ETEC GESTO EMPRESARIAL 1

Prof. Luiz Tavares

Evoluo histrica:Principais Teorias e Escolas da Administrao

1) Os princpios da administrao cientfica de Frederick TaylorTaylor nasceu nos Estados Unidos em 20 de maro de 1856 e considerado o pai da Administrao em suas bases cientficas. Iniciou sua carreira como operrio e depois como engenheiro, chegando a ocupar cargos em altos postos nas empresas norte-americanas.

Como tinha larga experincia na prpria linha de produo, foi um dos primeiros a destacar a necessidade de racionalizar o tempo e a diviso do trabalho industrial para aumentar a eficincia nas fbricas.

No seu principal livro, Os Princpios da Administrao Cientfica, publicado em 1911, Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em bases cientficas e objetivas.

Sua grande contribuio terica reside nas diretrizes que fixou para a racionalizao do trabalho industrial e na diviso de autoridade e superviso ao nvel de linha (autoridade vertical).

A seguir descrevemos os principais pontos de sua teoria:

princpios cientficos em substituio ao empirismo: com o objetivo de instituir a prtica administrativa cientfica, baseada em princpios e no no processo de tentativa sob risco;

diviso do trabalho: determinando, atravs das regras bsicas, a diviso em diferentes etapas das diversas atividades;

diviso de autoridade e responsabilidade: distinguindo as tarefas de planejamento e direo daquelas referentes execuo do trabalho;

treinamento e seleo do trabalhador: permitindo a qualificao do trabalhador mediante seleo e aperfeioamento tcnico;

coordenao entre as atividades: articulao da atuao dos trabalhadores com os supervisores e administradores;

Taylor tem sua importncia por ter sido um dos precursores da importncia do papel da cincia na Administrao.

2) A teoria de Henry Fayol

Henry Fayol nasceu na Frana em 1841 foi o autor do livro Administrao Industrial e Geral, que foi editado em 1916.

Fayol buscou uma viso mais geral da empresa e criou uma teoria mais global da ao administrativa, ao contrrio de Taylor que se dedicou mais as questes relativas linha de produo.

Na verdade as teorias de Taylor e Fayol se complementam, no obstante suas abordagem diferentes.

O fundamento da teoria de Fayol tem base em seis funes bsicas existentes na empresa, definidas por ele da seguinte maneira:

1. Funo tcnica: corresponde atividade produtiva da empresa.

2. Funo comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias, matria-prima, materiais de consumo, etc necessrias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens ou servios por ela produzidos.

3. Funo financeira: referente atividade de obteno e gerncia dos recursos financeiros, em termos de dinheiro ou crdito.

4. Funo contbil: classificao e registro dos fatos econmico - financeiros ocorridos na empresa, com o objetivo de apurar seus bens, direitos e obrigaes, lucros ou prejuzos.

5. Funo de segurana: visa a salubridade dos trabalhadores, condies de iluminao, temperatura e preveno de acidentes e proteo de materiais, segurana de equipamentos, instalaes e construes, normas, etc.

6. Funo administrativa: refere-se ao trabalho de gerncia, direo e controle das atividades para que a empresa possa atingir de forma racional seus objetivos, que na viso de Fayol, a mais importante, pois esta funo direciona e comanda todas as outras.Fayol tambm elaborou quatorze princpios administrativos que ao serem aplicados devem levar em conta a realidade de cada empresa:

1. Diviso de trabalho: tanto em termos de tempo como de espao, estudando as fases e etapas de um mesmo trabalho;

2. Autoridade e responsabilidade: posio na empresa e qualificao;3. Disciplina: mediante regras de subordinao aos superiores;4. Unidade de comando: um certo nmero de subordinados recebe e acata ordens de um nico superior;5. Unidade de direo: um certo nmero de atividades obedece superviso de um nico superior;6. Subordinao do interesse individual ao coletivo: o interesse de um indivduo no deve prevalecer contra o interesse coletivo;7. Remunerao: salrios justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador;8. Centralizao: concentrao de direo nas mos de um nico controle ou direo;9. Cadeias hierrquicas: define uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade;10. Ordem: a perfeita ordenao humana e material;11. Eqidade: conciliao de interesses empresariais e trabalhistas;12. Estabilidade: contra a rotatividade da mo-de-obra, julgando mais eficiente sua permanncia;13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo desde o principal executivo at os mais baixos nveis de autoridade;14. Cooperao: estimulando o esprito de equipe e a conjugao dos esforos para a meta final.3) Henry Ford

Ford tambm escreveu livros: Minha Filosofia de Indstria e Minha Vida e Minha Obra; este respeitado industrial do automobilismo atuou no incio do sculo XX, como pioneiro em sua rea de atuao, a empresa por ele criada ainda hoje uma multinacional respeitada por todos; ele tambm deixou registrados seus estudos e reflexes sobre sua experincia administrativa.

Ao contrrio de Fayol, que centrou sua anlise no aspecto administrativo da empresa, Ford se ocupou do sistema de produo empresarial como um todo, visando a sua maior eficincia.

Ford introduziu conceitos modernos de produo em srie e de linhas de montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos. Estabeleceu tambm trs princpios pelos quais deve se orientar a produo:

1. de intensificao: reduo de tempo de produo, eliminao da capacidade ociosa de trabalhadores e equipamentos, permitindo o rpido retorno do capital investido;

2. de economicidade: emprego reduzido dos fatores de produo;3. de produtividade: aumento da capacidade produtiva do trabalho;

4) Elton Mayo - Teoria das Relaes Humanas

Em meados do sculo XX, a Teoria das Relaes Humanas preocupou-se intensamente com o esmagamento do homem pelo desenfreado desenvolvimento da civilizao industrializada. Elton Mayo, o fundador do movimento, escreveu trs livros se dedicando aos problemas humanos, sociais e polticos decorrentes de uma civilizao baseada quase que exclusivamente na industrializao e na tecnologia.

Mayo salienta que, enquanto a eficincia material aumentou poderosamente nos ltimos duzentos anos, a capacidade humana para o trabalho coletivo no manteve o mesmo ritmo de desenvolvimento. Lembrando socilogos cujas observaes nas comunidades mais simples demonstraram que o progresso industrial foi acompanhado por um profundo desgaste do sentimento espontneo de cooperao, Mayo afirma que a soluo do problema da cooperao no pode ser resolvido apenas atravs do retorno as formas tradicionais de organizao. O que deve haver uma nova concepo das relaes humanas no trabalho. Como resultado de suas experincias dentro das prprias empresas, verificou que a colaborao na sociedade industrializada no pode ser entregue ao acaso, enquanto se cuida apenas dos aspectos materiais e tecnolgicos do progresso humano.

Os mtodos de trabalho tendem todos para a eficincia, nenhum para a cooperao. A cooperao humana no o resultado das determinaes legais ou da lgica organizacional, mas tem causas mais profundas que as experincias feitas por Elton Mayo revelaram. Com base nestas experincias Mayo passa a defender os seguintes pontos de vista:

1. O trabalho uma atividade tipicamente grupal: suas pesquisas indicaram que o nvel de produo mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais de produo. Para Maio, a atitude do empregado em face de seu trabalho e a natureza do grupo do qual ele participa so fatores decisivos na produtividade.

2. O operrio no reage como indivduo isolado, mas como membro de um grupo social: E as mudanas no seu meio o afetam.3. A tarefa bsica da Administrao formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, dotada de chefes democrticos, persuasivos e simpticos a todo pessoal: Ao invs de se tentar fazer os empregados compreenderem a lgica da administrao da empresa, a nova elite de administradores deve compreender as limitaes dessa lgica e ser capaz de entender a lgica dos trabalhadores. Para Mayo Somos tecnicamente competentes como nenhuma outra idade da Histria o foi, e combinamos isto com uma total incompetncia social. Logo, torna-se necessria a educao de uma elite social capaz de recobrar a cooperao.

4. A pessoa humana motivada essencialmente pela necessidade de estar junto, de ser reconhecida, de receber adequada comunicao: Mayo se opunha afirmao de Taylor de que a motivao bsica do empregado era meramente salarial (homo economicus)

Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo atravs de uma administrao humanizada que faa um tratamento preventivo e profiltico. As relaes humanas e a cooperao constituem a chave para evitar o conflito social. Para ele, o conflito social o germe da destruio da prpria sociedade. O conflito uma chaga social, a cooperao o bem estar social

***Questes referente Elton Mayo

1) Qual a sua posio a respeito da afirmao de Elton Mayo: O conflito uma chaga social, a cooperao o bem estar social

2) possvel criar uma estrutura empresarial ou social que no contenha o elemento do conflito?

3) O conflito pode ser positivo? Justifique sua posio.

5) Teoria da Deciso

A Teoria da Deciso comeou a ganhar maior ateno dos administradores com publicaes de Chester Barnard e Herbert Simon, respectivamente em 1938 e 1947. Essas obras marcaram o incio de uma nova teoria administrativa, conhecida como Teoria da Tomada de Decises, que possibilitou uma nova perspectiva no estudo da Administrao.

Esses autores, que estudavam o comportamento humano nas organizaes, consideravam pouca a ateno dada pelos clssicos, como Taylor e Fayol, ao processo de deciso. Tal processo seria de vital importncia para as aes administrativas.

Assim como existe a hierarquia de cargos e objetivos, as decises tambm possuem importncia hierrquica: as mais importante tem vnculo com a alta direo, e as menos importantes ou mais rotineiras apresentam ordem de importncia hierrquica equivalente.

Para uma empresa ser gil e competitiva, importante que a deciso esteja difundida por toda a organizao, criando condies para uma melhor eficincia e consequentemente melhorando suas chances de tornar-se mais eficaz. Pode-se entender deciso como a melhor soluo encontrada dentre vrias alternativas, durante um perodo de tempo preestabelecido.

Para que se possa analisar visualmente uma situao, lana-se mo da rvore decisria, um grfico no qual est colocado o ponto decisrio bsico ou inicial (problema a ser resolvido) e no qual se podem indicar dois ou mais caminhos alternativos para a soluo do ponto decisrio. A escolha do melhor caminho alternativo passa por eventos aleatrios (incertos), que podem vir ou no a acontecer: quando se considera a ocorrncia de determinado evento, tambm se pode estimar o que ocorrer com a eficincia e o custo que esse evento proporciona ao caminho escolhido.

Ponto decisrio bsico: o problema a ser resolvido;

Custo de ao (CA): so os caminhos alternativos para a soluo do ponto decisrio bsico;

Evento aleatrio: algo que pode vir a acontecer, para melhor ou para pior, influenciando na eficincia e no custo do curso de ao.

Exemplo: Um fabricante de pratos de papelo, que vem tendo problemas com sua matria prima atual, pode substitu-la por isopor, plstico ou alumnio; aps anlise, recorrendo a rvore decisria, a substituio pelo isopor considerada a ideal pois apesar das trs matrias primas serem baratas, o financiamento para troca de mquinas vantajoso apenas para o isopor, apresentando custos elevados para operar com plstico ou alumnio.

6) Teoria EstruturalistaOs fundamentos do estruturalismo esto localizados nas crticas feitas Escola de Relaes Humanas.

Foram os estruturalistas (Amitai Etzioni livro: Organizaes Modernas) que perceberam a pouca ou nenhuma importncia dada ao conflito, ou seja, os humanistas no consideravam na devida medida as tenses inevitveis entre as necessidades da organizao e as necessidades das pessoas que compem o seu quadro.

Identificaram tambm que, apesar de alguns interesses serem procurados de uma forma conjunta, existem muitos outros interesses incompatveis, como, por exemplo, a maneira pela qual so distribudos os lucros da organizao.

O grande mrito dos estruturalistas o equilbrio que pretenderam dar aos estudos das organizaes; nem beneficiando a administrao superior, nem beneficiando o empregado, nem estudando somente indstrias, mas pesquisando organizaes de modo geral.

7) Teoria de SistemasA Teoria dos Sistemas d nfase relao entre a estrutura (a organizao) e o meio que lhe d suporte, pois sem entradas contnuas a estrutura termina por se deteriorar.

E a forma de manter esta estrutura aberta fortalecer a sua principal fonte motivadora: os seus recursos humanos.O que um sistema?sistema um conjunto de elementos, materiais ou no, que dependem reciprocamente uns dos outros, de maneira a formar um todo organizado.

Sistema um conjunto de atividades interligadas, de forma que todos estejam numa relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados.

Ento conclumos que todo sistema um conjunto de partes; tais partes devem estar interligadas, dependendo umas das outras. Deste processo ou desta interligao das partes obtm-se resultados ou produtos.

O sistema pode ser fechado ou aberto. O sistema fechado aquele que no se relaciona com o meio externo; O sistema aberto aquele que se relaciona com o meio externo, do qual depende para seu funcionamento.

Todo sistema empresarial um sistema aberto: a empresa recebe insumos do meio externo, processa esses insumos e os devolve ao meio externo na forma de produtos ou servios.

Portanto, todo sistema aberto apresenta trs elementos principais:

Entrada: insumos ou matria-prima;

Processo ou processamentos;

Sada: produto ou servio.

Alm desses elementos, todo sistema tem, ainda um quarto elemento que possibilita o controle e o aperfeioamento do funcionamento do sistema: a retroinformao ou feedback.

A teoria dos sistemas aplicvel as organizaes e empresas.

8) Teoria da ContingnciaA teoria da contingncia vai mais longe que a teoria de sistemas quando aborda a questo do ambiente. Na teoria da contingncia (condicionamento), as condies do ambiente que causam transformaes no interior das organizaes. Ou seja, o ambiente explica o fenmeno organizacional.

Podemos dizer que existe uma corrente que considera o ambiente total vital para a organizao e uma outra corrente que considera o ambiente de forma parcial. De qualquer maneira, o ambiente que conduz a vida da organizao.

A Teoria da contingncia lida com o incerto, com o indeterminado, uma vez que a empresa no tem controle sobre muitos fatores externos.

Revoluo Industrial

A substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril constituiu a Revoluo Industrial; revoluo, em funo do enorme impacto sobre a estrutura da sociedade, num processo de transformao acompanhado por notvel evoluo tecnolgica.

A Revoluo Industrial aconteceu na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII e encerrou a transio entre feudalismo e capitalismo, a fase de acumulao primitiva de capitais e de preponderncia do capital mercantil sobre a produo. Completou ainda o movimento da revoluo burguesa iniciada na Inglaterra no sculo XVII. Etapas da industrializao Podem-se distinguir trs perodos no processo de industrializao em escala mundial:

1760 a 1850 A Revoluo se restringe Inglaterra, a "oficina do mundo". Preponderam a produo de bens de consumo, especialmente txteis, e a energia a vapor.

1850 a 1900 A Revoluo espalha-se pela Europa, Amrica e sia: Blgica, Frana, Alemanha, Estados Unidos, Itlia, Japo, Rssia. Cresce a concorrncia, a indstria de bens de produo se desenvolve, as ferrovias se expandem; surgem novas formas de energia, como a hidreltrica e a derivada do petrleo. O transporte tambm se revoluciona, com a inveno da locomotiva e do barco a vapor.

1900 at hoje Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A produo se automatiza; surge a produo em srie; e explode a sociedade de consumo de massas, com a expanso dos meios de comunicao. Avanam a indstria qumica e eletrnica, a engenharia gentica, a robtica. Artesanato, manufatura e maquinofatura O artesanato, primeira forma de produo industrial, surgiu no fim da Idade Mdia com o renascimento comercial e urbano e definia-se pela produo independente; o produtor possua os meios de produo: instalaes, ferramentas e matria-prima. Em casa, sozinho ou com a famlia, o arteso realizava todas as etapas da produo.

A manufatura resultou da ampliao do consumo, que levou o arteso a aumentar a produo e o comerciante a dedicar-se produo industrial. O manufatureiro distribua a matria-prima e o arteso trabalhava em casa, recebendo pagamento combinado. Esse comerciante passou a produzir. Primeiro, contratou artesos para dar acabamento aos tecidos; depois, tingir; e tecer; e finalmente fiar. Surgiram fbricas, com assalariados, sem controle sobre o produto de seu trabalho. A produtividade aumentou por causa da diviso social, isto , cada trabalhador realizava uma etapa da produo.

Na maquinofatura, o trabalhador estava submetido ao regime de funcionamento da mquina e gerncia direta do empresrio. Foi nesta etapa que se consolidou a Revoluo Industrial.

O pioneirismo ingls Quatro elementos essenciais concorreram para a industrializao: capital, recursos naturais, mercado, transformao agrria.

Na base do processo, est a Revoluo Inglesa do sculo XVII. Depois de vencer a monarquia, a burguesia conquistou os mercados mundiais e transformou a estrutura agrria. Os ingleses avanaram sobre esses mercados por meios pacficos ou militares. A hegemonia naval lhes dava o controle dos mares. Era o mercado que comandava o ritmo da produo, ao contrrio do que aconteceria depois, nos pases j industrializados, quando a produo criaria seu prprio mercado.

At a segunda metade do sculo XVIII, a grande indstria inglesa era a tecelagem de l. Mas a primeira a mecanizar-se foi a do algodo, feito com matria-prima colonial (Estados Unidos, ndia e Brasil). Tecido leve, ajustava-se aos mercados tropicais; 90% da produo ia para o exterior e isto representava metade de toda a exportao inglesa, portanto possvel perceber o papel determinante do mercado externo, principalmente colonial, na arrancada industrial da Inglaterra. As colnias contribuam com matria-prima, capitais e consumo.

Os capitais tambm vinham do trfico de escravos e do comrcio com metrpoles colonialistas, como Portugal. Provavelmente, metade do ouro brasileiro acabou no Banco da Inglaterra e financiou estradas, portos, canais. A disponibilidade de capital, associada a um sistema bancrio eficiente, com mais de quatrocentos bancos em 1790, explica a baixa taxa de juros; isto , havia dinheiro barato para os empresrios.

Depois de capital, recursos naturais e mercado, vamos ao quarto elemento essencial industrializao, a transformao na estrutura agrria aps a Revoluo Inglesa. Com pessoas abastadas no poder, dispararam os cercamentos, autorizados pelo Parlamento. A diviso das terras coletivas beneficiou os grandes proprietrios. As terras dos camponeses, os pequenos proprietrios, foram reunidas num s lugar e suas terras eram to poucas que no lhes garantiam a sobrevivncia: eles se transformaram em proletrios (operrios; indivduo pobre que vive do seu salrio) rurais; deixaram de ser ao mesmo tempo agricultores e artesos.

Duas conseqncias se destacam: 1) diminuiu a oferta de trabalhadores na indstria domstica rural, no momento em que ganhava impulso o mercado, tornando-se indispensvel adotar nova forma de produo capaz de satisfaze-lo; 2) a proletarizao abriu espao para o investimento de capital na agricultura, do que resultaram a especializao da produo, o avano tcnico e o crescimento da produtividade.

A populao cresceu, o mercado consumidor tambm; e sobrou mo-de-obra para os centros industriais.

Mecanizao da Produo As invenes no resultam de atos individuais ou do acaso, mas de problemas concretos colocados para homens prticos. O invento atende necessidade social de um momento; do contrrio, nasce morto. Da Vinci imaginou a mquina a vapor no sculo XVI, mas ela s teve aplicao no sculo XVIII.

Para alguns historiadores, a Revoluo Industrial comea em 1733 com a inveno da lanadeira volante, por John Kay. O instrumento, adaptado aos teares manuais, aumentou a capacidade de tecer; at ali, o tecelo s podia fazer um tecido da largura de seus braos. A inveno provocou desequilbrio, pois comearam a faltar fios, produzidos na roca. Em 1767, James Hargreaves inventou a mquina de fiao de algodo, que permitia ao arteso fiar de uma s vez at oitenta fios, mas eram finos e quebradios. O tear movido a gua, de Richard Arkwright, era econmico mas produzia fios grossos. Em 1779, Samuel Crompton combinou as duas mquinas numa s, a mquina de fiar, conseguindo fios finos e resistentes. Mas agora sobravam fios, desequilbrio corrigido em 1785, quando Edmond Cartwright inventou o tear mecnico.

Cada problema surgido exigia nova inveno. Para mover o tear mecnico, era necessria uma energia motriz mais constante que a hidrulica, base de rodas dgua. James Watt, aperfeioando a mquina a vapor, chegou mquina de movimento duplo, com biela e manivela, que transformava o movimento linear do pisto em movimento circular, adaptando-se ao tear.

Para aumentar a resistncia das mquinas, a madeira das peas foi substituda por metal, o que estimulou o avano da siderurgia. Nos Estados Unidos, Eli Whitney inventou o descaroador de algodo. Revoluo Social A Revoluo Industrial concentrou os trabalhadores em fbricas. O aspecto mais importante, que trouxe radical transformao no carter do trabalho, foi esta separao: de um lado, capital e meios de produo (instalaes, mquinas, matria-prima); de outro, o trabalho. Os operrios passaram assalariados dos capitalistas (donos do capital).

Uma das primeiras manifestaes da Revoluo foi o desenvolvimento urbano. Londres chegou ao milho de habitantes em 1800. O progresso deslocou-se para o norte; centros como Manchester abrigavam massas de trabalhadores, em condies miserveis. Os artesos, acostumados a controlar o ritmo de seu trabalho, agora tinham de submeter-se disciplina da fbrica. Passaram a sofrer a concorrncia de mulheres e crianas. Na indstria txtil do algodo, as mulheres formavam mais da metade da massa trabalhadora. Crianas comeavam a trabalhar aos 6 anos de idade. No havia garantia contra acidente nem indenizao ou pagamento de dias parados neste caso.

A mecanizao desqualificava o trabalho, o que tendia a reduzir o salrio. Havia freqentes paradas da produo, provocando desemprego. Nas novas condies, caam os rendimentos, contribuindo para reduzir a mdia de vida. Uns se entregavam ao alcoolismo. Outros se rebelavam contra as mquinas e as fbricas, destrudas em Lancaster (1769) e em Lancashire (1779). Proprietrios e governo organizaram uma defesa militar para proteger as empresas.

A situao difcil dos camponeses e artesos, ainda por cima estimulados por idias vindas da Revoluo Francesa, levou as classes dominantes a criar uma Lei que garantia subsistncia mnima ao homem incapaz de se sustentar por no ter trabalho. Um imposto pago por toda a comunidade custeava tais despesas.

Havia mais organizao entre os trabalhadores especializados, como os penteadores de l. Inicialmente, eles se cotizavam para pagar o enterro de associados; a associao passou a ter carter reivindicatrio. Assim surgiram as unies de ofcios, os sindicatos. Gradativamente, conquistaram a proibio do trabalho infantil, a limitao do trabalho feminino, o direito de greve. Mudanas tecnolgicas, humanas e organizacionais.

O novo ambiente de atuao profissional

Tecnologia

O primeiro computador fabricado foi o Mark 1, lanado em 1944; numa parceria da Universidade de Harvard, em colaborao com a IBM (International Business Machine), utilizava rels eletromecnicos.

O primeiro computador inteiramente eletrnico, criado entre 1943 e 1946 utilizava vlvulas eletrnicas em vez dos rels eletromecnicos e ocupava a rea de 1.400 metros quadrados.

Os microcomputadores (PCs) aparecem entre 1970 e 1972, com o lanamento, pela Intel Corporation, dos primeiros microprocessadores (minsculos chips com capacidade para abrigar milhes de componentes eletrnicos).

Muitas vezes esquecemos que h apenas 30 anos quase ningum possua um fax ou um telefone celular; os termos e-mail e modem faziam parte do vocabulrio de algumas poucas pessoas; os computadores ocupavam salas inteiras em lugar dos 30 centmetros, ou menos, de um notebook; e os termos redes se referia aos maiores fornecedores de programao televisiva. Com que rapidez os tempos mudaram!

O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente as economias mundiais e o modo como as pessoas trabalham.

A eletrnica digital, o armazenamento ptico de dados, computadores mais poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda.

A informao a base deste novo processo; os trabalhos so projetados em torno da aquisio e da aplicao de informaes. A economia precisa de pessoas que possam preencher essas funes, e elas sero bem remuneradas por seus servios. Enquanto isso, o nmero de empregos industriais reduziu-se radicalmente. Muitos trabalhadores industriais no possuem a educao e a flexibilidade necessrias para explorar as novas oportunidades de emprego na revoluo da informao. No possuem as habilidades especficas para passarem facilmente para os cargos de tecnlogos de melhor remunerao.

Humana

H apenas 25 anos, havia abundncia de empregos industriais bem remunerados em setores como siderurgia, automveis e borracha para diplomados de escolas secundrias com aptides mnimas. Um jovem em Santo Andr, por exemplo, podia se formar numa escola secundria e imediatamente conseguir um emprego de remunerao relativamente alta e seguro em uma empresa local. Mas esses empregos todos simplesmente desapareceram. Uma grande parte destes empregos fabris nos pases industrializados foi substituda por equipamento automatizado, reestruturada em empregos que exigem habilidades tcnicas consideravelmente mais altas, ou foi assumida por trabalhadores em outros pases, que faro o mesmo trabalho por um salrio bem menor.

A Nova Organizao

A economia tem passado por mudanas. O mesmo tem acontecido com as organizaes, que esto se tornando mais flexveis e suscetveis a seus ambientes.

Velha Organizao Nova Organizao

* Fronteiras nacionais limitam a competio* As fronteiras nacionais so quase

insignificantes nos limites de

operao de uma organizao

* Empregos estveis

* Empregos sem garantia de

estabilidade

* A qualidade uma reflexo tardia

* O aprimoramento contnuo e a

satisfao do cliente so essenciais

* As grandes corporaes fornecem

* As grandes corporaes

segurana no emprego

esto reduzindo drasticamente

o nmero de funcionrios

* A hierarquia proporciona

* Desmantele a hierarquia para

eficincia e controle

aumentar a flexibilidade

* Os gerentes tomam decises

* Os funcionrios participam das

sozinhos

decises

GESTO DA QUALIDADE

PARA QU QUALIDADE?

O VALOR E A IMPORTNCIA DA QUALIDADE HOJE FATOR INQUESTIONVEL.

A NECESSIDADE DA QUALIDADE IDENTIFICADA TANTO NA VIDA DAS PESSOAS COMO NAS ORGANIZAES.

A BUSCA DO MELHOR APROVEITAMENTO DO POTENCIAL, SEJA DO INDIVDUO OU DE UM EMPREENDIMENTO; A MUDANA DE CULTURA; A IMPLANTAO DE NOVAS TECNOLOGIAS E DE SEU USO MAIS ADEQUADO; A MELHORA NAS RELAES INTERPESSOAIS, TUDO ISSO ENVOLVE A GESTO DA QUALIDADE E SUAS EXIGNCIAS.

A GRANDE COMPETIO DA ATUALIDADE, UM CONSUMIDOR A CADA DIA MAIS EXIGENTE E DISPONDO DE LEIS QUE RESGARDAM SEUS DIREITOS, COLOCA A QUESTO DA QUALIDADE COMO FATOR DE SOBREVIVNCIA PARA TODO PARTICIPANTE DE QUALQUER NEGCIO.

MUITOS QUE J VIRAM EMPRESAS SAIR DO MERCADO, AMIGOS E VIZINHOS QUE PERDERAM SEUS EMPREGOS, SENTEM A AMEAA DE UM AMBIENTE DE INSTABILIDADE E SABEM DA IMPORTNCIA DE TODO FATOR QUE FORTALEA A COMPETITIVIDADE, SEJA DO INDIVDUO, SEJA DA ORGANIZAO; SO GRANDES OS DESAFIOS QUE A ATUALIDADE OFERECE PARA AS EMPRESAS, EX:.

ACOMPANHAR O DESENVOLVIMENTO TECNOLGICO;

REDUZIR E ELIMINAR CUSTOS;

REDUZIR PERDAS EM SEUS PROCESSOS;

ACOMPANHAR A EVOLUO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES;

AUMENTAR O LUCRO / FATURAMENTO;

REDUO DE CONFLITOS NAS RELAES ENTRE COLABORADORES, NA RELAO COM OS CLIENTES, COM FORNECEDORES, COM A SOCIEDADE, COM O GOVERNO, ETC;

NECESSIDADES DE EDUCAO E CAPACITAO DOS PROFISSIONAIS.

A QUALIDADE NO PODE FICAR APENAS NA ESFERA DAS PALAVRAS, ELA EXIGE O COMPROMETIMENTO E A PARTICIPAO DE TODOS OS ENVOLVIDOS NO PROCESSO, TRATANDO-SE DE UMA EMPRESA TODOS DEVEM ESTAR COMPROMETIDOS, INDEPENDENTE DE SUAS RESPONSABILIDADES E ATRIBUIES.

COM O INTUITO DE ASSIMILARMOS ESTES CONCEITOS E ESTARMOS ABERTOS PARA SERMOS POSSVEIS FACILITADORES EM QUALQUER PROCESSO QUE ENVOLVA QUALIDADE, ESTAREMOS TRABALHANDO ESTAS INFORMAES.

PROFESSOR DEMING

DEMING, W. E. PROFESSOR E CONSULTOR DE RENOME INTERNACIONAL NA REA DE QUALIDADE, NO PS-GUERRA LEVOU A INDSTRIA JAPONESA A ADOTAR NOVOS PRINCPIOS DE ADMINISTRAO.

COMO RECONHECIMENTO POR SUA CONTRIBUIO ECONOMIA JAPONESA, FOI INSTITUIDO NAQUELE PAS O PRMIO DEMING EM 1951; O PROF. DEMING ESTEVE NAQUELE PAS EM 1950 DIVULGANDO OS CONCEITOS QUE FUNDAMENTARAM O ESFORO JAPONS NO SENTIDO DA QUALIDADE.

ESTE PRMIO TEM DUAS CATEGORIAS; UMA PARA INDIVDUOS QUE CONTRIBUEM PARA O CONTROLE DA QUALIDADE E APLICAO DE MTODOS ESTATSTICOS E TAMBM PARA EMPRESAS QUE SE DESTACAM PELO DESEMPENHO DA QUALIDADE SEGUNDO CRITRIOS PREVIAMENTE ESTABELECIDOS.

ESTE PRMIO CONSIDERADO O QUE DE MAIOR PRESTGIO UMA EMPRESA OU PROFISSIONAL PODE RECEBER NO CAMPO DA QUALIDADE NO JAPO.

EM SEUS LIVROS O PROF. DEMING APRESENTA OS QUATORZE PRINCPIOS QUE CONTM OS PONTOS BSICOS DE SUA FILOSOFIA.

O PROFESSOR DEMING FALECEU EM DEZEMBRO DE 1993. OS QUATORZE PONTOS DO DR. DEMING 1) ESTABELECER CONSTNCIA DE PROPSITOS PARA MELHORAR PRODUTO OU SERVIO:

O PAPEL DA EMPRESA PERMANECER NO MERCADO, OFERECER EMPREGO, INOVAR, PESQUISAR, APERFEIOAR-SE E FAZER MANUTENO DE SUA ESTRUTURA.

2) ADOTAR A NOVA FILOSOFIA:

NO ACEITAR O MAU DESEMPENHO E O SERVIO MAL FEITO; NO ACEITAR ERROS E O NEGATIVISMO.

3) ACABAR COM A DEPENDNCIA DE INSPEO EM MASSA:

A QUALIDADE NO FRUTO DA INSPEO, MAS DO APERFEIOAMENTO DO PROCESSO.

4) CESSAR A PRTICA DE AVALIAR AS TRANSAES APENAS COM BASE NOS PREOS:

NO ADQUIRIR MATERIAIS DE BAIXA QUALIDADE COM BASE APENAS NO PREO; A EMPRESA DEVE TER POUCOS FORNECEDORES, PORM A RELAO DEVE SER DE PARCERIA E DE LONGO PRAZO.

5) IR MELHORANDO SEMPRE O SISTEMA DE PRODUO E SERVIOS:

A ADMINISTRAO TEM OBRIGAO DE BUSCAR NOVAS FORMAS DE REDUZIR DESPERDCIOS E MELHORAR A QUALIDADE.6) INSTITUIR TREINAMENTO:

O TREINAMENTO COISA SRIA, MUITAS VEZES O PROFISSIONAL APRENDE O TRABALHO COM OUTRO PROFISSIONAL QUE NUNCA TEVE O TREINAMENTO APROPRIADO.

7) INSTITUIR LIDERANA:

O TRABALHO DO SUPERVISOR NO DIZER AS PESSOAS O QUE FAZER OU PUNI-LAS, MAS LIDERAR.

LIDERAR AJUDAR AS PESSOAS A FAZER UM TRABALHO MELHOR DE FORMA OBJETIVA.

8) AFASTAR O MEDO:

A PERDA ECONMICA CAUSADA PELO MEDO ESPANTOSA; NUM AMBIENTE ONDE IMPERA O MEDO FALTA A CONFIANA E A SEGURANA NECESSRIAS AO BOM DESEMPENHO DE QUALQUER ATIVIDADE.

9) ELIMINAR AS BARREIRAS ENTRE AS REAS DE APOIO:

MUITAS VEZES DEPARTAMENTOS E UNIDADES DA PRPRIA EMPRESA COMPETEM ENTRE S E TEM OBJETIVOS CONFLITANTES, O QUE PREJUDICA A ORGANIZAO COMO UM TODO.

10) LIMINAR SLOGANS, EXORTAES E METAS PARA OS EMPREGADOS:

SEGUNDO O DR. DEMING, PRECISO QUE AS PESSOAS TRABALHEM COM SEUS PRPRIOS SLOGANS.

11) ELIMINAR COTAS NUMRICAS:

AS COTAS S CONSIDERAM NMEROS, E NO QUALIDADE E MTODOS;

A PESSOA PARA ATINGIR SUA COTA E GARANTIR SEU EMPREGO PRODUZ INDEPENDENTE DO RESULTADO EM TERMOS DE QUALIDADE E DOS DANOS QUE SERO CAUSADOS A EMPRESA.

12) REMOVER AS BARREIRAS AO ORGULHO DA EXECUO:

AS PESSOAS GERALMENTE FAZEM QUESTO DE REALIZAR UM BOM TRABALHO; MUITAS VEZES AS BARREIRAS SO EQUIPAMENTOS COM DEFEITO, MATERIAIS INADEQUADOS E SUPERVISORES MAL ORIENTADOS; SO ESTAS AS BARREIRAS QUE DEVEM SER ELIMINADAS.

13) INSTITUIR UM SLIDO PROGRAMA DE EDUCAO E RETREINAMENTO:

TANTO A ADMINISTRAO QUANTO OS EMPREGADOS DEVEM SER EDUCADOS NESTES NOVOS MTODOS, NO TRABALHO EM EQUIPE E EM TCNICAS DE CONTROLES ESTATSTICOS.

14) AGIR NO SENTIDO DE CONCRETIZAR A TRANSFORMAO:

PRECISO UMA EQUIPE DE ADMINISTRAO SUPERIOR ESPECIAL COM UM PLANO DE AO PARA CUMPRIR A MISSO DA QUALIDADE.

UM CONJUNTO CRTICO DE PESSOAS DA EMPRESA TEM QUE ENTENDER OS QUATORZE PONTOS OU PRINCPIOS E ESTAR DISPOSTOS A IMPLANT-LOS.

HISTRICO

O JAPO PARTIU DOS ESCOMBROS DO PS-GUERRA PARA SER UMA DAS MAIORES POTNCIAS DO MUNDO.

DURANTE A OCUPAO AMERICANA, COM O OBJETIVO DE RECUPERAR SEU PARQUE INDUSTRIAL, OS EMPRESRIOS JAPONESES ENCONTRARAM NO DR. DEMING O SUPORTE E OS CONHECIMENTOS NECESSRIOS PARA EFETUAR ESTA REESTRUTURAO; ATRAVS DOS CONCEITOS E DOS TREINAMENTOS QUE DEFENDIAM A QUALIDADE EM TODO O PROCESSO DA PRODUO E COM O SUPORTE DA ALTA ADMINISTRAO, TEVE ESTA QUESTO O TRATAMENTO DE POLTICA A SER DESENVOLVIDA COM A PARTICIPAO DE TODOS OS COLABORADORES DA EMPRESA.

HOUVE O EMPENHO DE TODOS NOS TRABALHOS DE RECUPERAO DO PAS: PATRES E EMPREGADOS PASSARAM A SER PARCEIROS EM SUAS ATIVIDADES.

UM PAS SEM RECURSOS NATURAIS, SEM ESPAO FSICO E COM UM MERCADO INTERNO NA POCA PRECRIO, LEVOU O JAPO A BUSCAR COMO CAMINHO A EXPORTAO DE SEUS PRODUTOS E A IMPLEMENTAO DE UM SRIO PROGRAMA DE QUALIDADE, CONSIDERANDO QUE NA POCA (PS-GUERRA) UM PRODUTO MADE IN JAPAN ERA SINNIMO DE PRODUTO INFERIOR.

O CAMINHO FOI A BUSCA DESTA QUALIDADE ALIADA AO AUMENTO DA PRODUTIVIDADE ATRAVS DA CONSCIENTIZAO DO HOMEM EM CONSEGUIR SE SUPERAR CADA VEZ MAIS.

O JAPO PARTIU PARA BUSCAR SUA VITRIA EM OUTRA GUERRA: A CAPITALISTA E TECNOLGICA.

A PARTIR DOS ANOS DE 1980 O JAPO PASSA A CONQUISTAR O MUNDO COM SEUS PRODUTOS E O MERCADO AMERICANO E EUROPEU SE VIRAM AMEAADOS POR PROBLEMAS DE COMPETITIVIDADE E BUSCARAM A PARTIR DA MUDAR SEU ESTILO DE ADMINISTRAO PARA FAZER FRENTE A GESTO QUE EM POUCAS DCADAS FEZ DO JAPO UM PAS ADMIRADO POR TODOS.

QUALIDADE TOTAL ( TOTAL QUALITY CONTROL TQC)

E CICLO P.D.C.A.

COM O ADVENTO DA REVOLUO INDUSTRIAL E SUA SISTEMATIZAO COM BASES CIENTFICAS E FOCO NA PRODUO POR PARTE DE F. TAYLOR HOUVE CONSIDERAVEL CRESCIMENTO NA OFERTA DE PRODUTOS E CONSEQUENTE REDUO DOS PREOS DAS MERCADORIAS.

A PRODUO EM MASSA TEVE CONSEQUNCIAS NEGATIVAS EM RELAO AO PADRO DA QUALIDADE DOS PRODUTOS.

ESTE FENMENO FOI OBSERVADO AINDA NA POCA DE TAYLOR; SURGIRAM ESTUDOS NA INGLATERRA E NOS ESTADOS UNIDOS QUE SE DIRECIONARAM PARA O CONTROLE ESTATSTICO DE QUALIDADE.

COM A SEGUNDA GRANDE GUERRA MUNDIAL E A INDSTRIA ENVOLVIDA COM AS NECESSIDADES BLICAS, A APLICAO PRTICA DO CONTROLE ESTATSTICO FOI ENCABEADA PELOS DRS. W. E. DEMING E J. M. JURAN.

APS A GUERRA ESTES CONCEITOS FORAM ABANDONADOS NOS ESTADOS UNIDOS E RETOMADOS NO JAPO POR INFLUENCIA DO DR. DEMING.

INTRODUZIDO NO JAPO EM 1950, J EM 1980 O JAPO ABALAVA O MERCADO MUNDIAL E OBRIGAVA OS ESTADOS UNIDOS A RETOMAR A QUESTO DA QUALIDADE E DO CONTROLE ESTATSTICO.

CONFORME O DR. DEMING A PRODUTIVIDADE AUMENTADA PELA MELHORIA DA QUALDADE.

UM DOS PRIMEIROS CONCEITOS LEVANTADOS NO TERRENO DA QUALIDADE FOI O DOS 4 B.

BOM

BONITO

BEM-FEITO

BARATOPARA ATINGIR A VANTAGEM COMPETITIVA FOI CRIADO O CRCULO DEMING DE MELHORAMENTO DA QUALIDADE.

A MELHORIA CONTINUA CORRE EM SENTIDO CONTRRIO ABORDAGEM TRADICIONAL LINEAR COM COMEO E FIM.

A BUSCA DO APRIMORAMENTO CONSTANTE EXIGE UMA ABORDAGEM CIRCULAR, DESTE CONCEITO SURGE O CICLO P.D.C.A. :

CICLO P.D.C.A.

PLANEJAR DESENVOLVER CHECAR AGIR

1- PLANEJAR (PLAN); DEFINIR O PROBLEMA, AVALIAR SISTEMATICAMENTE E REUNIR DADOS;2- DESENVOLVER (DO); IDENTIFICADO O PROBLEMA PASSE A FAZER AES CORRETIVAS;3- CHECAR (CHECK); VERIFICAR SE E COMO AS AES CORRETIVAS FUNCIONARAM;4- AO (ACTION); SE AS AES CORRETIVAS FORAM EFICAZES DEVERO SER PADRONIZADAS E DIVULGADAS PARA TODOS (COMUNICAO, TREINAMENTO, ETC).A QUALIDADE DEVE ESTAR EMBUTIDA J NO PROJETO INICIAL DE QUALQUER EMPREENDIMENTO (CRIAO OU APERFEIOAMENTO DE PRODUTOS OU SERVIOS); EXISTE GRANDES DESGASTES E DESPESAS EM FUNO DE PROJETOS MAL ELABORADOS.SEMPRE LEMBRANDO QUE O SUCESSO DE QUALQUER PROCESSO QUE ENVOLVA QUALIDADE EXIGE O ENVOLVIMENTO DE UMA MASSA CRTICA DO MAIS ALTO AO MAIS BAIXO ESCALO, INCLUINDO TAMBM OS FORNECEDORES DE INSUMOS E SERVIOS, CRIANDO ASSIM A FILOSOFIA PARTICIPATIVA E UMA CONSCINCIA QUE IR BENEFICIAR A TODOS.

JIT - Just in Time

Conceito: Eliminar estoques de matrias primas, mediante a coordenao precisa entre produo e entrega de suprimentos

Controle de estoques: grandes empresas como Boing, Toyota, G.M., etc, podem ter bilhes de dlares empatados em estoques e mesmo pequenas empresas no raro, tem muito capital empatado nos estoques; o sistema Just in Time muda a tecnologia e o conceito de administrao de estoques, que ao invs de serem armazenados, chegam no momento exato em que sero utilizados no processo produtivo.

A implantao lenta, envolve a empresa e seus fornecedores; exigindo muito amadurecimento dos envolvidos.

Benefcios alcanados: reduz o tempo de montagem na produo; melhora o fluxo do trabalho; implica em menor utilizao de espao fsico, reflete na qualidade e produtividade da mercadoria fabricada; em muitos casos, o fornecedor acaba se tornando uma extenso do fabricante.

Quando falamos de Just in Time queremos dizer: o material certo, disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento de sua utilizao; a atual concepo dada ao Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua (conceito Kaizen).

A indstria ocidental recebeu um duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com o advento de um mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos, padres de acabamento, etc. Isso minou o conceito de produo em massa, pois os consumidores passaram a exigir lotes menores e diversificados.

Um exemplo muito interessante de Just in Time a parceria entre a Chrysler americana e outra empresa fabricante de assentos para automveis; este fornecedor montou uma unidade de produo de assentos a 50 km da fbrica da Chrysler e mantm nesta unidade 200 funcionrios; quando esta empresa recebe uma mensagem eletrnica da montadora solicitando assentos para suas caminhonetes DODGE, o mesmo fabricado em 90 minutos e segue para a fabrica da Chrysler para ser imediatamente instalado no veculo para o qual foi solicitado, sem necessidade de se formar estoques; este tipo de parceria acaba sendo muito vantajosa para ambas as empresas, pois possibilita uma srie de vantagens comerciais.

Kanban

O kanban, que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In Time.

A sua criao atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de 1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na necessidade de melhorias continuas, usando o raciocnio da sabedoria milenar japonesa (a tradio dos samurais) onde o guerreiro (gerente) nunca pra de aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca para de cuidar de sua espada (produto - processo). Ele afirma que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de montagem.

Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica tem o efeito de empurrar o material para os seus destinos o Kanban trabalha no sentido inverso, puxando o material na medida exata em que ele se torna necessrio, sendo o prprio usurio o controlador do processo.

O Kanban entendido como um conjunto de atividades, um sistema.

Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques; os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia; os problemas so contornados de maneira a no serem percebidos pela Administrao.

Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda, um desperdcio que deve ser eliminado.

Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:

matrias primas

produtos em processo

produtos acabados

O Kanban possibilita uma reduo drstica do estoque e possibilita que o processo seja controlado pela produo.

H uma inverso das coisas, pensa-se do produto final para trs onde cada um puxa o que lhe necessrio para cumprir a sua etapa no processo produtivo.

Muitos comparam essa viso do supermercado onde cada um se abastece , na exata quantidade daquilo que precisa, ampliando esta viso ao dono do supermercado, ele ir repor exatamente aquilo que foi retirado.

Toda vez que uma das embalagens no processo produtivo for esvaziada ser entregue ao fornecedor (lembre-se do conceito de fornecedor interno) do produto o carto Kanban, que constitui uma ordem de servio para esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade estabelecida no carto, lembrando que atualmente esta solicitao tambm feita de forma digital, uma vez que a tecnologia evoluiu muito (utilizando equipamentos com os recursos da informtica) desde a criao destes processos. O Kanban um meio de uniformizao, como se pretende num sistema desburocratizado e automtico, devendo conter todas as informaes necessrias para que os operrios possam executar as suas atividades (ordens de servios).

KAIZEN

PALAVRA JAPONESA QUE SE REFERE PRTICA DA MELHORIA CONTNUA ATRAVS DE PEQUENAS MUDANAS, UTILIZANDO-SE DE MTODOS, TCNICAS E DA CRIATIVIDADE DAS PESSOAS NO SEU PRPRIO SETOR DE TRABALHO, EM QUALQUER NVEL HIERRQUICO, PROCESSO QUE NO EXIGE GRANDES INVESTIMENTOS.

O KAIZEN REPRESENTA O CONCEITO DE MELHORIA CONTNUA COM VISTA A SATISFAO DO CLIENTE (INTERNO E EXTERNO), DO FUNCIONRIO E DO CAPITAL.

COM ESSA CULTURA DE APERFEIOAMENTO CONTNUO, PASSA-SE SISTEMATICAMENTE A ELIMINAR DESPERDCIOS, MOVIMENTOS DESNECESSRIOS, ATIVIDADES QUE NO AGREGAM VALOR, PERDAS NO CHO DE FBRICA.

NESTE PROCESSO TAMBM UTILIZADO O CRCULO P.D.C.A., PARA ELIMINAR-SE DESPERDCIOS E IMPLEMENTAO DE MELHORIAS.

OS OBJETIVOS DESTA METODOLOGIA PODEM SER ASSIM DESCRITOS:

APERFEIOAMENTO DAS PESSOAS COMO PRIMEIRO PASSO;

CONCENTRAO DO ESFORO DESSAS PESSOAS;

AS PESSOAS APERFEIOAM OS PROCESSOS TRABALHANDO NELES CONTINUAMENTE;

MELHORES RESULTADOS SO ATINGIDOS COM PROCESSOS APERFEIOADOS;

MELHORES RESULTADOS GERAM SATISFAO DO CLIENTE E AUMENTO DA PRODUTIVIDADE;

FUNDAMENTOS DOS 5 S BASE PARA QUALIDADE TOTALUMA REVOLUO GERENCIAL E PESSOAL COMEA PELOS 5 S, VISANDO QUALIDADE TOTAL POR MEIO DE UM PROCESSO DE MELHORIA CONTNUA.

HOJE A EMPRESA TEM QUE REVER SUA POSTURA FRENTE AO CONSUMIDOR, AO EMPREGADO, AO ACIONISTA E A SOCIEDADE EM GERAL.

QUALIDADE, CUSTO, ATENDIMENTO, INOVAO, RAPIDEZ, SO QUESTES DE SOBREVIVNCIA EM UM MERCADO A CADA DIA MAIS COMPETITIVO.

VRIOS ESPECIALISTAS E CONSULTORES SUGEREM QUE SE COMECE UM PROGRAMA DE QUALIDADE COM UMA FAXINA GERAL E O PROGRAMA 5 S, QUE POSSIBILITA UMA GRANDE FAXINA TANTO NO SENTIDO FSICO COMO MENTAL; O 5 S PREPARA TERRENO PARA IMPLANTAO DE PROGRAMAS MAIS AVANADOS DE QUALIDADE, PORM DE IMEDIATO ELE J POSSIBILITA:

MELHORIA DO MORAL DOS EMPREGADOS;

REDUO DO NDICE DE ACIDENTES;

MELHORIA DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE;

EXERCCIO DA ADMINISTRAO PARTICIPATIVA;

REDUO DO TEMPO DE PARADAS DAS MQUINAS (NO CASO DA INDSTRIA) E APRIMORAMENTO NA PRESTAO DE SERVIOS.

OS 5 S SE CONSOLIDOU NO JAPO A PARTIR DOS ANOS DE 1950 E PROVM DE 5 PALAVRAS JAPONESAS QUE COMEAM COM S ; (NO BRASIL SUA APLICAO PRTICA TEVE INCIO EM 1991)

SEIRI SENSO DE UTILIZAO / ARRUMAO;

SEITON SENSO DE ORDENAO;

SEISOU SENSO DE LIMPEZA;

SEIKETSU SENSO DE SADE;

SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA.

OS 5 S FORAM INTERPRETADOS COMO SENSOS E PROPE A IDIA DE PROFUNDA MUDANA COMPORTAMENTAL; O SENSO IMPLICA QUE PRECISO SE CONSCIENTIZAR DA NECESSIDADE E IMPORTNCIA DE FAZER

1) SEIRI SENSO DE UTILIZAO E ARRUMAO (ARRUMAR);SEPARAR O QUE NECESSRIO DAQUILO QUE NO ; ELIMINAR O DESNECESSRIO.

FAZER ISSO COM TUDO. S VEZES, O QUE SOBRA PARA ALGUNS, FALTA PARA OUTROS.

ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA NAS MESAS, ARMRIOS, GAVETAS, ARQUIVOS QUE GUARDAM MATERIAIS E TAMBM A REAL UTILIZAO DOS MVEIS; O MESMO OCORRENDO COM TUDO O QUE ENVOLVE O CHO DE FBRICA, SEJAM MQUINAS, MATERIAIS DE PRODUO, ETC

2) SEITON SENSO DE ORDENAO (ORDENAR);

DEIXAR EM ORDEM AQUILO QUE NECESSRIO E IDENTIFICAR DE FORMA A POSSIBILITAR A UTILIZAO POR QUALQUER PESSOA.

ORDENAR TAMBM FACILITAR, DE FORMA QUE AS COISAS MAIS UTILIZADAS DEVEM ESTAR EM LOCAIS DE MAIS FCIL ACESSO.

ESTA TAREFA DEVE SER EXECUTADA COM TODO O MATERIAL QUE UTILIZAMOS (SEJA O MATERIAL DE ESCRITRIO OU FERRAMENTAS DA FBRICA);

NO DEVEMOS ESQUECER DA CIRCULAO DAS PESSOAS QUE IRO UTILIZAR OS MATERIAIS ORDENADOS.

3) SEISOU SENSO DE LIMPEZA (LIMPAR);

LIMPAR SEMPRE; DEIXAR SEMPRE LIMPO O NOSSO LOCAL DE TRABALHO;

AS PESSOAS TENDEM A MANTER LIMPO O QUE J EST LIMPO.

REAS LIMPAS NORMALMENTE OFERECEM SERVIOS DE QUALIDADE SUPERIOR.

A VISO QUE A TAREFA DA LIMPEZA DO PESSOAL DA FAXINA DEVE SER ABANDONADA.

NOSSAS GAVETAS, ARMRIOS, MQUINAS, EQUIPAMENTOS E ARQUIVOS NUNCA SERO LIMPOS PELA FAXINEIRA; A TAREFA DE LIMPAR TAMBM NOSSA.

PRECISAMOS EVOLUIR PARA CUIDARMOS DA APARNCIA DO LOCAL ONDE TRABALHAMOS EM TODA A SUA EXTENSO.

4) SEIKETSU SENSO DE SADE (ASSEAR);

ASSEAR SIGNIFICA MANTER O QUE FOI FEITO NOS 3 S ANTERIORES

MANTER LMPO;

MANTER ORDENADO;

MANTER ARRUMADO;

ESTA TAREFA NO SE FAZ DO DIA PARA NOITE; MELHORIA CONSTANTE, UM APRIMORAMENTO E COM ISSO MANTEREMOS AS CONDIES DE TRABALHO FSICAS E MENTAIS, FAVORVEIS A NOSSA SADE.

TODOS CUMPRINDO PROCEDIMENTOS DE SEGURANA E PREOCUPADOS COM A SADE EM SENTIDO AMPLO.

5) SHITSUKE SENSO DE AUTODISCIPLINA (AUTODISCIPLINAR-SE);

AUTODISCIPLINA PRATICAR POR LIVRE VONTADE, COMPREENDENDO QUE ISSO MELHOR PARA SI E PARA TODOS; A AUTODISCIPLINA COMPREENDE:

PERFEITA HIGIENE PESSOAL;

CABELO (E BARBA, QUANDO COUBER) BEM TRATADOS;

TRATAMENTO AMISTOSO COM OS COLEGAS;

CUMPRIMENTO DOS COMPROMISSOS ASSUMIDOS;

PRTICA DE HBITOS E ALIMENTAO SAUDVEIS.

RESUMO:

OS 5S FORMAM UM SISTEMA E NO FAZ SENTIDO DISCUT-LOS ISOLADAMENTE.

SE BEM CONDUZIDO OS 5S FORTALECE O TRABALHO EM EQUIPE QUER EM SUA FORMA ESPONTNEA OU VISANDO RESOLVER PROBLEMAS ESPECFICOS DA ORGANIZAO.

UMA AUDITORIA DE QUALIDADE DEVE COMEAR PELO BANHEIRO DOS FUNCIONRIOS, SE O PRESIDENTE DA EMPRESA OU VISITANTES IMPORTANTES NO PUDEREM UTILIZAR O BANHEIRO SINAL QUE A EMPRESA PRECISA IMPLANTAR OS 5S COM URGNCIA E RESGATAR A DIGNIDADE DE SEUS COLABORADORES.

ESTO IMPLCITOS NOS SENSOS OS SEGUINTES ATRIBUTOS HUMANOS:

HUMILDADE; CONFIANA; RESPEITO; ESPRITO DE EQUIPE E HUMOR.

O 5S SIMPLES, MAS COMO J FOI DITO: SER SIMPLES A COISA MAIS DIFCIL DO MUNDO.

ELE PROFUNDO POIS PODE MODIFICAR A PERCEPO DAS PESSOAS EM RELAO AO SIGNIFICADO DO TRABALHO E DO QUE SEJA QUALIDADE DE VIDA.

FCIL COMEAR, DIFCIL MANTER, MAS SOBRETUDO ALTAMENTE MOBILIZADOR DO POTENCIAL HUMANO LATENTE NAS ORGANIZAES.

BIBLIOGRAFIA: SILVA, JOO MARTINS DA; 5S : O AMBIENTE DA QUALIDADE

B.H. - FUNDAO CHRISTIANO OTTONI

Utilizao da ISO no programa de Gesto da Qualidade

A ISO so normas para implementao da gesto de qualidade.

A sigla ISO vem de Internacional Organization for Standardization (Organizao Internacional para Normalizao Tcnica), que um dos Organismos da ONU.

O objetivo da ISO fixar normas tcnicas essenciais de mbito internacional, para evitar abusos econmicos ou tecnolgicos dos pases mais desenvolvidos.

A proteo dos pases menos desenvolvidos proporcionada por uma regra que vale para todos.

A ISO composta por normas tcnicas; para no ser discriminado basta cumprir a regra do jogo no fcil, mas pelo menos o jogo tem uma regra.

A ISO srie 9.000 a principal ligada a Qualidade

A ISO srie 14.000 trata do meio ambiente

Histrico:A ISO srie 9.000 (que trata de Qualidade) o resultado de normas institudas em duas frentes:

1) Segurana (e a consequente qualidade) das instalaes nucleares

2) Confiabilidade (e a consequente qualidade) de artefatos militares

A partir de 1959 o Departamento de Defesa dos E.U.A. passou a exigir que os fornecedores das foras armadas americanas possussem Programa de Qualidade;

De forma paralela os pases que possuam tecnologia nuclear passaram a desenvolver vrias normas para operao segura das instalaes nucleares Neste campo, Qualidade e Segurana sempre foram tratados como reas muito prximas.

A srie 9.000 foi oficializada em 1987, aps tentativas localizadas de alguns pases.

A srie ISO 9.000 passou a ter enorme peso nos alicerces da Comunidade Europia (naquela poca em gestao), pelo que ela representava em solues dos imensos problemas tecnolgicos e econmicos decorrentes da futura associao; por isso a implantao da ISO srie 9.000 foi extremamente rpida na maioria dos pases da Europa; de to poderosa a ISO srie 9.000 passou a ser uma necessidade.

Outros gigantes como os E.U.A. tambm a adotaram.

A ISO srie 9.000 destina-se SISTEMAS (o todo da empresa) e no a produtos, materiais e servios que so as aplicaes das normas tcnicas usuais.No Brasil h dois rgos que tratam de normalizao tcnica em mbito Nacional

INMETRO Instituto Brasileiro de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial;

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas;

Ambos adotaram as normas ISO srie 9.000, porm usam registros numricos diferentes.

A ISO 9.000 a fonte inicial de informao e serve de base para as demais normas da srie 9.000, destina-se a estabelecer diferenas e inter-relaes entre os principais conceitos da Qualidade e fornecer as diretrizes para a seleo e uso da ISO 9.001, ISO 9.002 e ISO 9.003.

As normas ISO 9.001, 9.002 e 9.003 so normas destinadas a servir como base de contratos entre fornecedores (quem vende) e clientes (quem compra). So normas de Qualidade Externa ou contratuais; So empresas que desejam proteo nas negociaes (desejam Qualidade de lado a lado) evitando assim problemas futuros, querem tambm minimizar custos da operao e que as duas saiam ganhando.

Uma empresa se compromete a demonstrar para a outra que possui regras de boa gesto que assegurem as conformidades pr-estabelecidas para seus produtos.

As empresas obrigam-se a cumprir e demonstrar os resultados da aplicao das boas regras de gesto definida pelas normas.

O contrato possibilita inclusive auditorias junto s instalaes do fornecedor garantindo assim que no venha a ter surpresas desagradveis com o recebimento e uso dos produtos.

Se a relao for eficaz e harmnica deduz-se que ao final haver Qualidade e Competitividade.(Os requisitos das normas so 20 na ISO 9.001; 18 na ISO 9.002 e 12 na ISO 9003).

Bibliografia: Maranho, Maurit

ISO Srie 9.000:Manual de Implantao Rio de Janeiro; Qualitymark Editora