 1936, cada trabalhador passou a receber um salário fixo e, em vezde as normas de produção lhe serem impostas de cima, o trabalhadordesenvolvia o seu próprio ritmo de produção em consulta com seucapataz."(36) Desse modo, "o estabelecimento das metas de produçãoera deixado aos próprios homens, para que cada um pudesse calcular arapidez e o fluxo de trabalho que lhe propiciaram, como indivíduo, amaior produção".(37)

Watson instalou na IBM uma filosofia de trabalho de ampladescentralização de autoridade e responsabilidade. Desse modo, cada

um tornou-se responsável pelo máximo de decisões que estivessehabilitado a tomar em seu próprio nível funcional, aumentando assim opoder discricionário de cada nível organizacional.

A EXPERIÊNCIA DA IMPERIAL CHEMICAL INDUSTRIES (ICI)

Esta estratégia foi aplicada de modo semelhante ao da IBM (redução desupervisão e aumento da responsabilidade dos operários). Neste caso,entretanto, ocorreram mudanças mais significativas nas relações depoder. A supervisão passou a ser predominantemente consultiva. Os



operários conquistaram a liberdade para deslocar-se de um tipo deserviço para outro e, até mesmo, de uma seção para outra, de formadeterminada por eles mesmos.

Houve uma ascensão de responsabilidades ao nível dos empregados,não apenas a ampliação delas. Ocorreram casos pitorescos, como asolicitação da extinção da função de supervisor em várias equipes detrabalho, por esta ser julgada desnecessária e a administração atendeuaos pedidos. Os resultados obtidos pela ICI foram muito alvissareiros.

Estratégia semelhante foi utilizada na empresa americana TexasInstruments, que buscou a inspiração para a seu plano motivacional nosestudos de Herzberg e de McGregor (teoria X e Y).

5.4.2. A consulta conjunta

De certo modo, a prática da consulta conjunta surgiu como saída para aflagrante redução de produtividade observada após a II Guerra Mundial.Foi uma maneira de conseguir a cooperação dos operários pelaadministração das empresas industriais no sentido de sua maiordedicação aos objetivos empresarias. (Murrell)

Há dois exemplos significativos de aplicação dessa estratégia: aHarwood Manufacturing Company, nos EUA, e a Glacier Metal Company,na Inglaterra.

A ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA DA "HARWOOD MANUFACTURINGCOMPANY"

Na Harwood a participação dos empregados era baseada em critériosinformais, enfatizando-se a co-responsabilidade entre administração eempregados no estabelecimento de objetivos, métodos de trabalho,tomada de decisões e resolução dos problemas da Companhia. Opressuposto dessa estratégia era: "O princípio psicológico de que uma

pessoa estará mais fortemente motivada a atingir uma meta que elaprópria tenha ajudado a estabelecer do que quando essa meta é fixadapor um superior".(38) A Fig. 11 representa esquematicamente esteprincípio:



Fig.11 - Representação esquemática da lei do comprometimento(extraído do trabalho "Modelo de Universo Organizacional", nãopublicado, de Paulo Roberto Nogueira e Ruy A. Matos)

Os grupos de consulta eram constituídos automaticamente conforme asnecessidades específicas e seus procedimentos de decisão eram tambémrelativos à natureza dos problemas e às exigências contextuais. Assim,poderiam ser tomadas decisões de maioria, ou de consenso, ourepresentativamente, dependendo do problema em questão.

Um dos resultados dessa nova filosofia administrativa foi a aquisição,pela Harwood do controle da firma que era a sua principal concorrente.

A DEMOCRACIA EMPRESARIAL DA "GLACIER METAL COMPANY"

Nesta companhia foi implantado um dos mais notáveis exemplos damudança empresarial, demonstrando a possibilidade do exercíciodemocrático nas organizações e, sem dúvida, abrindo uma nova era nasrelações entre os homens no ambiente de trabalho.

Os mitos e tabus da dominação burocrática, de Weber, da subjugaçãomecanicista, de Taylor, e do pseudo-humanismo da "Escola dasRelações Humanas" foram desmascarados pela revolução organizacionalconduzida por Wilfred Brown, na "Glacier Company". Brown foi diretor-gerente, em 1931, e presidente, de 1939 a 1965, da "Glacier".

Descreveremos o modelo praticado na "Glacier" com as palavras deHywell Murrell: "Brown acreditava que, somado ao direito de um homema emprego abundante e pagamento justo, ele deveria ter ainda o direitode participar plenamente na elaboração da política da empresa e nadefinição das áreas de autoridade da administração. Deveria ter ainda odireito de recorrer contra uma decisão da gerência.



O Sistema de administração desenvolvido na Glacier assegurava essesdois últimos direitos.(39) O "sistema Glacier" é estruturado em trêspoderes: o executivo, o representativo e o legislativo. Além disso, há odireito de apelação. "O poder executivo é constituído pelo diretor-geral,gerentes de unidades, chefes de seção e supervisores. Abaixo desses nahierarquia estão os operários.

O poder representativo consiste em três comissões, uma para cada nívelempresarial, as quais nomeiam delegados para o Conselho de Fábrica, oórgão legislativo da Glacier.

Cada unidade de produção, dentro da empresa, tem seu próprio comitêque envia representantes à Comissão da Fábrica a qual por sua vez é

representada no Conselho de Fábrica pelos delegados sindicais, eleitospelos operários da empresa. Cada um desses comitês delibera e tomadecisões sobre assuntos pertinentes ao seu próprio grupo, mas transferepara o Conselho de Fábrica aqueles assuntos que afetam os demaisgrupos.

A partir de 1949, o Conselho de Fábrica tem sido o órgão responsávelpela formulação da política de toda a empresa; representantes de todasas partes da empresa reúnem-se em assembléia para tomar todas asprincipais decisões de ordem política.

O papel da administração, como poder executivo, é gerir a empresaconforme as diretrizes e políticas emanadas do "Conselho de Fábrica".Há, portanto, uma distribuição eqüitativa do poder de decisão e de vetopor meio de todos os níveis da empresa, distribuindo-se desse modo aresponsabilidade entre todos os grupos da "Glacier" pelos seus destinos.Os resultados positivos obtidos pela "Glacier" atestaram a validade deseu sistema de administração.

Como pretendemos demonstrar com estes dois exemplos, a estratégiapolítica de motivação pressupõe a aceitação do dissenso e do conflito,

como fenômenos interacionais tão naturais à convivência humana e aoprocesso decisório nas empresas, quanto o consenso e a cooperação.Assim, não faz sentido pretender-se ignorar esta realidade ou mascará-la com manipulações pseudo-humanísticas, econômicas ou por meio dotradicionalismo aristocrático do tipo japonês. A realidade cultural epolítica latino-americana tem uma vocação para o individualismo e odissenso, difícil de ser superada pela pregação coletivista e consensual.

Portanto, a negociação política deve assumir, nesse panorama, umaposição de maior destaque como instrumento de administração.



6. A ESTRATÉGIA MOTIVACIONAL INTEGRADA - UMA SÍNTESE

Como vimos, na história da administração deparamo-nos com diversosmovimentos, práticas, experiências e teorias sobre a motivaçãohumana, contraditórias entre si quanto à interpretação do que julgammais importante para o homem.

O mais remoto desses movimentos concebia o ser humano como sereconômico, guiado pela busca incessante do dinheiro como meio desobrevivência e realização. Nessa linha de pensamento, para motivar oindivíduo bastaria:

prometer-lhe dinheiro pelo bom desempenho e ameaçar retirar-lhe o dinheiro pelo mau desempenho.

Outro movimento, conhecido como o das "Relações Humanas", concebeo ser humano como ente em busca da intimidade, do bem-estar social,da interação com os outros. Em troca disso, é capaz inclusive de perderou deixar de ganhar dinheiro. Para motivar o indivíduo, nesse caso,seria necessário principalmente: criar condições para que ele se sentisseintegrado com seu grupo.Uma tendência recente das teorias organizacionais é o reconhecimentode que o Homem é um animal político também no contexto empresarial.Desse modo, ele almeja conquistar cada vez mais poder nas relaçõescom os outros, ora para dominá-los, ora para equiparar-se a eles. Paramotivar-se, é indispensável que o indivíduo perceba:

o aumento da importância real de seu papel na organização e a existência de condições para que ele participe efetivamente do

processo de tomada de decisões.

Não faz sentido, atualmente, persistir numa concepção unidimensionalda motivação humana. É patente a complexidade do comportamentohumano e como tal deve ser enfocado.

O cerne da questão da motivação nas organizações não pode serencontrado em um enfoque mecanicista ou pseudo-humanista, ambosmanipulativos do ser humano. Além disso, a motivação não se enquadranuma ação unívoca, desencadeada de cima para baixo pelaadministração superior. Constitua, necessariamente, uma açãocompartilhada por todos os níveis e funções envolvidas nos desempenhoda empresa.Portanto, a questão da motivação está inserida num contexto complexoe abordá-la significará necessariamente levar os administradores e



demais empregados a refletir e, juntos, a desenvolver açõesrelacionadas às:- relações de poder ------------------ mantidas entre os indivíduos,setores e escalões da empresa.- relações econômicas --------------- mantidas entre os indivíduos,setores e escalões da empresa.- relações psicossociais -------------- mantidas entre os indivíduos,setores e escalões da empresa.A empresa constitui um sistema de relações de trabalho, que semanifesta em três grandes dimensões:

a psicossocial (peculiaridades psicológicas e sociais, tais comoexpectativas, valores, costumes, simbolismo etc.),

a política (relações de poder mantidas entre indivíduos e grupos,práticas gerenciais) e a econômica (recursos, equipamentos e tecnologias de trabalho).

A estrutura, os procedimentos e o desempenho empresariais sãoreflexos dessa subjacente realidade tridimensional. Desse modo, paraque uma estratégia motivacional tenha êxito, deve ser construída sobretripé, conforme mostra a figura 12.

Fig. 12 - A estratégia motivacional integradaÉ isso. Além de bom técnico e administrador, o gerente precisa ter algode quixotesco, do contrário a rotina do dia-a-dia, o autoritarismo e olegalismo, que imperam nas organizações públicas, assim como a

perseguição desenfreada do lucro e da exploração da mão-de-obra, dasempresas privadas, o deixarão cada vez mais distante da possibilidadede desempenhar o papel que a sociedade espera dele: por meio de sualiderança nos grupos e organizações, participar da construção do bem-estar, da liberdade e da igualdade na relação entre os homens e detransformar o ambiente de trabalho em "locus" da realização edesenvolvimento das potencialidades humanas.




(1) Laswell, Harold D. e Kaplan, Abraham. Poder e Sociedade. Ed. daUnb, Brasília, 1982. p.47(2) Moreno, J.L Psicodrama. Ed. Cultrix, São Paulo, 1978.(3) Puchkin, V.N. Heurística, A Ciência do Pensamento Criador. Ed.Zahar, Rio de Janeiro, 1969.(4) May, Rollo. A Coragem de Criar. Ed. Nova Fronteira, Rio deJaneiro,1975.(5) Krishanamurti. O Homem e seus desejos em Conflito. Ed. InstituiçãoCultural Krishnamurti, Rio de Janeiro, 1965.(6) Watts, Alan W. Psicoterapia Oriental e Ocidental. Ed. Record, Rio deJaneiro, 1972.(7) Laswell e Kaplan. In. op. cit. p. 113(8) Fromm, Erich. Ter ou Ser? Ed. Zahar, Rio de Janeiro, 1976. p.94

(9) Id. Ibid. p.95(10) Id.. Ibid. p.82(11) Ramos, A. Guerreiro. A Nova Ciência das Organizações. Ed. FGV,Rio de Janeiro, 1981.p.76(12) Lapassade, G. Grupos, Organizações e Instituições. LivrariaFrancisco Alves Editora S.A., Rio de Janeiro, 1977. p.233(13) Tannembaum, Arnold S. Psicologia Social da Organização doTrabalho. Ed. Atlas, São Paulo, 1973. p.56 (14) Murrel, Hywell.Motivação no Trabalho. Ed. Zahar, Rio de Janeiro,1977. p. 65(15) Drucker, Peter. Fator Humano e Desempenho. Ed. BibliotecaPioneira de Administração e Negócios, São Paulo, 1981. p.281(16) Id. ibid. p. 320(17) Ramos, A Guerreiro. In. op. cit. p. 99(18) McGregor, Douglas. O Lado Humano da Empresa. Publicado nocompêndio. O Comportamento Humano na Empresa. Organizadores:Balcão, Y. Ferreira e Cordeiro, L. Leite. Ed. da FGV, Rio de janeiro,1975. p.56(19) Argyris, Chris. O Indivíduo e a Estrutura Empresarial. Publicado noCompêndio O Comportamento Humano na Empresa. In. op. cit. p.317(20) Drucker, Peter. In. op. cit. p.321(21) Murrel, Hywell. In. op.cit. p.87

(22) Argyris, Chris. In. op.cit. p. 311(23) Hersey, Paul e Blanchard, Kenneth H. Psicologia paraAdministradores de Empresa. Ed. E.P.U., São Paulo, 1972. p.66(24) Argyris, Chris. In. op. cit. p.313(25) Ouchi, William. Teoria Z - Como as Empresas Podem Enfrentar oDesafio Japonês. Ed. Fundo Educativo Brasileiro, São Paulo, 1982. p.56(26) Id. ibid. p.86(27) Id. ibid. p.55(28) Id. ibid. p.56(29) Id. ibid. p.51



(30) Id. ibid. p.218(31) Id. ibid. p.43(32) Id. ibid. p.221(33) Id. Ibid. p.222(34) Bethlem, Agrícola. Citado por Joaquim Correa em O Exercício doPoder na Administração. Ed. Documentário, Rio de Janeiro, 1977. p.91(35) Murrell, Hywell, In. op. cit. p.37(36) Id. ibid. p.38(37) Id. ibid. p.97(38) Id. ibid. p.98(39) Id. ibid. p.99



CAPÍTULO VIIO PROCESSO DECISÓRIO

Elementos para a compreensão da dimensão política da decisão

1. A ESSÊNCIA DA DECISÃO

A decisão constitui uma das manifestações mais nobres da vidahumana. Por meio de dela, o homem dá direção voluntária às suasações, rompendo os limites dos reflexos condicionados e construindo oreino das possibilidades e da dúvida, da realização e da frustração, do

crescimento e da atrofia.Ao decidir, o indivíduo manifesta sua vontade sobre a realidade presentee futura, modelando, por meio de suas idéias e atos, o espaço e otempo, a imagem de si próprio e as peculiaridades de suas interaçõessociais, definindo, nesse processo, sua história. Ao arriscar-se a decidir,o ser humano conquista a possibilidade de optar entre o racional e oirracional, o certo e o errado, o belo e o feio, o amor e o ódio, a justiça ea injustiça, a liberdade e a opressão, penetrando num mundo decontradições que caracteriza o seu dia-a-dia. Encontrar sentido nesselabirinto de paradoxos é a missão fundamental do homem: decifrá-lo ou

ser devorado por ele, são as opções que o acompanharão até a morte.Nesse sentido, um dos grandes dilemas humanos é a própria liberdade-prisão do decidir: não se pode deixar de decidir, uma vez que a opçãopelo não-decidir constitui a decisão que condicionará, sem dúvida, asdecisões futuras. Resta tão-somente, escolher entre o decidir bem e odecidir mal.

2. A NATUREZA DA DECISÃO NAS EMPRESAS

Vamos analisar algumas das características das decisões que se

processam no seio das empresas. Inicialmente, contudo, precisamoscompreender a própria relação do indivíduo com as empresas. É pormeio de uma decisão que o indivíduo ingressa na empresa, submetendoseu tempo, energia e recursos pessoais às normas e objetivosinstitucionais. Com este pacto, ele aceita sacrificar parcelas de seu livrearbítrio, em troca da segurança material e psicológica obtida aopertencer à empresa.

Simon aborda o problema, ao admitir que "a empresa retira de seusmembros, por conseguinte, a faculdade de decidir independentemente e



a substitui por um processo decisório próprio. As decisões que aempresa toma pelo indivíduo consistem ordinariamente:

a) na especificação de suas funções, fixando o âmbito e a natureza deseus deveres;b) na distribuição da autoridade, isto é, na determinação de quem terápoder para tomar novas decisões que afetarão o indivíduo;c) no estabelecimento de tantos limites à sua faculdade de agir quantossejam necessários para coordenar as atividades de numerososindivíduos na empresa".(1)

As decisões empresariais representam, portanto, uma categoriaespecífica de decisões, tomadas dentro de certos limites de liberdade,

dentro dos quais é permitido ao indivíduo movimentar-se. Os objetivosempresariais, sua natureza, o contexto sobre o qual atua e sua culturasão alguns desses limites aceitos explícita ou implicitamente pelos seusmembros. Em outras palavras, o processo decisório ocorre a partir depremissas aceitas pelos indivíduos. Fazer com que elas guiem, de fato,as ações dos componentes empresariais é uma das principais tarefasdos dirigentes, ao lado de suas decisões finalísticas. Assim, "uma dasfunções da empresa (podemos dizer do sistema gerencial) consiste emsituar seus membros num ambiente psicológico que condicione suasdecisões aos objetivos da empresa e lhes proporcione as informaçõesnecessárias para tomar corretamente essas decisões".(2)

Decidir significa escolher, optar, selecionar uma dentre diversaspossibilidades ou alternativas. Decidir, dentro de uma empresa, é fazê-lo pautado por uma série de premissas, com vistas em determinadosobjetivos, a Fig. l ilustra o fenômeno da tomada de decisão no contextoorganizacional.

Fig. 1 - Elementos do processo decisório

A análise dos objetivos remete-nos a um nível de compreensão maisacurado, em resposta à questão do para quê decidir. Ao decidir,podemos estar antecipando-nos às mudanças que continuamente se



processam no ambiente ou procurando adaptar-nos a tais mudanças. Aofazer isso, eliminamos ou reduzimos restrições à ação empresarial e/ouaproveitamos oportunidades latentes ou manifestas que o ambienteoferece (Veja Fig. 2).

Fig. 2 - Características das decisões empresariais

2.l. Decisão adaptativa ou reativa

Quando um gestor decide visando a adaptar sua empresa às mudançasambientais, está procedendo de forma reativa, isto é, seucomportamento está sendo guiado por estímulos externos, aos quaisresponde com maior ou menor grau de retardamento. A eficácia de suaação será diretamente proporcional ao seu índice de correspondência ou

adequação à situação vigente. Há, implícito em sua abordagem, umvalor de manutenção do "status quo" ambiental e de passividade ouplasticidade empresarial. Sua preocupação é resolver problemas,eliminar restrições ou ameaças e aproveitar oportunidades presentes.

A postura reativa de um decisor poderá ser a expressão decondicionamentos ou hábitos adquiridos e já transformados em normasinconscientes de conduta. A tomada de decisões assume, assim, umcerto automatismo, que, apesar de benéfico frente a contextosrelativamente estáveis, torna-se bastante prejudicial quando diante desituações cambiantes. Por outro lado, a decisão reativa poderárespaldar-se no mais sofisticado, objetivo e racional modelo de decisão.Entretanto, em ambos os casos, sua peculiaridade será a visão de curtoprazo, combinada com o enfoque passivo do ambiente. Tregoe abordacom muita propriedade esse tipo de gestor quando diz que "em muitosexecutivos há uma esperança secreta de que, se uma decisão forretardada bastante tempo, alguém agirá e então eles poderão reagir.Acho que muitos executivos receiam tomar a iniciativa. Preferem agirdepois que outro o tenha feito. Eles obterão informações, amontoarãoinformações e hão de querer mais informações ainda, como desculpapara demorar as decisões".(3)



2.2. Decisão antecipatória ou proativa

Quando o gestor decide antecipar-se à ocorrência de situações-problemaou à emergência de condições favoráveis à sua empresa, ele estáexercitando sua capacidade de antevisão do ambiente: está sendoproativo.

A postura proativa do decisor está ancorada em sua visão de longoalcance, em seu senso de oportunidade e em sua segurança psicológicadiante de situações de risco. Ao tomar uma decisão proativa, o gestordesloca-se do marasmo burocrático, dos condicionamentos mentais eaté mesmo de limitações institucionais e legais que aprisionam acapacidade de realização e de criatividade da maioria dos gestores.

As decisões proativas podem processar-se por meio de duas vias: aracional-sistemática e a heurística* ou intuitiva.

É racional quando segue a seqüência lógica da resolução de problemasou de projeção de quadros futuros, a partir de sistemas de informaçõese de análises de variáveis da situação. Segundo Simon, "se se quiseralcançar a racionalidade, toda escolha deve ser precedida de um períodode hesitação, durante o qual devem ser objeto de atenção asalternativas de comportamento, o conhecimento das condições deambiência e das conseqüências, assim como os valores antecipados".(5)

* O termo "heurístico" foi cunhado em homenagem à exclamação"eureka!" (encontrei, descobri), de Arquimedes. Entende-se atualmente por atividade heurística o pensamento criador, "uma variante do pensamento humano, geratriz de novos sistemas de ação, o qual desvenda as constantes dos objetos à volta do homem e que até então permaneciam desconhecidas".(4)

A decisão proativa é heurística quando processa-se por meio de meiosnão-sistemáticos, inconscientes e intuitivos. É por meio desse tipo de

decisão que se dá a criação, seja no campo da ciência, da arte ou daadministração. O pensamento inovador é eminentemente intuitivo.Segundo Puchkin, "os filósofos racionalistas (Descartes, Spinoza eLeibnitz) não só reconheciam o fato da concepção intuitiva do real, mastambém a consideravam uma forma superior da concepção".(6) Aindanas palavras de Puchkin, "a principal tendência do raciocínio intuitivo é aconcisa percepção do problema global. O homem chega à resposta queprocura sem ter consciência do processo pelo qual ela foi atingida. Alémdisso, nesse caso, a própria matéria do problema vai sendo refletida



inconscientemente. O raciocínio é feito por meio de saltos, rápidasmutações, omitindo-se os elos isolados"(7) (vide fig. 3).

Fig. 3 - Natureza do processo decisório

Parece haver uma certa incompatibilidade entre gestor proativo eadministração pública. Os rituais, o legalismo e o conformismoinstitucionalizados nesse âmbito inibem a iniciativa e a inovação. Ser"disciplinado" e "leal" constituem valores mais importantes do que serprodutivo e inovador. Nesse sentido, a reeducação dos quadrosgerenciais torna-se uma meta de grande significação, principalmentepara os clientes ou usuários das empresas públicas, em última instânciaos principais prejudicados pela ineficácia das decisões dosadministradores públicos.

Diante desse quadro, anima-nos a crença de que, assim como asdecisões reativas são aprendidas, do mesmo modo é possível aprendera ser proativo.

3. A HIERARQUIA DAS DEClSÕES EMPRESARIAIS

Podemos classificar as decisões tomadas no âmbito das empresas,segundo a sua hierarquia, em quatro categorias:

1. Decisões que visam a instituir valores, crenças, simbologias epremissas gerenciais às quais as demais decisões deverão ater-se. Estasdecisões constituem, em seu conjunto, a "filosofia" da empresa.

2. Decisões que definem diretrizes e procedimentos normativos, criandoos limites explícitos que orientarão as ações finalísticas a seremdeflagradas junto ao ambiente, assim como as decisões de caráterprocessual. Estas decisões compõem a Política da empresa.

3. Decisões que estabelecem os objetivos e as metas a alcançar, assimcomo as condições e critérios de execução, controle e avaliação das



ações empresariais. Estas decisões compõem a "administração" ou"gestão" propriamente dita da empresa.

4. Decisões que levam a efeito as decisões anteriores, concretizando-ase adequando-as à realidade do dia-a-dia. Compõem a "operação" daempresa.

Estas quatro categorias são ou devem ser interdependentes, de modoque, de um lado, os gestores de primeiro escalão, ao definirem filosofiase políticas, apoiem-se no conhecimento de como as decisões sãotomadas em nível administrativo e operacional e, de outro lado, osgestores mais diretamente ligados à operacionalização das decisõespercebam com clareza o sentido filosófico e político de suas ações

gerenciais. A comunicação interna é o suporte indispensável à obtençãodesse estado de comunhão entre os diversos estratos empresariais,condição "sine qua non" de eficiência, eficácia e efetividade da empresa.Na figura a seguir representamos a interdependência das quatrodimensões da decisão empresarial.

Fig. 4 - As quatro dimensões das decisões empresariais

As decisões filosóficas e políticas são tomadas no nível estratégico daempresa e caracterizam-se pela abrangência e longo alcance de suainfluência. É por meio de dessas decisões que a empresa adquire emantém sua identidade própria. É crucial, entretanto, para quealcancem o seu espaço, que os seus membros situados nos diversosestratos e setores conheçam-nas e assumam-nas. É comumencontrarmos empresas sem identidade, por falta de filosofia e políticaou por deficiência no seu processo de comunicação e de doutrinação de



seus membros. Um dos resultados dessa falha é a fragmentaçãoempresarial, com o surgimento de "feudos" , muitas vezes concorrentesentre si pela conquista do poder de decidir e de "falar pela empresa".

As decisões administrativas e operacionais, por sua vez, representam ocomportamento da empresa frente ao seu ambiente. É a parte visível dodesempenho gerencial, responsável pelo êxito ou pelo fracasso dainstituição ou órgão.

Saber optar por um determinado curso de ação, adquirir ou rejeitarcertos equipamentos e recursos, definir determinados prazos, exerceruma influência mais enérgica ou sutil junto aos subordinados, sãoalgumas das decisões que todo gestor é compelido a tomar, com maior

ou menor freqüência. Há três pontos críticos na tomada de decisão dosníveis administrativo e operacional. O primeiro, refere-se à qualidadetécnica da decisão; o segundo, diz respeito à implementação dessadecisão; o terceiro, à integração das diversas decisões tomadas a cadamomento, por diferentes indivíduos. Será da adequada administraçãodesses três aspectos que resultará a eficácia da empresa. Vejamosalguns pressupostos básicos que podemos estabelecer a partir dessesaspectos:

a) A qualidade técnica da decisão depende da competência demonstradapelo decisor durante as fases de coleta e análise das informações,comparação de alternativas de ação, projeção de possíveisconseqüências e seleção de um determinado curso de ação. Em caso deincompetência do gestor, "o treinamento pode proporcionar os fatosnecessários para tomar decisões; pode fornecer-lhe um sistema dereferências que oriente seu próprio pensamento; pode ensinar-lhesoluções aprovadas ou pode doutrinário com os valores que deverãoguiar as decisões a serem tomadas".(8)b) Não basta que uma decisão seja tecnicamente perfeita, uma vez "namaioria das vezes a implantação das decisões envolve pessoas; o testereal do acerto das decisões é o comportamento destas pessoas

relativamente à decisão. Ainda que a decisão seja tecnicamente correta,ela poderá ser minada pela insatisfação dos subordinados. Estes últimosnão podem ser manipulados da mesma maneira que os outros recursos.Por isso o cargo de administrador não se restringe à qualidade deescolher bem, inclui ainda o conhecimento e a habilidade necessáriospara transformar a solução em comportamento dentro da Empresa".(9)

(Nesse sentido, sobressai a competência do gestor de preparar suaequipe de trabalho para que execute adequadamente as decisõestomadas. Esta "execução adequada" implica o fato de o subordinado



possuir, além dos conhecimentos atinentes à matéria em questão, ahabilidade para fazer o que precisa ser feito e a atitude pró-decisão; emoutras palavras, a motivação favorável à execução eficaz das tarefasque lhe competem. O gestor, ao lado de seu papel de decisor, devedesempenhar também os papéis de educador e orientador de suaequipe; do contrário transformar-se-á em mero técnico tomador dedecisões incompletas).

c) Além da qualidade técnica de uma decisão e de sua implantação, énecessário atentar-se para o fato de que o desempenho empresarial nãoé o somatório de decisões independentes, mas a resultante daintegração de decisões interdependentes e complementares. As decisõesindividuais são, ao nível empresarial, incompletas e parciais. Devido às

idiossincrasias humanas, dentre as quais a necessidade de auto-afirmação, de territorialidade, de realização, entre outras, ocorre muitasvezes a perda da percepção do conjunto e do trabalho de equipe. Aoinvés de uma orquestra harmoniosa e afinada, encontramos solistasexibindo sua perícia a platéias particulares e craques bem ensaiadas.

A empresa pode possuir excelentes gestores e um desarticulado sistemagerencial. Seu êxito será decorrente da adequada administração dessasduas dimensões (individual e sistêmica) e não de preponderância deuma delas isoladamente. Simon corrobora este ponto de vista, quandodiz que "a situação aumenta de complexidade sempre que existe maisde um indivíduo envolvido, porque, neste caso, as decisões dos outrosterão que ser incluídas entre as diversas condições que cada um delesdeve considerar ao tomar suas decisões. Em outras palavras, cadaindivíduo deve saber quais serão as ações dos demais, a fim dedeterminar de maneira adequada as conseqüências de suas própriasações. Esse é, aliás, um fator de fundamental importância para oprocesso decisório na administração".(10)

Além disso, cabe a cada dirigente a responsabilidade pela gestão dasdecisões tomadas por seus subordinados imediatos, no sentido de

integrá-las e harmonizá-las num conjunto representativo das aspiraçõese decisões filosóficas e políticas praticadas na empresa.

4.DECISÃO E PODER

Quando o gestor decide, o faz impelido pela necessidade de operaralguma mudança, enfatizando, acelerando, parando, iniciando oucriando algo. Há duas conotações implícitas nestas ações de mudança. Aprimeira implica numa ação superficial e continuísta, operando apenasem nível da forma (mudança de 1ª ordem); enquanto a segunda refere-



se a uma intervenção profunda no objeto da decisão, produzindoalterações fundamentais (mudança de 2ª ordem).Exemplificando:quando enfatizo algo, estou mudando a sua gradação sem alterar suaessência; quando acelero algo (um desempenho, por exemplo), estoutambém mudando um aspecto acessório do objeto, nesse caso o seuritmo; quando decido parar ou iniciar algo, ainda estou lidando com osuperficial, sem alterar significativamente o fenômeno pré-existente; omesmo ocorre quando decido reorganizar um conjunto de coisas: nãohá, ainda, nenhuma ação inovadora. Todas estas ações podem serclassificadas como decisões de 1ª ordem. Por outro lado, quandotransformo um objeto em outro diferente ou quando crio um novoreferencial para o enfoque de uma dada situação, estou atuando aonível da essência, isto é, produzindo alterações que deverão mudar a

substância do objeto em questão. Nesse caso, minha decisão pode serclassificada como de 2ª ordem.

Cada uma destas categorias de decisão possui um certo potencial demudança, suficiente ou não para romper a barreira do "status quo", ouseja, da inércia situacional. Podemos conceber um "continuum" depotencial de mudança, conforme a capacidade de cada tipo de decisãooperar transformações no contexto em que é aplicada.

Desse modo, as decisões podem ter reduzido ou elevado potencial demudança, fato intimamente vinculado à influência ou "quota de poder"disponível pelo(s) agente(s) decisor(es) comparada à de outros situadosno mesmo espaço decisório. Assim, um gestor com reduzido poder deinfluência tomará decisões de reduzido potencial de mudança, ficando,geralmente, com a decisão apenas no papel, na esperança ou natentativa frustrada. Poderá, inclusive, tomar decisões tecnicamenteirrepreensíveis, porém não implantadas ou, quando implantadas,desrespeitadas. Por outro lado, um gestor com elevado poderempresarial, mesmo que sem competência técnica, poderá operartransformações profundas no seu raio de influência. Suas decisões serãoatos prontamente deflagrados pelos subordinados e respeitados pelos

colegas e superiores.

A força potencial de uma decisão é, portanto, diretamente proporcionalao poder de influência do decisor sobre os executores da decisão. Cohensalienta esta relação, quando declara que "ao lidar com o problema datomada de decisão estamos em parte trabalhando com o problema daautoridade, embora os dois devam ser analisados em separado. Asdecisões são implementadas quando sustentadas pela autoridade, e istoenvolve o exercício do poder".(11)



DECISÃO E DISTRIBUIÇÃO DO PODER EMPRESARIAL

A decisão eficiente caracteriza-se pela ótima utilização de meios, taiscomo recursos, informações, tempo e energia aplicada. Por sua vez, adecisão será eficaz na medida em que seja concretizada conforme oplano traçado; será efetiva, quando seus resultados produzirem efeitosou repercussões relevantes para a clientela-alvo da decisão. Umadecisão pode ser eficiente e eficaz em si mesma, porém, se suasrepercussões econômicas, políticas ou sociais distanciarem a empresade sua finalidade última junto ao ambiente, não será efetiva.

As decisões serão eficientes, eficazes e efetivas em relação direta àparcela do poder embutido em sua concretização. Precisamos, então,

compreender como este poder é distribuído pelos diversos pontos dedecisão, formais e informais, existentes na empresa.

Quanto a este aspecto, as decisões podem ser classificadas em cincocategorias: centralizadas, delegadas, compartilhadas ou negociadas,descentralizadas e transferidas.

DECISÕES CENTRALIZADAS

As decisões centralizadas ou "elitistas" caracterizam-se pelo elevadopoder de operar mudanças, uma vez que o poder está concentrado numúnico indivíduo ou elite empresarial. Pode constituir vantagem oudesvantagem, dependendo de sua adequação às peculiaridades daempresa. Pode ser indispensável concentrar as decisões em empresasrecém-criadas e em empresas em processo de desestruturação, porexemplo.

Uma empresa recém-criada geralmente ainda não dispõe deprocedimentos sistematizados, objetivos claramente definidos, sistemade comunicação interna e externa ágil, cultura (crenças, valores,simbolismos) consolidada. Constitui mais um aglomerado de pessoas

com suas necessidades e objetivos particulares proeminentes e reduzidoenvolvimento com as diretrizes e metas empresariais. Nesse contexto,há que se ter como premissa a condução das decisões a partir dosdirigentes que possuem o conhecimento global da empresa e aresponsabilidade pelo seu destino, principalmente quando se trata deempresa privada.

A empresa em desestruturação encontra-se em crise, seja emdecorrência de ações desestabilizadoras internas, seja em razão deagressões de agentes externos. Num e noutro caso, há o risco de sua



destruição e, nesse estado de coisas, impera o caos, o conflitodestrutivo entre os grupos e os indivíduos, cada qual querendo salvar asi próprio. A necessidade de uma centralização de decisões é óbvia,como forma de retomada de direção e resguardo da identidadeempresarial.

DECISÕES DELEGADAS

As decisões delegadas representam uma pequena repartição do poderdo centro com a periferia, do superior com o subordinado. Ao delegar opoder de decidir a um subordinado, o dirigente o está designando comoseu representante, descendo um degrau em sua escala de poder.

As decisões delegadas podem ser vistas como uma fase intermediáriaentre a centralização e a descentralização, oportunidade em que seprocessa a aprendizagem de decidir, com reduzido risco para o decisor.Infelizmente, a delegação é percebida por muitos dirigentes como umponto final, ao invés de uma etapa do processo de gradualdescentralização ou compartilhamento de responsabilidade e poderentre os diversos componentes empresariais.

DECISÕES COMPARTILHADAS OU NEGOCIADAS

Neste nível, as decisões são tomadas em grupo ou por meio de contínuanegociação entre superiores e subordinados.

Ao contrário do processo decisório centralizado, o compartilhado ounegociado é mais lento em suas fases iniciais, uma vez que é a vontadeda equipe (por maioria ou consenso) que deverá prevalecer sobre oindivíduo. Esta lentidão no planejamento da decisão, entretanto, écompensada pela agilidade e precisão obtidas nas fases de implantaçãoe avaliação das decisões, ao contrário do processo decisóriocentralizado, que nesse aspecto tende a ser prejudicado pela falta departicipação inicial dos executores.

Enquanto o processo de compartilhamento das decisões é sinônimo dedemocracia empresarial, valor fácil de ser defendido, porém de difícilconcretização, o processo decisório centralizado reflete a concepçãoditatorial e aristocrática, muito comum nas empresas públicasbrasileiras. Peter Drucker estabelece um paralelo entre estes doissistemas decisórios, de um modo muito pitoresco: "tenho mais medodos japoneses que dos russos, declarou-me recentemente um jovemadvogado. Para dizer a verdade, os russos estão empenhados emconquistar o mundo. Porém, sua unidade é imposta a partir do topo e



tem pouca probabilidade de sobreviver a um desafio. Os japonesestambém estão empenhados em nos conquistar, mas a unidade delesparte de dentro. Agem como um único conglomerado. Um conglomeradoque os ocidentais freqüentemente denominam de Japan Inc."(12)

A conquista desse estágio decisório, que fundamenta a democraciaempresarial, exige, tanto dos gestores, quanto dos não-gestores,treinamento, arrojo e humildade, indispensáveis a novas aprendizagense à mudança de valores, crenças e premissas elitistas a respeito do atode administrar. Ao mesmo tempo, implica um esforço redobrado, nosentido de melhor se repartirem as parcelas de responsabilidade e poderdurante a condução dos trabalhos.

DECISÕES DESCENTRALIZADAS

Representam um estágio de maior maturidade do sistema empresarial.A responsabilidade pelas decisões encontra-se situada mais próxima àocorrência dos problemas e ao surgimento das oportunidades. É dadomaior poder discricionário aos gestores situados nas fronteiras daempresa, de modo que as decisões são tomadas com maiorprobabilidade de prontidão e exatidão; consequentemente tendem a sermais eficazes. As decisões descentralizadas permitem maior abertura daempresa para seu ambiente, o que lhe possibilita maior adaptabilidade.

DECISÕES TRANSFERIDAS

Enquanto no caso das decisões compartilhadas há um certo equilíbrio depoder entre superior e subordinados, nas decisões transferidas há perdado poder dos superiores para os subordinados. Por incompetência, medoou comodismo, o gestor deixa de decidir ou o faz como reação àsdecisões já tomadas por seus subordinados. Seu papel passa a ser o deassinar ou rejeitar decisões de outros. De decisor, ele transforma-senum tomador de indecisões, instalando um clima de insegurança,desânimo e irresponsabilidade em sua equipe.

É comum emergirem, nesse contexto, líderes informais que assumem,de fato, o comando da equipe, seja por meio de do papel de "eminênciaparda" ou, até mesmo, de líder revolucionário, assumindo a direçãoexplicitamente. A Fig. 5 ilustra o fenômeno da decisão quanto àsrelações de poder estabelecidas entre superiores e subordinados.





apreço. Sua escolha será pela alternativa que apresente o maior númerode pontos positivos.

GENERALIZAÇÃO

Esta tendência induz o indivíduo a decidir sobre uma situação nova apartir de conclusões obtidas na abordagem de eventos particulares. Eleestabelece relações de causa-efeito, muitas vezes sem o adequadoconhecimento da nova situação-problema que lhe é apresentada.

HÁBITO

Nesse caso, a rotina, a repetição do passado caracteriza o processo

decisório do indivíduo. Sua premissa é "se já vem dando certo assim,por que mudar?" O processo decisório torna-se um exercício repetitivo,"burocratizado", indiferente às demandas das situações presentes.

CRIAÇÃO

A base da decisão criativa é a atitude de permanente construção donovo, numa clara sintonia com a máxima de Heráclito, o grande filósofopré-socrático: "tudo passa, tudo flui". Desse modo, há de se criarsempre, nunca copiar, sob pena de se decidir em desacordo com asnovas exigências ambientais que surgem em cada nova situação.

Quanto às limitações de ordem individual, as decisões tendem a sermais eficientes, eficazes e efetivas quando o decisor possui um certograu de conhecimento de seus pontos fortes e fracos. Alguns dos fatoresque certamente influenciarão a qualidade das decisões são:

5.2. LIMITAÇÕES PSICOLÓGICAS

INTERESSE NA FUNÇÃO GERENCIAL

Há pessoas que, por características pessoais, apresentam um certoenfado quando em função de chefia. Podem ser excelentes técnicos,especialistas, porém somente à custa de muito esforço e desgasteemocional conseguem desincumbir-se, razoavelmente, de missões decomando.

NÍVEL DE CONHECIMENTO SOBRE O ASSUNTO

A qualidade da decisão é muito influenciada pelo grau de conhecimentoque o indivíduo possui a respeito da matéria. Ele poderá adquiri-lo ousanar esta deficiência com o emprego de assessores especialistas.



HÁBITOS CRISTALIZADOS NO PASSADO

Há indivíduos que possuem muita dificuldade para soltar-se de suasamarras psicológicas do passado e, com isto, reduzem a sensibilidadepara perceber as nuanças da situação e as perspectivas do futuro.

LENTIDÃO DO PROCESSO MENTAL

Há momentos que exigem muita prontidão mental. Nessascircunstâncias, uma pessoa cujo raciocínio seja caracteristicamentelento apresentará muitas dificuldades para decidir.

VALORES PESSOAIS

A tomada de decisão não se opera no vácuo, mas a partir de umarcabouço de pré-requisitos. Um deles é o sistema de valores que oindivíduo possui. Ao ser pró ou contra alguma coisa (e ninguémconsegue a neutralidade absoluta), o decisor está moldando suadecisão, reduzindo-lhe a objetividade.

NECESSIDADES E MOTIVAÇÃO PESSOAL

Este é um outro modulador da qualidade das decisões. Um indivíduopreso às necessidades básicas (alimentação, segurança etc.) decide

naturalmente com pouco arrojo, ao contrário daquele que se encontreem busca de satisfação de necessidades superiores (auto-realização,prestígio, crescimento).

GRAU DE SEGURANÇA PSICOLÓGICA EM SITUAÇOES DEINCERTEZA

Há pessoas que, quando diante de situações não-estruturadas, sentem-se muito inseguras, ansiosas e estressam-se facilmente. Por outro lado,há aquelas que convivem e administram com facilidade as situações

não-estruturadas. No primeiro caso, os indivíduos não conseguem tomardecisões equilibradas e, às vezes, entram em pânico, tornam-seagressivos ou passivos.

POTENCIAL DE CRIATIVIDADE

Este fator é crucial em empresas muito dinâmicas. Um gestor muitocriativo poderá sentir-se deslocado em empresas tradicionais e"burocráticas".

GRAU DE ENVOLVIMENTO COM A EMPRESA



A presteza e a qualidade das decisões de um gestor dependerá muitodesse fator, principalmente na fase de implantação das decisões. Ossubordinados percebem com muita facilidade quando seu superior nãoestá comprometido com a empresa e, neste caso, por que ele,subordinado, deverá se esforçar?

6. FASES DO PROCESSO DECISÓRIO

O processo racional de tomada de decisões obedece a uma seqüência defases, algumas mais facilmente perceptíveis e administráveis do queoutras. Isso porque, dependendo da situação e de seu estilo pessoal, odecisor poderá "queimar etapas", ao desincumbir-se mentalmente dealgumas destas fases. O processo decisório segue as seguintes fases:

1. Identificação do problema ou oportunidade;2. análise das características do problema ou oportunidade;3. definição de alternativas de ação;4. análise de alternativas de ação;5. escolha de alternativas de ação;6. execução de alternativas selecionadas;7. acompanhamento e avaliação da execução.

6.1. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Problema constitui a representação subjetiva de algum fato ou situaçãoque se interpõe entre o sujeito e o seu objetivo. Não possui, portanto,existência objetiva, independente de um determinado sujeito. Dessemodo, a situação "X" poderá ser considerada problema para o sujeito"A", ao mesmo tempo em que "B" a julga uma oportunidade, umbenefício ou uma situação neutra. A percepção do problema, portanto,decorre de necessidades, valores e objetivos mantidos pelo indivíduonum contexto específico. Isso naturalmente cria uma certa margem dedistorção perceptiva, o que pode levar certos indivíduos a transformarsituações neutras em problemas, advindo daí desgaste desnecessário de

sinergia... na resolução de falsos problemas.

Outro aspecto importante a ser realçado é a necessidade de caracterizaro problema como algo passível de solução. Neste sentido, uma situaçãopoderá ser percebida como indesejável, porém, por sua impossibilidadede alteração, não deverá ser classificada como problema, mas comofator contingencial restritivo, ao qual o indivíduo deverá adaptar-se ouretirar-se. Por exemplo, ao constatar-se a inadequação de determinadoprédio para a execução de certos serviços e diante da impossibilidade dedestruí-lo para construir um novo, restará aos indivíduos adaptar seus



serviços às condições ambientais ou retirar-se delas. Outro fatorcontingencial é a inelasticidade do tempo: não adianta querer que o diatenha mais de 24 horas. Em nossa atual situação econômica, a escassezde recursos financeiros poderá também ser vista como fatorcontingencial restritivo, ao qual o administrador deverá adaptar-se,otimizando ao máximo os recursos de que dispõe.

A identificação ou o diagnóstico de um problema pode ocorrer segundodois processos: direto e indireto. A identificação direta ocorre por meiodos sentidos (visão, audição etc.) e da intuição, meio pelo qual o sujeitoapreende, inconscientemente, alterações sutis do estado de equilíbrio deuma dada situação. A identificação indireta é processada por meio doraciocínio lógico, seja em nível abstrato (matemática pura), seja em

nível concreto, com o uso de instrumentos, técnicas e métodos dediagnóstico.

Em ambos os processos, a prontidão perceptiva, isto é, a sensibilidadepara a percepção do que está ocorrendo no ambiente, constitui o fatormais importante da identificação do problema ou da oportunidade. Estacapacidade pode ser desenvolvida subjetivamente (exercícios desensibilização e aumento do estado de receptividade mental) ouobjetivamente (criação e/ou aperfeiçoamento de instrumentosexistentes de detecção de sintomas ou indicadores de alterações noandamento do programa ou situação).

6.2. ANÁLISE DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Uma vez detectado ou identificado certo problema, surge naturalmentea necessidade de compreendê-lo mais "intimamente"; para tanto, épreciso analisá-lo.

A análise constitui o processo de decodificação de certa situação ouobjeto, por meio da fragmentação do todo em suas partes constituintes.Ao analisar algo, está se buscando compreender sua essência (natureza

intrínseca), origem, implicações, tipos e características de suas relaçõesinternas (entre suas partes) e externas (com outros problemas), suaextensão, intensidade, duração, entre outras propriedades julgadasrelevantes pelo analista. A análise pode ser conduzida matemática oudescritivamente e processada com ou sem o uso de equipamentos,como o computador, por exemplo. Nesse aspecto, cabe realçar aenorme ênfase que a informática assumiu nos dias de hoje, como umdos principais instrumentos da tomada de decisões gerenciais.



Como resultado da análise, deve produzir-se quadro ou matriz decorrelação dos diferentes aspectos e dimensões que compõem oucaracterizam o problema ou oportunidade, de modo que seja possívelresponder às seguintes questões:

1. Qual é o problema? (descrição sucinta)2. Quando e como foi detectado?3. Quando, como, onde e por que surgiu?4. Quais suas repercussões positivas e negativas?5. Que relações estabelece com outros problemas e com o contexto?6. Qual a intensidade, a extensão e a duração de seus efeitos?7. Que fatores o mantêm?8. Quais os benefícios e riscos em reduzi-lo ou eliminá-lo?

6.3. DEFINIÇÃO DE ALTERNATIVAS DE AÇÃO

Cabe à equipe ou ao indivíduo responsável por esta fase uma dastarefas mais complexas do processo decisório, uma vez que lhe seráexigida grande dose de criatividade, amplo conhecimento dos recursosdisponíveis para a abordagem do problema, além da clara percepção docontexto onde o problema emergiu ou emergirá. Inúmeros gestores etécnicos tendem a subestimar esta fase do processo decisório,assumindo apressadamente certa linha de ação, sem preocupar-se emgerar outras possíveis decisões para análise e posterior escolha

. A ansiedade de decidir constitui disfunção muito comum, daí anecessidade de o indivíduo treinar continuamente, com vistas em tornarsuas decisões cada vez mais racionais; afinal, este é o cerne do ato deadministrar bem.

Na produção ou na definição de alternativas, devem ser consideradasalgumas dimensões, que certamente tornarão mais fáceis as fasesposteriores do processo decisório:

natureza da ação, duração, efeito temporal, abrangência, nível de dificuldade, nível de risco e custo.

Natureza da ação



Quanto à natureza das decisões a serem tomadas diante dedeterminado problema, podemos destacar algumas alternativas maiscomuns, tais como:

eliminar ou destruir o obstáculo que impede o decisor de alcançarseus objetivos;

reduzir a intensidade de manifestação do problema; contornar o obstáculo, mesmo que aumente o custo final da

decisão; ignorar o obstáculo, assumindo-se a risco daí decorrente; otimizar fatores e condições concorrentes ao problema em foco; e utilizar-se do problema como meio e oportunidade para a criação

de novas perspectivas de ação.

Duração A definição de alternativas de ação precisa também levar em conta otempo necessário para sua execução. Neste aspecto, podemos realçar:Ação de curta duração: no âmbito empresarial, tem sido considerada decurta duração a ação que não ultrapassa o período de três meses. Açãode média duração: quando sua execução se dá no período de até umano.Ação de longa duração: quando sua execução se processa emperíodo maior do que um ano.Efeito temporalQuanto a este aspecto, a decisão poderá apresentar efeitos imediatos ouretardados. Conforme a natureza do problema, pode ser interessanteadotar decisões de efeito retardado, como forma de desarmarresistências por parte daqueles diretamente envolvidos.Abrangência As decisões poderão circunscrever-se a uma abordagem parcial dasituação-problema ou abordá-la em sua globalidade. Esta distinção éimportante, para evitar o dispêndio desnecessário de energia, tempo erecursos, ao se adotarem decisões superdimensionadas para problemasque estariam a reclamar ações mais limitadas.Nível de dificuldade

As decisões a serem tomadas podem apresentar diferentes graus dedificuldade para a sua implementação, cabendo ao decisor adiscriminação das diversas alternativas, conforme essa dimensão,visando à adequada alocação de seus recursos. Nesse sentido, asdecisões podem ser consideradas de baixa, média ou grande dificuldade.Nível de risco Há decisões cujo risco inerente à sua execução é muitoelevado, se comparado ao benefício final pretendido. Há casos,inclusive, em que o "remédio" é tão perigoso que o "doente" prefereconviver e acostumar-se com a doença a arriscar a vida. Ao nível daempresa, tais situações-problema podem ser encontradas pelo decisor,



cabendo-lhe analisar com cuidado esta relação risco - benefício antes delançar-se a campo. Nesse sentido, o risco de que uma decisão produzaresultados negativos, até mesmo exacerbando a situação-problema,pode ser pequeno, médio ou grande. Por outro lado, há inúmeros casosem que um grande risco contém uma grande possibilidade de ganho,cabendo ao decisor enfrentar o risco com destemor e energia suficientespara desvencilhar-se de possíveis contratempos.Custo Ao definir alternativas de ação, um dos critérios a seremobservados é o seu custo, implícito ou explícito. Há uma crençageneralizada de que as decisões devam ser de baixo custo financeiro,procurando-se economizar ao máximo os recursos disponíveis. Isso,sem dúvida, é indiscutível, à primeira vista. Porém, não devemosesquecer que a noção de custo não se restringe ao aspecto financeiro,

tão-somente. Pode-se produzir uma alternativa de baixo custofinanceiro, porém de alto custo político, tecnológico, psicológico, social,ecológico etc., dependendo do contexto particular com o qual se estálidando. A idéia de custo, portanto, precisa ser ampliada, sob o risco dese limitarem as decisões a um fator isolado, perdendo-se com isso amultiplicidade de implicações que uma decisão encerra. De um modogeral, as decisões podem ser consideradas de reduzido, médio e elevadocusto.

6.4. ANÁLISE DE ALTERNATIVASNesta fase, ocorre a segmentação das decisões alternativas em suasdiversas dimensões, visando-se ao conhecimento pormenorizado desuas vantagens e desvantagens.NATUREZA

DADECISÃO

DURAÇÃO EFEITONÍVEL DE

DIFICULDADE ABRANGÊNCIANÍVEL

DERISCO

CUSTO

Eliminar Curta Imediato Baixo Parcial Pequeno Reduzido

Contornar Média Retardado Médio Global Médio Médio

Ignorar Longa Grande Grande Elevado

Reduzir

intensidadeOtimizar

Utilizar-sedo

problema

O procedimento de análise mais simples é comparar alternativasconforme suas características, quanto a cada uma das dimensões,destacando aquela que mais se ajusta ao problema em foco.





resultados imediatos da decisão (bens de consumo, bens de capital,serviços), quanto à sua qualidade e quantidade. Finalmente, no terceironível (efetividade), a questão relevante é indagar sobre as repercussõesimediatas e mediatas do produto da decisão sobre sua clientela final(comunidade, mercado, ambiente etc.).Nem sempre encontramos administradores dispostos a se questionarquanto à efetividade de suas decisões, isto é, à relevância de seusprodutos, ao risco envolvido em seu consumo ou utilização, àsimplicações sobre as condições ecológicas; e sobre as característicasculturais da comunidade. As distorções produzidas pelo capitalismo"selvagem", de um lado, e pelo socialismo estatal, de outro, sobre osvalores, as atitudes e as práticas empresariais tornam tal preocupaçãoum "lirismo" e, no mínimo, fora de lugar. Nesse sentido, é

imprescindível a permanente crítica das decisões tomadas nas empresasprivadas e principalmente na esfera da administração pública. Sim,porque a decisão do administrador público, quando inadequada, penalizaduplamente a comunidade-cliente, uma vez que são os recursos destepúblico, em última instância, que estão sendo manipulados comineficiência ou ineficácia. Deste modo, o acompanhamento e a avaliaçãodas decisões devem ocupar posição de destaque no rol de preocupaçõesdo decisor.REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

(1) Simon, Herbert. Comportamento Administrativo. Editora daFundação Getúlio Vargas, Janeiro, l979.p.8-9(2) Idem. p.82(3) Tregoe, Ben. A Arte de Tomar Decisões. Artigo publicado pelaRevista Brasileira de Produtividade, IDORT/SP, março/abril,1979.p.10(4) Puchkin, V. N. Heurística - A Ciência do Pensamento Criador. ZaharEditores, Rio de Janeiro, 1969.(5) Simon, Herbert. In op. cit. p. 93(6) Puchkin, V. N. In op. cit. p. 9(7) Id. ibid. p. 13(8) Simon, Herbert. In op. cit. p. 16

(9) Gibson, James L.; lvancevich, John M. e Donelly, James H.Organizações. Ed. Atlas, São Paulo), 1981. p. 351 (10) Simon, Herbert.In op. cit. p. 73(11) Cohen, Abner. O Homem Bidimensional - A Antropologia do Poder eo Simbolismo em Sociedades Complexas. Zahar Editores, Rio de Janeiro,1978. p. 100(12) Drucker, Peter. Por Trás do Sucesso do Japão. Publicado na revistaEXAME de 07-04-82.p. 57(13) Engenharia de Sistemas, Planejamento e Controle de Projetos.Ed.Vozes, Petrópolis, Rio de Janeiro, 1972.



CAPÍTULO VIIIGERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

GERENCIANDO O DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA

A empresa, à semelhança dos demais sistemas complexos, encontra-sesujeita a duas tendências antagônicas: a entropia (ou deterioração) e ahomeostase (ou recuperação, renovação, revigoramento), base de seudesenvolvimento. A responsabilidade de seus gestores é criar condiçõestais que, de um lado, enfraqueçam os fatores entrópicos ou osmantenham sob controle e, de outro lado, mobilizem e ampliem os

fatores de homeostase.São exemplos de entropia o desgaste dos recursos materiais(instalações, equipamentos, materiais de consumo), a desmotivação, adesatualização, a rotatividade e a aposentadoria do pessoal, adesvalorização dos recursos financeiros, o desperdício de energia, entreinúmeros outros. Diante de ameaças constantes de entropia, háorganizações que se mantêm alertas, enfrentando, com vigor ecriatividade, esse processo de "envelhecimento" do sistema, investindocontinuamente em inovação tecnológica, em programas de economia detempo de materiais, em promoção da competência humana, entre

outras medidas.

Podemos dizer que os gestores de tais empresas fazem do pensamentoestratégico a base do seu trabalho, não se deixando prender nasamarras da "burocracia" ou no culto das aparências. Percebem, comclareza, que a produção não pode ser sua única preocupação, sob orisco de exaurir, no curto prazo, os meios de que a empresa dispõe. Aolado do esforço produtivo, há que se manter aceso o esforço dedesenvolvimento, de modo que a organização esteja sempre sensível àsvariações de seus meios interno e externo, para, em sintonia com a suaclientela, atender às demandas, com prontidão e qualidade.

Uma empresa em processo de desenvolvimento caracteriza-se pelaflexibilidade estrutural e pelo máximo uso do talento humano, seja emforma de tecnologia (equipamentos, modos de produção) ou de cultura(valores, crenças, comportamentos), uma vez que a inovaçãotecnológica não pode coexistir por muito tempo com o atraso cultural ouvice-versa.

A empresa, ao atingir esse estágio, superou ou está em vias de superar,o velho modelo militar de estruturação empresarial. Kenichi Ohmae



ilustra esta questão quando assinala que "a estrutura da corporaçãoocidental foi calcada nas forças armadas. Ela separa as pessoas quepensam das que fazem, como separa também os estrategistas doscoletores de informações".(1) A conseqüência disso é a exageradasegmentação de funções e setores, acarretando bloqueios no fluxo decomunicações e decisões, em prejuízo da agilidade exigida às empresaspelos novos tempos de nossa época pós-industrial e de economiainternacionalizada. Corroborando este ponto de vista, Alvin Tofler afirmaque "a mudança no meio externo, de industrial para superindustrial,exigirá mudanças básicas na estrutura da maioria das grandesorganizações de hoje... As BUROCRACIAS industriais clássicas sãopiramidais na estrutura, com um pequeno grupo de controle no topo eum punhado de departamentos permanentes e funcionais por baixo. A

forma empresarial superindustrial deve, mais provavelmente, consistirde um pequeno "arcabouço" semipermanente ao qual se prende umavariedade de "módulos" pequenos e temporários. Esses "módulos" ...deslocam-se em reação à mudança. Podem ser removidos ourearrumados conforme o exigirem as mudanças do mundo exterior".(2)

Concluímos, portanto, que a flexibilidade constitui um sinal dedesenvolvimento da empresa e que este, longe de um estágio ideal aser alcançado num futuro longínquo, deve representar um processopermanente, cuja responsabilidade recai sobre os gestores, em seu diaa dia de trabalho.

Para a compreensão e administração desse processo dedesenvolvimento, realçamos três dimensões, conforme figura seguinte:

1. ARTICULAÇÃO INTERNA

É lugar comum dizer-se que a empresa representa um sistema cujoselementos constituintes mantêm entre si uma complexa rede de



relações de interdependências, configurando um todo que é mais que asimples soma de suas partes. Este algo mais, característico do todoempresarial, é a materialização da sinergia obtida por meio daarticulação interna.

A orquestra, como já nos referimos anteriormente, é um exemploeloqüente do que significa a articulação interna. Cada instrumentista,por mais exímio e virtuoso que seja, encontra-se mutuamente ligado acada um dos outros instrumentistas, fazendo com que, na multiplicaçãodos desempenhos individuais, seja coletivamente tecida a peça musicalque, em seu todo, transcende a simples soma de sons extraídos de cadainstrumento.

A harmonia resultante desse conjunto, como sabemos, não se dámagicamente, mas resulta do esforço cotidiano dos ensaios sob acoordenação sensível, persistente e enérgica do regente. Cabe a eleextrair da articulação interna da orquestra a garra, o ritmo e a harmoniaque serão repassados ao público.

Numa empresa prestadora de serviços, especificamente, o mecanismode articulação interna representa uma das maiores responsabilidades dogestor. Tal como o maestro, ele deve criar condições para que: (a) emlugar de simples aglomerado de pessoas alocadas no tempo e nosespaços de trabalho, estruturem-se equipes de trabalho, em benefíciode seus participantes e de seus clientes; (b) ao invés de segmentosburocráticos isolados entre si, como territórios de poder estanques econcorrentes, construam-se redes de intercâmbio de informações eprestação de serviços comprometidas com a melhoria do desempenhoempresarial; (c) em lugar de impermeabilidade entre os níveishierárquicos, cujo resultado mais perverso é o surgimento de castasdentro da empresa, exercitem-se os valores e as práticas que secaracterizam pelo reconhecimento da indispensável complementaridadeentre as funções e os cargos de diferentes níveis hierárquicos, para oeficiente e eficaz desempenho empresarial. Com isso, ele estará

evitando a ocorrência de segmentações que tantos prejuízos têm trazidoà realização de negócios. Destacamos aqui dois tipos de segmentação eas respectivas disfunções que produzem na empresa:



DISFUNÇÕES

BLOQUEIO NO PROCESSO DECOMUNICAÇÃOADMINISTRATIVA

DISPARIDADE DECRITÉRIOS GERENCIAIS

PERDA DE CONTATO COMSEGMENTOS DA CLIENTELA

SEGMENTAÇÃO DACLIENTELA

SURGIMENTO DE CASTASFUNCIONAIS

SURGIMENTO DE"FEUDOS" E SUB-CULTURAS

PERDA DO SENSO DEHIERARQUIA

PERDA DA VISÃO DOTODO

REDUÇÃO DE SENSIBILIDADEPARA PERCEPÇÃO DOAMBIENTE

CONCORRÊNCIAPREDATÓRIA PELOSRECURSOS

DIFICULDADE PARAACOMPANHAMENTO EAVALIAÇÃO DAS DECISÕES

REDUÇÃO DAMOVIMENTAÇÃO INTERNADE RECURSOS

CRISTALIZAÇÃO DE ATITUDESCORPORATIVAS

SUBUTILIZAÇÃO DO

POTENCIAL SINÉRGICODA EMPRESA

ADMINISTRANDO A ARTICULAÇÃO INTERNA

a) Nível interfuncional



As relações de trabalho que se operam nas empresas são, em suagrande maioria, de natureza interfuncional, isto é, constituem fluxos deinformações e serviços entre ocupantes de funções e cargos nas quaissão alocadas as atribuições e responsabilidades pelo desempenho daempresa. É neste nível da dinâmica empresarial que se processam asdecisões, os controles e as orientações sobre o desempenho humano,configurando a qualidade e a prontidão das respostas às demandasambientais. É também neste nível que ocorrem os conflitos maisfreqüentes, assim como o indispensável intercâmbio de experiênciasentre os ocupantes de funções empresariais.

As relações interfuncionais precisam ser administradas de modo que osfluxos de informações e os procedimentos complementares sejam

facilitados e fortalecidos, tanto nos sentidos ascendente e descendente(articulação vertical), como no lateral (articulação horizontal).

"As relações verticais de trabalho, independentes do nível hierárquicoem que ocorram, são as unidades básicas do subsistema gerencial"(3)uma vez que fluem por seu intermédio, no sentido descendente, asfilosofias, as políticas, os objetivos e as metas empresariais, dosescalões superiores até os níveis de execução situados na base daempresa, responsáveis pela operacionalização das decisões junto àclientela.

Até que ponto você, enquanto gestor, vem contribuindo para amanutenção de níveis elevados de articulação vertical descendente,reduzindo, assim a ocorrência de bloqueios, desvios e atrasos naimplementação de decisões tomadas em escalões superiores?

Atuar como intermediário entre o nível superior e o nível inferior ao seu,processando, adequando, amplificando ou, às vezes, apenas agilizandoas decisões, é um dos modos de administrar a articulação interna daempresa.

No sentido ascendente, as relações verticais constituem elementosfundamentais na construção dos mapas situacionais que os escalõessuperiores necessitam para a eficaz tomada de decisões. A partir dospostos mais avançados da empresa, de suas bases operacionais e deseus níveis intermediários, originam-se informações sobre as realidadesinterna e externa que, uma vez consolidadas e analisadas, configuram apercepção de problemas, riscos e oportunidades, a partir dos quais osníveis decisórios mais elevados definem estratégias de ação e tomamdecisões. Por outro lado, é a partir desse sistema de sensores situadosnas fronteiras da empresa que os decisores obtêm, continuadamente, a



avaliação sobre o impacto que os serviços e produtos estão gerando junto ao ambiente.

Você, enquanto gestor, tem garantido a existência do engajamento, daconfiança e da qualificação necessários ao exercício das funções situadasnos níveis inferiores da empresa, responsáveis pela percepção direta doambiente?

Tem mantido canais de comunicação ascendente desobstruídos, demodo a tornar o fluxo de informações mais ágil e preciso?

Tem incentivado a manifestação da criatividade de seus subalternos,resgatando ou mobilizando o potencial de que eles dispõem?

Atuar como ativador dos recursos latentes situados na base da empresaé um meio de administrar as articulações internas. Ser o guardião doscanais de comunicação ascendente é outro modo, complementar aoprimeiro.

As articulações interfuncionais que se operam ao nível horizontal sãoestabelecidas entre funções operacionais, técnicas ou gerenciais dehierarquia equivalente. Desempenham um papel de relevo nointercâmbio de conhecimentos e habilidades e no estabelecimento devalores comuns entre os participantes. São particularmentesignificativas na formação e no fortalecimento de equipes de trabalho.

Apesar de sua relevância, enquanto fator de sinergia, é comumencontrarmos em setores de trabalho uma série de dificuldades para opleno exercício da articulação horizontal. Exemplos disso são adesvalorização e a desconfiança mútuas, dificultando a transferência deconhecimentos de uns para outros, em prejuízo do aprimoramento dodesempenho setorial.

Até que ponto você, enquanto gestor, vem articulando-se com funções

equivalentes às suas no sentido de estabelecer fluxos de intercâmbio deexperiências e procedimentos de ajuda mútua?

E, por outro lado, em que medida você vem estimulando as articulaçõesentre funcionários de sua unidade como mecanismo para a mobilizaçãodo potencial coletivo de trabalho?

b) Nível intersetorial.



A articulação, a este nível, promove a integração de objetivos, recursose procedimentos entre diferentes unidades da empresa, resultando namelhoria de qualidade do desempenho final junto à clientela. Apesardisso, entretanto, é muito comum encontrarmos empresa cujos setores(departamentos, diretorias etc.) mantêm barreiras entre si, chegandomesmo a constituírem feudos, reduzindo, consequentemente, o nível decooperação intersetorial. Entre os fatores que geram essa disfunção,destacamos a territorialidade ou, em outras palavras, a chamada"defesa do território de caça". Este é o comportamento gerencialresponsável pela construção de verdadeiras muralhas burocráticas entresegmentos da empresa, favorecendo o surgimento de códigos de ética,critérios de desempenho, ritos de iniciação que, exacerbados, dificultama comunicação, a movimentação de pessoal, a administração de

recursos logísticos, o desempenho de projetos intersetoriais, além decriarem a superposição de funções e procedimentos, a divergência decritérios e padrões de avaliação, entre outros efeitos não menos nocivosà eficiência, à eficácia e à efetividade da empresa como um todoarticulado.

Do ponto de vista da relação que a empresa estabelece com suaclientela, uma das repercussões mais nocivas da exageradasegmentação empresarial é a ocultação, deliberada ou não, do poderque têm à sua disposição. Nesse sentido, Guilhon Albuquerque esclareceque "as fronteiras aceitas de um setor administrativo podem, justamente, ter por efeito provocar o desconhecimento das raízes e dostentáculos do poder administrativo. Freqüentemente, o que permaneceno interior dessas fronteiras é o que existe de mais anódino (e menosrepressivo) em termos de administração. Todos nós sabemos, contudo,que esse aspecto anódino é freqüentemente enganador: uma folha depapel extraviada ou bloqueada numa gaveta produz, às vezes, efeitosmais repressivos do que uma tropa de polícia".(4)

2. A DEMOCRACIA EMPRESARIAL (Uma análise micropolítica dagestão)

ALÉM DA RACIONALIDADE ADMINISTRATIVA

A dimensão política da dinâmica empresarial tem merecido poucaatenção por parte dos teóricos da Administração. Talvez por suacomplexidade; ou pelo receio de lidar com um tema tão envolvente econtraditório quanto o fenômeno do poder.

Até há algumas décadas, julgava-se suficiente proceder à minuciosadescrição de cargos, funções, procedimentos e objetivos do trabalho,



acompanhada da correta alocação dos meios necessários à suaimplementação, para que a empresa, como um relógio, cumprisse suamissão de produzir bens ou serviços sem desviar-se do rumo e dascondições pré-estabelecidas. A realidade dos negócios, entretanto,revelou-se bem diferente da teoria inicial, demonstrando que a dinâmicaempresarial está longe de guiar-se tão somente pelas leis daracionalidade. Os fatores aestruturais, especialmente os de naturezahumana, manifestam-se com sua carga emocional e valorativaindependentemente das vontades dos gestores, até porque estesmesmos, enquanto seres humanos, fazem parto desse subsistema quepossui sua lógica própria. Dentre os fatores que impulsionam ocomportamento na direção dos objetivos empresariais ou deles odesviam, encontramos a política, i.e., o exercício, a conquista, a

manutenção ou a privação do poder nas relações entre as pessoas,quando em coletividade. De fato, como salienta Guerreiro Ramos, "apolítica e o poder que até bem pouco tempo pareciam categoriasconcernentes às relações sociais macroscópicas, são hoje vistas comocategorias do comportamento administrativo. As relações entreindivíduos, e entre grupos, dentro da organização, não se passam comosupunha a teoria administrativa tradicional, isto é, como se estivessemantissepticamente limpas de política e de vontade de poder".(5)

Nesse sentido, questões como autoritarismo e democracia transbordamdo macroespaço societal para o interior das empresas principalmentedaquelas de natureza pública, adquirindo, a cada dia, maiorimportância.

DEMOCRATIZAÇÃO EMPRESARIAL

Até que ponto o processo de democratização da sociedade se reproduznas empresas de modo consistente? Apesar de exemplos isolados,infelizmente muito terreno a percorrer nessa direção. O autoritarismo degestores já viciados no uso da coerção, associado à também viciadasubmissão e apatia de funcionários subalternos, tem trazido muito ônus

ao desempenho das empresas, em detrimento, é claro, dos usuários deseus serviços.

Fazer frente a esse autoritarismo, construindo, em seu lugar, umambiente de trabalho pautado pela participação consciente eresponsável, base do capitalismo moderno e participativo que se almeja,é uma das mais importantes tarefas do gestor. Esse processo dedemocratização não se restringe à redução do autoritarismo nasrelações de trabalho entre superiores e subordinados: aplica-se tambémàs relações que a empresa estabelece com seus clientes. Cabe, a esta



altura, reafirmar o significado e o sentido da autoridade exercida aonível da empresa.

"Autoridade organizacional" é uma espécie de licença formal outorgadaa alguém no desempenho de um cargo ou função do comando, paraexercer o poder de tomar decisões que condicionem o comportamentode outros. É uma relação entre dois indivíduos, um subordinante, outrosubordinado. O primeiro toma e transmite decisões, na expectativa deque elas sejam aceitas (e cumpridas) pelo subordinado; este, por seuturno, fica à espera de tais decisões e sua conduta é por elasdeterminada.

Constitui, portanto, um instrumento indispensável ao trabalho coletivo,

no sentido de orientar e sistematizar a participação de cada um duranteo processo produtivo, conforme suas respectivas atribuições eresponsabilidades. Dentre os fatores que tornam a autoridade um eficazinstrumento gerencial, destaca-se a emissão de ordens, orientações ouinstruções:

1ª) em linguagem inteligível por aqueles a quem elas se destinem;2ª) a pessoas física e mentalmente aptas a executá-las; e3ª) a pessoas que acreditem que elas: se coadunam com os objetivosda organização; são compatíveis com seus sistemas de valores; e seadequam às suas expectativas funcionais.

O exercício da autoridade, portanto, pode constituir uma das bases dademocracia nas empresas, fazendo com que a legalidade respalde osatos administrativos. A democracia, porém, não vive apenas dalegalidade; é necessário que o poder seja exercido também comlegitimidade, ou seja, com o consentimento, a aceitação e o respeito dossubordinados.

Este amálgama, resultante da combinação da legalidade com alegitimidade, constitui também a base da eficácia e da efetividade

empresarial, principais metas da moderna administração, que nessasúltimas décadas vem substituindo os pressupostos e os preconceitos daadministração tradicional, que faziam da coerção, associada ao medo eà desconfiança mútua, o principal instrumento da gestão.

Prestes Motta reforça esta percepção, ao afirmar que "do ponto de vistaadministrativo, o fenômeno mais significativo deste final de século é odesenvolvimento, nas grandes empresas privadas e estatais, bem comoem outros tipos de organizações, das formas de participação: a primeirarefere-se à barganha coletiva e tem por pressupostos que os



empregados se defendam da administração por meio de seus sindicatos.É a participação conflitual. A segunda refere-se à prática de informação,consulta e debate periódicos entre administradores e administrados. É aparticipação funcional. A terceira refere-se à participação por meio derepresentação, isto é, de comissões de fábrica, comitês de empresa,conselhos de representantes, etc. É a participação administrativa. Aquarta é a co-gestão. Trata-se de uma ampliação de participaçãoadministrativa, onde surge a figura do diretor representante e daparticipação paritária ou não no conselho de administração ou noconselho fiscal".(6)

Numa análise que poderíamos qualificar micropolítica, a democratizaçãoempresarial é construída sobre quatro pilares:

a legalidade do cargo/função; a legitimidade ou aceitação do superior; a simetria ou proporcionalidade do poder; e a participação do subordinado.

A legalidade representa a base do poder obtido formalmente, a partir doprovimento de cargo ou função de comando. Sua origem está naaceitação tácita da ordem jurídica vigente como referencial para oexercício da autoridade nas empresas. A legalidade provê juridicamenteo mesmo potencial de poder para as funções hierarquicamenteequivalentes.Numa empresa, o fator legalidade é essencial à tomada de decisões,uma vez que são os normativos (leis, decretos, regimentos etc.) que,em grande parte, definem a necessidade da decisão e como esta deveráser conduzida em cada caso. Objetiva-se, com o sistema normativo,obter o mínimo indispensável de coerência administrativa. Esta tem sidouma das principais diretrizes dos teóricos da burocracia, enquantosistema racional-legal de estruturação e condução do trabalho.A legitimidade em seu sentido político, constitui a aceitação, pelossubalternos ou pelo grupo, do ocupante da função gerencial. Esse poder

de referência que emana de qualquer grupamento humano é outra baseda autoridade que se exerce nas empresas. De fato, a ordem semobediência é estéril; do mesmo modo que inócua a decisão sem acorrespondente implementação.A decisão, quando respaldada na legitimidade do decisor junto aossubordinados, tende a ser cumprida com presteza e alto nível dededicação; ao contrário do que ocorre quando respaldada, tão somente,na autoridade legal-formal.A simetria, ou proporcionalidade, é um fenômeno psicossocial observadonas relações de poder que duas ou mais pessoas, grupos ou classes,



constróem e mantêm entre si. Diz respeito ao diferencial de poder deuma entidade individual ou coletiva em relação à outra, isto é, ao grauem que uma induz e controla o comportamento da outra. A maior oumenor simetria de poder é resultante do controle de meios econômicos,da ocupação de um cargo, da perícia reconhecida em algum campo deconhecimento, da idade (poder do ancião sobre os mais jovens) etc.A origem da liderança está na assimetria da relação interpessoal.Do mesmo modo, é o grau de simetria que define, em grande escala, oclima psicológico e a própria cultura da empresa. Isto ocorre porque asrelações interpessoais que permeiam a empresa estão assentadas sobrerelações de poder, constituindo, em seu conjunto, uma rede interacionalque, muitas vezes imperceptivelmente, determina os padrões deconduta de cada participante. Assim, quanto maior o grau de simetria,

maior o nível de democracia nas relações de poder. Por sua vez, quantomaior a assimetria, maior a tendência ao autoritarismo, seja do gestorem relação ao grupo, seja deste em relação ao gestor (fenômeno daanomia-ausência de respeito às normas empresariais).A participação, quarto fator da micropolítica empresarial, é a adesãovoluntária e efetiva dos trabalhadores na construção da empresa e,especificamente, na definição das metas, dos meios e dos frutos doesforço produtivo. Ao participar, eles deixam de ser meros executoresde ordens, ou até mesmo simples figurantes, para se tornar co-autoresda ação administrativa. A participação pressupõe, em essência, vontadede fazer, criar, contribuir. Quanto maior o grau de participação naempresa, mais democrático é seu regime de gestão, o que se traduz emmaior comprometimento e responsabilidade de todos os seusparticipantes. Operacionalmente, é incrementada a descentralização dasdecisões, levando os segmentos gerenciais mais próximos do público-cliente a solucionar os problemas e a usar as oportunidades que oambiente oferece de modo mais ágil e preciso.Estes quatro fatores micropolíticos combinam-se no dia-a-dia dasempresas, sendo inerentes às relações de trabalho que se estabelecementre gestores e gerenciados. Nesse sentido, dão origem ao quedenominamos de "regime gerencial", numa ampliação do conceito de

"regime de governo" (este aplicado ao nível societal). Os regimesgerenciais não são estáticos; possuem maior ou menor estabilidade,dependendo dos mecanismos simbólicos e das práticas políticasexercidas na empresa ou setor; não devem ser confundidos com "estilogerencial", uma vez que este constitui conceito de natureza psicológica,enquanto aqueles têm sua origem no nível sócio-político. Faremos, aseguir, uma análise mais detida dos regimes gerenciais.



3. LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO BAIXAS

ANÁLISE DOS REGIMES GERENCIAIS

AUTORITARISMO EXPLÍCITO/COERCITIVO Este regime gerencial caracteriza-se pela exacerbação da autoridade

respaldada no uso coercitivo dos instrumentos de gestão. O gestor,enfeixando nas mãos o poder formal e legal oriundo do cargo, tentaobter o consentimento para a realização das tarefas mediante adominação dos subordinados. Estes executam suas atribuiçõesmecanicamente, impulsionados, tão somente, pela disciplina hierárquicae pelo medo de perder benefícios, vantagens e, às vezes, até mesmo oemprego. É comum sentir-se uma atmosfera de greve não declarada,manifesta em forma de "operação tartaruga", "operação padrão",desperdício de recursos, "falhas" de equipamentos, entre muitos outrosartifícios que os agentes da organização usam para demonstrarinsatisfação para com o gestor ilegítimo e autoritário,... que têm de

suportar.LEGITIMIDADE E SIMETRIA BAIXAS E PARTICIPAÇÃO

ALTA ARBITRARIEDADE E LEALDADE

Este regime gerencial é originalmente encontrado em empresa cujocomando é transmitido hereditariamente, de modo que os fatoreslegitimidade e simetria são julgados irrelevantes, tanto pelos dirigentes,como pelos dirigidos. O fator determinante da autoridade é o podereconômico dos proprietários. As empresas familiares são exemplosdesse tipo de organização. Podemos encontrar, entretanto, esse regimegerencial em empresa não familiares, cuja cultura, passada de geraçãoem geração, tornou tácita a aceitação do provimento dos postos dequalquer nível hierárquico que escolhem seus sucessores mediante ocritério da presunção de lealdade pessoal ("afilhadismo", nepotismo),



aceito como natural pelos empregados da empresa, "porque sempre foiassim". Devido a esta aceitação acrítica da baixa legitimidade e da baixasimetria, os empregados acabam participando do processo do trabalhoe, de alguma forma, contribuindo para o crescimento da empresa.LEGITIMIDADE E PARTICIPAÇÃO BAIXAS E SIMETRIA

ALTA VÁCUO DECISÓRIO Esta situação incomum é criada quando um gestor, rejeitado por seussubordinados, tenta sua adesão delegando-lhes atribuições e, nãoobstante, deles obtém a recusa em participar. Há o risco de ocorrer ochamado "vácuo decisório, cujas conseqüências junto à clientela podemser claramente sentidas na inobservância de prazos, na perda deposição dos produtos e na deterioração da sua imagem. Esta empresaacaba "criando a fama" de lugar onde nada é feito, onde todos seesquivam de tomar e cumprir decisões e onde ninguém éresponsabilizado por erros ou omissões. Nunca haverá surpresa se talempresa e seus dirigentes se tornarem motivo de chacota e pilheria,

sintomas de descrédito oriundos da indecisão generalizada e daausência da autoridade gerencial.LEGITIMIDADE ALTA E SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO BAIXAS

FANATISMO E CONFORMISMO Este regime gerencial caracteriza-se pela idolatria ao gestor por parte deseus subordinados, ao ponto de estes não conseguirem aproximar-sedele com naturalidade, o que resulta numa espécie de bloqueioemocional da participação destes no processo decisório. Esse grau tãoelevado de aceitação beira ao fanatismo, retirando dos gerenciados ainiciativa e, até mesmo, a presteza de seu raciocínio lógico; nesteestado de alienação e êxtase, aguardam as determinações superiores,para executar, como que hipnotizados, as ordens recebidas. Nesseestado de passividade e superconformidade, é claro que os





pela admiração que neles desperta. Estes, em decorrência, sãoassaltados por uma onda de entusiasmo e orgulho, por serem por elecomandados. No segundo caso, o da adesão não-consciente, o que sevê é uma assimetria baseada e mantida magicamente, seja mediantesimples sedução, seja por intermédio de fanatização. Nessa relação depoder, os elementos racionais cedem lugar à busca de compensaçõespsicológicas, materializadas naquilo que o gestor possa dar em termosde apoio, proteção, confirmação, condução, segurança e, em certoscasos, até mesmo razão de viver. A propósito, freqüentemente aimprensa noticia casos de seitas, grupos ideológicos, sentimentos de clãetc. cuja existência baseia-se exclusivamente no fanatismo dosseguidores.SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO ALTAS E LEGITIMIDADE BAIXA

AUTOGERENCIAMENTO GRUPAL Este regime gerencial caracteriza-se pela naturalidade das relações detrabalho mantidas entre gestores e gerenciados. O grupo dispõe deelevado nível de competência, motivação e visão dos objetivos

organizacionais, desenvolvendo os trabalhos sem necessidade decoordenação individualizada. A legitimidade passa a constituir fatorsupérfluo, enquanto respaldo do poder gerencial, por não serconsiderado necessário que o poder esteja concentrado neste ounaquele elemento do grupo. Ele é parte do todo grupal. Todos sesentem igualmente responsáveis pela qualidade e quantidade do esforçode produção. É comum encontrarmos este tipo de regime gerencial emgrupos de trabalho e em laboratórios de pesquisa, onde a liderançaconstitui-se fenômeno intrínseco ao próprio grupo, podendo serassumida ora por um, ora por outro de seus membros. Nessa situação,o gestor, apesar de deter o poder formal do cargo, sente-se membro dogrupo e tende a assumir o papel de seu porta-voz junto à administraçãosuperior e a outros interlocutores do grupo ou da empresa. Um dosprodutos desse estágio de fusão do gestor no grupo é o alcance domaior nível de sinergia mediante o uso dos talentos disponíveis naempresa, possibilitando, assim, a máxima geração de idéias e aimplementação de projetos inovadores.LEGITIMIDADE, SIMETRIA E PARTICIPAÇÃO ALTAS



DEMOCRACIA PARTICIPATIVA Este regime gerencial combina, harmoniosamente, os três fatoresmicropolíticos, constituindo, assim, relações e condições de trabalhoaltamente satisfatórias do ponto de vista econômico, político epsicossocial. A adesão entusiástica dos subordinados ao esforço coletivode produção é a expressão patente da liderança legítima que o gestordispõe junto a eles. Desse modo, em adição à autoridade conferidalegalmente pela ocupação do cargo, o gestor tem referendada suaascendência sobre o grupo como recurso legítimo, portanto,indispensável ao seu desempenho eficiente e eficaz, à higidez de suascondições de trabalho e à efetividade de seus produtos junto à clientela.Sob a coordenação competente do gestor, a empresa, ou a unidadeempresarial, potencializa-se enquanto sistema de trabalho mantendo-seem permanente processo de autocrítica, de onde retira ensinamentospara contínuo aprimoramento e desenvolvimento.

4. A INTERFACE COM O AMBIENTE O ato de administrar manifesta-se segundo duas orientaçõesfundamentais, a centrípeta e a centrífuga, impondo ao gestor o domíniode conhecimentos, atitudes e habilidades que lhe permitam voltar-separa dentro (gerenciamento dos meios organizacionais), sem deixar de"olhar para fora" da organização (gerenciamento de problemas,ameaças e oportunidades ambientais).Até aqui, realçamos dois fatores empresariais de natureza centrípeta, ademocracia organizacional e articulação interna, e vimos o quanto sãoimportantes para o êxito gerencial e indispensáveis à eficiência

empresarial.O gestor, ao orientar-se centrifugamente, assume o desafio de observaro ambiente, buscando apreendê-lo em suas nuançes, tendências econtradições aparentes, construindo, nesse ato deliberado de conhecer,o mapa situacional que servirá de base às decisões a serem tomadaspelo sistema gerencial do qual é parte integrante. Perscrutar ouperceber constitui o início do processo de administração da interfacecom o ambiente, que se completa quando a empresa, levando em contaas oportunidades, demandas e ameaças, responde ao ambiente,atendendo-o ou transformando-o.



Destacando-se estas duas funções, perceber e responder, podemoscompreender a qualidade do processo de interface que as empresasestabelecem com seu meio ambiente.Quanto à percepção, a empresa pode ser caracterizada como "cega","míope" ou "aberta", conforme o grau de aperfeiçoamento do seusistema de sensoriamento do ambiente.A empresa cega é desprovida de sistema humano e tecnológico decaptação de informações sobre seu meio ambiente. A empresa míopedispõe de sistemas rudimentar de sensoriamento, captando indícios einformações grosseiras sobre a dinâmica ambiental.A empresa aberta constitui, de fato, um sistema flexível e permeável derelações com o ambiente, colhendo, a cada momento, informações emprimeira mão sobre as alterações presentes e as tendências futuras

quanto a problemas e oportunidades.Quanto à resposta, a empresa pode caracterizar-se como "inerte","reativa" ou "proativa", conforme o grau de presteza de seu sistemadecisório.A empresa é considerada inerte quando não responde às ameaças oudemandas do ambiente, ignorando-o ou rejeitando-o.A empresa reativa responde apenas quando pressionada, seja porexigências superiores, seja em decorrência de pressões de agentesambientas (políticos, sociais, econômicos, naturais etc.).A empresa proativa antecipa-se à ocorrência de problemas e aosurgimento das oportunidades, podendo até criar demandas artificiaispara seus produtos; Os efeitos de suas decisões sobre o ambiente sãomarcantes, seja a curto, seja a longo prazo.A combinação dessas seis características resulta em nove diferentesestágios de desenvolvimento empresarial, a saber:ABERTA INDECISA ADAPTADA INOVADORA PERCEPÇÃO DO AMBIENTEMÍOPE MEDROSA CONSERVADORA OUSADA CEGA ESTAGNADADESORIENTADA IMPREVIDENTE INERTE REATIVA PROATIVA RESPOSTAAOAMBIENTE

ABERTA INDECISA ADAPTADA INOVADORA

PERCEPÇÃODOAMBIENTE

MÍOPE MEDROSA CONSERVADORA OUSADA

CEGA ESTAGNADA DESORIENTADA IMPREVIDENTE

INERTE REATIVA PROATIVA

RESPOSTAAOAMBIENTE

É importante alertar que as nove situações ou estágio dedesenvolvimento empresarial não devem ser encaradas como



características ou atributos inerentes à empresa, mas como momentosde seu sistema gerencial, os quais, à semelhança de fotografias,revelam os estágios em que se encontra a administração da interface daempresa com seu meio ambiente.Cabe, portanto, aos componentes do sistema gerencial a constantemonitoração desse processo tão dinâmico e complexo, visando à eficáciae à efetividade máximas dos serviços prestados e dos bens produzidospela empresa.ANÁLISE DOS ESTÁGIOS DE INTERFACE COM O AMBIENTE PERCEPÇÃO CEGA DO AMBIENTE + RESPOSTA INERTE AOAMBIENTE = EMPRESA ESTAGNADA Neste estágio, a empresa combina duas disfunções: (1) não possuisensores capazes de captar peculiaridades e alterações de seu meio

ambiente e (2) não dispõe de mecanismo que produza respostasrelevantes para sua clientela, quer como prestação de serviços, quercomo produção de bens. Tempo e recursos são usados no cumprimentorotineiro de rituais burocráticos.Seu processo de análise e controle interno apresenta grau tão elevadode "burocratização" (inclusive com superposição de funções, estruturas,competências, além de desencontros de critérios e orientaçõesnormativas) que tende a transformar-se num fim em si mesmo.Ao isolar-se do meio ambiente, cria para seus participantes um mundopróprio, em torno da qual estes constróem seus princípios, referenciais,critérios de conduta, ritos, mitos, tradições e códigos de linguagem,dando origem a uma subcultura que, não raro, contrapõe-se à culturado ambiente.PERCEPÇÃO MÍOPE DO AMBIENTE + RESPOSTA INERTE AOAMBIENTE = EMPRESA MEDROSA Neste estágio, o sistema gerencial, ainda que empiricamente, já seesforça para captar as alterações do ambiente, conseguindo a muitocusto delinear o mapa da realidade externa na qual está inserida aempresa. Sua ação é, entretanto, dificultada pela falta de suportetecnológico e/ou humano para reagir, em atendimento às demandas(inércia). Em decorrência da combinação desses dois fatores é comum

encontrarmos gestores e gerenciados inibidos em sua iniciativa,criatividade o motivação, como se paralisados pelo medo de enfrentar oambiente.As características descritas para a "empresa estagnada" sãoencontradas em menor intensidade neste estágio.PERCEPÇÃO ABERTA DO AMBIENTE + RESPOSTA INERTE AOAMBIENTE = EMPRESA INDECISAEste estágio é alcançado pela empresa na medida em que sãoaperfeiçoados os instrumentos, métodos e sistemas de captação deinformações e análise de ambiente. O aparato tecnológico de



sensoriamento da realidade, bem como o nível de capacitação técnicados recursos humanos, garantem a produção de análises de cenário edelineamentos de perspectivas muito apurados, inclusive com elevadonível de sofisticação. Porém, diante do elenco de alternativasapresentadas no mapa situacional produzido, os gestores, como quebloqueados por algum motivo (impedimento político, conveniênciaeconômica ou mesmo incompetência gerencial), não tomam decisões.Ficam paralisados, seja diante das ameaças, seja ante oportunidadesque o ambiente lhes apresenta. É comum, devido a esse estado deindecisão crônica dos gestores, que os participantes de uma empresaneste estágio percam o sentido de seu trabalho, o para quê de seusesforços, e passem a dedicar-se a elaborar estudos, a traçar gráficos etabelas, enfim, a fazer estatísticas, sabendo que serão arquivadas ou

simplesmente expostas como belos exercícios acadêmicos.PERCEPÇÃO CEGA DO AMBIENTE + RESPOSTA REATIVA AOAMBIENTE = EMPRESA DESORIENTADA Neste nível de desenvolvimento, a empresa em resposta às ameaças ouoportunidades que por meio de boatos ou fofocas chegam aoconhecimento de seus gestores, reage, lançando ou retirando domercado serviços e produtos. Suas decisões, geradas ao sabor dasversões de última hora, são naturalmente sem consistência e semprofundidade. Do mesmo modo em que hoje assume uma direção,amanhã poderá tomar outra diametralmente oposta. A desorientação éa marca de seu sistema gerencial e, consequentemente, passa a ser osentimento generalizado de sua clientela.PERCEPÇÃO CEGA DO AMBIENTE + RESPOSTA PROATIVA AOAMBIENTE = EMPRESA IMPREVIDENTE Este estágio apresenta como principal conseqüência o risco que oambiente (natureza e sociedade) corre de ser usado como cobaia paraas experiências irresponsáveis concebidas por dirigentes ou técnicos daempresa. Mesmo desprovido de informações e de análise da realidade, osistema gerencial estimula a geração de idéias e o lançamento deprojetos pretensiosos, como que extasiado pelas oportunidades detransformar o ambiente e de modelar o futuro, baseado, tão somente,

em intuições e desejos.PERCEPÇÃO MÍOPE DO AMBIENTE + RESPOSTA REATIVA AOAMBIENTE = EMPRESA CONSERVADORA Este é o nível de desenvolvimento que provavelmente caracteriza amaioria de nossas empresas. Por não contarem com um sistema eficazde sensoriamento do ambiente, ficam à mercê dos boatos e versões,correndo o risco de "apagar incêndios" já fora de controle, comotambém de desperdiçar esforços em respostas a "chamadas falsas".Seu sistema gerencial reage apenas quando muito pressionado poragentes externos. O valor mais respeitado em sua cultura é a



conservação dos recursos e dos benefícios que há muito tempoconseguiu amealhar. Sua política de investimento, quando existe, é feitasob os mais rígidos controles financeiros. Seu sistema decisório nãodispõe de mecanismos de prontidão, nem mesmo para responder ademandas internas. É freqüente ouvir-se gestores reclamando deatrasos no fornecimento de material de expediente, na alteração denormas e procedimentos, no suprimento e movimentação de pessoal, namodernização de leiautes etc.Quanto às suas relações externas, os gestores técnicos que fazem aorganização conservadora negam-se a sair de suas instalações paraconquistar novos segmentos de mercado. Preferem manter seus clientestradicionais, cujas necessidades, por serem bem conhecidas, nãoapresentam riscos de novas exigências.

PERCEPÇÃO ABERTA DO AMBIENTE + RESPOSTA REATIVA AOAMBIENTE = EMPRESA ADAPTADA Ao alcançar este nível de desenvolvimento, a empresa dispõe deinstrumentos, métodos e sistemas de sensoriamento do ambientecapazes de mantê-la informada sobre as alterações conjunturas. Seusistema gerencial, com base em mapas situacionais traçados, planeja etoma decisões que mantêm o processo operacional atualizado, o aportede recursos garantido, as características de seus produtos adequadas àsexigências da clientela. Por conseguinte, garante sua presença nossegmentos de mercado que conquistou, abrindo perspectiva de novosclientes, pela boa receptividade dos bens e serviços que produz.Internamente, os gerentes e técnicos que fazem a organização adaptadamantêm abertos os canais do sistema de comunicação, de modo apermitir o fluxo sistemático de informações nos sentidos ascendente,descendente e horizontal. Com isso, pode-se obter um elevado nível departicipação no processo decisório, indispensável à agilidade requeridapara que a organização responda às ameaças e aos problemas com osquais se defronta no dia-a-dia.PERCEPÇÃO MÍOPE DO AMBIENTE + RESPOSTA PROATIVA DOAMBIENTE = EMPRESA OUSADANeste estágio, a empresa baseia suas respostas ao ambiente seguindo

versões que capta junto a fontes com as quais mantém relações. Estapercepção do ambiente, mesmo que imprecisa, é usada como base paraa projeção de cenários futuros, de onde retira inspiração para criarnovos serviços e bens. Apesar do risco que caracteriza este estágiogerencial/empresarial, não podemos ignorar os casos de sucesso obtidospor cientistas, líderes e empresários que, contra tudo e todos, guiadostão somente por sua intuição, transformaram em realidade projetos queo bom-senso condenou como absurdos e extravagantes. Aliás, grandeparte do desenvolvimento tecnológico que hoje usufruímos é devida aessas pessoas e empresas. Os exemplos mais conhecidos são a



descoberta da lei da gravidade, da eletricidade, do domínio do processode combustão, do telefone, do transporte aéreo etc.PERCEPÇÃO ABERTA DO AMBIENTE + RESPOSTA PROATIVA DOAMBIENTE = EMPRESA INOVADORA Ao assumir os riscos de criar novas oportunidades, antecipando-se atémesmo às demandas do ambiente, o sistema gerencial que mantémuma empresa inovadora constitui um dos mais valiosos recursos de quedispõe a sociedade. Administrar a abertura para o ambiente e aproatividade é criar condições para o exercício do pensamentoestratégico, que não deve restringir-se à cúpula gerencial, a assessoriasou a departamentos específicos. Deve, ao contrário, ser estimulado emtodos os níveis e segmentos empresariais.Ao alcançar este nível mais elevado de desenvolvimento, a empresa

dispõe de sistemas tecnológico e humano capaz não apenas de perceberas "nuanças" do ambiente, mas de predizer suas inclinações etendências, diante das quais estrategicamente construirá seus novosprodutos e serviços. Não é exagero dizer que a organização cria novasnecessidades de consumo de bens e serviços, abrindo, em seu rastro,oportunidades para novos empreendimentos. Sabemos que países comoos EUA, o Japão, a Suíça, entre outros, mantêm um enorme contingentede executivos e cientistas dedicados a construir alternativas tecnológicascapazes de preparar o homem para o Séc. XXI.O conceito de empresa inovadora, ao pressupor a máxima abertura parao ambiente e o emprego estratégico dos talentos individuais e coletivos,constitui algo integrador, holístico, totalizador. Inovar significa,portanto, criar novas oportunidades econômicas, políticas epsicossociais, dimensões interdependentes que compõem o ambiente noqual se insere a empresa.Para construir uma empresa inovadora, seus gestores precisam romperhábitos e desmitificar dogmas gerados sob a dominação e o medo.Administrar o talento e o esforço humanos pressupõe a manutenção derelações de trabalho baseadas no respeito mútuo, atitude indispensávelao sentido de missão, ao exercício do pensamento estratégico e aocompromisso com o contínuo desenvolvimento empresarial.

5. DESENVOLVIMENTO EMPRESARIALA compreensão do processo de desenvolvimento empresarial, conformevimos até aqui, não se completa apenas com a visão analíticaapresentada, mas com a confrontação entre os níveis dedesenvolvimento de cada uma das dimensões (interface com oambiente, democratização e articulação), para se obter uma visãoholística, globalizada da empresa.Para recordar: (1º) a "interface com o meio ambiente" refere-se àsquestões que dizem respeito ao modo como a empresa percebe o meio



ambiente e com ele se relaciona; (2º) a "democratização" contém asorientações relativas à legalidade, como base do poder, à legitimidade,como a referência do nível de aceitação relativa da autoridade formal, àsimetria, como o fator de comparação e estabelecimento das relaçõesde poder entre as pessoas, e à participação, como a categoriamicropolítica que aborda o fato da adesão volitiva dos integrantes daempresa em sua efetividade; e (3°) a "articulação" relaciona-se à telade relações definidoras da interdependência e da interação interna daempresa.Tal tipo de visão holística, aqui abordado, fornece, assim, os perfis maisaproximados do grau relativo do desenvolvimento global do sistema.Os estudos que se têm produzido sobre a matéria, por outro lado, jálograram estabilizar certos parâmetros, mediante os quais as análises

comparativas se produzem de forma menos abstrata.A seguir, comentários sobre os estágios de desenvolvimento empresarialmais comumente utilizados como padrão comparativo:

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTEBAIXA + ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa fechada einerte quanto ao ambiente, com forte desagregação de seus segmentose níveis de comando e freqüentes disputas internas entre os detentoresde poder formal. Ocorrência de conflitos entre os níveis escalares,superiores e inferiores, caracterizados ora pela omissão e apatia, orapela superconformidade às normas, ora pela oposição velada àsdeterminações superiores.

DEMOCRATIZAÇÃO MÉDIA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTEMÉDIA + ARTICULAÇÃO INTERNA MÉDIA = empresa míope emrelação às ocorrências de seu ambiente, apresentando, por isto,respostas lentas o de baixa eficácia. É freqüente o ocultamento de



conflitos não resolvidos entre setores. O nível de descentralização ébaixo, devido à desconfiança dos escalões superiores em relação aosníveis inferiores. A participação nas decisões é permitida, desde que sobcontrole.

DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE

ALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa aberta e dinâmicaem seu desempenho administrativo e operacional, respondendo compresteza e qualidade às demandas, adaptando-se à ocorrência deproblemas e ao surgimento de oportunidades. Seu processo decisório émarcadamente participativo, gerando um clima de confiança e deelevado engajamento de seus empregados com relação aos objetivosempresariais. Os conflitos de idéias são administrados de formacompetente e deles se procura extrair ensinamentos para utilizaçãopresente e eventual. Ao contrário de produzir rupturas, as divergênciasentre setores fortalecem o sentido de equipe.

DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTEALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa eficaz em suasrelações com clientes e fornecedores, sugerindo, porém, quando

observada de fora, tratar-se de um aglomerado de entidades, dada adiversidade de linguagens e critérios entre seus setores. Os gestoresvalorizam a independência e a rapidez decisória, relaxando quanto ànecessidade de integração das ações coletivas.



DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTEBAIXA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa que restringesua relação com o ambiente a contatos de provimento. Seu modelo degestão pauta-se pelo respeito ao passado, onde os gestores amiúdebuscam orientações. Cultiva ritos, mitos e tradições, tendendo à rigidez

estrutural e cultural. Seu esquema de poder é do tipo democráticorestritivo, privilegiando a legitimidade dos agentes "naturais"relativamente aos recém-chegados ou não iniciados na ordem políticavigente.

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTEALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa tecnocrática,orientada por valores econômicos de produtividade a qualquer custo,com ênfase em modernização tecnológica (informática, robótica). Asrelações de trabalho pautam-se pelas exigências dos equipamentos,tornando o clima frio e impessoal. Os meios de comunicação com oambiente são ágeis e precisos, o que resulta em produtos altamenteeficientes. "Mecanicamente", funciona bem "azeitada"; guarda latente,porém, sua própria deterioração como sistema, em função da pressão

psicossocial e política interna, que sorrateiramente se manifesta, se nãofor bem administrada, na maior incidência de acidentes comequipamentos, no aumento de custos financeiros e nas doençaspsicossomáticas, como alcoolismo, tabagismo, úlceras, hipertensão,neurastenias, depressões etc.



DEMOCRATIZAÇÃO ALTA + INTERFACE COM O AMBIENTE BAIXA+ ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa cujos integrantesexibem espírito participativo, evidenciado pela elevada simetria nasrelações de poder entre os níveis hierárquicos. É, contudo, desarticuladainternamente e apresenta disputas acirradas entre setores. Não possui

mecanismos de comunicação com o meio ambiente e com este mantémapenas relações de sustentação.

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTE

ALTA + ARTICULAÇÃO INTERNA BAIXA = empresa instável,estrutural e normativamente, cujo desempenho oscila conforme asvariações do ambiente. Suas rel ações de trabalho caracterizam-se peloautoritarismo combinado com paternalismo, gerando clima depermanente insatisfação, que se evidencia por greves brancas eabsenteísmo, além de alta rotatividade e incidência de doençaspsicossomáticas, decorrentes do elevado nível de stress das pessoas.São constantes os conflitos entre setores, chegando mesmo àfragmentação do sistema gerencial, com o correspondente desencontrode critérios e orientações superiores.

DEMOCRATIZAÇÃO BAIXA + INTERFACE COM O MEIO AMBIENTEBAIXA + ARTICULAÇÃO INTERNA ALTA = empresa burocrática dotipo "ideal". Sua estrutura de cargos, bem como seus procedimentos,



fluxos de trabalho e normativos são rigidamente seguidos por seusfuncionários, mesmo que em desacordo com as exigências epeculiaridades do ambiente externo e do momento. Sua rigidezestrutural e jurídica reduz a eficácia de seus produtos junto à clientela,porém fica a sensação de segurança entre seus funcionários, porestarem cumprindo à risca o que está definido nos manuais. É comuminstalar-se um clima de trabalho caracterizado pela superconformidade,levando os funcionários a fazer apenas o que lhes é ordenado, sem"pensar por conta própria", e reduzindo ao mínimo o nível de interessepara com a empresa. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Gestão e Democracia na Empresa