Gestão estratégica de inovação - abimaq.org.br · Ambiental e social Valores Funcionais Funcionais e emocionais Funcionais, ... Ref. Tidd, Joe, John Bessante Keith Pavitt. 2005,

Gestão estratégica

de inovação

Carlos Arruda

11/10/2013

Quantos de vocês têm “inovação” como uma

opção estratégica em suas empresas?

Quantos de vocês têm em suas empresas

processos/sistemas/orçamento/equipes

dedicadas para inovar em diferentes níveis?

90 – 95%

30 a 35%

142

Global Innovation Index

64(58)(47) em 142

Innovation Efficiency Index

69 8(7)

Innovation Output68(52)(32)

Innovation Input67(69)(68)

Business

Sophistication

42(42)(46)Knowledge

workers53(48)(45)Innovation

linkages47(57)(56)Knowledge absorption42(38)(34)

Institutions

95(84)(87)Political

Environment67(62)(51)Regulatory

environment64(48)(78)Business

environment140(127)(118)

Human

Capital and

Research

75(83)(76)Education78(73)(-)Tertiary

Education116(115)(95)

Research & Development

33(47)(51)

Infrastructure

51(49)(45)ICT

44(47)(53)General

Infrastructure80(81)(45)

Sustainability47(54) (-)

Market

Sophistication

76(82)(80)Credit

107(108)(90)Investment40(42)(38)

Trade & competition81(108)(112)

Knowledge and

Tech Output

67(55)(58)Knowledge

creation59(67)(58)Knowledge

impact63(63)(64)Knowledge

diffusion86(44)(45)

Creative

outputs

72(54)(12)Creative

intangibles49(67)(22)

Creative goods and services108(47)(20)

Online creativity55(49)(-)

source. The Global Innovation Index 2013

“Apesar destas condições ambientais

aparentemente desfavoráveis não faltam

bons exemplos de inovação no país”

Ozires Silva 2013

Centros de Referência

CRI Nacional


CRI Minas


CRI Multinacionais

Longo Prazo

MédioPrazo

CurtoPrazo

Arruda, Rossi e Savaget, Criando condições para inovar, DOM 2009

Modelo (FDC) Sistêmico de Inovação

INOVAÇÃO NO SÉCULO XXI: 3 EM 1

Inovação 1.0 Inovação 2.0 Inovação 3.0

ObjetivosDesenvolver novas

tecnologias/produtos

Gerar valor para os

clientes

Tornar o mundo um

mundo melhor

Processos Fechado

Aberto, com clientes,

universidades,

fornecedores, etc.

Envolvimento de

diversos stakeholders

FocoP&D, tecnologia,

produtos e processos

Sistêmico incluindo

design, modelos de

negócios, etc

Ambiental e social

Valores FuncionaisFuncionais e

emocionais

Funcionais,

emocionais e

ideológicos (espiritual)

Indicadores

Investimentos em P&D,

número de patentes,

% receita novos

produtos

Número de

ideias/projetos com

parceiros externos

% receita inova, aberta

Impacto econômico,

social e ambiental

Fonte: Arruda 2010

O funil da inovação (Inovação 1.0)

Geração

de ideiasDesenvolvimento

ou Projeto

Implantação

Teste e Revisão

Uso ComercialInsights e/ou

análise de

problemas ou

oportunidades

Geração de Ideias11

Projeto para transformar

ideias em “soluções”

22

Aplicação das

Inovações no

“Mercado”

33

Ref. Tidd, Joe, John Bessant e Keith Pavitt. 2005, Gestão da Inovação, Bookman

O Funil aberto (Inovação 2.0)

Fonte: CHESBROUGH, Henry. 2012, Inovação aberta, Bookman.

Mercado atual

Novos mercados

Mercados de outras empresas

Outras fontes externas de competências (parcerias e spin-ins)

Competências internas

Bases externas de ideias e conhecimentos

Venture interno/externo

Licenciamento, spin-off

Inovação 1.0 ainda é dominante entre as empresas brasileiras

• Qual a principal fonte de ideias de inovação na sua empresa?

Fonte: Survey Núcleo de Inovação - Rumos da inovação 11/05/2010

CAMPO DE IDEIAS

Proposta de Inovação

Relatório Geral

na Intranet

Recompensa da inovação via remuneração

variável

Discussão e apresentação no forum/ciclo de aprendizagem

SemestralmenteAvaliação e classificação,

Incentivo (retroanálise) das

Propostas pelo Comitê Executivo da

Inovação (Filtro)

Aporte de recursos e conhecimentos

Avaliação e classificação das Propostas pelo

Comitê Consultivo da Inovação (Filtro)


Empregados + Parceiros

ProjetoExecutivos

Seniores


Inovações espontâneas 1.0

Inovações espontâneas 2.0

| CARLOS ARRUDA |

Inovações induzidas 1.0

Ecossistema de cooperação para inovação

Bazar

Orquestrada Plataforma

Jam

Liderança do Network

Centralizada Difusa

Esp

aço

de

In

ov

açã

o

Def

inid

oEm

erge

nte

2007 Sawhney, A buyers guide to innovation bazaar


Bazar


Jam


Centralizada Difusa

Esp

aço

de

In

ov

açã

o

Def

inid

oEm

erge

nte


Orquestrada: Natura Campus

Plataforma: Genolyptus


Bazar


Jam


Centralizada Difusa

Esp

aço

de

In

ov

açã

o

Def

inid

oEm

erge

nte


Plataforma: Buscando fontes externas de conhecimento

“P&G estimated that for every one of their scientists in-house there would be approximately another 200 outside who were just as good. That meant that there could be a poll of over 1.8 million scientists who might be able to meet some of their R&D needs.”

Lafley, HBR 2009

Plataforma: Buscando fontes externas de conhecimento

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Bazar


Jam


Centralizada Difusa

Esp

aço

de

In

ov

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inid

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nte


Jam: Crowdsoursing usando redes sociais para inovação

Características:• Objetivo: Identificar oportunidades de mercado e criar soluções• Participantes: funcionários, clientes, parceiros, e familiares• Participação: Em 2008 mais de 85,000 pessoas de mais de 1000 empresas

de 70 países contribuíram com mais de 29 000 idéias em 72 horas. • Investimentos: 100 milhões de dólares • Temas:

•Built for Change—Adapting to Thrive•Customers as Partners—The New Intelligence•Globally Integrated—Navigating a Flat, Smart World•The Planet and Its People—Moving Well Beyond Green

Base: CEO´s Study “The enterprise of the future”

www.globalinnovationjam.com


Bazar


Jam


Centralizada Difusa

Esp

aço

de

In

ov

açã

o

Def

inid

oEm

erge

nte


Bazar: compra e venda de ideias/patentes e

inovações

INOVAÇÃO NO SÉCULO XXI: 3 EM 1

Inovação 1.0 Inovação 2.0 Inovação 3.0

ObjetivosDesenvolver novas

tecnologias/produtos

Gerar valor para os

clientes

Tornar o mundo um

mundo melhor

Processos Fechado

Aberto, com clientes,

universidades,

fornecedores, etc.

Envolvimento de

diversos stakeholders

FocoP&D, tecnologia,

produtos e processos

Sistêmico incluindo

design, modelos de

negócios, etc

Ambiental e social

Valores FuncionaisFuncionais e

emocionais

Funcionais,

emocionais e

ideológicos (espiritual)

Indicadores

Investimentos em P&D,

número de patentes,

% receita novos

produtos

Número de

ideias/projetos com

parceiros externos

% receita inova, aberta

Impacto econômico,

social e ambiental

Fonte: Arruda 2010

• Construir um carro seguro e acessível

• Dominar um novo setor

Mudanças no

contexto

Sonho do líder

Nova classe media indiana

Meta

Benefícios

Estratégia

• Carro de $2500 • Deve comportar 4 pessoas

• Trazer uma maneira segura de se locomover em família

• Criar uma plataformas de baixo preço

• Transmitir aprendizados para outras empresas

This is unsafe, unacceptable and a huge opportunity

• Construir um carro com uma menor pegada de carbono

• Tornar o carro elétrico acessível

Mudanças no

contexto

Sonho do líder

Demanda por veículos elétricos

Metas

Benefícios

Estratégia

• Carro com emissão zero• Lançamento em 2011• Venda de 100.000 carros elétricos

em junho de 2013

• Produzir carros confortáveis, seguros, e de alta potencia que não impactem o meio ambiente

Our world is facing an environmental challenge. All of us that produce and use cars need to be

part of the solution.

Sample: 98

Inovação ambiental em empresas inovadoras

Fonte: Arruda, Carvalho e Savaget 2013

Inovação 3.0 – Inovação ambiental

Inovação 3.0 – Inovação ambiental

Inovações voltadas para a preservação do meio ambiente, seja na redução no uso de energia,

seja na reciclagem de componentes (eco-eficiência).

Projeto Carbono Neutro

Meta: Reduzir emissões de Gases de Efeito Estufa em 33% até 2011.

Etapas: Mapeamento > Redução > Compensação

Projetos:

1. Estação de tratamento de efluentes com sistema aeróbio no Espaço Natura Cajamar.

2. Energia solar no Espaço Natura para aquecer a água e iluminar áreas públicas.

3. Tabela ambiental nos produtos.

4. Linha Ekos com 30% de PET reciclado em embalagens.

“A Natura substituiu a base dos sabonetes, de gordura animal, por uma de origem vegetal. A medida não só conferiu mais cremosidade aos produtos como cortou seu vínculo com o sacrifício de animais. O processo teve continuidade quando o óleo mineral, de origem fóssil, foi substituído pelo vegetal em todos os óleos de corpo da marca. O principal desafio das trocas foi adequar as fórmulas dos produtos para que o novo ingrediente não os tornasse menos eficientes, seguros ou atraentes para o consumidor.

Natura Vegetalização

Nestlé até você!

36

• Inovação para a base da pirâmide, oferta de soluções que combinem produtos, processos, formas de captura que sejam mais alinhados às classes D e E que levem em consideração interesses diferenciados

Fonte: Arruda, Werneck, Rossi e Savaget 2009

Nestlé Até Você: o Desafio

• O objetivo da Nestlé foi de aprofundar sua penetração nos mercados urbanos densamente ocupados e nas zonas rurais mais remotas.

• Nestlé criou o Nestlé Até Você como uma estratégia de distribuição para consumidores das classes mais baixas nas favelas através de um network de micro-distributores e agentes de venda direta.

• Nestlé Até Você alem de criar valor adicional para a Nestlé permitiu a geração de renda e prosperidade para membros da camadas de rendas mais baixas da população.

Nestlé Até Você: a Solução

Nestlé

Micro-distributores

Revendedoras

LaresMicro-

vendedores

ESTR

ATEG

IATA

TIC

AS

OB

JETI

VO

S

Crescimento de vendas e do market

share

Modelo inovador de distribuiçao envolvendo membros da comunidade

Chegar a consumidores e seus lares em seus lugares habituais de compras

Nestlé Até Você: os Benefícios

Nestlé

Micro-distributores

Revendedoras

LaresMicro-

vendedores

ESTR

ATEG

IATA

TIC

AS

OB

JETI

VO

S 15% aumento das vendas/ano

3 x Nestlé Brasil

Geração de emprego e renda

7 700 revendedoras235 micro

distribuidores

2-3 sessões de treinamento/ano

Acesso a alimentos nutritivos

Gestão estratégica

de inovação

Carlos Arruda

11/10/2013

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