Tidd, Bessant, Pavitt, 2008

7/25/2019 Tidd, Bessant, Pavitt, 2008

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V,/

T558g Tiddjoe.Gesto da inovao /Joe Tidd, John Bessant, Keith

Pa vi tt; traduo Hlizamari Rodrigues Becker ... [et ai]. -3. ed. - Porto Alegre : Bookman, 2008.

600 p. ; 25 cm.

ISBN 978-85-7780-202-9

1. Administrao Inovaes. 2. Progresso tcnico.3. Desenvolvimento das foras produtivas. 1. Bessant,

John. I I. Pavitt, Keith. III. Ttulo.

CDU 658:330.341.1

Catalogao na publicao : Mnica Ballejo Canto - CRB10/1023.

L - ( s a b o t e i s.

JOET1DDScience and Technology Policy Research (SPRU), University of Sussex

JOHN BE SS iTSchool of Management, Cranfield University

KEITH PWSTT

GESTO DA 1NOW3a EDIO

Traduo:

Elzamari Rodrigues Becker

Gabriela Perizzolo

Patrcia Lessa Flores da Cunha

Sara Viola Rodrigues

Semramis Teixeira Bastos

Coordenao Geral:

Patrcia Lessa Flores da Cunha

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:

Paulo Antnio ZawislakDoutor em Economia pela Universidade de Paris VII

Professor da Escola de Administrao da UFRGS

MATERIAL EXCLUSIVO!

PST DE PROFESSORESj

DATA:

/ / 2008


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130 Parte II Adotando uma Abordagem Estratgica

geogrfica) refletem n ecessidades conflitantes: (1) as vantagens da concentrao geogrfica

para programas mais onerosos desenvolverem e lanarem inovaes, e organizacional, para

orquestrar redes com atividades de pesquisa pblica (incluindo universidades); (2) as van

tagens da descentralizao, a fim de atender a demandas de mercados geogrficos ou de

produtos especficos.

Na segunda rea, ligaes entre a funo tcnica corporativa e a funo de alocao de

recursoscorporativos devem ser desenvolvidas para garantir que a deciso de alocao de

recursos reflita a natureza ambgua de investimentos em presariais em P& D : tanto como uminvestimento comercial,quanto como um investimento em aprendizagemo u posicionamento es-

tratgico. Para esse ltim o, tcn icas finan ceira s conven cionais no so adequa das, e decises

eficazes dependem do sucesso em se mo bilizar uma srie de competncias profissionais e

funcionais dentro da em presa.

Na terceira rea, estilos estratgicos corporativosdiferentes - de finidos em duas dimen

ses: importncia relativa de controle finance iroversus empreendedorismo, e centralizaover

sus descentralizao- so a propriados para d iferentes tecnologias, depe ndendo da gama de

oportunidades que abrem e de custos de experimentao. Em outras palavras, competncias

tecnolgicas corporativas no apenas servem estratgia em presarial, mas normalmente de

terminam suas principais direes.

Essa parte do livro trata mais de grandes empresas, em que as estratgias de inovao

intenciona is so de suma impo rtncia. En tretanto posies, caminhos e processos tambm

contam em pequenas empresas, e so, portanto, discutidos ao final dos Captulos 4-6. 0

objetivo das estratgias de inovao em pequenas empresas o mesmo que nas grandes: criar

uma vantagem de inovao espe cfica da empresa. Mas o equilbrio de va ntagens e desvanta

gens muito diferente. As pequenas empresas, em geral, possuem vantagens organizacionais

de com unicao facilitada, decises rp idas e flexibilidade. Tambm possuem a desvantagem

de estreitamento ou su perficialidade em competncias tecnolgicas, uma grande dependncia

de fornecedores e consum idores para a inovao e da experincia e q ualificao de seus ge

rentes seniores para compor suas estratgias e qualificaes. Como em empresas grandes, as

pequ enas empresas variam m uito em suas trajet rias tecnolgicas e estratgias de inovao.

Infelizmente, a ateno da pe squisa tem se concen trado na m inoria de pe quenas empresas

que surgem de oportunidades em alta tecnologia e, s vezes se tornam m uito grandes. Sabe

mos pouco sobre as estratgias de inovao das demais, exceto que quase todas esto tentan

do, atualmente, lidar com TI.

A inovao desempenha um papel importante e duplo, tanto quanto uma fonte de conside

rvel incerteza e mudana de cenno, como uma expressiva fonte competitiva dentro da em

presa. Neste captulo, desenvolvemos o que acreditamo s ser o modelo mais eficaz para definir

e implantar uma estratgia de inovao em presarial.

Iniciam os resum indo o bem-conhecido debate, em estratgia empresarial, entre as abor

dagens racionalista e incrementai para as caractersticas da inovao tecnolgica; conclu

mos que a ltima abordagem mais til, dadas as inevitveis com plexidades e incertezas

do processo de inovao. Ento, descrevemos e avaliamos a estrutura pioneira de Michael

Porter, que re laciona a estratgia da inovao a toda a estratgia corporativa; conclumos que

sua maio r fora reside em unir a estratgia tecnolgica da empresa a seu mercado e sua

posio competitiva. Mas isso tanto subestima o poder da mudana tecnolgica de perturbar

mercados estabelecidos e condies competitivas, quanto supervaloriza a influncia que osgerentes realme nte tm sobre a escolha em presarial da estratgia tecnolgica. Por essa razo,

propomos que a estrutura mais til, at o presente, a desenvolvida por David Teece e Gary

Pisano. Ela atribui grande importncia s capacidades dinm icas das empresas, e aponta trs

elementos da estratgia de inovao corporativa: (1) posies nacionais e competitivas; (2)

caminhos tecnolgicos; (3) processosorganizacionais e gerenciais. Eles sero discutidos com

maior aprofundame nto nos trs captulos subseqentes.

.1 E s t r a t g i a s p a ra in o v a o : r a c i o n a l is t a s o u

i n c r e m e n t a l i s t a s ?

O longo debate entre estratgias racionais ou incrementais de grande importncia para

a mobilizao de tecnologia e para os objetivos da estratgia empresarial. Iniciamo s com a

reviso dos principais termos do debate e conclumos que a suposta clareza na distino

entre estratgias baseadas em escolha ou em im plantao se dissolve quando as empresas

tomam decises em cenrios competitivos complexos em que ocorrem mudanas rpidas.

Sob tais circunstncias, estratgias formais devem ser encaradas como participantes de um

processo mais amp lo de aprendizagem con tnua atravs de experincia prpria e alheia para

lidar com complexidade e mudana.


3/40

366 Parte IV Construindo Mecanismos Eficazes de Implementao

At aqui, vimos como uma organizao se identifica e se posiciona estrategicamente, e como

estabelece ligaes eficazes com o se u espao de me rcado e com outras organizaes. Agora

veremos em maior detalhe como ela se mobiliza e organiza os processos internos e externosque possibilitam que a inovao acontea,

O xito da movao depende no som ente de um claro direciona mento estratgico e

de um po sicionamento externo eficiente, com o tambm da capacidade de gerenciar projetos

a partir de uma idia ou oportunidade inicial, transformando-os em um produto ou serviode sucesso. Isso envolve uma seqncia de atividades de soluo de problemas e requer um

plano p ara tomada de decises sobre a continuida de o u no do projeto, alocao de recursos,

e assim po r diante. Isso, por sua vez, exige habilidade para gerenciar projetos, reun ir diferen

tes recursos funcionais, partilhar conhecimentos, lidar com avanos tcnicos e de mercado,

manejar o prprio processo de mudana e assegurar aquisio de conhecimento a partir da

experincia com o projeto. Cada vez mais, tais atividades acontecem de forma distribuda em

toda a extenso interna da organizao e em vrios tipos de redes formais (e s vezes infor

mais). O Cap tulo 9explora essas questes e identifica rotinas emergentes para essa gesto.

A im plementao tambm traz discusso a possibilidade de gesto da inovao dentro

do esquema organizacional existente, ou da necessidade de novos arranjos. Uma opo para

inova es mais radicais - onde ou as tecnologias, ou os mercados so desconhecidos - esta

belecer um empreendimento corporativo interno. A meta incentivar a atividade empresarial

e a experimentao, mas, ao mesmo tempo, atrair recursos da matriz. Assim, os referidosinvestimentos podem ser um meio de estimular competncias existentes para novos merca

dos ou de adquirir novas competncias, talvez em resposta inovao de ruptura que traz

mudana de paradigmas. O Captulo 10 discorre sobre esse assunto detalhadamente.

Ima tI r l e x c l u s iv o HASTA DE PROf -ORES!

3ATA: / /

C a p t u l o 9 )

Ao longo deste livro, ex aminamos o processo de inovao considerando suas fases em termos

cronolgicos, pa rtindo d a busca por sinais favorve is at a seleo de opes estratgicas para

sua execuo. Convm retomar o modelo de processo que desenvolvemos no Captulo 2 e,

em particular, obse rvar a o funil , que parte de um am plo conjunto de possibilidades e visar

a uma certeza cada vez maior, mas com um crescente comprometimento de recursos.

Nisso est im plcita a presena de rotinas que po ssibilitam a gesto de atividades por

meio dessas fases, por exemplo:

levantam ento e processamento de uma ampla gama de sinais de oportunidades em

termos de sua relevncia para a organizao;

seleo dos projetos que possuem um bom p lano estratgico;

monitora mento e gesto de projetos em seus vrios estgios de desenvolvimento; preparao de terreno para o lanamento eficaz, normalmente por meio do envo lvi

mento anterior de stakeholders,

o reviso e captura de aprendizagem a partir dos projetos concludos.

Em muitas empresas, essas atividades ocorrem em uma base ad hoc, e no de modo sis

temtico. Conforme assinalamos no Captulo 2, esse no um processo linear - h uma

considervel dose de superposies, retrocessos, falsos comeos, reciclagens. Portanto seu

manejo provavelmente no vai envolver procedimentos de operaes-padro ou regras de

procedimentos, o que no significa que o processo no seja gerencivel. H possvel criar um

ambiente estruturad o, em cujo m bito o processo pode ope rar como algo que se repete po-

de-se constru-lo em torno de rotinas comportamentais, a serem aprendidas e refinadas com

o tempo. Pesquisas confirmam que certo grau de estrutura e disciplina um componente

importante do sucesso.1Um tema-chave neste livro a necessidade de adap tar e configurar rotinas genricas

para lidar com determinadas circunstncias. Em p articular, as organizaes enfrentam o de

safio de que muitas atividades de inovao esto sendo cada vez mais distribudas alm dos

limites interno s da empresa. Trabalhar em vrios tipos de redes oferece um acesso estimulante

ao conhecimento e aos recursos, mas tambm apresenta algumas dificuldades em termos de

gesto distncia , onde as foras da estrutura e da a utoridade podem no se aplicar - e onde

questes bsicas como confiana, partilha de informao e resoluo de conflitos se tornam

importantes elementos no processo de inovao.


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FIGURA 9.1 Modelo do processo de inovao.

Aprender

TEMPO

De modo semelhante, surgem desafios quando a organizao tem que lidar com ati

vidades de movao que fogem ao padro normal estvel. Onde condies externas pro

duzem descontinuidades no ambiente de inovao - por exemplo, o surgimento de uma

tecnologia radicalmente nova ou de mercados totalmente novos - as velhas regras do jogo

no se aplicam mais. Nessas condies, as empresas necessitam u tilizar rotinas alternativas

que ajudem a lida r com altos nveis de incerteza e a gerenciar o processo de co-evoluo dasnovas regras do jogo.

Este captulo analisa mais detalhadamente o modo de as empresas lidarem com esses

elementos no processo de inovao, e relata algumas rotinas que parecem estar associadas

performa nce eficaz em cada um a das etapas. A gesto da inova o resume-se, essen

cialmente, construo e incorporao de tais rotinas empresa - mas tambm inclui

o seu aperfeioamento e substituio por novas rotinas mais apropriadas para lidar com

um ambiente em con tnua transformao . Em outras palavra s, trata-se de constru ir umacapacidade dinmica.

Muitas das rotinas descritas neste captulo envolvem o uso de diferentes ferramentas

de inovao - em essncia, informaes organizadas que auxiliam a anlise e a ao na

gesto do processo de inovao. No site do livro, h uma caixa de ferramentas para a ino

vao bastante abrangente, que as descreve com detalhes, forne cendo indicaes para maisinformaes sobre seu uso.

Captulo 9 Gerenciando os Processos Internos ] 369

F a c i l i t a n d o a b u s c a e f i c ie n t e

Buscar S e l e c i o n a r I m p l e m e n t a r

(Adquirir, Executar, Lanar, Sustentar)

TEMPO

FIGURA 9.2

O processo da movao tem incio com o levantamento de vrios indcios de oportunidades.

Esses podem versar sobre tecnologia, mercados, comportamento competitivo, mudanas na

poltica ou no ambiente regulador, novas tendncias sociais etc. - e podem vir de dentro ou

de fora da empresa. Como possvel organizar e gerenciar, em termos de adequao crono

lgica, um processo eficaz de busca e rastreamanto desses indcios? Q ue lies as empresas

tm aprendido sobre estratgias eficientes para melhorar o alcance e a qualidade dos sinais

sendo captados? E como se pode assegurar que o volume de toda essa informao no abafe

os sinais com todo o seu rudo?As organizaes captam sinais de possibilidades de inovao por meio da explorao

de um ambiente de seleo" particular - essencialmente, um espao de busca feito de co

nhecimento sobre tecnologias, mercados, competidores e outras fontes. Assim, precisamos

de rotinas eficazes que assegurem que o espao seja totalmente explorado - e ampliem suas

fronteiras para a criao de um novo espao. Em grandes empresas, recursos significativos

podem se r alocados para essa atividade, mas, para muitas outras, surgir a questo do desen

volvimento e estmulo a redes e conexes.H um conjunto de abordagens que podem ser usadas para explorar e estender esse

espao de busca, e veremos algumas d elas na prxima seo.


5/40

370 Parte IV Construindo Mecanismos Eficazes de Implementaro Captulo 9 Gerenciando os Processos Internos371

D e f i n in d o o s i im i te s d o e s p a o d e m e r c a d o

Em suma, trata-se de responder questo aparentemente simples: afinal, em que tipo de neg

cio estamos? Esse tipo de pergunta leva discusso sobre mercados atuais e potenciais e auxilia

a busca po r novas oportunidades. s vezes, a inovao po de tomar a forma de reposio - ofer

ta do mesmo produto ou se rvio bsico, mas abo rdado de novas formas, para diferentes mer

cados. Po r exemplo, a Amazon.com co nhecida com o um varejista online, mas est tentandoam pliar seus negcios, posicionando-se tambm como um criado r e fornecedor de software.

C o n h e c e n d o a d i n m i c a d o m e r c a d o

Diretamente relacionado ao referido acima est o conhecimento de onde podem surgir mer

cados potenciais como conseqncia de vrios tipos de mudana. Por exemplo, o telefone

celular passou de uma ferramenta de negcio especializada de alto preo para a insero no

espao do mercado geral, como resultado de uma mudana tanto tecnolgica quanto cultu

ral. De modo similar, alimentos com baixo colesterol e outros alimentos saudveis so cada

vez mais importantes para um grande segmento da populao em virtude de mudana de

atitudes sociais e educao. A co nstruo desse conhecime nto de alteraes sobre o espao de

mercado requer vrias formas de comunicao e interao, desde monitoramento at painise pesquisas com clie ntes .3,4

Esse tipo de conhecimento um insumo importante para planejar a inovao, tanto de

produtos, quanto de processos - por exemplo, a mudana para o uso difundido da tecnologia

sem fio um elemento desencadeador de inovao de processos em tomo da crescente capa

cidade e flexibilidade dentro da fbrica. Empresas como a Zara e a Benetton tm sofisticados

sistemas de TI instalados em cada uma de suas lojas, de tal sorte que conseguem rapidamente

identificar que artigos esto vendendo bem todos os dias - e produzir o necessrio para dar Q

conta dessa demanda. A mesma inform ao serve para o rientar seus negcios interno s e o

sistema de manu fatura.4.

M o n i t o r a n d o t e n d n c i a s t e c n o l g i ca s

t u

D e t e c t a n d o t e n d n c i a s

A dificuldade que surge na anlise do espao de mercado quando ele no existe ou muda

de direo de repente. Desenvolver antenas para detectar os primeiros sinais de novas ten

dncias importante, particularmente quando se trata de movao relacionada com o con

sumidor. Por exemplo, muitos avanos da indstria de telefonia celular ocorreram em conse

qncia dos diferentes usos que as crianas na escola faziam do telefone e das inovaes em

tecnologias de transmisso que do suporte a essas facilidades. Os exemplos incluem mensa

gem de texto, envio e recebimento de imagens e vdeos, e downloadsde toques de celular per

sonalizados. As pistas para o surgimento dessas trajetrias de inovao foram detectadas por

meio da observao do que as referidas crianas faziam ou desejavam. O Captulo 8 explora

alguns desses temas em maior detalhe.

: XU J

CLO .

U JQ

Relaciona-se com esse tema a identificao de no vas tendncias em tecnologia, em que as

trajetrias existentes podem estar sendo questionadas ou redirecionadas como resultado

de um novo conhecimento. Detectar isso requer busca e rastreamento ativo no contexto

de TI - por exe mplo, por m eio de monitoramento de redes e salas de bate-papo, de confe

rncias, seminrios e exposies, e da construo de estreitas parcerias de investigao com

laboratrios de pesquisa. Assim como acontece com a deteco de tendncias de mercado,

uma habilidade essencial aqui aperfeioar a viso perifrica - examinando no somente

s lugares onde se espera que ocorram os avanos, mas tambm explorando os locais onde

algo inesperado possa ocorrer.

I

Q U A D R O 9 . 1

. . .D A B O C A D A S C R I A N A S

A primeira m ensagem de texto enviada pelo protocolo SMS (Short Message

Service/Servio de Mensagens Curtas) foi enviada em 1992 como parte da fa-

se-padro 1 do GS M. Sua origem encontra-se nas mensagens de texto trocadas

entre os engenheiros que desen volviam os celulares e a infra-estrutura de rede.

O aumento do uso do SMS foi impulsionado principalmente por crianas, e

isso levou a inovaes no design do telefone celula r e ao de senvolvimento de

uma linguagem especial para o SM S, com seu lim ite de 160 caracteres por

mensagem. Em 1999, o mercado do SM S, apenas na Uni o Europia, alcan

ava a estimativa de 1 bilho de mensagens por ms, com um acelerado cres

cimento resultante de novos telefones, protocolos de aplicao distncia e

do surgimento dos sistemas 2.5 e 3G ... Estimativas de mercado calculam que

h cerca de 600 milhes de usurios de SM S no m undo. Atrs do SMS, est o

Sistema de Mensagens Mu ltimdia (Mu lti-Media Messaging System/MMS), que

oferece caractersticas adicionais como udio, imagem e mensagem de vdeo.

A estim ativa de mercado de 130 milhes de usurios, com prob abilidade de

acelerao de crescimento, devido ampla adoo da tecnologia 3G de alta

capacidade.De modo semelhante, o mercado para o toque personalizado para celu

lar tambm foi estimulado pelos jovens. O grupo Yankee avaliou que o merca

do global de toque de celular estivesse em tom o de 2,5 bilhes de dlares em

2004.

Fonte: Dados da Internet Market Research.


6/40


:

De forma consistente , a pesquisa demonstra que as empresas inovadora s mais beir,- -

sucedidas so as que, na busca de ligaes com possveis fornecedores de tecnologia ou

informao, adotam uma abordagem ativa, em oposio a uma postura paroquial.8 Fontes

possveis com as quais se podem estabelecer ligao incluem fornecedores, universidade

instituies de pesquisa/tecnologia, outros usurios e produtores, associaes de comr-

cio, corporaes internacionais (por exemplo, para padronizaes) etc. O fator principal

e subjacente a isso a mu ltiplica o de canais por onde a intelig ncia tecno lgica possa

fluir.7Co mo demonstra o Quadro 9.2, a Internet tornou-se um poderoso amplificador "

para o estabelecimento dessas conexes, e, para lidar com essa realidade, um nmero

cada vez maior de organizaes est desenvolvendo estratgias de busca e anlise quali

tativa dessa prospeco . A IBM , por exemplo, utiliza uma abordagem cham ada Webfoun-

tain para ajudar no monitoramento de desencadeadores potenciais de novas tendncias.

At mesmo a C IA faz uso de um grupo interno denominado In-Q-Tel, que atua como um

catalisador de empreendimentos para facilitar a deteco de tendncias em reas de

tecnologia-c have .10,11

Tambm h pesquisa indicando que estimular o desenvolvimento de um colgio in

visve l de contatos entre pesquisadores internos e externos organizao produz uma im- . v

portante fonte de idia s.12*14E m discusso recente sobre o tema comunidades de prtica",

salientou-se no somente o poder do trabalho em rede, formal ou informal, como fome de

conhecimento, mas tambm a importncia de reunir elementos que esto desconectados -

grande parte de co nhecim entos novos surge nessas interfaces.15Na Xerox , por exemplo, 23

mil representantes tcnicos do mundo inteiro esto ligados numa rede de comunidades de

prtica para com partilhar conhecimentos sobre problemas incom uns de m quina e mtodos

heur sticos para descobri-los e resolv-los.10

A deteco de tendncias uma abordagem que pode ser aplicada em muitas reas

para prospectar, ou focaliza r melhor, sinais de ateno/alerta em relao a inovaes. Uma . ..

experincia muito comum a noo de ponto de virada, associada a tendncias de longa

durao em que um movimento imperceptvel na opinio ou nos valores transforma as

regras do jogo em algo novo .16Por exemplo, o interesse pelo s valore s nutritivo s de muitos

tipos de/asJoodandou em voga durante um certo tempo, acompanhado da preocupa

o com a obesidade e outros problemas de sade. O que com eou como uma questo , \

de interesse para uma proporo relativamente pequena da populao, ganhou fora, e,

com o surgim ento de dados preocupante s sobre a obesidade nos E U A e em outros locais,

tornou-se uma preocupao central na entrada do sculo XX I. H ouve um efeito radical na

indstria, desencadeando uma onda de inovaes de produtos e processos para ajustar-

se ao sentimento popular. Tendncias similares, de longa durao, com potencial para

alcanar pontos de virada podem ser observadas nas discusses sobre fontes de energia

(preocupaes com a falta de petrleo) e aquecimento global (preocupao crescente com

as mudanas de clima).

Captulo 9 Gerenciando os Processos Internos

Q U A D R O 9 . 2

0 M O D E L O C O N E C T A R E D E S E N V O L V E R

A Procte r & Gam bler gasta 2 bilhes de dlares por ano e emprega sete mil pes

soas em pesquisa para dar supo rte ao negcio. M as, agora, estas esto adotando

a expresso, conectar e desenvolver, em vez de pesquisa e desenvolvimento,

estabelecendo para si mesmas a meta ambiciosa de captar grande parte do in-

sumo de idias fora dos muros da empresa. O desafio enorme; eles calculam,

por exemplo, que nas 150 reas de tecnologia central utilizadas, h mais de 1,5

milho de pesquisadores em ao fora dos limites da Procter & Gamble. Achar

a agulha certa em um palheiro global um desafio estratgico extremamente

importante.

Isso se obtm por meio de uma srie de vnculos, fazendo uso especfico de

fontes baseadas em Internet e em pregando pessoas cuja tarefa a de atuar como

gatekcepersna Internet. Tais pessoas utilizam ferramentas de visualizao e busca

sofisticadas, a fim de extrair" informaes sobre um variado conjunto de desen

volvimentos em tecnologias, mercados, comportamento competitivo, tendncias

polticas e sociais etc. - e transmiti-las aos demais membros da empresa para que

eles possam usar esses sinais para desencadear inovaes.

Complementam esse processo de busca outras modalidades de conexo - por

exemplo, um negcio com base na Internet (NineSigma.com) que possibilita

organizao-cliente obter idias de inova o, tecnologias, produtos e servios ex

ternos organizao de modo rpido e econmico, por meio de sua conexo com

os melhores fornecedores de soluo em todo o mundo. H tambm operaes

com outro endereo na rede - InnoCentive.com - que oferece um espao de m er

cado online onde organizaes que buscam resolver problemas renem cientistas

e engenheiros com so lues a apresentar.

Tudo isso serve para mostrar a significativa contribuio que as idias internas

podem oferecer. A com panhia tem um grande nmero de com unidades de prtica

que operam ativamente em torno de determinados grupos de produtos, tecnolo

gias, segmentos de mercados etc., e capaz de aumentar esse conhecimen to cada

vez mais pelo uso de redes internas (intranets). Uma recente inovao foi o pro

grama Encore, por m eio do qua l os inativos da empresa - e de ou tras companhias

tambm - podem ser mobilizados para atuar como fonte de conhecimento e de

senvolvimento de recursos em uma rede de informaes ampliada. A abordagem

implcita uma mudana de nfase, ou seja, sem deixar de lado a P& D interna,

complement-la com um am plo foco externo. Cada vez mais percebem sua tarefa

no s como de know how,mas tambm de know who.


7/40


P r e v i s o d e m e r c a d o

Existe um grande nm ero de tcnicas dispon veis para entender as dinmicas provveis dos

novos mercados, que vo desde a simples extrapolao de tendncias correntes a tcnicas

complexas para lidar com a mudana descontnua, tais como painis Delphi e cenrio de

escrita (explicados em maior detalhe no Captulo 7). Tal previso precisa ultrapassar infor

maes relacionadas com vendas e incluir outros aspectos que influenciaro o mercado potencial, como questes demogrficas, tecnolgicas, polticas e ambientais. Por exemplo, o

interesse atual pelos produtos verdes provavelm ente ir aumentar e ser moldado por vrios

desses fatores. Dessa informao, advm indcios valiosos sobre o tipo de desempenho que o

mercado espera de determinados produtores ou prestadores de servios - e da decorrem os

alvos para o processo de inovao.

Associada a esse fenmeno est a idia de identificao de mercados que ainda no exis

tem, mas que podem surgir como resultantes de tendncias atuais identificadas. Por exem

plo, os nmeros sobre os ndices crescentes de obesidade indicam um provvel aumento de

mercado para produtos tais como alimentos mais saudveis e servios que possibilitem estilos

de vida tambm mais saudveis. A m udana no perfil de idade, em m uitos pases europeus,

sugere um significativo aumento de servios relacionados com a terceira idade", no somen

te em termos de cuidados, mas tambm em termos de ofertas de estilo de vida, tais como

oportunidades de frias, esportes e lazer.

P r e v i s o d e t e c n o l o g i a

Em parte, as oportunidades aparecem por causa de continuados avanos no conhecimento

que tornam possvel novos produtos, servios e processos. Existem vrias tcnicas para a

investigao dos futuros tecnolgicos, desde a simples extrapolao de parmetros de desem

penho e ndices de desenvolvimento at tcnicas complexas, no-lineares. Algumas, como os

painis Delphi e cenrios, so semelhantes s de previso de mercado, enquanto outras esto

mais intimamente alinhadas a modelos de desenvolvimento tecnolgico. Uma importante

abordagem, aqui, a u tilizao de cu rvas S para testar e identifica r o ponto em que a traje

tria de uma nova tecnologia emergente substitui outra antes existente. Mas tambm preci

samos ter cuidado - como j vimos em nossa discusso sobre inovao descontnua, novasoportunidades tambm podem surgir a partir do uso diferenciado de tecnologias existentes,

configuradas de novas maneiras.

B u s c a i n t e g r a d a s o b r e o f u t u r o

Embora existam abordagens teis e comprovadas para a previso de tecnologias e ten

dncias de mercado, estas geralmente contm pressupostos superficiais sobre o c onte xto

mais amplo em que tais transformaes poderiam ocorrer. Um cam inho alterna tivo seria

adotar uma viso integrada de como seriam esses diferentes futuros e ento analisar os

Captulo 9 Gerenciando os Processos Internos 375

impulsos de inovao nesses espaos. caracterstico dessa abordagem o tipo de trabalho

que a Shell e outras companhias fazem com cenrios em que numerosas pessoas traba

lham em conjunto para traar quadros de futuros paralelos alternativos. So situaes

ricamente engendradas que descrevem tecnologias, mercados, polticas, valores sociais e

outros elementos na forma de uma histria por exemplo, uma recente publicao da

Shell estudou possveis cenrios para 2020 levando em considerao duas alternativas:

classe de negcios e prisma . A primeira oferece uma viso de liberdade conectada,em que as cidades e as regies se tornam cada vez mais poderosas custa de um governo

central, havendo tambm crescente mobilidade em uma elite global; a segunda descreve

um mundo diferente em que as pessoas cada vez mais olham para suas razes e se reo-

rientam em direo a valores como ponto de organizao de suas vidas. Nenhuma delas,

necessariamente, traz a resposta certa para o que ser o mundo na poca referida, mas

essas alternativas oferecem um espao laboriosamente descrito, dentro do qual se pode

explorar, simular e ainda buscar ameaas e oportunidades que poderiam afetar a empresa.

De modo especial, elas permitem organizao definir domnios particulares - espaos

dentro de um cenrio maior em que a organizao possa empregar com vantagem suas

competncias especficas e desenvolver um tipo de caa ao alvo na busca por gatilhosj _ 23,24de movaao.

Exerccios integrados sobre futuros similares no necessitam ser especficos para as or

ganizaes - na verdade, muito importante obter-se um panorama diversificado que colocadiferentes perspectivas em jogo e explora o espao de busca resultante sob ngulos diferentes.

uma abordagem cada vez mais utilizada em nve l setorial e nacional como nos vrios pro

gramas de previso em voga.25No Reino Un ido, por exemplo, o Departamento de Indstria

e Comrcio coordena tal atividade h mais de uma dcada, usando painis compostos por

uma ampla gama de interesses e especialidades. (Ver http://www.foresight.gov.uk/ para mais

detalhes sobre seus programas atuais).

A p r e n d e n d o c o m o s o u tr o s

Outro conjunto de abordagens lida com comparaes com concorrentes e outras organi

zaes. Tcnicas de busca desse tipo in cluem o exame de projetos de demonstrao de

melhor prtica e engenharia reversa. Esse tema discutido mais amplamente no Captulo 4. P or exemplo, grande parte do crescimento inicial de indstrias m anufatureiras

coreanas em reas como ferramentas de mquinas derivou da estratgia de copiar e de

senvolver - essencialmente, uma aprendizagem (quase sempre resultado de licenciamen

tos ou de terceirizao de servios) vinda de trabalhar com produtos estabelecidos e saber

como puderam ser adaptados ou desenvolvidos para o mercado local. Subseqentemente,

essa aprendizagem pde ser utilizada para desenvolver novas geraes de produtos ou26,27

servios.

Uma forte variante nesse tema o conceito de benchmarking26Nesse processo, as em

presas estabelecem comparaes estruturadas com outras para testar e identific ar novas for

mas de executar determinados processos, ou de exp lorar novos conceitos de servios ou pro-

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Documents

Tidd, Bessant, Pavitt, 2008